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Ponencia:“Impacto de la capacitación e involucramiento de los empleados en relación a la
calidad, sobre los resultados de la calidad en la pequeñas empresasmanufactureras de Aguascalientes”.
C. a Dr. Carmen Estela Carlos OrnelasDr. Guillermo Ramírez Valdez #129.Fracc. El dorado. Ags., Ags. C.P. 20210Tel. 01 (449) 9 13 64 69email: [email protected]
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Mesa: Problemas Humanos de la Calidad
Ponencia:“Impacto de la capacitación e involucramiento de los empleados en relación a la
calidad, sobre los resultados de la calidad en la pequeñas empresasmanufactureras de Aguascalientes”.
C. a Dr. Carmen Estela Carlos OrnelasInstituto Tecnológico de [email protected]
ABSTRACTSe presenta un estudio de corte transversal y cuantitativo en el que se hipotetizó
el impacto de la capacitación e involucramiento de los empleados sobre los resultadosde la calidad de las empresas manufactureras pequeñas del Estado de Aguascalientes,mediado por la orientación que éstas tienen hacia los clientes. Se consideraron tresdimensiones de los resultados de la calidad: el desperdicio de materiales, el reproceso deproductos y la calidad del producto principal de la empresa. La perspectiva del estudiofue organizacional. La unidad de análisis fueron los gerentes, en cuanto a suspercepciones sobre sus empresas. El instrumento utilizado fue el cuestionario, el cual seaplicó a una muestra de pequeñas empresas manufactureras seleccionada porconveniencia.
Los resultados dieron soporte a la hipótesis sobre la mediación de la orientaciónal cliente entre la capacitación e involucramiento de los empleados y los resultados de lacalidad, aunque solamente en cuanto a la calidad del producto. Confirmaron, por lotanto, confirman la importancia del papel de los empleados en la administración decalidad de las empresas. También proporcionaron evidencia de que las prácticas deadministración de la calidad se mueven juntas. Los resultados sugieren que las empresasdeben invertir en capacitación y programas de involucramiento para favorecer la calidaddel producto.
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El desperdicio de materiales y el reproceso de productos no fueron explicadaspor la capacitación ni por el involucramiento de los empleados ni por la orientación alcliente. Queda para futuras investigaciones la identificación de las variables que losexplican.
INTRODUCCIÓN
La administración de la calidad está basada en los principios de trabajo en
equipo, enfoque al cliente y mejora continua, que se implementan en las organizaciones
por medio de prácticas de administración de la calidad. Las empresas que la adoptan,
esperan verlo reflejado en un mejor ambiente de trabajo, una mejor posición
competitiva en los mercados, la superación y no sólo la cobertura de los requerimientos
de los clientes y, como última consecuencia, la mejora de los resultados financieros.
Durante las últimas décadas la práctica de la administración de la calidad, ha
aumentado en las organizaciones de todos los sectores de la economía. Prácticas como
el involucramiento de trabajadores, la capacitación de los empleados en la calidad y
enfoque al cliente, entre otros, han sido incluidas en las estructuras de prácticas de
administración de la calidad que se han implementado en las organizaciones. Mientras
que en algunas organizaciones han puesto más énfasis en las prácticas más técnicas
(como la disponibilidad y uso de la información de la calidad, el diseño de procesos y
productos, la administración de los procesos, etc.), en otras han enfatizado más las
prácticas relacionadas con aspectos comportamentales.
Unas y otras han sido objeto de estudio en trabajos como los de Collier (2000),
Curkovic, Calantone, Melnyk y Handfield (2000), Rahman (2001) y Nabitz, Severens,
Van der Brink, y Jansen (2000). Estos, han tomado como referencia a los modelos de
los Premios de Calidad como el Baldrige de E.E.U.U., el del Premio de la Excelencia
Australiana de Negocios y el del Premio de Excelencia de Negocios de la Fundación
Europea de la Administración de la Calidad, entre otros.
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Otros investigadores, como Saraph, Benson, & Schroeder (1989), Flynn,
Schroeder, & Sakakibara (1994) y Ahire, Golhar & Waller (1996), han usado
estructuras de prácticas de administración de la calidad que ellos desarrollaron y
probaron empíricamente a partir de síntesis de las prescripciones de los expertos en la
calidad (Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, Mondon, Feigenbaum, etc.), y de consensos
entre consultores, académicos, directivos de empresas e investigadores.
Las empresas del tamaño pequeño han sido generalmente excluidas de los
estudios sobre la administración de la calidad dirigidos a las empresas de los países
desarrollados, por la escasa sofisticación de sus prácticas de calidad y la alta
variabilidad de las mismas de una empresa a otra (Saraph et al., 1989). En el contexto
de países en vías de desarrollo se han efectuado algunas investigaciones sobre las
prácticas de administración de la calidad como las de Rao, Solís y Raghunathan (1999)
y Pérez Veyna (2001) que se dirigieron a empresas ubicadas en el contexto nacional.
Por otro lado los estudios identificados en el ámbito mundial, se han venido
dirigiendo predominantemente a organizaciones que se declaran practicantes de la
administración de la calidad total, que cuentan con certificaciones de sistemas de
calidad o que tienen clientes que les exigen la implementación de sistemas de
administración de la calidad. Sin embargo, algunos han incluido organizaciones que no
han implementado formalmente programas de calidad y, a pesar de ello, realizan
prácticas de administración de la calidad (Yusof y Aspinwall, 2000, Van der Wiele y
Brown, 1998). Estas empresas, generalmente grandes, se ubican en entornos altamente
competitivos en los que la administración de la calidad a pasado de ser una ventaja
competitiva a una práctica sanitaria, es decir, una condición indispensable para
permanecer en la competencia por los mercados (Kaplan y Norton, 1997).
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En Mexico coexisten grandes empresas transnacionales que han implementado
diversas estrategias para hacer frente a la crisis y condiciones de los mercados
impuestas por la globalización de la economía con otras, principalmente medianas y
pequeñas, que no han llegado a plantearse su modificación. Un estudio efectuado en
empresas mexicanas grandes ubicadas en el Estado de Aguascalientes, reveló que las
estrategias que aquéllas han implementado han sido cuando menos dos diferentes. Una
de reducción de costos, sin involucramiento del personal en forma consciente con los
objetivos de la empresa y otra, más cercana a los principios de la Calidad Total1 (De la
Garza, citado por Gutiérrez, Hernández y Alemán, 1999), aunque con una delegación de
decisiones hacia los obreros muy limitada a sus puestos de trabajo (Gutiérrez et al.,
1999) y, en ambos casos, con salarios bajos. Las empresas estudiadas redujeron costos,
mejoraron su calidad y aumentaron su rentabilidad mediante estrategias
organizacionales adaptadas o creadas, las cuales, aunque diferentes y distintas también
en sus alcances y formas de implementación, reestructuraron la organización del trabajo
configurando esquemas productivos novedosos (Gutiérrez et al., 1999).
No obstante que algunas empresas planearon una estrategia integral que
contempló la idea de un nuevo trabajador calificado, involucrado y participativo y que
la capacitación requerida fue recibida, se dio resistencia de los gerentes y los mandos
medios ceder a estatus y autoridad a los obreros y situarse al mismo nivel de ellos en la
toma de decisiones. Además, en otros casos el insuficiente compromiso de la gerencia
con la estrategia propició que muchos cambios quedaran incompletos y otros no
llegaran a implementarse (Gutiérrez et al., 1999). Aunque hay una tendencia de la
gerencia a culpar a los sindicatos de los problemas que se presentan, se encontró que
1 El estudio fue efectuado bajo la coordinación de Posgrado en Estudios Sociales de la UAM-I en México, en Tijuana, Mérida,Cuernavaca, Distrito Federal, el puerto de Veracruz, y Aguascalientes en empresas identificadas como competitivas que habíanrealizado cambios en su organización del trabajo y/o relaciones laborales, (De la Garza, citado por Gutiérrez, 1996).
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éstos participan y colaboran en la instrumentación de las estrategias por temor a generar
conflictos que propicien el traslado de las empresas a otros lugares.
Los autores encontraron la coexistencia de adaptaciones parciales de nuevas
formas de organización con esquemas tayloristas. Las gerencia no reemplaza la
formalidad y el control del proceso de trabajo jerárquico y vertical con el
involucramiento de los empleados, sino que sólo les otorga de manera limitada y
controlada algunas libertades en las formas de hacer el trabajo y promueve
acercamientos eventuales de la gerencia con los empleados.
Las estrategias realizaron ajustes en aspectos claves que favorecieron la
reducción de costos y la intensificación del trabajo, explotando, al decir de los
investigadores las capacidades, habilidades y el “saber hacer” de una fuerza de trabajo
sin experiencia en ofrecer resistencia a las iniciativas gerenciales (Gutiérrez et al.,
1999)..
Los resultados del estudio mostraron que algunas empresas se habían
transformado en el aspecto tecnológico pero no en la organización del trabajo, o a la
inversa, mientras que otras empresas sobre todo medianas y pequeñas, ni siquiera han
llegado a plantearse su modificación (De la Garza, citado por Gutiérrez et al., 1999).
En el ámbito de las empresas pequeñas aguascalentenses unas, de capital
nacional, se están incorporando a menudo en forma asistemática y emergente prácticas
organizacionales con las que intentan dar respuesta a las exigencias de los mercados
cada vez más competidos. Otras, son empresas que si bien tienen plantas productivas
pequeñas y números de empleados similares a las primeras, muestra en sus formas de
operación solamente la punta de un iceberg que descansa sobre la tecnología, el capital
y el aprendizaje organizacional propias de los corporativos de que forman parte. Tal es
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el caso de las empresas que son satélites de la ensambladora automotriz que opera en el
Estado.
La existencia de esas asimetrías sugiere varias interrogantes. Si en las empresas
grandes, el involucramiento de los empleados en la calidad está siendo también escaso,
es decir, ¿qué tanto se está dando en las empresas pequeñas?; ¿guarda el nivel de
involucramiento relación con la capacitación que reciben los empleados?, ¿están
influyendo la capacitación y el involucramiento sobre la orientación global de la
empresa hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes?; y, finalmente ¿cuáles
son los resultados de la calidad que están recibiendo el impacto de la capacitación de los
empleados para la calidad, el involucramiento de los empleados en la calidad y la
orientación al cliente de la actividad de la empresa?
No se han identificado investigaciones que den cuenta de la extensión en que las
empresas manufactureras del Estado de Aguascalientes están realizando esas prácticas
de administración de la calidad, ni de su impacto sobre otras variables organizacionales.
Este estudio se dirigió a la medición de la intensidad con la que las pequeñas
empresas manufactureras realizan tres prácticas de administración de la calidad
mencionadas, así como de los vínculos de esas prácticas entre sí y de una de ellas, la
orientación al cliente, con respecto a los resultados de la calidad.
La población estudiada fue el subsector, el industrial manufacturero por destacar
en el Estado de Aguascalientes, al igual que en la economía nacional, por su
contribución al Producto Interno Bruto estatal y la generación de empleos, además de
ser subsector en el enfoque de la calidad tuvo sus primeros desarrollos tanto en el
ámbito mundial como en el nacional y local.
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La investigación, contribuye al llenado de una brecha de conocimiento de la
operación de las empresas pequeñas, proveyendo conocimiento útil para fundamentar la
toma de decisiones de dueños y directivos de empresas, así como de funcionarios
públicos, investigadores y académicos interesados en su desarrollo y supervivencia.
PERSPECTIVA TEÓRICA.
El estado de la teoría de la administración de la calidad, se encuentra en una fase
de desarrollo y prueba empírica de constructos y en los primeros avances de la
formulación de hipótesis sobre las relaciones entre ellos. La perspectiva teórica de este
estudio está basada en constructos de las tres prácticas de administración de la calidad
que se estudian (capacitación de empleados, involucramiento de empleados y
orientación al cliente) probados empíricamente en investigaciones previas sobre el tema
y en las dimensiones de los resultados de la calidad que se vinculan tales prácticas.
Asimismo, parte de las relaciones preceptivas de los expertos en el tema (y modelos
teóricos como los de los Premisos de Calidad), de que la sinergia que resulta de la
capacitación y el involucramiento de los empleados, influencia positivamente los
resultados de la calidad, mediante la impacto que ejerce sobre la práctica organizacional
de orientación al cliente
Los constructos resultaron de un meticuloso análisis conceptual de la literatura y
de la caracterización de las empresas de la población objetivo. Fueron principalmente
las aportaciones de Rao et al. (1999), por su adaptación al tamaño de las empresas y
contexto en que se aplica en este estudio, las que dieron fundamento a este estudio. Los
constructos mencionados, forman parte de un modelo que incluye once factores de la
administración de la calidad, de los cuales nueve son prácticas de administración de la
calidad y dos son resultados de las mismas. Las prácticas de administración de la
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calidad del modelo de Rao et al. (1999) que fueron adoptadas para este estudio fueron la
capacitación de empleados, el involucramiento y la orientación al cliente.
Las prácticas de administración de la calidad y se conceptualizan como
mecanismos y procedimientos técnicos y administrativos para guiar y coordinar las
acciones de la gente, las máquinas y la información para satisfacer, y aún exceder, las
necesidades de los clientes mediante el mejoramiento de la calidad y el bajo costo de los
productos. Dichas prácticas resultan de iniciativas fundadas en la experiencia, o en
habilidades profesionales de directivos y empleados, o bien de programas o fragmentos
de programas de administración de la calidad.
Capacitación de empleados.
Las compañías necesitan ver los costos de capacitación como una inversión en
lugar de cómo un costo (Ahire et al., 1996).La capacitación intensiva y continua es un
componente esencial de la administración de la calidad ya que los recursos humanos son
unos de los factores más importantes que contribuyen su éxito a largo plazo (Rao,
1999). El mantenimiento de altos niveles de calidad depende del mejor uso de los
talentos y habilidades de la fuerza de trabajo de una compañía entera (Chopin, 1991;
Gibson, 1990; Gilbert, 1990; Gryna, 1991; Harber et al., 1991; Steeples, 1992 y
Stratton, 1991, citados por Rao et al, 1999). Numerosos estudios de casos han
documentado los vínculos entre capacitación y productividad, calidad del producto,
calidad de procesos y costos, además de que ha llegado a ser un requerimiento para
lograr el status de manufactura de clase mundial (Rao et al, 1999).
El éxito de la producción japonesa es atribuido a la campaña nacional de
capacitación de cada empleado en los conceptos básicos de mejora de la calidad
(Ebrahimpour, 1985; Juran, 1978; Juran, 1981a; Lee & Ebrahimpour, 1985; Modarres,
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B. & Ansari, 1919; citados por Ahire et al., 1996). El premio Baldrige también evalúa
los efectos en de la capacitación de la fuerza de trabajo (NIST, 1993, citado por Ahire et
al., 1996).
El facultamiento de empleados y su involucramiento no son efectivos a menos
que los empleados hayan recibido capacitación formal y sistemática en administración
de la calidad (Ahire et al., 1996). Sólo cuando los empleados están capacitados en los
conceptos y herramientas de la calidad, pueden entender los asuntos relacionados con la
calidad (Ahire et al., 1996). Los cursos refrescantes en conceptos de calidad,
rejuvenecen la participación de los empleados reforzando el conocimiento de la calidad
a la luz de la práctica actual (Chapman, Clarke & Sloan, 1991 y Dawson & Patrickson
1991, citados por Ahire et al., 1996). Además, la capacitación es clave para realizar el
potencial completo de los trabajadores (Rao et al, 1999).
La participación de varios niveles de empleados y gerentes en sesiones de
capacitación no sólo vincula la calidad de la sesión inmediata, sino que debido al
rompimiento de las barreras entre rangos, ayuda a la subsecuente participación de los
empleados (Cortell & Derrick, 1992 y Galagan, 1992, citados por Ahire et al., 1996).
Algunos de los ámbitos sobresalientes de la capacitación de los empleados son:
la disponibilidad de los recursos, la frecuencia de la capacitación y recapacitación en
relación a las habilidades específicas requeridas por el trabajo y en técnicas estadísticas;
el número de niveles de la participación de empleados en la misma sesión de
capacitación y la satisfacción de los empleados con la capacitación (Ahire et al., 1996).
Capacitación dada a los empleados en relación con la calidad.
Capacitación dada a los empleados en técnicas estadísticas básicas.
Disponibilidad de recursos para capacitación.
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Capacitación dada a los empleados en habilidades específicas.
Involucramiento de empleados.
El involucramiento significa dar poder a los empleados, darles información,
aumentar sus conocimientos, y recompensar el desempeño de calidad (Oliver, 1988,
citado por Rao et. al., 1999). El involucramiento de los empleados abarca un rango de
políticas que, mínimamente, permite a los empleados sugerir mejoras y,
sustantivamente, da a los empleados, la habilidad, motivación, y autoridad para mejorar
continuamente la forma en que la organización opera (Rao et al., 1999).
El involucramiento de los empleados es un componente esencial de la
administración de la calidad (Rao et al., 1999). Para aumentar el desempeño las
compañías necesitan cambiar la forma en que están organizadas tanto como sus sistemas
de administración para tener un mayor involucramiento de los empleados en la solución
de problemas, en la toma de decisiones y en éxito financiero de una firma (Rao et al.,
1999). La idea básica detrás del involucramiento de los empleados es que los empleados
controlan su trabajo y son capaces de participar en los negocios de la organización (Rao
et al, 1999).
La atención de la calidad en el origen requiere trabajadores de producción
facultados para inspeccionar su propio trabajo y detener la producción si el proceso está
fuera de control (Ebrahimpour, 1985 y 1992 citados por Ahire et al., 1996). El
facultamiento de empleados es esencial para mejorar el control de la calidad del proceso
(Ahire, et al., 1996). El facultamiento no significa solamente enfatizar responsabilidad
de los trabajadores en la toma de decisiones sobre la calidad, también implica proveer
una estructura de apoyo y los recursos y soporte técnico necesarios para apoyar la toma
de decisiones (Ahire, 1996).
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Debido al aumento de la conciencia de la responsabilidad y la equidad entre los
subordinados, el facultamiento también lleva a incrementar la participación de los
empleados (Everett and Sohal, 1991 citado por Ahire, 1996).
Sin embargo, el facultamiento de empleados por sí mismo no asegura la
completa participación de los empleados (Ahire et al., 1996). Se ha encontrado que
cuatro factores contextuales afectan el compromiso del empleado con su participación:
la explicitación de objetivos de desempeño, la revocabilidad de las acciones, la difusión
consecuente y la voluntad de acción (Oliver, 1988, citado por Ahire et al., 1996).
También se ha encontrado que los grupos de involucramiento de empleados, impactan
positivamente el compromiso de los empleados con la calidad (Oliver, 1988, citado por
Ahire et al., 1996). Así que las organizaciones deben desarrollar sistemas formales para
alentar, rastrear y recompensar el involucramiento de los empleados (Ahire et al., 1996),
de otra manera, la extensión y la calidad de la participación declina, llevando la
insatisfacción a la fuerza de trabajo (Chevalier, F. Y Griffin, R., 1988, citados por Ahire
et al., 1999).
El uso de equipos de trabajo interfuncionales de mejora de la calidad (Kumar &
Gupta, 1991; Mckee, 1992 y Port, 1989, citados por Ahire et al., 1999) y círculos de
calidad (Juran, 1981a y Kourdopleski & Zahorik, citados por Ahire et al., 1996) junto
con una estructura de evaluación apropiada y sistemas de recompensa por proyectos de
mejora de la calidad, han mostrado que mejoran la calidad significativamente (Krantz,
K. T., 1989, citado por Ahire et al., 1996). Recientemente, se ha notado que el nivel de
participación de los empleados depende de las recompensas individuales y de grupo
(Bowen & Lawler y Walker, 1992 citados por Ahire et al., 1996). Muchas firmas
practicantes de la administración de la calidad implementan tales sistemas de
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recompensas y también ofrecen programas de reparto de utilidades para aumentar la
pertenencia de los empleados en su trabajo y las actividades de mejora de la calidad
(Stalk, G., Evans, P., & Schulman, L. E., 1992, citados por Ahire et al., 1996).
De acuerdo con Ahire et al. (1999) la autorización de los trabajadores para
inspeccionar su propio trabajo; el fomento de la detección y la resolución de problemas;
y, la asignación de recursos, asistencia técnica e infraestructura de apoyo para a resolver
problemas son los aspectos esenciales del facultamiento de empleados. Mientras que, de
acuerdo con el mismo autor, los aspectos esenciales del involucramiento de empleados
empleados, que en este estudio tomamos como sinónimo de participación de empleados,
son: la extensión del uso de los círculos de calidad y de equipos interfuncionales, la
estructura para evaluar la calidad de participación de los empleados, extensión de la
implementación de sugerencias de empleados, el alentamiento a empleados para hacer
sugerencias, el otorgamiento de incentivos financieros individuales y grupales, y la
disponibilidad de programas de reparto de utilidades.
En este estudio se consideran al involucramiento de empleados descrito arriba
como conformado por las dimensiones siguientes:
Implementación de programas de involucramiento de empleados.
Participación de los empleados no supervisores en las decisiones sobre la
calidad.
Responsabilidad de los empleados de los resultados de su proceso
Importancia de la calidad en la evaluación de los empleados.
Medición de la moral de los empleados.
Orientación al cliente.
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Puesto que el cliente debería ser el foco de todos los esfuerzos de mejora de la calidad,
la satisfacción de sus requerimientos son elementos clave en la administración de la calidad.
Aunque algunos autores como Saraph et al. (1989), no consideran a la interfase con el cliente
como un factor o práctica de calidad separado de los otros, sino como una influencia que está
incluida en todos ellos, como en diseño del producto y en la administración de procesos, otros
como (Ahire et al., 1996) consideran que las actividades de una organización deben ser
planeadas y organizadas para mejorar los procesos que llevan a manufacturar productos de
calidad, con un claro enfoque al cliente A pesar del uso de las técnicas más recientes de mejoras
de procesos y una hábil administración, descuidar a los clientes de una firma puede llevarla al
desastre (Kourdupleski, 1993; citado por Ahire et al., 1996). En efecto, la presión de las últimas
décadas para revitalizar la manufactura ha estado enraizada en las demandas de los
consumidores de una gran variedad de productos confiables en tiempos de respuesta cortos
(Draijer, 1992; citado por Ahire et al., 1996).
La importancia del enfoque al clientes también evidente en el hecho de que se le
asigne el más alto peso entre los criterios del Premio Malcolm Baldrige (NIST, 1993,
citado por Ahire et al., 1996).
Las expectativas del cliente son de naturaleza dinámica (Schaffer, 1992; citado
por Ahire et al., 1996). Por lo tanto, una organización necesita evaluarla regularmente y
ajustar sus operaciones en consecuencia (Benton, 1991; citado por Ahire). Voss (1992;
citado por Ahire) sugiere que el éxito de una organización a largo plazo está ligada con
los esfuerzos para retener los clientes.
De acuerdo con (Ahire et al., 1996) las organizaciones deben mejorar su
competencia siendo capaces de responder rápidamente a las demandas de los clientes
con nuevas ideas y nuevas tecnologías; producir productos que satisfagan o excedan las
expectativas de los clientes; anticipar y responder a la evolución de sus necesidades y
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deseos (Stalk, 1992; citado por Ahire, et al., 1996) y, por lo tanto, el enfoque al cliente
debe reflejarse en la planeación y ejecución global de los esfuerzos de calidad.
Aunque el enfoque al cliente de una organización es usualmente evaluada por la
frecuencia y rigor de las encuestas de satisfacción del cliente, la mera la mera ejecución
de esas encuestas no es útil a menos que los resultados se hagan disponibles para las
áreas funcionales como manufactura, diseño y planeación (Ahire et al., 1996) y, por otro
lado, no es la única forma de monitorear las necesidades del cliente. Además los
resultados deberían ser usados en mejorar la calidad del producto (Hauser, & Clausing,
1988; Juran, 1981a y Juran, 1981b citados por Ahire et al., 1996)
Mientras que en una organización tradicional, el costo y la eficiencia son los
motivadores básicos de la compañía, en las organizaciones orientadas al cliente la
satisfacción de éste dirige todas las acciones de la compañía (Doll & Vomderemse,
1991, citado por Rao et al., 1999) y son ellos los que definen y son los jueces finales de
la calidad (Rao et al., 1999). La premisa básica es que la orientación al cliente sostiene
la ventaja competitiva (Rao et al., 1999). Por consiguiente, la organización debe ver a
sus consumidores como lo primero que determina qué necesita hacerse, usar la
retroalimentación del cliente en el diseño de nuevos productos, monitorear su
satisfacción, responder a sus quejas de los clientes y evaluar el éxito de hacerlo
(Deming, 1982; Garvin, 1988; Peters, 1988; Schonberger, 1994, Steeples, 1992, citados
por Raghunathan, 1997). En una organización orientada al cliente, todos deberían estar
bien informados de los requerimientos del cliente y responsabilizarse por su satisfacción
(Rao et al., 1997).
La orientación al cliente que ha sido medida, según se reporta en la literatura
revisada, en términos de: la retroalimentación recibida por los gerentes por el monitoreo
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de la satisfacción del cliente; la atención de las quejas y la retroinformación recibida de
las mismos; el uso de la retroalimentación de los clientes para mejorar la calidad del
producto y el diseño de nuevos productos; y la orientación global al cliente de los
empleados, la gerencia y la empresa como un todo; el compromiso y orientación de la
gerencia, los empleados y la empresa como un todo, hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los consumidores.
Las dimensiones del constructo de orientación al cliente que consideraremos en
este estudio son:
Compromiso con la satisfacción de los consumidores.
Intención de la empresa de exceder las expectativas del cliente.
Demostración de la gerencia de la importancia dada a la satisfacción del
cliente.
Diseminación entre los empleados del conocimiento del cliente.
Uso de la información de los clientes para el diseño de los productos de la
empresa.
Interacción de la gerencia con los clientes.
Resolución de las quejas de los clientes.
Alentamiento a los empleados a considerar las necesidades de los clientes en la
realización de su trabajo.
Los resultados de la calidad.
De acuerdo con Cantú (1999) y coincidiendo con los modelos del Premio
Malcolm Baldrige, el Premio a la Excelencia Australia de Negocios y el Premio a la
Excelencia EFQM (European Foundation Quality Management), los resultados de la
administración de la calidad deben ser medidos en relación a la satisfacción de los
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cuatro grupos de interés relacionados con la operación de las empresas, es decir:
clientes, accionistas, empleados y la sociedad. Algunos investigadores como Sun
(1999), han medido el desempeño organizacional en dimensiones como calidad del
producto y satisfacción de los clientes; desempeño de negocios; posición en el mercado
y competitividad; satisfacción de empleados y protección del ambiente.
En este estudio se consideró que aunque las prácticas que se implementan en las
empresas tienen como objetivo final impactar el desempeño de negocios, los resultados
intermedios pueden dar mejor cuenta del impacto de la estrategia. Para las prácticas de
administración de la calidad, la literatura de administración de la calidad identifica
resultados estrechamente relacionados con las mejoras de los procesos como el aumento
de la calidad del producto, aumento de la satisfacción de los clientes, disminuciones de
quejas, disminución de defectos en los productos, disminución de los retrabajos de
productos, disminución de desperdicios de materiales, y disminución de tiempos de
operaciones y de energía utilizada, entre otros.
La teoría de la administración de la calidad sostiene que a medida que las
empresas hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se
arreglarán solas. Sin embargo, de acuerdo con Kaplan y Norton (1997, 47) no todas las
empresas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en satisfacción del cliente
en resultados financieros aceptables, sino que a medida que las empresas mejoran su
calidad y sus tiempos de respuesta; eliminan la necesidad de construir, inspeccionar y
rehacer productos que no son conformes; ya no necesitan gente o sistemas para
reprogramar y agilizar los pedidos demorados; eliminan el desperdicio y los defectos;
dejan de rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos y los envíos; ganan una mayor
integración entre los proveedores, operaciones internas y clientes y son capaces de
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realizar la misma cantidad de producción con menos recursos. Si los clientes no quieren
o no pueden darle más volumen de negocio a un proveedor, y si el proveedor se resiste a
despedir empleados (nada irrazonable, ya que los empleados fueron la fuente de las
mejoras de calidad, productividad y servicio al cliente), las mejoras operativas no se
traducen fácilmente en una rentabilidad alta. Por ello, entre otros factores, los resultados
financieros mejorados no son un resultado automático de programas de mejora Kaplan y
Norton (1997, cap. 2).
De ahí la conveniencia de medir no el desempeño de negocios, sino los
resultados de la calidad en los que se espera que se presenten en forma más mejoras
asociadas con la realización de prácticas de administración de la calidad.
Para medir los resultados de la calidad, en este estudio se adopta una visión
angosta apropiada para estudiar el impacto organizacional de las tres prácticas de
administración de la calidad no necesariamente integradas en una estrategia o programa.
Del amplio instrumental que se dispone para medir el los resultados de la calidad en dos
de sus dimensiones relacionadas con la calidad del proceso de manufactura, el
desperdicio de materiales y el reproceso de productos y, además, con la calidad del
producto.
Siguiendo a Ahire et al. (1996), el desperdicio de materiales se definió como el
desecho de material generado con respecto al total utilizado de la materia prima que
tiene el costo mayor para la empresa. El desperdicio incluye unidades defectuosas,
inusables y material restante después de procesar la materia prima, lo cual puede
resultar de procesos pobres, mantenimiento pobre, desigual carga de equipo, etc. El
desperdicio incrementa el costo por unidad de buen producto, y ha sido considerado
como un componente crítico del costo de calidad (Juran, 1981a).
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El retrabajo se refiere a la fracción de la producción total que debe ser
reprocesadas debido a no conformancias con las especificaciones. Debido a los
esfuerzos repetidos en las mismas unidades de atender a un aceptable nivel de calidad,
el retrabajo también lleva a una escalada en el costo. Ambos, desperdicio y retrabajo
han sido extensivamente usados en la literatura de calidad para medir la calidad del
proceso de manufactura (Garvin, 1984 y Schonberger, 1983).
Por otro lado, para medir la calidad del producto se consideraron una serie una
comprehensiva de dimensiones o atributos relevantes de la calidad de los productos y
servicios que han sido usadas para medir la calidad del producto y podrían definir los
nichos de calidad en los cuales compiten las empresas. Esas dimensiones son (Garvin,
1983):
Desempeño. Características de operación primaria de un producto.
Rasgos. Características que complementan los aspectos básicos de los
productos, como las bebidas libres en los aviones o innumerables variaciones
en fabricación y color en las fábricas de muebles.
Confiabilidad. Probabilidad de que un producto opere apropiadamente durante
un periodo especificado de tiempo bajo ciertas condiciones de uso.
Conformancia. Grado en el cual las características de diseño y operación de un
producto satisfacen los estándares establecidos.
Durabilidad. La cantidad de uso que el cliente obtiene de un producto antes de
que deteriore físicamente o hasta que su reemplazamiento sea preferible.
Serviciabilidad. Rapidez cortesía, competencia y facilidad de reparación.
Estética. Como luce un producto, se siente, sabe, o huele.
19
Calidad percibida. Percepción de un cliente respecto a la calidad del producto
con base en la reputación de la compañía.
Para medir la calidad de los productos en las industrias consideradas en este
estudio, algunas dimensiones fueron difíciles de medir o poco relevantes. La
serviciabilidad está fuera de la cuestión para los productos de las empresas que son la
población objetivo de este estudio, ya para ambos cadenas productivas, la textil y del
vestido y la automotriz (en lo concerniente a los productos producidos por las empresas
pequeñas) y la textil y del vestido, un producto de baja calidad es reemplazado no
servido (atendido). Los proveedores de partes automotrices operan dentro de
especificaciones de alta precisión para esos componentes y podría no haber un campo o
necesidad de incorporar la estética en sus producto, pero si lo hay en los productos del
segundo cluster. Por lo tanto, se omitieron las dos dimensiones mencionadas. Las
restantes dimensiones fueron medidas en términos de las percepciones de los
respondientes respecto a su comparación con los productos de los productos similares
de otras empresas en la misma industria. La Figura No. 1 ilustra las tanto las variables a
medir como los vínculos teóricos entre las mismas.
METODOLOGÍA
La población objetivo fueron las empresas con 100 o menos empleados y más de
16, que conforme a los criterios de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial,
hasta antes de 1999, se consideraban como pequeñas si se ubicaban en el sector
industrial.
La muestra fue intencionada. El criterio de selección de la muestra fue la
disposición de las empresas a participar a proporcionar los datos requeridos.
20
La perspectiva del análisis fue organizacional, es decir, se estudió la operación
de la empresa. Las unidades de análisis fueron las percepciones autorreportadas en un
cuestionario por un miembro de la alta gerencia de cada empresa.
El instrumento utilizado para medir las tres prácticas de administración de la
calidad fue un cuestionario conformado reactivos Likert de cinco puntos, adaptado del
desarrollado por Rao et al. (1999), cuyas propiedades psicométricas fueron reportadas
ampliamente. Los cuestionarios para medir la capacitación de los empleados, el
involucramiento de los empleados y la orientación al cliente incluyeron 4, 5 y 8
reactivos, respectivamente. La calidad del producto fue medida con un grupo de 8
reactivos Likert, derivados de las dimensiones anotadas en el apartado anterior. En estos
cuatro casos, los indicadores utilizados fueron, en cada constructo, el primer
componente principal de las puntuaciones asignadas por los respondientes a los
reactivos de cuestionario correspondiente.
Las tasas de desperdicio del material principal y la de reproceso del producto
principal fueron medidas en porcentajes respecto a los totales correspondientes.
RESULTADOS
En el Cuadro No. 1 se muestran las principales actividades productivas de las
muestra estudiada.
Cuadro 1. Actividades Productivas de las Pequeñas EmpresasManufactureras de la Muestra
Actividad productiva principal. Empresas
Exportadoras No exportadoras Total
Confección de prendas de vestir de diseñopropio
3 6 9
Blancos, mantelería y artículos para cocina 3 4 7
Maquila de confección de prendas de vestir 0 4 4
Confección de prendas desechables 1 0 1
Corte de prendas de vestir 0 1 1
Producción de prendas de tejido 3 0 3
21
Confección de artículos de piel 1 0 1
Producción de empaques de cartón y plástico 0 2 2
Producción de productos metal-mecánicos 1 3 4
Ensamble de autopartes. 1 1 2
Cortado de lámina de uso automotriz. 0 1 1
Reconstrucción de partes automotrices 1 0 1
Total 14 22 36
Todos los respondientes proporcionaron los datos solicitados respecto a la
capacitación de los empleados, el involucramiento de los empleados y la orientación al
cliente. Los datos realacionados con la calidad sólo fueron proporcionados por 32
respondientes, en lo que respecta a la tasa de desperdicio, 31 en cuanto a la tasa de
reproceso y 35 en cuanto a la calidad del producto.
Hubo una gran variabilidad en la magnitud de las tasas de reproceso y
desperdicio reportadas. Mientras que algunas empresas medían la tasa de reproceso en
partes por millón, en otra ésta alcanzaba el 30% y, en otras, no se reprocesaban los
productos que no cumplían con las especificaciones, sino que se consideran
desperdicios o productos de segunda o tercera calidad. La información proporcionada se
basó, generalmente, en apreciaciones y aproximaciones de los respondientes y no en
consulta en fuentes documentales que no existían en algunos casos.
Las hipótesis formuladas, que se presentan en el Cuadro No. 2, fueron sometidas
a prueba mediante la correlación de Pearson. Como puede verse en el mismo cuadro y
en la Figura No. 1, se encontraron relaciones, significativas al 0.01, tanto entre la
capacitación y el involucramiento, en relación con la calidad (correlación de 0.56),
como en cada uno de ellos con respecto a la orientación al cliente, de 0.53 y 0.64,
respectivamente.
22
También se encontró una correlación significativa entre la orientación al cliente
y la calidad del producto (0.498). Sin embargo, la correlación entre orientación al
cliente, aunque fue negativa como se esperaba, fue muy baja y no significativa.
Aunque se encontró una relación significativa entre el involucramiento de los
empleados en la calidad y la calidad del producto de 0.354, significativa al 0.05, esta
relación muestra un mayor impacto sobre la última, cuando está medida por la práctica
de la orientación al cliente.
Cuadro 2. Resultados de las Pruebas de hipótesis.
HipótesisCoeficientes
deCorrelaciónde Pearson
Nivel designificación
Resultado
H1 La capacitación de los empleados para lacalidad está positivamente relacionada con suinvolucramiento en la calidad.
0.56** 0.01 Probada
H2 La capacitación de los empleados estápositivamente relacionada con la orientaciónal cliente.
0.53** 0.01 Probada
H3 El involucramiento de los empleados estápositivamente relacionado con la orientaciónal cliente.
0.64** 0.01 Probada
H6 La orientación al cliente está inversamenterelacionada con la tasa de desperdicio delmaterial principal de la empresa.
-0.062 No probada
H6 La orientación al cliente está inversamenterelacionada con la tasa de reproceso delproducto principal de la empresa.
-0.264 No probada
H6 La orientación al cliente estápositivamente relacionada con la calidad delproducto.
0.498 0.01 Probada
Figura No. 1. Vínculos entre la Capacitación de Empleados para la Calidad,El Involucramiento de los Empleados en la Calidad, la Orientación al
Cliente y los Resultados de la Calidad
23
CONCLUSIONES
Los resultados dan evidencia de que las tres prácticas de administración de la
calidad se mueven juntas y son buenas predictoras unas de otras, como lo muestran los
coeficientes de correlación entre las mismas. También permiten presumir la existencia
de una influencia de la capacitación de los empleados para la calidad y su
involucramiento, sobre los resultados organizacionales de la calidad, pero no
directamentamente, sino por medio de la orientación al cliente. Sin embargo la
influencia se limita á la calidad del producto y no se extiende ni al desperdicio de los
materiales, ni al reproceso de los productos.
Los resultados justifican la inversión que las empresas hacen en la capacitación
y da cuenta de la importancia del aspecto comportamental de la administración de la
calidad en las pequeñas empresas manufactureras estudiadas y sugieren que la
implementación de las prácticas de administración requiere ser efectuada en conjunto.
Aunque las posibilidades de generalización de los hallazgos se restringen a las
empresas de tamaño similar a las de la muestra estudiada ubicadas en contextos
.64**
.56**
.53**
.64**
-.062
-.264Orientación al
Cliente
Involucramientode Empleados
Capacitación deEmpleados
Calidad delProducto.
Tasa deReproceso
Tasa deDesperdicio
Resultados de la Calidad
24
similares. Como puede notarse en el Cuadro No. 1, la diversidad de actividades
productivas constituye una buena representación del subsector manufacturero.
REFERENCIAS
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25
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1
LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE LAADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL: EL CASO DE LA DISTRIBUIDORA DEAUTOMÓVILES NISSAN EN GUAMÚCHIL, SINALOA, MÉXICO
Autores:
Dr. Octavio Bojórquez CamachoM. en C. Rosario López CampasM. en C. Gloria Isabel Leyva Rodríguez
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Y DESARROLLO RURALUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA
CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS INDUSTRIAL Y DE SERVICIO # 108DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA INDUSTRIAL
Dirección OBC: Cerrada #1013, Fraccionamiento Los Parques, Guamúchil,Salvador Alvarado, Sinaloa, México. CP 81460. Tel. particular 016737323719Correo electrónico: [email protected]
Dirección RLC: Avenida Francisco I. Madero # 864 norte, Colonia Militar,Guamúchil, Salvador Alvarado, Sinaloa, México. Tel. particular 016737321584Correo electrónico: [email protected]
Dirección GILR: Ignacio Ramírez # 183, Colonia Centro, Guasave, Sinaloa ,México, Tel. particular 016878721710.Correo electrónico: [email protected]
Dirección de la institución: ESCAADER UAS, Carretera a Angostura Km.0.5Colonia Centro, Guamúchil Sinaloa, México. CP 81460; Tel. 016737323200
Mesa 6: El problema humano de la calidad
2
LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE LAADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL: EL CASO DE LA DISTRIBUIDORA DEAUTOMÓVILES NISSAN EN GUAMÚCHIL, SINALOA
Autores:
Dr. Octavio Bojórquez CamachoM. en C. Rosario López CampasM. en C. Gloria Isabel Leyva Rodríguez
Correo electrónico: [email protected] electrónico: [email protected] electrónico: [email protected]
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Y DESARROLLO RURALUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA
CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS INDUSTRIAL Y DE SERVICIO # 108DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA INDUSTRIAL
ABSTRACTEste trabajo es resultado de una investigación realizada en la distribuidora deautomóviles y camiones Nissan de Guamúchil, Sinaloa, México. Se hizo con elobjetivo de documentar un estudio de caso que contenga referentes empíricos quevengan a fortalecer la disciplina administrativa. Para el estudio de caso se empleómetodología cualitativa. Se desarrolló utilizando primeramente la técnica de laobservación participante; posteriormente, se realizaron entrevistas a profundidadgrabadas en audiocasetes. Además, se tuvo acceso a algunos documentos. Esteestudio permitió identificar los siguientes puntos clave en la organización: existenrelaciones responsables que establecen con un conjunto organizacional amplio, eluso de recompensas como motivadores para la productividad, procesos deselección de personal adecuados a la región, el uso de tecnologías en lascomunicaciones, el liderazgo basado en buen trato y la cortesía, la relaciónamistosa y de respeto que los miembros de la organización establecen con losclientes, las ventas a crédito y, los productos fabricados con ciertos atributos decalidad. Estos aspectos muestran que la organización está inmiscuida en unadinámica organizacional acoplada a los criterios del modelo de Administración dela Calidad Total (ATC); una filosofía de administración impulsada por el logro de lamáxima satisfacción del cliente y que es procedente de Japón basadaconcretamente, en los siguientes criterios: satisfacción al cliente, liderazgo,información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificaciónestratégica, efectos en el entorno y resultados.
3
I. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL TRABAJO
1.1. Breve historia del sector automotriz en México
La planta productiva en nuestro país está diversificada en tres giros de actividad:
la industrial, comercial y de servicios. Cabe destacar la importancia que
históricamente ha tenido en la industria el sector automotriz, considerado en todo
el mundo, desde los primeros decenios del presente siglo, como un sector piloto,
“ámbito tradicional donde la revolución de los procesos organizacionales y
productivos toman su primer impulso para después difundirse a las demás
actividades económicas” (Maldonado, 1995).
Al igual que en su desarrollo a escala mundial, las etapas de crecimiento de la
Industria Automotriz Mexicana (IAM) están marcadas por una serie de sucesos y
transformaciones que las han caracterizado y que han sido claves en su proceso
de evolución, sin embargo, aunque estas etapas no se corresponden
precisamente en el tiempo con las de la evolución de la industria automotriz en el
mundo, no cabe duda que la IAM está supeditada por un lado, al comportamiento
que esta ha tenido en el ámbito internacional y por otro, a las circunstancias que
marcaron la evolución del proceso de industrialización en México. Existió una
primera etapa con la implantación e inicio de operaciones, durante 1925-1960
donde las primeras empresas que se instalaron en nuestro país fueron las firmas
americanas. Iniciando la empresa Ford que tenía como función única el montaje1.
Diez años más tarde, en 1935 se establece General Motors realizando actividades
1 Montaje.- Se refiere al conjunto de partes y piezas de automóviles que son elaborados en un paísy posteriormente montados en el país destino. Esta actividad permitía reducir costos encomparación con los pagados por la importación de autos terminados.
4
también de montaje y, con ese mismo giro, se instala en 1938 Automex, que
posteriormente se le conoce como Chrysler. Después, arribaron las empresas de
Europa, entre las que destacan la Volkswagen y la Renault, su función principal
era la importación de automóviles terminados (Viera, 2002).
En 1959, llega del continente asiático la empresa Nissan Motor Co. y se instala
como distribuidora de autos de marca Datsun2. Es en la segunda etapa de
expansión dentro del Modelo de Sustitución de Importaciones en el año de 1966
cuando se produce en México el primer automóvil mexicano: Datsun sedan
bluebird. Inició la producción en su nueva planta de Cuernavaca, a 70 kilómetros
de la Ciudad de México.3 En una tercera etapa: Reestructuración y exportación
que comprende a partir del año 1977 a la fecha se puede observar claramente la
consolidación del sector automotriz como una actividad manufacturera prioritaria
bajo las nuevas expectativas de crecimiento económico nacional basado en la
capacidad de ganar mayores espacios dentro del mercado mundial.
1.2. La distribución de automóviles y camiones en el estado de Sinaloa
En el Estado de Sinaloa la evolución del sector automotriz ha sido diferente a la
suscitada en el país, ya que es inexistente la participación en la producción,
únicamente está en el subsector comercio de automóviles en la actividad dedicada
al comercio al menudeo de unidades y refacciones producidas en otras partes del
país4. Las diferentes empresas que se han establecido en Sinaloa son:
Volkswagen de México S.A de C.V , General Motors de México S.A. de C.V.,
2 << www.nissan.com.mx >> Consultada el 2 de noviembre del 2002.3 << www.nissan.com.mx >> Consultada el 4 de noviembre 2002.4 << www.inegi.gob.mx >> Consultada el 30 de octubre del 2002
5
Nissan Mexicana S.A. de C.V., Chrysler de México S.A. de C.V., y Ford Motor Co.
S.A. de C.V. Demás de otras de menor importancia en ventas como lo es Honda.
Cuadro 1. Unidades nuevas vendidas al menudeo por empresa según plaza. 1994.
Plaza
Volkswagen de
México S.A de C.V
General Motors
de México S.A.
de C.V.
Nissan
Mexicana
S.A. de C.V.
Chrysler de
México S.A.
de C.V.
Ford Motor
Co. S.A. de
C.V.
Estado 1522 1253 2090 2968 1365Ahome - - - 87 -Culiacán 280 676 954 970 380Guamúchil 156 - 307 - 82Guasave 46 270 307 222 164Mochis, Los 757 593 489 412 315Mazatlán 283 638 911 374 424
Fuente: Boletín 351, Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA).Tomado del Anuario Estadístico del Estado de Sinaloa. Edición 1995. Se elaborósumando la venta de los automóviles con la de camiones.
Al observar el cuadro anterior, se puede apreciar que en el año 1994, la
distribuidora Nissan Guamúchil es la que mayor número de unidades nuevas
vende, 307 y siguiéndole Volkswagen con 156. Dicho acontecimiento se ha
repetido durante 8 años consecutivos, ya que Nissan Guamúchil se ha mantenido
en ese mismo nivel de ventas, consiguiendo con ello el liderazgo en comparación
con las demás distribuidoras es por eso que se seleccionó para ser estudiada.
1.3. Horizonte teórico del estudio
Hoy en día, la sociedad se ha convertido en sociedad de organizaciones. Las
tareas sociales importantes se ejecutan en instituciones administradas, y por
intermedio de ellas. En consecuencia, en los países desarrollados, la mayoría de
las personas que los habitan son empleados. Trabajan como miembros de esas
organizaciones; y en el marco de una estructura administrativa (Drucker, 1992).
6
Existen una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.),
organizaciones militares, entidades públicas, etc., que pueden orientarse hacia la
producción de bienes o productos (artículos de consumo, máquinas y equipos,
etc.) o hacia la producción o prestación de servicios (actividades especializadas,
como manejo de dinero, medicina, divulgación o conocimiento, planeación o
control de tránsito, etc). Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son
parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra,
satisface sus necesidades, etc. La sociedad moderna está conformada por
organizaciones complejas en extremo. Al observarlas con cuidado reflejan
diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos,
los pequeños grupos, las relaciones entre grupos, las normas, los valores y las
actitudes. Estas organizaciones existen bajo un control muy complejo y
multidimensional. Es esta complejidad la que constituye la base para estudiar los
fenómenos organizacionales (Chiavenato, 2000).
El mundo ha iniciado una era de rápidos cambios y transformaciones
caracterizada por el progreso tecnológico y social, una mayor competencia interna
e internacional y unos marcados deseos de libertad y democracia. Las
organizaciones empresariales buscan técnicas, programas, visiones y líderes que
les permitan hacer frente a los cambios que se suceden de forma vertiginosa. Las
estructuras, sistemas de recompensa, prácticas de gestión de recursos humanos y
estilos de dirección con los que se conseguían excelentes resultados a principios
7
del siglo o en la década de los sesenta no siempre encajan con el actual entorno o
con las tendencias que surgen hoy en día (Gibson, 2000).
1.3.1. La calidad total
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente
todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se
encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo.
También es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que
considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un
enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua. El modelo de
calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfacción al cliente, liderazgo,
información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificación
estratégica, efectos en el entorno, resultados (Pérez, 2003).
Las técnicas administrativas creadas y utilizadas en algunos lugares del mundo
son trasladadas a otros; así, tenemos que en la última década, la Administración
de Calidad Total (ACT) se ha vuelto un fenómeno real en el mundo comercial. El
número de empresas que han implantado éstos sistemas de dirección (con
diferentes enfoques: la convicción de calidad, dirección de calidad total, etc.) está
creciendo. Hoy en día, no sólo los negocios sino también las instituciones públicas
y privadas, como hospitales, universidades o autoridades de la ciudad, están
llevando a cabo programas de calidad. La repercusión y alcances de estos
programas son diferentes y están por todas partes. Mientras algunas compañías
apenas hacen unos cambios superficiales en normas, mandos y procesos,
8
algunos otros pueden cambiar su organización, sus conceptos de calidad, sus
culturas y filosofías (Marco, 2002).
2. METODOLOGÍA
Lo expresado en los párrafos anteriores nos indica que coexisten en la sociedad
diversos campos, problemas y situaciones que pueden ser objeto de estudio,
tomando como unidad de análisis las organizaciones.
2.1. Selección de la empresa
Para este caso se consideró una distribuidora de automóviles de la Marca Nissan
cuya razón social es Comercial Automotriz del Noroeste S.A. de C.V. Sucursal
Guamúchil, siendo sucursal de la matriz ubicada en Culiacán Sinaloa, México.
Esta organización tiene como área de influencia la Región del Evora, que
comprende a los municipios de Salvador Alvarado, Mocorito, Angostura,
Badiraguato, y una parte de Sinaloa. Además, presenta la característica de ser la
que más unidades vende desde hace ocho años, en comparación con las demás
empresas principales encargadas de la distribución de automóviles en esta región.
Tiene 33 empleados en total siendo considerada como empresa pequeña.
2.2. Técnicas empleadas para la recolección de los datos.
Observación participante: se hicieron visitas periódicas durante tres meses,
cuatro veces por semana, de septiembre a diciembre del 2002, donde se
levantaron notas preliminares de campo, y posteriormente, se elaboró e imprimió
cada una de ellas. Se analizaron y sirvieron de base para estructurar una guía de
apoyo para las entrevistas.
9
Las entrevistas a profundidad: esta parte de la investigación se levantó en
grabaciones hechas en audiocasetes. Durante el desarrollo de cada entrevista se
consiguió espontaneidad por parte del informante y el entrevistador usó
discretamente la guía de temas claves para lograr mayor amplitud en la
información proporcionada por el entrevistado. En todas las entrevistas se
desarrollaron con la menor intervención de parte del entrevistador. Las entrevistas
realizadas se concibieron en la idea de la estrategia del muestreo teórico5.
Documentos: la recolección de los documentos que se hizo fue a través del
diálogo constante y la solicitud hacia el gerente, quien me proporcionó algunos
formatos de reportes decenales que deben llenarse por cada una de las áreas de
la organización, y también obtuve algunas minutas de reuniones semanales que
se tienen con grupos constituidos formalmente en la empresa, además se me
otorgó el organigrama.
3. RESULTADOS
3.1. Las relaciones interorganizacionales de la empresa.
En la localidad, la Distribuidora Nissan Guamúchil a través de la gerencia general
establece una relación de amistad y trabajo con ellas. La organización se
encuentra muy ligada a las actividades propias de otras organizaciones como son
los clubes de ventas, clubes de servicios, algunos patronatos, ejecutivos de venta
5 Muestreo teórico.- Es una estrategia que puede utilizarse como guía para seleccionar laspersonas a entrevistar y consiste en que después de completar las entrevistas con variosinformantes se diversifica deliberadamente el tipo de personas entrevistadas hastadescubrir toda la gama de perspectivas de las personas en las cuales estamosinteresados. El investigador percibe que ha llegado a ese punto de saturación cuando lasentrevistas con personas adicionales no producen ninguna comprensión auténticamentenueva (Taylor y Bogdan et al., 1998).
10
y mercadotecnia. Además, existen otras organizaciones con quienes se
establecen relaciones de trabajo; estas son: los bancos, aseguradoras de
automóviles y las refaccionarias. Asimismo, se tiene relación con el departamento
de tránsito y recaudación de rentas y con instituciones educativas de la localidad.
Además, existen relaciones con algunas organizaciones de otras partes del país,
dentro las cuales podemos mencionar al principal proveedor de refacciones que es
la fabrica Nissan ubicada en Aguascalientes; además, se reúnen constantemente
con un grupo de veinte distribuidoras de la misma marca a nivel nacional;
asimismo, pertenecen a la Asociación del Estado de Distribuidores de
Automóviles; por otro lado se recibe apoyo en piezas y en créditos de Plaza
Aeropuerto y Plaza Nissan de Culiacán que pertenecen al mismo dueño.
3.2. El liderazgo al interior de la organización
El hecho de que la organización funcione como pequeña empresa, no obstaculiza
la visión amplia de sus dirigentes en lograr ser los mejores en ventas de
refacciones y unidades, y de propagar los valores fundamentales en el personal,
ya que están en proceso de consolidar ciertas actitudes y valores éticos con
asistencia a cursos y reuniones de trabajo implementados con ese objetivo. Según
los resultados obtenidos de las entrevistas el gerente general es considerado un
líder dentro de esta organización al cumplir con ciertas características y
comportamientos, tales como: el que otorga halagos cuando ve buen desempeño
en sus trabajadores, da un trato igualitario, emite las órdenes de manera
solicitada, ya que comienza la orden con frases tales como "podría usted hacer...",
"hágame el favor de..." se comunica con ellos de manera tranquila, cortés y
11
amable; es atento a los sugerencias y reclamos de los trabajadores y clientes. En
lo referente a los mandos medios, solucionan los problemas, son amables y
cordiales con sus subordinados y clientes, esto hace que se observe una actitud
de respeto entre ambas partes y permita la participación y buena atención.
3.3. Satisfacción de las necesidades del trabajador
En esta empresa se tiene implementado un sistema de recompensas dirigido a
satisfacer necesidades económicas. Además, se tienen implementados ciertos
satisfactores, tales como: los viajes de placer, nombramientos del empleado del
mes, festejos de cumpleaños, cartulinas enmarcadas y fistoles conmemorativos.
3.4. Los valores en la organización
Amor a la camiseta. Se pudo encontrar entre algunos de los entrevistados que
muestran un profundo afecto y marcada adhesión a la organización. Existiendo un
exceso de confianza en la calidad y aceptación que se tiene de la marca Nissan
en el mercado donde se encuentra inmersa. Asimismo, los trabajadores cuando se
encuentran fuera de las instalaciones y labores normales se cuidan mucho de no
realizar acciones que afecten la imagen de la organización ante la sociedad.
Fidelidad. Algunos empleados exponen su marcado interés en cumplir con los
compromisos adquiridos con la organización, esto representa claramente que
existe un cariño muy especial de apego.
Cortesía. A nivel organización la manera de atender al cliente es con un trato
amistoso y de saludo de mano, siempre; desde que se presenta por primera vez,
se busca que el cliente vea en el empleado de la empresa a un amigo, a alguien
que muestre confianza y disposición para apoyarlo. Cuando se busca ser mejores
12
cada día y emprender el camino hacia la calidad total y la excelencia en la
empresa, una de las formas de actuar preponderantes de los individuos que
integran la organización debe ser la de darle un buen trato al cliente.
Democracia. Para la asignación del empleado del mes existe un acto
democrático, porque primeramente se hace una consulta general en todos los
empleados de la organización, que por votación deciden a quien se le otorgará el
reconocimiento del empleado del mes.
Colaboración. Un aspecto fundamental del comportamiento que deben tener las
personas que trabajan en esta organización es la disposición para hacer deberes
elementales y ajenos a sus tareas principales. Entonces, el empleado cumple con
la función que le corresponde, pero debe estar dispuesto a realizar otras que
circunstancialmente se presentan y requieran hacerse.
Gratitud. Son agradecidos algunos de los integrantes de la organización con
respecto a sus jefes, y a la empresa por darles empleo.
Honestidad. La honestidad es un atributo fundamental para que el trabajador sea
digno de pertenecer a la empresa, es por eso que el comportamiento de los
individuos es congruente con este aspecto. Se busca siempre que el trabajador,
sea una persona que hable sin mentiras y reconozca los errores.
Puntualidad. Un valor fundamental que a la organización y sus jefes les interesa
es la puntualidad, para lo cual se están llevando controles sobre los horarios de
cada uno de los trabajadores.
13
Respeto. Siempre respetan los resultados electorales que se presentan en los
diversos procesos de este tipo. Además, al interior se trata con respeto los
compañeros de trabajo, los clientes y las personas que los visitan.
Solidaridad. Este valor se expresa en las acciones propias de algunos jefes de
departamento, donde les dan apoyo moral y permiso de no estar en la labores de
la empresa si ellos necesitan hacer algo importante fuera de la organización.
Además, el gerente general tiene algunos atributos considerados como valores.
Los valores que tiene cumplen en su mayoría con los valores instrumentales; tales
como el autocontrol, cortesía, afectuoso, inteligente, reflexivo, sincero, respetuoso.
Además, tiene ciertos valores terminales como son la armonía interior (tranquilo) y
la igualdad (se comunica y da oportunidades a todos).
3.5. Proceso de selección de personal
Una de las tareas principales para la gestión de personal que preocupa más es la
prevención y la mejora positiva, porque tienen implementado un proceso para
descubrir cuáles son los mejores individuos que permitirán desarrollar una buena
relación con ellos. A continuación se explica el proceso detectado:
a) Fuentes de reclutamiento
En la organización en mención se recurre a varias fuentes de reclutamiento:
Amistades del propio personal. Lo más cercano y más tradicional es esta fuente
de abastecimiento, ya que el mismo personal que labora en la organización
propone y recomienda a alguien que cubra el puesto solicitado. Hay personas que
laboran en otras organizaciones que se sabe que tienen características y
14
comportamientos adecuados. Entonces, lo que se hace es tratar de atraerlos
ofreciéndoles mayores sueldos.
Recomendados de amigos. Se recurre a las recomendaciones de personas
ajenas a la organización que son clientes o conocidos. Estas personas
recomiendan a conocidos y/o amigos de ellos.
La prensa. Se recurre a medios publicitarios como periódicos y radio locales.
El trabajo meritorio. Otra de las formas de encontrar candidatos para que cubran
la vacante, es de que algunos trabajadores han ingresado como ayudantes en
algún departamento, sin sueldo alguno, pero aprenden las tareas propias del
puesto, y cuando se presenta la vacante se les llama para que ingresen a trabajar.
b) Requisitos indispensables para el ingreso
Se utiliza la solicitud de empleo abarcando básicamente datos personales
(nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, Registro Federal de Contribuyentes, etc.);
datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad
para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.; también se hace la
entrevista; así como también, la prueba práctica la cual aplica el jefe inmediato
para explorar en el candidato algunos aspectos importantes, tales como: manera
de atender al cliente, cómo lo aborda, y cómo hace el cierre de la venta. Para
aceptar a una persona como nuevo dentro de la organización la experiencia les ha
enseñado que sólo deben ingresar aquellas personas que piensan que ser
capacitadas dentro del lugar de trabajo es favorable para ellos. Esto permite más
fácilmente que se ajuste a los valores y objetivos de la empresa. Si la persona ha
15
sido seleccionada para ingresar todavía le queda un camino que recorrer para
pertenecer a la organización. A continuación se trata ese proceso:
3.6. Proceso de socialización
Una vez que el candidato es aceptado para su ingreso en la organización es
observado durante un período. Se considera importante saber que pasa con esa
persona que por primera vez asume el puesto de trabajo o cambia de trabajo en la
misma. Se observa como se desenvuelve, la disposición que preste para
aprender, las actitudes que asume frente a sus compañeros; la forma de llevarse
en general, cómo se integra al departamento y la organización en su conjunto.
Este proceso normalmente es de un mes, dependiendo también del tipo de
puesto, porque para algunos es hasta de tres meses. Se observa y se le instruye
en lo qué está bien y lo qué está mal, en qué se tiene que corregir, y en la medida
que él atiende a ese llamado, a esas sugerencias, indica el grado que va a crecer
en el puesto para el cual fue contratado. Si su evaluación es positiva entonces se
le hace el contrato de trabajo, se afilia al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS), se da de alta en nómina y le dan tarjeta de pago para el banco. Asimismo,
para mejorar la productividad en el empleado, se implementan cursos de
capacitación orientados hacia lograr cambios en las actitudes de todo el personal.
3.7. La manera en que se da el proceso de la comunicación en la empresa
a) Sistema de quejas y sugerencias
Con el propósito de mejorar en cuanto al servicio y atención al cliente, así como
también para mantener una buena relación entre las diferentes jerarquías; se
permite que los trabajadores y clientes manifiesten sus quejas y sugerencias. Una
16
de las formas es a través de la aplicación de encuesta de satisfacción total de los
clientes. En relación a las quejas y sugerencias que se originan de los
trabajadores la manera de exteriorizarlas es a través de una comunicación directa
con sus superiores. Esto sirve a los directivos en algunos casos para aprovechar
de la persona los conocimientos adquiridos en experiencias laborales anteriores y
que les ayude a mejorar una situación determinada. Esto demuestra una actitud
gerencial positiva. Además, se tienen establecidos buzones colocados al interior
de la organización para aquellos empleados, clientes, visitantes etc, que deseen
expresar sus quejas, sugerencias, comentarios, opiniones etc.
b) La transmisión de los mensajes
La comunicación de los mensajes orales son los que se suscitan con mayor
frecuencia y es el tipo de mensaje más utilizado en la organización, ya que es una
empresa pequeña. Una de las maneras de comunicarse del gerente con los
subordinados para darles información o transmitirles algo; una felicitación por
ejemplo, lo hace de manera directa de persona a persona y en forma oral. Esto
pone de manifiesto que para tratar los diferentes asuntos se recurre mayormente a
la comunicación oral, lo cual permite crear un entorno que favorece la
humanización del trabajo.
c) Medios de comunicación funcionales
Se cuenta con una línea telefónica privada para comunicarse con la empresa
matriz en Culiacán. Se tiene interfono para la comunicación interna entre los
diferentes departamentos; además, existe otro medio que es el voceador el cual
es muy utilizado para llamar a las personas donde quiera que se encuentren al
17
interior de la empresa. Asimismo, se cuenta con computadoras, y su disponibilidad
en la organización hacen posible ciertas operaciones: algunos pedidos por internet
–prodigy. Se tiene Internet conectado a Megared con lo cual logran saber los
inventarios de cada parte, se logra además establecer comunicación por correo
electrónico con la empresa matriz ubicada en Culiacán. Aunque esto se da muy
poco debido a que todavía cuentan con pocas máquinas. Este uso de medios
modernos de comunicación agiliza algunas actividades cotidianas inherentes a la
vida de la organización, aunque en el caso de las computadoras su uso debería
generalizarse a todos sus integrantes, con la capacitación inherente adecuada.
d) Proyección de las relaciones públicas en la organización
La práctica de las relaciones públicas no cuenta con una ubicación específica y no
aparece en el organigrama; sin embargo la función de las mismas depende
básicamente de la gerencia general y su gerente; y está muy vinculada a la
mercadotecnia que últimamente se integró al organigrama, pero es actividad que
se realiza en todos los departamentos: administrativo, ventas, crédito, SICREA,
contabilidad y servicios, por consiguiente se puede señalar que la función de las
relaciones públicas es ejercida por todos los integrantes de la organización.
e) Relaciones entre la organización y los demás sectores del entorno
Se promueve un comportamiento favorable hacia la empresa, fundamentalmente
otorgando un trato igualitario a las personas y organismos del entorno exterior.
Relaciones con los clientes. En el trato con los clientes existe buena relación,
debido a que son muy visitados por ellos. Las formas utilizadas para lograr el
objetivo de mantener buenas relaciones con los clientes está apoyado por un trato
18
a través de el saludo de mano siempre y por la aclaración inmediata de algún
malentendido que se presente con los clientes.
Las relaciones en la convivencia interna. En el ambiente interno predominan
los festejos sistemáticos de cumpleaños de los trabajadores, la programación y
realización de viajes, salen juntos, se auxilian en sus labores unos con otros,
existe cooperación para festejar el cumpleaños, se dan el abrazo, entre otras
cosas. Tienen cuidado con el aspecto físico de los inmuebles: la limpieza del
edificio, la colocación de los muebles. Otra situación es que en las instalaciones
escogen ciertos colores de pintura, la colocación y tamaño de los cristales.
f) Uso del uniforme
El uso del uniforme resulta ser, además de una identificación, también una forma
de reflejar una buena impresión ante la sociedad en su conjunto. Además de que
es imagen, también es considerado como una identificación por que no deja duda
de que pertenecen a la empresa, la miran también como algo que le da presencia
y que impone respeto ante la sociedad. Además, está considerado dentro de las
reglas particulares de la organización, aunque no están escritas, se les hacen
saber verbalmente a todos los trabajadores. Algunas de las reglas son las
siguientes: trabajadores y directivos deben portar el uniforme, y además, deben
aportar el 50% del costo del mismo, si alguien no lo lleva algún día se le
descuenta de su sueldo cierta cantidad que después es utilizada para festejar los
cumpleaños. Esto es mientras que el uniforme está en buenas condiciones porque
después de seis meses, ya que está un poco deteriorado, ya no es obligación
ponérselo. Otra situación encontrada es que la regla establecida para el uso del
19
uniforme en el personal mecánico y de servicios es una medida internacional
implementada por la Marca Nissan.
3.8. La función de las ventas
Tienen objetivos de venta y objetivos de compra. La compra tienen que
desplazarla a venta porque no quieren acumular inventario. Hay objetivos por día
definidos para los vendedores de calle, para lograr los objetivos se tiene como
estrategia visitar ocho personas por día para ofrecerles los diferentes planes, ya
sea, con la agencia en trato directo o bien con autofinanciamiento SICREA. El
objetivo general representa la venta mensual del departamento, y todos los
vendedores se esfuerzan sobre eso, para cumplir el objetivo. El gerente de
sucursal y gerente de ventas después de haber consultado a los vendedores
deciden lo que se desea lograr en términos de venta según el área de influencia
de la organización y el segmento de mercado que se piensa atacar. Los
vendedores se comprometen poniéndose un objetivo de “X” número de unidades
en el mes, y dependiendo de ese compromiso que se tiene se hace el global,
siendo elaborado de común acuerdo entre los trabajadores de ventas, su jefe
inmediato y el gerente general de la sucursal.
a) Estrategias implementadas en la venta de unidades
La venta de unidades (automóviles y camiones) se hacen al contado y a crédito. Y
para lograr los objetivos planteados se manejan dos estrategias: una es la venta
de piso; son ventas que se realizan en las instalaciones del establecimiento, a
aquellos clientes que acuden directamente. Una segunda forma de vender es a
través de la prospección; la cual consiste en realizar una búsqueda y localización
20
de clientes potenciales que se van a estar visitando para lograr hacer un cierre de
venta positivo. Las actividades realizadas para lograr este tipo de ventas son: el
cambaceo, el ir y tocar puerta por puerta, para tratar de involucrar a la gente en lo
que se refiere al producto. La otra es por medio de banco de prospectos, donde se
acude a directorios de Cámara Nacional de la Industria y Transformación
(CANACINTRA) y la Cámara Nacional de Comercio (CANACO), los cuales son
depurados para dejar una relación de personas que posteriormente se hacen
llamadas telefónicas o bien visitas dirigidas.
b) Activación de clientes
Se busca darle seguimiento al cliente. El trato de los vendedores con el cliente no
termina cuándo se le vende la unidad, al contrario empieza una amistad, siguen
visitándolo, le dan continuidad al ciclo de ventas, tratan de informarle y asesorarle
en cuanto a novedades.
c) Estrategias implementadas en la venta de refacciones
Para esta área hay ventas de mostrador, ventas al taller, y ventas de calle. En lo
que se refiere a ventas de calle, esta consiste básicamente en vender los
repuestos originales de marca Nissan en otras refaccionarias, en ventas a crédito
y de contado. Las ventas de mostrador, son las que se realizan directamente a los
consumidores en las mismas instalaciones de empresa. Las ventas del taller, son
ventas que se le hacen al mismo taller de servicio de la empresa. Una de las
situaciones que se cuidan en la empresa es la calidad en los productos.
21
4. CONCLUSIONES
4.1. Las relaciones interorganizacionales de Nissan Guamúchil
En esta organización se han dado adecuaciones entre organización y ambiente,
bajo el criterio de adaptación entre tareas, empresa y personal. Esto se ha logrado
debido a que el gerente general y su personal encargado de establecer algunos
contactos y conexiones con otras organizaciones permiten y facilitan el flujo de
información, productos y servicios entre la empresa y las demás organizaciones, y
entre la gerencia y los demás trabajadores de donde recogen todo aquello que es
de utilidad práctica. Si bien la organización exhibe una intensa interacción con
otras organizaciones presentes en el ambiente externo, la interdependencia más
fuerte la tiene con Planta Nissan que como otorgante de la concesión se convierte
en el proveedor casi único.
4.2. El liderazgo
Al gerente general sus seguidores lo consideran un líder dentro de esta
organización, porque cumple con ciertas características y comportamientos, como
son; el que otorga halagos cuando considera que existe un buen desempeño en
sus trabajadores, da un trato igualitario, emite las órdenes de manera solicitada ya
que comienza la orden con frases tales como "podría usted hacer...", "hágame el
favor de ...", además se comunica con ellos de manera tranquila, es cortés y
amable, siendo también muy atento a los sugerencias y reclamos.
La organización no tiene la independencia en la toma decisiones ya que opera
como sucursal y concesionario a la vez. Sin embargo, esto no ha impedido que el
22
gerente general ejerza un liderazgo con un enfoque muy apegado al liderazgo
trasformativo, porque aparte del carisma, posee una gran experiencia, tiene
habilidad para la comunicación y sensibilidad hacia los demás. Es capaz de
pronunciar la visión de Nissan Mexicana y ser sensible ante las deficiencias en los
conocimientos y comportamientos de sus empleados. Existe en la mayoría de los
casos una actitud de respeto entre jefe de departamento y sus trabajadores y
entre los mismos trabajadores, lo cual origina una participación entusiasta y una
atención al público eficiente. Pero además influyen otros aspectos no menos
importantes, tales como: el haber integrado de manera coherente un proceso de
selección y socialización de personal, el que exista un sistema de recompensa
funcional, el que se tenga un líder en ese departamento y otro a nivel empresa que
permite que los subordinados trabajen en su tarea, y el que hayan sido los líderes
en ventas en los últimos ocho años en comparación con las demás distribuidoras
de automóviles de su área de competencia.
4.3. El sistema de recompensas implementado
Algunas manifestaciones en las entrevistas revelan la creencia de que los
trabajadores se motivan para realizar sus tareas si esto le va a traer un beneficio
económico, pero otras muestran otro tipo de necesidades (sociales,
reconocimiento, ascenso y permanencia). Las recompensas implementadas
buscan satisfacer ambas necesidades. Esto es uno de los motivos de logro de los
objetivos integrales, lo cual demuestra que es una organización eficaz y exitosa.
23
4.4. Los valores presentes en la organización y sus integrantes
La empresa tiene como filosofía buscar la máxima satisfacción del cliente y
esforzarse con diligencia en aumentar la base de consumidores. Entonces, el valor
de la cortesía y la cordialidad en la mayoría de los jefes de departamento y sus
trabajadores es fundamental para cumplir con esa visión. Además, los valores
presentes en el gerente general son adecuados para ejercer un liderazgo con un
estilo transformativo y además presenta congruencia con la filosofía de Nissan
Mexicana, lo cual da la pauta para que los logros en ventas sean positivos.
Asimismo, cabe reflexionar que cuando se busca ser mejores cada día y
emprender el camino hacia la calidad total y la excelencia en la empresa, uno de
las formas de actuar preponderantes de los individuos que integran la
organización debe ser la de darle un buen trato al cliente.
4.5. El proceso de selección de personal
Las diversas partes que conforman el proceso de selección de personal están
confeccionadas con el propósito de encontrar la persona adecuada a la filosofía de
la organización y a la función del puesto donde se presenta la vacante. El punto
determinante para considerar al candidato como idóneo, son las actitudes. Aunque
también cuenta la preparación, las ganas de trabajar, la ortografía y la voz. En las
entrevistas la persona que se rehúsa a mirar a los ojos, es para ellos gente que no
inspira confianza. Por lo tanto, si se preocupan por las actitudes significa que
quieren personas que se ajusten a la filosofía de Nissan Mexicana, y que en este
caso, les han dado resultados positivos en las ventas.
24
4.6. El proceso de socialización y capacitación
La persona seleccionada es observada durante un periodo que puede ser desde
uno hasta los tres meses. Se considera importante saber que pasa con esa
persona que por primera vez asume el puesto de trabajo o cambia de trabajo en la
misma. Se observa cómo se desenvuelve, la disposición que presta para
aprender, las actitudes que asume frente a sus compañeros, la forma de llevarse
en general, cómo se integra al departamento y la organización en su conjunto. En
el caso de ventas se evalúa el desempeño en el logro de los objetivos que le
corresponden. Si la persona cumple con todo se le contrata, se le da de alta en
nómina, Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) e infonavit, se le asigna una
tarjeta de pago. Pero, todavía si la persona contratada tiene problemas para
ajustarse a esa filosofía de la empresa, se les capacita con cursos enfocados
precisamente a mejorar las actitudes para la productividad en la organización.
4.7. Las tecnologías en los procesos de la comunicación
El uso de medios modernos de comunicación utilizados en la empresa agiliza
algunas actividades cotidianas inherentes a la dinámica organizacional; aunque en
el caso de las computadoras su uso debería generalizarse a todos sus integrantes,
desde luego con la capacitación apropiada.
4.8. Aspectos clave en el éxito de Nissan Guamúchil
Esta organización es la que más unidades ha vendido en los últimos ocho años en
comparación con las demás empresas distribuidoras de automóviles y camiones
establecidas en Guamúchil, Sinaloa, México. Esto se debe, principalmente, a la
productividad en el trabajo de los empleados como consecuencia de la motivación
25
recibida de las recompensas implementadas; y del impulso recibido a través de un
estilo gerencial propio de su gerente general. Es importante señalar que los
procesos de selección, socialización y capacitación se desarrollan bajo la idea de
tener empleados con actitudes y valores similares, donde predomine la sinceridad,
disponibilidad, la cortesía y el respeto. Así como también, la calidad en los
atributos de los productos que se venden y la gran variedad de ellos provienen de
un mismo proveedor (Nissan Mexicana S.A. de C.V.). Estos a su vez apoyado por
la cortesía y amabilidad con que se trata al cliente. Asimismo, las buenas
relaciones establecidas con otras organizaciones presentes en el entorno les
ayudan a proyectar la imagen y causar buena impresión en los clientes. Del mismo
modo, cabe señalar que las estrategias de venta implementadas son
especialmente diseñadas para el logro de los objetivos de venta planeados.
4.9. La administración de la calidad total en Nissan Guamúchil
Los aspectos clave en el éxito de Nissan Guamúchil enunciados líneas arriba
muestran que la organización está inmiscuida en una dinámica organizacional
acoplada a los criterios del modelo de ACT; una filosofía de administración
impulsada por el logro de la máxima satisfacción del cliente y que es procedente
de Japón. Concretamente, los criterios son: satisfacción al cliente, liderazgo,
información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificación
estratégica, efectos en el entorno y resultados.
4.10. Limitaciones e implicaciones de la investigación
Es importante señalar que otras empresas del mismo giro que menos venden
también podrían ser objeto de estudio, u otras pertenecientes a sectores
26
productivos distintos que se tomarían para investigaciones futuras. Los hallazgos
de este estudio tienen cuestiones prácticas de la realidad de una empresa
pequeña que operan en esta región, y además, las conclusiones de este caso
particular sería importante que las consideraran en otras organizaciones para que
retomaran lo que crean adecuado a su propia realidad.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASChiavenato, I. (2000), Administración de recursos humanos, ediciones Mcgraw-
Hill, quinta edición, Colombia.
Drucker, P.F. (1992), La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas, Editorial
el ateneo, sexta edición, Argentina.
Gibson J., Ivancevich J. y Donnelly, Jr. J. (2000), Las organizaciones,
Comportamiento, estructura y procesos, Editorial McGraw Hill, octava
edición, Chile.
Maldonado, S. (1995), La rama automovilística en los corredores industriales en el
noroeste de México, Comercio Exterior, vol. 45, no.6, junio, Banco Nacional
de Comercio Exterior, México, pp.487-497.
Marco, G.S. (2002), The ethical dimension of leadership in the programmes of
total quality management, Journal of business ethics, vol 39, n1-2 ( aug ), p.
59-66.
Pérez, C.M. (2003), La Mejora Continua, una necesidad de estos tiempos.
Monografías.com Página Web.
Viera A. (2002), El sector automotriz en el proceso de industrialización en México:
aspectos histórico-económicos de su conformación territorial,
www.unam.com.mx, página web. México.
1
2do CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “HaciaOrganizaciones más humanas” Mesa 6 “El problema humano de la calidad” Mazatlán,Sinaloa. México 25 al 27 de noviembre de 2004
P O N E N C I A
CALIDAD; ACEPCIÓN, DISCURSO Y REALIDAD
Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ1
1 Dr. Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ Jefe del Departamento de Investigación de la Universidad deOccidente. [email protected]
2
Introducción
Uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones
productivas en nuestro país, es generar un alto nivel de adaptabilidad a las
diversas condicionantes del entorno competitivo globalizado. Sin duda, la
relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificación y
sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una mayor competitividad –
ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las
organizaciones que han optado por la implementación de esos procesos, así
mismo, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al
seno mismo de la organización, son concomitantes obligadas de la modernidad
funcional.
Hablar del sector empresarial y de su actividad, es remitirnos a una
historicidad de proteccionismo, subsidio y aparente escasez de regulación, cuyas
principales consecuencias han sido la falta de una definición estratégica acorde a
los requerimientos externos de competitividad, pero de igual forma debemos
enfatizar la relación existente entre un mínimo de elementos internos a considerar
para el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilación y plena
explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y armonía
de todos los interactuantes de la organización.
El conjunto de empresas, con una bien identificada generación de
propietarios que aún mantienen vestigios del proteccionismo mencionado, que
propició nuestra forma de crecimiento económico, tratan de manera errática de
3
ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y
certificación cualitativa, desconociendo la esencia de las implicaciones que para la
organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y control de
esos procesos.
Un aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación de los
procesos de calidad, ha propiciado una diversidad interpretativa y una amplia
gama de esfuerzos erráticos por adentrarse en una evolución agresiva que
requiere de un perfil muy diferente de empresarios y colaboradores. Aunado a
este desconocimiento, son notoriamente visibles los problemas que generan las
propuestas de cambio en el ámbito organizacional, estas propuestas en muchas
ocasiones presentan una disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis
aplicativa.
Otro aspecto de suma importancia, es el desarrollo de programas
tendientes a la mejora continua o, mínimamente, al logro de certificaciones que
puedan posicionarlo en una mayor expectativa de aceptación y confianza por
parte de los demandantes de estos servicios, pero esta inquietud generalizada en
las empresas, contiene particularidades que ameritan un auscultar responsable
sobre la construcción social del concepto de calidad, el discurso imperante y la
realidad prevaleciente. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es
desconocida por los participantes, las modalidades instrumentales si contienen
una amplia repercusión demandando redireccionamientos que se contraponen a
viejos hábitos directivos y que, en general, propician confusión al encontrarse
4
situadas en una etapa de asimilación y adaptación conveniente a intereses
directivos en la mayoría de las ocasiones.
El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el
análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación no han
sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente sólo
se relacionaba con la actividad de las fábricas, es inobjetable que en la actualidad
el discurso base ha permeado también las empresas de servicios e incluso las
organizaciones con fines no lucrativos.
El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y
aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de
productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido
como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero
también se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el
ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica que:
“Debido a los aspectos de índole cultural tan diferentes, elconcepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismosuperficial que permita hacer operativo los valores y las creenciasde la colectividad, de tal forma que la individualización pregonadapor los procesos modernizadores obligadamente tendrá que volverla mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. Noobstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento deconstrucción organizacional a partir de las especificidadesculturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorizaciónde ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente conlos imperativos de la racionalidad económica”.
Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y
significado real de la calidad en nuestras organizaciones, si bien aún persiste la
noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte de transferir de
5
manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los
trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa práctica
pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se
encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa; la calidad total exige
fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que
cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, el subordinado
debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar,
todo esto, además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en
que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que intenta
proveer explicación del orden social, status quo, integración social, solidaridad y
consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero difícilmente puede
concebirse esa postura como única y real en el quehacer organizacional
cotidiano, ya que el argumento requerido de una organización compuesta por
personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visión clara y
definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo mediante el
dialogo y reconocer los patrones que se dan en el tiempo e interrelación de las
organizaciones, es ampliamente criticado y puesto en tela de juicio por una
diversidad muy amplia de autores entre los que sobre salen Crozier (1977),
Foucault (1975), March (1971) y Weick (2002) por mencionar algunos.
Calidad; acepción, discurso y particularidades de aceptación
El sector productivo como ya se describió, ha intentado de manera errática,
en la mayoría de las ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de
requerimientos de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo las
6
particularidades de implantación, desarrollo, consolidación y control de esos
procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas subjetivas que
en la mayoría de las ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y
ocasionalmente basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta
conocido para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que
difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La
calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento
continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación,
sabiendo analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar.
Entender las diversas filosofías, modelos y sistemas que sirven de prototipo
o que contienen elementos atractivos para la conformación de programas
específicos de mejoramiento cualitativo es temática ineludible de análisis en este
proyecto, identificar los elementos teóricos en que se fundamentan estas llamadas
"filosofías" otorga la pauta de una mayor comprensión sin dejar de lado que
cualquier modelo o sistema administrativo contienen elementos ocultos
relacionados con las formas de pensar y el contexto en el cual se originaron,
igualmente la determinación de los elementos relevantes e idiosincrasia atribuida,
contenidos en los programas de mejoramiento, que impulsan la transmisión de
conocimientos deben ser auscultados para su juicio, teniendo en cuenta que la
existencia de paradojas, inconsistencias en los preceptos y vaguedad
interpretativa propician recelo y desconfianza en la interiorización y conformación
de actitudes por parte de los actores.
De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante presenta
a las empresas en la denominada era de la calidad que exige una irreducible
7
participación en la vida de la organización y la sociedad del conocimiento cuyas
características fundamentales son una acelerada producción de conocimientos,
sobrevaloración del capital intangible, estímulo irrestricto hacia las actividades de
innovación y una verdadera revolución de los instrumentos del saber.
Concepto de calidad
Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del término
calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas subjetivas que
permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones, posiciones particulares
favorables a intereses propios, mismas que encuentran sustento en una literatura
existente del tema con igual nivel de dispersión.
No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito
académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y reduzca la
mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia de esa abundancia
por parte de los actores que intervienen en la implantación de un proceso de
calidad, convierte en tarea casi imposible la convergencia de conceptos.
El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad mayúscula en la
inmersión de los participantes en una filosofía por demás polifacética y
desconocida, creando en primera instancia un aparente rechazo a los excesos
propagandísticos que incitan a su inserción ideológica, generando reacciones
propias como ironizar y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento.
8
Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de análisis del
concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona los aspectos de
consolidación creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya búsqueda del
optimo funcional encuentra su máxima expresión en nuevos elementos de control
aceptados por los actores mismos y una última gran vertiente propiciada por el
quehacer político en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses
particulares.
Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la
administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples
dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada
es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción resulta muy favorable
para las campañas publicitarias, pero que dice poco sobre cómo lograr la calidad
que distinga a un producto de otro. Otra dimensión es la relacionada con las
definiciones cuya base es el valor del producto, de tal forma que si un producto se
desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese
producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho
más alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en
la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en la
manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido.
Por último la dimensión que contempla exceder las expectativas de los clientes,
que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que
presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad
misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores.
9
El devenir de este concepto ha estado muy ligado al contexto
preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación pero de difícil
comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de transmisión
de conocimientos conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos
autores sobre la evolución del concepto son:
Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la prueba de
una o más características del producto o servicio, comparadas con los
requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero indispensable
para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. En
esta etapa poca importancia se otorga a la transmisión de conocimientos
relacionados con el reconocimiento de calidad en los productos, únicamente a
nivel directivos se permiten los intercambios de información bajo la premisa de
que el trabajador debe realizar las ideas del administrador
Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas utilizadas
para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadístico
iniciado por Shewhart (1924) 2 y los trabajos consecuentes sobre técnicas de
muestreo y métodos de aceptación-rechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo
propósito fundamental fue desarrollar técnicas de inspección confiables para
grandes y constantes volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora
cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos
encargados del diseño de los requerimientos y de la verificación
2 Citado por Bayart, Denis (1995)
10
Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la
prevención para el control de calidad más que la detección, sobresalen las
acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o
servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas
preventivas materializados a través de estándares han logrado una aceptación de
carácter internacional, en la que los procesos de certificación sobre los diversos
estándares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de
las preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al
ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que permita una
creciente aceptación por parte de los consumidores y en consecuencia un
incremento de beneficios de tipo económico fundamentalmente. Paralela a esta
etapa que inició a mediados de los setentas con el desarrollo de estándares
británicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del
movimiento de calidad se establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor
representante fue el programa de “cero defectos”. Una conjugación de
aseguramiento de calidad a través de escalas preestablecidas para medir los
cambios de actitud en los empleados y una de las formas más extremas del
control de calidad. En esta etapa ya es visible la consideración de sistemas de
transmisión y flujo de información como elementos mínimos a considerar para una
funcionalidad adecuada de las organizaciones que buscan la certificación de
calidad
Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus
siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración avanzada del
11
énfasis otorgado por Juran a la administración en la búsqueda de la calidad, sin
detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad
para el logro de la calidad a todos los empleados, más que a una simple área
especializada. La inserción del TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de
calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente;
y extensión hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia
de clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo de
componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas técnicas y
procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado,
destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función del Despliegue de
Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el “Benchmarking”, la Reingeniería
de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la
Administración del capital intelectual, en reconocimiento a este último como un
activo de posicionamiento estratégico, menospreciando el contexto humanista en
que se basa el conocer, saber y aplicar.
Y finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya
característica principal es la investigación y conocimiento de las comunidades
para el establecimiento de alianzas con énfasis en la confianza y desarrollo de
relaciones efectivas entre empresas y clientes, otorga una importancia sólida a la
transmisión del conocimiento en los procesos de búsqueda de mejoría cualitativa.
Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como sus etapas
de evolución, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por
naturaleza, obligando a establecer una definición mutante y válida para las
12
diversas perspectivas. Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptación en la
clasificación establecida por Garvin (1984) 3 que contempla las siguientes
perspectivas:
*De su trascendencia; que busca definir en términos de abstracción
filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio.
*Del producto.-Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de
necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y seguridad.
*Del usuario.-Que sugiere que la definición de calidad es la habilidad de un
producto para satisfacer las necesidades humanas; sean éstas explícitas o
latentes.
*De la manufactura.-Es aquella que se refiere al grado en que el producto
se desarrollan conforme a las especificaciones del diseño e ingeniería funcional.
*Del valor.-Que contempla la relación existente entre la calidad del
producto y su costo relativo.
*De pérdida social.-Que sugiere que la calidad es la pérdida que un
producto causa a la sociedad después de su distribución y consumo, más que las
pérdidas causadas por su funcionamiento intrínseco.
Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas por
Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de
implementación de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto.
Este continuum se mueve desde una perspectiva interna hacía una externa. Esto
3 Citado por Russell y Miles (1998)
13
anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidación cualitativa
interna para poder pasar al ámbito de competitividad cualitativa externa. Un
programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva
de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el
enfoque de orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de
valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratégica.
Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder
entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces pueden ser
extendidas hasta los principios de ética descritos por Aristóteles en su carta
enviada a Nicomaco.
Son innumerables los diversos componentes y características que son
atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de
análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser contemplados en
un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos de intervención
impactados (estructuras, sistemas, y prácticas de trabajo). Para este fin, existen
una serie de premisas, que por su carácter genérico, posibilitan la consideración
de elementos de abordaje analítico válidos para la diversidad de enfoques e
interpretaciones mencionadas.
Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho
mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de
alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se
preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarán iniciativas para
mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la
14
mejora cualitativa, y que los gerentes presten atención a sus ideas. Una tercera
premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia
entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan
invariablemente traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una
premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la
calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia.
Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse
las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la primera es el enfoque
en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos
y de los productos finales; la tercera es la administración basada en registros y
análisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora
continua.
A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar
la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal debe trabajar
de una manera más ardua, más inteligente y más responsable. De acuerdo a
Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia
extrema para lograr estas aspiraciones: motivación, aprendizaje y cambio.
La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I) motivación
intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se realiza. El
otorgamiento de autonomía para determinar los medios que permitirán el logro de
los objetivos, acompañado de la confianza por los resultados que se tendrán, es
una de las formas principales que promueven este tipo de motivación. II)
motivación del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando
15
constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusión al
establecer una sola base de motivación para el trabajo, centrada en el pago por el
desempeño. Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones
porqué no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las organizaciones
si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las ocasiones sólo obtienen eso.
2) los desempeños y resultados que son compensados económicamente pueden
llegar a ser más importantes que el proceso de calidad en si. 3) las recompensas
externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivación intrínseca
existente en ese colaborador. 4) un sistema de recompensas que promueve la
competencia por su logro, no sólo distrae el enfoque de atención hacía los
clientes sino que también puede dificultar y degradar los lazos afectivos
establecidos entre el personal y. 5) las recompensas económicas necesariamente
se basan en algún tipo de medición, sin embargo difícilmente puede
dimensionarse en su totalidad la contribución que realmente se necesita de los
colaboradores. III) motivación social, considerada como la energía que proviene
de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el
reconocimiento de los otros.
Filosofía, modelos y sistemas utilizados
Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con
mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario otorgar énfasis a los
componentes que conforman la frase "filosofía de calidad". De acuerdo al
diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la filosofía es la ciencia
que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales.
16
Pero también incluye el término conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas.
Respecto a calidad, ésta se define como propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie.
Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo inmerso
en el concepto, así como el requisito de difusión de las propiedades causas y
efectos de esa perspectiva ideológica instrumental.
La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los
programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado un
mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos procesos.
Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de imitación sustentados
en una visión ecléctica- recogen una diversidad de componentes que en la
mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la conjunción de un todo
sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar híbridos de las diversas
propuestas originales, modificados no en función de las características particulares
de cultura u operatividad de la organización misma, sino de acuerdo a la decisión
individual del gerente " experto en calidad " que de una manera superficial
dimensiona la necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la
empresa.
Sustento teórico de los programas de calidad vigentes
De manera ineludible los sistemas guía y procesos cualitativos que se
implementan en las empresas, tienen un marco referencial básico que permite
identificar el sustento teórico para definir, establecer y explicar las relaciones entre
17
los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.-Wu; Zairi; Williams y Van
Der Wiele (2001) en su estudio sobre la contribución del T.Q.M.(Total Quality
Management; Administración Total de la Calidad) al ámbito teórico, aluden las
bases de la teoría administrativa clásica, significando los siguientes autores en su
contribución:
CUADRO: 2.1 CONTRIBUCIÓN DEL T. Q. M. CON RESPECTO A LAS
TEORÍAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CREADOR DE LAPROPUESTA TEÓRICA DESCRIPCIÓN
CONTRIBUCIÓN ALTQM
Frederick W TaylorAdministración científica
Administración basada enhechos, técnicas yherramientas de TQM ysolución de problemas
Henry Fayol Planeación y organización Administración de procesos denegocios
Max Weber Teoría social y económicade la organización
Liderazgo, facultamiento ydesempeño administrativo
Alfred Sloan Organización multi-divisional descentralizada
Reingeniería de procesos yadministración de procesos
Elton Mayo Experimentos deHawthorne
Motivación y satisfacción deempleados
Douglas Mc Gregor El lado humano en laempresa
Motivación de empleados,facultamiento, involucramientoy participación
Peter Drucker Descentralización,liderazgo administrativo yenfoque a resultados
Liderazgo, despliegue deobjetivos y enfoque deprocesos
Meredith Belbin Características de equipo Dinámica de equipos y culturade trabajo en equipo
Charles Handy Cultura interna Cultura, valores y comunicación
John Adair Liderazgo Liderazgo y disponibilidad
Henry Mintzberg Liderazgo, planeaciónestratégica yadministración
Liderazgo, visión, misión ydespliegue de políticas
FUENTE: . Dale, Wu, Zairi, Williams et Van Der Wiele (2001)
18
Llama la atención, la consideración realizada por estos autores respecto de
las contribuciones de la administración científica al TQM, específicamente lo
concerniente a técnicas y herramientas, ya que una de las premisas
argumentadas en todas las propuestas de administración por calidad, es la
eliminación de la inspección y la sujeción de los programas productivos a cuotas
de producción para el personal; específicamente W. E. Deming propone en su
punto 11 la eliminación de cuotas numéricas. Sin duda, también es necesario
hacer extensiva la ubicación de teorías relacionadas a los aspectos de mimetismo
y análisis conductuales con sustento funcionalista, en la expectativa de una mayor
racionalidad asumida sin discusión.
Sustento Ideológico de los Programas de Calidad
Diversos son los cuestionamientos existentes sobre las raíces ideológicas
de los procesos de calidad, existen posturas de análisis poco convergentes, pero
válidas de consideración al asumir que todos los procesos que se implantan tienen
un fin único de racionalidad productiva. Shenhav (2000) 4 asume que estos
procesos son el resultado de los esfuerzos ingenieríles para legitimizar y extender
las fronteras de su profesión hacia los ámbitos administrativos, basando en una
racionalidad instrumental la interpretación y determinación de los componentes
sociales y culturales prevalecientes en las organizaciones. La racionalidad,
estandarización y sistematización se sustentan en menor grado en una búsqueda
por la eficiencia, siendo la legitimización del poder de los ingenieros su objetivo
4 Citado por Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliográfica: Yehouda Shenhav (2000)“Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial Revolution”. New York: OxfordUniversity Press.
19
fundamental. El discurso prevaleciente trata de reducir la acción humana a
relaciones de causa y efecto otorgando significados compatibles con la búsqueda
de lograr eficiencia y beneficio económico. Detert (2000) en un intento por
establecer un marco referencial que consienta ligar la cultura y las iniciativas de
mejoramiento, establece justificativos que permiten considerar a los procesos de
calidad como una de las opciones productivas con mayor sustento racional.
La administración basado en hechos, es un ejemplo de aplicación del
método científico con elementos de racionalidad y verdad en sus considerandos;
otros aspectos que trata este autor son la motivación intrínseca para realizar un
buen trabajo, el cambio e innovación como elementos de crecimiento personal, la
orientación hacia el trabajo, la realización de tareas y el trabajo en equipo, la
cooperación; el control, la coordinación y la responsabilidad además de la
orientación y enfoque hacia los clientes internos y externos. Levin (2000) llega
incluso a aseverar que la curva de aprendizaje no sólo actúa en términos de
eficiencia sino también en términos de involucramiento cualitativo.
Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que más atrae
a los dirigentes de las organizaciones, ubicándolo como una ventaja competitiva
necesaria e impostergable.
Paradojas e inconsistencias en los preceptos
Amplia y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los
programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los esquemas
filosóficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura Thompson (1998) al
desarrollar un estudio basado en las principales paradojas que presenta el
20
ambiente de aplicación de la administración por calidad total. Aludiendo al libro de
Charles Handy “La época de las paradojas” observa que el trabajador
contemporáneo de manera rutinaria se enfrenta con esas paradojas en el trabajo,
en casa y ante los valores básicos establecidos en sociedad. La búsqueda de una
administración basada en la calidad, requiere de actores que piensen y actúen de
una forma muy diferente a sus modos establecidos de operar y, en algunos casos,
pareciera tratarse de principios contradictorios.
Pero no únicamente la detección de esas paradojas ocasionan inquietud y
desconfianza en la solidez de conceptos y claridad de fines, igualmente existe una
contraposición a “dichos” y refranes populares que restringen de manera
sustantiva la interiorización ideológica por parte de los actores.
Las paradojas enunciadas por Thompson (1998) son:
Buscar diversidad, pero construir una visión compartida.- existe la premisa
de lo benéfico que es la obtención de una diversidad de opiniones y perspectivas
al tratarse aspectos de calidad. Es de suponer que una participación amplia de
enfoques que contengan diversas formaciones técnicas, experiencias y
perspectivas propicia una decisión de equipo más enriquecida y en consecuencia
de mayor valor que una decisión de carácter individual, pero también existe la
exigencia de un enfoque de cultura cohesiva en la que cada miembro actúe de
manera consistente con el concepto de calidad establecido en la empresa.
Impulsar la creatividad, pero ser consistente en todo.- promover las ideas
creativas es de suma importancia en los ambientes de calidad total, pero de
manera simultánea la exigencia por parte de los clientes, es la consistencia en los
productos y servicios que reciben.
21
Enfocarse en el mejoramiento continuo de procesos, pero hacer de las
interrupciones debido a cambios, una parte importante del trabajo.- una
mentalidad de mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad constante
de considerar como hacer que un producto o proceso sea más rápido, más barato
y más confiable, pero el interrumpir actividades para implantar cambios o
reinventar lo que la organización hace, igualmente forma parte de las exigencias
que contempla un programa de calidad.
Utilizar grupos de trabajo autónomos para aumentar el desempeño, pero
asegurar el control cuidadoso y uniforme de la calidad de productos y servicios.-
bastante se ha documentado sobre el efecto positivo que propicia ceder el control
-de cómo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la autonomía, participación y el
uso de equipos, son componentes distintivos de cualquier enfoque de calidad total,
sin embargo, un ambiente de calidad demanda un alto grado de confiabilidad y
consistencia en el desempeño, acarreando la necesidad de aumentar el control y
el monitoreo. La importancia de esta consistencia virtualmente obliga a insistir en
la conjunción de conductas estandarizadas para todo empleado, contraponiendo la
expectativa de autonomía.
Construir un equipo de trabajo cohesivo, pero bienvenido del conflicto
cuando se analizan críticamente las ideas.- si bien la conformación de equipos no
garantiza la mejoría en una empresa, ya que en muchas ocasiones sus decisiones
son fallidas, dos dimensiones al parecer son importantes para la efectividad de los
mismos: cohesión y la habilidad para desarrollar análisis crítico. Un grupo efectivo
es aquel que comparte diversos puntos de vista e intercambio crítico de ideas de
sus miembros individuales, sin que genere conflictos ni pérdida de su cohesión.
22
Pero, si un equipo es demasiado cohesivo, difícilmente tendrá la habilidad para
analizar la temática de manera crítica.
Establecer metas realistas e incluso desafiantes para obtener un máximo
desempeño, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de manera dramática el
mismo.- bastante documentada se encuentra la relación objetivos-desempeño, en
la que las premisas de fijación de objetivos, su especificidad y grado de dificultad,
conducen a más altos niveles de desempeño. Pero los objetivos son aceptados
por los individuos, si estos los consideran de maneras favorables como razonables
y alcanzables, además de valorar si la persona que los asigna tiene autoridad para
hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado difícil, el empleado optará por
un nivel de objetivo y desempeño propio.
Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de alto
desempeño para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en equipo se
promueve de manera indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos hacia
objetivos comunes, pero, ¿como puede la organización reconocer el desempeño
individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre todos los miembros del
equipo? Frecuentemente la organización pierde buenos colaboradores que se
sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos no se reconocen en lo individual.
Además de estas paradojas detectadas por Thompson (1998), existe una
serie de proverbios y refranes populares que en apariencia resultan contradictorios
a los enunciados básicos de cualquier programa de calidad. Entre los más
frecuentemente utilizados por los trabajadores del sector turístico encontramos los
siguientes:
23
*De la cantidad surge la calidad.- aseveración popular antagónica a la
premisa de consistencia y constancia hacia un solo proveedor.
*La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino de la gente que
hace las cosas.- refrán que limita a esquemas de selectividad los actores que
participan en un programa de calidad, no validando su generalidad aplicativa.
Aceptación y cautela por parte de los actores
Importante es considerar la postura de Crozier y Friedberg (1977) que
expresan la existencia de una libertad que no puede ser arrebatada a los actores,
aún contra todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carácter esencialmente
oportunista de la estrategia de acción humana y lo irreducible de ese margen de
libertad, contrastan con los preceptos de razonamiento colectivo que pregona
cualquier filosofía de calidad. Partiendo del actor en la organización, que es el
hombre, es necesario considerar como punto de partida que éste siempre tiene un
mínimo de libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al sistema,
y aún cuando los programas de calidad, convertidos en ideología empresarial
dominante, intentan lograr un condicionamiento o una motivación permanente para
su cumplimiento, estos actores utilizan su margen de libertad de una manera tan
extensa que es imposible considerar sus arreglos particulares. La conducta que
observa el actor como subordinado también está en función de las posibilidades
que se le presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su
solidaridad. El sustento de las consideraciones de Crozier y Friedberg (1977), es
el hecho de que el hombre es un agente autónomo capaz de calcular y manipular,
que adapta e inventa en función de la circunstancia y solidaridad de agremiados.
24
Algunos esquemas de análisis han intentado determinar de manera a priori
el comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham Maslow 5
respecto a la jerarquía de necesidades, o los enfoques de economía que intentan
fundamentar explicaciones basadas en la teoría de mercado. Pero sin duda ha
sido más relevante la consideración de que el actor, en función de las
oportunidades que distingue de la situación y de sus capacidades para asirse a
ellas, conduce su actuar. Esa condición de oportunidad forma el elemento clave de
la constitución solidaria de grupos, mismos que pueden ser clasificados en:
apáticos, estratégicos y erráticos. El sustento para esta diferenciación son los
siguientes elementos; 1) situación estratégica, 2) grado de calificación profesional,
y 3) grado de interacción de los miembros del grupo.
Bajo el enfoque de planteamiento estratégico, la organización debe ser
considerada como un conjunto de mecanismos reductores que restringen
considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que de esta
manera permiten resolver los problemas de cooperación.
El concepto de estrategia en el actor es posible definirlo a través de los
siguientes aspectos:
1.-El actor rara vez tiene objetivos claros, y menos todavía, proyectos
coherentes: éstos son múltiples, más o menos ambiguos, más o menos explícitos
y más o menos contradictorios.
2.-Sin embargo, su comportamiento es activo al no haber una
determinación, indiscutiblemente siempre está trabajando en alguna elección.
5 Citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001)
25
3.-Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho de que no
se le puede relacionar con objetivos claros, no significa que no pueda ser racional
sino al contrario.
4.-El comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es
aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación, y otro defensivo
que consiste en mantener y ampliar su margen de libertad y por ende su
capacidad de actuar.
5.-No existe un comportamiento irracional.
Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de
estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer mención de los
usos del poder en la estructuración técnica que contemplan los programas de
calidad. Se parte de la idea de que no se debe dejar nada al arbitrio, tratando de
prever, supuestamente, que cada quien tiene su lugar y que no deben existir
razones de tensión o de conflicto. Sin embargo, las circunstancias que norman las
actitudes y los comportamientos de los actores distan mucho de un esquema de
sumisión irrestricto a esa estructuración técnica, ya que en cada una de las
categorías de los actores existe una estrategia dominante, estable, autónoma y
bien definida, que no se puede prever.
De importancia singular para Crozier y Friedberg (1977) también, es el
significado del poder; anteponiéndolo como una relación que está
inseparablemente ligada a la negociación, es decir, es una relación de
intercambio, por lo tanto de negociación. Es una relación instrumental ya que
implica un ajuste de recursos por parte de los actores, pero también es una
relación no transitiva, ya que si bien alguien puede obtener algo de otra persona
26
en una situación específica, pudiera ser que un tercero no pudiese obtener eso de
esa misma persona. Y por último, también es una relación recíproca pero
desequilibrada. Es desequilibrada porque necesariamente si se estuviese en
igualdad no hay razón para considerar que una de las dos personas se encuentre
en situación de poder respecto a la otra, en consecuencia, el poder es una
relación de fuerza de la cual uno puede sacar mayor ventaja que el otro, pero en la
que, del mismo modo, el uno no está totalmente desvalido frente al otro. De
hecho, el poder reside en el margen de libertad de que disponga cada uno de los
participantes comprometidos en una relación de poder, esto es, en su mayor
posibilidad de rehusar lo que el otro le pida. Así, los recursos que poseen unos y
otros no intervienen sino en la medida en que estos les proporcionen una libertad
de acción más grande.
Las características estructurales de una organización delimitan el campo de
ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en las que los
miembros pueden negociar entre sí. Cabe aclarar que los actores sociales no
pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de
poder, y las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una
organización son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse esas
relaciones de poder, simultáneamente se identifican los sectores en que la acción
es más previsible, determinando también en consecuencia zonas organizativas de
incertidumbre las cuales los individuos tratan de controlar para la consecución de
sus propias estrategias. Puede aseverarse que el poder depende del control que
puede ejercerse sobre una fuente de incertidumbre que afecte la capacidad de la
organización para alcanzar sus propios objetivos. La organización a través de su
27
organigrama y reglamentos internos regula el desenvolvimiento de las relaciones
de poder, es decir, restringen la libertad de acción de los individuos,
condicionando profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias.
Igualmente, la organización afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus
miembros, condicionando la voluntad para utilizar los logros en la consecución de
sus estrategias. Es posible decir que la estructura del poder constituye de hecho el
verdadero organigrama de la organización. Cualquier modificación que se haga en
la estructura del poder, orienta las estrategias y genera a su vez estrategias de
tipo organizacional.
Conclusiones
Respecto a la calidad es posible identificar una diversidad de posturas y
enfoques que propician una vaguedad interpretativa del concepto. Hablar de
excelencia, del valor del producto, de conformidad de especificaciones y de
exceder expectativas de clientes, es parte de un discurso cotidiano que combina,
distingue y conjunta por igual estos enfoques conceptuales, de acuerdo al ánimo y
contexto de quien lo utiliza. Por lo regular el discurso prevaleciente trata de reducir
a relaciones de causa y efecto los procesos relacionados con la aceptación y
utilización de las diversas filosofías y programas de calidad, sin clarificar el fin
imperativo de racionalidad productiva.
La búsqueda de una administración basada en calidad, requiere de actores
que piensen y actúen de una forma muy diferente a los modos establecidos de
operar, de ahí una primer necesidad de fomentar los procesos de transmisión de
conocimientos, que promuevan la estandarización de conocimientos y conductas
favorables a esta ideología productiva. Fácilmente puede identificarse en los
28
diversos programas, los requerimientos de capacitación, implementación de
soluciones innovadoras y creativas, mejora continua y permanente, educación
constante, aprendizaje efectivo, intercambio de ideas y desarrollo del potencial
para contribuir a la mejora continua, ubicando lo anterior como premisas para
lograr el crecimiento humano en la empresa, sin denotar las particularidades
ocultas de beneficio mayor para los fines de racionalidad productiva. Esta visión
funcional y simplista, no corresponde en la mayoría de las ocasiones al devenir
real en el ámbito del trabajo; el rechazo a la interiorización de nuevos esquemas
de desenvolvimiento y el carácter esencialmente oportunista de la estrategia de
acción humana, debilitan sustantivamente esas premisas de estandarización de
conocimientos y formas de actuar. No debe tomarse lo anterior como una
oposición radical y de antagonismo abierto, cabe recordar que el hombre es capaz
de calcular y manipular, que se adapta e inventa en función de las circunstancias
tratando de anular los intentos de constricción que desarrolla la organización a
través de su estructura y modos de control, como menciona Foucault (1977), la
vigilancia en cualquiera de sus formas, personal, técnica, burocrática o legal y
operacionalizada a través de la supervisión, rutinización, formalización,
mecanización, legislación y diseño configuracional que busque incrementar el
control sobre la conducta de los empleados, disposiciones e involucramiento, no
son sólo formas de control directo, sino que pueden ser también el resultado de
prácticas culturales de apego moral y persuasión, e igualmente pueden ser el
resultado de un conocimiento técnico más formalizado.
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1
Racionalidad y solidaridad: hacia la construcción de organizacionessocialmente responsables
José Santos Zavala1
Introducción
Los desafíos generados por el entorno en rápida transformación –globalización,
pluralidad política, desarrollo tecnológico, desigualdad social, deterioro
ambiental- requieren respuestas diferentes a los hasta ahora desarrollado en los
Estudios Organizacionales. En la mayor parte de las escuelas de administración
no están preparando a sus estudiantes para el mundo de la sociedad de la
información, sino que están ancladas en viejos conceptos y estrategias de
funcionamiento de las organizaciones, que en esencia significa ofrecer grados
en gestión basada en el modelo burocrático, más que en la gestión del conflicto
y en la humanización de las organizaciones. Sin embargo, los gerentes del
futuro tendrán que diseñar e implantar respuestas nuevas a un mundo
radicalmente distinto.
Hacia finales del siglo XX ocurrieron cambios significativos en las
organizaciones. Estos cambios giran en torno al transito del paradigma de la
organización moderna a la organización posmoderna. En la sociedad del
cambio rápido, tienen lugar diferentes transformaciones en la forma de pensar y
comprender; a su vez, éstos se asocian a las nuevas dinámicas que se requieren
al interior de las organizaciones.
En la etapa anterior a la Revolución Industrial, casi todas las
organizaciones se relacionaban con actividades económicas primarias; la
comunicación era cara a cara; eran pequeñas en estructuras, con límites
1 Investigador de El Colegio de San Luis, A.C.
2
borrosos y no se interesaban en crecer más. Sin embargo, en la etapa industrial,
surgió un nuevo paradigma de organización; el crecimiento se convirtió en un
criterio básico del éxito; las organizaciones se volvieron grandes y complejas, y
los límites entre las unidades funcionales y entre las organizaciones eran claros.
Las estructuras internas se hicieron más complejas, verticales y burocráticas. La
gestión se basó en principios sólidos de administración, alejados de la
autocrática; por lo general la comunicación se realizaba mediante documentos
formales y escritos como memorandos, cartas e informes. Los directivos fueron
los responsables de la planeación, mientras los empleados se encargaban de las
labores manuales a cambio de su salario y otras compensaciones.
En el mundo postindustrial, el entorno es cualquier cosa menos estable, y
la organización reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un
mundo caracterizado por un cambio rápido, complejo y conflictivo, los gerentes
no pueden medir, predecir o controlar con formas tradicionales lo que ocurre
dentro o fuera de la organización. Para enfrentar este caos, las organizaciones
necesitan un paradigma nuevo, en el cual tienden hacia un tamaño moderado,
con estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen énfasis en la cooperación
horizontal. Además, los límites entre las unidades funcionales vuelven a
difuminarse. El recurso primario no es el dinero ni la tecnología, sino la
información. Es frecuente delegar la toma de decisiones que antes se reservaron
a los gerentes. En síntesis, las cualidades que por tradición se consideraban
igualitarias -descentralización, relaciones horizontales, construcción de
consensos- son de particular importancia en la organización posmoderna.
Retomando lo anterior, en esta ponencia se pretende contribuir al debate
sobre los limites del modelo burocrático de organización, para lo cual se
reflexiona en torno a dos aspectos: primero, la desburocratización, para lo cual
se abordan tres temas: principios organizativos, limites de la racionalidad y
cambio institucional; en un segundo momento se reflexiona sobre elementos
que contribuyan a crear organizaciones socialmente responsables.
3
I. La burocratización de las organizaciones
El modelo burocrático, en un entorno social marcado por tal forma de organizar
la vida social ha sufrido ya bastantes distorsiones, principalmente al adoptar
una forma bastante rígida del conjunto organizado, el cual se muestra
hermético y cerrado para sus miembros y la sociedad en general. Es decir, los
fenómenos que denominamos "burocratizados" son percibidos por el
observador como algo "complejo", algo que desborda su capacidad de
reconstrucción mental clara de los "por qué", o "para qué" de los problemas de
la organización.
En todas las organizaciones, sean públicas o privadas, se crea burocracia
en el momento en que la coordinación de las decisiones sobre sus actividades
no surge espontáneamente, sino que se realiza mediante planes y reglamentos
que ordenan de forma permanente los procesos o actividades. La solución del
viejo problema de crear "orden" en situaciones de cierta complejidad o de cierto
nivel de dificultad se realiza así por medio de un mecanismo de coordinación
superior, por centros de decisión jerárquicamente superiores que limitan de
forma permanente los campos de decisión de los niveles inferiores.
El fenómeno de la burocratización se da cuando sujetos con capacidad de
decisión sobre un campo de problemas, deben remitirse a decisiones tomadas
en otros niveles. Así se genera toda una red de dependencias en que las
decisiones tomadas en un ámbito delimitan las acciones de otro ámbito de
tareas. Es decir, se producen limitaciones en los márgenes de libertada de los
actores. Las dependencias establecidas se regulan por escrito y de forma muy
difícil de modificar, cubriendo a toda la organización. Generalmente, estas
regulaciones se estructuran en jerarquía piramidal y surgen niveles y más
niveles jerárquicos.
Las organizaciones, como forma más específica de materialización de la
sociedad dedicadas a la planeación, gestión y control de sus actividades; a pesar
de que cada uno tienen carácter específico propio, obedecen a principios
generales derivados del modelo burocrático, los cuales son:
4
a) Centralización.
b) Jerarquía.
c) Especialización
Retomando estos principios, las organizaciones, adoptan diferentes
formas, la mayor parte de ellas muy alejadas del tipo ideal de Weber. La forma
de organización dominante es aquella donde se privilegia la centralización,
generando una ausencia de participación, ocasionando con ello la presencia de
una obediencia pasiva y con ello los actores de las organizaciones se olvidan de
la responsabilidad que tienen al ejecutar sus acciones y solo se limitan a
obedecer. Por otra parte, las organizaciones de nuestros días tienden a la
especialización, como única manera de lograr incrementar su eficiencia, con lo
que encierra a cada uno de sus actores en su área de competencia.
La obra de Crozier, el fenómeno burocrático, alteró la tranquilidad del
modelo organizativo dominante, el modelo burocrático. Crozier planteó que las
organizaciones públicas eran sencillas en sus tareas, pero compleja en su di-
mensión, carga de trabajo, exigencias conflictivas, y mezcla de eficiencia e
ineficiencia. Concluyó que rutina, disciplina, presión, supervisión directa en
momentos de crisis, aseguraban un servicio eficiente al cliente, pero
erosionaban la base de la misma organización. En su perspectiva de la
burocracia no la considera como estructuras monolíticas racionales, sino como
sistemas, en los que los individuos y grupos conservan margen de libertad.
Reconoció que existía una constante interacción y tensión entre agentes y
sistemas. La categoría analítica empleada en este enfoque es la del "juego" de
poder. Una organización no es sino un conjunto de tales juegos; por lo que, una
estructura organizativa, más que resultado de un plan racional, es consecuencia
de tal conjunto de juegos que canalizan relaciones de poder y posibilitan
acuerdos de cooperación. Mostró que los márgenes de libertad de acción, en la
aplicación de las reglas se rellenan según las ideas o valores sociales y políticos
vigentes en el entorno y no según lo exigiría la racionalidad organizacional.
La distorsión del modelo burocrático se traduce en una doble dicotomía,
por un lado decidir– ejecutar y por el otro, racionalidad - especialización. Pero
5
estos dos principios de organizaciones, como ya se mencionó anteriormente,
inhiben la responsabilidad personal de los actores de las organizaciones y se
olvidan de la solidaridad de la organización tanto interna como externa. En lo
externo, las organizaciones impulsan y contribuyen al deterioro del medio
ambiente y en lo interno, los derechos sociales de los miembros de la
organización han ocupado el último lugar de las prioridades de la agenda de las
organizaciones.
Sin embargo, no son nuevos los problemas que plantea la burocracia. Estos
rasgos, percibidos por miembros de la organización o los usuarios de lo que
produce esta, que no se considera servido sino dominado y hasta ultrajado en
sus derechos, pueden ser considerados como efecto de una forma inadecuada
adoptada por el modelo burocrático. Esta situación no se limita a las
organizaciones públicas, sino también a otras que eligieron el modelo
burocrático de organización. Ese estado de la organización en que se agudizan
los rasgos de la "burocracia" es denominado "burocratismo", que muestra los
siguientes síntomas:
a) Tendencia a multiplicar su personal
b) Persistencia de puestos que perdieron su función
c) Existencia de formas jerárquicas autoritarias
d) Adopción de procesamientos rígidos
e) Multiplicación de la información escrita
f) Canales de comunicación cada vez más lentos
g) Lentitud en la toma de decisiones
h) La organización se convierte en fin y en medio para conseguir objetivos
De hecho, la forma organizacional basada en la distorsión del modelo
burocrático, exceso de centralización y especialización, genera la
irresponsabilidad. Donde los miembros de las organizaciones sólo se justifican
con el argumento que “obedecen órdenes”. El escenario burocratizado de
nuestras organizaciones, se caracteriza por la irresponsabilidad y la ausencia de
solidaridad, lo cual favorece la ineficiencia y la corrupción, predominando la
racionalidad técnica.
6
Ante esta situación el resto es construir organizaciones socialmente
responsables, lo que implica el desburocratizarlas, para lo cual es necesario
adoptar: 1) nuevos principios de organización; 2) transformar el concepto de
racionalidad y 3) implantar una estrategia de cambio institucional.
1. Limite de los principios de organización
La eficacia de una organización requiere crear las condiciones para que las
aptitudes de sus miembros sean desarrollas al máximo. Esas aptitudes no se
desarrollan bajo modelos organizativos caracterizados por el exceso de
centralización, jerarquía y especialización. Aunque no se puede concebir una
organización sin estos principios, el exceso de ellos es lo que trae los efectos
perversos en el desarrollo de las aptitudes de los individuos.
Para desburocratizar a las organizaciones es necesario plantear un
modelo de organización basado en una modificación de los tres principios
organizativos:
a) Centralización participativa y transparente
b) Jerarquía predominantemente horizontal
c) Especialización en grupos
Una organización excesivamente centralizada se vuelve inhumana e
ineficiente. A los usuarios, cuando no se les cumple, se les argumenta que no
son responsables de las decisiones que sustentan sus acciones. Los usuarios se
sienten frustrados y cambian de organización, a la cual acuden hasta que
encuentran el mismo argumento. Además, las organizaciones reaccionan con
demasiada lentitud y rigidez a las transformaciones del entorno, dejando
enormes espacios a otras organizaciones que sean capaces de hacerles frente y
que en un contexto de globalización, son las organizaciones trasnacionales las
que cuentan con mayores posibilidades de lograrlo.
En la adopción de formas de organización más flexibles se busca
compartir las responsabilidades de las decisiones con un centralismo
7
participativo, cuyas decisiones se toman entre diversos actores y no solo por
uno de ellos, con lo cual se vuelven más transparentes. El centralismo
participativo es viable cuando se les otorga poder de decisión a diversos
actores, unos encargados de áreas distintos, y otros responsables de hacerles
frente a problemas específicos. Con la aplicación de este principio, se están
ampliando los márgenes de libertad, acción y responsabilidad de los diversos
actores que forman parte de toda organización.
En el nuevo modelo de organización hay que buscar reducir el número
de niveles jerárquicos de las organizaciones, lo cual es posible mediante la
adopción de una estructura funcional horizontal, donde predomine la
comunicación, formal e informal, entre los individuos y grupos que las
integran. Con ello, se busca crear espacios de libertad y responsabilidad.
En el tercer principio, el de la especialización, debe impulsarse la
especialización en grupo, con actores multicompetentes, que interactúen con
decidores y ejecutores, dotados de competencias específicas. En este mismo
principio, hay que retomar el concepto de aprendizaje organizacional, el cual
requiere que nuestras organizaciones lleven a cabo las siguientes prácticas:
a) Trabajar en equipo
b) Promover el desarrollo humano
c) Compartir objetivos comunes
d) Cambiar permanentemente
Al adoptar estos nuevos principios de organización, se estarían creando las
condiciones el desarrollo de las aptitudes de quienes forman parte de las
organizaciones y se contribuiría a transformar el concepto de racionalidad, con
lo cual es posible crear organizaciones socialmente responsables. El nuevo
modelo debe caracterizarse por:
a) Adelgazamiento de estructuras
b) Sustitución de regulación formal por regulación flexible e informal
c) Énfasis en los aspectos críticos de la organización
d) Fomento de la autonomía en los subsistemas
e) Restaurar el contacto con el entorno
8
f) Descentralizar y crear unidades autónomas
g) Disminuir la estructura jerárquica
2) Por un nuevo concepto de racionalidad
La nueva racionalidad, en el funcionamiento organizacional, se refiere a la
plena utilización de las aptitudes de los miembros de la organización, a una
eficiente coordinación de acciones, a un sistema de comunicación que permita el
intercambio de información y a la utilización de multicompetencias. La
racionalidad que ya es obsoleta es la que se refiere a la especialización
individualizada, a la jerarquía rígida y a la centralización extrema.
En la nueva racionalidad hay que tomar en cuenta que la anarquía no es
mala, sino que fomenta la creatividad y la participación y es una válvula de
escape del conflicto. Que en materia de comunicación, la redundancia, no es
perdida de tiempo, sino que sirve de recordatorio de las responsabilidades de
los diversos actores; también es necesario reconocer que al fomentar la
interacción entre los grupos, por lo que se requieren pérdidas de tiempo.
Con el viejo concepto de racionalidad se contribuye a fomentar el
anonimato, y con ello la irresponsabilidad. Su desaparición implica que las
decisiones y acciones sean compartidas y con ello se fomenta la solidaridad
entre los miembros de la organización.
3. Cambio institucional para la desburocratización
La desburocratización de nuestras organizaciones implica el incremento de la
responsabilidad y solidaridades, lo que plantea un problema más de fondo,
relacionado con aspectos más profundos de la vida social. Se trata de un cambio
social que plantea problemas muy complejos, ya que no se puede concebir una
transformación organizativa sin una nueva sociedad.
9
Las nuevas formas de organización requieren incrementar la
responsabilidad y solidaridad no sólo a su interior, sino también de todo el
conjunto social de la que forman parte. Es decir, la desburocratizacion de las
organizaciones solo es posible mediante un proceso de transformación que
implique:
a) cambio social
b) cambio educativo
c) cambio organizativo
En lo social, la democracia ha sido el logro más relevante, ya que
significa el reconocimiento de las libertades individuales, el control del
funcionamiento de las organizaciones, el respeto de la pluralidad, la expresión
de la diversidad. Cuando la democracia llega a la sociedad, se convierte en su
principal instrumento de control social a la cual las organizaciones no se
escapan.
La democracia significa para las organizaciones, el surgimiento de la
actividad crítica, la cual se logra a través de la diversidad de opiniones e ideas.
Los miembros de la organización, y de la sociedad en general, mediante la
crítica pueden sacar a la luz la evasión de responsabilidades, la ausencia de
solidaridad, pero sobre todo la ineficiencia organizativa. Bajo este supuesto
pluralista, la crítica contribuye a las transformaciones de nuestras
organizaciones.
Por otra parte, nuestras organizaciones sufren procesos de degradación
humana. Esta situación se debe al predominio de la racionalidad, es decir al
carácter cada vez más técnico de las decisiones, con lo que los problemas se
vuelven altamente complejos para los miembros de la organización,
principalmente a los que cumplen la función de ejecución, donde los expertos
son quienes ocupan la mas alta jerarquía y no el resto de los miembros de la
organización, pero a la vez son quienes disponen de los conocimientos que
permiten abordar los problemas técnicos.
En tales condiciones, los miembros de la organización pierden el derecho
al conocimiento. Tiene derecho a adquirir un saber especializado mediante
10
estudios adecuados, pero como miembros de la organización están desposeídos
de cualquier punto de vista generador de conocimiento.
El cambio en las organizaciones debería llevar a la desburocratización;
sin embargo, hasta ahora el cambio ha sido ambiguo y complejo. En el proceso
de cambio organizacional conlleva desarrollos técnicos, económicos, culturales
y humanos que tienen aspectos muy positivos para el surgimiento de
organizaciones socialmente responsables; pero este ha tenido otro énfasis, la
racionalidad ha privilegiado la eficiencia, la ganancia, el individualismo y el
egocentrismo. Por lo tanto, el cambio debe ser replanteado, más aun cuando la
sociedad ha entrado en una crisis de modernidad.
En países como en México, el tema del desarrollo ha estado de manera
inseparable a todo proceso de cambio. Este ha adoptado un concepto
relacionado con lo económico, medido con indicadores de ingresos; más
recientemente se incorporó el tema ecológico, sin embargo, ha dejado de lado
los aspectos del desarrollo humano, más relacionado con la educación y la
salud. En este sentido, el desarrollo ha ignorado lo que no es medible, se ha
concebido en términos cuantitativos. También se ha ignorado que el
crecimiento tecnológico y económico produce sociedades menos solidarias,
privilegiando el individualismo y el lucro.
Los cambios no son únicamente organizativos, sino también implica un
cambio cultural que requiere esquemas y pensamiento distinto, una revisión de
la sociedad, de la educación y de la organización. La desburocratización
requiere de una reforma educativa, pero la cual no esta en manos de las
organizaciones sino del Estado.
Es necesario reformar nuestro sistema educativo porque está basado en
la pasividad de los estudiantes, en la repetición de información, lo que produce
individuos incapaces de relacionar los conocimientos, de reconocer problemas y
de responder a los desafíos de la complejidad. El nuevo sistema educativo debe
estar basado en la interrelación de los conocimientos, el análisis y la creatividad.
Ese sistema favorecería la capacidad para comprender problemas globales y
básicos para el individuo y la sociedad. En las organizaciones contribuiría al
11
incremento de la responsabilidad y la solidaridad. Un nuevo sistema educativo
generaría organizaciones socialmente responsable y con ello una sociedad más
solidaria, no regulada solo por las ganancias.
Por último, no se puede plantear la desburocratizacion de manera
aislada, sin considerar la globalización, el desarrollo tecnológico y la
democratización de las sociedades. Eso significa que el cambio de organización
depende también de la gestación de una nueva sociedad, de la cual emergen la
infraestructura técnica, económica y política. Sólo la creación de nuevas formas
de regulación, diferentes a las del modelo burocrático, podría contribuir al
surgimiento de nuevas formas de organización. Sin embargo, como lo ha
mostrado la historia, el cambio organizativo aparece como algo periférico,
esto si consideramos que, la organización local, depende de lo global, la
sociedad.
II. Hacia una nueva conceptualización de la organización
En lo que llamamos organización observamos una relación permanente entre
personas y un cierto ordenamiento en esa relación. Pero junto al orden
encontramos desorden; es indudable que en toda organización hay desorden.
Durante mucho tiempo el orden fue la única solución de las organizaciones,
pero hoy en día el desorden y anarquía son necesarios para la adaptación a
mundo dinámico, incierto y conflictivo.
Cuando se afirma que "la organización es una interrelación de elementos
diversos que se unen para convertirse en un todo, sólido, solidario" (Morin,
1986:126), habría que entender esto más a fondo. Las organizaciones no existen
en sí sino en otros, son los individuos integrantes de la organización, lo que la
materializa; por ello la organización es un constructor social.
En este sentido, Crozier, al hablar de organizaciones humanas, se refería
a que eran construidas por el hombre; Simon coincide con este punto de vista al
considerar los sistemas sociales como sistemas hechos por el hombre; es decir,
12
las organizaciones son construidas por el hombre, pero no son máquinas
controlables de modo cibernético. Precisamente no atender a esta distinción ha
llevado al abuso de la metáfora de la maquina.
En este documento no se rechaza el valor de las aportaciones de la
perspectiva de concebir a la organización como maquina, de lo que se trata es
de recuperar una visión de la máquina y de la técnica que tenga como centro al
hombre. La máquina no tiene que ser un enemigo de lo humano, todo lo
contrario, ha de perfeccionarlo, ha de ser un órgano-instrumento del hombre,
una prolongación del hombre que es quien le da su forma.
No se trata de construir organizaciones como máquinas, como tampoco
de formar organizaciones como organismos vivos, sino de formar
organizaciones según la naturaleza social del hombre. A diferencia de las
máquinas, los elementos que forman parte de la organización humana son
personas. Al conceptuar a las organizaciones, cuya operación está fundada en
individuos que son seres humanos, se pone énfasis en las interacciones. Esta
definición capta la esencia de la sociedad humana.
Al adoptar este concepto hay un aspecto más de fondo que hay que
abordar; a pesar de considerar en la organización al individuo como la parte
esencial de las mismas, hasta ahora estas no han abordado la lógica de la
solidaridad. La experiencia muestra crudamente que la organización es
frecuentemente lugar de alienación; sin necesidad de acudir a Marx sabemos
que la cooperación en el trabajo tiene una carga de abuso, de explotación y de
ausencia de solidaridad. Esta situación muestra que en la buena marcha de la
organización no parece que haya una correlación de solidaridad entre sus
miembros con la eficiencia de la misma.
El hecho de opresión social asociada a las organizaciones, revela la
importancia de plantear a la solidaridad como fin y de no considerar las
utilidades como el único parámetro que mida la eficiencia organizativa. El
concepto humanista de la organización debe plantear la solidaridad como parte
esencial del funcionamiento de las organizaciones. Este concepto conlleva a
plantear tres causas de las organizaciones.
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En primer lugar, en la organización la causa eficiente son los hombres
concretos, los seres humanos que se reúnen para alcanzar un objetivo. La causa
eficiente nos lleva a considerar a los hombres como impulsores de la propia
organización. No sólo el empresario o el fundador de una organización es la
causa eficiente sino todos los que se suman. Podemos distinguir dos causas
eficientes: la causa eficiente principal, que es el trabajo de los hombres y la
causa eficiente instrumental, que es el capital. De aquí importantes
consecuencias, como es que el salario por el trabajo no se puede subordinar al
capital. Cualquier trabajo, aun cuando intelectualmente sea simple, tiene una
preeminencia por ser trabajo de una persona.
En segundo lugar, la causa formal de la organización es la autoridad,
pues, análogamente a lo que ocurre en el ser sustancial, ejerce las funciones de
la forma: unifica, estructura, organiza y ordena la materia que compone la
organización. La autoridad da a la organización un ser de comunidad, y por
ello, le da unidad. Se trata de una unidad real. Esta dirección la da la autoridad
por medio de leyes y reglamentos. De ahí que la autoridad misma no es el
origen de la organización, sino lo que da cohesión y forma a la organización. El
abuso de autoridad es la muerte de la organización y contra ello es posible
levantarse. Si la autoridad es la forma, principio de actividad de la
organización, que unifica, dirige, mueve, entonces la autoridad debe ser
considerada con dignidad, sin "a priori" considerar que es una forma de
violencia o de usurpación. Sin autoridad no subsiste el cuerpo organizacional.
Es necesario que la autoridad esté efectivamente al servicio de la organización,
no a la inversa, y que por lo mismo acepte el ser controlada por la misma
organización.
En tercer lugar, la causa material es un aspecto de la organización poco
estudiado. Esta causa material son los hombres mismos en cuanto a sus
potencialidades asociativas, potencialidad asociada al hecho de la cooperación
mutua que constantemente se reconfigura. La causa material es la multitud de
seres humanos que se reúnen. La causa material es el contexto organizacional
en su sentido amplio (jurídico, económico, social, cultural) pero incluso el
14
contexto interno en el que nace y se desarrolla la organización (su cultura
organizacional, sus integrantes, sus recursos económicos). Este contexto limita y
a la vez permite el ser de la organización. No es una organización
independiente de su época. Nace ya condicionada por el objetivo que adopta y
de su entorno. La organización es un impulso de una serie de hombres que
buscan un objetivo común en un momento histórico determinado. De ahí que
aunque podemos clasificar las diversas especies de organizaciones en función
de la autoridad que las rige, no es posible clasificar de acuerdo a la causa
material, pues es principio de individualización y por tanto de diversidad.
En esta dimensión organizacional, el tema de la cultura organizacional
ha sido cada vez más importante en años recientes, en la medida en que las
organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la
construcción de consensos.
Al considerar la causa material de las organizaciones, se exige la
búsqueda del bien común, por encima de favoritismos, gustos personales y
guerras sucias. Exige una estima auténtica hacia todas las personas; pero sobre
todo exige justicia. Pero no sólo el gerente ha de ser justo, sino toda la
organización. La justicia es la clave del buen funcionamiento de la organización;
busca una equidad proporcional entre los miembros de la organización, ordena
las relaciones de las partes con el todo, y de las partes entre sí. La justicia es
organizadora, ordenadora; busca dar a cada uno lo suyo; ordena según una
proporción. Hace diferencias según sea una clase u otra de relación.
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Touraine, A. La sociedad postindustrial. Barcelona: Ariel, 1969.
1
RELEVANCIA DEL DESEMPEÑO HUMANO EN LA AUTOMATIZACIÓN DE UNLABORATORIO CLINICO DEL SECTOR PÚBLICO Y SU EFECTO EN LA
CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
AUTORES:
QFB. MARTHA LUJANO VALENZUELA.CALLE SOR JUANA INES DE LA CRUZ No. 204-a NORTE, TOLUCA, ESTADODE MÉXICO. TEL PARTICULAR: 01 722 215 21 84.CORREO ELECTRÓNICO:[email protected]
QFB. GLORIA CASTELLANOS MENDOZA.CALLE XINANTECATL 201, J. JIMENEZ GALLARDO, METEPEC, ESTADO DEMÉXICO. TEL. PARTICULAR: 01722 2 08 01 88. CORREO ELECTRÓNICO:[email protected].
INSTITUCION DE AFILIACIÓN:
INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOSTRABAJADORES DEL ESTADO, DELEGACION ESTADO DE MEXICO.LABORATORIO DE LA CLINICA HOSPITAL “A” ISSSTE TOLUCA.
DIRECCION: DANIEL ESPINOZA ESQUINA FRANCISCO PATIÑO S/N .COLONIA JESUS JIMENEZ GALLARDO, METEPEC, ESTADO DE MÉXICO.TELEFONO. 01 722 2174505, 2174568, 2171471
MESA DE PARTICIPACIÓN:
MESA 6. EL PROBLEMA HUMANO DE LA CALIDAD.
2
RELEVANCIA DEL DESEMPEÑO HUMANO EN LA AUTOMATIZACIÓN DE UNLABORATORIO CLINICO DEL SECTOR PÚBLICO Y SU EFECTO EN LA
CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
QFB Martha Lujano Valenzuela; QFB Gloria Castellanos Mendoza. Instituto deSeguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Laboratorio Clínicode la Clínica Hospital “A” Toluca, Delegación Estado de México.
Abstract
La problemática organizacional y el impacto en el recurso humano que suponía elcambio de una forma de trabajo manual o semiautomatizada hacia laautomatización de los métodos en un laboratorio clínico del sector salud sesolucionó incentivando la idoneidad profesional y la experiencia del personal envez de resaltar la capacidad masiva de trabajo de los equipos tecnificados. Através de canales abiertos de comunicación dentro de la organización, se aplicó lamotivación profesional como una herramienta para alcanzar la meta favorable deun bajo valor de PIV (Puntos de índice de varianza) en la calificación mensual delcontrol externo de la calidad, mismo que refleja excelencia en los resultados. Seasignó igual prioridad a las variables estudiadas para abordar en forma integral elaumento de la calidad por la adquisición tecnológica y la motivación humana enlos servicios de un laboratorio clínico perteneciente al sector público. El aporte delpresente trabajo consiste en tomar este par de indicadores que severifican en elmismo laboratorio y proponer su ponderación en forma sistemática. Los métodosempleados para revelar dichos indicadores constituyen instrumentos útiles pararealizar subsecuentes evaluaciones periódicas en el marco de la mejora continuade la calidad de este laboratorio que actualmente se mantiene en un nivel deexcelencia.
Antecedentes del tema.
Miles de laboratorios clínicos en el mundo buscan alcanzar un estándar en sus
operaciones para garantizar la calidad de los análisis efectuados a sus pacientes.
En este ámbito, diversos autores han reconocido la necesidad de utilizar
herramientas que lleven a una optimización de los recursos y a una mejora
progresiva de la calidad; la mayor parte de estos trabajos representan propuestas
para el establecimiento de modelos parciales de gestión de la calidad a través de
la planificación y control de la producción, la técnica y la información económica,
con poca o nula atención en el recurso humano confrontado a la tecnología de
hoy, donde el conocimiento médico precisa sofisticación tecnológica para emitir
3
diagnósticos fundamentados en el análisis químico de fluidos, muestras de tejidos
o excreciones del cuerpo humano.
Son pocos los reportes que tratan los aspectos relacionados con los profesionales
responsables del ejercicio de esta rama química. Los resultados de otras
investigaciones en otras áreas no provocan la continua retroalimentación entre
profesionales (1). Además, la información y la exploración de nuevas vías de
investigación en cualquier tópico de salud puede tardar años en difundirse.
Ante todo, en este estudio se plantea una realidad de personas comunes, de
profesionales en servicios de salud interesados en intercambiar hallazgos con
otros ámbitos disciplinarios que parecen alejados y en retirar a la brevedad posible
los epítetos peyorativos que suelen acompañar a la palabra burocracia.
Este trabajo describe un cambio de actitudes que se adoptó en el Laboratorio
Clínico de la Clínica Hospital A ISSSTE Toluca con el objeto de aumentar la
calidad, eficiencia y efectividad del servicio utilizando para este mismo propósito
todos los beneficios de la tecnología de punta sin desplazar las capacidades y
relevancias del equipo de trabajo que lo conforma.
Marco teórico
Los marcos teóricos no aclaran del todo la relación con la situación humana, es
el caso de los modelos de gestión de la calidad, los cuales enfatizan la importancia
de administrar las organizaciones de salud integrando las culturas de los
profesionales de la salud y de los de la administración y la economía para obtener
una mejor calidad de atención de la salud, una cierta independencia de la
organización y un cambio hacia una nueva forma de trabajo enfocada en el
mejoramiento continuo, el control y la supervisión. Para la elaboración de este
trabajo se tomaron en cuenta los atributos de A. Donabedian (eficacia, eficiencia y
4
perinencia) también considerados por la OMS para mejorar la infraestructura de
los servicios de salud en su ejecución con aciones permanentes encaminadas a
aumentar la pertinencia, eficiencia y eficacia de las actividades en este sector.
Así mismo utilizamos conceptos empleados en la implementación de sistemas de
administración clínica y salud, entre ellos Administración por objetivos y
Administración de la Calidad Total.
Delimitación
El análisis se realizó en el Laboratorio Clínico de la Clínica Hospital A ISSSTE
Toluca, un laboratorio clínico público perteneciente a la delegación Estado de
México del ISSSTE. Está constituído por ocho áreas organizadas funcionalmente :
1)Coprología y Uroanálisis, 2)Inmunología, 3)Química Sanguínea, 4)Hematología
y Coagulometría, 5)Urgencias,6) Recepción, 7)Almacén, 8)Lavado e Intendencia.
Es parte de un organismo más amplio, está considerado como un grupo
responsable de organizar y aplicar procesos de gestión de calidad. El servicio
tiene una trayectoria sólida por su importancia en el apoyo diagnóstico al interior
de la Clínica Hospital Toluca; encaminado al logro de metas estatales y
nacionales, contribuye directa y considerablemente al mejoramiento de la salud de
la población interesada. La ausencia del servicio agravaría las demandas de la
comunidad ya que ningún otro departamento facilita servicios análogos. Abarca
una población de alrededor de veinte mil usuarios efectivos al año.
El grado de efectividad y planificación de este laboratorio es adecuado, pues su
funcionamiento se realiza con la cobertura prevista. Se han obtenido a tiempo el
equipo y los suministros necesarios para la atención al paciente y se han tomado
disposiciones adecuadas para la conservación y el reabastecimiento.
5
Contamos con actividades desplegadas dentro de un nivel operativo al interior del
laboratorio, con métodos efectivos y comprobamos que se utiliza la mejor
combinación del personal disponible en número suficiente (competencia y espíritu
de trabajo).La suficiencia de los recursos financieros, la ubicación física y los
medios materiales de las instalaciones son idóneos.
Meta General: Motivar el desarrollo humano incentivando actitudes participativas
individuales y grupales concomitantes al uso de métodos automatizados que
repercutan en un aumento de la calidad en el servicio del laboratorio clínico de la
Clínica Hospital Toluca.
Horizonte temporal : 6 años (los cambios en infraestructura técnica se han
implementado desde el año 1999)
Objetivos
Objetivo general: promover el desarrollo humano canalizando el estímulo a la
participación por la coexistencia de éste con tecnología de vanguardia.
Objetivos específicos :
a. Aumentar la participación de los miembros y contribuir a su vinculación con los
aspectos técnicos e instrumentales de nuevos métodos analíticos.
b. Proporcionar educación para posibilitar una utilización más racional de los
insumos mejorando el rendimiento.
c. Estimular la participación del personal en la programación e implementación de
actividades para incrementar la eficiencia basándose en una retroalimentación de
actitudes y decisiones.
d. Identificar variables críticas para la consecución de las metas.
e. Elaborar propuestas de aplicación del modelo para laboratorios institucionales
de características semejantes.
6
Aspectos Metodológicos
Con el fin de realizar un análisis cualitativo se confeccionó una
(Que indagara sistemáticamente
� (Verificara una hipótesisINVESTIGACIÓN (Averiguara lógicamente
(Notificara descubrimientos fortuitos
Se seleccionaron dos formas de descripción general que pueden preceder a una
posterior investigación evaluativa :
Evaluación de la situación de Mushicin
Historia Administrativa.La ejecución de una política
Se evaluóempíricamente
El impacto de la política ejecutada
El enfoque metodológico se inclina por lo estadístico aunque no hay una
manipulación compleja de datos estadísticos, simplemente se hace uso de lo que
se sabe y se conjetura acerca de la relación entre las variables y las correlaciones
observadas. No hay que olvidar que este estudio implica los resultados que una
política ya ha producido. Determina en que medida fue responsable de los
resultados observados. Las conclusiones arrojadas por este trabajo tienen rasgos
evaluativos del tipo acumulativo puesto que indagan cuán bien alcanzó sus
objetivos el tratamiento y qué efectos secundarios e impacto ha tenido la
experiencia tal como ésta funciona en la práctica. (1)
Una siguiente etapa de este trabajo podría llevar a una evaluación de tipo
administrativo (Ugalde y Emrey) para determinar el impacto de factores culturales,
políticos y administrativos que están involucrados en este mismo evento para la
elección, aceptación y ejecución de este tipo de servicios de salud.
7
GRADO DE RIGOR CIENTÍFICO
Este trabajo consta de una investigación básica en el contexto real y natural, una
descripción general y la evaluación subjetiva basada en opiniones que conduce a
afirmaciones causales empíricas(2) defendibles científicamente acerca de la
eficacia del servicio brindado en el laboratorio en cuestión como parte de una
política determinada en el área de la salud.
Hipótesis: la decisión de la dirección del laboratorio de adquirir métodos
automatizados para el análisis en todas sus áreas estimula la participación
humana del personal, lo que a su vez incrementa la eficiencia en el
funcionamiento y es un canal apto para fomentar la participación en otras
dimensiones que también interesan al desarrollo profesional.
MODELO CONCEPTUAL: para explicar la relación entre las variables elegidas y
el impacto en el servicio, se conceptualizó un modelo de correlación entre
variables del tratamiento , para :
- Construir un modelo empírico para explicar las variaciones en la calidad
del servicio
- Ordenar las relaciones causales
- Estimar valores de parámetros de calidad de funcionamiento para
nuestro laboratorio
8
Correlación POSITIVA: Si A entonces B sí,
Correlación NEGATIVA: Si A entonces B no
1 La tecnología no es la causa de la eficiencia, sino que la eficiencia es la
responsable del éxito en la calidad. La tecnología por sí sola no es responsable de
la calidad.
2 Seguido, procedemos a determinar si la tecnología contribuye en realidad a
la calidad siempre y cuando el personal químico sea eficiente.
Para determinar cuál de estas explicaciones es verdadera se examinó la relación
estadística entre tecnología y calidad con y sin la influencia tecnológica (MÉTODO
de CORRELACIÓN PARCIAL). No se encontró ninguna relación entre estas
variables, puesto que datos de control de calidad interno reflejan que también
existía un buen nivel de calidad en los métodos analíticos manuales y
semiautomatizados. Entonces la explicación número dos es la más próxima a la
verdad.
NECESIDADES PARA REFORZAR ESTE MODELO CAUSAL:
- Aquí hacemos intervenir solamente variables (se requiere un método
estadístico amplio)
- Recoger indicios empíricos sobre el orden causal de las demás
relaciones estadísticas.(3)
9
Técnicas utilizadas
Se utilizó una combinación de técnicas de recolección de datos: encuestas de
salida, entrevistas semiestructuradas y observaciones adicionales. Para realizar
las encuestas y las observaciones estructuradas se tomó en cuenta la existencia
de indicadores previos que fueron obtenidos tomando como base normas para la
acreditación de laboratorios clínicos nacionales e internacionales. Se evaluó el
nivel interno de satisfacción de los empleados y se tomaron en cuenta sus
sugerencias, de igual forma se sondeó la satisfacción del usuario para luego
enfatizar las áreas de éxito y las de oportunidades resultantes de estas encuestas.
Variables seleccionadas: Control de calidad en el laboratorio y desempeño del
recurso humano junto con su instrumento de trabajo.
INDICADORES
Los indicadores elegidos para este estudio son válidos porque efectivamente
revelan cambios, objetivos porque arrojan los mismos resultados utilizándolos
diferentes personas en distintos momentos y en circunstancias no idénticas,
sensibles al registrar fluctuaciones y totalmente específicos. Además se
encuentran en total congruencia con los indicadores de prestación de servicios de
salud como : disponibilidad, accesibilidad material, accesibilidad económica y
cultural, utilización de los servicios y sobre todo con el indicador de calidad de la
asistencia.
10
Indicador 1 : Valor de PIV para garantizar la calidad de los servicios analíticos. La
magnitud del PIV depende de dos variables : el esfuerzo realizado por el personal
de laboratorio y los resultados de ese esfuerzo (variabilidad de los resultados
obtenidos con reconocimiento de calidad externo)
Inferior al promedio (muy buena calidad nacional PIV<50)……………………4
Promedio (buena calidad PIV 51-100)..………...……………………………….3
Superior al promedio (deficiente calidad PIV 101-150)…..…………………...2
Alto (mala calidad PIV 151-200) …..……...……………………………………..1
Sin reporte de PIV (sin control de calidad)…….…………..……………………0
Indicador 2 : Cantidad de estudios realizados. Existen variables que influyen en
este indicador. Ellas son : El tamaño de la comunidad y el grado de concentración
o dispersión de los derechohabientes que acuden al centro hospitalario para la
realización de estudios de laboratorio. Tiene significado diferente el que exista un
solo paciente con varios estudios realizados en un año o los estudios realizados
para el área de hospitalización, o bien.un gran número de pacientes distribuidos
en distintos estratos de la comunidad . La distribución de la variable estudios por
paciente/por año es la siguiente:
Alto……...6 (20 estudios o más paciente/año)
Medio…...4 (10 a 19 estudios-paciente/año)
Bajo……...2 (3 a 9 estudios-paciente/año)
11
Al mismo tiempo, se ha verificado que la dispersión o número de pacientes a
quienes se realiza estudios de laboratorio es:
Alto ……3 (80% o más de los usuarios de la comunidad)
medio….2 (del 60 al 80 % de los usuarios de la comunidad)
bajo …...1 (menos del 60 % de los usuarios de la comunidad)
Con estas categorías se construyó el siguiente cuadro:
NUMERO DE ESTUDIOS
ALTO MEDIO BAJO
ALTO 6 5 4
MEDIO 5 4 3
BAJO 4 3 2
CALIDAD
El rango de la variable en el indicador 2 es de 6 a 2. Esta escala se basa en el
supuesto de otorgar idéntica importancia a los dos componentes de la matriz
(valor de PIV y número de estudios realizados ), porque ambos tienen el mismo
factor de ponderación implícito de 1. En el caso del indicador 1 los valores de la
variable fluctuan de 4 a 0. También tiene seis valores de variable . Los valores
máximos y mínimos difieren, pero esto no altera los resultados del “grado de
alcance de las metas”. (4)
12
A partir de esto se elaboró la siguiente tabla:
MAXIMO MINIMO CENTRO DE
RECORRIDO
DE LA
VARIABLE
UNIDAD DE
ANALISIS
UBICACION
DE LA
UNIDAD DE
ANALISIS EN
EL
INDICADOR
GRADO DE
LOGRO DE
LA META
TOTAL
IND 1 4 0 2 4 2
IND 2 6 2 4 5 2
TOTAL 10 2 6 9 4 0.9
El centro de recorrido de la variable representa la introducción de una medida de
tendencia central. Ubica la posición de la unidad de análisis (valor obtenido en las
escalas de las variables) en el indicador. Los máximos y los mínimos de los
indicadores se determinaron por la distribución que estos presentan en el conjunto
de datos analizados ( 2-3 S). El renglón de TOTALES arroja el rango de recorrido
de la variable (el indicador 1 va de 4 a 0, el 2 va de un máximo de 6 hasta 2; el de
la meta va de 10 a 2), asímismo se incluye el centro del recorrido (6) . El grado de
logro de la meta resulta de dividir el total del valor obtenido en la unidad de
análisis entre el máximo del recorrido de la variable. En este caso 0.9, lo que
significa que la meta fue alcanzada en 90%.
13
ASPECTO HUMANO
Existen cualidades internas que permiten que un grupo tenga éxito “allí donde
muchos otros desistieron hace tiempo”. En nuestro laboratorio se desechan
continuamente las siguientes actitudes y signos de inconformidad con el cambio
implementado:
El egoísmo o incapacidad de conformar un equipo
La desconfianza , que constituye el principio de la desintegración de un grupo.
La soberbia; el principal obstáculo de la creatividad de un grupo, pues quien
actúa con sobrerbia cree en su propia perfección y desdeña las aportaciones de
los demás. Esto siempre aparejará una falta de entusiasmo durante períodos de
crisis.
Omnipotencia, que en el laboratorio se traduce en sobrecarga de tareas.
Omnisapiencia o tendencia a opinar sobre todas las áreas que integran la
química clínica.
La competencia desleal como desigualdad de fuerzas que incentivan
permanentes revanchas y
La humillación, pues creemos plenamente que la ciencia clínica exige humildad
para emplearse.
14
Como sabemos, toda orientación y acciones de cualquier organización debe
mantenerse concentrada en sus usuarios(5), en el caso concreto de este
laboratorio: los derechohabientes. Es importante saber que las personas que
aprovechan los servicios de un sistema de salud son sistemáticamente diferentes
en alguna forma (en sus necesidades, en sus ingresos o en su motivación). Toda
inversión, financiera, técnica, humana y en tiempo en nuestro laboratorio está
dirigida a mantener una buena relación y a proporcionar un mejor servicio a los
derechohabientes; alcanzar y rebasar sus necesidades esto nos está llevando
progresivamente a conseguir el gozo de una reputación de calidad en el servicio.
Lo que mejor puede contribuir a ese logro es la propia satisfacción del personal
que labora en el laboratorio.(6) Considerarlos como usuarios o clientes internos ha
rendido buenos frutos: contemplar sus necesidades, ofrecerles la mejor oferta
técnica y económica para resaltar su propia reputación de excelencia. Este
precepto de excelencia enfatiza en las tres dimensiones de la calidad en los
servicios de salud: la técnico-científico, la administrativa y la humana.
Tratándose de personal especializado, las técnicas de diagnóstico clínico
constituyen la dimensión técnico científica; la dimensión humana, es decir, el nivel
de las relaciones humanas, el que se realiza a través del propósito de preparar
(mediante la impartición de conocimientos tecnológicos , cambio de actitudes y
mejoramiento de habilidades) de la mejor manera al personal de laboratorio, es la
que acelera la revelación del “sí mismo” en cada uno de los integrantes del grupo
de trabajo.
15
Al modificar el ambiente interno de nuestra organización y concebirla como un
lugar óptimo para trabajar , se aumentaron la productividad y el servicio rápido
con gentileza y amabilidad: Cada integrante del laboratorio tiene la posibilidad de
adquirir las destrezas y los más recientes conocimientos relacionados con su área
de diagnóstico necesarios para lograr una actuación acorde con los parámetros
esperados de control de calidad interno y externo. Los operadores de todos los
niveles al interior del laboratorio conocen el nivel de calidad esperado, cómo
desempeñarse satisfactoriamente y en qué afecta su participación en el mismo.
Resultados
-El laboratorio de la Clínica Hospital Toluca asigna gran importancia a la variable
calidad por lo que ha tenido un desempeño satisfactorio en los últimos seis años,
verificándose tal desempeño con el control externo de calidad que constituye un
elemento indispensable para la garantía de satisfacción de los pacientes
derechohabientes que utilizan el servicio. Actualmente, este laboratorio se
mantiene en un excelente nivel con un PIV de 25 puntos . Únicamente el 20
%aproximado de los laboratorios inscritos en un control de calidad externo a nivel
nacional alcanzan la excelencia; el resto califica con un PIV promedio de 109, es
decir; deficiencia en su calidad.
- La importancia otorgada a la gestión de los Recursos Humanos, enfocada en la
capacitación y desarrollo del personal dentro del conocimiento y manejo de
16
nuevas técnicas automatizadas repercute favorablemente en la productividad y
ambiente de trabajo.
- La relación más importante que se fortaleció mediante el cambio tecnológico
implementado es la que se forma por los empleados y su jefatura, ya que se
establece con base en la confianza. La dirección del laboratorio, es decir, la
jefatura, ha fincado una credibilidad para los empleados por su disponibilidad e
intención de motivar en las personas la reflexión acerca de lo mucho que vale la
pena el contribuir y participar para mejorar el ambiente de trabajo y el
desempeño en equipo. Al sentir que sus opiniones y sugerencias son tenidas en
cuenta, el equipo está preparado para creer con firmeza que sus actitudes y
contribuciones hacen la diferencia y que el desarrollo de su trabajo es algo valioso
con un significado especial para la institución; al relacionarse el individuo con su
trabajo humano y no con la máquina que le ayuda a realizarlo siente orgullo por el
mismo. La relación hacia otros compañeros se torna en aceptación, comprensión,
aprecio y alegría; las interrelaciones son ahora más naturales y cooperativas.
Esta colaboración se encamina a alcanzar un resultado conveniente para todo el
laboratorio.
La calidad de la atención en los servicios de salud sigue teniendo matices
subjetivos, existen innumerables razones por las cuales un equipo de trabajo
dentro del sector público no se posiciona en el éxito de esta tarea ya insertada en
los círculos institucionales. Los viejos hábitos, viciosos y caóticos evitaban el
funcionar como equipo y promovían por el contrario giros alrededor de posiciones
17
vacías de liderazgo, consiguiendo solamente alimentar la lucha por pequeños
poderes. Los momentos críticos han sacado a flote el elemento más valioso que
subyace en una organización : la actitud humana.
En una era en la cual el progreso de la tecnología del campo médico y clínico y en
general de las ciencias médicas determinan cambios drásticos en los laboratorios
clínicos; el personal que se desempeña en ellos requiere redefinir lo que su
comunidad y la organización a la que pertenecen les demandan.
Demostrar quién es el mejor con las mejores herramientas ya no es suficiente, es
necesario incorporarse a una nueva cultura donde no se menosprecie y mucho
menos se obstaculice el trabajo. Se trata de preservar la visión del instituto de
contar con servicios acordes a las expectativas de bienestar y calidad de vida.
Sabemos que donde hay más de una visión siempre tendremos múltiples
divisiones. Queremos consolidar una visión única, no varios visiones de influencia
que se encuentren a merced de crisis futuras, en las cuales sin una visión
integradora no habrá equipo ni futuro.
Nada evidencia tanto la calidad de la institución y de sus trabajadores como la
conformación de los equipos de colaboradores. Aquí, químicos, técnicos químicos
y administrativos destacados integran un equipo donde el desempeño y el
liderazgo es por consecuencia, destacado. La razón fundamental de esto es que
los colaboradores no limitan la excelencia del equipo, ni perciben desplazadas
sus habilidades por la arrolladora rapidez y eficiencia de los equipos tecnificados.
18
Han entendido que el avance tecnológico es una herramienta más en el desarrollo
de su propio trabajo para una misión y visión colectiva. Este principio se permea
desde cada integrante hacia todo el proceso de atención al derechohabiente
usuario.
Hubo que erradicar tendencias en el personal del equipo que obstaculizaban el
progreso en el sentido antes descrito, pues aunado al difícil paso consistente en
migrar de técnicas manuales o semiautomatizadas a técnicas completamente
automatizadas y de gran rendimiento fue precisa la capacitación intensa, pero
también la sensibilización de los trabajadores. Un cambio en la impartición de
liderazgo que sembrara una libertad responsable en los miembros y retribuyera un
compromiso permanente de cada uno de ellos con la labor del laboratorio.
Conclusiones
Ayudar a las personas a considerar sus tareas como parte de un contexto mayor
en la propia organización del laboratorio, en la institución a la que pertenece, en su
localidad y en el mundo si así se quiere, es revalorar su existencia. Entendemos
que la implementación de este esquema en nuestro medio, dentro de un
laboratorio de magnitudes similares es factible y no conlleva un costo elevado,
dado que pueden aprovecharse las capacidades y los recursos ya instalados en el
sector público. A la vista de los estos resultados pueden fundirse estas
apreciaciones con algunos puntos del programa de gestión de la calidad y deben
ser comunidadas a la administración del eslabón jerárquico siguiente.
19
Es necesario buscar que en cada lugar de trabajo se implemente una especie de
cultura generada in situ, que cada integrante del disponga del know how a
plenitud, ahora es consideración general que el laboratorio de la Clínica Hospital
Toluca trabaja bajo una estructura formal y jerárquica bien definida pero con
propósitos y características peculiares en una pequeña organización influida
totalmente por sus integrantes, su servicio y su forma de enfrentar los problemas.
En otras palabras, adquirió personalidad gracias al cambio de experiencias y a las
respuestas de adecuación internas.
Nuestra pequeña organización ha tenido siempre el genuino deseo de establecer
una comunicación franca a todos los niveles y tratar de extrapolar esto mismo
hacia otros brazos de la misma institución. Una situación digna de mencionarse
es el hecho de que los niveles jerárquicos superiores se han comprometido de
forma total con nuestra labor diagnóstica y han garantizado el flujo adecuado de
recursos materiales y acciones administrativas.
Las relaciones internas del laboratorio se han saneado al intentar entender los
problemas de colegas químicos y directivos buscando en conjunto soluciones
viables a partir de sus talentos y habilidades a la par que se aumenta el nivel de
interés técnico y compromiso profesional de parte de estos elementos que se
encuentran en un proceso de formación constante. Una de las idealidades
consiste en conformar un equipo de trabajo donde cada integrante esté
automotivado, comprometido con el aprendizaje, formalmente articulado y que se
comporte como un individuo situacionalmente cooperativo. Lo anterior para contar
20
en un futuro aproximado con personas con nuevos proyectos, innovadoras, de
potencial desarrollable en las áreas de su competencia. El servicio analítico que
presten estará enfocado al paciente haciendo honor a sus necesidades de
acuerdo a las condiciones fisiológicas, emocionales y del entorno relacionadas
con su proceso salud-enfermedad y que lo llevan a tener diferentes expectativas
al momento de acudir a los servicios de salud.
Si consideramos que en los últimos años ha existido una interiorización hacia las
organizaciones institucionales debido a que los sistemas y teorías de calidad y
sobre todo los de calidad en los servicios de salud no constituyen suficientemente
el camino hacia una reestructuración verdadera, es imperante acudir a la
permanencia humana en las mismas; el cambio auténtico, el que se sostendrá en
el tiempo, radica en las personas. Sabemos que “la sociedad nos requiere
servicios de salud acordes con las normas, seguros, sosteniblemente costeables
que produzcan un efecto favorable en todos los sectores a los que se dirige. .”
(M.I Roemer y C. Montoya Aguilar, OMS - 1988), entonces, haciendo una última
referencia obligada al Dr. Avedis Donabedian (1984), debemos buscar el poder de
“hacerlo bien” en el pensamiento de quienes proporcionan los servicios de salud.
21
GLOSARIO
Dimensiones de la calidad en los servicios de salud:
- la dimensión técnico científica: con lo cual se pretende garantizar servicios
seguros a los usuarios dentro de la balanza riesgo beneficio,
- la dimensión administrativa: referida a las relaciones prestadores-
consumidores que se relacionan con los proceso de atención de que dispone la
organización, y
- la dimensión humana: tradicionalmente desconocida y poco tratada cuando
se habla de calidad siendo la parte fundamental de la atención en salud ya que
la razón de ser del servicio de salud es el ser humano como un todo
biosicosocial.
Eficacia : Expresión de los efectos que se desea obtener de un servicio,
institución o actividad auxiliar para mejorar una situación relacionada con la
salud.; es también la medida en que se han logrado los objetivos y metas
establecidos en un servicio y en una institución. Su evaluación nos permite
rectificar las funciones y la estructura organizacional.
Eficiencia: Relación entre los resultados obtenidos en un servicio de salud y
los medios aplicados a su realización ya sean humanos, financieros o de otra
clase, procesos y técnicas de salud y tiempo. El plan de operación, nuestro
calendario de trabajo, el personal y el empleo de los recursos deben operar
con el mínimo costo.
22
Evaluación de la situación de Mushicin: procedimiento para hacer una
estimación rápida del la MAGNITUD del servicio ofrecido a una población en
relación con algún patrón o algún cálculo de la magnitud del problema para
evaluación inicial.
Historia Administrativa: Resumen narrativo de cómo se ejecutó el proyecto
en el curso del tiempo, qué hicieron sus administradores y porqué.La historia
administrativa da información sobre la ejecución y las decisiones de un
proyecto.
Indicadores : miden el grado de logro de las metas. Lo que efectivamente
ocurrió en los ambientes a los que las metas hacen referencia. Como en todo
proceso el establecimiento de estos indicadores proviene de la formulación de
preguntas pertinentes en relación al fenómeno que se desea describir.
Pertinencia: Razones para adoptar las políticas en consonancia con la política
social y económica y con el establecimiento de las actividades y servicios
institucionales de modo que se responda a las necesidades humanas básicas,
a las políticas y prioridades del sector social y del de la salud.
23
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“LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACION DE LA
CALIDAD COMO HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEÑO
DE LAS MPYMES”
ÁREA: Problemática de la micro, pequeña y mediana empresa
Autores:
MCP Francisco Martín Villarreal Solís.
MCP Héctor Moreno Loera.
Universidad Juárez del Estado de Durango.
Facultad de Contaduría y Administración.
Fanny Anitúa y Privada de Loza s/n, Col. Los Ángeles C.P. 34000
Teléfonos: (618) 8 12 56 52 y 8 25 61 09.
Correo electrónico: [email protected]
Mesa No. 6: El problema humano de la Calidad
2
“LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACION DE LACALIDAD COMO HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEÑO
DE LAS MPYMES”
Autores: MCP Francisco Martín Villarreal Solís y
MCP Héctor Moreno Loera.
Universidad Juárez del Estado de Durango.
Facultad de Contaduría y Administración.
Correos electrónicos: [email protected] y [email protected]
El desarrollo del presente trabajo pretende dar a conocer las ventajascompetitivas que resultan de la aplicación de la contabilidad administrativa y laadministración de la calidad, utilizadas en los procesos productivos yadministrativos de una industria pequeña y micro (PYMES), con la finalidad deincrementar la productividad, la liquidez, la rentabilidad y las tasas de rotaciónde la organización.Dada la crisis por la que los países del tercer mundo atraviesan, dentro loscuales se encuentra México, parece que cada vez con más frecuencia, la altadirección de las empresas se hace dos preguntas: ¿Hacia dónde y cómo debodirigir la empresa? ¿Qué cambios debería hacer con respecto al pasado?, ytodo esto se refleja también en los mandos medios que reportan a la dirección.En particular las empresas se enfrentan a problemas de calidad, productividady competitividad, consecuencia de las dos interrogantes planteadas.De aquí la necesidad de la aplicación de herramientas administrativas como loson la contabilidad administrativa y la administración de la calidad en lasempresas, para lograr el desarrollo adecuado de la estructura administrativanecesaria en donde se promueva el crecimiento de las relaciones entre todoslos involucrados dentro de la organización, en un ambiente que permita sermás competitivos. Esto implica ofrecer productos y servicios que cumplan conlas necesidades y expectativas de los clientes, a un precio justo y en elmomento adecuado, además de una permanente reducción de los costosincurridos para ofrecer los servicios y productos que el mercado demanda.
3
Introducción
En las últimas décadas se ha observado un incremento en lo referente a la
administración integral de la calidad o como más comúnmente se le conoce
administración de la calidad total, en todos los sectores de la economía. Este
enfoque de la calidad se basa en el trabajo en equipo, enfoque al cliente y la
mejora continua, que implementan las organizaciones por medio de la
administración de la calidad. Toda organización que aplica elementos de la
administración de la calidad, espera ver reflejado en su desempeño un mejor
ambiente de trabajo, una mejor posición dentro del mercado en el que se
desenvuelve, cumplimiento de las expectativas de sus clientes y como todo en
consecuencia un incremento en sus finanzas.
La mayoría de los estudios relacionados con la administración de la calidad se
encuentran dirigidos principalmente a grandes empresas y en el contexto de
países desarrollados. De igual manera, en los países referidos tenemos que la
Contabilidad Administrativa es una disciplina plenamente regulada y en
constante desarrollo, hecho que en nuestro país no ocurre.
Surge la necesidad entonces de poder dar a conocer como la administración de
la calidad puede mejorar la productividad de los procesos administrativos y
productivos, y como la Contabilidad Administrativa puede ayudar a los
tomadores de decisiones a soportar sus decisiones mediante un sistema de
planeación y control de los procesos.
Se ha observado como la administración de la calidad se encuentra en un
proceso de desarrollo, por lo que no se ha podido establecer lo que se pueda
considerar una estructura de prácticas acerca de la administración de la calidad
4
que logre conducir a las organizaciones de la manera más eficiente a recibir los
beneficios que se esperan de ésta.
De igual manera, la Contabilidad Administrativa pese a ofrecer una serie de
recursos que las empresas pueden aplicar, presenta una gran inconsistencia
en su aplicación y en cuanto al beneficio que las organizaciones pueden
esperar recibir.
De acuerdo a Yusof y Aspinwall (2000), los estudios sobre la administración de
la calidad, han considerado organizaciones que declaran no haber utilizado
formalmente algún programa de administración de la calidad, y que a pesar de
ello, se ha encontrado que realizan prácticas en esta área. A pesar de lo
anterior en la literatura no se han identificado investigaciones enfocadas
específicamente a prácticas en estos contextos.
Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
Para el presente trabajo la definición de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(MPYME), es la establecida en el Diario Oficial de la Federación del Martes 30
de Marzo de 1999 por la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial
y que se expone en la Tabla 1:
De acuerdo al Censo Económico Nacional de 1999, la distribución de las
empresas por su tamaño es como se presenta en la Tabla 2 (INEGI; Censo
Económico 1999).
Es evidente pues que en el contexto nacional la abrumadora mayoría de las
empresas son precisamente las que llamamos Micro, Pequeñas y Medianas, es
decir, MPYMES.
5
SECTOR
CLASIFICACIÓN POR NUMERO DE EMPLEADOS
TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0-30 0-5 0-20
PEQUEÑA
EMPRESA 31-100 6-20 21-50
MEDIANA
EMPRESA 101-500 21-100 51-100
GRAN EMPRESA 501 O MAS 101 O MAS 101 O MAS
Tabla 1: Clasificación de las empresas por número de empleados.
Sector Sector Sector
manufacturero % comercio % servicios %
Número de
Establecimientos 344,118 100.0% 1,443,676 100.0% 938,572 100.0%
Micro 327,280 95.1% 1,362,557 94.4% 916,012 97.6%
Pequeña 9,567 2.8% 63,055 4.4% 14,663 1.6%
Mediana 5,806 1.7% 15,391 1.1% 4,320 0.5%
Grande 1,465 0.4% 2,673 0.2% 3,577 0.4%
Tabla 2: Distribución de las empresas por su tamaño.
6
Antecedentes de la Calidad
Una de las grandes preocupaciones que se han presentado acerca de la
administración de la calidad, como concepto que engloba a la calidad y su
utilización en cualquier empresa o ente económico, es el de relacionarla a la
“excelencia”. La calidad es un concepto que puede quedar simplemente
definido como: cumplir con los requisitos del cliente, y esto se ha expresado por
los expertos de la calidad de distintas maneras. Según lo escrito por John S.
Oakland (1999) la calidad es definida como:
Adecuación para el propósito de uso, Juran.
La calidad debe de ser enfocada hacia las necesidades del consumidor,
presentes y futuras, Deming.
La resultante total de las características del producto y servicio, en
cuanto a mercadotecnia, ingeniería, producción y mantenimiento, por
medio del cual el producto y/o servicio en uso cumplirá con las
expectativas del cliente, Feigenbaum.
Cumplir con las especificaciones, Crosby.
Según lo dicho por John S. Oakland (1999), la definición de la calidad cuenta
con muchos significados, desde el más sencillo encontrado en el diccionario
que la define como un conjunto de características o cualidades de las cosas y
de las personas, hasta llegar a las definiciones de los gúrus, como se
mencionaron con anterioridad; pero lo más importante es que la propia
empresa y su equipo de colaboradores, involucrando a sus clientes son
quienes deben definir de acuerdo con el propósito de la empresa el concepto
de calidad.
7
La administración de la calidad (AC)
Según James R. Evans (2000), todo lo que concierne a la calidad y a los
enfoques de la administración de la calidad se relaciona a los primeros
estudios sobre la calidad que se realizaron en los Estados Unidos en los
años 30 antes de la Segunda guerra Mundial. En el año de 1933 el Doctor
W. A. Sheward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control
estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su
objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de
producción y el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente
para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un
análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la
productividad y la calidad. Además es importante decir que el doctor
Edwards Deming fue uno de los grandes estadistas, discípulo de Sheward,
que había trabajado en la célebre Western Electric Company de la ciudad
de Chicago, Illinois. Fue ahí donde tuvieron lugar los primeros
experimentos serios sobre productividad por Elton Mayo. También es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial Deming, un
hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajó en la
Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el
control estadístico del proceso.
Otro punto descrito por James R. Evans (2000), es que el papel de los
japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en
el procedimiento de la elevación de la calidad; en Estados Unidos Joseph
8
Juran fue un detonador esencial para este desarrollo. A los nombres de
Deming en Japón y Juran debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que
inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el
de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De
los muchos principios y procedimientos de los que se puede hablar es
importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial. En este sentido
los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45
plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de
sistemas que permitieron elevar la calidad. Es por eso que a partir del
verano de 1951 los japoneses reconocieron a Deming y esto llevó a la
creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominado
precisamente Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951
es entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio
Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización
de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos.
¿Qué es la Administración de la Calidad?
La Administración de la Calidad Total (ACT) es un esfuerzo completo de toda la
empresa (mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo) que las
compañías utilizan para lograr la satisfacción del cliente. Es una filosofía
administrativa completa y un conjunto de herramientas y procedimientos.
Los principios de la administración de la calidad son sencillos:
1. Enfoque al Cliente.
2. Participación y trabajo en equipo.
9
3. Mejora y aprendizaje continuos.
Sin embargo, aunque puede parecer simple, estos principios son muy
diferentes de las prácticas de administración tradicionales. La mayoría de las
empresas no comprendían cuales eran las necesidades de sus clientes
externos y mucho menos las de sus clientes internos. Especialistas y Gerentes
controlaban y dirigían los sistemas de producción; a los trabajadores se les
decía lo que tenían que hacer, cómo hacerlo y pocas veces se les pedía su
opinión. El trabajo en equipo no existía. El desperdicio y el error en un
porcentaje eran aceptables y se llega a controlar como resultado de un
descubrimiento tecnológico pero no por resultado de un proceso de mejora
continua.
Con la administración de la calidad total, una organización busca activamente
identificar las necesidades y las expectativas de los clientes, incorporar la
calidad en los procesos de trabajo al aprovechar los conocimientos y la
experiencia de su fuerza de trabajo y mejorar continuamente cada una de las
actividades de la organización (Apuntes de Administración para la calidad,
2003).
¿Qué es la Contabilidad Administrativa?
Dentro de las Ciencias Administrativas, encontramos a la Contaduría Pública,
que es “La Disciplina profesional de carácter científico que, fundamentada en
una teoría específica y a través de un proceso, obtiene y comprueba
información financiera sobre transacciones celebradas por entidades
10
económicas.” (Elizondo López, Arturo, Contabilidad 1er nivel, Ed. ECASA,
1994).
Podemos conceptuar también a la contaduría como una técnica, que de
acuerdo con Raúl Niño Álvarez “Es la técnica que nos ayuda a registrar, en
términos monetarios, todas las operaciones financieras que realiza la empresa
proporcionando además los medios para implantar un control que permita
obtener información oportuna a través de los estados financieros, así como una
correcta interpretación de los mismos” (Niño Álvarez, Raúl, Contabilidad
intermedia I, ESCA-IPN, 1996, Ed. Trillas).
La Contaduría Pública tiene varias ramas, por ejemplo, la Contabilidad
Financiera, la cual proporciona información dirigida a los usuarios externos,
como pueden ser inversionistas, instituciones financieras, trabajadores, el
Gobierno, acreedores, etcétera, y básicamente genera los Cinco Estados
Financieros Básicos, a saber: Balance General, o Estado de Situación
Financiera, Estado de Resultados ó de Pérdidas y Ganancias, Estado de
Cambios en el Capital Contable, Estado de Variaciones en la Posición
financiera y las Notas Anexas. Esta disciplina se caracteriza por estar
rígidamente reglamentada por parte de la Normatividad generada por la propia
Profesión Contable, es decir, el Instituto Mexicano de Contadores Públicos y la
Asociación Mexicana de Contadores Públicos, quienes a través de sus
respectivas Comisiones de Principios de Contabilidad publican esta regulación,
con el fin de dar consistencia, comparabilidad y regularidad al trabajo de los
Contadores dedicados a la Contabilidad Financiera.
11
Por otro lado, tenemos a la Contabilidad Administrativa, la cual podemos definir
como: “El proceso de identificar, medir, acumular, analizar, interpretar y
comunicar la información que le ayude a los Administradores a cumplir con los
objetivos de la Organización” (Warren, Reeve, Fess, Contabilidad
Administrativa, Ed. Thomson, 2000)
Es evidente pues, que la Contabilidad Administrativa va dirigida a los
Tomadores de Decisiones, es decir, a los usuarios internos, los que están
dentro de la compañía y requieren de herramientas para soportar y justificar
sus procesos administrativos y de toma de decisiones con información
cuantitativa.
Se suele dividir la información contable en dos tipos, Financiera y
Administrativa. El diagrama 1 muestra la relación entre la contabilidad
Financiera y la Contabilidad Administrativa. La comprensión de esta relación
resulta útil para las necesidades de información de la Administración.
Relación de la Contabilidad Administrativa con el Proceso Administrativo.
La Contabilidad Administrativa tiene a su vez varias áreas, entre las cuales esta
la de Costos, que trata de conocer el costo unitario de producción de los
artículos, lo cual servirá para determinar el costo de venta de los mismos, y el
control de cada uno de los elementos, es decir: mano de obra, materia prima y
los gastos indirectos de fabricación. El Modelo Costo – Volumen – Utilidad.,
que trata de determinar puntos de equilibrio y apalancamiento, y los
12
Presupuestos, que tratan de proyectar en el futuro la situación financiera de la
empresa, con fines de Planeación y Control.
Diagrama 1: Relación entre la Contabilidad Financiera y la Administrativa.
Fuente: Warren, Carl, Reeve, James y Fess, Philip, Contabilidad Administrativa,Thomson Editores., 2000, p 634.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVACONTABILIDAD FINANCIERA
ESTADOSFINANCIEROS
REPORTES A LAADMINISTRACION
USUARIOSEXTERNOS Y LAADMINISTRACION
USUARIOSINTERNOS
ADMINISTRACION
OBJETIVA OBJETIVA YSUBJETIVA
ELABORADA DECONFORMIDADCON LOS PCGA
ELABORADA DECONFORMIDADCON LASNECESIDADES DELA ADMON.
ELABORADAPERIODICAMENTE
ELABORADA COMOSEA NECESARIO
EMPRESA DENEGOCIOS
ENTIDAD OSEGMENTO
13
Dentro del Proceso Administrativo, podemos encontrar las siguientes etapas:
Figura 2: El proceso administrativo.
La Contabilidad Administrativa se ubica como una herramienta de Planeación,
porque permite saber de antemano estándares y parámetros, y como
herramienta de control, pues sirve para ver como se van desarrollando las
cosas de acuerdo a lo preestablecido.
Situación de la Contabilidad Administrativa en México
De acuerdo con el estudio presentado en el artículo “Management Accounting
in Latin America” (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista Management
Accounting, Tomo 76, no. 4, pag. 56. Londres, Abril de 1998.), la situación de
la Contabilidad Administrativa es muy variable de acuerdo con el país de que
se trate. En la zona de Latinoamérica compuesta por Cuba, Ecuador, Perú,
Guatemala, Chile, El Salvador, México, Paraguay, Brasil, Colombia y Argentina,
y se encuentran diversos modos de operar.
PLANEACION ORGANIZACION INTEGRACION
DIRECCIONCONTROL
14
En México, según este estudio, la Contabilidad tiene algunos fundamentos
legales, y en general se encuentra regulada por normatividad emanada de la
misma profesión. No tenemos en nuestro país un Instituto o Entidad dedicada
íntegramente a la promoción y estudio de la Contabilidad Administrativa, como
podría ser el mismo Chartered Institute of Management Accountants, del Reino
Unido, quien publica la citada revista Management Accounting. Aunque
menciona el artículo de referencia que sí existe la práctica sistemática de la
Contabilidad Administrativa en nuestro país, podemos ver que realmente la
Contabilidad Administrativa no es un área que sea estudiada o desarrollada
con suficiente profundidad, aunque ya se reconoce la importancia que reviste
para las empresas en general.
La conclusión de los autores es que existe una demanda para mejores
sistemas de Contabilidad Administrativa pero una débil estructura para
satisfacerla. (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista Management
Accounting, Tomo 76, no. 4, pag. 56. Londres, Abril de 1998.)
Relevancia de la Contabilidad Administrativa
La Contabilidad Administrativa ofrece varias herramientas que nos permiten
obtener información que los tomadores de decisiones utilicen para soportar sus
elecciones y fundamentar sus planes de negocios.
Como los Contadores en términos generales, no han hecho uso de estas
herramientas, es de interés evaluar la utilidad que pueden tener para los
gerentes para mejorar su visión del entorno y panorama de la empresa.
15
Estos hechos hacen relevante el presente estudio, ya que contribuirá a conocer
la relación entre la práctica de la Contabilidad Administrativa como herramienta
de planeación y control y la mejora en la situación contable y financiera de las
MPYMES.
Como se ha dicho, las MPYMES frecuentemente carecen de una correcta
administración. Muchas veces los encargados de la Administración de estas
empresas toman sus decisiones basados en su experiencia o conocimiento
empírico del mercado, pero esto en ocasiones les hace carecer de elementos
de juicio para una correcta apreciación de todos los factores que pueden incidir
en la competitividad, y en muchas veces la existencia misma de la empresa.
Resulta de interés particularmente el caso de la Contabilidad Administrativa,
evaluar el comportamiento de las mismas si convencemos a los Directivos de
que el vacío de información al que frecuentemente se enfrentan puede ser
subsanado por el correcto y sistemático uso de estas herramientas, desde
luego evaluando en que medida y cómo.
Conclusiones
En nuestro medio, es un hecho que la mayor parte de las empresas pertenecen
a la clasificación de Micro, pequeñas y medianas y también es cierto que en la
mayor parte de los casos su Administración es empírica y tácita, basada en
experiencia y no siempre apoyada por herramientas que permitan tomar
decisiones sustentadas en información veraz y oportuna.
Es por ello que el uso de algunas herramientas como la Administración de la
Calidad y la Contabilidad Administrativa, puede aportar ventajas competitivas a
16
las MPYMES que hagan uso de ellas, simplemente por el hecho de sustentar
las decisiones de los Administradores y apoyarlos con información estratégica.
De aquí que es recomendable en la administración de cualquier negocio el
hacer uso de cualquier herramienta que apoye y fortalezca la administración
empírica llevada a cabo en la MPYMES.
17
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Autonoma de México, Facultad de Contaduría y Administración 2003,
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AVILA DEL PALACIO, ALFONSO, ¿Qué es la Contaduría? Visión de
la Administración, Durango, vol. 5., 1995, 10, 4-5.
2° CONGRESO INTERNACIONAL DEANÁLISIS ORGANIZACIONAL
LOS PROCESOS HUMANOS EN BÚSQUEDA DE LOMEJOR
La Calidad: Motor del Progreso
Dr. Carlos de Mucha IcazbalcetaUniversidad Autónoma de Querétaro, México
Tel. Part. : (52) 442 234 1091Tel. Univ. (52) 442 215 3383
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Mesa 6: El Problema Humano de la CalidadNoviembre del 2004.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 1
Los Procesos Humanos en la Búsqueda de lo MejorLa Calidad: Motor del Progreso
Resumen
La Calidad1 es un concepto que está en la mente de los seres humanos yque, siendo producto de sus percepciones, tiene un sinnúmero de connotacionesque dependen en gran medida de su historia de vida, inteligencia, estado deánimo, necesidad, oferta de alternativas de elección, grado de información,manipulación por parte de terceros, cultura, etcétera, de aquella persona queenfrenta, en un momento y bajo circunstancias dadas la realidad y por lo que esdifícil llegar a una definición precisa y única.
La Calidad tiene una connotación comparativa y el aprecio que se hace deella siempre es producto de la posibilidad de elección en la relación social que sepueda establecer con otros seres humanos o bien, con la disponibilidad desatisfactores para cubrir determinadas necesidades, así como con su capacidadintelectual o física para adquirir bienes o servicios específicos.
En la medida que la capacidad del género humano se ha incrementadopara producir bienes y servicios y la propia demanda ha propiciado el aumento dela competencia en el lado de la oferta, la capacidad critica de los demandantes loha hecho igualmente y este juego impulsa al ingenio hacia la creatividad einnovación para ofrecer más y mejores alternativas que induzcan al demandante,a seleccionar uno determinado entre una bastedad de posibilidades.
En concreto: la Calidad es entonces un proceso cognitivo de apreciación yde percepción, pudiendo ser sujeto de información, inducción y, aún, demanipulación para influir sobre el libre albedrío de las personas.
En verdad, digo, el conocimiento es el alimento del alma; yhemos de cuidar, amigo mío, que el sofista no nos engañecuando alaba a lo que vende, como el mercader que al pormayor o al menudeo vende el alimento para el cuerpo; porqueellos alaban sin discriminación todas sus mercaderías, sin saberlo que es realmente beneficioso o dañino, y que tampoco sabensus clientes, con excepción de algún educador o médico quecasualmente llegase a comprarles.
PLATÓN, Protágoras.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 2
Consideraciones generales.
Cuando en nuestro tiempo se hace referencia a la calidad, instintivamente
pareciera que solamente nos referimos a la posibilidad que nos brindan las cosas,
los objetos, ya sean naturales o elaborados por el hombre, de proporcionarnos
ventajas para disfrutar de mayores y mejores formas para cumplir nuestro tiempo
vital, y nos olvidamos, o al menos disminuimos el efecto que las conductas,
comportamientos y “formas de ser” de los otros miembros del género humano
tiene sobre nuestra existencia. El sentido de la calidad pierde su esencia si no nos
referimos a la forma en que se desarrollan las relaciones humanas: ¿confianza?,
¿colaboración? ¿amistad? ¿respeto?, o lo opuesto, rivalidad, oportunismo,
competencia, revanchismo, etcétera.
En este breve ensayo no se pretende encontrar, ni dar respuesta a tan
complejos cuestionamientos. Si algo se presenta es una breve descripción de la
visión que sobre el tema se tiene y en que, en resumen se continúa privilegiando
la satisfacción de los deseos sensibles de la persona humana, sobre los
trascendentes de su propia existencia.
El título propuesto en esta Mesa, hace que el tema mismo presente un sin
número de enfoques tan diversos que lo hace extremadamente complejo, sin
embargo, éste se debe enfrentar desde sus dos “elementales” componentes:
primero la persona humana y en seguida, la calidad, misma que carecería de
sentido de no estar presente la persona misma.
1 Calidad = del Latín qualitas, 1.- índole o manera de ser de una persona o cosa; 2.- superioridad de su línea,nobleza, importancia; 3.- circunstancias personales de un individuo con un empleo, dignidad; 4.- condición
Carlos de Mucha Icazbalceta. 3
La definición de la calidad, como todo intento de describir un concepto
determinado, es extremadamente difícil y depende, en gran medida, del interés
particular de cada uno de los que se atreve a intentarlo.
Para unos, -y es actualmente una acepción bien recibida, en un mundo de
mercados dominado por el intercambio de bienes y servicios-, es la capacidad de
brindar a otros, -los que denominamos como “clientes”-, aquello que no sólo
satisfaga sus expectativas para la satisfacción a sus necesidades temporales, sino
que las sobrepase, y la calificación de lo realizado será externa y dependiente de
una serie de circunstancias, con frecuencia, totalmente ajenas al proveedor, pero
asignadas a él por el que recibe los bienes o servicios prestados.
Para otros, -posiblemente los menos-, es el sentimiento personal de haber
realizado en una obra o entregado en un servicio, lo mejor y lo más honesto de las
capacidades individuales, en aquello en lo que interviene y actúa en el curso de su
vida, siendo por tanto un concepto auto valorativo.
Podemos arriesgarnos a decir que el concepto de valor de la calidad
siempre ha estado presente en la mente de la persona humana, ya que todos,
cuando exista la presencia de dos o más opciones para elegir como el medio para
satisfacer sus necesidades o deseos, en forma intuitiva o a través de análisis más
o menos profundos, inclinarán su decisión por aquella que, a su parecer, le
ofrezca las mayores ventajas comparativas, con el menor costo o esfuerzo para él
y, nadie, “en su sano juicio” y, en la medida de sus capacidades, opta por lo peor
ante lo mejor y, si por restricciones de cualquier índole se ve forzado a hacerlo, no
que se pone en un contrato; 5.- prendas morales. (Diccionario Enciclopédico Espasa Calpe).
Carlos de Mucha Icazbalceta. 4
por eso deja de distinguir las diferencias y, eventualmente, añora aquello que a su
juicio era mejor.
Por un sentido lógico elemental, los grupos humanos siempre han
procurado asentarse, de serles posible, en aquellos lugares que les ofrecen las
mejores posibilidades para su desarrollo, les brinde el máximo de seguridad y que
les demande los menores esfuerzos, esto es, cerca de fuentes de agua potable;
en campos más fértiles; próximos a lugares en los que la caza y la pesca se les
facilite y sea más abundante, etcétera y, si por circunstancias fuera de su libre
albedrío se ven obligados a ubicarse en zonas con determinadas restricciones o,
inclusive, inhóspitas, permanecen en constante lucha por reubicarse, expandirse
e, inclusive, desalojar a los que ocupan los territorios que ofrecen una mejor
calidad de vida2.
Por otro lado, cuando se habla de calidad, con frecuencia está presente un
sentido de inequidad, ya que, siendo los recursos disponibles siempre limitados,
no todos pueden tener todo o, al menos, todo aquello que les es deseable y así,
el sentido ético de justicia para alcanzar la felicidad, -cualquiera que sea el
significado de este término para cada persona en lo particular-, pareciere ser sólo
un ideal, ya que, en la distribución de los mejores bienes, servicios y compañía
humana, están presentes una serie de restricciones cuya superación no siempre
es factible, -aunque sea deseable-, para todos los seres humanos.
2 Cualquier libro de historia universal, por más modesto que sea, ofrece amplias descripciones sobre estosprocesos del desarrollo humano.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 5
El concepto de la calidad en la humanidad, se hace presente cuando
contemplamos, a través de monumentos la capacidad humana para construir
obras o narraciones diversas, -algunas de ellas de carácter mítico, pero siempre
admirables-, lo que nuestros antepasados, -el género humano en general-, ha sido
capaz de realizar con su presencia y acciones concretas en el mundo y así,
cuando vemos directamente, o nos informamos por otros medios, de lo que el
hombre ha hecho, en ocasiones con resultados negativos, -se diría, acciones
carentes de calidad-, como son la devastación de bosques, afectación de las
reservas acuíferas, fuentes de energía, contaminación atmosférica y de diversas
especies animales, etcétera, en otras nos han heredado las maravillosas obras
materiales realizadas en Egipto, Grecia, China, Mesopotamia, Chichén Itza,
Uxmal, Tikal, Teotihuacan, Tula, Palenque, Tajín, Cuzco, Machu Pichu,
Tenochtitlan, las Catedrales del Medioevo, así como las grandes edificaciones de
la estructura urbana actual, por mencionar sólo algunos monumentos importantes,
así como las obras de arte que el genio humano ha elaborado, ante las cuales nos
asombramos por su equilibrio y belleza, sin olvidar y, aún menos despreciar, el
producto del pensamiento filosófico, humanista y científico y literario que grandes
personajes nos han heredado, mismas que nos permiten ahora enfrentar con
mejores armas el futuro-, nos sentimos hermanados, -egoístamente-, con su
capacidad de hacer y de haber superado en forma grandiosa las restricciones que
seguramente supieron vencer con un sentido de trascendencia del que
deberíamos tomar ejemplo para cumplir eficazmente con nuestras actuales
responsabilidades.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 6
Lo anterior nos lleva a una primera y elemental reflexión: la persona
humana, sola o agrupada en las organizaciones que ella mismo ha creado, ha
demostrado su capacidad intelectual, voluntad y potencial para trascender y llegar
al encuentro con sí misma y logra su propio fin, de acuerdo a lo planteado por E.
Kant, “somos todos y cada uno de nosotros somos”3.
Mientras la posibilidad de entrar y mantener el contacto entre las diferentes
regiones del mundo y los distintos grupos sociales ubicados alrededor del planeta
estuvo limitada por las propias distancias que los separaban, así como por no
contar con los medios que les permitieran relacionarse entre si, existía una cierta
“resignación” o aceptación a utilizar sólo aquello que el ingenio local, y la
necesidad de su obtención, motivaba a las poblaciones a buscar mejores opciones
para satisfacer sus carencias.
Por lo anterior es admirable lo realizado por los Fenicios4, por su visión por
la que, a través de la fuerza que les daba el contar con un importante sistema
naviero, pusieran en contacto a todos los países costeros del Mar Mediterráneo y
más allá, hasta la misma isla de la actual Inglaterra, dando lugar a un sistema de
creciente comercio e intercambios culturales que modificaron en forma substancial
los conceptos de las relaciones entre distintos pueblos mediante la oferta
diversificada de productos que, de otra forma les eran ajenos y que ahora, frente a
la variedad hacía que la calidad, tuviera un significado diferente para aquellos que
hasta entonces se habían tenido que conformar con los productos y servicios
3 KANT, Emmanuel, (1967), “Fundamentos de la Metafísica de las Costumbres”, B.A. Espasa Calpe.4 http://www.mgar.net/var/fenicia.htm
Carlos de Mucha Icazbalceta. 7
proporcionados por los actores de su región, lo que obligó a éstos últimos a buscar
mejorar sus propios bienes en tanto desearan continuar obteniendo provecho con
el producto de su quehacer5.
A medida que la humanidad avanzó en su capacidad de movilidad, fue
posible que las diferentes regiones, pueblos y culturas entraran en contacto y que
el comercio encontrara su propio espacio al ser un medio de complemento para
cubrir necesidades, -reales o creadas-, en las diferentes zonas del planeta y
llegamos así, -a las volandas-, al tiempo en que Venecia jugó un importante papel
como centro de acopio y distribución de bienes provenientes de todo el mundo
conocido para entonces, -Siglo XV-, lo que permitió, a está entonces República,
tener una posición sobresaliente, creando una flota naviera de proporciones
mayúsculas para permitir el intercambio de mercancías valoradas como de calidad
por los habitantes de regiones que, hasta ese momento no las habían conocido,
utilizando, para su construcción y mantenimiento con tecnologías muy avanzadas,
empleando, -posiblemente por primera vez-, el concepto de la línea de montaje en
el conocido Arsenal de Venecia6, una primera muestra de los sistemas de
producción intercambiable y, de alguna manera, del control de calidad,
asegurando la posibilidad de ensamble indiscriminado de las partes componentes
de un producto final7, conceptos que posteriormente pondría en práctica Eli
Whitney en la fabricación “semi masiva” de fusiles en 1875 en su planta de
Hamdem Rock Hill Mill y, por otro lado, en el aspecto administrativo, incorporando
5 ASIMOV, Isaac., (1968), “Colección de Historia Universal”, México, Alianza.6 GEORGE, Claude S., (1974), “Historia del Pensamiento Administratuvo”, México Prentice Hall.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 8
a los sistemas de control el uso de las técnicas contables de la “partida doble”,
vigentes hasta la fecha, desarrolladas por el italiano Fray Luca Paccioli (1445-
1505) en 14938, quien recomendó su empleo por las bondades que este sistema
aportaba.
Cuando se habla de calidad en relación al intercambio de bienes, servicios
y/o conocimientos en procesos en los que intervienen más de dos actores, es
indispensable el establecer, con precisión, la definición que, para cada una de las
partes, caracteriza a los elementos y etapas que intervienen en la transacción que
se pretende llevar a cabo.
Este proceso, siendo el cotidiano y presente en todos los tiempos de las
relaciones humanas, es extremadamente complejo, ya que se trata nada menos
que uno de los elementos de cohesión o falta de entendimiento entre las
personas: la comunicación.
Las comunicaciones, como el medio básico que permiten la coordinación de
personas y organizaciones, juega un papel esencial en los aspectos relacionados
con la calidad ya que, como se ha mencionado, siendo éste tema un asunto de
percepciones compartidas entre los actores, es indispensable que exista un visión
y definición uniforme del mismo si se quiere garantizar procesos armónicos, que
resulten en beneficio para las partes que intervienen.
7 Op. Cit.8 http://www.angelfire.com/ri/RivPum. Su sistema de la Partida Doble fue adoptada en las Repúblicas deVenecia, Génova y Florencia.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 9
Por un lado, en la posición que corresponde al prestador de bienes o
servicios, -“proveedor”-, pueden existir múltiples posiciones9, entre las que
mencionaremos solamente las siguientes: a).- creer, -adivinar-, cuales son las
necesidades y/o requerimientos del que va a recibir la atención, condición que,
generalmente, conduce a errores y fallas con distintos grados de impacto; b).- en
el caso de ser proveedor único, tomar una postura de “poder y de seudo dominio”,
en la que, frente a la falta de otras opciones, el receptor, -“cliente”-, se ve obligado
a hacer uso de lo disponible, si bien esta condición a todas luces desigual y
temporal, en la cual, el cliente, se siente agraviado y resentido y solamente espera
la menor oportunidad para encontrar productos, servicios o proveedores
substitutos para verse liberado de su situación desventajosa; c).- una posición
inteligente, en la cual se comprende la importancia de la mutua colaboración que
conduzca hacia el bien común, en la que se busque precisar, -con un sentido de
inversión-, el tiempo y las capacidades para lograr el entendimiento que lleve, a
ambos, a un juego de ganar-ganar10.
Por otro lado, está la condición en la que se encuentra el receptor, -
“cliente”-, quien espera ver satisfechas sus requerimientos y/o demandas11, -no
necesariamente bien definidas y que, al igual que el “proveedor”, quien,
dependiendo de las circunstancias, puede adoptar varias posiciones: a).- sin
contar con una definición clara de sus necesidades, espera que el “proveedor” le
proporcione, en forma de productos o servicios, aquello que le permita mantener
9 SASSER, W. Earl et al, (1978), “Management of service operations”, USA, Allyn & Bacon.10 NALEBUFF, Barry & A.M. Branderburger, (1996), “Coo-petencia”, Colombia, Norma.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 10
sus actividades en forma exitosa; b).- el que sabiéndose el destino único de las
capacidades de suministro de un “proveedor” determinado le exija realizar su
función en condiciones de inequidad, restringiendo sus márgenes de utilidad a
límites insostenibles; c),- aquellos que comprenden que a través de esfuerzos de
sinergia y asociacionismo, pueden lograr posibilidades de progreso, en que no
sólo las dos partes se beneficien, sino que el sistema total obtenga ganancias y,
otra vez, se logre establecer juegos de “ganar-ganar” y no aquellos diseñados por
el Circo de Blacket12 durante la segunda guerra mundial del siglo XX, conocidos
como de “suma cero”, en que sólo una parte gana, y esto, es con base de lo que el
otro pueda perder.
La verdadera calidad, pues, es un concepto consensuado, en el que el
entendimiento, basado en principios éticos y morales, tiene su sustento y en
donde las relaciones sociales perduran con base en la palabra clave de las
mismas: la confianza y es, según nuestra forma de percibir, el tema que subyace
en la denominación de esta mesa de trabajo: “el problema humano de la
calidad”.
La idea de la calidad comenzó a conectarse en forma más directa con los
distintos productos generados a raíz de la primera revolución industrial, en que se
hizo presente la necesidad de asegurar un nivel mínimo de intercambiabilidad
entre los componentes de los productos manufacturados en las “nuevas fábricas”
que se hicieron presentes con la aparición de la máquina, evento que ya ha sido
11 GINEBRA Torrá, Joan y R. Arana de la G., (1991), “Dirección por Servicio”, México, McGraw Hill.12 BEER, Stafford, (1966), “Decisión and Control”, G.B., John Wiley & Sons.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 11
mencionado en este mismo trabajo, en donde, adicionalmente intervino otro
elemento de variabilidad, la división de las tareas requeridas para llegar a obtener
un artículo determinado13.
En la medida que el tamaño y la complejidad de las organizaciones
productivas aumentó, la generación de bienes y servicios, así como la demanda
de estos tendió hacia la masificación, haciéndose patente la necesidad de
asegurar la consistencia en las características dimensionales, de presentación y
funcionamiento de los artículos manufacturados, asignándole a esta regularidad
en los bienes ofertados, una fracción importante entre los elementos componentes
de la calidad de los mismos, llegándose inclusive a tomar estas condiciones de
repetitividad como sinónimo del concepto de calidad por parte de los usuarios14.
Durante las épocas en las que el dominio en la realización de las tareas
productivas estuvo en manos de los “maestros”, si bien existían ciertas normas o
principios creados a través del tiempo, la práctica y las tradiciones por parte de
cada “gremio”, el control de la calidad de lo generado se limitaba a las ideas y
estilos particulares de cada uno de estos maestros que imponían su experiencia,
guardada muy celosamente para asegurar su influencia y dependencia de sus
habilidades.
13 Véanse, principalmente, las propuestas planteadas por Adam Smith, Charles Bagbbage y, especialmente,Frederick W. Taylor.14 Con frecuencia este concepto de disciplina operativa que asegure la repetición, con el mínimo de número defallas en los productos, se identifica con el término mucho más amplio que es la verdadera Calidad y asívemos actualmente que a procedimientos de certificación tipo ISO se les identifica con ésta y no, tal comoson, medios de control impuestos como un retorno al taylorismo, que obliga a los ejecutantes de las tareasproductivas, a sujetarse, en cualquier parte del mundo a normas establecidas por determinados “Staffs”, quefijan características, límites, etcétera, tal como los propuestos en su momento por el propio F.W. Taylor.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 12
Al inicio de la segunda revolución industrial, cuando el conocimiento
empezó a pasar a manos de la administración, esta estructura sus organizaciones
creando la figura de los “capataces”, “mayordomos”, o bien, más
eufemísticamente, “supervisores”, se establecen una serie de normas,
establecidas ahora por los cuerpos de especialistas, -staff-, constituidos por
ingenieros que, con base al conocimiento tomado de los maestros determinaron,
aparte de tiempos de ejecución y cuotas de producción, los límites mínimos que
los bienes producidos deberían cumplir para asegurar los niveles de calidad
deseados o requeridos para el adecuado funcionamiento de las líneas de montaje
y, en última instancia, de los elementos terminados, constituyendo la etapa que
conocemos como la del Control de Operaciones.
No fue sino hasta que terminó la primera guerra mundial, que como
producto de las problemáticas mostradas en la calidad de la fabricación de los
grandes volúmenes de armamentos y productos bélicos, que aparece en la
entonces pionera compañía Bell Telephone, la figura del que posteriormente sería
reconocido como el “Padre del Control Estadístico de Procesos”, el Dr. Walter S.
Shewhart15, quien trabajó para esa empresa de 1918 hasta 1956, que inicia el
empleo, -en 1924-, de las “cartas y gráficas de control” y que detalla en la
publicación, -en 1931-, de su reconocido libro: “Control Económico de la Calidad
de Productos Manufacturados”.
La influencia de los trabajos de Shewhart es de la mayor relevancia ya que
trascendió, primero para las mejoras indispensables en el control de la calidad
Carlos de Mucha Icazbalceta. 13
para la industria mundial por el aprendizaje y resultados obtenidos en el esfuerzo
productivo que implicó la segunda guerra mundial, con la incorporación, en 1941-,
de los “Estándares Z” , -Z.1, Z.2, Z.3-, en la que colaboraron seguidores de este
científico con personajes tales como Donald Quales y Harold Dodge, que dieron
pie para las “guías de calidad, métodos gráficos de control, tablas de control
estadístico y su empleo en procesos productivos”16. De igual forma, en el mismo
año de 1941, se formo la Sociedad Estadística para la Calidad Industrial y el
ingeniero Leslie E. Simon publica otra importante obra: “Manual de Métodos
Estadísticos para Ingenieros”.
El 16 de Febrero del año 1946 se formó, en Milwaukee, Winsconsin la
ASQC, -American Society for Quality Control, bajo la presidencia de George D.
Edwars, estableciéndose su Código de Ética en 1947.
No fue sino hasta terminada la segunda guerra mundial, en 1947, en donde
el tema de la calidad vuelve a tomar una posición relevante, ya que durante el
conflicto bélico el esfuerzo de investigación se orientó, principalmente, hacia el
eficientismo y hacia el logro de grandes volúmenes de producción, orientándose
los trabajos científicos y tecnológicos principalmente hacia el área de la
Investigación de Operaciones. En ese año de 1947, la empresa Johns-Mansville
editaron un video para incentivar el empleo de los métodos destinados a cuidar e
incrementar la calidad, que llevó por título: “Control de Calidad Moderno”, que
15 http://www. Asq.org/about/history/shewhart.html.16 GEORGE, Cluade S., Op. Cit. P.153
Carlos de Mucha Icazbalceta. 14
incluía cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y los
conceptos del muestreo.
El movimiento destinado a la atención de la calidad, vuelve a tomar fuerza
en virtud de la necesidad imperiosa de lograr la recuperación de la economía
japonesa, cuya planta productiva había quedado desvastada durante la guerra y al
intentar retornar a la actividad encontraron que sus capacidades no permitían
alcanzar los niveles y estándares necesarios no obstante el soporte económico
que ese país estaba recibiendo por parte de los Estados Unidos de Norteamérica.
Para ello se crearon instituciones tales como el NETL, -Nacional Electric Testing
Laboratory -, y la JUSE, -Unión de Científicos e Ingenieros del Japón-, quien
recibió soporte de la CCS, -Civil Comunication System-.
Para este efecto, en 1950, frente a la imposibilidad de viajar a Japón del Dr.
Shewhart, se envió a Dr. W. Edwards Deming17, que conocía ampliamente los
sistemas desarrollados por el primero, ya que desde 1928 había aplicado sus
métodos estadísticos en la oficina de censos de los Estados Unidos de
Norteamérica y, que ya había estado anteriormente en el Japón por lo que ya era
conocido por algunos miembros de la JUSE.
El proceso de adiestramiento duró aproximadamente dos meses, durante
los cuales les transmitió los conceptos del Control Estadístico de Proceso para el
Control Total de la Calidad, enfocando su atención a tres aspectos clave: 1).- el
ciclo PDCA; 2).- la determinación de las causas de las variaciones y 3).- el control
de los procesos mediante la aplicación de los cuadros de control, especialmente la
Carlos de Mucha Icazbalceta. 15
aplicación de la gráfica XR, lo que con el empleo de otras herramientas sencillas
como la gráfica de Pareto, el conocido diagrama de causa-efecto, conocido como
la “espina de pescado” de Kaoru Ishikawa18, aplicados con disciplina y
consistencia dieron soporte para el despegue hacia la calidad de la industria
japonesa, que los llevaría a un cambio revolucionario y a convertirse en líderes
mundiales.
Adicionalmente, el empresariado japonés recibió, en 1954, el soporte
técnico y filosófico por parte de Josph M. Jurán19, para orientar al nivel gerencial y
seguir su conocida estrategia de la “trilogía”, relacionada con la calidad en que se
señala la importancia de: a).- planearla, esto es, que sea producto de una
estrategia establecida racionalmente y no acciones remediales de carácter
reactivo; b).- controlarla, definiendo y estableciendo límites aceptables garantizar
el aseguramiento de que tomen los indicadores de gestión y las medidas
oportunas para que las acciones, procesos y productos conserven sus
características planteadas, en forma consistente, y c).- mejorarla, mediante el
compromiso de todos los actores para aportar sus ideas y conocimientos para
crear esquemas de innovación y mejora continua.
A partir de esos primeros trascendentes cambios operados en el lado del
Productor-Generador de bienes y servicios, con mejores productos y con una
oferta más diversificada, se iniciaron igualmente modificaciones en el lado de la
Demanda, que había estado sujeta a una oferta limitada en cuanto a su variedad
17 DEMING, W. Edwards, (1992), “Calidad, Productividad y Competitividad”, Madrid, Díaz de Santos.18 ISHIKAWA, Kaoru, (1985), “¿Qué es el Control Total de la Calidad?, Colombia, Norma.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 16
como en la de su calidad. Estas nuevas condiciones de poderes entre oferta y
demanda, trajo como consecuencia un muy acelerado proceso de cambios de
desequilibrios de fuerzas que obligó a la oferta hacia más rápidas respuestas para
mantenerse en los mercados y, eventualmente, aprovechar las tendencias hacia el
consumismo incentivado por los nuevos medios de difusión que los modernos
medios de comunicación, -especialmente la Televisión y, posteriormente las redes
del Internet-, se han encargado de provocar, creando un “boom”, hacia el “úselo y
tírelo”, como bien lo describe A. Toffler20 en sus diversas obras.
Estos primeros cambios tuvieron efectos importantes en las posiciones
relativas entre los países y organizaciones productoras alrededor del mundo, en
donde Japón “sorprendió” con su asombroso “despegue” a las principales
empresas, tal como ocurrió, por citar un ejemplo, en la industria automotriz,
movimiento que posteriormente fue observado en las áreas más diversas de la
demanda mundial.
En el propio Japón se generaron modelos de alto impacto: “Kaizen”,
Kanban”, “Just in Time”, “Teoría Z”, “Cambio Rápido de Herramientas SMED”,
etcétera, etcétera, que encontraron respuesta con sistemas como “Presupuesto
base Cero”, “Administración por Objetivos”, “Administración por Resultados”,
“Reingeniería”, Six Sigma, etcétera, etcétera21, en donde el hombre, -siempre el
19 JURAN, Joseph M., (1990), “Juran y el Liderazgo para la Calidad”, Madrid, Díaz de Santos.20 TOFFLER, Alvin, Véanse especialmente “La Tercera Ola” y el “Cambio del Poder”, mencionadas en labibliografía anexa.21 El número de procesos, ideas, intenciones o simples modas que se han propuesto en los últimos años esenorme.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 17
hombre-, se hace presente con su ingenio y habilidades para obtener posiciones
de poder y privilegio sin fin.
Sería impropio mencionar algunos personajes que, con su ingenio y
propuesta han tomado el papel de líderes en estos movimientos, pero también
sería injusto ocultar la trascendencia de hombres tales como: Peter Drucker,
Phillip Crosby, Shigeo Shingo, Shigeru Mizuno, Genuchi Taguchi, los diseñadores
italianos, los ingenieros de la casas Krupp y Schnneider22 y otros miles, sin
embargo el progreso físico y moral se sustenta y avanza sobre todos y cada uno
de los hombres que en su momento viven y ejecutan sus responsabilidades, -unos
se esmeran por realizar, -y realizarse-, sus quehaceres para su beneficio y su
plena, realización como fines que son, y otros, los menos, sólo para complacer a
otros sin un sentido de trascendencia.
Y, ¿en México, qué?
Esta simple pregunta nos impone reflexiones en las que, debiendo
prevalecer la objetividad, por razones naturales, -explicables o no-, al final se debe
enfrentar la realidad, -¿o las realidades de nuestra compleja integración?-.
Basta una simple reflexión sobre las evidencias arquitectónicas e, incluidas
en las expresiones gráficas, en la calidad de su poesía23, en sus códigos de ética y
moral, que de forma fortuita se conservan, ya que la mayoría de los documentos,
en forma de códices fueron destruidos por una seudo cultura avanzada en la que
22 El autor recuerda las abismales diferencias entre artefactos bélicos, -destinados igualmente para destruir oser destruidos-, construidos por Alemania, Cañones Schneider 88 y los Obuseros americanos 105 mm., o los“camiones” Dodge y los producidos por los alemanes, con un nivel de excelencia extraordinario23 NETZAHUALCOYOTL.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 18
se deseaba imponer ideas y creencias incompatibles, como fue el caso de los
dominicos, tanto en nuestro país como en el Perú, para saber que, detrás de la
barbarie que parece privar en todos los órdenes sociales actuales, contamos con
soportes de calidad y de ética que deberemos, si somos medianamente
inteligentes, aprovechar para rehacer y regresar, con respeto, hacia lo que
“aquellos” nos heredaron, y que son monumentos destinados a destacar la
esencia de la verdadera calidad en el quehacer y las obligaciones sociales del
hombre:
Mensaje de un padre a su hijo, antes de ingresar al Calmecatl24
Tu llegaste a la vida, tu naciste en la tierra: te envió acá nuestro amo.Oye bien hijo mío: allá a donde vas no es para ser alabado ni para que todos estén atentos
a lo que tu rostro indique. No, sino que tendrás que estar atento a lo que se te mande y ordene.Tendrás que hacer tu oficio y cumplir con tu deber.
Si te sientes sobrado, si se te altera y calienta la carne, refrénate y recátate: no desees nirecuerdes lo que es polvo y basura.
Pobre de ti, insensato, si en tu interior recuerdas y deseas lo que es inmundo y aborrecible,lo que incita al mal, el polvo y la basura. Habrás perdido todo tu mérito. Y como sea tu mérito, asíserá tu premio.
México inició su proceso de integración a los sistemas socio-económicos de
los países industriales más avanzados, en una forma tímida y resultante del
conflicto creado por la segunda guerra mundial, sin embargo, su participación
“real” dentro de los conceptos actuales, -éticamente válidos o no-, se da
solamente a raíz de su ingreso al sistema internacional de comercio, -GATT-, en
1986, sin embargo, ya desde 1951 algunos grupos profesionales procuraron no
separarse del movimiento de transformación que imponían los términos de la
24 Códice de Florencia: Tomo II, Libro VI, fol. 178r, 180v.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 19
economía mundial y que, para entonces se identificaban como la mejora en la
calidad de los productos que se manufacturaban.
Hubo un grupo pionero que en el año de 1951 abrió la “Sección Ciudad de
México” de la recientemente creada American Society for Quality Control”, que ya
se ha mencionado y que en su momento fueron los ingenieros: Domingo M.
López, Antonio Cuartero C, Antonio Díaz Ch., Enrique J. González, Juan Baker
Figueroa y el Quím. Oscar Cuartero C., Sección que continúa en operación bajo la
presidencia del Ing. Luis Torres Rangel.
Actualmente la calidad en México, como siempre, sigue estando en manos
de sus actores y sus resultados son disímbolos y preocupantes: en el aspecto
económico se hacen grandes esfuerzos, por algunos sectores por mantener y, de
ser posible, o si es posible, incrementar la participación de los sectores en el
concierto de los países dominantes y revertir la condición de terrible pobreza que
asola a nuestra sociedad25 .
En el área política, después de casi dos siglos de haberse iniciado un
proceso de “independencia”, aún no logramos integrarnos formalmente, -a través26
de las realidades cotidianas-, en una verdadera Nación en razón de que aún
privan, al menos, algunas de las siguientes condiciones: 1.- lenguas y grupos
marginados; 2.- poderes sustentados en la inequidad, la prepotencia, el sentido de
corto plazo y del abuso, 3.- una falta total del sentido de la ética, lo que se pone de
manifiesto a través de los esquemas cotidianos de la corrupción y de la impunidad,
25 Llámese pobreza o, pobreza extrema, es equiparable con la que en el mundo, esto es que, más del 40% de lapoblación mundial enfrenta graves problemas de sobrevivencia.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 20
tales como de los que hemos sido, con vergüenza, testigos en los últimos días; 4.-
un sistema educativo, básico, que continua arrastrando los vicios sesgados del
pasado y que condenan a las generaciones futuras al rezago y a la dependencia
moral y técnica de terceros.
Nuevamente las preguntas: ¿Calidad en México? ¿Qué significa? ¿Cómo y
cuando? ¿Quién la genera?, ¿Quién la debe impulsar? y muchas otras que
sobrepasan los límites de estas reflexiones.
¿Las respuestas? ¡La responsabilidad es de todos! con actitudes
sustentadas en un sentido histórico, actual y de trascendencia, en donde la
responsabilidad de los más preparados, -que deberíamos ser todos-, es
inexcusable, en donde las Entidades de Educación Superior y los actuales actores
dentro de ellas deben asumir su compromiso, y elemental sentido de
compensación por lo recibido por parte de la propia sociedad y, dejando a un lado
las ventajas económicas personales y de corto plazo, prive la conciencia colectiva
y una visión del futuro carente de egoísmo. ¿Pensamientos y propuestas
utópicas?: lo más seguro, pero cuando uno se enfrenta a su propia realidad y ve la
pobreza de sus propuestas y ofertas para las futuras generaciones, se llega,
inclusive, al nivel de la indignación.
Que bueno que tengamos mejores productos y servicios, pero estos deben
estar orientados hacia una mejor calidad de vida de las personas, …., si no,
resulta en aberraciones en la conducta humana, de las cuales tenemos, al igual
que maravillas, terribles ejemplos.
26
Carlos de Mucha Icazbalceta. 21
El tema de la Mesa: “El problema humano de la calidad” nos impone
adoptar no sólo una posición critica, -se podría decir: ajena y prepotente-, sino
otra, humilde y, si cabe la expresión: humana, que pudiera conducirnos,
eventualmente, hacia mejores tiempos.
El problema y su solución son bien simples: humildad y sentido
trascendente de humanidad, sin embargo llegamos al encuentro con nosotros
mismos, ya bien entrados en el siglo XXI, y preocupa el destino de la humanidad
al observar como ese poder hegemónico impone, sin medida ética y moral alguna
su poder y, sin vergüenza ni capacidad de autocrítica, se justifica públicamente,
con razonamientos fuera de sentido, su capacidad de agredir, destruir, asesinar y
despreciar al resto del género humano, basando su prepotencia el la supuesta
calidad de sus conocimientos científicos y tecnológicos.
Lo cierto es que lo que presenciamos es una realidad, al menos desde
nuestra capacidad de interpretarla como tal. ¿Qué sigue? ¿Cuál será la siguiente
vuelta de esta rueda de la fortuna que nos avisaba V. Pareto hace casi un siglo?.
La decisión seguirá estando, como siempre, en manos de las personas, esto es,
de la humanidad y en su capacidad de respetarse a sí misma y a su destino.
¿Será éste un “fin de la historia” diferente al simplista descrito por F. Fukuyama?27,
o bien estamos entrando a nuevos e inéditos juegos de relación y de juego de
fuerzas en las que otra vez, los conceptos de calidad de las relaciones entre los
integrantes del género humano se pone en entredicho?
27 FUKUYAMA, Francis, (1993), “The End of History and the Last Man”, USA, Perennial.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 22
¿Seguirán prevaleciendo los conceptos de la calidad material sobre
aquellos que al final de cuentas nos hacen personas humanas?
Yo, al menos, -y con mis limitadas capacidades, peor-, no tengo una
respuesta. Sólo me anima la esperanza de que el hombre reconozca al fin sus
limitaciones y la grandeza de su género y, como tal, su sentido trascendente y
que, eventualmente, anticipándonos al desastre al que estamos llevando a la
humanidad, reconozcamos que somos seres inteligentes y sensibles, de lo que se
desprende que sí tenemos la capacidad para construir los espacios acordes a
nuestra dignidad, -y en ellos y con ellos-, dotarnos de los medios para llegar a ser
lo que, pensadores más profundos y con mayor visión nos lo han descrito: FINES
EN NOSOTROS MISMOS, y así, un mundo realmente humano.
Carlos de Mucha Icazbalceta. 23
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Allyn&Bacon.23.WATERMAN, Robert H., (1987), “Renovación hacia la excelencia”, México,
Lasser Press.
2do. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
Ponencia:
DESARROLLO HUMANO Y CALIDADEN LAS ORGANIZACIONES
Autores:
* M. en C. - M.D.O.H. Antonio Eduardo Gómez DíazFacultad de Medicina Veterinaria y ZootecniaUniversidad Autónoma del Estado de México
** M.A.S.S. María del Rocío Gómez DíazFacultad de Contaduría y Administración
Universidad Autónoma del Estado de México
Dirección particular:
* Candido Jaramillo M 51 L8Col. Jesús Jiménez Gallardo, C.P. 52167
Metepec, Estado de MéxicoTeléfonos: 01 (722) 217 18 58 y 299 78 73
** Josafat Pichardo 216Col. La Mora, C.P. 50020
Toluca, Estado de MéxicoTeléfonos: 01 (722) 272 53 44 y 240 49 28
Dirección institución:
* El Cerrillo Piedras BlancasMunicipio de Toluca, Estado de México C.P. 50190
** Av. Río Papaloapan S/N, Santa Cruz AtzcapozaltongoToluca, Estado de México. C.P. 50010
Teléfonos institución:
* 01 (722) 296 55 48 y 296 55 49 ** 01 (722) 272 12 16 y 272 16 30
Correo electrónico:* [email protected] y [email protected]
Mesa de participación:El Problema Humano de la Calidad (mesa 6)
DESARROLLO HUMANO Y CALIDADEN LAS ORGANIZACIONES
M. en C. y M.D.O.H. Antonio Eduardo Gómez DíazCoordinador de Desarrollo EstudiantilFacultad de Medicina Veterinaria y ZootecniaUniversidad Autónoma del Estado de MéxicoCorreo electrónico: [email protected]
M.A.S.S. María del Rocío Gómez DíazFacultad de Contaduría y AdministraciónUniversidad Autónoma del Estado de MéxicoCorreo electrónico: [email protected]
Abstract:
Hablar de Desarrollo Humano en asociación con los aspectos propios de losfundamentos de la calidad, puede parecer a primera vista fuera de lugar en unevento cuya temática central es el Análisis Organizacional.
Sin embargo, tal situación resulta perfectamente congruente si adoptamos unavisión sistémica que correlacione toda actividad de las organizaciones con laexistencia misma del hombre y con su actuar, más aún, cuando rescatamos ycolocamos por delante de otros aspectos, a cualquier actividad profesional comola mejor opción de generar en su campo específico del conocimiento, beneficiospara el hombre y su desarrollo futuro.
Al afirmar que a las organizaciones se les puede considerar esencialmente comoentes dinámicos y productivos, que requieren para su adecuado desarrollo deconocimientos profundos y del apoyo técnico y científico de personas altamentecapacitadas y especializadas, es importante destacar tanto la trascendencia deaportar dichos apoyos bajo criterios bien definidos que apunten al DesarrolloHumano como una prioridad, así como la necesidad de establecer parámetros eindicadores de calidad que garanticen un adecuado desempeño de las mismas enel ámbito de la eficiencia organizacional.
La presentación de estas ideas en un evento de esta naturaleza, se correspondecon la intención de brindar algunos conceptos básicos sobre ambos temas asícomo la relación que existe entre los mismos, a la vez de estimular en losasistentes el mayor grado de sensibilización posible sobre los mismos.
DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
El presente documento se encuentra integrado por dos partes. La primera
presenta de manera sintetizada algunos de los antecedentes más relevantes en la
evolución del Desarrollo Humano, mientras que la segunda parte aborda los
conceptos teóricos de referencia en el amplio campo de la Calidad en las
Organizaciones,
Desarrollo Humano
A manera de una pequeña introducción al tema, puede citarse que la principal
característica del Desarrollo Humano es su visión constructiva, positiva,
integradora y liberadora de la humanidad; su campo de acción abarca toda
disciplina y área del quehacer humano en la que el “objeto” de estudio y trabajo es
la persona humana.
El Desarrollo Humano surge como un movimiento educativo y tiene su origen en
Estados Unidos; su principal objetivo se centra en examinar, investigar, identificar
y definir nuevos horizontes más acordes con las creencias, experiencias, ideas,
actitudes, situaciones y valores que liberen al individuo de sus ataduras y
esclavitudes, promoviendo con ello el desarrollo del potencial humano, tanto en sí
mismos como en las personas a quienes prestan su servicio.
El Desarrollo Humano se sustenta en tres elementos básicos: el Enfoque
Humanista de la Psicología Contemporánea, el Enfoque Psicológico
Existencialista y la Teoría sobre la Dinámica de Grupos.
En el primer caso, destaca el Enfoque Centrado en la Persona, concepto
generado por Carl R. Rogers a finales de la década de los años treinta, en el siglo
pasado.
El Enfoque Psicológico Existencialista aporta al Desarrollo Humano una visión
antropológico – filosófica así como los planteamientos relacionados con la libertad,
la responsabilidad, la soledad existencial, la búsqueda de sentido en la existencia
y la capacidad trascendente de la persona humana.
La Teoría sobre la Dinámica de Grupos fue generada por Kurt Lewin en el año de
1945, al fundar el Centro de Investigación de la Dinámica de los Grupos en el
Instituto Tecnológico de Massachussets, en Estados Unidos,
Se considera a la Teoría del Enfoque Centrado en la Persona como la de mayor
impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano. Dicha teoría, como
ya se señaló, corresponde a Carl Rogers, quien en su carácter de psicoterapeuta,
científico, filósofo y pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de
promover y facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir
de la propia persona.
Rogers fundó a finales de los años sesenta, el Centro de Estudios para la
Persona, en la Jolla, California. Desde entonces, se dedicó totalmente al estudio e
investigación del fenómeno humano, así como a una práctica educativa promotora
de los procesos de desarrollo integral en grupos y comunidades. El trabajo de
Rogers y sus colaboradores representa una de las más grandes contribuciones al
movimiento del Desarrollo Humano y trascendió a diversos países, tanto del
continente americano, como de Europa y Asia.
Otro personaje que ha sido definitivo en el origen y evolución del movimiento del
Desarrollo Humano es Abraham Maslow; él es uno de los pioneros y máximos
exponentes de la Psicología Humanista. Maslow desarrolla sus teorías sobre la
motivación, la autorrealización y la trascendencia del hombre, con fundamento en
las investigaciones que realizó sobre individuos que se encontraban en procesos
de desarrollo y autorrealización.
En Europa destaca dentro del movimiento del Desarrollo Humano el Enfoque
Psicológico Existencialista, cuyo máximo exponente es Victor E. Frankl. El dio
origen a la logoterapia, (“la cura del alma”) y desarrolla la teoría sobre el sentido
de la vida, del amor, del sufrimiento, de la enfermedad y de la muerte (a los tres
últimos se les conoce como la triada trágica).
Sus propuestas y principios en torno a la libertad (como la capacidad humana de
elegir y decidir responsablemente) así como en lo que se relaciona con la
singularidad o peculiaridad única de cada ser humano y sus posibilidades infinitas
de desarrollo, autorrealización y trascendencia, son piedras angulares sobre las
que descansa y se fundamenta el movimiento del Desarrollo Humano.
Otros filósofos y psicológos existencialistas contemporáneos como Carl Jaspers,
Martin Buber, Carl Moustakas, Rollo May y James Bugental, ejercen también una
gran influencia en los orígenes del movimiento.
Es a Kurt Lewin que se debe la transformación del pensamiento psicológico
acerca del hombre en sociedad. Lewin se distingue por poseer una creatividad e
intución muy elevadas en cuanto al planteamineto de teorías relacionadas con
situaciones experimentales de conflicto en las relaciones interpersonales de
diversos grupos sociales.
Lewin y sus colaboradores aportan teorías sobre la dinámica interna y externa de
los grupos, así como una estructura para el estudio de la acción en el grupo, y una
serie de técnicas específicas para facilitar la interacción y la vida en los grupos
humanos.
De todo lo expuesto hasta aquí, puede concluirse que el movimiento del Desarrollo
Humano nace de la psicología, pero con la evolución de éste, se ha roto el lazo
original de unión. Con esto se puede afirmar que el Desarrollo Humano no es la
Psicoterapia, sino la Educación Integral que, en su más amplio sentido, significa
promover y facilitar los procesos de crecimiento, de aprendizaje, de apertura al
diálogo, a la experiencia y al cambio, así como de favorecer el germinar lo mejor
de las potencialidades humanas, que naturalmente tienden hacia la
autorrealización y la trascendencia.
En mëxico, el movimiento de Desarrollo Humano se inicia a mediados de los años
setenta, cuando el Dr. Juan Lafarga Corona, discípulo y amigo de Carl R. Rogers,
inicia en 1975, en el Centro de Orientación Psicológica de la Universidad
Iberoamericana, en la ciudad de México, D.F., trabajos y actividades que
posteriormente darían origen al primer programa de entrenamiento para
psicólogos en el Enfoque Centrado en la Persona.
Una característica distintiva del movimiento de Desarrollo Humano es la apertura
al cambio. Esto en gran parte se debe a que las tres fuentes de las cuales se
desprende, a pesar de que cada una de ellas propone sus propios modelos y
metodologías educativos, no se forman o establecen como escuelas cerradas o
rígidas de pensamiento.
La razón de esta actitud es obvia, ya que en el momento en que se crea una
escuela determinada, se impide, limita o estanca la natural evolución de la
disciplina en cuestión, especialmente cuando ésta se aboca al estudio del
complejo fenómeno humano.
Por lo tanto, el movimiento de Desarrollo Humano no puede permanecer cerrado y
circunscrito a teorías o proposiciones del pasado, ya que de hacerlo pecaría de
incongruente y se traicionaría a sí mismo y a sus fundadores.
Leer sobre Desarrollo Humano siempre resulta interesante y por demás agradable.
Es un tema tan amplio como el hombre mismo, invita al pensamiento y a la
reflexión de las inmensas potencialidades de la raza humana, de lo mucho que
aún nos falta aprender del hombre y su entorno, pero sobre todo, de la esencia de
la vida del ser humano.
Es sorprendente que el Desarrollo Humano como movimiento educativo sea tan
joven, pues pareciera que la humanidad tardó demasiado tiempo en centralizar,
conjuntar y aplicar los elementos que constituyen a este movimiento.
Si bien no es discutible el hecho de que el Desarrollo Humano tiene sus bases
fundamentales en aspectos y teorías filosóficas, en algunos casos bastante
antiguos, y que actualmente se considera un movimiento que ha roto en gran
medida con sus orígenes en la psicología, puede considerarse con cierta óptica
integral al Desarrollo Humano como la entidad en la que confluyen
sustancialmente muchas de las teorías y corrientes filosóficas que a lo largo de la
historia de la humanidad han sabido reconocer la importancia de la persona
humana en su presencia en el mundo y su relación con todo lo que existe.
En particular, los fundamentos del Desarrollo Humano retoman gran parte de la
Filosofía del Humanismo Renacentista y las etapas inmediatas posteriores; de ahí
que como ya se ha comentado, ideas y pensamientos como los de René
Descartes sigan siendo tan vigentes en tiempos actuales.
Indudablemente que el Desarrollo Humano representa actualmente la mejor
expresión de la visión antropológico – filosófico de la humanidad.
De la esencia misma del Desarrollo Humano, surge como la mejor opción para el
crecimiento y evolución del hombre, la educación integral del individuo como
fuerza básica de la humanidad en la búsqueda de la autorrealización, la
trascendencia y por supuesto, la felicidad.
Dicho de otra manera, el Desarrollo Humano se fundamenta en el Humanisno,
cuya premisa básica es situar al hombre en el centro de todas las cosas.
Dentro del Desarrollo Humano existen distintas corrientes y teorías, como es el
caso de la Teoría del Enfoque Centrado en la Persona. Se considera a esta Teoría
como la de mayor impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano.
Dicha teoría, corresponde a Carl Rogers, quien en su carácter de psicoterapeuta,
científico, filósofo y pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de
promover y facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir
de la propia persona.
Calidad
Establecer una conceptualización única y precisa del término calidad no es fácil,
debido a que prácticamente cada persona tiene una definición diferente de ella.
Tales diferencias se deben fundamentalmente a dos aspectos: la gran cantidad de
criterios que utiliza cada individuo para definir la calidad y la “posición” que adopta
cada uno para definir o calificar la calidad de un producto o servicio.
Para integrar una definición que sea aceptable, ambos aspectos deben ser
considerados y analizados.
Etimológicamente, la palabra calidad deriva del vocablo griego Kalos, que
significa: bueno, hermoso, apto, favorable y del latín Qualitatem, que es sinónimo
de propiedad.
De una manera sencilla, se puede definir a la calidad como el conjunto de
características que le dan un determinado valor a un producto o servicio en una
escala comparativa de productos y servicios similares y en la medida que cubre
tanto las necesidades y expectativas de quien lo requiere o usa, como de quien lo
genera y produce.
Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo la
calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no
había procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades humanas trajo
como consecuencia la creación del mercado, con la consiguiente separación entre
“el hacedor” y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que
ahora conocemos como manufactura. El usuario y el productor se conocían
perfectamente y negociaban cara a cara; no había especificaciones ni garantías, y
cada usuario se “protegía” a través de un estrecho contacto con el productor. En
otras palabras, la calidad de diseño se obtenía más fácilmente, y además era más
sencillo lograr la calidad de conformación y la satisfacción del consumidor.
Al empezar a crearse las primeras ciudades, se crea un mercado relativamente
estable para bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo inicial de
especificaciones para productos y procesos, lo que dio como resultado nuevas
formas de organización. Al mismo tiempo, se empezaban a usar algunos
instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, nivel, etc., con lo cual surgió
la actividad de inspección.
Posteriormente, con el crecimiento y desarrollo del comercio, proliferaron
pequeños talleres, los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y
los productores se empezaron a mover entre ciudades. Es en este momento
cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras, garantías y
otros medios para proporcionar el contacto equivalente cara a cara entre
fabricante y usuario.
La revolución industrial hizo posible una enorme expansión de los procesos de
manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer estas necesidades se
empezaron a crear compañías, lo que resolvió algunos problemas de calidad, pero
se crearon otros cuya solución aún no es del todo satisfactoria. Los problemas de
calidad que se resolvieron fueron principalmente técnicos, mientras que los que
aparecieron fueron administrativos y humanos. Encontrar una solución a esta
nueva situación no es tarea fácil, y el proceso evolutivo ha sido largo y confuso.
Según Bounds, la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de
inspección (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de problemas
generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico
del proceso (década de los treinta) enfocada al control de los procesos y la
aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los
niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los
cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todas las áreas de la
organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era
de la administración estratégica de la calidad total (década de los noventa) donde
se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de
competitividad.
Estas cuatro etapas evolutivas están íntimamente ligadas al desarrollo de la
Administración misma y comprenderlas requiere del entendimiento de este
proceso.
En el inicio de este nuevo siglo, la tendencia de la calidad es hacia los procesos
de mejora continua, condición que se presenta como una excelente opción para
las organizaciones en la búsqueda de más altos niveles de calidad y eficiencia.
En cuanto a las diferentes posiciones que adoptan las personas respecto a la
calidad, existen dos posiciones fundamentales:
1.- Definir la calidad desde dentro de la empresa.
2.- Definir la calidad desde fuera.
La primera de ellas generalmente corresponde a las áreas técnicas de las
organizaciones, mientras que la segunda es la visión del cliente o usuario.
Uno de los grandes problemas de las organizaciones es que generalmente
establecen sus normas de calidad basándose únicamente en la visión desde
dentro.
En consecuencia, las organizaciones establecen sus normas de calidad en función
de criterios estrictamente técnicos, dictados por los profesionales responsables del
diseño, o por ciertos requisitos mínimos establecidos por el sector, el gobierno o el
mercado. Cuando actúan así las instituciones siguen el criterio de considerar que
son de calidad los productos o servicios que responden con precisión a las
especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente.
Como resultado de ese enfoque muchas organizaciones ofrecen al mercado
productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico, pero que
no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales de los consumidores o
clientes. Como ejemplo puede citarse el caso de aparatos electrodomésticos
difíciles de manejar o los servicios bancarios complejos.
Por el contrario, la conceptualización de la calidad que se plantea desde fuera de
la organización se centra en la constatación de que en realidad la única persona
que puede definir con precisión la calidad de un producto o servicio es el cliente.
Sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y funciones que elevan
el valor de un producto o servicio.
La visión hacia adentro de la calidad induce a que se asigne mucha importancia a
la calidad técnica, pero no toma en consideración los dos tipos de calidad que
esperan hoy en día los clientes, es decir, la calidad interna y la calidad externa.
La calidad interna corresponde entonces a lo que se conoce como calidad técnica,
es decir, un producto o servicio que responde, en un nivel muy alto, a las
expectativas de sus creadores y teóricamente también a las del usuario final.
La calidad externa, por el contrario se relaciona con la forma en que es entregado
el producto o servicio y la forma como responde a las expectativas del cliente en el
proceso de uso, posesión o consumo del producto o servicio.
Dicho en otras palabras, la calidad interna comienza con el diseño del producto o
servicio y termina en el momento en que el usuario lo recibe, mientras que la
calidad externa comienza cuando el usuario recibe el producto o servicio y no
termina hasta la conclusión definitiva del uso, consumo o posesión del mismo.
Las organizaciones modernas deben tomar como base a la calidad, vista ésta no
sólo bajo los enfoques anteriormente señalados sino fundamentalmente bajo un
punto de vista integral y en apego a los aspectos humanos de sus integrantes.
En la actualidad la clave del éxito en las organizaciones reside en la capacidad de
ser eficientes y eficaces. Ambos términos implican un altísimo grado de
compromiso de las instituciones tanto al interior como con el sector al que sirven,
enfrentando responsablemente las demandas de una sociedad que cada día es
más exigente en términos de calidad y que sufre de una problemática que requiere
de soluciones con impacto no sólo en el momento presente, sino en el futuro
inmediato y de largo plazo.
Las organizaciones cuya premisa sea la calidad serán la base para que la
economía de los países sea fuerte y sólida. Personas de calidad pueden
desarrollar y operar organizaciones de calidad, que a su vez generarán productos
y servicios de calidad.
Existe una gran cantidad de autores que han abordado el estudio de la calidad en
el mundo, sin embargo, es claro que los Estados Unidos y Japón son reconocidos
como los principales precursores de la calidad.
Para terminar este breve texto, vale la pena mencionar los nombres de algunos de
los grandes teóricos que han dado origen a lo que hoy conocemos como Calidad y
Calidad Total.
Dentro de los autores que han dedicado su vida al estudio de la calidad, destacan
entre otros los siguientes: Edwards W. Deming, Joseph. M. Juran, Philip B.
Crosby, Kaoru Ishikawa, Karl Albrecht, Michael Hammer, James Champy, Shigeo
Shingo y Genichi Taguchi.
La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo
de la administración de las empresas, ya que tiene sus raíces en otros campos de
esta área como el Desarrollo Organizacional, las teorías de la motivación y
comportamiento humano, la teoría de liderazgo, el trabajo en equipo y muchos
otros más. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado
algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para
generar lo que podríamos llamar la teoría de la calidad total.
La Calidad Total puede ser definida como el conjunto de técnicas y procesos
utilizados en la planeación, diseño, control y mejoramiento que adopta una
organización con la finalidad de generar productos y servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas del cliente o usuario.
Como una breve conclusión de todo lo señalado anteriormente, puede afirmarse
categóricamente que cualquier actividad humana puede ser enfocada bajo la
óptica del Desarrollo Humano y de la Calidad.
Referencias
1. Alvear, S. C.: Calidad total. Limusa-CONALEP-SEP, México. 1999.
2. Batten, J.: Como construir una cultura de calidad total. Grupo EditorialIberoamérica, Colombia. 1993.
3. Cantú, D. H.: Desarrollo de una cultura de calidad. McGraw-HillInteramericana, México. 1999.
4. González-Garza, A. M.: De la sombra a la luz. Editorial Jus, México. 1995.
5. Koenes, A.: Gestión de la calidad total. Editorial Díaz de Santos, España.1996.
6. Omachonu. V. K.: Principios de la calidad total. Editorial Diana, México,1995.
7. Valdes, B. L.: La re-evolución empresarial del siglo XXI. Grupo EditorialNorma, Colombia. 2002.
2do. CONGRESO INTERNACIONAL DE
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Hacia organizaciones más humanas
Mazatlán, México. 25, 26 y 27 de noviembre de 2004
Mesa 6: El problema humano de la calidad
Lezama Hernández Lino Gerardo1, Astudillo Miller María Xochitl1, HernándezPólito, Antonio1
1Profesores investigadores del Cuerpo Académico:Procesos de Cambio y Comportamiento Organizacional.Unidad de Estudios de Posgrado e InvestigaciónUniversidad Autónoma de GuerreroCalle Pino S/N, col El Roble, CP: 39640, Acapulco, Gro.Tel/fax 01 748 4877740,e-mail: [email protected],[email protected]
Modelos de Calidad: Un enfoque Humanista
Lezama Hernández Lino Gerardo, Astudillo Miller María Xochitl, HernándezPólito Antonio,
Cuerpo Académico: Procesos de Cambio y Comportamiento Organizacional,Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma [email protected], [email protected], [email protected]
Modelos de Calidad: Un enfoque Humanista
ABSTRACT
En un principio la calidad se asociaba con las secciones de inspección y control,donde a través de un análisis estadístico se trataba de determinar si laproducción cumplía con los estándares de calidad previamente establecidos. Elobjetivo básico en estos casos consistía en conseguir niveles aceptables deerrores en la fase de producción. Posteriormente, el concepto de calidad seextendió a todas las fases de la vida de un producto o servicio, desde suconcepción o diseño hasta su fabricación. Actualmente nos encontramos connuevos modelo de calidad donde el capital humano juega un papel estratégico
Introducción
Las organizaciones reconocen a la calidad del servicio como una variable
estratégica esencial, fuente de ventaja competitiva en el mercado. La calidad
del servicio es en si mismo, un valor empresarial y personal que surge como
herramienta primordial para lograr la satisfacción del cliente y obtener su
lealtad. Solo si las empresas son capaces de brindar "ese valor", obtendrán la
preferencia del cliente y mejoraran su posición en el mercado. Pero... ¿En que
consiste la calidad de servicio?, Como podemos hacerla tangible? Como
administrar esa calidad en las empresas de servicio? Cual será la problemática?
Podemos medir la calidad de servicio? y si así fuera ... Como medir la calidad
de servicio?
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en
nuestros días en un requisito imprescindible para competir entre las
organizaciones a nivel mundial, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta
de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para
las empresas envueltas en este tipo de procesos. De esta forma, la calidad del
servicio se convierte en un elemento estratégico que se vuelve una ventaja
competitiva.
Diversas investigaciones muestran la factibilidad de medir la calidad de servicio
percibida por el consumidor. La calidad de servicio es la medida de la
satisfacción de las expectativas del consumidor en relación al servicio recibido.
Pero es justo reconocer que la calidad asociada a las organizaciones ha sufrido
una importante evolución en las últimas décadas.
Generalidades
La abundante literatura de los últimos años sobre el tema de la calidad puede
hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, desde sus
orígenes el ser humano ha tratado de corregir y mejorar todas las actividades
que lleva a cabo, de cualquier índole.
El espíritu de superación, unido a la satisfacción que reporta, conduce a
comportamientos que tienden a evitar los errores y a perfeccionar lo que
previamente se podía dar por bueno.
En la literatura, ha habido un progreso considerable acerca de cómo deben
medirse percepciones de calidad del servicio (Cronin y Taylor 1992,
Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985, 1988, 1991, 1994) pero es un avance
pequeño acerca de lo que debe medirse. Los investigadores generalmente han
adoptado dos conceptualizaciones. La primera es la perspectiva "Nórdica"
(Grönroos 1982, 1984) que define las dimensiones de calidad de servicio en
términos globales como consistir en calidad funcional y calidad técnica. La
segunda es la perspectiva "americana" (Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1988),
utiliza términos que describen características de encuentro de servicio (es decir,
fiabilidad, sensibilidad, empatía, seguridad, y tangibles).
Aunque la última conceptualización domina la literatura, un acuerdo general no
se ha desarrollado acerca de que, si es el acercamiento más apropiado. Es
más, ningún esfuerzo se ha hecho considerar cómo las diferentes
conceptualizaciones pueden estar relacionadas.
Aunque está claro que las percepciones de calidad de servicio están basadas
en dimensiones múltiples, no hay ningún acuerdo general acerca de la
naturaleza o volumen de las dimensiones. Las dos que maneja (Grönroos 1982)
las tres de (Rust y Oliver 1994), y las cinco de (Parasuraman, Zeithaml, y Berry
1985) dimensiones que han sido propuestas. Sin embargo, está claro que las
evaluaciones de calidad de servicio son procesos muy complejos que pueden
operar a varios niveles de abstracción (Carman 1990). El eslabón perdido
parece ser una teoría de unificación, o conceptualización que refleje la
complejidad y la naturaleza jerárquica de la estructura.
La Teoría de Calidad de servicio: El Paradigma de la Disconfirmación
La fundamentación de la teoría de calidad de servicio descansa en la calidad
del producto y en la literatura de la satisfacción del cliente. Las primeras
conceptualizaciones (Grönroos 1982, 1984, Parasuraman, Zeithaml, y Berry
1985) se basan en el paradigma de la disconfirmación empleado en la
literatura del área de la física (Oliver 1977, 1980). Esto sugiere que los
resultados de calidad de una comparación se percibió con una actuación
esperada, como se refleja en (Grönroos 1982, 1984) la conceptualización
creativa de calidad del servicio que "pone el servicio percibido contra el servicio
esperado" (Rust y Oliver1994). Además de adaptar al paradigma de la
disconfirmación a la medida de las dimensiones de la calidad de servicio. La
calidad Funcional representa cómo el servicio se entrega; es decir, define
percepciones de los clientes de las interacciones que tienen lugar durante el
acto de servicio, o lo que los clientes reciben en el encuentro de servicio y la
calidad técnica aquí el cliente valora en la transacción el resultado técnico del
proceso, es decir, qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera
bastante objetiva.
Los consumidores seleccionan los servicios esperando que éstos les ofrezcan
un conjunto de beneficios. “La disconfirmación significa que el resultado del
servicio es inferior (o superior) a lo que un consumidor esperaba cuando realiza
una decisión de compra” (Rust y Oliver1994), con implicaciones negativas (o
positivas) por la experiencia del servicio. “La relación entre la disconfirmación y
el nivel esperado de servicio, corrobora la relación positiva entre la magnitud de
la disconfirmación y las percepciones del cliente del nivel recibido”.
Modelos de Calidad
El modelo SERVQUAL
Define a la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales
por parte de los clientes del servicio, es decir, reflejan la forma en que
efectivamente se recibe el servicio y las expectativas que sobre éste se habían
formado previamente, es decir, los puntos de referencia que los clientes han
obtenido poco a poco a través de sus experiencias, lo que dicen sus grupos de
referencia y la publicidad. Después de recibir el servicio, los consumidores
comparan el servicio percibido con el servicio esperado. Por lo tanto, Parece
coherente que una disminución del resultado del servicio puede causar
desagrado y un resultado que exceda las expectativas puede causar agrado
El propósito es que las organizaciones cierren las brechas entre lo que se
espera y lo que se recibe. De esta forma, un cliente valorará negativamente (ó
positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha
obtenido sean inferiores (ó superiores) a las expectativas que tenía. Por ello,
las empresas de servicios en los que uno de sus objetivos es la diferenciación
mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de
superar las expectativas de sus clientes y de esta forma construir relaciones de
largo plazo.
El modelo SERVQUAL esta basado en proposiciones donde los clientes
evalúan la calidad de los servicios en cinco distintas dimensiones.
Confiabilidad: La capacidad para prestar el servicio prometido en forma
confiable y exacta
Capacidad de Respuesta: La disposición de ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rápido
Empatía: Prestar atención individualizada y humana a los clientes
Seguridad: Los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad para
comunicar confianza
Tangibles: El aspecto de las instalaciones físicas, equipo, personal y
materiales de comunicación
Cuando evalúo colectivamente, el modelo de SERVQUAL parece ser distinto
de los otros porque usa términos que describen uno o más determinantes de
un encuentro de calidad del servicio. En otras palabras, las cinco dimensiones
de SERVQUAL, son términos que podrían usarse para refinar algún aspecto de
la calidad de servicio. Sin embargo, la preocupación mayor debe ser la
pregunta acerca de lo que debe ser Confiable, Capacidad de respuesta,
Empatía y Seguridad, y Tangible, y si la excelencia de servicio será asegurada.
Desde una perspectiva teórica, si las percepciones de calidad de servicio
representan una variable latente, algo específico debe tener Confiabilidad,
Sensibilidad, Empatía, seguridad, y tangible.
Los usuarios evalúan la calidad de servicio a través de las cinco dimensiones
de SERVQUAL, La calidad, así percibida, puede ser medida a través de este
instrumento de medición de calidad de servicio de tipo general que incluye dos
secciones: una para identificar las expectativas generales del consumidor y otra
para evaluar las percepciones del consumidor con relación a una empresa de
servicios.
Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de (Parasuraman,
Zeithaml y Berry 1985), donde se distinguen dos partes claramente
diferenciadas pero relacionadas entre sí:
La primera, hace referencia a la manera en que los clientes se forman una
opinión sobre la calidad de los servicios recibidos. La segunda, refleja las
deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo que
provoca una falta de calidad en el suministro a los cliente.
Si la calidad del servicio esta en función de la diferencia entre percepciones y
expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su
mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis,
concluyeron que estos condicionantes eran:
La comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio,
Las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el
servicio que va a recibir,
Las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares
servicios, y
La comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio,
usualmente a través de publicidad o acciones promocionales.
Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio
Se basa sobre el modelo de calidad de servicio (Parasuraman et al 1985)
donde destacan los principales requisitos para prestar un servicio de calidad y
desarrollados por Zeithaml y Bitner (2002).
Este modelo se centra en la brecha del cliente que resulta de la diferencia entre
las expectativas y las percepciones del consumidor.
El modelo señala que para cerrar la brecha del cliente, lo cual Zeithaml y Bitner
consideran lo más importante, es necesario cerrar las otras cuatro diferencias,
es decir, las de la organización. Las brechas del proveedor de servicio son las
causas que originan la brecha del cliente (Zeithaml y Bitner 2002):
Brecha 1: No saber lo que el cliente espera.
Brecha 2: No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correctos.
Brecha 3: No entregar el servicio con los estándares del servicio.
Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas.
Todas las deficiencias mencionadas hacen que el servicio suministrado por la
organización no cubra las expectativas que los clientes tenían puestas en él,
produciéndose la brecha 5.
La brecha 5: mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido,
determinando a través de dicha magnitud el nivel de calidad alcanzado. La
forma de reducir esta diferencia es controlando y disminuyendo todas las
demás.
El Modelo Nórdico
La perspectiva de (Grönroos 1984) de dos componentes que define las
dimensiones de calidad de servicio en términos globales que consiste en la
calidad técnica y la calidad funcional.
Una conceptualización creativa de la calidad del servicio pone “el servicio
percibido contra el servicio esperado” (Grönroos 1984). Además para adaptar
el paradigma de la disconfirmación para la medición de la calidad del servicio,
identifico dos dimensiones de calidad del servicio. La calidad funcional
representa cómo el servicio se entrega; es decir, define percepciones de los
clientes de interacciones que tienen lugar durante el acto de servicio. La
calidad técnica refleja los resultados del servicio, o lo que el cliente recibe.
Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido
cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad en la forma
de entregar la prestación principal, ya que el cliente no quiere solamente una
solución a la medida, desea además información, asesoramiento, apoyo e
involucramiento por parte del proveedor.
Modelo de tres componente de Rust y Oliver
El modelo de tres componentes, Analiza la calidad del servicio basado en la
evaluación del cliente desde tres dimensiones del servicio:
El producto de servicio (es decir, la calidad técnica), la entrega de servicio (es
decir, la calidad funcional), y el ambiente de servicio
Rust y Oliver (1994) no probaron sus conceptualizaciones, pero se han
encontrado en modelos similares en instituciones financieras y en instituciones
de atención a la salud.
Modelo Europeo de Gestión de Calidad
El European Fundation for Quality Management (EFQM) es un modelo
normativo, cuyo concepto es la autoevaluación basada en un análisis detallado
del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como
guía los criterios del modelo.
Una definición de este modelo es posicionar a la organización hacia la
consecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del cliente, de
los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de una
política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración eficiente
del personal, los recursos y los procesos.
El modelo EFQM está compuesto por nueve criterios, los que son, a la vez, de
gestión y de autoevaluación de la gestión y se agrupan en dos categorías: los
criterios facilitadores, que reflejan el cómo de la gestión, y los criterios
resultados que permiten conocer y valorar lo que obtiene el centro como efecto
de su actividad.
El modelo identifica una serie de características en los elementos clave de las
organizaciones y propone que se comparen con ellas, analicen los puntos
fuertes y las áreas de mejora y elaboren su planificación, asumiendo como
objetivos la superación de sus deficiencias. Para mayor incentivo presenta un
sistema de puntuación, que facilita la comparación interna en períodos
sucesivos y, también con otras organizaciones. Asimismo, combina de forma
ponderada el interés por las personas con la importancia de los recursos, de
los procesos y de los resultados.
Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a la implementación de un
proceso de autoevaluación que permite valorar el progreso de la organización y
establecer planes de mejora.
Este enfoque aporta una estructura sistémica para una gestión de calidad que
permita a la institución educativa, aprender mediante la comparación consigo
mismo y le ayuda en la planificación, en la definición de estrategias, en el
seguimiento de los progresos conseguidos y en la corrección de los errores y
de las deficiencias.
El primer paso para hacer operativas la visión y objetivos estratégicos de una
compañía es el establecimiento y despliegue de indicadores con los que poder
hacer el seguimiento del grado de avance de la organización y, en su caso,
introducir las oportunas modificaciones tanto en su estrategia como en su
operativa. Es la creación de un cuadro de indicadores que me ayuden a
conocer, a través de los resultados obtenidos, si estoy creando el futuro
deseado. Sin embargo, cuando revisamos los indicadores de la mayoría de las
organizaciones vemos que hay dos características que se repiten: suelen ser
predominantemente financieros y por lo general no han sido modificados en
mucho tiempo. Ambas características condicionan la gestión de una
organización, ya que los procesos de revisión y seguimiento y de
reconocimiento están ligados al cuadro de indicadores. Revisar los resultados
de una organización a través de indicadores financieros empobrece la revisión.
Ello se debe a que la información que nos proporcionan dichos indicadores es
obviamente de carácter financiero y se refiere al pasado y al presente
Las organizaciones transformadoras poseen completos cuadros de maniobrar
en el presente y les proporcionan una amplia información de cómo han de
prepararse para competir con éxito en el futuro. Las organizaciones
transformadoras establecen y revisan no sólo indicadores de tipo financiero
sino otros indicadores clave de su competitividad. Las áreas que los cuadros
de mando de las organizaciones transformadoras suelen cubrir son, además de
la financiera, la satisfacción de clientes, la eficiencia interna, el impacto en la
sociedad y la innovación/aprendizaje. Los indicadores concretos que
establecen en cada una de las cuatro áreas dependen de la estrategia,
circunstancias e intereses de dichas organizaciones transformadoras estas
relacionan las dimensiones relacionadas con las prácticas de gestión y cuadro
de indicadores del Modelo Europeo de Excelencia, con su visión.
Es decir, sus cuadros de mando en lugar de proporcionarles una visión
excesivamente simplista de sus resultados, como en el caso de los de la
mayoría de las organizaciones, les aportan una perspectiva mucho más
completa sobre su rendimiento y capacidad de prepararse para competir en el
futuro.
El Modelo Seis Sigma
El mundo de los negocios ofrece el espectáculo de una sucesión de
organizaciones, dirigentes, productos e incluso mercados que alcanzan fama y
luego desaparecen. En este entorno de alto riesgo, la demanda de ideas para
ponerse en primera línea o anticiparse al próximo cambio es cada vez más
clamoroso.
En este contexto el sistema Seis Sigma (Pande, Neuman y Cavanagh 2002) es
flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito de los negocios. El
Modelo Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de
las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y
datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los
procesos empresariales.
El sistema Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza datos y análisis
estadístico para medir y mejorar el desempeño operacional de la organización
identificando y eliminando “defectos” en los procesos.
En su inicio la metodología Seis Sigma fue usada predominantemente en el
área de manufactura con beneficios como reducción de desperdicios,
rendimientos más altos, reducción de tiempo de guía. Esta metodología
también fue utilizada en otras áreas de la organización, y obtuvieron beneficios
como:
Reducción del tiempo para planear la próxima generación del producto
Estar un paso adelante de la competencia
Las transacciones del cliente exactas y eficaces
Eficacia en los funcionamientos interiores
Seis Sigma es una metodología que permite a la organización ser más rentable
reduciendo sus errores y mejorando sus procesos minimizando los gastos e
incrementando la satisfacción del cliente. Puede ser aplicado en todas los
procesos de la organización que utiliza los datos para monitorear, controlar, y
mejorar el desempeño de las operaciones eliminando y previniendo “defectos”
en productos y en los procesos asociados. Seis Sigma pone énfasis en una
mejor producción, rapidez, y bajo costo de los productos y servicios para ser
más competitivos, y para mejorar los resultados del nivel operativo. La
metodología de Seis Sigma busca el desarrollo de los procesos para prevenir
errores.
La metodología Seis Sigma es un modelo completo, flexible para mejorar la
dirección y el rendimiento empresarial que consta de seis pasos que las
organizaciones usan para dar origen a cambios en los procesos industriales y
comerciales, medidos y con base a la evidencia. Estos cambios se orientan a
beneficios entre los que se incluyen:
Mejorar la satisfacción del cliente
Reducción de costos
Mejora de la productividad
Aumento de la cuota del mercado
Fidelización de clientes
Reducción del tiempo del ciclo
Reducción de Defectos
Cambio de cultura
Desarrollo de productos y servicios
Los seis principales pasos son un enfoque integral a la identificación de
aspectos cruciales del rediseño de procesos: que lo llevan del punto de
identificar un problema a la conclusión del proceso de cambio.
Los seis principios de Seis Sigma
Los elementos críticos de Seis Sigma se pueden dividir en seis principios
(Pande, Neuman y Cavanagh 2002), soportados por herramientas y métodos
Seis Sigma.
Identificación de los Procesos clave y de los clientes principales
(Etapa 1 del Mapa)
Identificar los procesos <claves> más importantes de su empresa
Definir los resultados más importantes de estos procesos clave y los
clientes principales a los que sirven.
Crear un mapa de alto nivel de los procesos clave o estratégicos
Definición de las necesidades de los clientes (Etapa 2 del Mapa)
Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de “Voz
del Cliente”
Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos
Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; evaluarlas
según la estrategia del negocio
Medida del rendimiento actual (Etapa 3 del Mapa)
Datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a
los requisitos de cliente.
Medidas válidas derivadas de los datos que identifican las
fortalezas y debilidades relativas en y entre procesos, lo que es una
entrada clave para la selección adecuada del proyecto en la etapa 4
Mejora de procesos mediante Seis Sigma (Etapa A del Mapa)
Analizar, Desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raíz.
Diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces.
Las metodologías DMAMC y DMADV contienen una gran similitud en su
proceso:
Las metodologías Seis Sigma se enfoca a defectos de menos de 3.4
oportunidades por millón.
Se enfoca sobre datos. La intuición no tiene cabida en Seis Sigma, solo
hechos.
Implementado por los Cinturones Verdes, Cinturones Negros y el
Maestro Cinturón Negro.
Formas para ayudar a encontrar la relación entre negocios/finanzas.
Implementado con el apoyo de un líder y los involucrados en los
procesos.
Las Diferencias entre DMAMC y DMADV
En esta parte se ilustran los caminos que recorren las etapas Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y el Control que es en realidad el principio de la mejora
sostenida y de la integración del sistema Seis Sigma.
Definir Define los propósitos del proyecto y de los clientes (internos y
externos)
Medir Mide los procesos para determinar el desempeño actual.
Analizar Analiza y determina la causa raíz de los defectos.
Mejorar Mejora los procesos eliminando los defectos.
Controlar Controla el desempeño de los procesos futuros.
Diseño y rediseño de procesos mediante Seis Sigma
(Etapa 4B del Mapa)
Seleccionar los proyectos de mejora y desarrollar su misión
Analizar, desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raíz
Diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces
Extensión e integración del sistema Seis Sigma (Etapa 5 del Mapa)
Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora
Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso
Realizar una gestión en <bucle cerrado> y dirigirse hacia Seis Sigma
Los principios kaizen
El kaizen (Wellington 1997) es una forma de pensar y de comportarse.
Suministrar pautas a los individuos y equipos que conforman la familia
empresarial y ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el cumplimiento del
objetivo global de generar utilidades mediante mejoramientos de producto y de
proceso diseñados para aumentar la satisfacción del cliente. el énfasis
primordial de kaizen en la calidad del producto antes que en el servicio.
Kaizen se define como mejoramiento de (kai, que significa cambio, y zen, que
significa bueno. Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura
empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual,
implementado mediante la participación activa y compromiso de todos los
empleados de la organización.
Es preciso recordar que el kaizen en su forma pura no es ni completamente
aceptable para el pensamiento y el comportamiento occidentales de hecho, los
japoneses mismos están introduciendo ahora psicología y practicas
empresariales occidentales para crear, en las compañías kaizen, entornos
menos coercitivos desde el punto de vista individual y con una orientación
menos grupal, a fin de conceder mayor libertad personal, estimular la iniciativa
y la innovación individuales y establecer nuevos sistemas de desempeño
personal y de recompensa por meritos.
Como respuesta directa a la rescisión de 1991, a las criticas lanzadas contra
los dirigentes empresariales y políticos del país en los medios de comunicación,
y como resultado de lo que han aprendido sobre manejo de empleados y
motivación de sus plantas en el Reino Unido y los Estados Unidos.
1. Concentrarse en los clientes
2. Realizar mejoras continuamente
3. Reconocer abiertamente los problemas
4. Promover la apertura
5. Crear equipos de trabajo
6. Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales
7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones
8. Desarrollar la autodisciplina
9. Mantener informados a todos los empleados
10. Desarrollar a todos los empleados
Instrumentos Kaizen
Se refiere a una herramienta gerencial. Muchos de los instrumentos Kaizen ya
se usan en las organizaciones occidentales.
Círculos de control de calidad
Gerencia orientada al proceso
Liderazgo visible
Gerencia interfuncional
Gerencia justo a tiempo
Kanban
Control estadístico de proceso
El ciclo PDCA
Otras herramientas Kaizen
Planeación del proceso
Análisis de “espina de pescado”
Análisis de Pareto
Histogramas
Diagramas de dispersión
Listas de chequeo
Conclusiones
La calidad es un concepto estratégico que entiende el servicio a la clientela y la
productividad. La semejanza de una filosofía de dirección de la calidad en las
organizaciones sólo puede existir si la cultura organizacional es favorable.
En este contexto los diferentes modelos de calidad que se analizan, los
empleados juegan un papel importante como responsables en los diferentes
procesos y se implican en la adopción de nuevas metodologías encaminadas a
mejorar los procesos en la organización. Como son los modelo SERVQUAL, el
de Brechas de la calidad, el Nórdico de Grönroos y el de tres componentes de
Rust y Oliver. En este sentido el capital humano adquiere una gran relevancia
para el desarrollo de los sistemas de calidad
Un liderazgo que impulse la planificación y la estrategia de la organización, la
gestión de su personal, de sus recursos y sus procesos hacia la consecución
de la mejora permanente de sus resultados es el espíritu del Modelo Europeo
de Gestión de Calidad
Como el sistema Seis Sigma selecciona a sus mejores empleados para
entrenarlos en calidad, mejorar los procesos y en el proceso de control
estadístico y son los empleados quienes solucionan los problemas de la
organización. Son los que dirigen los proyectos y se enfocan en áreas que
impactan en la empresa.
El Kaizen no depende de grupos especializados, sino de cada empleado, este
juega un papel estratégico en este sistema.
Finalmente, queda claro, que en el diseño e implementación de los modelos de
calidad en la producción de bienes y servicios debe tomarse en cuenta el papel
relevante de los trabajadores en la ejecución, participación y en la contribución
para el éxito ó falla en la consecución de los propósitos organizacionales.
Referencias
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Pande S. Meter, Robert P. Neuman y Roland R. Cavanagh (2002) Las Claves
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Mundo Empresarial, Mc Graw Hill, Interamericana de España.
Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml, & Leonard L. Berry (1985). “A
Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research,”
Journal of Marketing, 49 (fall).
1
ARCHIVO DE IDENTIFICACIÓN:
Título Organización, capital humano ycalidad
Autor Rafael Arrazate Hernández.Mtro. Estudios Organizacionales.Estudiante del doctorado enestudios organizacionalesgeneración 2004-2007.Teléfono particular: 5 6747534.Correos: [email protected].
rafa2hdez@hotmail. com.mx
Institución de afiliación Universidad AutónomaMetropolitana Unidad Iztapalapa.Av. San Rafael Atlixco 186.Colonia Vicentina. Iztapalapa.C.P. 09340. Apto. Postal 555532.Teléfonos: 58044600
Mesa de participación Mesa 6 “El problema humano dela calidad”
Organización, capital humano y calidad
ResumenLas organizaciones hoy en día se enfrentan a fenómenos extremadamentecomplejos ante los cuales es necesario replantear los quehaceresorganizacionales así como recurrir al acopio e implementación de paradigmasmanageriales que resulten adecuados a las problemáticas, como lo es lacalidad. Pero sin duda es el elemento humano que con su complejidad leimprime un sello importante a ese quehacer organizacional. El trabajo vinculaasí la calidad y el capital humano como gestores de conocimiento productivo.Se revisa, en este sentido, la experiencia del Instituto Mexicano del Petróleo.
2
Capital humano y aprendizaje
Es fácil de sugerir una respuesta a lapregunta ¿dónde reside el conocimiento?
La respuesta es “en los miembros de la organización”.Pero ¿dónde está y qué es la memoria de la organización?
Nosotros proponemos que las rutinas de unaorganización constituyen la forma más importante
de sistematización de conocimientos operativosespecíficos. Básicamente, se puede decir que la
organización recuerda haciendo las cosas.Nelson y Winter.
Un referente inicial en la conformación del concepto “capital humano” lo
constituye Adam Smith cuando privilegia al capital fijo en virtud de que este
sirve para la adquisición de máquinas, edificios, abonos para la tierra, además
para la adquisición de habilidades o pericias. Siguiendo su línea
argumentativa enfatiza la idea de la práctica y la función de la educación en
términos productivos. Podemos establecer que para Adam Smith las
erogaciones que se realizan en el capital fijo y dentro de este en la educación
tiene fuerte impacto en los individuos. En el ámbito económico y desde una
visión práctica, hoy en día, los diversos indicadores utilizados para la medición
del capital humano, incluyen la longevidad, género, antigüedad y la educación.
La Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD, 1998)
define al capital humano como: el conocimiento, las habilidades, competencias
y otros atributos corporeizados en los individuos que son relevantes para la
actividad económica. Por otro lado, observamos que en el ámbito
organizacional, así como en el económico, el capital humano es un requisito
para lograr el crecimiento, pero que además es un fenómeno más amplio cuya
aprehensión no puede ser sólo cuantitativa. El avance, en términos de su
consideración histórica, implica el reconocimiento del ser humano como un ser
complejo, con percepciones y valores, que se enfrenta a nuevos problemas y
éstos le proporcionan nuevos saberes (Lawrence y Lorch, 1972). Así, en
términos organizacionales, podemos apreciar que se pasa de la intensificación
3
y parcialización del trabajo44 a organizaciones que restauran el enriquecimiento
del proceso del trabajo, profesionaliza a los trabajadores y reintegra la
concepción intelectual del trabajo a su realización práctica. En la última
década, se sostiene que la ventaja competitiva que poseen las organizaciones
es su capacidad de aprendizaje tanto individual como organizacional.
El aprendizaje tecnológico debe entenderse como un proceso complejo que
combina tanto a la organización como al individuo, el primero estableciendo los
mecanismos de coordinación y organización y los segundos aportando
conocimientos y experiencias. Ambos elementos se manifiestan en
determinadas circunstancias y ello conduce a la creación de nuevo
conocimiento. En este sentido, A. P. Usher (1955) planteó la idea de que
cuando la empresa adquiere tecnología, lleva a cabo un proceso acumulativo
de elaboración de acciones y de conocimientos que le permiten utilizarla con
eficiencia. Por su parte N. Rosemberg (1976) propuso que la adopción de
técnicas implica ciertas transformaciones del objeto tecnológico, por lo que se
puede hablar de mejoras tecnológicas. Nelson y Winter (1982) utilizan la figura
“rutinas” para explicar las formas de aprendizaje de las empresas, en este
sentido, nos dicen que las rutinas expresan el grado de acumulación del
conocimiento operativo y tecnológico en una empresa, pues representan la
competencia de las organizaciones al articular conocimientos y habilidades.
D. Foray (1970) considera a la organización como un depósito deconocimiento, que implica que el conocimiento se nutre de la información,
procesa y moviliza un conjunto de capacidades transformadoras que articulan
la información con conocimientos preexistentes. Podemos decir en este
sentido, que se retroalimentan tanto la información que procesa el individuo
como la que procesa la organización en un contexto colectivo en el que
existen elementos simbólicos.
44
4
Nonaka y Takeuichi (1999) nos señalan que la creación de nuevas
competencias y la creación de conocimientos nuevos ocurre gracias a la
interacción de los conocimientos tácitos y explícitos. Utilizan la idea de
espiral del conocimiento para explicar el proceso de creación de conocimiento
en los planos individual, grupal y de la organización.
Estos elementos teóricos son necesarios e importantes a la vez en virtud de
que el proceso de apropiación de un determinado paradigma managerial
implica en sentido amplio, que se trastocan y complementan saberes que
son propios de la organización, saberes propios de los individuos y sus
colectividades y los saberse propios de los paradigmas; posteriormente se
entra en un proceso de codificación y decodificación para hacerlos accesibles
a la colectividad y homogenizar ideas e interpretaciones para finalmente
materializarlos en las prácticas y quehaceres organizacionales. De esta manera
la figura “innovación” está presente en la organización.
Recientemente han cobrado relevancia, las reflexiones que desde la corrientes
neoinstitucionalista ponderan las ideas de apropiación y desarrollo de saberes
universalmente probados, como es el caso de la Calidad.
De acuerdo con esta línea de pensamiento las estructuras formales presentan
triple funcionalidad: funcionalidad propiamente dicha, funcionalidad de objetivos
y funcionalidad simbólica. A esta última funcionalidad es donde esta escuela le
pone un énfasis especial, ya que incorporan sentidos socialmente compartidos,
así, siguiendo a Meyer y Rowan (1999) las organizaciones reflejan de modo
estructural la realidad construída socialmente. Otro elemento que incluye esta
línea de pensamiento, se refiere a la tendencia que muestran las
organizaciones para parecerse estructuralmente (isomorfismos) así como el
énfasis en las redes (conjunto de organizaciones) o campos organizacionales
como elementos que inciden en la homogenización.
Actores
5
Cumplir con la calidad implica trastocar las prácticas organizacionales, en aras
de estandarizar actividades y funciones. Con este fin las organizaciones crean
nuevas unidades productivas, nuevas categorías de trabajadores, nuevos
mecanismos para el flujo de información y relaciones entre el personal. En
este sentido, en lo referente a la supervisión, toda vez que esta se realiza
mediante el autocontrol, es decir, son los trabajadores los que dependiendo su
grado de participación en el proceso, llevan a cabo la supervisión. Las figuras
clientes-proveedores se replantean, ya que bajo un enfoque sistémico, los
actores son considerados insumos y entradas en todo el proceso productivo.
Esta modalidad acelera los flujos de información y al mismo tiempo se genera
una acción coercitiva sobre el desempeño del trabajo.
Los programas de capacitación enfatizan los aspectos técnicos, productivos y
organizacionales. En el primer caso, la capacitación privilegia la calidad de los
productos, a efectos de lograr la satisfacción total de los actores. En el
segundo caso, capacitación organizacional, se enfatiza la motivación a la
participación en equipos de trabajos, técnicas y métodos para medir la calidad,
elaboración de indicadores y estadísticas. Así mismo la capacitación se
complementa con la rotación de los puestos de trabajo. Con ello las
empresas intentan contar con empleados polivalentes que desempeñan
cualquier tarea del proceso de producción ante una eventualidad. Esto permite
que el trabajador desarrolle nuevas habilidades, tenga amplios conocimientos
del proceso productivo y puede relacionarse con otros trabajadores y compartir
experiencias en áreas de trabajo distintas. En algunos casos, una forma de
aprender, lo constituyen las lluvias de ideas, esto responde a la lógica de que
quien conoce mejor un problema es la persona que cotidianamente participa en
el proceso productivo. Los diagnósticos y soluciones incluyen aspectos de
ergonomía (relación equilibrada de hombre-máquina- ambiente de trabajo) y
aspectos técnicos (mecanismos de control y verificación de procesos).
Las observaciones de los trabajadores implican un conocimiento profundo en
términos productivos y organizativos, es decir, no son coyunturales e
irracionales. Suponen un diagnóstico y una reflexión sobre el cómo y el
6
porqué. Es en esta etapa donde interactúan las nociones de conocimiento
tácito (saberes, experiencias pasadas) y conocimiento explícito (nociones de
electricidad, física, química) que influye en la organización. Sus aportaciones
están marcadas además por el entorno, su lógica y las relaciones de
cooperación.
Para la solución de problemas en las líneas de producción se forman equipos
con operarios, supervisores, jefes de línea e ingenieros de calidad, quienes a
partir de bitácoras de la zona de producción, las hojas de control, las
estadísticas y las gráficas, evalúan la pertinencia de las soluciones propuestas
por los operarios. La interacción en el proceso de solución de problemáticas,
implica el intercambio de experiencias, conocimientos, soluciones. La eficacia
de las soluciones propuestas lleva a la sistematización del procedimiento así
creado que se incorpora en los manuales de operación. La memoria
organizacional, vista de esta manera reinvindica la máxima usada por
consultores “escriba lo que haga y haga lo que escriba”.
Existe otra categoría de actores en los sistemas organizacionales de calidad,
este rubro está integrado por personal que desarrolla aspectos de supervisión,
coordinación, promoción de la calidad. Entre estos podemos encontrar
gerentes de aseguramiento de calidad, coordinador de calidad, inspectores de
calidad, inspectores de proceso, personal de laboratorio de calidad y personal
que desarrolla proveedores. Este rubro favorece el flujo de información entre
divisiones y departamentos, promueven la cooperación en los equipos de
trabajo, elaboran dispositivos y métodos de sistematización de las actividades.
Disyuntivas
Protección: a pesar de que es necesario documentar las prácticas
organizacionales en aras de masificar el conocimiento, esto representa un
riesgo, toda vez que ese conocimiento codificado es un bien público cuya
difusión no está protegida legalmente. En este sentido la transparencia de la
información queda cuestionada al ser administrada por un grupo reducido de la
organización.
7
Burocratización : Dado que existen distintos niveles de documentación (manual
de calidad, manual de procedimientos, manual de instrucción, formatos) que
implican una visión general a una particular, la modificación de una tarea o
condiciones en que ésta se ejerce requiere del aval de personal en el área de
producción (jefes de línea, supervisores), personal que favorece el flujo de
información (administración, coordinación de calidad) y algunos estudios sobre
el efecto de dichos cambios, por lo que la implementación de la norma puede
inmovilizar las capacidades de aprendizaje de los individuos ante situaciones
novedosas (desperfectos, nuevas especificaciones).
Cooperación y motivación: la necesidad de incitar a la cooperación de los
individuos sin poder disponer de condiciones que permitan revalorizar las
capacidades que se ponen en juego y los nuevos conocimientos que resultan
de la cooperación. El modelo no incorpora efectos perversos, en términos de
empleo, condiciones de trabajo, enfermedades de la excelencia (Montaño,
2001).
Jerarquización de necesidades: el aseguramiento y certificación de los saberes
organizacionales implica una fuerte inyección de recursos (humanos,
materiales, financieros) por lo que implicará en ese mismo sentido resultados a
corto plazo, si esto no se dá, la movilización de recursos se canaliza a otras
áreas de la organización. El aseguramiento y certificación es necesaria pero
no suficiente para alcanzar la competitividad.
La Calidad en el IMP
Podemos decir que la adopción e implantación del Sistema de Calidad en el
IMP incluyen características del proceso de Institucionalización. Esta figura la
podemos ver desde dos perspectivas, una perteneciente a la corriente
sociológica que sirve como un primer paso (nos proporciona las etapas de la
institucionalización) hacia el conocimiento y entendimiento de otra corriente, la
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organizacional, que retoma elementos de la primera. Así, dentro de la primera
vertiente se consideran las ideas de P. Berger y T. Luckmann (1968).
Estos autores son concluyentes cuando refiere que las tipificaciones de las
acciones habitualizadas que constituyen las instituciones siempre se
comparten, son accesibles a todos los integrantes de un determinado grupo
social, y la institución misma tipifica tanto a los actores individuales como a las
acciones individuales..
El proceso de institucionalización desde la perspectiva organizacional la
presentan P. Tolbert y L. Zucker (1996). Proponen cuatro etapas: Innovación(fuerzas que incitan el cambio organizacional que incluye a la tecnología,
legislaciones, fuerzas del mercado); Habitualización (cambios a los arreglos
institucionales para enfrentar problemáticas y situaciones específicas);
Objetivación (creación de consensos, monitoreo interinstitucional y la
teorización de la práctica); Sedimentación (continuidad histórica estructural en
función de los resultados obtenidos y la percepción de que ellos provienen de
dichos arreglos estructurales, incluye también la resistencia de grupos de
interés). Creemos que bajo esta visión se pueden desarrollar y justificar los
paradigmas directivos mencionados. Es importante introducirnos en el
desarrollo e implantación del sistema institucional de calidad en el IMP, para
conocer algunas características particulares en cada una de estas etapas.
9
InnovaciónSin duda las ideas manageriales relacionadas con un análisis cuantitativo y
cualitativos del quehacer organizacional y la búsqueda constante y permanente
de la satisfacción plena del cliente son sugestivas para cualquier tomador de
decisiones. Estas ideas de uso de herramientas estadísticas en el monitoreo
de las actividades (histogramas, diagramas de Pareto, diagramas matriciales,
matriz de análisis de datos, diagrama causa efecto, entre otras),
sensibilización e involucramiento del personal hacia la excelencia,
satisfacción plena del cliente, incorporar valor agregado a las actividades
organizacionales, reconocimiento y compromiso de la comunidad industrial al
ver certificado nuestros procesos son premisas fundamentales de la calidad.
La existencia de todo un conjunto de teóricos y consultores que priorizan el
espíritu de mejora constante y cambio organizacional potenciaron la
instrumentación de este tipo de corrientes en el IMP45.
45Algunos teóricos importantes refieren a la calidad ligada al término de cliente y su satisfacción plena. La idea de ponderar al clientecomo elemento básico en la organización abarca desde mediados de los cincuenta hasta nuestros días. Sabemos que la expresióncalidad total implica que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfacción plena del cliente o que exceda sus expectativas. Lapalabra total supone la participación de todos los miembros de la organización, es decir, un compromiso hacia la excelencia. En sentidoamplio la figura de calidad total significa un cambio de paradigma en la manera de concebir y gestionar una organización. Algunosteóricos importantes son: Edward Deming (nos refiere que la calidad es lo que el cliente necesite y quiere, propone su círculo deDeming donde existe una interacción de las actividades de planear, hacer, verificar y corregir). P. Crosby (refiere de los requisitos quedeben cumplirse con un cliente desde la primera vez, propone los principios absolutos de la calidad como cumplir con los requisitos,calidad como prevención, estandar de cero defectos, la medida de la calidad es el precio del incumplimiento, y un programa para lamejora de la calidad denominada cero defectos). M. Jurán (menciona lo positivo y exitoso de los bienes y servicios para los propiosconsumidores). Ishikawa (pondera los métodos estadísticos del proceso de calidad).
INNOVACION HABITUACIONN
OBJETIVACION
Procedimientos.Indicadoresestratégicos yoperativos.
SEDIMENTACION
Obtención deCertificaciado porKPMG. PremioNew MillenniumAward
SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD
Comités:Estratégico decalidad (CEC).Operativo decalidad (COC).InternoEstratégico decalidad (CIEC).Grupo Operativode calidad (GOC).Auditores.
Tendencia deCiencia yTecnología.PRONAP.Mejoresservicios. PEMEX
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Desde su fundación en el año de 1965, el Instituto Mexicano del Petróleo ha
participado decididamente en actividades relacionadas con el mejoramiento de
la calidad de sus recursos humanos, procesos de trabajo y servicios
especializados. Sin embargo, estos esfuerzos institucionales no tuvieron un
carácter integral ni permanente, lo que derivó en acciones aisladas promovidas
por personas con una gran voluntad por realizar mejor su trabajo y obtener
óptimos resultados.
En el año de 1967 se creó el departamento de Control de Calidad para evaluar
los insumos que Petróleos Mexicanos integraba a sus procesos de trabajo.
Ocho años más tarde, en 1975, se formaron evaluadores de sistema de calidad
en apoyo al "Programa para el Desarrollo de la Calidad” en Pemex.
En 1986, se logró el primer acreditamiento de laboratorio de prueba en el
Departamento Analítico de la Gerencia de Tecnología de Materiales,
perteneciente en aquel entonces a la Subdirección de Servicios Técnicos.
Durante el período que va del año de 1985 a 1988, se llevó a cabo la campaña
denominada “Productividad y Excelencia”, cuyo enfoque se orientó hacia la
aplicación de la Teoría Z y hacia la formación de círculos de calidad en la
mayor parte de las áreas operativas de la institución. Como efecto de esta
campaña, se elaboraron manuales de calidad y de procedimientos generales
en la propia Gerencia de Tecnología de Materiales y en la División de Química
Analítica; que, hacia 1988 fueron complementados con la elaboración de los
manuales para operar los equipos con los que laboraba el personal asignado a
estas áreas de trabajo. En 1989 el IMP participó activamente en el Comité
Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad
(CONTENNSISCAL) en la elaboración de las Normas Mexicanas de Calidad; lo
cual, le dio un renovado impulso a la institución para continuar en el camino
hacia el mejoramiento continuo. De 1990 a 1992, los evaluadores de sistemas
de calidad formados por el IMP, participaron activamente en la creación del
nuevo Premio Nacional de Calidad. Este acontecimiento se reflejó
positivamente en la institución cuando hacia el año de 1993 operó el Comité de
Calidad Total, integrado por el Director General y los Subdirectores.
11
En el año de 1995 se abrió la Unidad de Control de Calidad perteneciente a la
Gerencia de Laboratorio Central.
Para 1996 se editó un Manual de Calidad para generar los documentos
esenciales pensando en la certificación de los procesos institucionales, con
base en la norma ISO 9001-1994. También en ese año se conformó el Sistema
Institucional de Calidad, integrándose los Comités Institucional y Operativos
con base en la asesoría de la Fundación Mexicana para la Calidad Total
(FUNDAMECA), la referencia metodológica de este esfuerzo institucional fue el
Premio Nacional de Calidad.
Durante el período de 1996 a 1998, se sensibilizó y capacitó al personal de las
zonas para documentar sus procedimientos y planes de calidad; se modificaron
los procedimientos generales y se rediseñaron los Manuales de Calidad en la
Gerencia de Laboratorio Central y, se establecieron bitácoras y planes de
trabajo en calidad en esta misma gerencia. Con base en la creación del
Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP) en 1997 y
en apoyo a la Secretaría de la Contraloría de la Administración (SECODAM), el
IMP diseñó y aplicó estándares de desempeño en calidad hasta el año de
1999; año en el que la institución conceptualiza a la calidad como un valor
institucional y una estrategia competitiva en el Plan Estratégico del IMP para el
período de 1999-2003. Dicho documento potenció que para el año 1999 se
iniciara la instrumentación del Sistema Institucional de Calidad (SIC),lidereado por la Dirección General.
El Sistema Institucional de Calidad (SIC) representa un esfuerzo constante y
sostenido para lograr la certificación del Instituto Mexicano del Petróleo, para lo
cual se requiere de una participación comprometida, eficaz y eficiente de todo
el personal. Visto como un sistema, en el SIC pueden apreciarse los distintos
elementos que inciden tanto como insumos como elementos de salidas
(producto, servicios), el objetivo es tener un efecto multiplicador hacia todos los
elementos involucrados. Así, el IMP define su Modelo de Calidad.
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El Sistema Institucional de Calidad incluye el conjunto de elementos, tales
como: el personal, las plataformas de la estructura organizacional, los procesos
institucionales y sus procedimientos, los recursos materiales y tecnológicos, la
infraestructura y los sistemas de información, que actúan entre sí para el
establecimiento de la política de calidad y la consecución de los objetivos de
calidad, y con ello dirigir y controlar la calidad de los servicios que presta la
institución.
En su conceptualización básica, este sistema es una forma de pensamiento y
actuación que integra el conjunto de métodos, procedimientos y políticas para
impulsar y consolidar la filosofía de calidad en el Instituto Mexicano del
Petróleo. Satisfacer las necesidades de los clientes aplicando el principio del
proceso de mejora continua, es el concepto de calidad institucional alrededor
del cual deberán valorarse todas y cada una de las actividades sustantivas de
apoyo que se desarrollan en el Instituto.
El esfuerzo por la calidad es de tal importancia institucional que la Dirección
General ha decidido darle la categoría de Programa Estratégico a la
Requisitos: Acordados
con el cliente. Definidos por
autoridades Demandados
por elpersonal
SistemaInstitucionalde Calidad
del IMP
SATISFACCIÓN
Impacto a laSociedad
Cliente (1)
Órganos deGobierno y de
Control
Personal
Cumplimientode leyes y
normas
EntradaSalida
(1) El cliente es considerado como la única salida para propósitos de certificación.
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instrumentación del SIC; esto significa que involucra de manera activa a todos
los colaboradores del IMP, su vigencia tiene un carácter permanente y su
prioridad es estratégicamente alta. La instrumentación del SIC requiere sumar
los esfuerzos de todos y cada uno de los colaboradores del IMP e integrarlos
alrededor de una gran idea en común. La misión del SIC es: Satisfacer las
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes; así como, contribuir
a elevar la competitividad institucional con base en la consolidación de una
cultura de aprendizaje y creación de valor, para mejorar en forma continua el
desempeño del factor humano, los procesos de trabajo y los productos y
servicios.
Orientar los esfuerzos y recursos institucionales hacia la calidad y dar dirección
al proceso de mejora continua es el principal imperativo estratégico del SIC.
Así, con la finalidad de guiar eficazmente las acciones de calidad en el IMP, el
SIC se plantea como visión estratégica: Ser un sistema de referencia
institucional, integral, flexible y certificado; capaz de transferir valor a los
procesos estratégicos del cliente, a través de la aplicación de soluciones
integrales; que sea una filosofía compartida y consolide el prestigio
internacional del IMP. Cumplir con la misión del SIC y hacer realidad su visión
estratégica es responsabilidad de todas y cada una de las personas que
colaboran en el IMP.De igual manera lo es, avanzar en el logro del objetivo
estratégico y los objetivos operativos que se han definido en el Comité
Operativo de Calidad, como órgano responsable de la conducción planeada del
proceso de mejora continua en la institución. Para tal efecto, se deben poner
especial interés en los factores clave de éxito que orientarán y señalarán
prioridad al proceso de toma de decisiones en las distintas instancias de
organización del SIC.
Existen dos objetivos contenidos en el SIC, los cuales comprenden grandes
visiones, así como elementos muy específicos, ellos son los objetivos
estratégicos y los objetivos operativos.
Objetivo Estratégico: Asegurar la calidad en la transferencia de valor a los
procesos estratégicos del cliente, con base en el uso óptimo de los recursos
institucionales, a través de: Lograr la efectividad y eficiencia en los procesos de
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trabajo principales y de apoyo internos. Lograr la estandarización de métodos y
procedimientos de trabajo, aplicando las mejores prácticas en toda la
institución, a través de las redes de competencia. Lograr la participación
creativa del factor humano.
Objetivos Operativos: Mejorar la imagen ante los clientes proporcionándoles
confianza. Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con los
clientes en todos los proyectos. Contribuir a la satisfacción de las expectativas
del personal. Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa.
Mejorar en forma continua el desempeño operativo del IMP. Consolidar y
ampliar nuestro mercado.
Este aspecto estratégico debe ser retroalimentado con base en un proceso de
participación activo, que promueva un pensamiento libre, creativo y crítico en la
propia implantación del sistema. Es por eso indispensable definir con claridad
los valores que estimulan y dan una nueva fisonomía al trabajo que todos
realizamos en la institución. No basta el simple hecho de hacer nuestra labor
bien y a la primera vez, es de vital importancia realizarla con un profundo
sentido de compromiso. Los valores que promoverá el SIC para lograr su
eficaz instrumentación son: Enfoque al cliente. Aprendizaje continuo. Alto
desempeño, Trabajo en equipo, Pensamiento sistémico, Liderazgo, Mejora
continua, Enfoque a procesos, Buena relación con los proveedores, Toma de
decisiones basada en hechos.
Para lograr los objetivos estratégico y operativos y hacer realidad la visión
planteada para el SIC, es necesario identificar las fortalezas que dan impulso a
su instrumentación y señalar las debilidades que podrían limitar su ejecución
inmediata. En este sentido y, con base en un ejercicio crítico y creativo por
parte de los miembros que integran el Comité Operativo de Calidad, se
determinó el siguiente diagnóstico institucional.
Fortalezas: Se cuenta con personal preparado en los aspectos técnicos,
metodológicos y conceptuales relacionados con la calidad; así como, con el
amplio y decidido apoyo de la Dirección General del Instituto. Asignación de
recurso eficiente y establecimiento de metas claras a corto y mediano plazo.
Experiencia en materia de acreditación y documentación de procesos. Se
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cuenta con un sistema institucional de información que proporciona el apoyo y
complemento necesarios.
Debilidades: Ausencia de exigencia institucional en resultados. Desconfianza
hacia las bondades del SIC. Falta de continuidad en los esfuerzos por la
calidad. Exigencia en alcanzar niveles de facturación, prejuicios institucionales
(estabilidad laboral, protagonismo). Lentitud en la definición de algunos
procesos.
Oportunidades: Ambiente externo propicio, apoyo directivo, canalización de
recursos suficientes hacia el programa.
Amenazas: Cambios políticos, posible desarticulación de los distintos
programas institucionales, certificación rápida de los procesos de nuestros
competidores.
Para poder cumplir con los requisitos de los clientes, y las expectativas del
personal del órgano de gobierno, el Comité Estratégico de Calidad asume el
compromiso de mantener y mejorar el Sistema Institucional de Calidad como
un instrumento para la calidad en los resultados de los proyectos. Esto es
posible a través de: establecer la política de calidad, revisar el Sistema
Institucional de Calidad, asegurar la disponibilidad de recursos y de comunicar
al personal del Instituto la importancia de satisfacer los requisitos del cliente,
así como los regulatorios y reglamentarios.
Política de Calidad: La administración de la calidad debe orientarse al cliente,
al órgano de gobierno y al personal; esta basada en una cadena de liderazgo y
es participativa, buscando una mejora continua del desempeño integral, con
atención al cumplimiento de normas y leyes.
La necesidad de implantar el Sistema Institucional de Calidad (S.I.C) en el IMP
obedece a la demanda de contar con una organización con alta capacidadde respuesta que proporcione servicios especializados con alto valoragregado. En este sentido, se tuvo que ubicar primeramente al Instituto
Mexicano del Petróleo en el entorno económico-social en el que se
desenvuelve, con el objetivo de responder a las cuestiones de Qué, Cómo yCuando. El análisis de éstas cuestiones origina la determinación y delimitación
16
de sus prácticas organizacionales. Los procesos de negocio del instituto
representan su corazón mismo, justifican su razón de ser y garantizan su
desenvolvimiento futuro.
Fuente: Elaboración propia con información del IMP.
Dichos procesos han tenido que readecuarse a su entorno a efecto de no
perder vigencia. Las premisas sobre las que descansan sus procesos
institucionales son: Analizar e identificar los procesos actuales y sus
probabilidades de mejora . Comparar las prácticas internas contra las mejores
prácticas de la industria (Benchmarking). Rediseño de procesos en función de
las necesidades actuales reales y visión estratégica
Se puede establecer las prácticas de negocio del instituto en dos grandes
rubros: Sustantivas (macroprocesos o procesos de negocios) y las de apoyo(complementan el quehacer institucional). Ambas presentan niveles de
desdoblamiento para justificarlas en términos de procesos operativos.
Investigar y desarrollartecnología
Desarrollar ingeniería
Administrarrecursosfinancieros
Proveer servicios técnicos,tecnológicos y productos
Proporcionar programas dedesarrollo Humano
Administrarfactor humano
Administrarmateriales,equipos, serviciose inmuebles
AdministrarProyectos
AdministrarCalidad
S U S T A N T I V O S
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Podemos advertir que el establecimiento y delimitación de los procesos
institucionales identifica y posibilita la implantación de un sistema de calidad.
Visto como proceso a un nivel de detalle dos, el proceso de administrarcalidad presenta como elemento primario las acciones de coordinación y guía
de esfuerzos tendientes a la mejora continua por parte del nivel directivo. El
modelo evidencia también las fases de Administración de Recursos (asignación
y uso racional), Seguimiento de Calidad (Coordinación y supervisión del
proceso), Medición y Análisis (cuantitativo y cualitativo) y Mejora Continua
(búsqueda constante de la excelencia).
De igual manera, en la administración y difusión del Sistema Institucional de
Calidad intervienen dos elementos principalmente, el cuerpo directivo y
especialistas que constituyen el Comité Estratégico, así como el cuerpo fuerte
que diseña y corrige que es el Comité operativo.
HabituaciónCon el fin de definir las atribuciones, asignar responsabilidades y coordinar las
actividades que se requiere para el diseño y establecimiento del Sistema
Institucional de Calidad (SIC), fueron creados, desde agosto de 1999, los
siguientes comités y grupos dentro del instituto:
Comité Estratégico de Calidad (CEC) tiene como atribuciones: Definir la
política general de calidad. Liderear las actividades de calidad. Aprobar el
programa general de trabajo y la asignación de recursos al proyecto.
Evaluar el avance, eficiencia y efectividad del Sistema Institucional de
TQ1Planeación yRevisión.Responsabilidad de laadministración
TQ2Administración de losrecursos para lacalidad
TQ3Seguimiento decalidad en laejecución
TQ5MejoraContinua
TQ4Medición y Análisis
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Calidad. El Director General es el presidente del CEC; el secretario técnico
es el Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo Institucional y como
vocales fungen los Directores Ejecutivos, Delegados Regionales y
Coordinadores de Programas Estratégicos.
Comité Operativo de Calidad (COC) tiene como atribuciones: Elaborar el
Programa General de Calidad. Desarrollar los elementos del SIC. Evaluar y
proponer las acciones que deba seguir el IMP en materia de calidad.
Coordinar las actividades de calidad. Supervisar la aplicación homogénea
de los métodos y procedimientos aprobados. Al COC lo preside el Director
Ejecutivo de Planeación y Desarrollo Institucional; la Gerente de Desarrollo
Institucional funge como secretaria técnica y participa un representante por
cada Dirección Ejecutiva y Delegación Regional como Líder Técnico de
Calidad.
Al interior de cada Dirección Ejecutiva y Delegación Regional se estableció
la siguiente organización: Comité Interno Estratégico de Calidad (CIEC),que tiene como atribuciones: Aplicar la política y los objetivos y dar
seguimiento a los programas asociados. Tomar en forma dinámica
decisiones para mejorar contínuamente la calidad de las acciones de la
propia dependencia, con un esquema participativo del personal en todos los
niveles de la organización. Aprobar la aplicación de recursos para el
desarrollo y mantenimiento del SIC. Preside el CIEC el Director Ejecutivo o
Delegado regional respectivo y funge como secretario técnico el Líder
Técnico de Calidad correspondiente; los gerentes son vocales.
Grupos Operativos de Calidad (GOC) tienen como atribuciones:
Instrumentar el Programa de calidad de la dirección Ejecutiva o Delegación.
Coadyuvar al desarrollo de procedimientos operativos que cubran los
requisitos de calidad. Apoyar al personal operativo en la elaboración de
instrucciones de trabajo. Está integrado por el Líder Técnico de Calidad
respectivo y representantes de cada gerencia y competencia que
correspondan a la dependencia, puede haber uno o varios GOC´s según se
requiera en la misma.
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Auditores Internos tienen como atribuciones: Auditar en el proceso del
cual forman parte, la implantación, seguimiento y adecuación del SIC.
Forman parte del padrón de auditores internos institucional, y según sea su
grado de preparación y experiencia se les asigna un papel dentro de este:
Líder auditor, auditor interno o auditor en formación.
ObjetivaciónEstas se refieren a las fases graduales en que se desarrollan las actividades
planteadas y sus tiempos respectivos. Las formas de cubrirlas responden a
premisas básicas sobre las que descansa la estrategia de implantación del
proyecto, principalmente son dos: Incrementar la efectividad de los recursos y
sistemas institucionales. Adoptar un compromiso de mejora continua en todos
los aspectos de la organización.
En general podemos decir que son siete etapas o fases del SistemaInstitucional de Calidad: Planeación (Plan estratégico), Diseño (Elaboración
de instrumentos y herramientas), Desarrollo (de los procedimientos relevantes,
documentos de apoyo y procedimientos de control del proceso), Implantación(Instrumentación, inicio de registros, control de documentación interna en los
procedimientos), Evaluación (Inspección del estado que guarda identificando
áreas críticas), Certificación (una vez que el sistema se mantiene operando
tres meses, se realiza la evaluación documental. Las auditorías internas y
acciones correctivas son permanentes), Mejora Continua (Mantenimiento y
actualización del sistema).
La estrategia de implantación de Sistema Institucional de Calidad potencia la
factibilidad de cubrir en tiempo y forma las actividades comprometidas, de igual
manera son dos grandes estrategias, la primera abarca desde mediados de
1999 hasta el año 2000, se busca ante todo: Desarrollar e implantar el SIC para
cada centro gestor del IMP. Difundir el SIC. Capacitar en calidad al personal
del instituto. Certificar todos los procesos de cada centro gestor. Acreditar el
total de las pruebas de los laboratorios. Mantener la acreditación de estas
pruebas. Dirigir la calidad y Mejora continua.
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La segunda estrategia tiene su impacto en el año 2001, y depende en gran
medida de la aplicación adecuada de la primera estrategia, se busca ante todo:
Mantener el proceso de acreditación de las pruebas. Mantener el Sistema
Institucional de Calidad. Evaluar los beneficios obtenidos por el Sistema
Institucional de Calidad. Mejorar el Sistema Institucional de Calidad.
Seguimiento, Monitoreo y EvaluaciónCon la finalidad de evaluar el impacto general de actividades del SIC en el
logro de sus objetivos estratégicos y operativos se construyeron indicadoresde medición. En General son seis principalmente, uno es indicador estratégico
y el resto son indicadores operativos, que proporcionan información
cuantitativa importante para el Comité Operativo de Calidad (C.O.C). Es
importante mencionar que todos los indicadores son nuevos, no se cuenta con
información que permita su medición y que además en algunos casos se
requiere por lo menos de dos aplicaciones para su medición.
Algunas de las características que se consideraron en su elaboración son:
Por su nivel de generalidad e importancia. Por su significado par todos los
grupos de interés en torno al proceso de mejora continua. Por la existencia de
información para su correcto seguimiento. Por su enfoque a resultados. Por su
facilidad para ser comprendidos y difundidos en toda la comunidad del IMP. Por
su claridad en cuanto la participación y motivación del personal en su logro. Por
su finalidad para definir metas específicas
SedimentaciónSabemos que la certificación es la evaluación y auditoría del sistema de calidad
efectuada por una organización o cuerpo certificador acreditado e
independiente. Los organismos acreditados operan en cumplimiento de las
normas y lo dispuesto y aceptado por muchos países que integran a la ISO.
Las instancias certificadoras pueden ser nacionales e internacionales46.
46 Algunos son: Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (I.M.N.C.), Calidad Mexicana Certificada A.C.(CALMECAC), Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación (NORMEX), Societé General de Surveinllence deMéxico (SGS), Quality registrar Inc. (KPMG), AENOR México, UL de México.
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El proceso de certificación implica una serie de etapas que de manera sucesiva
se vinculan para el logro de la emisión del certificado de calidad. Estas son:
Selección de la Norma. Alcance de la certificación. Definición e
implementación del sistema. Solicitud de certificación. Revisión documental.
Emisión de certificado. Auditorías de vigilancia.
Coincidimos con la idea de sedimentación de este tipo de prácticas (obtención
de certificados ISO) en términos de su alto énfasis en la documentación, su
cumplimiento y su vinculación societal47. En este sentido, el IMP ha tenido
reconocimiento internacional a su programa de calidad. En París Francia, se le
otorga el premio “Trofeo de Oro a la Calidad” (New Millennium Award 2002)
que otorga el Club de Líderes de Comercio; se le reconoce así, como la
primera institución en del sector público en obtener la certificación ISO 9001 en
las áreas de soluciones de capacitación, ingeniería y tecnología de información.
Así como los reconocimientos en pro del desarrollo de productos limpios
(impacto ambiental, desarrollo de nuevos productos y tecnologías).
Podemos considerar también que la sedimentación tiene una connotación
estática, pero se sabe que en la práctica esta implica una dinámica constante,
es decir, todo proceso certificado y por tanto sedimentado, en sentido estricto
ya se acuerpó en la sociedad y en la organización es decir tiene una validez,
prestigio y estatus, pero en ese mismo sentido implica una responsabilidad
enorme y ello orilla a las organizaciones a estar actualizando sus procesos
certificados. Se sabe que la vigencia de los certificados es temporal, al finalizar
ese período se deben establecer los protocolos para de nueva cuentan
inyectarle una nueva vigencia. El esfuerzo es constante y permanente e implica
un reto, en virtud de que se tiene que superar el nivel de eficacia y eficiencia
mostrados en la etapa primaria de certificación. En el caso del IMP el saber que
cuenta con 3 procesos certificados por organismos internacionales, le exige no
solamente mantener actualizados esos procesos en revisiones documentales
posteriores, sino superar el grado de operación de esos procesos y avanzar
47 Luis Montaño considera que el ISO en tiempos de globalización económica, es promovida por el Estado e inclusoincorporándolo él mismo, agrega que el discurso de esta práctica le dan altas posibilidades de inserción en la sociedady por tanto de sedimentarse. La transferencias de modelos organizacionales, una propuesta analítica. PublicacionesUAM. México 2000.
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constantemente en la certificación de sus procesos restantes (cercanos a 10).
En términos simbólicos en la medida que el IMP consolide la documentación de
todos y cada uno de sus procesos, en ese sentido la sociedad reconocerá este
esfuerzo al contar con productos y servicios que elevan su calidad de vida y del
entorno, ya que finalmente esta trasladó estas preocupaciones.
Comentarios finalesRespecto a la calidad, sin duda las ideas de algunos teóricos (Deming, Jurán,
Ishikawa, Crosby, Feigenbaum) indujeron a los directivos del IMP a tomar
estos paradigmas como una herramienta organizacional que satisfacía sus
necesidades, sin embargo esta tuvo que respaldarse por personal externo
(asesores) y adecuarse a sus particularidades organizacionales, ello implicó
primeramente cuestionarse acerca de que es lo que hacía el instituto y cómo lo
hacía. En este sentido, es importante mencionar la evolución de prácticas y de
rutinas a las que tuvieron que adecuarse los empleados. Se puede advertir que
algunos conocimientos tácitos tuvieron que codificarse a efecto de tener el
mismo marco de referencia en el quehacer institucional. Se sabe que el apego
a las normas de calidad conllevan una fuerte dósis en éste sentido, pues lo
que se busca es documentar suficientemente todos y cada uno de los puntos
con que la organización cumple con la norma. La codificación debe expresarse
puntualmente en los manuales como los mencionados en el trabajo: de
políticas y lineamientos, de proceso, plan maestro de calidad, de
procedimientos, manuales de usuarios e instrucciones de trabajo. La
interacción de conocimientos tácitos y codificados en la vida del IMP muestran
signos como los mencionados por Nonaka y Takeuchi.
Los métodos y prácticas que implican el establecimiento de los sistemas de
calidad potencian las acciones de mejora continua, enfoque de proveedores y
clientes internos, equipos de trabajo, mantenimiento correctivo, mantenimiento
preventivo, programas de capacitación y últimamente seis sigma, los cuales
pudieron detectarse en el IMP ponen de manifiesto de nueva cuenta la idea de
vinculación de conocimientos tácitos y codificados. Así, deben codificarse las
rutinas para que puedan ser de dominio público hacia la comunidad del IMP.
23
En términos de sedimentación, sabemos que las instancias dedicadas a la
investigación, la ciencia y la tecnología cuentan con una gran aceptación por
parte de los actores sociales, esta imagen favorable que socialmente se tiene
se incrementa y complementa si se logra que sus prácticas cuente con un
certificado de calidad. La búsqueda constante de estos certificados han metido
al IMP en un camino sin retorno, es decir, las certificaciones deben buscar
que se hagan extensiva a todos los procesos, tanto los de negocios como los
de soporte institucional, y en esto ocupará gran parte de su tiempo.
Siendo el cliente principio y fin de la organización, puede observarse en el IMP
la preocupación constante en su atención, así, sabemos que el realineamiento
de sus actividades obedece a la reestructuración organizacional de PEMEX y a
la imagen que tienen cada una de las distintas unidades organizativas de
PEMEX en términos de productos, servicios, atención en general.
Sus logros institucionales en términos de calidad están a la vista: Se cuenta
con manuales de la organización y de calidad, con normatividades y
procedimientos de sus prácticas. Delimitación plena de sus prácticas tanto de
las de apoyo como las de negocio. Certificación y acreditamiento de una
buena parte de sus laboratorios. Certificación y acreditamiento de seis
procesos tanto de apoyo como de negocios. Reconocimiento sectorial e
internacional.
Sin embargo, existen algunos elementos que permiten establecer que la
búsqueda de excelencia de sus cuadros y la mejora continua de sus procesos
han tenido que experimentar situaciones de fricciones y de inercias, dentro de
las que podemos mencionar se tienen: el dilema de conciliar al recursohumano especializado (investigadores) con una normatividad. Es de
suponer que realizar trabajo científico potencia y mantiene alta la autoestima y
supone búsqueda de excelencia constante en nuevos y futuras proyectos, esto
puede verse afectado y tomarse como una imposición de directivos y por tanto
una presión constante, con la búsqueda de certificados y todo lo que ello
implica, es decir, justificar y documentar prácticas, apegarse a una
24
normatividad, recibir auditorías temporales, burocratizar un proceso que
antes mantenía rasgos de flexibilidad. A un conocimiento científico hay que
exigirle más conocimiento científico pero ahora apegado a una norma y a una
visión institucional.
Apreciar resultados de manera rápida y espectacular. El mito que se tiene
de la calidad, como caja de herramientas, es la de solución mágica de
problemas organizacionales, por tanto en términos de costo beneficio, se
espera ver resultados en el corto plazo. En el caso del IMP, esta situación no
es ajena, el Sistema Institucional de Calidad, diseñado e instrumentado por la
Dirección Ejecutiva de Planeación y Desarrollo Institucional y considerado
como programa estratégico recibe apoyos directivos en las primeras etapas de
su instrumentación, se espera un período de maduración y a partir de este se
espera recuperar los frutos de la inversión, de manera gradual. Sin embargo,
si consideramos la idea de que es una institución para la generación de
investigación, es de suponer que estas direcciones ejecutivas de investigación
tecnológicas se verán afectadas en las partidas presupuestales de sus
respectivas áreas o en el mejor de los casos demandaran al Sistema
Institucional de Calidad los resultados esperados. En esta situación estamos
ante el problema de recursos escasos y la jerarquización de prioridades. De
este modo, pareciera ser que el rango de Programa institucional de Calidad no
es condición suficiente para garantizar recursos en tiempo y forma, ya que
como sabemos la obtención de certificados de calidad representan fuertes
inversiones tanto al obtenerla como al renovarla.
El mito de cero errores o su aproximación. Si bien se sabe que una de las
premisas fundamentales, además del cliente, del programa de calidad es el
deseo de aumentar la confiabilidad y el control del desempeño, o la eliminación
de las fuentes de insatisfacción con la aplicación de acciones preventivas y/o
correctivas, esto no siempre se logra; así, para la sociedad siempre estará
latente la expectativa de que no existan derrames petroleros en las
plataformas que tengan grandes consecuencias negativas en el ambiente, de
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que los materiales y sistemas de mantenimiento de ductos o gaseoductos
cumplan con las especificaciones de calidad y no existan fugas que tengan
impactos negativos en la población y en el ambiente (como en los casos
recientes de Veracruz), del impacto negativo a largo plazo al ambiente por el
uso de energéticos de mala calidad que impacten la capa de ozono. En
sentido general sabemos que la aplicación de los sistemas de calidad en el
sector automotriz han reducido pero no acabado con los problemas del
sistema eléctrico, bolsas de seguridad o llantas y que desgraciadamente han
tenido impacto negativo en la sociedad. De la misma manera puede pensarse
esto en el IMP.
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