Gli asset in cui un manager si muove, con cui esso si esprime professionalmente, si spende quotidianamente, con cui affronta sfide ed effettua scelte, talvolta impopolari, risiedono in buona parte in quel “pensiero” che è la somma di esperienze, sensibilità, orientamento.

In un’unica parola la “visione manageriale”, che nei fatti si esprime in azioni quotidiane sempre riferite ad una “mission” ed ad una linea strategica conseguente più ampia e globale, prende spunto dall’essenza del manager, dalla sua personale interpretazione degli aspetti influenti nella conduzione, all’interno di un contesto Aziendale.

L’obiettivo delle prossime slides è proprio quello di mettere a fuoco i diversi aspetti di questo “pensiero”, senza intendersi come VERITA’ assoluta, ma soltanto come personale pensiero di personale pensiero di ….

Piero RossittiPiero Rossitti

Una grande scuola di sales & marketing management come Procter & Gamble, è stata una opportunità che raccolta da giovanissimo, ha generato quell’imprinting che ancora oggi si manifesta in quei Fondamentali da cui ne derivano spesso le scelte.

Sono i “primi momenti” quelli più formativi che ancora oggi, dopo 31 anni, sono presenti ed attivi nelle decisioni e nelle azioni quotidiane. L’orientamento al risultato, il metodo fondato sulla analisi dei “fatti”, il rispetto delle regole di base, non smettono di essere gli elementi vitali e che hanno sempre caratterizzato il mio “stile di conduzione”.

Con il tempo e le diverse esperienze, i valori e le competenze sono cresciuti, dando forma ad una “seniority” che basa sui principi essenziali di conduzione, ma potendo contare su un know how diversificato e trasversale.

Al termine “risultato” si possono associare diversi scenari. Per esempio la vendita di un nuovo prodotto non si esaurisce quando lo stesso viene collocato sul mercato; il risultatorisultato può dirsi raggiunto soltanto nel momento in cui esso verrà scelto verrà scelto dal consumatore finaledal consumatore finale.

in questo senso, guardare al risultato, per me significa fare a fare a ritroso ritroso tutti i passaggi utili al raggiungimento di questo obiettivo. Nella “costruzione” di un prodotto, ma anche di una qualunque azione di marketing o trade marketing da intraprendere, mi chiedo sempre “perché, dove, come, quando”un consumatore dovrebbe scegliere un prodotto invece che un altro.

La sensibilità circa le opportunità di mercato, è certamente una leva decisiva, ma non esaustiva. Non sempre ciò che pensiamo possa funzionare, poi davvero funziona! Il metodo di analisi sulle possibilità di successo, devono giocare un ruolo importante, così come le capacità aziendali e la coerenza con la mission.

Se tutto quadra, allora, con metodo (ma anche con tempi rapidi), la progettazione, la stesura del piano di lancio e/o di rilancio, potranno tendere ad un risultato di successorisultato di successo.

Ma un “risultato” è sempre il frutto di un lavoro di team, prima quasi sempre da dover condividere con i propri collaboratori all’interno dell’azienda, poi con organismi esterni (venditori-trade).

Il team è certamente fondamentale affinchè un progetto abbia Il team è certamente fondamentale affinchè un progetto abbia successosuccesso.

Una massima a cui sono particolarmente attaccato è: “La forza e nell’anima, il successo nel team”…

Essa rappresenta pienamente lo scenario più favorevole per ottenere buoni risultati. Tutti dichiarano di comprendere la bontà di questo asset, ma non tutti poi hanno le capacità e competenze, per applicare costantemente questa massima. Eppure, in un clima di collaborazione, di trasparenza, in un clima di collaborazione, di trasparenza, di lealtà, si possono ottenere risultati incredibilidi lealtà, si possono ottenere risultati incredibili.

Saper ascoltare anche le persone che a volte superficialmente definiamo “operative”, coinvolgerli nei limiti delle loro mansioni facendoli sentire parte integrante di un sistema complesso, è alla base di una coscienza aziendale, che fa sviluppare quel senso di appartenenza che permette di senso di appartenenza che permette di eccellere. eccellere.

Alla base però dev’esserci una capacità di gestione che prima di tutto fondi sull’autorevolezza, scartando di principio l’autorità. Un team guidato sulle basi di quanto espresso prima, è destinato ad avere successo.

Nelle esperienze maturate, come la conduzione di reti di vendita (dirette e indirette) a vari livelli (capo area, capo divisione, direttore vendite), i diversi anni come responsabile GDO, la responsabilità del trade marketing , ho acquisito sensibilità strategiche sempre correlate a competenze operative specifiche.

Queste competenze, associate sempre ai valori fondamentali ed al senso di team building , permettono oggi di poter gestire incarichi (e con essi altre figure professionali nel middle management ), con autorevolezzaautorevolezza, rilasciando verso i collaboratori, input e indicazioni “formative”, accrescendo così costantemente il loro standing ed ampliando le loro competenze.

Questo stile di conduzione, mi ha permesso sempre di generare “valore” , che si trasferisce immediatamente nei prodotti, nei progetti, nei risultati.

La formazione “on the job” formazione “on the job” (anch’esso uno dei fondamentali di P & G), rappresenta il più valido strumento di cui disporre.

Si può essere degli ottimi musicisti, ma non essere in grado di insegnare neanche le più basilari nozioni di solfeggio. La capacità di trasferire, di trasmettere, di comunicare, con competenza, genera un circuito virtuoso positivo, che sappia prescindere da un titolo che s’imposti sull’autorità del ruolo, e che sappia invece puntare sull’autorevolezza e sull’autorevolezza e sulla condivisone dell’ideasulla condivisone dell’idea.

Chiaramente devono essere chiari ambiti, mandati, competenze. Così come chiare devono essere le regole che, se trasgredite, non possono e non debbono passare inosservate, diventando invece esempi da non replicare.

Per me la regola è garanzia regola è garanzia ! Se vale, ora come allora, che “la regola gestisce il convento”, penso fermamente che un’Azienda è cosa assai più complessa di un convento.

Ma solo per fare un esempio,nei tempi di oggi, non è semplice scrivere regole “stringenti” in ambito commerciale; si redigevano i “canvass” quando il dettaglio tradizionale era pressoché uniforme.

Oggi formati distributivi, aggregazioni mutevoli, pongono forte il dissidio fra regole ed ambiti applicativi.

Per questo bisogna far crescere la responsabilità periferica bisogna far crescere la responsabilità periferica che necessita di poter dare risposte taylorate, nel rispetto magari di una “regola”più ampia da saper gestire (ad esempio: non puoi scendere al di sotto di un determinato “net net”).

Formare la propria organizzazione e i propri manager, costruire strumenti semplici di gestione operativa, sono le vie da seguire, alfine di evitare scollamento fra “risultati di vendita” e “risultati economici”.

Una recente esperienza : formazione veloce durante un meeting, rilascio di un foglio di calcolo (costruito “in casa”) per permettere di fare una valutazione economica “immediata”, stanno producendo risultati di coinvolgimento e di business elevati. (vedi avanti)

Un aspetto fondamentale, soprattutto per chi si insedia ex novo in una realtà aziendale nuova, è aver chiara quale è, o vuol essere nel futuro , quella realtà.

Tentare di importare tout court un modello esterno, non è mai consigliabile. Vale sempre la pena di prendersi il tempo necessario, analizzare la storia ed il mercato di riferimento, ed altri aspetti interni ed esterni, prima di “agire per induzione”.

Una volta però individuata la strada e condiviso a grandi linee le tappe di percorso, stilare un piano industriale quanto più attendibile, con tutte le opportune valutazione di rischi ed investimenti, diventa elemento basilare per procedere in coerenza agli obiettivi ed in armonia di una mission mission eventualmente rinnovata.

Per questioni di riservatezza, non posso riportare esempi specifici sull’argomento: solo a titolo esemplificativo, delle tracce utili nelle tavole seguenti.

Per motivi di riservatezza , non mi è possibile rendere sensibile il contenuto del progetto.Posso con chiarezza dire che si tratta di una vera inversione di marcia, con una marcata distinzione fra canali di vendita diversi, con un forte piano di re styling e di new business, rafforzando la visibilità ed il valore di marca, nel pieno rispetto della nuova mission aziendale.

Il progetto, promosso ed approvato dalla Proprietà, da me redatto negli aspetti specifici, è stato sviluppato dalla Carrè Noir, che ha accolto il progetto con grande impegno ed interesse. Un percorso iniziato solo dopo pochi mesi dall’entrata in azienda, dove, con coerenza, si è dato seguito, in itinere con una serie di azioni propedeutiche, sino ad arrivare al vero D-Day.

Alle “4p4p” , elementi del marketing mix da sempre, ma oggi ancor di più devono associarsene altre due : “ppotere” e “ppubbliche relazioni”, che possono fare la differenza.

Aver costruito nel trascorso professionale buone relazioni, basate principalmente sulla stima e sul rispetto professionale ed umano, con molti operatori (Buyers,Direttori acquisti, Titolari) , rappresenta di per se una leva di marketing, permettendo una via di dialogo basata su una reciprocità di conoscenza .

Il “potere” inteso come peso contrattuale, ha indubbiamente il suo valore, ma in assenza o scarsa presenza di un “peso negoziale” elevato, certamente viene in aiuto una credibilità fatta di storia, dell’azienda e dell’Uomo che la rappresenta. A volte l’Uomo arriva dove non arriva il “potere” dell’azienda, ma quasi mai avviene che il potere dell’azienda, riesca a sopperire alla mediocrità dell’Uomo!

Per la trasversalità di luoghi in cui ho operato (Sud, Centro e Nord Italia), sono molti i decision maker che conosco personalmete, o a cui posso arrivare. Questo può rappresentare anche una garanzia di affidabilità.

Nei tempi passati, le architetture manageriali, gli organigrammi e funzionigrammi, stabilivano quasi a priori le “persone” preposte al pensiero strategico (medio e lungo termine), definendo gli altri gli “operativi”, orientati allo sviluppo del “day by day”.

La velocità con cui i mercati si trasformano, la necessità di snellire i livelli gerarchici, la richiesta di dover avere nell’azione definita tattica, un allineamento strategico, pongono nuove necessità : poter contare su una gestione che, orientandosi sempre verso la visione strategicavisione strategica, sappia operare concretamente nel quotidianoconcretamente nel quotidiano.

In questo senso 2 massime apparentemente contrapposte fra loro, sono invece la quint’essenza di questo “modello di management”:

1. “La nascita di un nuovo mondo avverrà per mano di uomini coraggiosi, appassionati e visionari”

(Simon Bolivar)

2. “Il valore di un’idea consiste nel metterla in pratica” (Thomas Edison).

Questo è un mio credo forte e radicato. Così penso, così opero.

Si parla sempre più spesso su temi etici, come componente integrata in un sistema d’impresa. Ma non sempre in chiave pratica, si sviluppa questo tema o gli si da il risalto che merita.

Risalto non come elemento ostentativo, ma come componente tangibile sia all’interno del sistema Impresa, che sul mercato.

Quasi tutte le Aziende scrivono una “Dichiarazione d’Intenti”, verso colleghi, verso clienti, verso la società, ma siamo certi che poi operativamente ciò viene perseguito?

La valutazione del personale sa tenere in seria considerazione, oltre agli indiscutibili risultati quantitativi, anche i mezzi e i modi con cui essi vengono perseguiti?

La costruzione di un Valore d’impresaValore d’impresa, anche sotto il profilo (apparentemente) intangibile, passa per i Valori umani profondiValori umani profondi.

Affinchè essi si trasmettano, serve che questi valori siano presenti, vivi nella Direzione, propagati costantemente. L’importante non pensare che profondere valori, sia buonismo allo stato puro. Ma lealtà, onesta, schiettezza, umiltà quando serve, sono Valori che generano ValoreValori che generano Valore.

Innovazione e cambiamento non devono essere a tutti i costi un binomio indissolubile.Saper guardare con “occhi nuovi” le cose (persone, prodotti,mercato) che ci

circondano, è già di per se un’attitudine che permette d’innovare senza “cambiare a tutti i costi”.

“Cambiare tutto per non cambiare nulla” a volte è molto più che un passaggio letterario.

Far diventare pratica quotidiana questa attitudine, farla divenire un “approccio” costante ai temi da sviluppare, equivale a trovare spesso soluzioni a basso costo, ma di grande impatto.

Così tutti dovremmo imparare ad essere criticamente costruttivi anche verso le cose che magari abbiamo personalmente, in altro tempo o situazione, progettato e messo a punto.

L’eccellenza passa per il dire che “migliorare non conosce limite”.Saper mettere in discussione anche il proprio stesso progetto, tendendo al

miglioramento ed alla ricerca dell’eccellenza superiore, è la misura più tangibile della propensione al cambiamentopropensione al cambiamento, atteggiamento mentale che in tempi di grande mutazione di stili di vita e di consumo, non può e non deve mancare in ciascun uomo che ha responsabilità di conduzione.

Il “valore” Il “valore” attribuibile ad un attribuibile ad un prodotto prodotto /azione/impresa, /azione/impresa, è funzione di è funzione di molti aspetti e molti aspetti e non solo dei costi non solo dei costi diretti ed diretti ed indiretto per indiretto per realizzarlo. Il realizzarlo. Il valore di marca, valore di marca, gli aspetti di gli aspetti di gestione, la gestione, la credibilità sul credibilità sul mercato mercato dell’azienda e di dell’azienda e di chi ne fa parte, chi ne fa parte, costituiscono costituiscono “milestones” che “milestones” che gravitano intorno gravitano intorno al concetto di al concetto di Valore.Valore.

VALOREVALOREVALOREVALORE