Il modello giapponese

Toyota Production System

Anni 40: la Toyota è un’entità produttiva assolutamente marginale

• 2685 vetture prodotte in 30 anni contro le 7000 prodotte in un solo giorno alla Ford;

• un dipendente assembla 2 veicoli all’anno.

Anni ’50: una svolta epocale

Anni ‘80

• 56 veicoli all’anno (Chrysler 16, Ford 129);• crescita della produttività: un lavoratore giapponese

lavora in media 500 ore in più all’anno rispetto a un europeo e 250 in più rispetto a un americano;

• quantità di scorte immagazzinate pari a 2 ore di lavoro contro le due settimane delle fabbriche americane;

• abbassamento dei tempi di sostituzione degli utensili: da alcuni giorni a pochi minuti;

• livello di personalizzazione del prodotto altissimo (32.000 modelli diversi).

Logica inversaIl cliente influenza le scelte del

mercato

produzione

consumo produzione

consumomass production

lean production

I principi fondamentali

1. Just in time

Perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti

e la domanda del mercato

ogni attività lavorativa deve essere alimentata con i componenti richiesti al tempo richiesto e nella quantità richiesta

2. Produzione snellaEliminazione delle risorse ridondanti:

officina minima o fabbrica a sei zero

zero stock (magazzinaggio)

zero tempo d’attesa per il cliente

zero tempi morti

zero difetti

zero cartacce(burocrazia)

zero conflitto

3. Principio del KaizenFilosofia del miglioramento continuo:

superamento dell’assolutismo scientista e del “one best way”.

TOTAL QUALITY

3. Kanban

Processo comunicativo da valle a monte:

dai terminali nei concessionari all’indietro lungo la catena produttiva attraverso la richiesta che ogni stazione di lavoro fa alla precedente circa l’uso dei materiali necessari (logica del

cliente interno).

3. Autonomazioneautomazione + autonomia:

possibilità di intervenire immediatamente nel caso si producano difetti del prodotto e autocorreggendo l’errore

in tempo reale

Gli operai possono fermare la catena di montaggio

4. Coinvolgimento dei fornitori

Selezione dei fornitori in base alla capacità di collaborare con l’impresa madre nei piani di lungo

periodo

Prerequisiti “ambientali”• consenso sociale confuciano;• struttura del salario differenziata;• impiego a vita;• assunzione dei figli;• prestazioni assistenziali e sociali;• sconfitta del sindacato nel 1950 e

sindacati aziendali.

Il modello giapponese è esportabile in Europa?

Melfi – Stabilimento Fiat Sata

produzione

fordismofabbrica ad

alta automazione

fabbrica integrataMELFI

modello giapponese

tecnologia

grassa

snella

bassa alta

Un problema aperto

Cooperazione o conflitto ?

Effetti ambivalenti sul lavoro

• opportunità maggiori di un lavoro piu’ interessante e soddisfacente

• introduzione di lavoro in squadra che però interseca le gerarchie tradizionali

• aumenta il controllo del lavoro: non è più possibile ricavare zone d’ombra;

• aumenta la dimensione della responsabilità;• si intensifica il lavoro.

L’evoluzione alla Fiat

• Il ‘tubo di cristallo’

• fabbrica ripensata dopo la tentazione della robotica ma comunque con tecnologie ‘grasse’

• riorganizzazione dei nuovi stabilimenti (Melfi)

La Fiat

• l’organizzazione non diventa piatta:persistenza di maggiori livelli gerarchici

• maggiore controllo sui gruppi di lavoro (Ute)

• coinvolgimento dei dipendenti più ridotto

La Fiat

• mette in opera un adattamento del paradigma giapponese

• che punta ad ottimizzare la produzione favorendo una maggiore cooperazione

• ma il conflitto non viene esorcizzato perché le condizioni di lavoro restano precarie

La Fiat di Marchionne

• ulteriore passaggio : fabbrica globale sostenuta da finanza globale (acquisizione Chrysler)

• modello produttivo ancora più ‘asciutto’: meno pause più turni necessità di abbattere radicalmente il conflitto

• miglioramenti ergonomici ma anche ritmi più intensi

La nuova organizzazione

• Prende forma a Pomigliano e Mirafiori

• in modo travagliato perché cresce il conflitto con la Fiom che giudica negativamente la maggiore flessibilità organizzativa richiesta dall’azienda

Situazione non risolta

• i referendum fatti negli stabilimenti danno ragione di misura alla linea aziendale

• il nodo Fiom non viene ridimensionato ( esclusi i delegati Fiom dalle prerogative sindacali ma poi riammessi)

• la caduta del mercato dell’auto rende precaria l’esistenza delle fabbriche italiane

Situazione non risolta

• gli investimenti promessi (Suv a Torino?) tardano a materializzarsi

• lo scambio tra investimenti innovazione organizzativa e mantenimento del posto viene praticato ancora ma con interrogativi maggiori e benefici limitati per i lavoratori