INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD ..............................................................................................................................5

RESUMÉ ..............................................................................................................................9

1. INDLEDNING ...............................................................................................................11 1.1 PROBLEMSTILLING OG FORMÅL ......................................................................23 1.2 AFGRÆNSNING ......................................................................................................24 1.3 TEORI, METODE OG TEKNIKKER ......................................................................25

1.3.1 Teori....................................................................................................................26 1.3.1.1 Den moderne systembaserede teori .............................................................27 1.3.1.2 Contingency teorien.....................................................................................31 1.3.1.3 Capability Maturity Matrix (CMM) teorien ................................................33

1.3.2 Projektmodel.......................................................................................................36 1.3.2.1 Det faktiske arbejdsforløb............................................................................37

1.3.3 Metoder...............................................................................................................39 1.3.3.1 Cases ............................................................................................................39 1.3.3.2 Aktionsforskning .........................................................................................40

1.3.4 Teknikker.............................................................................................................42 1.3.4.1 Interview ......................................................................................................42 1.3.4.2 PC-baserede gruppemøder ...........................................................................42 1.3.4.3 Peer-interview..............................................................................................43 1.3.4.4 Dokumentgennemgang ................................................................................43 1.3.4.5 Triangulering ...............................................................................................43

1.3.5 Forskningsdesign ................................................................................................43

2. EN STJERNE ER FØDT ..............................................................................................50 2.1 PROCESSER SOM LEDELSESBEGREB...............................................................51

2.1.1 Indledning ...........................................................................................................51 2.1.2 Historik og behov................................................................................................52 2.1.3 Beskrivelse af processer og procesmodeller.......................................................56 2.1.4 Procestekniske forhold........................................................................................70

2.1.4.1 Snitflader og attributter ................................................................................70 2.1.4.2 Typer af processer........................................................................................70

2.1.5 Modelleringsværktøjer........................................................................................72 2.1.6 Hvad kan procestankegangen (ikke) bruges til?.................................................73 2.1.7 Hvordan gør man, og hvem gør det?..................................................................74 2.1.8 Implementering ...................................................................................................75 2.1.9 Drift og anvendelse.............................................................................................76 2.1.10 Afslutning ..........................................................................................................77

2.2 HVAD ER PVM - ET UDGANGSPUNKT..............................................................78 2.2.1 Indledning ...........................................................................................................78 2.2.2 Det styringsmæssige udgangspunkt ....................................................................79 2.2.3 Processynsvinklen i teori og praksis...................................................................81 2.2.4 Hvad er PVM? ....................................................................................................84 2.2.5 En overordnet referenceramme ..........................................................................92 2.2.6 Muligheder og problemer ...................................................................................95

2

2.2.7 Hvordan indføres PVM?.....................................................................................97 2.2.8 Afslutning ............................................................................................................99

2.3 PVM SOM LEDELSESMODEL ............................................................................100 2.3.1 Indledning .........................................................................................................100 2.3.2 Væsentlige forskelle på BPR og PVM...............................................................101 2.3.3 Hvad karakteriserer PVM som ledelsesmodel?................................................102 2.3.4 Hvad er PVM's potentielle gennemslagskraft?.................................................106 2.3.5 Er PVM dækkende som ledelsesmodel..............................................................110

3. CASES...........................................................................................................................113

3.1.1 Indledning .........................................................................................................113 3.1.2 Introduktion til metode......................................................................................113 3.1.3 De anvendte værktøjer ......................................................................................113 3.1.4 Kort præsentation af de deltagende danske virksomheder og deres forløb .....114

3.1.4.1 ALKA ........................................................................................................115 3.1.4.2 B&O...........................................................................................................116 3.1.4.3 BRFkredit...................................................................................................116 3.1.4.4 Codan .........................................................................................................117 3.1.4.5 Coloplast ....................................................................................................118 3.1.4.6 IBM DK .....................................................................................................119 3.1.4.7 ISS Danmark..............................................................................................120 3.1.4.8 Lundbeck IT...............................................................................................120 3.1.4.9 NOVO EB..................................................................................................121 3.1.4.10 Statoil Marketing .....................................................................................122

4. ANALYSE AF FORELIGGENDE EKSTERN VIDEN ..........................................124

4.1.1 Indledning .........................................................................................................124 4.1.2 PVM og de enkelte bestanddele ........................................................................124 4.1.3 CAM-I ERFARINGER ......................................................................................127 4.1.4 To PVM-modeller .............................................................................................130 4.1.5 PEER-INTERVIEW...........................................................................................134

5. TVÆRGÅENDE ANALYSE AF DE GENERELLE VIRKSOMHEDSFORHOLD I DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER................136

5.1 DE GENERELLE VIRKSOMHEDSFORHOLD I DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER........................................................................................................136

5.1.1 De kvantitative informationer...........................................................................137 5.1.2 Indplacering i Mintzberg's model .....................................................................138 5.1.3 Analyse af 17 generelle udsagns validitet blandt virksomhederne...................140 5.1.4 Metodemæssige bemærkninger.........................................................................147 5.1.5 Delkonklusioner ................................................................................................147 5.1.6 Konklusion ........................................................................................................152

5.2 ANVENDELSE AF PVM I VIRKSOMHEDERNE...............................................153 5.2.1 Tværgående analyse af de deltagende virksomheders PVM-anvendelse .........153

5.2.1.1 Analyse af besvarelserne ...........................................................................154 5.2.1.2 PVM's fem områder ...................................................................................155 5.2.1.3 PVM-anvendelsen i de deltagende virksomheder .....................................158

5.2.2 IBM og Oracle - en sammenligning i procesorganisatorisk belysning ............169 5.2.3 Er processer som organisationsstruktur et brugbart alternativ? .....................174

3

5.2.3.1 Indledning ..................................................................................................174 5.2.3.2 Fortalerne for procesorganisering..............................................................175 5.2.3.3 Organisatoriske designs .............................................................................176 5.2.3.4 Hvad er procesorganisering? .....................................................................177 5.2.3.5 Hvad er fordelene ved procesorganisering?...............................................178 5.2.3.6 Cases ..........................................................................................................179 5.2.3.7 Sammenfatning ..........................................................................................186

5.3 DET VIDERE FORLØB I VIRKSOMHEDERNE.................................................192

6.OVERVEJELSER OMKRING FORSKNINGSTEMAERNE ................................194 6.1 ER DER OVERENSSTEMMELSE MELLEM PVM - OPFATTELSERNE?.......195 6.2 MOTIVER FOR VALG AF PVM...........................................................................201

6.2.1 Erfaringer .........................................................................................................203 6. 3 IMPLEMENTERINGSSTRATEGIER ..................................................................205

6.3.1 Implementeringserfaringer hos den eksterne revisor - den stille revolution....205 6.3.1.1 Ernst & Young ...........................................................................................205 6.3.1.2 KPMG DK .................................................................................................207 6.3.1.3 Arthur Andersen ........................................................................................209

6.3.2 Tværgående vurdering - Den stille revolution..................................................212 6.3.3 Hvorfor vælges de forskellige implementeringsveje?.......................................214

6.4 EFFEKT AF PVM ANVENDELSE........................................................................239

7. PVM I ERFARINGENS LYS.....................................................................................244

8. KONKLUSIONER OG PERSPEKTIVERING .......................................................251 8.1 KONKLUSIONER ..................................................................................................251 8.2 METODE- OG TEORIKRITIK ..............................................................................256 8.3 PERSPEKTIVERING .............................................................................................258 8.4 ENGLISH RESUMÉ......................................................................................................262

FIGUROVERSIGT .........................................................................................................264

REFERENCELISTE.......................................................................................................266

4

FORORD I de senere år har mange ledelsesmodeller set dagens lys. Tre-bogstavs kombinationerne (eller Three Letter Agronyms) oversvømmer virksomhederne godt hjulpet af forsknings- og konsulentorganisationerne. TLA'erne er en del af tidens tendens. Ledelse sat i system. Men hvilket system? ISO-standarderne og den bagvedliggende metode har rejst ikke blot en kvalitetsudviklingsproces men også en bredere debat om ledelse, dokumentation og verifikation. EFQM og den amerikanske version Malcolm Baldridge har mere præcist fokuseret på ledelsesdisciplinen gennem en indeksering af ledelsesområderne til brug for self-assessment og udvikling. EFQM skønner, at mere end 100.000 virksomheder i dag anvender disse modeller mere eller mindre metodisk. Den største ledelsesmæssige folkebevægelse nogensinde. Konsulenter og revisorer udvikler assessmentværktøjer, fordi fokuseringen på virksomhedernes forretningsmæssige risici vinder stadig større indpas, og når mere end en million rådgivere taler samme sprog, kommer det uvægerligt til at skabe sin egen sandhed. Selv offentlige myndigheder overgiver sig og sanktionerer TLA anvendelsen. Finansministeriet i Danmark er et eksempel herpå, hvor EFQM anbefales til statens institutioner og et særligt offentligt støttet institut er oprettet til udbredelse af det glade budskab. Process Value Management (fremover forkortet PVM) er en naturlig følge af denne tendens til ledelsesmodeller. Det er ikke hensigten med denne afhandling at diskutere ledelsesmodeller generelt, deres relevans eller grundsyn men mere at drøfte, hvorledes PVM kan indgå som model i virksomhedernes ledelsesmæssige opgave uanset hvor ledelse i øvrigt udøves. Fællesmængden for næsten alle aktuelle ledelsesmetoder er processer. Dette gælder også mere specifikke metoder som Customer Relations Management (CRM), Supply Chain Management og Activity Based Management (ABM). Men erfaringerne fra mange virksomheder, herunder de deltagende casevirksomheder viser også, at forståelsen og anvendelsen af dette begreb er koncentreret til eliten i virksomhederne og deres rådgivere og mangler stort set bred fundering. Formålet med afhandlingen er således, at undersøge bæredygtigheden af en ledelsesmodel, der i nogen grad er under udvikling og som i øvrigt mere er af konceptuel end egentlig opskriftsmæssig karakter. Som afhandlingen vil vise, er der meget få entydige svar ("best solutions") på måden at anvende, indføre eller prioritere de enkelte komponenter på. Formålet medfører også, at afhandlingen i stort omfang baserer sig på en søge-lære proces, dvs. en stadig vekslen mellem model, værktøjer og respons. I kapitel 1 bliver denne iterative eller abduktive proces nærmere beskrevet i afsnit 1.3.1.1. Som overliggende tankegang og teori er anvendt en situationsbetinget analyseform, hvor mulige faktorsammenhænge afprøves og nogle klassiske sammenhænge efterprøves blandt de deltagende virksomheder. Som følge af afhandlingens explorative karakter, hvor erkendelsen er en dynamisk størrelse i hele projektforløbet er der ikke opstillet en hypotese- og aftestningsmodel. En sådan forudsætter et mere afklaret udgangspunkt end projektet eller dens omverden kunne præstere. Kapitel 1 omhandler i øvrigt de nødvendige problemformuleringer og afgrænsninger i erkendelse af, at ikke alle aspekter omkring

5

PVM har kunnet blive behandlet. Endelig er det valgt at give et overordnet billede af PVM's potentiale i en række indgangsvinkler. "Salgstalen" for PVM, så at sige. I kapitel 2 drøftes indholdet af begrebet processer, og PVM relateres til denne procesforståelse med henblik på en foreløbig besvarelse af spørgsmålet: Hvad er PVM? Indholdet er ikke klart defineret på værktøjsniveau, anvendelse og prioritering er forskellig for de enkelte virksomheder. PVM er en tankegang eller et koncept, som etableres og udvikles situationsbetinget på baggrund af den enkelte virksomheds udgangspunkt. Men formål og rammer er klare nok. En række virksomheder har i analyseperioden beredvilligt stillet sig til rådighed med erfaringer fra egne procesorienterede udviklingsforløb. I kapitel 3 omtales disse virksomheder kort, hvor de egentlige casebeskrivelser er vedlagt som bilag. Beskrivelserne er ikke dækkende for virksomhederne som sådan, idet fokus specifikt er rettet mod virksomhedernes procesanvendelse set i et ledelsesperspektiv. Projektforløbet rummer endvidere en del erfaringer fra et transatlantisk samarbejde, idet der samtidig er foregået et udviklings- og analysearbejde sammen med CAM-I, en amerikansk baseret organisation for nye ledelsesmodeller og -værktøjer. I kapitel 4 gennemgås den foreliggende litteratur på proces- og PVM området med henvisninger til de afsnit, der nærmere behandler de enkelte områder. Herudover omtales de erfaringer, samarbejdet med CAM-I, en international interesseorganisation med erhvervsforskningsmæssigt tilsnit har givet afhandlingens udformning. Kapitel 5 er en tværgående analyse af de opsamlede erfaringer baseret på horisontale sammenligninger af de deltagende virksomheders casekomponenter og øvrige erfaringer. Herudover har "de 5 store" revisionsvirksomheder stillet deres implementeringserfaringer med anvendelse af processer i revisionsarbejdet til rådighed for projektet. Dette er nærmere omtalt i kapitlet. Som bilag er i denne forbindelse vedlagt en nærmere gennemgang af revision af - og gennem - processer. I kapitel 6 behandles de tre forskningstemaer vedr. implementering af PVM i form af motiver, metoder og effekter. I kapitel 7 gennemgås de opsamlede erfaringer i forhold til den under afsnit 2.2.4 opstillede foreløbige model. Hvor er der anledning til at revidere modellen og dens anvendelse? Kapitel 8 drager en række overordnede konklusioner og vurderer perspektivet for anvendelsen af PVM som ledelsesmodel i årene fremover. Vejviseren Et af problemerne med en sådan afhandling vil ofte være at finde vej og en rød tråd i forløbet. Når samtidig ikke alle emner er behandlede eller behandlede med samme dybde, taber forfatter og læser let kontakten. Derfor er nedenstående figur et forsøg på at vise det landkort, hvori afhandlingen er indplaceret.

6

Rækkerne viser det afrappporteringsmæssige (og tildels forløbsmæssige) flow i afhandlingen: Først afklaring af teorigrundlag, herefter udgangspunktet, så dataopsamling, analyse, tolkning, konklusion og til sidst konsekvenserne i den korrigerede model, i alt seks faser. Kolonnerne dækker de fagområder, afhandlingen dækker – eller kunne have dækket – under fællesmængden: PVM. Tre forskellige grå-nuancer er vist: Den lyseste gråtone angiver det relativt overfladisk behandlede og modsat for den mørkeste gråtone. Da fokuseringen primært er strukturel, får aktørerne kun begrænset opmærksomhed i afhandlingen. Det samme gælder en række fagspecifikke emner inden for PVM: IT, styring & måling og til dels også samspillet mellem processer og strategi. Mere dybde er der i behandlingen af en række andre fagspecifikke PVM-emner: samspil, optimering, værdier, organisation og mennesker, mens processer og erfaringsdelen af PVM vies størst opmærksomhed. For hvert hovedafsnit vises denne figur, og det område der nu skal under behandling. Forhåbentlig hjælper dette landkort med umiddelbart at forstå de enkelte afsnits indplacering. Figuren svarer dog ikke på, hvorfor prioriteringen er foretaget på denne måde. Spørgsmålet er omtalt andre steder i afhandlingen, men prioriteringen er primært begrundet i omfanget af de erfaringer, virksomhederne kan dele på de enkelte områder. Det bemærkes, at behandlingsdybden er ens igennem de seks faser.

Teori Udgangspunkt Dataopsamling Analyse Tolkning Ny model Aktører

IT-Styring-Strategi

Samspil- Optimering- Værdi-Org- Mennesker

Processer Erfaringer

Figur 0-1: Vejviser for afhandlingen. Kilde: Egen tilvirkning Afhandlingens indhold er struktureret på fire niveauer: I henholdsvis kapitler, hovedafsnit, afsnit og underafsnit. Hver af de otte kapitler er således inddelt i hovedafsnit, hvoraf flere af disse yderligere indeholder flere afsnit og underafsnit. I forbindelse med mine henvisninger i afhandlingen bliver hovedafsnit, afsnit og underafsnit fremover benævnt under fællesbetegnelsen "afsnit" efterfulgt af et afsnitsnummer. Jeg har i forbindelse med

7

mine henvisninger tilstræbt at henvise til laveste niveau (læs: hovedafsnit, afsnit eller underafsnit) for så vidt muligt at præcisere henvisningerne. Læseren bedes yderligere bemærke, at denne udgave af afhandlingen ikke indeholder de bilag der henvises til.

8

RESUMÉ Processer har gennem mange år været et kendt og anvendt begreb i styringen af virksomheder med produktionsmiljøer. I de seneste år er processer flyttet ind i direktionslokalerne, fordi processer har udviklet sig til at blive genstand for ledelse og optimering på tværs. Processer er blevet et vigtigt omdrejningspunkt for virksomhedens ydre og indre effektivitet. Administrative processer og udviklingsprocesser er eksempelvis lige så relevante for virksomheden at optimere. Grundtanken: At se virksomheden horisontalt i stedet for vertikalt i organisatoriske siloer giver mulighed for at opleve forløbene i den enkelte virksomhed og mellem virksomhederne set med kundens øjne. Men denne procesfokusering over hele virksomheden rummer herudover mulighed for at anvende processer til en ledelsesmæssig tankegang baseret på processerne, deres velbefindende, organisering, teknologianvendelse og styring. Process Value Management (PVM) har jeg valgt at benævne tankegangen eller ledelsesmodellen. Hypotesen er, at der kan spores et fælles mønster (model) for måden, hvorpå virksomheder tænker og taler om processer og de afledte ledelsesmæssige konsekvenser. Det har derfor været hensigten med denne afhandling at vurdere, om et sådant mønster findes, og i givet fald hvordan det ser ud. For at vurdere PVM’s anvendelsesmæssige potentiale har det endvidere været hensigten at afbilde motiver, design, implementering og effekt. Med henblik på explorativt at studere PVM-processen er det valgt at beskrive og analysere ledelsesstrukturen set i et situationsbetinget perspektiv i ønsket om at vurdere de generaliseringsmæssige muligheder. Findes der fælles ledelsesmønstre for de virksomheder, der i et eller andet omfang anvender PVM og i den måde, de udnytter PVM-tankegangen? Projektet har været gennemført på basis af ca. 15 cases fra virksomheder, som i et eller andet omfang arbejder med processer og ledelsen af disse. Casene er alle historiske og beskrivelserne baserer sig derfor udelukkende på deltagernes egne oplevelser og erindringer samt den foreliggende dokumentation. Til yderligere belysning af emnet har jeg i projektperioden deltaget i et til dels parallelt forløb i USA, hvor en tilsvarende case-opsamling er under udarbejdelse baseret på nogenlunde overensstemmende model-tankegange. Endvidere har revisorernes indgang i procesområdet været en del af det erfaringsgrundlag, som er anvendt ikke mindst i forbindelse med de implementeringsmæssige erfaringer. Den nye procesmæssige indgang hos revisorerne og den tilhørende implementeringskonsekvens er derfor omtalt. De foreløbige modeltanker er afprøvet i forbindelse med casebeskrivelserne og tilhørende følgegruppemøder. Hver enkelt virksomhed har endvidere besvaret en række spørgeskemaer og forholdt sig til PVM-modellens forskellige komponenter. På basis heraf er tegnet en revideret PVM-model, der afspejler den gældende ledelsespraksis på området, hvilket er en af hovedformålene med afhandlingen.

9

Hvilke konklusioner kan vi trække fra den megen dataopsamling? Overordnet set må PVM som ledelsesteknologi vurderes som udfordrende og besværlig. Udfordrende, fordi PVM-tankegangen åbner vejen til en horisontal tænkning, som kan understøttes teknologisk, styringsmæssigt og organisatorisk. Vejen til kunden bliver synlig og målbar, og virksomhedens forskellige interessenter får et fælles sprog. Men PVM er også besværlig, fordi proces-sproget er vanskeligt at lære og vi så let falder tilbage til de gamle vaner. Det kræver altså også en vedholdende energi fra mange interessenter, fordi det på mange måder er lettere og mindre kontroversielt at gøre som vi plejer. Koncepter er faderløse, når andre nye udfordringer kalder. Dette gælder ikke mindst, hvis modellen ikke er teknologisk understøttet. Og de fleste af virksomhederne har valgt en meget begrænset IT-underbinding af PVM, selv om værktøjerne allerede findes. De deltagende virksomheder har en række fælles træk i deres profil: De er generelt blandt de større, ældre, ledelsesmetodisk bevidste, rutiniserede og forudsigelige virksomheder, mens de ”modsatte” med enkelte undtagelser endnu ikke er repræsenteret i PVM’s univers. Formentlig er en del af årsagen også, at de fleste har foretaget rejsen ind i procestankegangen via BPR-projekter, som netop har tiltalt førstnævnte gruppe af virksomheder. Virksomhederne har generelt samme opfattelse af PVM-modellens indhold men har prioriteret de forskellige områder forskelligt. Vi kan også konstatere en del fælles karakteristika for de deltagende virksomheder: Relativt store og gamle rutiniserede enheder med vægt på effektivitet. Men vi kan også konstatere, at nystartede virksomheder kan have fokus på processerne. Men processerne vender ikke bare indad. Strategisk spiller de en stor rolle for nogle af virksomhederne. De lever af den procesmæssige bærebølge. Processer findes i enhver virksomhed. Nogle har blot mere lyst til at finde dem end andre. Jo mere projektorienteret, professionel og individorienteret organisationen er, desto mindre tilbøjelighed til strukturering og standardisering. Spørgsmålet er, hvor længe bolværket holder, for: Jo bedre standardisering af rutinedelen af arbejdet, desto mere tid til den udfordrende del af arbejdet. Implementeringen er også i de deltagende virksomheder et undervurderet område. Det er ikke klart, hvor langt man vil, og forberedelsen til rejsen er ofte utilstrækkelig. Det kan man se i det bagklogskabens lys, som dog også er den næring, vi lærer af. Er alle de deltagende virksomheder nu ”troende” PVM-ere? Nej, og det er måske også en urealistisk forventning. Om tre år har måske halvdelen af disse virksomheder flyttet sig opad i PVM-modenhed, men det er næppe generelt tilfældet. PVM er udfordrende og besværlig men også på vej – foreløbig i ledelsesmodellernes inderbane.

10

1. INDLEDNING "It is not a cook-book… it's a bible" (Rinpoche) Henvisningen til det oven for nævnte prætentiøse citat er at placere denne afhandling blandt indlæg om koncepter, tankegange, ideologier og ikke at give detaljerede anvisninger på en bestemt anvendelse af PVM og den deraf følgende kombination af teknologier. Dels definerer PVM ikke nogen optimal løsningsstruktur og dels ligger det primære og vedvarende potentiale i at adoptere tankegangen tilpasset og prioriteret i overensstemmelse med den enkelte virksomheds udgangspunkt. Om afhandlingen så kan bære sammenligningen med en bibels altomfattende, værdisættende og refleksive ambition, kan bestemt diskuteres. Og der findes mange religioner. Men retningen for afhandlingens samlede formål er måske givet med denne aforisme. Anvendelse af PVM er en udfordring i næsten alle retninger. Spændende, potentielt, besværligt, langsommeligt og værdibaseret. Lad os først se på nogle af disse potentialer og anbringe dem i et relativt ukritisk univers. HVORFOR ER PROCESTANKEGANGEN STRATEGISK INTERESSANT? Processer giver mulighed for at udvikle og optimere de horisontale forløb på tværs af funktioner og virksomheder i vejen frem mod kunden. Processer kan altså skabe et transparent helhedssyn, som ser bort fra bestående organisatoriske eller juridiske strukturer med henblik på at give kunden den bedst mulige oplevelse til prisen. Processernes vigtigste egenskab er altså ikke så meget den enkelte handling og dens optimering men i langt højere grad den tværgående samling af disse processer i bredest mulige forløb. I dette ligger de største forbedringsmuligheder og også de største udfordringer og barrierer. Som eksempler på brede procesforløb kan nævnes: • "Fra jord til bord" - et slogan fra landbrugets organisationer • "Fra fødsel til grav" - en borgers vej gennem offentlige services • "Fra helbredstjek til tjekket helbred" - sundhedssystemets samlede forløb Alle tre eksempler giver anelser om de procesmæssige forbedringsmuligheder, der kunne ligge i at se bort fra nuværende strukturer og skabe sammenhængende forløb med kunden som dommer. Hvordan skaber vi processer, der giver kunden den bedste, billigste og friskeste gulerod på middagsbordet? Hvem siger, at den nuværende kompetenceopdelte struktur i ressortministerier med underliggende styrelser giver den bedste, billigste og hurtigste ydelse til borgeren? Hvorledes kunne en procesopdelt struktur se ud? Hvordan skaber vi et forløb, der integrerer forebyggende og helbredende processer i sundhedssektoren? Hvorledes sikrer vi, at viden er tilstede rettidigt og i tilstrækkeligt omfang i forløbet?

11

Vi kan altså konstatere, at procestankegangen rummer strategiske nytænkningsmuligheder konkretiseret i begreber som Shared Services, alliancer, Just-in-time og udlicitering, alle med det fælles præg, at flere juridiske strukturer enes om en koordineret proces på tværs af virksomhederne. Men det strategiske potentiale gemmer sig også i en anden mulighed: At bruge processerne som drivkraft (enabler) for udvikling af nye veje for virksomheden. Når Den Blå Avis baserer sin tilstedeværelse på en omvendt prisfilosofi af sædvane med tilhørende elektroniske indtastningsmuligheder er det et eksempel på en revideret proces som drivkraft. Tilsvarende kan siges om e-handel, Internet-Jobbørser og elektronisk skadesanmeldelse fra kunden selv. Ingen af disse nye veje er mulige uden en præcis beskrivelse af det til grund liggende procesforløb. Det klareste eksempel på en sådan procesudvikling er måske ISS' samarbejde med Ejendomsselskabet Norden, hvor ISS gennem procesudviklingen har integreret bestående kompetence fra andre produktområder med Nordens viden om ejendomsvedligeholdelse til et nyt koncept eller procesmodel for en sådan proces. ISS får et nyt produkt og Norden får passet sine ejendomme af en virksomhed med dette som primært produkt- og kompetenceområde. PVM understøtter således virksomhedens udviklingsmuligheder gennem anvisning af nye strategiske veje i selve procestankens indhold. Når 100 sagsmedarbejdere overvejer den bedste måde at udvikle et nyt servicekoncept for BRFkredits kundebetjening gennem revurdering af processtrukturen, giver det naturligt nok flere (og måske bedre) ideer, end hvis en overordnet tænketank overvejer samme problem. Et andet aspekt er tilvejebringelsen af tværorganisatorisk synlighed gennem procesforløbet, hvilket skaber mulighed for bedre indbyrdes forståelse i organisationen af de gensidige afhængigheder. De organisatoriske vægge nedbrydes. Ultimativt skabes dermed også en øget forandringsvilje, fordi processens formål og indretning også bliver den enkeltes egen interesse. En anden - og hyppigere anvendt - benyttelse af procestankegangen er i forbindelse med produktivitets- eller effektivitetsforbedringer. Denne anvendelse beskæftiger sig med hovedspørgsmålet: Gør vi de rigtige ting - og gør vi dem rigtigt? Udgangspunktet er altså en given strategisk retning, som skal gennemføres bedst, hurtigst og billigst muligt af organisationen. I denne forbindelse er det vigtigt at bemærke, at fokus er flyttet fra den traditionelle produktivitets- eller effektivitetstankegang hvor man eksempelvis ser på antal indlæggelser (produktivitet) og antal helbredelser (effektivitet) til selve indholdet af de bagved liggende processer, som i denne forbindelse ellers ofte er en black box. Altså: Hvordan gør vi tingene? De fleste af eksemplerne fra de deltagende virksomheder omhandler denne anvendelsesform dog primært med en resultatorienteret målemetode. Fælles for den strategiske og den optimerende anvendelse af procestankegangen er, at den kan tilvejebringes i et projektforløb eller som en kontinuert og integreret ledelsesmodel.

12

HVORFOR ER PROCESTANKEGANGEN STYRINGSMÆSSIGT INTERESSANT? Processer giver mulighed for kontinuert at følge og stimulere udviklingen med valgfrie intervaller. Har man ikke altid kunnet det? Nej, ikke med mindre man allerede i realiteten har indført processtrukturen i virksomhedens registreringer. Lad os se på et eksempel: En forsikringsvirksomhed har to salgsafdelinger, X og Y. X sælger livsforsikringer via assurandører og Y sælger skadesforsikringer via reaktive Call centre, dvs. baseret på kundehenvendelser. Lønomkostninger og salgsmål for de to afdelinger ser således ud:

Lønomkostninger Salgsmål Afd. X 100 200 Afd. Y 150 250

Figur 1-1 Lønomkostninger og salgsmål i forsikringsvirksomhed. Kilde: Egen tilvirkning. Månedligt får de to afdelingsledere en budgetopfølgning med informationer om måneden, dette år til dato, sidste år til dato og budget til dato på lønomkostninger og salg. Negative salgsafvigelser giver anledning til årsagsovervejelser som regel i eksterne faktorer (stigende konkurrence, større prisfølsomhed, el. lign.). Positive afvigelser giver slet ikke anledning til styringsmæssige overvejelser. (Symptom)forklaringerne kan meget vel være fornuftige, problemet er bare, at informationerne ikke hjælper salgscheferne i det videre forløb. Konklusionen bliver derfor ofte, at man må følge udviklingen tættere, f.eks. ved opfølgning hver anden uge for at se hvordan det udvikler sig. På det givne grundlag måske den eneste fornuftige beslutning. Men der ligger jo ikke megen styring i det. En procesbaseret styring kunne overordnet baseres på f.eks. følgende procesmodel for salget:

Hvem er kunden?

Hvad erkundensbehov?

kunden tilfreds?

Er Afsluthandlen

Figur 1–2 Faser i procesbaseret styring. Kilde: Egen tilvirkning. Vi har nu fået opdelt salget i dets hovedkomponenter, således som salgscheferne ser det. De fire processer belaster ressourcemæssigt og økonomisk meget forskelligt, lige som målene for hver af processerne er forskellige. Endelig er salgsprocessen naturligvis forskellig i dele af forløbet for henholdsvis personligt assurandørsalg af livsforsikringer og Call center salg af skadesforsikringer. Det gælder ikke mindst processen: "Hvad er kundens behov" og til dels også "Afslut handlen". Målene for de fire processer vil f.eks. være: Antal identificerede kundeemner, antal salgsbesøg, antal opkald, antal afsluttede handler, andel tilfredse kunder. Alle disse (og flere andre) faktorer har indflydelse på

13

periodens opnåede salgsresultat. Vi kan nu meningsfuldt drøfte, hvor i forløbet forventningerne brister. Besøger vi ikke nok kundeemner? Er der for få, der ringer? Skulle vi øge annonceringen for at få flere emner? Er vi blevet dårligere til at afslutte salget? Sådanne spørgsmål kan nu meningsfuldt drøftes på baggrund af nedbrydningen af salget i overordnede processer. Måske er der brug for yderligere opdeling af processerne, fordi der gemmer sig en kritisk proces længere nede i hierarkiet (f.eks. pris- og rabatstruktur), men princippet er det samme. Tilsvarende kunne der være behov for at se på tidsforløbet for hver af processerne. Går der for lang tid fra kundens behov er identificeret til salget er gennemført, er kundeemnet måske i mellemtiden blevet uinteresseret eller har valgt en konkurrent. Ressourceforbruget i kroner er ligeledes interessant at følge. Tilsyneladende er overskuddet på de to afdelinger identiske, alt andet lige, men lønomkostningerne siger måske blot noget om, hvor de ansatte er lønmæssigt indplacerede og ikke noget om hvad de beskæftiger sig med (hvilke processer og hvilke produkter). Derfor er tidsregistrering også relevant for sælgere, således at vi kan få et ærligt billede af de enkelte produkters rentabilitet. Endelig kunne kvalitets- og serviceaspektet være relevant for processerne. Laver vi for mange fejl i tilbudsmaterialet? Har vi husket de nødvendige oplysninger til prissætningen? Er alle tariferinger over et vist beløb gennemgået af en kollega? Overholder vi papirgangene (manuelle og elektroniske)? Kvantificeret viden på alle disse områder kan måske forekomme urealistisk. Men man kan måske vælge sig nogle nøgleprocesser og -målepunkter og efterfølgende medtage andre væsentlige processer og målepunkter. Salgsprocessen trækker også på en række andre støtteprocesser, så som IT, økonomi og kvalitetssikring. Hvorledes skal disse inddrages i det sande forbrugsbillede for de to produkter, A og B? Svaret kunne bl.a. søges i forbrugsbaserede omkostningsfordelinger som Activity Based Costing. Hovedargumentet for procestankegangens styringsmæssige muligheder er altså fokuseringen på handlinger mere end resultater i en nedbrudt processtruktur. Hertil knyttes registreringerne i kontoplanen, lige som alle ikke finansielle registreringer adresseres hertil. Vi får hermed både den aggregerede information (hvad koster produkt A, hvor lang tid tager sagstype X at gennemføre, hvor mange fejl laver vi ved lånetilsagn) på outputniveau og den mere specificerede information, der muliggør en præcis diagnose og indsats i den enkelte delproces. Styringsbegrebet får nu et konkret indhold og kan varetages af de personer, der beskæftiger sig med processen. Styringen - i betydningen kontinuert retningskorrektion - får hermed samme indhold som varmeværkets kontrolpanel. De nævnte eksempler er alle udtryk for en korrektionstankegang. Som nævnt overstiger dette potentiale i sig selv det mere traditionelle finansielle budget- og opfølgningstankesæt. Spørgsmålet er imidlertid, om PVM kan understøtte højere læringsniveauer i styringsindholdet. Utilfredsstillende procesresultater vil i første niveau

14

medføre øget indsats (work harder). Men processerne kunne jo meget vel være ugennemtænkte. Næste niveau er derfor en omlægning af processen, udlicitering, geografisk omlægning, etc. (work smarter). Viden hertil skaffes dels gennem organisationen selv dels ved processammenligninger (benchmarking) med tilsvarende processer i andre organisationer. Men problemet kunne jo meget vel være, at processens output ikke tilfredsstiller kundens forventninger. Produktet er i slutningen af livscyklus. Det er på høje tid at ændre produktstrategi på området. Uanset procesoptimering er f.eks. den traditionelle avis i slutningen af sin livsbane og bilfabrikkerne oplever det successivt for hver eneste model. Det fjerde niveau omhandler læring på strukturniveau. Virksomhedens identitet og værdier er under angreb og grundlaget for at drive virksomhed er ved at skride. Et eksempel herpå kunne være tobaksindustrien. Argyris & Schön (1978) ville kalde niveau 1 for single loop learning og de næste tre niveauer for double loop learning. Men én ting er, hvor omfattende forandringsbehovet er, et andet problem er at udvikle evnen til problemerkendelse og niveaufastlæggelse, også kaldet deutero-learning. Det er jo væsentligt, at organisationen udvikler evnen til at erkende problemer og afklare, hvilket niveau af forandring, der er behov for til løsning af problemet. Alle fire niveauer er hver for sig muligt relevante, kunsten er at finde en løsning på lavest mulige niveau. Hvor langt understøtter PVM styringsmæssigt disse læringsniveauer? De to første udgør selve kernen i procestankegangen. I realiteten ligger vægten mere på andet niveau end på første niveau, men virksomheden eller den enkelte medarbejder har måske ikke tradition og kompetence til kontinuert at tænke i forbedringsbaner. Hvad angår livscyklustanken, som er det væsentligste styringskarakteristikum ved tredje niveau, er netop bilindustrien et godt eksempel på livscyklusstyring og dermed viden om - og planlægning - af omlægninger og udfasninger (Womack 1990). Her spiller processerne en afgørende rolle såvel styringsmæssigt som organisatorisk. PVM understøtter altså livscyklusaspektet og dermed de beslutninger, der skal træffes i den forbindelse. Men naturligvis er der en meget anderledes tradition og bevidsthed om vugge-til-grav problemer for virksomheder, der kun oplever problemet hvert 10. år og derfor måske heller ikke har den nødvendige styringsmæssige tradition på området. Det øverste læringsniveau: Strukturelle forandringer har nok i mindre grad glæde af de styringsmæssige kvaliteter ved PVM. Men det kan meget vel tænkes, at den strategiske udfordring kunne inspireres af de opsamlede og beskrevne proceskompetencer i organisationen, lige som den tidligere nævnte udviklede generelle forandringsvilje netop kunne være af stor værdi i en sådan situation. Eksempelvis har BRFkredit valgt at gøre proceskompetencen til kernekompetence i det kommende alliancebaserede univers, man søger mod.

15

HVORFOR ER PROCESSER ORGANISATORISK INTERESSANT? Procesorganisering er det eneste organisationsdesign, der får organisationen til at tænke på tværs af funktionerne i vejen frem mod kunden. Traditionelt har organisationer tænkt og arbejdet i tre strukturer: Kompetence, produkter eller marked. Hertil kommer så muligheden for at organisere efter processer, hvilket synes at være den senest forekommende. Historisk kan de fire strukturer listes således med en række alternative navne knyttet til sig (Galbraith 1995). • Kompetence - funktion - faglig - speciale, område • Produkt - ydelse • Marked - kunde • Proces - aktivitet Begrebet sted (i betydningen budget- og disponeringsenhed) kan knyttes til hver af de fire. En anden hyppigt brugt dimension: Formål anvendes som regel som en "blandingsdimension" af de fire ovennævnte strukturer. Procesorganiseringen giver virksomheden mulighed for at kunderette organisationens aktiviteter i form af horisontale forløb frem mod kundens behovsopfyldelse. Hver proceskæde skaber et output eller produkt, som efterspørges af et kundesegment. Hermed skabes mulighed for at indrette procesforløbet således, at det både eksternt og internt fungerer bedst muligt. Samtidig er procesorganisationen den eneste form, der sigter mod opløsning ikke blot af de funktionelle siloer men også skaber naturlige sammenhænge til virksomhedens interessenter, jf. f.eks. Coloplasts forward og backward integration af supply chain processen, alliancen mellem ISS og Norden eller NOVOs udlicitering af færdigvarehåndteringen til Mahé. Endelig giver procesorganiseringen de udviklingsrettede aktiviteter langt mere målrettede forandringsmuligheder, jf. de ovenfor nævnte læringsniveauer. De fleste konsulentprojekter struktureres af samme årsag efter en procestankegang. Indførelsen af ERP-systemer er procesbaseret, og casevirksomhederne anvender denne organisationsstruktur i forandringsarbejdet. ER PROCESTANKEGANGEN RELEVANT FOR ALLE VIRKSOMHEDER? Kan vi sondre mellem forskellige styringsstrategier for forskellige virksomheder? Er der f.eks. virksomheder, der ikke bør ofre megen tid på styring i sædvanlig betydning incl. de nyere tanker om processer, fordelingsteknikker, Balanced Scorecard, etc. ofte udtrykt samlet som Strategic Cost Management? Hvis ja, er det så de samme virksomheder, der ville risikere at spilde tiden med for meget procesfokus? Har vi brug for en supplerende styringsfilosofi til dækning af visse virksomheders behov? Hvis vi opdeler virksomhederne i to typer: Tjene-virksomheder (money makers) og spare-virksomheder (money savers), kan disse karakteriseres på følgende måde:

16

Tjene-virksomhederne er typisk relativt unge (eller en ung afdeling i et modent selskab), har kastet sig ud i realiseringen af en forholdsvis uprøvet forretningsidé, deltagerne i enheden er meget dedikerede (med "livet" som indsats), kunden er den vigtigste i alle henseender, der er klare egne økonomiske interesser og dermed en bred ejerkreds, stort potentiale og stor risiko for, at det hele eksploderer. Al energi rettes mod kunder og ydelser. Mange af denne type virksomheder opnår på forbløffende kort tid en markedsværdi på Børsen, som bryder alle hidtil afstukne sammenhænge mellem pris og indtjening (price/earning). Hvorfor denne særlige prisudvikling for denne type virksomheder, som ofte findes inden for IT, media og videnbaserede virksomheder? Grundlæggende bygger deres prisudvikling på stakeholdernes forventninger om fremtidig indtjening lige som for alle andre virksomheder, men fokus er på den forventede fremtidige indtjening og i en positiv konvertering af usikkerhed til værdi. I takt med, at andelen af virksomheder med virtuelle, intangible ydelser stiger, vil vi formentlig tilsvarende få en stigende andel tjene-virksomheder. Det er måske også vigtigt at notere sig, at opstartsvirksomheder ikke i sig selv er tjene-virksomheder. En hjemmeservice virksomhed vil basalt set altid være en spare-virksomhed. Marked, kunder og potentiale er velkendt og forudsigeligheden stor. Spare-virksomhederne har grundlæggende en intern optimeringstankegang, en større andel af produktporteføljen har opnået en vis alder og modenhed, ressourcestyring i bred forstand har høj prioritet. Der er klart en række strategiske overvejelser, men de foregår i et velovervejet miljø, hvor nyskabelser primært er en teknokratisk udfordring og ikke en livsbetingelse for den enkelte. Spare-virksomheden er derfor i bedste fald en helstøbt maskine, som gennemfører forløbene forudsigeligt og effektivt. Findes der ikke virksomheder derimellem? Altså virksomheder med forskellig form for unikness, projektorienterede unikke producenter eller modne virksomheder med et stærkt drive individuelt og kulturelt? Jo, og de må så beslutte sig. Beslutte sig for, om de tilhører tjene- eller spare-virksomhederne styringsmæssigt set. Hvilken betydning har denne opdeling i tjene og spare? Det grundlæggende synspunkt er, at tjene-virksomheden gør sig selv en bjørnetjeneste, hvis den fokuserer på de normale styringsmekanismer incl. processer og andet godt fra samme cost management verden. Kræfterne skal bruges på at skabe værdier, internt og eksternt og dermed øge den spæde overlevelseskraft. Men forskellen i forhold til de traditionelle virksomhedsopstarter er altså, at vi her har at gøre med en baby med særlige opvækstvilkår herunder omgivelser, der tillader og inspirerer til vækst. En sådan virksomhed lukker man ikke inde i normalitetens teknokratiske styringsfængsel. Langt vigtigere er det at tilfredsstille stakeholders' forventninger og løbende udtænke, udforske, udvikle og udfordre. Der gives kun få år i dette organiske drivhus inden stakeholders forventninger skifter fra bløde (men måske tårnhøje) forventninger til kvantificerbare krav baseret på en strategic cost management model under en eller anden form. Økonomistyringen skal tage ganske andre former i den første periode, måske baseret på en bred og åben stakeholder kommunikation med en stor del forretningsstrategisk indhold. Efterhånden som virksomhedens kunde- og produktstruktur (forhåbentlig) udvikles, flytter virksomheden i livscyklus over mod den

17

driftsorienterede situation med stigende fokus på processer, målepunkter og strategiske revitaliseringer. Der er således tale om en rejse fra venstre til højre i nedenstående figur med en stigende grad af rutinisering til følge. Venstre-siden kunne kaldes WEB-life og højre-siden for Cola-life. En gang var Cola også noget enestående, og mange WEB baserede områder har allerede passeret den ubekymrede barndom.

SpareSpare

TjeneTjene

••SystematiSystemati-- seringsering••KontinuertKontinuert••EffektiviEffektivi-- seringsering

••KommmittetKommmittet••SkabendeSkabende••MarkedsfokusMarkedsfokus

Figur 1-3 Virksomhedens rutiniseringsforløb. Kilde: Egen tilvirkning Kan den samme virksomhed forblive i tjene-tilstand i mange år? Nogen virksomhedsejere lykkes med det og har fastholdt dele af entrepreneur-shippet og skabt øer i organisationen for nye markeder eller produkter (f.eks. Bill Gates og Microsoft, Oracle, Hewlett Packard). Men grundlæggende er det svært ikke at lade alderens erfaringer og omverdenens forventninger og behov påvirke organisationens tænkemåde. At tænke ungt som gammel: Et ønske også på virksomhedsniveau, og nogle lykkes med det, jf. også Collins & Porras (1994): Built to Last. Spare-virksomheden vil løbende udvikle sit økonomistyringssystem f.eks. i overensstemmelse med en procesledelsestankegang og således søge at optimere sit ressourceforbrug med stadig bundlinie forbedring og -overvågning til følge. Der er således fuldt sammenfald mellem procesrelevansen og sparerelevansen. Jo mere "McDonaldisering", des mere procestankegang. Men det gælder også videnbaserede virksomheder i det omfang, effektiviseringskravet har manifesteret sig. Så det afgørende er graden af rutinisering uanset produkttype. I afsnit 6.3.3 omtales en virksomhed (GetHLP), som er et eksempel på en nystartet virksomhed, der fra starttidspunktet har lagt sig fast på en procestankegang i hele virksomhedens struktur, optimeringsmæssigt, styringsmæssigt, teknologisk og organisatorisk. Man kunne måske forestille sig, at en sådan virksomhed i højere grad ville eller burde satse på et afklaret strategisk beredskab, men såvel kunder som produkter er velbeskrevne, det afgørende for virksomheden er hurtigst muligt at tilvejebringe et effektivt salgs- og leverancesystem. Derfor bliver procesfokuseringen også for denne type virksomhed afgørende. Tilsvarende kan siges om ISS-Norden 18

alliancen, hvor ISS har overtaget ejendomsadministrationen med et nyt procesbaseret koncept. Kunder og ydelser er kendte, det afgørende er leverance-systemet. GIVER ANVENDELSEN AF LEDELSESMODELLER EFFEKT PÅ VIRKSOMHEDENS PERFORMANCE? Udgangspunktet for alle styrings- og forbedringsaktiviteter i en virksomhed er samspillet mellem de hjørnestene, der tilsammen danner en sammenhængende styringskultur. Collins & Porras (1994) gennemgår en række internationale virksomheder (17 i alt), der har en række fælles succespræg: • De har alle en markant bedre økonomisk udvikling end såvel kontrolgruppe som

markedet generelt (måles på udviklingen i aktiekursen). • De har alle eksisteret i minimum 50 år. • De nyder et højt ledelsesmæssigt omdømme blandt ledere generelt. Der udledes en række konklusioner, som det vil føre for vidt at kommentere hver for sig. Den afgørende konklusion er, at disse virksomheder har det fælles præg (i modsætning til kontrolgruppen), at man har fastholdt værdigrundlaget (corporate values) i alle årene og at der har været arbejdet intensivt med at forankre disse værdier i organisationen. Man kan ændre strategier, missioner og visioner men corporate values skal fastholdes. Det eneste stabile i virksomhedens profil. Med værdierne som grundlag kan virksomhedens strategiske ramme fastlægges. Såvel den amerikanske Baldridge model som den europæiske EFQM Excellence model har udviklet strukturer, som lægger vægt på de strategiske arbejder baseret på otte ideologier: • Resultatorientering • Kundefokus • Lederskab • Ledelse gennem processer og facts • Individuel udvikling og involvering • Fortløbende læring, innovation og forbedringer • Udvikling af alliancer • Samfundsmæssig ansvarlighed Den værdibaserede ledelsestanke er således ikke ny. Og den har bevist sin styrke som overordnet ledelsesgrundlag. Et par eksempler på effektmåling af anvendelse af ledelsesmodeller skal nævnes. Hvorvidt disse målinger specifikt kan overføres til PVM-anvendelsen er naturligvis et spørgsmål. Men da de refererede koncepter også er procesbaserede, kan analogien måske med rimelighed trækkes. Singhal & Hendricks (1998) har gennemført en række analyser af ca. 600 award- vindende virksomheder med en tilsvarende kontrolgruppe, hvor konklusionen er, at der

19

er en signifikant bedre indtjening og aktiekursudvikling i de award-vindende virksomheder. Analyseforløbet er noget mere kvantitativt baseret end Collins & Porras (1994) tilsvarende analyser af de 17 virksomheder. Sidstnævnte kommer via omfattende interview langt mere i dybden med den præskriptive analysedel end Singhal & Hendricks, som udelukkende beskæftiger sig med det statistiske grundlag på baggrund af offentligt tilgængelige informationer. Men hvorfor er der denne sammenhæng mellem værdigrundlag og strukturerede ledelseskoncepter på den ene side og resultaterne på den anden side? Hverken Collins & Porras eller Singhal & Hendricks giver bud på dette. Kan det f.eks. udledes, at en virksomhed uden et langvarigt stabilt værdigrundlag ikke kan få succes? Næppe, det kan konstateres ved blot at iagttage IT-branchens himmelstormere. Er et struktureret ledelseskoncept da en forudsætning for succes? En klar forretningsidé er formentlig en forudsætning, hvorimod der ikke i samme grad er krav om sammenhængende ledelseskoncepter. Faktisk må det formodes, at kun få danske virksomheder ville kunne opnå en EFQM pris, men mange har alligevel klaret sig glimrende. F.eks. er udviklingen i de fem seneste år i det danske KFX- index fuldt på højde med det amerikanske Dow Jones-index. Vi kan altså konstatere, at manglen på et stabilt værdigrundlag eller et fuldt implementeret ledelseskoncept ikke forhindrer succes. Men hvorfor kan vi så slutte modsætningsvis: At disse to elementer i betydelig grad øger sandsynligheden for succes? Er disse virksomheder anderledes indrettet, har ledelsen og/eller medarbejderne større fokus på udviklingspotentialerne eller giver ledelseskoncepter en art (bureaukratisk) tryghed på linie med en madopskrift? Tilsyneladende er chancen for succes klart større i disse virksomheder ifølge Collins & Porras og Singhal & Hendricks. Umiddelbart er det måske også plausibelt, at en række fælles spilleregler og mål giver nemmere og sikrere koordinering. Endelig skal nævnes, at NIST (National Institute of Standards and Technology) som står for Baldridge modellen, hvilket er den amerikanske pendant til EFQM nu for sjette år i træk har undersøgt prisvindernes udvikling i aktiekursen sammenholdt med S&P 500 udviklingen. Der konstateres hvert år en markant bedre udvikling hos prisvinderne end i S&P 500 indekset. På de fem år udgør udviklingen henholdsvis 1101 % for prisvinderne og 228 % for S&P 500 indekset, altså akkumuleret knapt fem gange bedre kursudvikling for Baldridge prisvinderne end gennemsnittet af de største 500 amerikanske virksomheder. Er et hvilket som helst værdigrundlag bærende for en virksomheds succes? Collins & Porras besvarer ikke dette spørgsmål, men alle 17 virksomheders værdigrundlag rummer betydelige fælles træk i overensstemmelse med alment menneskelige værdier. Det afgørende er at handling (ikke mindst ledelsens) altid er i overensstemmelse med værdierne uanset prisen. Er et hvilket som helst ledelseskoncept anvendeligt som løftestang for virksomhedens præstationsevne? Singhal har analyseret Baldridge award-winners m.fl., det vil sige i overensstemmelse med den tankegang, der rummes i modellen. Kunne samme resultater lige så vel være konstateret ved at analysere virksomheder med andre ledelseskoncepter (Lean Management, Activity Based Management, Service Management, Process Value Management)? Umiddelbart må svaret være bekræftende. Der er ingen grund til at antage, at bestemte ledelseskoncepter har signifikant bedre effekt end andre. Det

20

afgørende er, at ledelsesmodellen når "vejen rundt", dvs. forholder sig til samtlige områder, virksomheden arbejder (eller burde arbejde) med. Hvorfor så et "nyt" ledelseskoncept som Process Value Management? Er det ikke blot en ny fashion, som i givet fald blot medfører store implementeringsomkostninger uden skabelse af væsentlig merværdi i forhold til de eksisterende ledelsesmodeller? Jo, risikoen er bestemt til stede. Eksistensberettigelsen kommer potentielt fra tre kanter: • Mange virksomheder har i dag ikke et samlet ledelseskoncept overhovedet. Valget

er derfor frit og uden historiske bindinger. • Ledelseskoncepterne samler sig i "familier", hvor titlen på konceptet i sig selv ikke

er afgørende. Det er derimod de værdier, strategier og afledte teknikker, der tages i anvendelse.

• PVM tilfører en væsentlig ny dimension: Processen, som adresserer virksomhedens aktiviteter på en ny måde, som danner basis for en anderledes ledelsestankegang, jf. ovenstående bemærkninger.

Afsluttende bemærkninger PVM er således en langsigtet udfordring til ledelsens styringsopfattelse. Indførelsen af processer kan for en bestående virksomhed forekomme lang og barrierefyldt, jf. kapitel 6, men i takt med stigende kundefokusering forekommer den horisontale synsvinkel bedre sammenhængende hermed end den traditionelle vertikale organisation og styringsopdeling. Tre perspektiver synes væsentlige at fastholde og udvikle i den procesorienterede virksomhed: • Tillid til samtlige interessenter. Kontrolsynspunktet og effektive processer trives

ikke med hinanden. Der vil således senere i afhandlingen blive beskrevet, hvorledes ALKA har omlagt hele sin kontrolbaserede forretningsgang til tillidsbaserede police- og skadesprocesser, hvilket umiddelbart har givet dem meget store gevinster i sagseffektiviteten. Tilsvarende kan siges om BRFkredit, som har opnået en tredobling af throughput i privatkundeområdet. Og GetHLP anser den tillidsbaserede tankegang for den eneste mulige for at kunne sikre en effektivt fungerende selvbetjent markedsplads. Lundbeck IT ville ikke have kunnet gennemføre den krisedominerede omlægning uden en konstant demonstreret tro fra ledelsens side på medarbejdernes vilje og evne til at deltage i skabelsen af et nyt fundament.

• Processer skal anvendes opad og udad i stedet for nedad og indad. Det er altså

væsentligt at se processerne så bredt som muligt og gerne på tværs af organisatoriske eller virksomhedsmæssige skel. Mange af virksomhederne blandt de etablerede vertikale strukturer har haft særdeles vanskeligt ved at bryde disse siloer ned. Procestankegangen er indført pr. vertikal afdeling. Hermed har man endnu ikke fået taget hul på de snitfladeproblemer en bredere processynsvinkel kunne afdække. Igen må det konstateres, at kriser, nyetableringer og strategiske nyskabelser har kunnet danne en brugbar grobund for det bredere sigte. I øvrigt er det interessant at bemærke, at det tilsyneladende er lettere at skabe bredde i procesorienteringen i

21

samspillet med kunder og leverandører end internt i organisationen, jf. Coloplast og NOVO.

• Processer skal anvendes som en udviklingsfaktor og ikke som en

stabiliseringsfaktor. Umiddelbart kunne man måske fristes til at tage sidstnævnte udgangspunkt, men netop udviklingsmomentet giver Continuous Improvement overskriften den virkelighed, procesorienteringen muliggør. De deltagende virksomheder rummer endnu ikke gode eksempler herpå, idet udviklingsmomentet naturligt nok fremkommer efter etableringsfasen, som alle virksomheder stadig må siges at befinde sig i. Dog kunne man måske fremhæve Coloplasts logistikproces, som i perioden har undergået adskillige fasebaserede forandringer dog primært drevet fra centralt hold.

22

1.1 PROBLEMSTILLING OG FORMÅL Ledelsesmodeller er som nævnt i forordet blevet en stadig væsentligere del af virksomhedernes styring. De kendes typisk som en række akronymer som f.eks. BPR, BSC, CRM, ISO etc., og der er i dag 10-15 modeller, der generelt anvendes i den danske og internationale ledelsesverden. Modellerne er alle baseret på en teknisk-rationel tilgang og søger at dække større eller mindre dele af den samlede ledelsesopgave. Typisk er det dog, at aktørsidens individuelle aspekter ikke er omfattet af disse modeller. Denne mangel er ikke nødvendigvis et kritikpunkt men blot et faktum, brugerne af disse modeller skal være bevidste om. I rækken af disse modeller er et nyt koncept på vej: Process Value Management (PVM) eller direkte oversat: Værdibaseret Proces Ledelse. Til forskel fra de øvrige nævnte modeller er PVM stadig så uafprøvet og uafklaret, at den foreliggende litteratur kun delvist har beskrevet modellens samlede indhold og konsekvenser. Det er derfor en væsentlig del af afhandlingens formål at skabe en større afklaring af dette spørgsmål. Problemet i denne forbindelse er imidlertid også, i hvilket omfang PVM er en ny "best way" eller måske i højere grad er en tankegang, en abstraktion eller en religion, hver enkelt virksomhed må forme efter sine specifikke behov. Til denne afklaringsfase er anvendt en række virksomheders erfaringer på området i de seneste år. Denne del af afhandlingen er, jf. projektbeskrivelsen (bilag A – danske cases): En undersøgelse af, hvordan nogle større danske og udenlandske virksomheder har optaget og arbejdet med PVM og hvilke muligheder og begrænsninger dette arbejde har - og har haft. I denne afdeling af projektet er det formålet at danne et billede af PVM’s indhold og virksomhedernes forskellige opfattelse og anvendelse af dette koncept. Indholdet opbygges gennem en afprøvning af en tentativ model, som herefter diskuteres i forskellige fora: Virksomhedernes anvendelse, litteraturens fundament, udenlandske inspirationer og peer’s modspil. Dette skaber grundlaget for et forslag til en revideret model. Mulighederne – og ikke mindst begrænsningerne – spiller ind på to områder: Dels i forbindelse med etableringen og gennemførelsen af projektet dels for de enkelte virksomheder. Denne sidste del af afhandlingen omfattes af en struktureret drøftelse af de erfaringer, de deltagende virksomheder har høstet: En opstilling af et koncept for, hvorledes processynsvinklen kan udvikles og implementeres i danske virksomheder. De undersøgte virksomheder har alle indført PVM i forskelligt omfang og på forskellig måde baseret på forskellige motiver, implementeringsprincipper og har herved opnået en række erfaringer med konceptet, herunder effektkonsekvenser. På baggrund heraf diskuteres en række implementeringsmæssige forhold, som kunne have en mere generel relevans.

23

1.2 AFGRÆNSNING Afhandlingen må nødvendigvis fokusere på enkelte emner inden for det brede sæt af spørgsmål, PVM rejser. På baggrund af projektets formål er det derfor valgt positivt at se på PVM's strukturelle indhold, implementering, anvendelse og effekt. Blandt væsentlige afgrænsninger skal nævnes: • Ingen dyberegående teknisk drøftelse af de vedhængende teknikker til PVM, da

disse er beskrevet i anden litteratur. Specifikke procesmæssige konsekvenser eller samspil er dog drøftet.

• Det teoretiske grundlag er åbent men rationelt jf. Scott (1998). Det vil sige, at udgangspunktet er en opfattelse af mulige fælles mål for alle aktører. På den ene side kan konfliktende mål bearbejdes, hvis de erkendes, på den anden side har alle medarbejdere i samme organisation en naturlig tendens til fælles mål. Dette er i det mindste afhandlingens og PVM tankegangens forudsætning.

• Processer behandles i den formaliserede struktur, dvs. ingen fokus på evt. uformelle procesveje.

• Fokus på, hvad de bedste (dvs. mest procesrettede) gør. Derfor ingen repræsentativitet i samplet i forhold til danske virksomheder som sådan. Filosofien er, at de bedste tegner vejen, de andre kommer bare senere.

• Case-opsamlingen har udelukkende til formål at belyse formål omkring processer og PVM. Altså ikke nogen generel casebeskrivelse.

• Kultur- eller værdikomponenter berøres ikke i nævneværdigt omfang af samme årsag som de ovenfor nævnte vedhængende teknikker.

• Sammenhængen til - og sammenligningen med konkrete andre ledelsesmodeller udelades. Dog foretages en indplacering af PVM som ledelsesmodel på baggrund af en række kriterier.

• Fokus er rettet mod den strukturelle virkelighed og ikke mod den aktørbaserede. Hovedsynspunktet er her, at de deltagende virksomheder bedre afdækkes gennem den strukturelle påvirkning af aktørerne end omvendt.

Rimeligheden i valget af afgrænsninger kan naturligvis diskuteres. Afhandlingens formål sætter naturligvis i høj grad scenen, men burde andre aspekter af emnet være inddraget for hermed at opnå en bredere belysning af de rejste hovedtemaer? Tilsvarende kunne man diskutere, om andre teorier end Contigency bedre afspejler PVM's egnethed og muligheder, f.eks. en institutionel indgang. Jeg har valgt Contigency-diskussionen for at tilføre en mulig afklaring af de generaliseringer, konceptet kunne rumme. Sammenlagt er det valgt at se problemstillingen som en overordnet konceptuel indplacering af en relativt ukendt ledelsesmodel, som står foran et udviklingsforløb med en efterfølgende drøftelse af erfaringer i implementeringen i de deltagende virksomheder.

24

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendelse

Samspil-

Optimering-

Værdi-

1.3 TEORI, METODE OG TEKNIKKER I dette hovedafsnit omtales de teorier, metoder og teknikker, der er anvendt i afhandlingen. Afslutningsvis fastlægges de hovedhypoteser med underliggende spørgsmål, der er afprøvet i de forskellige valideringssammenhænge. Den samlede model for afhandlingens teori og metode kan afbildes således:

Teknik

Generelt Emnespecifikt

TeoriMintzberg, ScottArbnor & Bjerke

Galbraith

MetodeMultiple cases(hvorfor, hvad, hvordan, effekt)Høring, peers

Teknikker

VærdierProcesOptimeringOrg/HR

ITStyringImpl.

Model

Metamodel

Røvik

PVM

Binney & WilliamsPaton & Mc Calman

Figur 1.3-1 Afhandlingens teori og metode model. Kilde: Egen tilvirkning Afhandlingen har til formål at afdække proces-tankegangen på tre niveauer: 1. Processer som fænomen og nuklear struktur, dvs. fundamentet for en

styringsmæssig tankegang 2. Give et overordnet og valideret billede af en mulig sammenhængende model for

PVM omkring modellens indhold, implementering og anvendelse 3. Drøfte teknikker og problemer i forbindelse med udvalgte bilaterale relationer

mellem processer og drivkræfter

25

Ad 1: Procesniveauet er den begrebsmæssige forudsætning for de to øvrige niveauer. Metodemæssigt baserer procesdiskussionen sig på litteraturgennemgang og praktiske metodeerfaringer opsamlet hos kvalificerede interessenter. Ad 2: Det overordnede billede af PVM-modellen er - lige som alle andre tilsvarende modeller - dynamisk og individuel for virksomheden. Man kunne derfor spørge, i hvilket omfang en konceptbeskrivelse af et sådant moving target overhovedet giver mening. Det gør det, af to grunde: Vi har dels brug for en fælles referenceramme til anvendelse og validering, dels rummer også PVM-konceptet nogle væsentlige mulige karakteristika, som kunne give inspiration til andre virksomheder. Konceptet præsenteres og drøftes i bredden snarere end dybden, primært af kapacitetsmæssige årsager. PVM-konceptet og dets validering består af en række metoder og teknikker: Litteraturgennemgang, caseopsamling, peer-samtaler, interview og PC-baserede gruppeinterview. Ad 3: De bilaterale sammenhænge mellem processer og virksomhedens drivkræfter (organisation, strategi, forbedringer, IT, mennesker, styring, fysik) er en dyberegående drøftelse af samspil, som har særlig interesse i den enkelte pilotvirksomhed. Aktiviteten er derfor mere fremadrettet og baserer sig på aktuelle igangværende eller planlagte projekter, hvor den primære metode er aktionsbaseret med anvendelse af en række underliggende teknikker (interview, spørgeskemaundersøgelse, triangulering og dokumentgennemgang). I det følgende præsenteres kort en drøftelse af forskellige teoriudgangspunkter samt argumentation for valg af teori. Herefter drøftes de forskellige metoder, der bliver anvendt i afhandlingen og de valgte teknikker. Afslutningsvis beskrives de forskningsmæssige temaer, der vil blive søgt besvaret. 1.3.1 TEORI I dette afsnit præsenteres og drøftes de tre teorigrundlag, afhandlingen hviler på: • Den moderne systembaserede teori • Contingency-teorien • CMM-teorien Valget af teoretisk ramme er primært baseret på det faktum, at afklaringen af indholdet af PVM som koncept eller endsige metode er en del af afhandlingens formål, hvorfor det er valgt at anvende teorier til analyse af generaliseringspotentiale som primært grundlag.

26

1.3.1.1 DEN MODERNE SYSTEMBASEREDE TEORI Udgangspunktet for den forskningsmæssige teoritilgang tages i Arbnor & Bjerke’s Metodlära (1977), som overordnet sondrer mellem tre “metodsynsätt”: • Den analytiske • Den systembaserede • Aktørsynspunktet Hvoraf de to førstnævnte er rationelle og den sidste individuel eller “segmenteret institutionel”, som Rob Kling (1980) kalder det. Så grundlæggende kan man derfor tale om to videnskabelige grundteorier med en række mellemkommende varianter. Det forekommer ikke ganske klart, hvor Arbnor & Bjarke (1977) placerer de tre ”metodsynsätt”. Som en del af teorifundamentet eller som en del af metodeapparatet, som navnet antyder? De tre metodsynsätt placeres såvel skematisk og verbalt som sammenbindingen mellem en metateoretisk ramme/filosofisk antagelse og de konkrete arbejdsparadigmer, der skal arbejdes med (f.eks. case studies) (Arbnor & Bjarke 1977; side 12). Konklusionen må derfor være, at de tre synsätt dækker såvel det teoretiske som det metodemæssige udgangspunkt. Den forudsætningsvise filosofiske antagelse har forskelligt indhold afhængig af det valgte ”metodsynsätt”, men udgør så at sige adgangsbilletten til anvendelsen af en af de tre metodsynsätt. Af hensyn til den fortsatte stringens benævnes de tre metodsynsätt i den videre beskrivelse som teorier. Den analytiske teori tager som udgangspunkt et naturvidenskabeligt afsæt, dvs. forudsætter en hypotese og afprøvning af en kausalitet mellem en exogen og en endogen variabel (Hvis man taber sin hammer, falder den på jorden). Sådanne direkte og entydige sammenhænge mellem én eller flere exogene og endogene variable er ikke hyppige i det samfundsvidenskabelige område, omend der erfaringsmæssigt har vist sig flere analytiske sammenhænge, f.eks. sammenhæng mellem indsats og resultat, motivationsfaktorer og handling, forandringer og effekt. Men som oftest er sammenhængene ikke entydige, mange andre faktorer spiller (måske) ind i forløbet, således at den nødvendige ceteris paribus forudsætning ikke er til stede. I et analytisk samfundsvidenskabeligt miljø er usikkerheden derfor (videnskabeligt set) relativ stor hvad angår konklusionernes vægt. Det kan også konstateres af, at der næppe nogensinde er gennemført en samfundsvidenskabelig analyse med et entydigt resultat. Den analytiske teori synes derfor ikke velegnet i samfundsvidenskabelig sammenhæng, i hvert fald ikke som eneste teorigrundlag. Flere naturvidenskabelige forskere stiller sågar også spørgsmålstegn ved teoriens anvendelse inden for deres fagområde, da det netop har vist sig, at de største nye erkendelser opstår, når man tænker og udvikler deduktivt i stedet for analytisk induktivt. Samtidig har de naturvidenskabelige forskere i nogen grad også anerkendt, at isolationen af parametre til efterprøvning og konklusion i stigende grad mangler inddragelse af den flerhed af parametre, som det virkelige liv udsætter konklusionerne for (f.eks. miljøspørgsmål, antidepressiver, trafikforskning). Foranlediget heraf må de kvantitative efterprøvninger tilsvarende vurderes med stor varsomhed, idet “bevisførelsen” udelukkende - i bedste fald - omfatter de involverede parametre i et lukket kredsløb.

27

Må den analytiske teori således forkastes som samfundsvidenskabeligt teorigrundlag? Nej, på ingen måde. Det er - og bør være - en ideel fordring at søge en kvalitativt eller kvantitativt funderet sammenhæng mellem undersøgte variable. Det giver et langt bedre fundament for generaliseringer (induktioner) og skaber grundpiller for det øvrige arbejdes udsagnsværdi. Dette er jo også en af de væsentligste årsager til, at den naturvidenskabelige forskning har kunnet bygge “på ryggen” af hidtidige erfaringer og dermed skabt de teknologiske landvindinger, der rent faktisk er sket, ind imellem med revolutionære forandringer på trods af den naturvidenskabelige beviskæde (Darwin, kvanteteorien, relativitetsteorien etc.). Tilsvarende er det ikke (i samme grad) lykkedes for de samfundsvidenskabelige grene at skabe kontinuert merværdi. Inden for f.eks. den ledelsesøkonomiske forskning må man nærmest konstatere, at vi til stadighed producerer stadigt flere tangenter til klaviaturet men at de tekniske færdigheder i anvendelsen af instrumentet ikke bevisligt er øget, hverken hos forskerne eller hos brugerne. Overskudsgrad, ROI, overlevelsesevne, el. lign. har ikke nogen entydig sammenhæng til bestemte teknikker eller koncepter, ej heller de seneste. Der kan nævnes flere eksempler på virksomheder med strålende indtjening og en absolut teknisk underudviklet økonomistyring. Tilsvarende gælder for organisationsformer, strategi-koncepter og produktudvikling. Omvendt er det også klart, at mange virksomheder har oplevet indtjeningsmæssige forbedringer gennem styringsmæssige nye tiltag, hvor de har opnået større viden om virksomheden og dets interessenter. Men som sagt, der findes ikke et ledelseskoncept, der entydigt forbedrer virksomhedens overlevelsesevne. Men der findes mange koncepter, der rummer forbedringspotentiale, såfremt en række andre parametre samtidig er til stede. Det analytiske bevis må således, lige som inden for naturvidenskaben, afgrænses til få sammenhørende variable, såfremt det er muligt. Et problem i denne forbindelse er også, at det sjældent er muligt at foretage kontrollerede eksperimenter, hverken med virksomheden selv eller andre. Den “kliniske afprøvning” må derfor foregå ud fra enkeltstående forandringsobservationer. Konklusionen er således, at den analytiske teori i samfundsvidenskabelig sammenhæng er relevant og i modereret form kan anvendes, hvor der er mulighed for med rimelighed at isolere enkelte variable og deres indbyrdes sammenhæng. Den systembaserede teori betragter i højere grad virksomheden som et system, dvs. tillader mange variable at øve samtidig indflydelse på resultatet. Arbnor & Bjerke (1977) definerer et system således: “En mængde komponenter og relationer mellem disse”. Et virksomhedssystem er et åbent system med komponenter og relationer såvel inden for virksomhedens fysiske og juridiske grænser som i sammenhæng med virksomhedens eksterne interessenter. Afbildningen af systemet, herunder valg af komponenter, relationer og detaljering er afhængig af formålet med afbildningen. I modsætning til den analytiske tilgang, hvor man søger kausal-sammenhænge, søger man her ”finalitetssammenhænge” (s. 23 og s.105), enten én til mange (multifinalitet) eller mange til én (ekvifinalitet). Arbnor & Bjerke kalder det også for indikatoreffekter. Det karakteristiske for den systembaserede teori er således, at man anerkender kompleksiteten i såvel art og antal variable (komponenter og relationer) som i deres mulige effekt. Tilsvarende bliver entydige konklusioner derfor også vanskelige at opnå.

28

Den systembaserede teori forekommer derfor langt mere anvendelig i det anvendelsesorienterede forskningsområde, som jo netop er præget af virksomhedens kompleksitet, og hvor mange variable (kendte og ukendte) indgår i effektskabelsen. Der erindres om, at den teoretiske forudsætning for systemteorien er rationalistisk, dvs. at organisationen loyalt arbejder hen imod opfyldelsen af de stillede mål. Derfor bliver det tilknyttede arbejdsparadigme (s. 15-16) i højere grad kvalitativt end kvantitativt, omend det til stadighed bør tilstræbes at skabe kvantitativ information hvor det er muligt til underbyggelse af den kvalitative informationsopsamling. Arbejdsparadigmet for den systembaserede teori er derfor typisk case studier, interview, observationer, åbne spørgeskemaer, etc. Men den analytiske mulighed bør ikke undgås. Faktuel informationsopsamling (rapporter, regnskaber, procesbeskrivelser, etc.), triangulering og anden form for verifikation indgår som et vigtigt kvantitativt led i søgningen mod målet: Generaliseringen. Både Ib Andersen (1995) m.fl. og Gummesson (1991) understreger denne kombinatoriske tilgang. Aktørsynspunktet baserer sig på den opfattelse, at virkeligheden (læs: virksomheden) ikke blot er kompleks, men at den samtidig er irrationel og dynamisk. Hver enkelt person eller gruppe har sine egne mål, som i høj grad øver indflydelse på effekten af et givet forandringstiltag og måske helt dominerer resultatet. Denne – for virksomheden – temmeligt pessimistiske (eller måske realistiske, vil nogen sige) forudsætning må derfor analyseres for grad af tilstedeværelse i den enkelte virksomhed. Forandringsuviljen kan have mange ansigter og årsager. Men under alle omstændigheder bør organisationens forandringsberedskab analyseres gennem en såkaldt risikofaktoranalyse, hvor en række parametre gennemgås via spørgeskemaer og/eller samtaler med forskellige typer af medarbejdere. Hermed kan den irrationelle aktørmodstand (som ledelsen måske også ser det) i væsentligt omfang konverteres til rationelle bevæggrunde, som det måske herefter er muligt at bearbejde og helt eller delvist fjerne. Det kræver f.eks. ikke megen indlevelse at forstå en organisations modstand mod et BPR-projekt, hvor målet er at afskedige 25% af medarbejderne, for hvem ”får prikket på skulderen”? For andre projekters vedkommende kan den aktive eller passive modstand derimod synes mindre forståelig. Men risikofaktoranalysen giver mulighed for at tilvejebringe denne forståelse og dermed gøre noget ved det. En variant mellem den deduktive analytiske teori og den induktive systembaserede teori nævnes af Alvesson & Skjöldberg (1994). De benævner den abduktion, som er kendetegnet ved at tage udgangspunkt i empirien for hermed at skabe eller vurdere en given domæneteori, som herefter afprøves i konkrete situationer. Forfatterne anskueliggør det således:

29

Deduktion Induktion Abduktion Iteration Teori

Empiriske regel-bundetheder

Empiri

Figur 1.3.1.1-1 Forskellige metodeteoretiske grundformer Hvor jeg har tilføjet iterationen som en mulig form for søge-læreproces. Udtrykt i logiske termer kan det udformes således, jf. Alvesson & Skjöldberg (1994): Deduktion Abduktion Induktion Hvis A så B B P(a), P(b)…P(n) A Hvis A så B Altså B Altså A Altså: For alle X gælder P(x) Det spændende i abduktionstankegangen - set ud fra en anvendelsesorienteret synsvinkel – er udgangspunktet i de ”empiriske regel-bundetheder” (B), som skaber basis for en empirisk funderet teorimodel på domæneområdet. Man kan diskutere, om ikke de empiriske regel-bundetheder er – eller bør være – funderet i en dokumenteret empiri, dvs. tager udgangspunkt i den empiriske kvadrant, hvilket forekommer som et relevant teorigrundlag for et case- og pilotorienteret projekt. Lukka & Kasanen (1995) tegner et tilsvarende billede af erhvervsforskningen som et (delvist) generaliserbart resultat baseret på et empirisk og normativt grundlag. Her kunne måske tilføjes: Baseret på de specifikke erfaringer over en teoretisk fundering. En videreudvikling af tankegangen indebærer, at teori/model og empirisk opsamling indgår i en iterativ fremadskridende proces, hvor teorien til stadighed raffineres ved hjælp af de empiriske beskrivelser. Denne symbiotiske tankegang er kendetegnende for den måde projektet er opbygget på. Konklusion Teorierne rummer således hver for sig mulige bidrag til den anvendelsesorienterede forskning. Tyngden i dette projekt vil ligge i den systemteoretiske eller abduktive tilgang, men suppleres med elementer fra den moderne systemteori, som stadig er rationalistisk og strukturel men også medtager analyser af aktørernes motiver,

30

anvendelse og effekter. Som nævnt er den rene aktørbaserede teori fravalgt i denne afhandling, men kunne være inddraget, såfremt det var afhandlingens fokus. Tilsvarende vil projektets konklusionsværdi øges, såfremt det på forskellig vis er muligt at supplere med analytiske teknikker på områder, hvor den eksperimentelle kausalitet i større eller mindre grad kan forsvares og hvor faktuel informationsopsamling kan bidrage til underbyggelse af de abduktive konklusioner. Derfor kan alle teorierne indgå i den anvendelsesorienterede forskning, men båret af den abduktive - eller måske i realiteten den iterative - teori. 1.3.1.2 CONTINGENCY TEORIEN Den klassiske management skoles udgangspunkt var "the one best way" uanset virksomhedens egenart eller omgivelser. Taylor's Scientific Management (Taylor 1912) og Fayol's Standardstruktur og organisatoriske spilleregler (Fayol 1949) var basis sammen med den entydige virksomhedsargumentation fra Coase (1937). En række forskere fandt i løbet af 50-60erne, at grundlaget for dette virksomhedssyn var for forenklet. Studier gennemført af Burns & Stalker (1961) og Woodward (1965) viste, at der var en række signifikante sammenhænge mellem virksomhedernes måde at organisere sig på og den eksterne og interne situation, virksomheden befandt sig i. En række andre studier af tilsvarende sammenhænge viste tilsvarende korrelationer og med relativt entydige performancemæssige konsekvenser, Blau (1970), Pugh & Hinnings (1976) og Donaldson (1996). Der opstod således et behov for en mere nuanceret teori, som Lorsch & Lawrence (1972) efter sigende gav navnet: Structural Contingency Theory. Ideen bag denne teori er, at der ikke findes nogen "one best way" for alle organisationer, hverken strategisk, strukturelt, procesmæssigt eller kulturelt. Det afhænger af den enkelte virksomheds situation. Den bedste løsning er altså situationsbetinget, det vil sige betinget af en række situationsfaktorer (contingency factors), som begrunder den optimale løsning for virksomheden. Contingency, som i Oxford Dictionary defineres som: "A future event of circumstance which is possible but cannot be predicted with certainty" kan vel fordanskes til: Håndtering af usikkerheder. Men dermed ligger der også det element af "certainty" i begrebet; at man ved, hvad man vil gøre, når eller hvis en given situation opstår, heraf begreberne contingency plan og contingency table. Hage & Aiken (1967) opdeler endvidere contingency begrebet i strukturelle variable (de exogene) og performance variable (output). I dette underafsnit er de strukturelle variable eller situationsbestemte faktorer de generelle virksomhedskarakteristika, og performance variablene de forskellige implementeringsmetoder, virksomhederne har anvendt. Andre faktorer kunne utvivlsomt være relevante i denne sammenhæng, det er et spørgsmål om fantasi og erkendelse men ikke en kritik af contingency teorien. Endvidere er omfanget og metoden af implementeringen præget af min fortolkning af output, således som jeg har oplevet det gennem de foretagne interview.

31

Galbraith (1973) formulerede contingency tankegangen således: • There is no one best way to organize. • Not all the ways to organize are equally effective. Hermed forkaster han på den ene side den klassiske ledelsesteori men siger samtidig, at der findes en "one best way" i en given situation for en virksomhed eller i det mindste, at nogle veje er bedre end andre. Problemet er blot, hvor denne vej er. Vi har således flyttet problemet til næste niveau og dermed øget kompleksiteten af svarmulighederne for på denne måde forhåbentlig at opnå en større præcision i svaret. Men samtidig har vi introduceret et situationsfaktor-begreb, som i årene herefter har været en stadig forskningsmæssig udfordring. Hvordan får vi defineret og afgrænset disse faktorer? På mange måder minder problemstillingen om den naturvidenskabelige forskningsproces: Den stadige søgen efter et svar baseret på et opstillet sæt af hypoteser. Over årene er det lykkedes at finde relativt klare korrelationer mellem situationsfaktorer og strukturer, jf. Donaldsson (1996): • Jo større virksomhed, des højere grad af funktionel specialisering. Og dette gælder

universelt. • Strategi skaber struktur og ikke omvendt. • Masseproduktion korrelerer med rutinisering mens enkeltstykproduktion korrelerer

med mere åbne produktionsformer. Mintzberg's fem virksomhedsarketyper (Mintzberg 1979) er konkretiseringen af en contingency struktur. De fem virksomhedstypers organisationsstrukturelle forskellighed er karakteriseret ved hjælp af situationsfaktorerne: Stabilitet og kompleksitet, beskrevet ved hjælp af en række afhængige variable: Koordinering, organisatoriske nøglespillere og decentraliseringsform. Mintzberg har således søgt at skabe en situationsafhængig virksomhedsrubricering, som evt. kan anvendes i en yderligere nedbrudt struktur, som det efterfølgende er gjort i kapitel 5. Contingency-teorien er tilsvarende anvendt i andre dele af kapitel 5. Det gælder de virksomhedsgenerelle forhold og ved anvendelsen af det særligt udarbejdede PVM-modenhedsskema. I kapitel 6 er Contingency-teorien forsøgt anvendt i forbindelse med afdækning af de anvendelsesmæssige forskningstemaer. Man kan rejse mange spørgsmål til validiteten af de postulerede eller påviste sammenhænge. Er det klart, hvad der er den afhængige og den uafhængige (den situationsbetingede) variabel (Perrow 1986)? Hvad gør vi ved eventuelle sammenhænge mellem situationsbetingede variable? Hvordan kan vi skabe et multivariabelt "fit", som Donaldson 1996 udtrykker det? Hvordan kan vi være sikre på, at sammenhængene er generelt gyldige (over tid og sted)? Hvem siger, vi har fundet de mest relevante situationsbetingede variable til påvisning af sammenhængene? Er løsningen nødvendigvis den samme for hele virksomheden eller hvordan skal enheden afgrænses? Alle disse spørgsmål er også relevante i kapitel 5-analysen, som kun i begrænset omfang kan afklares af datamaterialets indhold. Alligevel er Contingency-teorien egnet som analysemetode, dels fordi casegrundlaget i et vist omfang kan repræsenteres kvantitativt og dels fordi metoden belyser nogle tendenser, hvis konklusioner naturligvis må drages med en vis forsigtighed. Og endelig kunne man stille spørgsmålet: Hvilken metode skulle være bedre til at belyse en ledelsesmodels egnethed og generalitet?

32

1.3.1.3 CAPABILITY MATURITY MATRIX (CMM) TEORIEN Deming, (1982) og Crosby (1979) fremstår som CMM-teoriens fædre, primært med det formål at skabe et vurderingsgrundlag for IT projekters sandsynlighed for succes, hvad enten projekterne skulle gennemføres internt eller via tredieparter. Fokuseringen var derfor rettet mod IT-området, men teorien rummer ikke i sig selv denne funktionelle afgrænsning. Udgangspunktet for denne teori er, at en virksomheds nuværende situation kan beskrives som et modenhedsstade struktureret i en række områder afhængig af emnet for den givne assessment. Postulatet er altså, at virksomheden bedst udvikler sig ad en bestemt vej, at man skal udvikle sig sekventielt og derfor ikke kan springe nogen faser over, at det er et mål i sig selv at være så højt placeret som muligt (niveau 5 er altid at foretrække frem for niveau 3). Contingency-elementet opstår, fordi de mulige forbedringsområder - og dermed også forbedringsplanen - afhænger af modenhedsstadet. CMM er struktureret i fem modenhedsniveauer, som har taget Crosby's (1979) opdeling som udgangspunkt: Initial, Repeatable, Defined, Managed og Optimizing. Initial (niveau 1) er først og fremmest karakteriseret af ad hoc anvendelse og brandslukning. I Repeatable fasen har virksomheden i et vist omfang fået fælles metode, og det er muligt at starte en læreproces. Defined-niveauet har skabt en rutinisering, som giver hele organisationen fælles metodeopfattelse. Managed-niveauet tilfører den kvantitative måling, som er forudsætningen for en målrettet læreproces, som er fase 5 modenhedsniveauets (optimizing) væsentligste tilføjelse. Grundlæggende er udviklingen i modenhedsniveauer således en stigende grad af planlægning, måling, opfølgning og optimering, altså baseret på en fælles målsætning hos samtlige interessenter. Man kunne måske derfor spørge, hvorledes konsekvensen af afvigende interessentmål ville påvirke modenhedsvurderingen? Blandt andet i erkendelse heraf har SEI (Software Engineering Institute) iværksat et udviklingsarbejde til opdatering af CMM-modellen ved navn CMMI, hvor I står for Integrated, CMMI-SE/SW fra 1999. Hermed har man også afgørende fjernet sig fra den rene udviklingsmodel og vælger at se teknologi som én af flere drivkræfter i organisationen. Processerne danner eksplicit fundamentet for alle forbedrings- og modenhedsovervejelser, og interessenterne indgår aktivt som en del af grundlaget for teknologiske forbedringer. Process Management indgår som kernedisciplin i CMMI omtalt på følgende måde (s. 35): "The Process management process areas include Organizational Focus, Organizational Process Definition, Organizational Training, Organizational Process Performance, Organizational Process Technology Innovation, Process Innovation Deployment, Integrated Project Management, Quantitative Management of Quality and Process, and Causal Analysis and Resolution." På mange måder adopterer CMMI altså procestankegangen i sit metodesæt. De fem modenhedsniveauer er nu justeret således, at man i endnu højere grad lægger vægt på det tværorganisatoriske og det målbare:

33

CMM CMMI PVM

Optimizing

Managed

Defined

Repeatable

Initial

Optimizing

Quantitativelymanaged

Defined

Managed

Performed

Optimizing

Total

Partial

Initial

Totalalignment

Figur 1.3.1.3-1 Sammenligning mellem CMM/CMMI og PVM baseret på CMMI-SE/SW (1999). Eller sagt på en anden måde: En niveau 3 virksomhed har i CMMI regi en noget bredere virksomhedsopfattelse, herunder en klar proces-bevidsthed for den samlede virksomhed. CMMI indeholder således ikke længere blot et IT-udviklingsaspekt men stiller krav til hele virksomhedens processer i det omfang, de spiller ind på IT-området. Tilsvarende er der udviklet en CMM-model for People, dvs. en metode til modenhedsvurdering af virksomhedens Human Ressource aktiviteter. Dette åbner også for tanken om at etablere tilsvarende modeller for andre processer, som helt eller delvist er generiske (økonomi, kvalitetssikring, indkøb, administration, etc.). samtidig har også andre parallelle modeller set dagens lys: Bootstrap, Spice, Gallier og CMM-light. Valideringen af de enkelte modellers udsagn er bl.a. betinget af modellernes alder, hvor CMM-modellen empirisk har vist en klar korrelation mellem modenhed og en række performanceindikatorer (antal fejl) og "forretningsværdi". Kaplan & Cooper (1998; side 12) har givet et bud på en udviklingsmodel for "Cost System Design". Den baserer sig på en tilsvarende evolutionær tankegang baseret på 4 faser: Broken, Financial Report Driven, Specialized og Integrated. Denne struktur er noget forskellig fra CMM modellen, omend de to første niveauer har fælles træk. Niveau 2 kunne med god vilje kaldes Managed, idet der her forudsættes en standardisering, som kræver en ledelsesmæssig opbakning. Det videre udviklingsforløb er et pendulsving fra specialisering til integration, altså en helt anden udviklingslinie end CMMIs hovedlinie med en stigende grad af koordinering og sammenhæng. Hvem har ret? Hvorfor er det sandsynligt, at specialisering er en forudsætning for integration, som Kaplan og Cooper påstår? Er revolutionære bevægelser i cost management strukturen lettere at gennemføre end evolutionære? Næppe. Pilotimplementeringer kunne underbygge specialisering, dvs. autonome udviklingstendenser. På den anden side rummer virksomheden på niveau 3 en sådan ledelsesmæssig modenhed, at der

34

næppe er basis for en pendulær udvikling. CMMI modellens evolutionære struktur forekommer derfor mest plausibel. Der kunne derfor være grund til at etablere en slags CMM-model på PVM-området baseret på tilsvarende forudsætninger som de oven for nævnte. I valget mellem den pendulære/revolutionære tilgang, som Kaplan's cost management model og CMM's evolutionære udviklingsproces giver det mest mening at anvende sidstnævnte metode. Dels fordi PVM i sig selv er en evolutionær model, dels fordi den ledelsesmæssige involvering er væsentlig for modenhedsudviklingen. En anden overvejelse er, om CMMI-modellens grundstruktur direkte kan anvendes (de fem niveauer: Performed, Managed, Defined, Quantitatively Managed, Optimizing). Som nævnt er fællesmængden en ledelsesmæssig stigende involvering fra alle involverede i CMMI-modellen. Dette grundsyn kunne umiddelbart også anvendes i en modenhedsmatrix for PVM. Men jeg har valgt at fokusere på den stigende grad af sammenhæng i og med, at graden af penetrering i et koordineret miljø er afgørende for anvendelsen af PVM. De fem niveauer er derfor identiske med CMM/CMMI i niveau 1 og 5 men forskellige i de mellemliggende faser, som det fremgår af ovenstående figur 1.3.1-3 PVM modenhedsmodellen er endvidere inspiration fra en tilsvarende model udviklet af Texas Instruments (Daly & Freeman 1997; side 17), hvor der anvendes samme modenhedsopdeling på målings- og procesområdet.

35

Processer ORG./HR Måling & Styring IT

PVM-modenhed

PVM har udvikletvirksomheden til enlærende, flexibel og fremtidsorienteretorganisation

Alle processer er afklarede og udgøren naturlig del af organisationens tænkemåde

Kerneprocesserneog deres indbyrdessammenhæng er beskrevet og ana-lyseret

Væsentlige kerne-processer er afkla-ret og optimeretog under ledelsensovervågning

Enkelte processer er definerede. PVMer ikke et ledelses-mål

1

2

3

4

5Holis-tisk

Integre-redeproces-ser

Integre-redekerne-proces-ser

Kunde-fokus

Opstart

Ren procesorga-nisering med fuld empowerment

Velfungerendematrixorganisationmed organisatorisk dækning af samtligeprocesser

Decentralisering,empowerment,teamstruktur,motivationssystem

Etableret løbendeprocesejerskab med fuld tværgå-ende indflydelse

Procesorganisering iforbindelse med projekter

Ad hoc

Proces-ejere

Etable-rettillids-base

Matrix

Fuldproces-konse-kvens

Målepunkter erprimært funktions-orienterede og finansielle

Procesmålepunkterer implementeret isammenhæng medresultatmålene

Procesmålepunkter-ne anvendes hori-sontalt for alle kerneprocessersvedkommende

Sammenhængendemålepunkter for alleprocesser i konsis-tens med strategiskemål

Etablerede simu-leringer på proces-ser inden beslutning

Opti-mering

Total sammen-hæng

Hori-sontalsammen-hæng

Vertikalsammen-hæng

Op-start

IT er integreret i den samlede fortløbendeprocesoptimering

IT-anvendelsen erbaseret på enfortløbende proces-optimering

IT-systemer og-anvendelse er struk-tureret i overensstem-melse med den sam-lede procesmodel

Partiel systemimple-mentering baseretpå procesflow-beskrivelser (as is)

Primært afdelings-orienteret og -opdeltIT-anvendelse

Opti-mering

Fuld IT-& PVM-sammen-hæng

Totalproces-sammen-hæng

Delvisproces-sammen-hæng

Spora-diskIT/pro-ces fokus

Virksomhed: Dato:

Figur 1.3.1.3-2 PVM-modenhedsskema. Kilde: Egen tilvirkning Som det ses af skemaet, er skemaet opdelt i fire områder: Optimering, Organisation/HR, Måling & Styring samt IT, som alle er baserede på de nævnte fem trin i modenhedsmodellen. Hvert af områderne indeholder en sekventiel udviklingsvej, som i den tværgående analyse (afsnit 5.2.1) diskuteres med udgangspunkt i de foreliggende cases. 1.3.2 PROJEKTMODEL Som omtalt dels i projektbeskrivelsen og dels i forordet, er den valgte projektmodel baseret på en iterativ struktur med udgangspunkt i en tentativ PVM-model. Dette er gjort i erkendelse af, at et af hovedformålene med afhandlingen er at undersøge, hvorledes nogle større virksomheder har arbejdet med PVM, dvs. hvorledes de opfatter og prioriterer indholdet af PVM (jf. afsnit 1.1). På basis af en overvejende systemanalytisk, rationel strukturbaseret gennemgang vil jeg søge at finde en mulig generaliseret model, der dækker de involverede virksomheder. Til dette formål har jeg successivt udviklet en række skemaer, som søger at besvare de to anførte forskningstemaer. Værktøjerne er netop udviklet successivt, fordi de mange interview bestandigt har involveret en række nye aspekter i afdækningen. Dette er i og for sig naturligt nok i medfør af den valgte projektmodel, hvor det domænespecifikke teorigrundlag netop er til afprøvning og verifikation. På baggrund af sam- og modspillet mellem den foreløbige model og virkeligheden i virksomhederne gennemføres en række tværgående analyser af de indhøstede erfaringer (Kapitel 5) og en tolkning af disse tværgående analyser udarbejdes. Herefter kan den korrigerede model opstilles og fejlhypoteserne rettes.

36

Projektmodellen kunne grafisk afbildes således: Tentativ model

Generelle virksomhedsforhold Modellen

PVM-modenhed Erfaringer

Procesrefleksioner Analytiske konsekvenser

Tolkning

Ny model Figur 1.3.2-1 Projektmodellen. Kilde: Egen tilvirkning 1.3.2.1 DET FAKTISKE ARBEJDSFORLØB Den valgte iterative arbejdsform tog sit udgangspunkt i de mangeårige erfaringer fra mit arbejde som management konsulent, hvor de seneste år inden afhandlingen i høj grad var præget af procestankegangen, mest i form af BPR-projekter. Man var netop ved at ane 2. generationsanvendelsen af processer i form af kontinuert ledelsesstruktur, hvilket gav ideen til at afprøve nogle tanker i den forbindelse i form af en foreløbig model for procesledelse. I afsnit 2.2 beskrives denne foreløbige model. Det teoretiske udgangspunkt var dels en rationel strukturalistisk og dels contingency eller situationsbestemt teori, hvilket konkret ville være en tilførelse af en forskningsmæssig merværdi til den traditionelt "one best solution" tankegang, konsulentprojekter ofte er præget af. Men udgangspunktet var strukturen eller indholdet af PVM-modellen mere end de aktører, der på forskellig vis var - eller burde være - involverede i forløbet. I forløbet er mere domæne- eller fagspecifikke teorier løbende inddraget (Røvik, Mintzberg, Galbraith) og rene emnespecifikke modeller (Paton & Mc Calman, Binney & Williams). På metodesiden planlagde jeg dels en multipel caseanvendelse, som måske kunne bygge bro mellem den rene kvantitative forskning og en enkeltstående case, som hver har sine naturlige begrænsninger. Risikoen i den forbindelse er herved at sætte sig mellem to stole: At uddrage generaliserede konklusioner og samtidig mangle den enkeltstående case' analysedybde. Det var derfor væsentligt på den ene side at strukturere

37

informationsbehovet fra virksomhederne, men samtidig fastholde en fortsat dialog i hele forløbet i takt med at erkendelsesrammerne udvidedes. Et andet problem var herefter at finde virksomheder, der kunne danne den case-mæssige baggrund. Da procesledelse er en relativt ny disciplin, både nationalt og internationalt, måtte ambitionen nødvendigvis blive at undersøge, hvad de bedste gør på området frem for en mere repræsentativ afdækning af virksomhedernes PVM-anvendelse. At finde disse virksomheder var i sig selv en længerevarende udfordring. I 1997 havde blot 30 - 50 virksomheder i Danmark generelle proceserfaringer og heraf mange udelukkende i BPR-sammenhæng. Der blev indgået aftale med 10 virksomheder om deltagelse. I forløbet har jeg yderligere inddraget et par virksomheder (Oracle og GetHLP) til belysning af specifikke områder. Det var samtidig min ambition at følge et opstartet, igangværende PVM-projekt ved anvendelse af et interaktivt aktionsforskningsdesign for at afprøve dens muligheder og begrænsninger, jf. f.eks. Gummesson (1991) og Eden & Huxham (1996). Dette viste sig i praksis ikke muligt at etablere. Projekter står ikke altid klar til igangsættelse, når forskeren er parat. Det internationale aspekt har jeg fået inddraget ved løbende deltagelse i en international arbejdsgruppe om samme emne. Foreningen har navnet CAM-I, og har afholdt kvartalsvise møder i projektforløbet forskellige steder i USA. Jeg henviser i den forbindelse til afsnit 4.1.3 som behandler erfaringerne herfra. På peer-området var det - udover CAM-I - min ambition at finde en række PVM-forskere og konsulenter, der kunne bidrage til at nuancere emnet. Det lykkedes at finde to peers: Arthur Andersen Consulting (nu Accenture) - Finland og Tom Freeman, den ene af forfatterne til "The Road to Excellence" (1997), jf. afsnit 4.1.5. Endelig har en gruppe af fagligt ansvarlige fra "de store 5" revisionsfirmaer deltaget i en parallel del af forløbet med fokus på indhold og indførelse af procesrevision, en ny revisionsmetode, der tager processerne som udgangspunkt for såvel revisionens strukturering som indhold. Da formålet i denne forbindelse primært har været at undersøge virksomhedernes PVM-anvendelse, er beskrivelsen af procesrevisionens indhold lagt i bilagsdelen, mens revisionsfirmaernes implementering heraf er omtalt i afsnit 6.3.1. Informationsopsamlingen i virksomhederne blev en tidsmæssig langvarig fase, dels på grund af antallet af deltagere, men også fordi de anvendte værktøjer hele tiden var under udvikling og derfor besvarelsesmæssigt skulle suppleres løbende. Jeg valgte at se på tre områder til afdækning af forskningstemaerne: • Hvad kendetegner virksomheder, der anvender PVM. • Hvad er deres opfattelse af PVM, og hvordan ser de PVM udvikle sig i

virksomheden. • Hvordan har de gennemført et PVM projekt og hvad er erfaringerne med de

udarbejdede interviewguides for hvert område.

38

Gennem anvendelse af udarbejdede interviewguides har der været afholdt ca. 80 interview, hovedsageligt med enkeltpersoner, ledelse, projektledere, involverede medarbejdere, øvrige medarbejdere, fagansvarlige revisorer og peers. Med henblik på at supplere og detaljere de opsamlede data har der været afholdt en elektronisk høring med henholdsvis virksomhederne og de medvirkende revisorer. Rapporter fra disse to høringer er vedlagt som bilag. Der har løbende været afholdt følgegruppemøder med henholdsvis de deltagende virksomheder og de deltagende revisorer med henblik på afrapportering og drøftelser af indhold og konklusioner. I den sidste del af perioden er udarbejdet de enkelte kapitler i afhandlingen, som primært har bestået i at foretage tværgående analyser (kapitel 5), tolke disse analyser (kapitel 6), justere den foreløbige PVM-model med de indhøstede erfaringer (kapitel 7) samt konkludere og perspektivere forskningstemaerne (kapitel 8). 1.3.3 METODER I dette afsnit bliver de anvendte metoder omtalt. Metoder forklarer hvad der skal gennemføres for at opfylde projektets formål. Det er valgt at anvende case-metoden, aktionsforskningsmetoden, validering og gennemgang af foreliggende dokumentation og litteratur på domæneområdet. Sidstnævnte punkt vil særskilt blive behandlet senere. 1.3.3.1 CASES Med henblik på at tilvejebringe et empirisk grundlag for validering af en tentativt opstillet PVM-model vil case-opsamlingen være en betydningsfuld metode. Cavaye (1994) har bearbejdet den foreliggende litteratur på dette område. Han forklarer formålet med casearbejdet således: ”Case research can aim to describe, to build theory or to test theory”. Casen har derfor et relativt bredt anvendelsespotentiale og rummer i dette projekt alle tre elementer. Casen er oftest karakteriseret ved det historiske perspektiv, omend den principielt også kan anvendes som en arms-length observation af et fortløbende projekt. Andersen (1995) og Cavaye (1994) sondrer således ikke mellem disse to former, førstnævnte endda eksplicit. Ulempen ved den observerende rolle er, at man hverken opnår fordelene ved den aktionsbaserede metode eller det historiske case afsluttede og derfor potentielt velbeskrevne forløb. Den historiske case rummer dog potentielt den ulempe, at forløbet risikerer at blive ”rationaliseret” for at fremstå så effektiv som muligt. Oplevelserne igennem projektforløbet fortrænges måske for at fokusere på resultaterne, som risikerer at fremstå i tilgivelsens skær. For at skabe en bred forståelse af praksis og de dermed forbundne overvejelser anvendes et multipelt case design baseret på en fast interviewguide. Dette giver samtidig mulighed for at opnå en for casearbejdet væsentlig parameter: De ”disconfirmative” cases, dvs. erfaringer, der skaber erfaringer modsat den opstillede teori eller model.

39

Casebeskrivelserne er relativt kortfattede (ca. 10 A4-sider) og fokuserer på et givet væsentligt procesorienteret projekt (før, under og efter) og opsamles via 4-7 interview med henholdsvis sponsor, projektleder og brugere, sidstnævnte eventuelt opdelt i projektdeltagere og rene brugere. Antallet af cases er 10-15. Dette giver mulighed for en mangesidet belysning af modellen samt en stærkere udsagnsværdi i konklusionerne. Et problem i valget af cases er, at procesorienteringen endnu er i sin vorden såvel nationalt som internationalt. ”Adgangskriteriet” for casene har derfor udelukkende været, om virksomheden bevidst har arbejdet med procesorientering som basis. Det har derfor ikke været muligt at selektere eller fokusere yderligere, hvilket også har givet anledning til det relativt store antal cases. Hvor mange cases er optimalt? Eisenhardt (1989) anfører en absolut størrelsesorden på 4-10, en anden betragtningsform kunne være at standse, når merværdien for den sidste case bliver meget begrænset. Med henblik på at sikre konsensus om casebeskrivelserne drøftes de i udkast med de involverede interviewpersoner med henblik på deres accept. Eventuelle korrektioner drøftes og indarbejdes, hvis alle (incl. undertegnede) er enige. Der udarbejdes en samlet casebeskrivelse med mindre der afgives dissens, hvilket dog ikke er forekommet i forbindelse med de udarbejdede cases. 1.3.3.2 AKTIONSFORSKNING Adskillige forfattere (Alvesson 1994, Argyris 1985, Gummesson 1991, Eden & Huxham 1996, Morsing & Vendelø 1995) m.fl. har taget til genmæle ikke blot mod den positivistiske og deduktive teori som eneste gyldige forskningsteori (se ovenfor), men forfægter tillige mulighederne i at indgå i et forpligtende samarbejde med virksomheden omkring etablering af den bedst mulige løsning. Altså en kombination af arms- length forskning og dedikeret consultancy. Morsing & Vendelø (1995) udtrykker det som ”partnerships”, hvor ”conceptual utilization” er nøgleordet for en gensidigt udviklende erkendelse hos virksomhed og forsker. De konkluderer: "Partnerships facilitate double-loop learning, whereas consultancy-ships mainly facilitate single-loop learning". Det gamle kinesiske udtryk: Giv en mand en fisk, og han er mæt for en dag; lær ham at fiske, og han er mæt for hele livet, skal måske løftes yderligere i abstraktionen til: Oplev sammen forløbet fra sult til mæthed, og vi har lært at overleve. Et andet væsentligt argument for aktionsforskningen – set ud fra en forskningsmæssig værdi – er at: "The involvement with practitioners provides a richness of insight which could not be gained in other ways" (Eden & Huxham 1996). At virksomheden samtidig opnår en større indsigt i løsningens indførelse og virkemåde via forskerens involvering, og dermed skaber et mere tillidsfuldt og åbent forskningsmiljø, skal blot nævnes for fuldstændighedens skyld. Samtidig er alle forfatterne enige om, at aktionsforskningen må opfylde tilsvarende kvalitetskrav som den observerende eller deduktive forskning. Derfor bør en række forskningskrav opfyldes, jf. f.eks. Eden & Huxhams 15 krav til aktionsforskning, Gummessons 8 krav og Argyris’ model for Theory-in-use (som modstykke til espoused theory). Grundlæggende for aktionsforskningen er dens kontinuerte søge-læreproces, som bl.a. bevirker krav til forskerens erfaringsflade og forhåndsviden. Gummesson (1991) kalder det preunderstanding og er en dynamisk tilpasning af forskningsprojektets kontekst og en uklar adskillelse til selve forskningsobjektet jf. Yin (1993; side 59).

40

Den hyppigste indvending mod aktionsforskningen fra anderledes tænkende forskere er, at forskeren selv bliver en del af forskningsobjektet, hvilket medfører, at man ikke kan konkludere på det rene forskningsobjekt. Men er det formålet med projektet? Og bliver konklusionerne mindre valide, fordi en ekstern person committet har deltaget? Kan forskeren ikke sondre mellem sin konstruktive rolle og sin forskerrolle? Bliver en revisor mindre troværdig i sin påtegning, fordi han har assisteret med tilvejebringelsen af en løsning for virksomheden? Troværdighed og uafhængighed kommer indefra, ikke via skarpe rolleskel. Ethvert forskningsprojekt rummer betydelige elementer af subjektivitet, hvad man vælger og fravælger, hvem man taler med, hvad man taler om, hvordan signaler opfattes, etc. Som Andersen (1995) m.fl. siger: "In most cases it is easy to discover whether you have compromised your craftsperson-like integrity: A feeling of shame arises. The rule is easy: Do not use methods and techniques that you will not accept others to use". Man kunne måske tilføje: Vurdér nøje konklusionerne i lyset af din egen deltagelse. Altså et spørgsmål om troværdighed (integritet og kompetence). Endelig skal det nævnes, at aktionsforskningen udgør en vigtig metode (måske den eneste?) i forbindelse med forskning omkring nye og komplekse teorier. Aktionsforskningsmetoden vil i dette projekt blive anvendt i forbindelse med etablering og gennemførelse af pilotprojekterne, som er karakteriseret ved at skulle igangsætte forandringsprojekter på PVM-området. Tilvejebringelsen består dels i etablering af et ”normalt” forandringsprojekt, dels i supplering af de nødvendige forskningsmæssige tilføjelser til projektet. Her tænkes ikke mindst på: Beskrivelse og analyse af før, under og efter situationen, fastlæggelse af forskerens forskellige roller i projektet, fastlæggelse af kommunikationsveje og fastlæggelse af det teoretiske modelafprøvningsgrundlag. Det er ikke hensigten at søge hele PVM-konceptet afdækket. Fokusområderne vil blive afgjort af de deltagende pilotvirksomheder. Efterskrift på aktionsforskningen: Det var oprindelig hensigten ved projektets etablering, at forløbet også skulle rumme en række aktionsorienterede forskningsaktiviteter som en del af opstarten af projekter i virksomhederne. Dette lykkedes ikke at etablere i noget tilfælde inden for de til rådighed værende tidsrammer. Hvorfor? I analyseperioden er der ikke igangsat procesledelses projekter, kun de ”gamle” projekter er videreført til færdiggørelse. Projekter igangsættes ikke, blot fordi der er en ”gratis” forsker i horisonten. Virksomheden skal først og fremmest selv være rede. I den forstand fuldstændig parallelt med vilkårene for projekter med deltagelse af eksterne konsulenter. Min personlige konklusion er, at aktionsforskningsprojekter skal være enkeltstående og times efter virksomhedens muligheder, ikke mindst når der er tale om komplekse og tværgående projekter.

41

1.3.4 TEKNIKKER I dette afsnit præsenteres og drøftes de anvendte teknikker, dvs. hvordan aktiviteterne gennemføres i praksis. Udgangspunktet tages i de ovenfor nævnte metoder og der præsenteres følgende teknikker: Interview, PC-baserede gruppemøder, Peer-interview, og dokumentgennemgang. 1.3.4.1 INTERVIEW Efter som alle casevirksomhederne er karakteriserede ved at have gennemført (mindst) ét procesorienteret forbedringsprojekt har interviewene været fokuseret på hændelsesforløbet før, under og efter dette projekt. Interviewene er baseret på et semi-struktureret spørgeskema (ca. 30 spørgsmål), der retter fokus på de tre perioder og interviewene foretages med henholdsvis sponsor, projektleder og brugere, sidstnævnte såvel projektdeltagere som rene brugere, hvis det er relevant. Antallet af interview pr. case er 4-7. For hvert interview udarbejdes et mødereferat til brug for den efterfølgende casebeskrivelse. Fordelene ved interviewet er muligheden for at situationstilpasse spørgsmålene inden for de givne rammer, at få uddybet udsagn hvor konklusionen er for overordnet og muligheden for at skabe et tillidsfuldt interviewmiljø gennem en åben introduktion og imødekommende interviewteknik. Ulemperne er primært, at det meget begrænsede antal interview pr. virksomhed rummer væsentlig risiko for manglende repræsentativitet. Endvidere kan gennemsigtigheden risikere invalidering som følge af en (for) høj grad af situationstilpasning. 1.3.4.2 PC-BASEREDE GRUPPEMØDER Denne teknik er en kombination af gruppeinterview og enkeltinterview baseret på kvalitative og/eller kvantitative spørgsmål. Gruppedeltagerne har hver deres PC, således at hver enkelt samtidig kan besvare et givet spørgsmål og samtidig se de øvrige deltageres besvarelser på henholdsvis deres PC og på storskærm. Teknikken rummer den fordel, at man kan ”skrive i munden på hinanden”, dvs. væsentligt øge produktiviteten i besvarelserne og samtidig give gensidig – men ikke manipuleret - inspiration gennem de andres besvarelser. Af hensyn til den fælles forståelse gennemgås dels teknikken og dels spørgsmålenes struktur inden igangsættelsen. Der udarbejdes en overvejende automatisk rapport fra seancen, som efterfølgende drøftes ved et verbalt gruppemøde med henblik på eftertanke og suppleringer. Svagheden ved denne metode er det meget styrede forløb, som ikke giver umiddelbare muligheder for valideringer fra interviewerens side. Dette indebærer dog samtidig også den fordel, at der sikres gennemsigtighed i besvarelserne, da alle konkret besvarer de stillede spørgsmål. En anden ulempe er, at behovet for den umiddelbare debat undertrykkes og derfor kan være noget kedsommelig for deltagerne som proces. 42

1.3.4.3 PEER-INTERVIEW Da PVM-tankegangen er relativt ny, har jeg endvidere valgt at bede nogle få internationalt erfarne personer om at besvare en spørgeguide med ca. 50 spørgsmål, der er udviklet til formålet. Dette tilfører indholdet en anden form for validering, som er med til at besvare (og evt. supplere) de rejste forskningstemaer. En variant af denne aktivitet er deltagelsen i et tilsvarende projekt i USA, hvor projektforløb og tidsramme til dels er sammenfaldende med PVM-projektet. 1.3.4.4 DOKUMENTGENNEMGANG Metoden anvendes dels i forbindelse med udarbejdelsen af casene, dels i sammenhæng med pilotprojekterne. Endelig er teknikken anvendt til opsamling af viden om de internationale revisionsfirmaers udvikling og implementering af procesorienterede revisionsmetoder. Formålet er at indsamle skriftlig information fra eller om virksomheden, der er fundamentet for de efterfølgende interview. De anvendte kilder er omfattende: Projektbeskrivelser, mødereferater, outputs af forskellig art, mellem- og slutrapporter, årsberetninger, avisartikler, interne nyhedsbreve, virksomhedsbeskrivelser, etc. Problemet ved denne form for information er primært dens formelle niveau. De egentlige problemer og årsager udtrykkes meget sjældent i denne type information, som i langt højere grad er handlings- og progressionsorienteret end analytisk/kritisk. Især foranalyse og effektvurderinger lider af denne mangel. Men som viden- og fokuseringsgrundlag for interviewene er dokumentgennemgangen af stor betydning. 1.3.4.5 TRIANGULERING Triangulering er en metode til at øge informationers og analysers kvalitet. Cavaye (1994) nævner, at triangulering kan opnås på følgende tre måder: Ved at sammenholde data opsamlet fra forskellige opsamlingsteknikker, ved at sammenholde forskellige interviewpersoners besvarelser af samme spørgsmål samt ved at sammenholde forskellige (indbyrdes afhængige) spørgsmål eller samme spørgsmål på forskelligt tidspunkt til samme interviewperson. Man kunne måske tilføje, at de multiple cases giver mulighed for en triangulering på tværs af virksomhederne. Disse trianguleringsmetoder vil alle blive anvendt i forbindelse med informationsopsamling og efterfølgende analyse. 1.3.5 FORSKNINGSDESIGN På baggrund af de foranstående valgte teorier, metoder og teknikker er det herefter opgaven at tilrettelægge et forskningsdesign i henhold til projektbeskrivelsen. Neden for er i overbliksform anført de temaer, der skal undersøges og de tilhørende teknikker, der skal gennemføres. Problemstilling En forudsætning for det kommende analyseforløb er at nedbryde den overordnede problemstilling i en række delproblemer, hvis besvarelse tilsammen belyser hovedproblemet. Dette kan gøres ved at opstille hypoteser, spørgsmål eller undersøgelsestemaer.

43

Hypoteser indeholder velafgrænsede og få variable, hvis indbyrdes relationer kan afprøves under kontrollerede omstændigheder (eller i det mindste ud fra fastlagte ceteris paribus-forudsætninger.) Hypotese-afprøvning er derfor især velegnet inden for den analytiske teori, ikke mindst i naturvidenskabelige sammenhænge. Derimod er den mindre egnet i situationer med komplekse og dynamiske variable, hvis indbyrdes sammenhænge ikke kan fastlægges. Hypotesernes opstilling og dækning er afgørende for generaliseringernes styrke, hvorfor en sådan induktionsvej rummer mange bevismæssige farer (manglende variable, ikke-undersøgte relationer, delvise afhængigheder, etc.). Spørgsmål kan være lukkede eller åbne. Med lukkede spørgsmål menes en fast struktur, hvor respondenten får en bunden opgave, der består i at besvare de stillede spørgsmål med fastlagte svarmuligheder. Denne form minder om hypoteseafprøvning med de væsentlige forskelle, at relationerne ikke er binære samt at observationerne er respondentens og ikke forskerens. Teknikken kan være relevant ved kvantitative analyser af et virksomhedsfænomen. Tilsvarende er hypoteserne og spørgsmålenes opstilling og dækning afgørende for eventuelle generaliseringer. Åbne spørgsmål (typisk HV-spørgsmål) er en bredere invitation til de deltagende virksomheder og enkeltpersoner om at formulere deres opfattelse af et ønsket fænomen. Årsagen hertil er, at emnets kompleksitet kræver en bred og individuel behandling. Gennem de åbne spørgsmål opnås også mulighed for at afdække årsager og sammenhænge, forskeren måske ikke umiddelbart havde forestillet sig. De åbne spørgsmåls opstilling og dækning er tilsvarende afgørende for mulige generaliseringer samtidig med, at sådanne generaliseringer vanskeliggøres af de mange (måske endog indbyrdes modstridende) informationer og holdninger, respondenterne afgiver. Undersøgelsestemaer er analyseemner, hvis indhold typisk formuleres bredt. Temaerne er egnede til at strukturere et større undersøgelsesområde (f.eks. en faktoranalyse af implementering), men rummer derudover ingen retningsangivelse for analysen. Temaer vil derfor ofte udgøre de øverste komponenter i den analytiske strukturering, hvorunder der udformes en række spørgsmål med henblik på besvarelse. I den forbindelse kan også hypoteseafprøvning komme på tale, hvis man ønsker at af- eller bekræfte en sammenhæng mellem få variable. Afhandlingens overordnede problemstilling er opdelt i to dele: • En undersøgelse af hvorledes nogle større danske og udenlandske virksomheder har

optaget og arbejdet med PVM og hvilke muligheder og begrænsninger dette arbejde har – og har haft.

• En opstilling af en metode for, hvorledes processynsvinklen kan udvikles og implementeres i danske virksomheder.

44

Problemstillingen opdeles i nogle områder, som er: • Struktur • Tekniske komponenter • Implementering • Anvendelse og effekt Struktur dækker de generelle virksomheds- og brancheforhold ud fra en antagelse om, at der er en sammenhæng mellem disse karakteristika og virksomhedens procesmodenhed. Bag hver af de anførte emner ligger en mulig relation, som kunne have fælles træk på tværs af casevirksomhederne. Herudover indeholder struktur en diskussion af formål, afgrænsning, indhold og overordnet sammenhæng mellem de foreslåede 5 hovedkomponenter (ideologi, processer, teknologi, styring og organisation), snitflader til andre områder samt sammenholdelse med alternative modeller. De tekniske komponenter omhandler indholdet af de enkelte hovedkomponenter, deres relevans for modellens implementering og anvendelse, det tekniske indhold i det omfang, det ikke allerede er beskrevet i litteraturen samt til- og fravalg af tekniske komponenter. For disse to områder (struktur og tekniske komponenter) kan formuleres følgende overordnede fælles undersøgelsestema: Procesorientering og PVM er et anerkendt og anvendt begrebsapparat i de virksomheder, der har taget det i anvendelse. Implementering ser på de implementeringsmæssige overvejelser og metoder, herunder rækkefølge og prioritering, nødvendige sammenhænge, tids- og ressourceperspektivet, projektorganisering, forandringsaspektet, forudsætninger for implementeringen samt styringsmæssige krav. For dette område kan formuleres følgende undersøgelsestema: Virksomhederne anvender langsigtede og anerkendte implementeringsmetoder til opnåelse af en holdbar anvendelse af procesorientering og PVM. Anvendelse og effekt består dels i en opsamling af sammenlignelige før- og efter situationer, således at en effektevaluering kan foretages (på såvel kvantitativ som kvalitativ information), dels i en beskrivelse og vurdering af den afledte nye driftsmæssige situation, hvad angår ledelsesopbakning, løbende rutiner, aktion og reaktion på de nye informationstyper, anerkendelse af informationsindholdet samt opfølgning.

45

For dette område kan formuleres følgende undersøgelsestema: Virksomhederne konstaterer væsentlig effekt ved anvendelsen af procesorientering og PVM. Disse fire områder nedbrydes herefter til spørgsmål til besvarelse af de ovenfor nævnte undersøgelsestemaer og deres relaterede spørgsmål. A. Struktur: Generelle virksomhedsforhold: • Grad af forudsigelighed i virksomhedens udvikling • Omfang af krisesymptomer • Bureaukratiseringsgrad • Krav til virksomhedens tilpasningsevne • Andel af produkter uden rørligt indhold • Produkt- og procesmæssig spredning • Grad af repetitivitet i processerne • Behov for koordinering på tværs af organisationen • Den bærende organisationsstruktur (funktion, projekt, produkt) • Grad af empowerment og udviklet kompetence hos de enkelte • Virksomhedens forandringsvilje og –evne • Økonomisk overlevelsesevne (relativ indtjening, egenkapital) • IT-niveau og ambition Formål: • Hvad er formålet med PVM set fra forskellige interessenters synspunkt? • I hvilket omfang er PVM egnet til at opfylde disse formål og hvilke overordnede

krav stiller det? Afgrænsning: • Hvad omfatter PVM, og hvad omfatter PVM ikke? • Hvilke persongrupper har interesse i PVM – og hvilke ikke? Indhold og overordnet sammenhæng: • Hvilke hovedkomponenter rummer PVM? • Hvorfor anvende denne hovedopdeling? • Er opdeling og struktur den samme for alle virksomheder? Snitflader og sammenholdelse: • Hvilke forskelle og ligheder har PVM med andre tilsvarende koncepter? • Hvilke sammenhænge har PVM med andre koncepter og metodefamilier?

46

B. De tekniske komponenter: Indhold: • Hvilke teknikker bør de enkelte hovedkomponenter omfatte? • Giver procesorienteringen særlige konsekvenser for de enkelte teknikkers indretning

og anvendelse? • Er teknikkerne virksomheds- eller situationsafhængige? • Er der nogle sammenhænge på teknikniveau inden for og mellem de enkelte

hovedkomponenter? Relevans: • Hvorledes afgøres de enkelte teknikkers relevans og prioritering i forhold til PVM-

opgaven? • Kan der opstilles en vejledende prioriteret teknikliste pr. hovedkomponent? C. Implementering: Forudsætninger: • Hvilke forudsætninger skal være til stede for en vellykket implementering og

anvendelse? • Hvad er de vigtigste fiaskoårsager og hvor er ”det grå område”? • Hvad er PVM’s attraktionsprofil? • Hvad karakteriserer de virksomheder, der går procesvejen? • Er et forudgående BPR-projekt en barriere for en efterfølgende PVM-proceskultur

(fra projekt til proces) som følge af tabt tillid (mellem ledelse og medarbejdere)? Metoder: • Hvilke alternative implementeringsveje, herunder organisering, varighed, omfang,

styring, ressourcedisponering, rækkefølge, sammenhænge og prioritering? • Fordele og ulemper ved de enkelte veje (migration paths)? • Hvorledes erkendes og behandles barrierer og drivkræfter i implementeringen

(faktoranalyse)? • Hvordan skabes en ægte forandring, hvor procestankegangen forstås og understøttes

i hele virksomheden og ikke blot hos lederne? Implementeringsniveau: • Hvad var det valgte implementeringsniveau inden igangsættelse? • Hvorfor valgtes netop dette niveau? • Hvilket niveau er opnået?

47

D. Anvendelse og effekt: Effekt: • Har resultatet stået mål med indsatsen, såvel kvantitativt som kvalitativt? • Hvilke effekter er opnået? • Giver informationsgrundlaget før og efter implementeringen et tilfredsstillende

vurderingsgrundlag for effektvurderingen? Anvendelse: • I hvilket omfang er PVM blevet en del af virksomhedens styringskultur på såvel

ledelsesniveau som medarbejderniveau? • Hvor er de største forandringer sket? • Hvad mangler mest? Ovenstående temaer og spørgsmål udvikles og suppleres i afhandlingens projektperiode i takt med stigende erkendelse af, hvilke forhold eller spørgsmål, der i særlig grad bør arbejdes med i PVM sammenhæng. Yin (1995; side 9): ”Budding investigators think that that the purpose of a litterature review is to determine the answers about what is known on a topic; in contrast, experienced investigators review previous research to develop sharper and more insightful questions about the topic.” Dette gælder ikke mindst i forbindelse med gennemførelse af case studies. Det konkrete arbejde med opsamlingen af informationer vil foregå på følgende måde: De enkelte danske cases vurderes af undertegnede med henblik på en besvarelse af ovenstående undersøgelsestemaer. Herudover gennemføres et gruppeinterview med alle virksomheder samtidigt (én repræsentant fra hver virksomhed) ved hjælp af et elektronisk opsamlingssystem og efterfølgende debat. Gruppeinterview og debat har til formål at bidrage til en mulig generalisering af PVMs muligheder og begrænsninger. Herudover vil de internationale cases indgå som generaliseringsgrundlag med henblik på at vurdere, om der er markante forskelle i de indhøstede erfaringer nationalt og internationalt. Herudover indgår disse cases som supplerende erfaringsgrundlag. Sideløbende følges udviklingen i de store internationale revisionsvirksomheders revisionsmetoder og erfaringer med henblik på at følge samspil og forventninger mellem PVM i virksomheden og den procesorienterede revisionsmetode set fra såvel virksomhedens som revisors synsvinkel. Endvidere opsamles besvarede spørgeskemaer om PVM i muligt omfang blandt internationale forskere og konsulenter. Analyse Efter dataopsamlingen kommer analysen, hvor det er den primære hensigt at uddrage konklusioner og konsekvenser af datamaterialet. Undersøgelsestemaerne med underliggende spørgsmål besvares i muligt omfang baseret på en mellemkommende kvalitetssikring, bl.a. gennem triangulering som tidligere omtalt. Målet er at udtrykke en generalisering så langt datagrundlaget kan bære. Med udgangspunkt i den

48

systembaserede/abduktive teori består erkendelsesforløbet i to sæt erfaringsopsamlinger og generaliseringer: Via casene at skabe et valideret grundlag for en foreløbig model, som herefter afprøves i pilotprojekterne. Analysen består af tre faser (jf. Cavaye 1994): Datareduktion, datarepræsentation og konklusion, hvor datareduktionen f.eks. består i en opsamling af interview til casebeskrivelser, altså snarere en konsolideringsfase. Datarepræsentationen omfatter f.eks. sammenstilling af casebeskrivelser i forhold til de rejste undersøgelsestemaer og spørgsmål. Konklusionerne er udtryk for en mønstergenkendelse, som i denne kvalitative form kan tilstræbes generaliseret til besvarelse af undersøgelsestemaer og spørgsmål og ikke som statistisk bevis for en samlet population jf. Yin (1995). Lukka & Kasanen (1995) argumenterer for, at ”generalization to a reasonable extent is possible from a properly conducted case study”. Ikke mindst når betænkes de generaliseringer, de deduktive videnskaber tillader sig at gøre på baggrund af givne hypoteseprøvninger. Cavaye omtaler de to veje vedr. multiple case-analyser: Analysis by survey or by cross case comparison. Forskellen mellem de to former er i virkeligheden udtryk for den detaljering og gennemsigtighed, casene kan præstere, idet cross case comparison forudsætter dels en selvstændig analyse pr. case og dels en tværgående transparens, som forudsætter dataopsamling på spørgeskemastruktur (med lukkede spørgsmål). I denne fase vælges derfor survey-metoden, dvs. tværgående sammenstilling af case-erfaringerne i matrixform.

49

2. EN STJERNE ER FØDT Processer har det som stjerner: De har altid eksisteret. Men det er ikke alle stjerner, vi endnu har opdaget. Således er det også med processer og ikke mindst PVM. På trods af, at processer har været kendt og anvendt lige siden starten af det 20. århundrede, har det indtil for ganske nylig primært været en beskæftigelse for produktionsafdelingen og vel at mærke i et organisatorisk traditionelt vertikalt regi. Hertil kommer, at de ledelsesmæssige konsekvenser slet ikke har været udviklet eller erkendt til dato og langt det meste af den styringsmæssige tradition fortsat har fungeret på relativt traditionelle præmisser. Derfor er det min påstand, at en stjerne er født. I dette kapitel skal vi se på de to hovedelementer: Processer og PVM, som tilsammen udgør et supplerende univers for virksomheder, der ønsker at hente ny ledelsesmæssig inspiration. Processerne udgør grundlaget for virksomhedens alternative selvopfattelse, som traditionelt har været baseret på en vertikal struktur. I afsnit 2.1 præsenteres den horisontale struktur svarende til kundens opfattelse af hans relation til virksomheden og dens produkter. Afsnit 2.2 tager udgangspunkt i de afklarede og beskrevne processer og diskuterer mulighederne for at anvende disse ledelsesmæssigt på fire områder: Organisering, optimering, styring og måling samt IT. Hermed introduceres PVM. Det er væsentligt at understrege, at afsnit 2.2 er udarbejdet i de indledende faser af projektet og at projektets søge-lære forløb bl.a. har medført en række justeringer til denne indledende model. Justeringerne er nærmere omtalt i kapitel 7. Endelig er PVM beskrevet og vurderet i afsnit 2.3 på basis af en række forfatteres modeller og sammenstillinger heraf. Hvad kendetegner PVM som ledelsesmodel, hvad er PVM's gennemtrængningspotentiale og hvornår er PVM relevant som ledelsesmodel?

50

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendelse

Samspil-

Optimering-

Værdi-

2.1 PROCESSER SOM LEDELSESBEGREB 2.1.1 INDLEDNING I de seneste år er der efterhånden fremkommet en del litteratur om processer og deres anvendelse i ledelsesmæssig sammenhæng. Hertil kommer to tidsskrifter, som er dedikeret dette og tilgrænsende områder ("Business Process Management Journal" og "Knowledge and Process Management"). I HHK's bibliotek er der pr. 1.3.01 i alt 134 titler under emnenavnet Process Management. Tilsvarende er andre internationale databaser på vej med betydelig repræsentation af emneordet "Process Management", således f.eks. Uncover-databasen med 270 artikler og WARC databasen med 609 artikler. Tendensen tegner samtidig udviklingen i fokus på procesledelse. Procestanken er dog ikke ny. Faktisk er den omkring 100 år gammel. Allerede Frederick Taylor (1912) formulerede de fire bærende principper om Scientific Management, som tog udgangspunkt i produktionsmiljøet. Et af principperne var tanken om at kortlægge produktionsgangene dels for at optimere forløbet og dels for at uddanne arbejderne i disse arbejdsgange. Taylor anvender ikke ordet: Processer, men hensigten er klar nok og i overensstemmelse med efterkrigstidens procesoptimeringer. Et erkendelsesmæssigt niveauspring opstår først i 80-erne, hvor Porter (1985) med sin værdikædemodel konkretiserer et samlet virksomhedssyn i procesperspektiv og introducerer behovet for at holde øje med disse processer og deres velbefindende. Porters værdikæde er (tilsvarende de tidligere nævnte forfattere) primært rettet mod produktionsvirksomheden og rummer - i forhold til bogens hovedtema (Competitive Advantage) - en forbavsende beskeden fokusering på kunder, marked, behov og innovation, hvilket også fremgår af værdikæden. Sagt på en anden måde: Porters værdikæde er den driftsorienterede, interne og stabile del af processerne og rummer derfor ikke i noget stort omfang de mere eksternt rettede processer, hvis han da overhovedet dengang ville have anerkendt disse elementer som processer. Processerne skal i Porters sammenhæng endvidere ses afgrænset i den vertikale organisationsstruktur og inden for den enkelte virksomhed. Porter igangsatte en revitalisering af et forståelsesapparat, som i særdeleshed Hammer (1990) indså rækkevidden af. Hvis processer i virkeligheden var virksomhedens fundament, var det måske indretningen af disse processer, der bestemte virksomhedens konkurrencekraft? Fokus blev rettet mod de revolutionære procesforandringer og i forbindelse med en artikel af Hammer (1990): "Don't automate, obliterate" påbegyndes dels en metodegørelse af procesforbedringer i form af Business Process Reingineering (BPR) og dels en mere horisontal og tværgående processynsvinkel dækkende hele

virksomheden på tværs af virksomhedens funktioner. Tendensen har fortsat således, at procestanken ideelt dækker hele processen uafhængig af de juridiske virksomhedsmæssige grænser. Processer er således i stigende omfang blevet et fundament for virksomhedernes udviklings- og styringsgrundlag, ikke mindst på projektniveau via de talrige Business Process Reingineering projekter. Som nævnt var begrebet processer oprindeligt udelukkende knyttet til produktionen, hvor de enkelte produktioner blev beskrevet og optimeret på baggrund af shop-floor beskrivelser. En række optimeringsovervejelser og fastlæggelse af kritiske veje i produktionen var naturligt nok knyttet til disse beskrivelser, ikke mindst som følge af de mange manuelle og semi-automatiske håndteringer, hvor blandt andet omstillingsprocesserne kunne være meget tids- og ressourcekrævende. Produktionen har stadig sine processer, men i mindre og mindre grad som følge af den stigende fuldautomatisering. I dag er fokus i produktionsområdet i høj grad rettet mod den samlede logistik, her forstået som hele forløbet fra produktion til distribution. De senere års ledelseskoncepter for fabrikationsvirksomheder (f.eks. Lean Management, World Class Manufacturing) har fortsat processen som selve nerven med fokus på handlinger mere end resultater (Womack 1990, Hall 1993, Schonberger 1996, Kähäri 1999). Tilsvarende er der en stigende erkendelse af, at de serviceproducerende virksomheder på tilsvarende vis kan have glæde af en procestankegang: Det horisontale forløb frem til kunden (Porter 1985, Hammer 1993, Davenport 1993, Harrington 1991). Derfor har ikke mindst disse virksomheder, private eller offentlige, rettet blikket mod denne måde at beskrive en virksomheds aktiviteter på. Dette hovedafsnit har til formål at samle de hidtil høstede erfaringer med procesanvendelsen på baggrund af en detaljeret beskrivelse af processers formål, indhold og struktur. Afsnittet vil samtidig stille en række spørgsmål på områder, hvor vores aktuelle viden ikke rækker. Disse spørgsmål vil forhåbentlig give inspiration til andres indsats på området. Det er derimod ikke formålet at beskrive, hvorledes processerne indgår i en samlet styringsmodel. Naturligvis kan det ikke undgås at knytte kommentarer til nogle af de anvendelsesmæssige aspekter, men afsnittet skal primært betragtes som et indlæg til afklaring og dybere forståelse af "molekylet": Processer. 2.1.2 HISTORIK OG BEHOV Strukturelt rummer procesbegrebet flere former. Et forenklet eksempel kunne være en samlet forløbsbeskrivelse af en restaurationsgæsts bestilling og indtagelse af pandekager med is. Dette billede rummer såvel input, transformationer, mellemprodukter som output frem mod det endelige resultat: Desserten på bordet foran gæsten. Beskrivelsen er ofte velegnet til grafisk billedfremstilling, f.eks. i Rich Picture form, Væg Graf metode el.lign., hvor alle kan forstå symbolikken. Fokus er den statiske beskrivelse af input/output relationerne og i mindre grad de handlinger, der skaber transformationen. Sidstnævnte billede (handlingerne) er dynamisk – en kørende ”maskine” – hvor vi optimalt dels ønsker præsentationen som et forløb (f.eks. en film) dels fokuserer på de accessoirer, der understøtter processen (panden, ovnen, varmen, tallerkenen), katalytisk

52

aktivt eller passivt. Input-/outputrelationen giver basis for at måle processens evne til transformation, mens transformationens kapabilitet måles i den tidsmæssige indsats og det ressourcemæssige behov for at gennemføre transformationen. Skal vi fusionere disse to former (billedet og filmen), er det naturligt at tage udgangspunkt i den statiske afbildning og herefter tilføre den konkrete transformationsdynamik og de nødvendige accessorier. For at blive i pandekage-analogien: Først afbildes de enkelte faser i transformationen fra råstoffer til færdig ret, herefter tilsættes dynamik og ”hjælpestoffer” i bredeste forstand, dvs. teknologi, katalysatorer, kompetence og forandringsevne. I forskellige udviklingsforløb har man traditionelt anvendt forskellige beskrivelsesstrukturer. IT-projekter anvender data flow-diagrammer (DFD), Rich Picture, Entitets/Relations diagrammer, og andre tilsvarende teknikker. Revisions- og kontrolprojekter anvender forretningsgangsbeskrivelser. Organisationsprojekter anvender forskellige beskrivelsesstrukturer afhængig af fokus: Funktion, marked, produkt, projekt, etc. I registreringssystemer anvender man typisk art, sted og formål som de hyppigste såkaldte dimensioner til brug for planlægning og opfølgning. Ser man på disse allerede eksisterende beskrivelsesstrukturer, er det således karakteristisk, at de tjener hvert sit formål, men samtidig har en fællesmængde til procesbegrebet. DFD-diagrammer giver på hierarkisk nedbrudt vis et overblik over dataforløbet i den undersøgte proces, men interesserer sig ikke for den organisatoriske eller styringsmæssige konsekvens. Dog rummer DFD-beskrivelserne i sig selv mange fællestræk med processtrukturen. Rich Picture- og Væg Graf-metoderne har den pædagogiske fordel, at ”alle kan være med”, dvs. at man får et glimrende overblik over et forløb inklusiv dokumenter, handlinger, deltagere og data. Principielt er beskrivelsen udelukkende på overbliksniveau. Derfor er disse beskrivelsesteknikker dog samtidig en udmærket indgangsvinkel for et procesbeskrivelsesforløb, som dels rummer den nødvendige nedbrydning dels indeholder de nødvendige attributter. Forretningsgange har i mange år været en foretrukket beskrivelsesteknik for servicevirksomheder. Også controller- og revisionsfunktionen har i en årrække anvendt denne metode, primært baseret på Skinner (1972). Imidlertid er fokus i forretningsgangsbeskrivelsen primært rettet mod kontrolformålet og i mindre grad mod de faktiske handlinger og deres hensigtsmæssighed i forløbet. Forretningsgangsbeskrivelser er organisatorisk knyttet, én-dimensionelle og finansielt rettet i modsætning til procesbeskrivelsens organisatoriske uafhængighed, nedbrudte struktur og non-finansielle (handlingsorienterede) fokus. Alligevel kunne forretningsgangsbeskrivelser måske med fordel anvendes som ”fusionselement” i en procesbeskrivelse, såfremt den overordnede modelstruktur kan passes sammen. Det hænger også sammen med det fælles formål, nemlig at beskrive hvad der foregår. Dette skal ikke mindst ses i forbindelse med den igangværende udvikling blandt de store internationale revisionsfirmaer (Elkjaer 1999). Efterfølgende tabel viser de vigtigste forskelle mellem processer og forretningsgange.

53

Karakteristika

Processer

Forretningsgange

Beskrivelsesstruktur Nedbrudt Flad Org. Tilknytning Organisationsuafhængig Organisationsrelateret Hvad beskrives Hvad foregår der? Dokumentforløb Hvorfor beskrives Performance/effektivitet Sikkerhed Fokusområder Events & attributter Kontroller og arkivering Totalt eller partielt formål Fælles fundament for

styring, IT, organisation Isoleret beskrivelse

Ekstern eller intern Kunderettet Procedurerettet Dynamik As-is To-be As-is Bevidsthedsniveau En besluttet vej Et sæt af vaner Søgeproces Find udækkede områder Beskriv hvad der er

Figur 2.1.2-1 Sammenligning mellem processer og forretningsgange. Kilde: Egen tilvirkning Beskrivelsesteknisk er der den forskel, at hvor forretningsgangene vælger sig et bestemt beskrivelsesniveau og herefter kører det fladt igennem virksomheden, har processerne beskrivelsesmæssigt overtaget DFD diagrammernes beskrivelsesform, hvor man starter på kontekst niveau (niveau 0) for at give overblikket og herefter nedbryde de enkelte processer i flere niveauer afhængig af behov. Forbedringspotentialer skal ofte findes på det øverste eller nederste niveau (revolution eller evolution), mens målepunkters tilknytning (Balanced Scorecard eller Peak Performance) som regel skal søges i en halvvejs nedbrydning. Det er vigtigt at være opmærksom på, at procesnedbrydningen intet har at gøre med den organisatoriske struktur. Vi taler om hvad, ikke om hvem. Dette er i modsætning til forretningsgangsbeskrivelsen, som fører dokumenterne rundt mellem de forskellige organisatoriske enheder. Dette er samtidig en af de store udfordringer i procestankegangens virkeliggørelse, fordi vi alle har en tendens til omgående at knytte personroller til virksomhedsbeskrivelser uanset art. Men af hensyn til den efterfølgende anvendelse er adskillelsen af hvad og hvem særdeles vigtig. Begge beskrivelser fortæller en historie om et forløb gennem virksomheden, men på hver sin måde. Forretningsgangsbeskrivelsen dækker dokumentforløbet fra afdeling til afdeling, mens procesbeskrivelsen fortæller, hvad der foregår, hvad enten dokumenter er involveret eller ej. Karikeret kan man sige, at den fuldstændigt automatiserede og papirløse forretningsgang kun rummer meget få beskrivelseselementer for forretningsgangen. Tilbage ville dog stadig være sikkerhedsaspektet, som i dette tilfælde skulle baseres på applikationskontroller. Procesfokus er en række beskrivelseselementer, også kaldet attributter og de initierende hændelser (events), alt sammen for at skabe grundlag for en vurdering af processens hensigtsmæssighed (i modsætning til forretningsgangens sikkerhed). Men der er intet i vejen for at indarbejde sikkerhedsaspektet i procesbeskrivelsen. Det kræver blot de nødvendige attributter. Forretningsgangsbeskrivelsen har "sin egen verden" og sit eget formål, hvorimod procesbeskrivelsen med fordel kan overvejes som fælles beskrivelsesgrundlag for såvel styringsmodel, IT model som organisationsstruktur. Processynsvinklen er (lige som forretningsgangsbeskrivelsen) primært infrastrukturel, men hvor forretningsgangsbeskrivelsen også har dette som sit primære endelige formål, er

54

procesbeskrivelsen rettet mod en given interessents behovsdækning. Forbedringsfokus er derfor også forskellig. Forretningsgangene stiller spørgsmålet: Kan forløbet medføre fejl, mens processerne stiller spørgsmålet: Kan det gøres mere hensigtsmæssigt i forhold til interessenten? Og procesbeskrivelsen skal samtidig betragtes som et landkort, hvor eventuelle hvide pletter konstateres (hvor mangler vi en proces?). Organisatoriske beskrivelser anvender mange forskellige beskrivelsesstrukturer alt afhængig af udgangspunkt og løsningsmodel. Processtrukturen skal blot betragtes som en yderligere strukturel mulighed, som i et eller andet omfang kan tages i anvendelse. Endelig skal omtales styringsopgaven, som traditionelt har baseret sig på en registrering af (typisk finansielle) transaktioner opdelt efter de kendte dimensioner, så som funktion, art, sted og formål, jf. også Årsregnskabslovens bestemmelser om anvendelse af art eller funktion. Hertil har nogle virksomheder føjet marked, projekter, kunder, produkter, salgskanal, etc. Visse virksomheder har i dag mere end 10 sådanne dimensioner. Men endnu har ingen (så vidt det er undertegnede bekendt) taget procesdimensionen i fuld registreringsmæssig anvendelse. Heller ikke blandt de virksomheder, der har gennemført egentlige BPR-projekter. Hvori adskiller procesdimensionen sig fra de allerede kendte og anvendte dimensioner? De fleste dimensioners indhold er selvforklarende, men to skal særligt fremhæves, fordi de har - eller kan have - væsentligt overlap til procesdimensionen. Her tænkes på formåls- og funktionsdimensionen. Førstnævnte begreb er ikke entydigt i praksis, hvilket viser sig ved, at det nogle steder anvendes som produktdimension, andre steder projektbaseret. Endvidere omfatter registreringerne som regel kun en delmængde af virksomhedens registreringer, hvorimod procesdimensionen omfatter alle registreringer. Men dimensionen: Produkter kunne meget vel være synonymt med processer, hvorfor produktdimensionen meget vel kan være idégrundlaget for processtrukturen. Funktionsdimensionen har i Årsregnskabsloven opnået parallel status med artsopdelingen. Man ser her en typisk opdeling i produktionsomkostninger, distributionsomkostninger, administrationsomkostninger, etc. I forbindelse med systemudvikling anvendes begrebet ligeledes med fokus på den ændrede tilstand (output), handlingen medfører. Dette i modsætning til procesdimensionen, der primært fokuserer på indholdet af en sekventiel række handlinger, der skaber resultatet (Lindgreen 1990; side 157). Såvel processer som funktioner kan med fordel beskrives og analyseres uafhængigt af organisationen for i videst muligt omfang at undgå informationsmæssig redundans. Funktionsopdelingen er indholdsmæssig diskret (om end ikke alle funktionsbaserede kontoplaner overholder dette) i modsætning til procesdimensionen, der samler sekventielt samhørende aktiviteter uanset evt. brud på redundansen. Indkøb kan eksempelvis forekomme flere steder i en procesmodel, med mindre man da imødegår problemet ved at samle aktiviteten i en fælles proces, som de øvrige processer kan trække på. Funktioner og processer rummer altså tilsvarende de øvrige dimensioner en delmængde af fælles karakteristika (men ikke de samme), hvilket kunne være grundlaget for en hypotese om processtrukturen som fælles beskrivelsesgrundlag. Som Schonberger (1997) siger: ”The new, replacement mode, which involves all employees, is managing the processes”.

55

Den primære forskel mellem den hidtidige række af dimensioner og procesdimensionen er fokus på handlinger (i stedet for finansielle resultater) og dermed en planlægnings- og opfølgningstankegang baseret på non-finansielle informationer. Traditionelt har på den ene side økonomichefen fokuseret på funktionsinformationer og årsregnskaber, mens ledelsen har tænkt i vækststrategier og mere eller mindre intuitive grønthøstermetoder. For hvad kunne de ellers gøre? Funktions- eller artsopgørelser besvarer jo ikke de vitale spørgsmål: Hvad tjener vi på vare X? Skulle vi udlicitere distributionen? Hvad kunne vi spare ved at automatisere købsordreprocessen? Et andet problem, de fleste virksomheder i mange år har kæmpet med er sondringen mellem faste/variable, direkte/indirekte omkostninger. Disse sondringer er typisk affødt af en arts- og funktionstankegang og har i stigende grad mødt modstand, dels fordi sondringerne undertiden forekommer arbitrære, dels fordi en stigende andel af virksomhedens samlede omkostninger reelt er faste og indirekte selv over længere tid. Med procesdimensionen undgås denne sondring, fordi der til hver proces knyttes de relaterede omkostninger til besvarelse af spørgsmålet om hvad en proces koster (uanset evt. variabilitet). Noget andet er, at artsstrukturen typisk bevares også i en procesfokuseret styringsmodel som en underopdeling af procesomkostningerne. De samlede omkostninger pr. art vil derfor blive bevaret også i processtrukturen. Hvor artsdimensionen primært fokuserer på en finansiel rapportering og steddimensionen har et organisatorisk dispositionssigte (typisk budgetteringsenheder) er procesvinklen primært infrastrukturel, dvs. betragter de i virksomheden værende infrastrukturer, hvilket ikke i sig selv er i konflikt med art eller sted afhængig af organisatorisk konsekvens. Hvad er så problemet? Hvorfor skulle (endnu) en ny beskrivelsesform til erstatning eller supplering af de ovenstående give udviklingsmæssig eller anvendelsesmæssig merværdi? Overordnet set er der to hypoteser/argumenter: • En fælles beskrivelsesstruktur for alle områder vil forenkle beskrivelsesarbejdet,

sikre fælles terminologi, modvirke risikoen for redundans eller forskelligt informationsindhold. Men kan det overhovedet meningsfyldt lade sig gøre at fusionere beskrivelsesstrukturen og opnå de nævnte fordele og hvad kræver det i givet fald af indholdet af beskrivelsen?

• ”Man kan mere med processer” er det andet hypotetiske hovedargument 2.1.3 BESKRIVELSE AF PROCESSER OG PROCESMODELLER En række forfattere har givet forskellige bud på procesdefinitioner. Det er vigtigt at understrege, at processer i denne forbindelse skal opfattes som forretningsprocesser og hermed forudsætter en eller flere interessenter som aftagere af processernes resultater (i modsætning til en bredere procestankegang). Definitioner har mange udtryksformer: Udtømmende eller det absolut nødvendige og tilstrækkelige, bred eller fokuseret, kvalificerende eller værdifri. Nogle eksempler fra bilag F skal fremhæves. Steneskogs definition pretenderer at være udtømmende og giver således et fint billede af det typiske anvendelsesområde. Problemet er imidlertid, at kvalifikationskravene til en proces hermed risikerer at blive for høje (ex. ”to meet business objectives”). Rawaswamy’s definition forekommer omvendt så bred, at en række af de tidligere nævnte dimensioner

56

også kan rummes af denne (ex. funktioner og formål) og ikke giver anvisning på mindstekravene til processen. Blandt de kvalificerende definitioner skal nævnes Harrington (1991) og Grey (1997) som begge forudsætter en værdiforøgelse for at anerkende aktiviteten som en proces. Men det er vel snarere forskellen mellem en god og en dårlig proces, hvor de ikke-værdiskabende processer efterfølgende skal ”afluses”. Tilsvarende forudsætter Davenport (1993) i sin definition, at en proces skal være ”measured”. Det ville bestemt være ønskeligt, men det er vel ikke en forudsætning for en proces. Mange BPR-projekter er foregået uden målinger (før eller efter) baseret på erfaringerne fra de casevirksomheder, jeg har undersøgt. Såvel Deloitte Consulting som Ernst & Young fokuserer udelukkende på ”the customer” på trods af, at virksomheden jo også med fornuft omfatter andre interessenter (aktionærer, medarbejdere, myndigheder, etc.). Og hvem er i øvrigt kunden i et fængsel, et universitet eller en offentlig myndighed? Fokuseringen forekommer derfor for snæver. Accenture’s definition fokuserer på opfyldelsen af et ”Business Objective” frem for opfyldelse af interessentbehov. Der kunne meget vel tænkes at være forskel på de to ting. Taget for pålydende mener Accenture altså, at de fastsatte forretningsmål styrer virksomhedens aktiviteter (principielt uafhængigt af interessenterne), hvor eksempelvis Ernst & Young og Deloitte Consulting lægger vægt på at spørge kunderne, hvorefter ledelsesopgaven bliver at opfylde deres forventninger relativt ukritisk (kunden har altid ret!). Umiddelbart forekommer interessenttanken mest relevant, da forretningsmål uden bagvedliggende interessentforventninger synes som tidsspilde, hvorimod det omvendte ikke behøver at være tilfældet. Endelig skal nævnes Van de Ven (1992) som diskuterer tre forskellige betydninger af begrebet proces: • En forklaringsmodel for sammenhængen mellem uafhængige variable (input) og

afhængige variable (output), dvs. fokus på transformationen og dynamikken i den forbindelse.

• En forklaringsmodel for de variable, der indgår i organisationens handlingskæder, dvs. fokus på variablerne (input og output) og deres forandring.

• En forklaringsmodel for, hvordan og hvorfor en proces skaber forandring i historisk perspektiv.

Set i lyset af det forretningsprocesorienterede formål, rummer alle tre procesbetydninger elementer af relevans for såvel indholdet af procesdefinitionen som dens efterfølgende forståelse og analyse. Forskellen er primært, at forretningsprocesserne beskrivelsesmæssigt er statiske billeder (med et indbygget dynamisk flow) og at interessentaspektet indgår med afgørende vægt. Skal de ovenstående bemærkninger omsættes til et bud på en procesdefinition, som dækker det nødvendige og tilstrækkelige, fokuserer på det afgørende for processen samt undgår værdiladede udtryk, kunne det udtrykkes således:

En proces er en hændelsesbaseret handlingskæde, hvor input transformeres til output med det formål at opfylde én eller flere interessenters behov.

57

Processerne er således det formaliserede udtryk for, hvad der formelt foregår i virksomheden. Uformelle relationer og magtstrukturer (og dermed handlings- og beslutningsveje) medtages ikke med mindre de formaliseres og gøres til en del af virksomhedens formelle forløb. Altså en systemanalytisk tilgang på linie med de øvrige dimensioner som tidligere anført. De fremhævede ord skal kort diskuteres. Hændelsesbaseret betyder, at en proces forudsætter én eller anden initiering (f.eks. en kundes ønske om at købe en vare), skabt enten direkte af en interessent eller fordi en betingelse er opfyldt (typisk IT-baseret). Og interessenten skal være en anden end én selv. På et vist niveau forudsætter alle processer en ekstern interessent. På lavere niveauer vil hændelsen ofte være initieret af output fra den forrige proces i kæden. Man kan diskutere, om de rene repetitive processer forudsætter en hændelse. Den enkelte proces (f.eks. produktion til lager) baseres måske ikke på en selvstændig eksternt relateret hændelse, men vil under alle omstændigheder skyldes en intern initiering (f.eks. ordre fra produktionschefen). De automatisk initierede (f.eks. opkrævninger) indgår i en interessentbaseret handlingskæde og de interne interessenters behov kan kun dækkes i det omfang, de eksterne interessenters behovstilfredsstillelse muliggør det. Hændelser er interessante, dels fordi de klargører interessenten, dels fordi disse hændelser ofte vil være cost driveren i procesforløbet. Jo flere hændelser, des flere aktiviteter og dermed omkostninger (og for nogle processers vedkommende også indtægter). Handlingskæde antyder, at processen rummer ét eller flere trin, mindst én transformation af input til output. Men handlingskæden kan også rumme et større antal handlinger, som tilsammen beskriver f.eks. virksomhedens samlede distributionsproces frem mod kunden. En struktureret samling af processer til brug for det samlede overblik kalder vi for virksomhedens procesmodel. Man kan derfor sige, at hvor processen fokuserer på indholdet af den enkelte handling, skaber procesmodellen en hierarkiseret referenceramme for de enkelte processer og deres indbyrdes placering og relation. Som tidligere nævnt er hierarkiseringen dog ikke entydig, da en proces udmærket kan optræde flere gange, hvis det er praktisk (i modsætning til en funktionsmodel). Antallet af niveauer for hierarkiseringen afhænger primært af overblikshensynet. Flere forfattere (Scholz-Reiter 1996, Beyer et al. 1999, Esseling 1993) samt flere af de internationale konsulentfirmaer beskæftiger sig med hvorledes man niveauopdeler på forskellige typer. Den hyppigste struktur er: megaprocesser, majorprocesser, subprocesser, aktiviteter og tasks. Men grundliggende er denne (eller tilsvarende) opdeling ikke af betydning, da de enkelte niveauer behandles på samme måde i det efterfølgende beskrivelses- og analysearbejde. Det enkleste må derfor være at bibeholde procesbegrebet på alle niveauer. Input kan antage flere former: Ressourcer (f.eks. materialer, timer, energi, kapital) og information (f.eks. en ansøgning, klage, faktura). Input omfatter således både de til transformationen medgåede ressourcer som de nødvendige informationer, der indgår ved transformationen. Det vigtige er altså, at ressourcer og informationer indgår i et samspil i processerne. Processer omfatter alle handlinger, såvel fysiske som informatoriske.

58

Transformationen er enten af fysisk eller informatorisk art. Til madlavning anvendes eksempelvis en række ressourcer (råvarer, hjælpematerialer, energi) og information (opskrift), som tilsammen overordnet muliggør en transformation af rent fysisk art. Dele af processen er rent informatorisk, andre dele er fysisk. Omvendt er eksempelvis en klagebehandling primært informatorisk i sin transformation. Klagen medfører en sagsbehandling, som hovedsageligt er informationsrettet, men som kan medføre en fysisk transformation (ombytning af en vare, udbetaling af erstatning, el.lign.). Begrebet transformation skal forstås bredt, idet det eksempelvis også dækker transport. Transformationen medfører således ikke nødvendigvis en indholdsmæssig forandring af det transporterede. Output er resultatet af transformationen. Som konsekvens af ovenstående kan dette resultat fremstå såvel fysisk (den færdige ret) som informatorisk (afgørelsen til klageren). Processens interessenter har to roller: De skaber behovet for processen gennem iværksættelsen af den tidligere omtalte hændelse og de aftager processens resultat (output) til forhåbentlig tilfredsstillelse af behovet. En given proces kan have én eller flere interessenter. Virksomhedens årsregnskab har mange interessenter (investorer, myndigheder, offentligheden, etc.), hvor klagebehandlingen kun har én interessent (kunden). Men enhver proces (i betydningen forretningsproces) skal altså have mindst én interessent. Flere af procesdefinitionerne i bilag F forudsætter kunden som interessent. Denne afgrænsning er ikke optimal, da en række processer har andre - og lige så vigtige - interessenter som målgruppe (f.eks. årsregnskabet). Interessenter er altså foreningsmængden af samtlige de personer eller grupper, der har forventninger til virksomhedens processer (og som virksomheden ønsker at forholde sig til. Begrebet "bruger", som ofte anvendes i offentlige sammenhænge rummer de interessenter, der anvender output fra virksomhedens kerneprocesser (f.eks. elever, indsatte, sociale klienter, adoptionsansøgere). Heroverfor står kunden, som er kendetegnet ved at være frivillig aftager af virksomhedens ydelser på forretningsmæssige vilkår. Kunden har således principielt et frit valg (købe/ ikke købe og hos hvem). Grafisk kunne det præsenteres således:

59

BRUGERKUNDE

•PLIGTIG

•MONOPOL

•GRATIS

•KVALITETSFILOSOFI

•FRIVILLIG

•FRIT VALG

•MODYDELSE

•VÆKSTFILOSOFI

ANDRES BEHOV EGET BEHOV

LØBENDE AD HOCFigur 2.1.3-1 Forskellen mellem bruger og kunde. Kilde: Egen tilvirkning I procestankegangen er det af stor betydning at kende/definere sin kunderelation. Hvem er de? Hvilke kendetegn har de? Hvad forventer de? Årsagen er, at valget af den primære interessent – kunden – vil have stor efterfølgende indflydelse på procesmodellens indhold. Kunder relaterer sig til kerneprocesser, fordi de skaber den ønskede merværdi for kunden. Nogle relationer kan være så blandede, at det er vanskeligt at ”udnævne” kunden. Tag f.eks. en børnehave med tre primære interessenter: Børnene, forældrene og den kommunale forvaltning. Betaling for ydelsen ydes af forældre og kommune i fællesskab (forholdet fastlægges af kommunen), forældrene har principielt den kundemæssige valgfrihed men reelt i en monopollignende struktur. Hvem er kunden og dermed vigtigste forventningssætter? Kan man forestille sig virksomheder, der ikke har kunder men kun brugere og øvrige interessenter? Hvis ja, hvem bliver så virksomhedens forventningssætter? Brugerne, ejerne, offentligheden? Det er derfor (ikke mindst for mange offentlige virksomheder) væsentligt at sondre mellem brugeren og kunden, ikke mindst hvor der optræder konfliktende hensyn. Fokus på brugeren i stedet for kunden indebærer risiko for strategisk fejlfokusering. En anden observation er, at processen undertiden anvendes synonymt med selve transformationen. Dette er for snæver en betragtning, idet alle 4 elementer (hændelse, input, transformation og output) skal indgå. Samlet kan proces komponenterne i en proces grafisk vises således:

60

Input OutputTransformation

Hændelse

Figur 2.1.3-2 Processens struktur. Kilde: Egen tilvirkning For hvert procesniveau beskrives processen ved hjælp af en række attributter, dvs. egenskaber ved processen. Hvad bør man vide om en proces? I bilag G er opsamlet en idéliste til attributter. Listen skal betragtes som en bruttoliste (opsamlet fra en række publikationer), som ikke nødvendigvis alle skal anvendes. Men hver attribut-besvarelse bringer en øget forståelse af udgangspunkt og muligheder i procesarbejdet. En praktisk anvisning fra de konsulentvirksomheder, der har udviklet metodebeskrivelser på procesområdet: Anvend dynamiske, klare og fornyende udsagnsord for de forskellige beskrivelser (kontrollér pakningen, fremsend fakturaen, udbyg kundeforholdet, etc.) i stedet for traditionelle passive navneord (attestation, fakturering, fremsendelse). Efter således at have fastlagt indholdet i den enkelte proces kan vi vende os til den overordnede og samlende struktur for procesbeskrivelsen: Procesmodellen (Huckvale 1999; side 330) opregner følgende argumenter for en procesmodel: 1. As a focus for discussion 2. As a means for communicating a process to others 3. As a basis for analysis 4. For designing a new process 5. As a baseline for continuing process improvement. 6. As a program for controlling the real world process Argumenterne forekommer afgjort relevante, men måske kunne også argumentet om en fælles beskrivelsesform for alle forbedringsaktiviteter have været nævnt. Til dels rummer det femte argument også dette aspekt. Procesmodellen er en samling af processer i overensstemmelse med de horisontale informationsmæssige og fysiske strømme, der løber gennem virksomheden for at ende hos interessenten. Procesmodellen skaber overblik, hvor den enkelte procesbeskrivelse skaber detailviden. Findes der forslag til en overordnet generisk struktur for procesmodellen? Ja, der findes flere. Porters værdikæde (Porter 1985) er det oprindelige forslag, som et langt stykke ad vejen også er grundlaget for de aktuelle forslag til strukturer. De fleste af de adspurgte konsulentfirmaer anvender i dag følgende overordnede model:

61

Vision ogstrategi

Ressource-styring

Opfølgning ogudvikling

Forskning &udvikling

Marketing &salg

Produktion Distribution Interessent -opfølgning

1. Ledelses- processer

2. Kerne- processer

3. Støtte- processer

HR - ITØkonomi Viden Ejd.adm..

Kommu-nikation

Kvalitets-sikring

Admini-stration

Figur 2.1.3-3 En typisk overordnet procesmodel. Kilde: Egen tilvirkning Virksomhedens primære processer er og bliver kerneprocesserne, som sikrer virksomhedens overlevelse. Kerneprocesserne er typisk sekventielle og følger de i figuren viste faser, naturligvis forskelligt benævnt fra virksomhed til virksomhed. Tilsvarende er det også klart, at såvel ledelsesprocesser som støtteprocesser ikke er indbyrdes sekventielle (men dog i et vist omfang inden for de enkelte processer). Ledelse og støtte har primært til formål at hjælpe kerneprocesserne med et så effektivt forløb som muligt, dvs. de har kun begrænset eget direkte formål for virksomheden. Keen (1997) opdeler processer i identitetsprocesser, prioritetsprocesser og baggrundsprocesser, hvilket er i fuld overensstemmelse med ledelse, kerne og støtte. Et andet aspekt af procestankegangen er muligheden for at se processerne i et samlet forløb på tværs af flere virksomheder. F.eks. er der en stigende tendens til at udvikle procesmodeller vedrørende supply chain-området med såvel backwards som forward integration, altså mod henholdsvis leverandører og kunder. Herved skabes dels mulighed for et mere sammenhængende forløb med minimering af ”mellemlagre” til følge, dels opnås en øget kvalitativ processammenhæng med færre kvalitetsbrister til følge. Dette gælder eksempelvis også i forbindelse med den stigende tendens til outsourcing i form af egentlige alliancer, hvor leverandør og kunde sammen designer den mest hensigtsmæssige proces, der dækker både leverandørens og kundens organisation. Denna (1995; side 361) nævner en anden overordnet opdeling af kerneprocesserne (acquisition & payment, conversion, sales & collection). Opdelingen giver ingen fornyet struktur og mangler i øvrigt en række processer endog inden for kerneområdet (Forskning og Udvikling, Markedsføring og Salg, Kundeopfølgning). Stabell (1996) foreslår en nytænkning af procesmodellen betinget af den type virksomhed, der drives. De foreslår en typisering i tre slags modeller: • The value chain (med principielt samme indhold som den ovenfor viste) • The value shop • The value network The value shop (f.eks. hospitaler, undervisningsinstitutioner og professionelle servicevirksomheder) er kendetegnet ved at fokusere på teknologibaseret værdiskabelse

62

for kunden i modsætning til the value chain’s primære fokus på intern effektivitet. Den overordnede procesmodel vil derfor også have et noget andet udseende i kerneprocesserne:

Problemfinding &

acquisition

Problemsolving

Choice Execution Control &evalutation

Figur 2.1.3-4 Model for The Value Shop. Kilde: Stabell (1996) Som det ses, er fokus rettet på produktionsprocesserne, hvor de øvrige kerneprocesser ikke er omfattet. Men produktionsstrukturen kan give inspiration til de kundeværdibaserede virksomheder, hvor problemanalyse og –løsning (ofte i projektform) er den bærende processtruktur. The value network lægger vægt på processer på tværs af virksomheder og ikke mindst mellem virksomheder. The value networker er derfor en virksomhed, hvis væsentligste opgave er at skabe muligheder for netværk i forholdet mellem kunderne og mellem kunderne og virksomheden selv, evt. via en anden netværksvirksomhed (f.eks. VAN’s, forsikringsvirksomheder, banker, televirksomheder, IT-virksomheder). Produktionsprocesmodellen er her i oversigtsform:

N etw orkprom otion &

contractm anagem ent

Salesprovisioning

Infrastructureoperation

Figur 2.1.3-5 Model for The Value Network. Kilde: Stabell (1996) Som det ses, er der også medtaget processer fra marketing- og salgsområdet. Denne struktur vil ligeledes utvivlsomt kunne indgå i et stigende antal virksomheders overordnede procesmodel. Steneskog (1997) drøfter konsekvensen af det stigende antal virtuelle (elektronisk baserede) processer og produkter, hvor såvel frembringelse som ydelse radikalt skifter karakter. Konsekvensen er ikke nødvendigvis, at den sekventielle produktionsform uddør, på den anden side er frembringelsen og det endelige resultat i stigende grad individuel og dermed i mindre grad egnet som fundament for en standardisering. Effektiviseringen skal derfor findes på anden vis. Problemstillingen minder i nogen grad om den oven for nævnte vedr. the value shop. Steneskogs giver ikke løsningsforslag, men emnet er bestemt væsentligt både i et BPR (Business Process Reingineering) og PVM (Process Value Management) perspektiv. Hatten & Rosenthal (1999) fremlægger en tanke om en kombineret proces- og funktionstankegang og postulerer, at den funktionelle virksomhedsopdeling udmærket kan være fuldt så kunderettet som den procesorienterede virksomhed. Dette postulat har kun værdi, hvis det samtidig postuleres, at organisationsstrukturen ikke har betydning for virksomhedens (kunderettede) profil, hvilket synes ganske usædvanligt. De foreslår den kombinerede tankegang ud fra en grundlæggende fokusering på Customers, (de

63

udadrettede) capabilities og (de indadrettede) competencies (the three C's). Opdelingen mellem funktioner og processer i Hatten & Rosenthal's verdensbillede ser således ud:

Tekno-logi

Marke-ting

Opera-tions

HR Finance

ProductDevelopmentOrderAcquesition

Fulfillment

Post SalesServices

Capabilities

Competencies &Incompetencies

Functions

PROCESSES

Figur 2.1.3-6 Alignment and misalignment of functional competencies and process capabilities. Kilde: Hatten & Rosenthal (1999) Sammenblandingen forekommer både uargumenteret og unødvendig. Overlappet til opdelingen mellem kerne- og støtteprocesser er åbenbar, om end funktionsopdelingen tillige rummer kerneprocesser (marketing og operations). Derimod er capabilities (Virksomhedens evne til at opfylde kundeforventninger, dvs. resultatfokus) og competences (virksomhedens evne til at optimere infrastrukturen, dvs. indsatsfokus) forekommer derimod at være relevante procesattributter. Men det omfatter alle processerne, ikke mindst fordi kundebegrebet omfatter alle virksomhedens interessenter. Hvordan hænger procesmodel og den enkelte proces sammen? Nøgleordet er her hierarkisering (svarende til Data Flow Diagrammer), hvor en given proces nedbrydes i en række delprocesser, som hver opdeles i en række delprocesser, etc. Grafisk kan det vises således:

64

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Figur 2.1.3-7 Hierarkiet i en procesmodel. Kilde: Egen tilvirkning Som tidligere nævnt er processerne ikke unikke i procesmodellen, idet samme proces kan indgå flere steder, hvis det er praktisk for procesforståelsen og –forløbet. Spørgsmålet er imidlertid, i hvilket omfang ledelses- og støtteprocesser skal opsamle disse redundante processer, som altså anvendes af flere kerneprocesser? I det hele taget er det spørgsmålet, hvilken rolle støtteprocesserne har i procesmodellen? F.eks. er videnprocessen en støtteproces i den forstand, at den indgår i flere af kerneprocesserne og har sit eget procesforløb. Men samtidig er det også vigtigt at være opmærksom på de anvendelsesmæssige krav, kerneprocesserne stiller til anvendelsen af videnprocessen. Kerneprocesserne opstiller derfor væsentlige dele af kravspecifikationen hvad angår indhold og anvendelse, og den videnprocesansvarlige har herefter til opgave at designe en samlet videnproces (incl. opsamling, opbevaring, strukturering, lagring og anvendelse) der bl.a. tilfredsstiller disse krav. Men principielt skal støtteprocesser undgås eller minimeres, fordi de ikke direkte indgår i værdiskabelsen for kunderne. Endvidere giver en sekventiel indplacering direkte i kerneprocesserne en langt klarere struktur for processernes sammenhæng. Endelig kunne man diskutere, om processer skal beskrives uafhængigt af den eksisterende eller kommende organisation. Som det fremgår af de ovenstående eksempler på procesmodeller, er den principielle holdning, at processer skal beskrives uafhængigt af organisationen. På den anden side har jeg konstateret, at mange foreliggende procesbeskrivelser har tilknyttet det organisatoriske tilhørsforhold. Processer uden organisatorisk adresse forekommer ufunderede og derfor ikke troværdige, synes synspunktet at være. Det teoretiske udgangspunkt er et ganske andet: Et af de væsentligste forbedringsområder er processernes organisatoriske adresse, f.eks. ved at bytte rundt på forløb, samle aktiviteter under samme ansvarsområde, skabe (elementer af) procesorganisation eller fjerne bestemte aktiviteter uden væsentlig værdi for resultatet af procesforløbet. Der er derfor god mening i at undlade organisatorisk adresse på processerne så længe som muligt for at undgå flest mulige territorieslag. Et undertiden fornuftigt og nødvendigt kompromis er at beskrive nu-situationen inklusiv organisatorisk tilhør (dræber ikke i sig selv kreativiteten) og vise komme til-situationen rent, dvs. uden organisation. Produkter og processer Et andet spørgsmål er, hvorledes procesmodellen hænger sammen med virksomhedens produktstruktur. Mange virksomheder har organiseret sig primært i overensstemmelse med produktkæderne, hvilket på mange måder minder om en procesorganisering dog

65

med den væsentlige modifikation, at processerne gentages i hver produktkæde. Det skaber organisatorisk redundans, man opnår ikke kritisk masse på proceskompetencerne og ressourceudnyttelsen bliver tvivlsom (mange små kompetence-øer). Derfor har mange virksomheder også forladt denne organisationsform igen. For næsten alle de medvirkende virksomheders vedkommende er situationen den, at man har taget udgangspunkt i den eksisterende organisationsstruktur og dannet en partiel procesmodel med grænserne defineret af funktionens arbejdsområde. Årsagen hertil er den ledelsesmæssige modstand mod revolutionære omlægninger, som kunne indebære uforudsigelige konsekvenser. Konsekvensen er, at man ikke opnår de tværgående sammenhænge mellem hovedprocesserne, hvor de rigtigt store effekter ofte ligger. Forståeligt nok, men ærgerligt ud fra en forbedringstankegang. Sondringen mellem produkt og proces giver os svar på en traditionel procesmæssig komplikation: At processerne både dækker hvad og hvordan. Produkterne og de tilhørende komponenter besvarer spørgsmålet: Hvad, hvor processerne kan koncentrere sig om: Hvordan. Ron Sanchez (1994) opstiller i nedenstående model en struktur for en sammenhængende produkt- og procesarkitektur. Ved dekomponeringen af hhv. produkter og processer opnår man sikkerhed for, at alle elementer huskes og anbringes i dets rette sammenhæng. Hvorledes spiller produkter og processer sammen? Beskrivelsesmæssigt tages udgangspunkt i produkterne og deres komponenter, som herefter sættes ind i den procesmæssige sammenhæng, komponentens frembringelse nødvendiggør.

Component A

Component B

Component C

Component N

Com

pon e

n t I n

terf

a ce s

Product Architecture

Process Architecture

Process I

Process J Process K Process M

Interactions of Productand Process Architectures

Process Interfaces

Figur 2.1.3-8 Modulær produkt- og procesarkitektur. Kilde: Sanchez (1994) Gøres det for alle produkter og komponenter, får vi en række parallelle værdikæder, som efterfølgende skal konsolideres, dvs. sammenlægges i muligt omfang af hensyn til det overordnede ønske om standardisering. Efter min opfattelse gør Sanchez sig skyldig i en fejlkonklusion, hvor han sætter lighedstegn mellem værdiskabelse og de enkelte komponenter. Værdiskabelse sker typisk ved en samling af komponenter (produktpakke) og ikke via de enkelte komponenter. F.eks. kan en barbermaskine

66

nedbrydes i en række komponenter, men værdiskabelsen sker først, når barbermaskinen formår at yde værdiskabelse for kunden. Et andet spørgsmål er så, hvorledes vi aggregerer produkter i relevante processer baseret på en korrekt forståelse af kundens virkelige behov. Det nytter jo f.eks. ikke meget at ISS oplister ca. 100 produkter i forbindelse med ejendomsservice, hvis ikke kunden oplever denne opdeling som meningsfuld i forhold til sine behov. Og hvad værre er, denne opdeling i 100 produkter giver måske heller ikke den mest effektive udnyttelse af ISS's ressourcer. Den ekstreme situation, hvor der er en unik proces pr. produkt (og derfor intet konsolideringspotentiale) forudsætter derfor en efterfølgende afstemning af kundebehov og produktklasser. Og hvis dette kan bringes til at hænge sammen med den mest effektive sammensætning af ydelser ud fra et internt ressourcesynspunkt, er alt jo optimalt. Heldigvis ved man aldrig, om en situation er optimal.

Behov 1 Behov 2

Pakke 1 Pakke 2

?

Behovs-opfyldelse

Ydelse/produkt

Proces

Kunde

Figur 2.1.3-9 Sammenhæng mellem kundebehov og processer. Kilde: Egen tilvirkning Ovenstående figur illustrerer dels den optimale sammenhæng mellem kundebehov og produkter eller produktpakker dels pakningen af processer til produkter, som forhåbentlig opfylder kundebehovene. Overordnet kunne sammenhængen også vises grafisk således:

67

Kunde-behov

Vision &

Strategi

Produkter&

Processer

Figur 2.1.3-10 Sammenhængen mellem kundebehov, strategi og processer. Kilde: Egen tilvirkning Denne figur fokuserer på kundebehovets indflydelse på såvel strategi og produkter/processer. Det er således ikke blot et spørgsmål om at tilpasse processer til den fastlagte strategi eller omvendt, det er også et spørgsmål om at være i balance med de erkendte kundebehov.

Checking

Saving

Elect. Debits

Mutual Funds

Com

pon e

n t I n

terf

ace s

Product Architecture

Process Architecture

New AccountEnrollment

System EntryTransactionServicing

AccountReporting

Interactions of Productand Process Architectures

Process Interfaces

Figur 2.1.3-11 Produkt- og procesmæssig sammenhæng i en bank. Kilde: Sanchez (1994) For rene serviceydelser vil der være en tendens til, at komponenterne i produktnedbrydningen er identisk med processernes output, dvs. i virkeligheden ikke giver den store beskrivelsesmæssige eller erkendelsesmæssige merværdi, hvor man i realiteten kunne overspringe produktsnakken og gå direkte på processerne. Ovenstående model baserer sig på retail banking. Sanchez' væsentligste mål er i virkeligheden ikke at integrere produkter og processer men snarere at vise, hvorledes en modulær tankegang (dvs. primært standardiseret med

68

veldefinerede interfaces) i produktdesign og procesdesign kan skabe øget fleksibilitet i produktudviklingen. Men tankegangen kan udmærket anvendes også i procesmæssige sammenhænge, hvilket også sker i praksis (f.eks. beskrivelse af tre alternative distributionsformer). Et andet aspekt af sammenhængen mellem produkter og processer er muligheden for (delvis) fælles anvendelse af attributter. Naturligvis er der en fundamental forskel mellem produkternes statik og processernes dynamik, men mange af attributterne nævnt i bilag G kan anvendes såvel i produkt- som procesdesign. Et tilkommende aspekt fra produktområdet er anvendelsen af: Net Delivered Customer Value's 4 merværdi- og meromkostningsaspekter (Kotler et al. 1996). Disse otte er derfor medtaget på attribut-listen til mulig anvendelse. Hvor sætter man så ind med forbedringer først i dette netværk af produkter og processer? Sanchez & Collins (1999) har en klar implementeringsrækkefølge i den produktmodulære tankegang: • Først vurderes, om en given forbedring kan gennemføres uden ændringer i processer

eller produktarkitektur. • Herefter vurderes, om projektet kan gennemføres ved indførelse af en ny

produktkomponent og uændrede processer. • Herefter vurderes, om forbedringen berettiger til en ny proces • Endelig det mest ultimative: Der er behov for nye komponenter og processer. Rækkefølgen kan vises grafisk således:

2

1

4

3

Ny

Gl

Gl NyProcesser

Produkter

Figur 2.1.3-12 Sanchez' forslag til implementeringsrækkefølge i matrixform. Rækkefølgen baserer sig på den grundliggende antagelse, at modularitetsprincippet medfører en lettere forbedringsvej gennem produkterne end gennem processerne (de lette succes'er først). Processernes stabilitet (og til en vis grad rigiditet) peger i samme retning.

69

2.1.4 PROCESTEKNISKE FORHOLD 2.1.4.1 SNITFLADER OG ATTRIBUTTER Sanchez (1994) gør en del ud af snitfladeproblemet, som han finder afgørende for modularitetens virkeliggørelse. Han har derfor identificeret 7 snitfladetyper, som bør beskrives for hver komponent. Disse er: Attachment, Spatial, Transfer, Control & Communication, User interface, Ambient Interface og Environmental Interface. Spørgsmålet er, om det i samme grad giver mening at beskrive disse (eller tilsvarende) snitflader for processernes vedkommende. Tilsvarende rummer processerne en række attributter, som beskriver såvel sammenhænge til øvrige processer som processens eget indhold (se kapitel 2). Sanchez' fokus er primært produktbaseret mens attribut-tankegangen primært understøtter informationsstrømmen. Grafisk kan det beskrives således: Snitflader Attributter Figur 2.1.4.1-1 Snitflader og Attributter. Kilde: Egen tilvirkning Kunne man evt. fusionere disse to tankegange, således at man fik en fælles beskrivelsesform for de to tankegange og procesområder? Det må nok konstateres, at de første to niveauer (attachment og spatial) primært er rettet mod de fysiske komponenter, hvorimod de øvrige fem snitflader uden videre kan indgå i attributterne og er allerede indarbejdet i bilag G. 2.1.4.2 TYPER AF PROCESSER Der findes som tidligere anført mange typer af processer. De kan opdeles på følgende måder: • Enkel, kompleks • Repetitiv, beredskab, projektorienteret • Fysisk, information • Menneske, maskine Disse typer kan betragtes som uafhængige variable. Som oftest indgår flere af disse variabel tilstande i en overordnet proces, men vil være entydig på det nederste niveau (aktivitetsniveauet). De enkelte typer skal kort kommenteres: Forskellen mellem enkle og komplekse processer er formentlig selvforklarende, eksempelvis trappevask contra en hjerteoperation. På sin vis er forskellen primært et spørgsmål om antal aktiviteter, men i det komplekse ligger også, at antallet af situationsbetingede variationer er væsentligt større end for de enkle processers vedkommende. Den sekventielle struktur bliver derfor vanskeligere at fastholde, hvorfor også procesbeskrivelsen af de komplekse processer tenderer at miste sin relevans, jo mere processerne nedbrydes. Men i praksis har det vist sig, at det er muligt at

70

gennemføre stadigt dybere beskrivelser i takt med, at processen erkendes og beskrives, jf. eksempelvis udformningen af ekspertsystemer. De repetitive processer er karakteriseret ved en ensartethed (hvad enten de er enkle eller komplekse), som umiddelbart gør disse til primære objekter for procesoptimeringer, hvilket typisk ses i forbindelse med BPR-projekter. De har som oftest også den egenskab, at de udgør en betydelig del af virksomhedens daglige rutiner med et stort antal transaktioner til følge. Et eksempel på en sådan proces kunne være sagsbehandling i en forsikringsvirksomhed. De mere beredskabsorienterede processer er udtryk for situationsbetingede aktiviteter, hvor processen først sættes i gang, såfremt en bestemt situation opstår. Principielt kan man sige, at alle processer er situationsbetingede (eksempelvis også en kundeordre), men forskellen er, at der ikke er et forud beregneligt forløb i tid eller sted (udskiftning af en pære på en trappe). Som følge af en evt. kritisk masse har man måske kapacitetsmæssigt mulighed for at optimere på beredskabets størrelse (eksempelvis ambulanceudrykninger). De projektorienterede processer er kendetegnede ved, at de typisk er ledelsesmæssigt besluttede (eksternt eller internt), har sit eget liv i en periode, gennemgår et enkelt eller komplekst forløb og kan således rumme såvel repetitive som beredskabsmæssige elementer. Beredskabsprocesser er i sig selv (små eller store) projekter, men ikke nødvendigvis omvendt. IT-udviklingsprojekter er et typisk eksempel herpå. Med fysiske processer menes processer, der primært har til formål at håndtere (transformere eller transportere) rørligt gods i modsætning til informationsprocesser, som primært har til formål at håndtere intangible ydelser. Også på dette område kan man diskutere arten af de enkelte processer. Er trappevask eller en flyrejse tangible eller intangible ydelser? Er formålet at skabe en oplevelse (intangibelt) eller er formålet at opfylde et aftalt transportbehov? Endelig er den konkrete automationsgrad varierende. Nogle processer er fuldt ud automatiserede (men er selvfølgelig alligevel processer) mens andre er helt eller delvist eller menneskebaserede. Set i det lange perspektiv vil en stigende andel af processerne formentlig være automatiseret, dette gælder såvel tangible som intangible processer. Dette indebærer også, at en stigende andel af processerne kan kortlægges og optimeres helt ned på aktivitetsniveau. Hver af disse 4 typeopdelinger kan kombineres med de øvrige og giver på denne måde et billede af en given proces' særlige karakteristika. Herover for kunne man sætte en række tilstande/attributter, som i særlig grad beskriver processens profil. Her tænkes på: • Proaktiv - aktiv - reaktiv. • Primære målepunkter (tid, cost, kvalitet, service). • Primær forbedringsvej (strategisk udvikling, TQM/PVM, procesoptimering). • Berøring med kundens væsentligste processer. • Detaljeringsgrad for processen. Eksempelvis vil repetitive processer have en tendens til at være proaktive, rettet mod et bredt udsnit af målepunkter, procesoptimering, mindre strategisk betydningsfulde processer for kunden og høj detaljeringsgrad. Beredskabsprocesser er sin natur reaktive,

71

tidskritiske og væsentlige for kunden. Projektprocesser er aktive, strategisk udviklingsorienterede, væsentlige for kundens processer og beskrivelsesmæssigt mere overordnet. Tilsvarende kunne man skabe en profil for de andre typer. Man kan måske spørge, hvilken nytte denne profilering af de enkelte typer egentlig giver? Profilen er den afhængige variabel, som tegner skitsen til, hvorledes processernes profil skal udformes. Det besvarer altså spørgsmålet om en overordnet procesidentitet, som kan anvendes i det videre arbejde med såvel as-is som to-be procesmodellen. Dette foretages typisk på hovedprocesniveau. I forbindelse med to-be modellen kunne det samtidig give inspiration at overveje, hvilke generelle strategiske tendenser, der spiller ind på procestypen og dermed på profilen. Det kunne eksempelvis være: • Single point of contact • Stærkere og mere integreret kunderelation • Øge andelen af komplekse processer • Øge automatiseringsgraden • Flytte fokus fra reaktive til (pro)aktive processer • Flytte fokus fra procesoptimering til Process Value Management • Øge standardisering og harmonisering nationalt og globalt • Fra produkt/funktionsorganisering til kunde/markedsorganisering Disse -og andre- tendenser bør vurderes i forbindelse med fastlæggelsen af den kommende procestypes profil. 2.1.5 MODELLERINGSVÆRKTØJER En af de åbenbare svagheder i mange virksomheders procesmodellering er, at de betragter beskrivelsesarbejdet som en engangsforeteelse til brug for et specifikt forbedringsprojekt i stedet for en kontinuert og ajourført basis for løbende optimeringer og forretningsmæssige muligheder. Det medfører også, at man ikke lægger særlig vægt på beskrivelsesværktøjet. Enten anvendes tegneværktøjer eller processerne tegnes manuelt eller beskrives verbalt. Derfor bliver de udarbejdede beskrivelser efterfølgende arkiveret og ikke efterfølgende ajourført. For at skabe et mere kontinuert forløb er det derfor en overvejelse værd at se på markedet for procesmodelleringsværktøjer. På det danske marked findes en lille håndfuld leverandører, der forsøger at skabe interesse for edb-baserede beskrivelsesteknikker. Det må konstateres, at der endnu ikke er skabt et egentligt gennembrud for sådanne værktøjer. Ingen af de besøgte referencekunder har etableret et løbende beskrivelsessystem, som anvendes i styrings-, undervisnings- eller forbedringsøjemed. Markedet er dog mere modent i Sverige og de angelsaksisk lande, hvilket ofte er tilfældet med nye IT-værktøjer. Det skal dog nævnes, at flere store danske virksomheder har anskaffet værktøjet og er på vej til en igangsættelse af beskrivelsesarbejdet.

72

Kunne årsagen til det manglende danske gennembrud på dette område være en utilfredsstillende funktionalitet eller forretningsbetingelser? For at vurdere dette, er to værktøjer vurderet på baggrund af en opstillet kravspecifikation med følgende temaer: • Udbredelse og support • Anvendelse • Modeludvikling og procesbeskrivelse • Attributter og analysefaciliteter • Programmel- og maskinelplatform • Leveringsbetingelser Herudover har vi indsamlet referencekundernes opfattelse af de anskaffede værktøjer (Ferring, PostDanmark og Tryg/Baltica). Samlet må det konkluderes, at de vurderede værktøjer såvel funktionelt som prismæssigt generelt er fuldt acceptable. Det må defor anbefales de virksomheder, der vil indarbejde procestankegangen i virksomheden at tage et modelleringsværktøj i anvendelse, helst i en netversion, så kommunikation og udbredelse sikres - også teknologisk. På den anden side er det også klart, at et godt værktøj ikke i sig selv sikrer, at huset bliver bygget, hvilket vores besøg hos referencekunderne også klart viste. For at blive i bygge-analogien: Værktøj, tegning, vilje og ressourcer er alle nødvendige forudsætninger. Som bilag C 7 er vedlagt den udarbejdede kravspecifikation til evt. inspiration for andre (i bilagsmappen). 2.1.6 HVAD KAN PROCESTANKEGANGEN (IKKE) BRUGES TIL? Procestankegangen dækker i sin natur som dimension hele virksomheden. Samtlige transaktioner skal principielt proces-identificeres for at sikre en bevidst adressering af virksomhedens aktiviteter. Kan alle virksomheder anvende procestankegangen? Hvad med f.eks. Handelshøjskolen i København? HHK beskæftiger sig med 3 produktlinier: Forskning, undervisning og formidling, hvor ikke mindst forskningsområdet som processtruktur kunne være tvivlsomt, jf.. procesdefinitionen. Hertil kommer også, at fællesmængden i forskningsprocessen (måske) er så lille blandt de ansatte forskere, at det i praksis måske er umuligt at konsolidere adfærden i et begrænset antal fælles processer. Svaret på spørgsmålet om generel anvendelse af procestankegangen ligger måske derfor i højere grad i det organisatoriske og motivationsmæssige aspekt end i en rent teknisk overvejelse. Tilsvarende kunne det overvejes, om meget projektorienterede virksomheder har alt for forskellig projektmæssig hverdag til at kunne fusionere og disciplinere sig ind i én (eller nogle få) procesmodel(ler). Igen nok mere et politisk spørgsmål end et teknisk spørgsmål. Men den kunstneriske individuelle frihed trives ikke nemt sammen med procestankegangen, jf. en kunstmalers skabelsesproces. Og det giver formentlig ikke megen mening at forsøge en standardisering, automatisering eller parallelisering af disse processer! Men selv eksperimentel grundforskning har en række spilleregler (processer), som skal overholdes. Så i praksis vil langt de fleste virksomheder kunne anvende en proces-tankegang i hele virksomheden, hvis den organisatoriske åbenhed er til stede!

73

Som tidligere nævnt omfatter procesbegrebet såvel ressourcer som information. Beskrivelsesteknisk indgår de i en fælles procesbeskrivelse, hvad enten det er betalinger, råvarer, informationer, timer eller energi. Er der procesmæssigt forskel på en evolutionær og en revolutionær tilgang? Ja, i høj grad. Den evolutionære tankegang (TQM, PVM) er en forbedring af processerne med udgangspunkt i de bestående processer. Der kan derfor ofres relativt megen tid på at forstå de nuværende processer og skabe en migrationsvej med høj grad af involvering og accept fra processens medarbejdere. Den revolutionære metode (oprindelig BPR) fokuserer langt mindre på de nuværende processer og koncentrerer sig i stedet om at skabe den ideelle nye proces, gerne med et stærkt forøget teknologiindhold. Til hvilke projekttyper anvendes procesmodellen? Kan den bruges i sammenhæng med etablering af et ledelsesinformationssystem, en organisationsudvikling, et teknologiprojekt eller en markedsanalyse? Sidstnævnte analyseorienterede projekt anvender ikke direkte procestankegangen (men nok i en evt. efterfølgende forbedringsproces). De øvrige nævnte projekter kan alle anvende processtrukturen. Sondringen ligger formentlig mellem analyse og forbedring samt i rene eksterne projekter til forskel fra infrastrukturprojekter. Grafisk kunne det vises således:

Analyse Forbedring Eksternt rettet - (x) Infrastruktur X X

Figur 2.1.6-1 Procesmodellens anvendelsesområder. Kilde: Egen tilvirkning 2.1.7 HVORDAN GØR MAN, OG HVEM GØR DET? At opbygge en procesmodel for virksomheden kan være en omfattende øvelse afhængig af ambitions- og detaljeringsniveau. I bestræbelserne for at minimere og motivere indsatsen er det derfor vigtigt at prioritere hvilke processer, der har særlig interesse og hvorfor. Derfor er forudsætningen for en effektiv procesbeskrivelse, at de strategiske krav er konkretiseret, således at der kan fokuseres på de områder, der i denne strategiperiode skal have høj prioritet. Som resultat af disse overvejelser bør der derfor vises en sammenhæng mellem strategikrav og processer i en matrix. Skal beskrivelsen foregå top-down eller buttom-up? Praksis viser en kombination, hvor de øverste 3-4 procesniveauer opbygges af ledelsen incl. terminologi, snitflader og beskrivelse, hvorefter detaljeringen foregår blandt de medarbejdere, der kender processerne til bunds. Hvor dybt skal man detaljere? Det afhænger meget af projektet. Skal man forbedre et procesforløb evolutionært, vil der være behov for at detaljere på de områder, hvor man ellers ville have vanskeligt ved at finde forbedringsområderne. Revolutionære forbedringer vil i høj grad fokusere på de øverste procesniveauer, fordi overblikket er væsentligt og forandringen langt mere strukturel. Etablering af et PVM-koncept vil detaljeringsmæssigt ligge midt imellem. Der er ikke behov for at detaljere mere end nødvendigt ved etablering af de styringsmæssige informationer pr. proces. Hvor bredt skal man gribe procesmodelleringen an? Skønt det kan konstateres, at de fleste projekter er partielle og kun begrænset funderet på en overordnet og accepteret

74

processtruktur ville mange forbedringsprojekter vinde ved en overordnet totalitet, der kan danne det begrebsmæssige fællesskab. Det er også en konsekvens af det partielle syn, at man sjældent rummer tredieparter (kunder og leverandører) i den samlede processtruktur. Involvering findes, f.eks. i form af forward og backward integration i forbindelse med optimering af supply chain, men ses ikke ofte i sammenhæng til de øvrige kerne- og støtteprocesser. En anden overvejelse er, om der skal foretages en beskrivelse af såvel den nuværende situation (as-is) som af en ønsket situation (to-be). Det kunne jo være fristende at prioritere ressourcerne udelukkende til to-be situationen. Flere forhold taler dog imod. For det første giver en as-is beskrivelse troværdighed omkring projektet, ikke mindst hvis det rummer BPR-elementer med mulige forandringer for mange medarbejdere til følge. For det andet kan det være vanskeligt at udarbejde en implementeringsplan, hvis udgangspunktet ikke er beskrevet. For det tredje kan effektmål og –opfølgning uden en kvantificeret nu-situation være vanskelig at udarbejde. Og projekter, der udelukkende har til formål at etablere et ledelsesinformationssystem med baggrund i den nuværende procesmodel har kun behov for en as-is beskrivelse. Overvejelsen skal dog gennemføres på grund af ressourcekonsekvensen. Flere af de store konsulentfirmaer og IT-leverandører tilbyder branchespecifikke best practice-procesmodeller, som virksomheden kan tage udgangspunkt i. Det giver et godt inspirationsgrundlag for virksomhedens fremtidige processer og synliggør mulighederne. Man bør naturligvis behandle den slags standardforslag kritisk, men hvorfor opfinde den dybe tallerken flere gange? En sidste overvejelse er, hvorledes man foretager konsolidering af procesmodellen. Ofte fremstår as-is modellen produktopdelt, idet hvert produktområde delvist har sit eget procesforløb. I forbindelse med to-be overvejelserne er det vigtigt at konsolidere, hvor det er muligt, dvs. at harmonisere processerne i muligt omfang. Hver afvigelse skal have sin klare begrundelse, da afvigelser er med til at komplicere (fordyre, fejlskabe, og forlænge) processerne. I den forbindelse er det i stigende grad en overvejelse, hvorledes man skaber effektive processer i mere individualiserede miljøer (udviklingsorganisationer, projektorganisationer, enkeltstykorienteret masseproduktion, etc.). Hvor mange af de generelle proceseffektiviseringsprincipper kan overføres, og hvad skal tilføjes? Problemet savner belysning. 2.1.8 IMPLEMENTERING Processer og procesmodellering vil kun sjældent være et projekts egentlige formål. Enten drejer projektet sig efterfølgende om at skabe grundlaget for evolutionære eller revolutionære forbedringer, eller også er formålet at forandre den nuværende styringskultur ved indførelse af PVM, ledelsesinformationssystem el. lign. Da processer er virksomhedens mest stabile element, rummer procesbeskrivelsen dog endvidere den fordel, at den kan danne basis og struktur for alle efterfølgende projekter (Elkjaer 1998). Men ressourcekravet er under alle omstændigheder væsentligt, ikke mindst for de første projekter, hvor billedet skal tegnes.

75

Beslutter virksomheden sig for at anvende processtrukturen som fremtidigt forbedringsgrundlag, vil det være en fordel at etablere kompetence inden for virksomheden med henblik på at kunne videreføre og vedligeholde procesaspektet. Undervisning og information til virksomhedens ledelse og medarbejdere er en anden væsentlig opgave for en sådan intern konsulentfunktion. Dette kan med fordel bl.a. sikres gennem bred involvering i de enkelte projekter. Det er vigtigt at kunne se målenes realisering. Derfor må procesbeskrivelser kalendermæssigt ikke vare mere end 1-2 måneder for at sikre tid til det egentlige forbedringsformål. Den brede involvering er også vigtig af denne årsag. Der må som regel forventes organisatorisk modstand i forbindelse med de første procesorienterede projekter (Elkjaer 1998). Da virksomheden samtidig har brug for medarbejdernes kompetencer for at skabe en tilfredsstillende beskrivelse og løsning, er forandringsanalysen et nødvendigt redskab for at kende udgangspunktet og håndtere modstanden. Problemet har i praksis ofte vist sig at være mindre end forventet. Langt de fleste medarbejdere foretrækker at arbejde i et effektivt miljø. 2.1.9 DRIFT OG ANVENDELSE De fleste BPR-projekter har indeholdt en fase med procesbeskrivelser, som regel både as-is og to-be. I projektforløbet har man anvendt beskrivelserne som udgangspunkt for forbedringer og anvendt dem som det arbejdsredskab, sådanne beskrivelser bør være. Når projektet er færdigt har der imidlertid været en tendens til at arkivere beskrivelserne sammen med den øvrige projektbeskrivelse. Hvorfor? Fordi projektets formål er opfyldt, og man herefter anser procesbeskrivelsernes rolle som udtømt. Procestankegangen har ikke desto mindre en klar fortsat ledelsesinteresse, men tilsyneladende er der ikke energi til at fastholde fokus på procesmodellen og de enkelte processer. En mulig årsag kunne være, at det ikke er lykkes virksomhederne at flytte sig fra 1. til 2. generation af procesudviklingen: Fra BPR til PVM, dvs. at indarbejde proceskulturen i styringstankegangen. En anden årsag kunne være, at de værktøjer, virksomhederne anvender i forbindelse med procesbeskrivelserne ikke i tilstrækkelig grad inspirerer til fortsat anvendelse. De fleste har som tidligere nævnt anvendt tegneprogrammer i stedet for procesmodelleringsværktøjer, hvilket giver en relativt ufleksibel og statisk repræsentation. Der findes procesmodelleringsværktøjer såvel stand alone eller som en del af henholdsvis Work Flow Management eller systemudviklingsværktøjer. Men endnu har ingen den store udbredelse, hverken nationalt eller internationalt. Enkelte arbejder med forskellige former for styringsmæssig nytænkning (ABC, Balanced Score Card), men med baggrund i den traditionelle økonomistyring. I det hele taget har styringsaspektet generelt haft lavest prioritet i de projekter, jeg har fulgt. Nogle virksomheder har i en periode arbejdet med TQM-projekter, men disse har typisk heller ikke været funderet i en procestankegang. Procesbeskrivelser kan i denne sammenhæng derfor let forekomme som en unødvendig bureaukratisering af et effektiviseringsforløb, på grund af dens diskontinuerte anvendelse (En adm. direktør: ”Kunne vi have klaret opgaven uden alle de beskrivelser?”). Kontinuert aktiv anvendelse af processer forudsætter derfor integration af disse processer i virksomhedens styringskoncept, ellers risikerer anstrengelserne at være et ”one shot”, som ikke får den efterfølgende anvendelse - og dermed det udbytte - som det store arbejde fortjener.

76

2.1.10 AFSLUTNING Skulle man afslutningsvis i denne forbindelse give en række anbefalinger til konstruktionen af procesmodellen kunne de opsummeres således baseret på diskussionen ovenfor: • Ca. 7-10 processer på hvert beskrivelsesniveau (det fastholder overblikket). • Sørg for aktivitetsmæssig balance mellem processerne på hvert niveau (man ser

undertiden processer, der rummer 80% af alle aktiviteterne). • Beskriv attributterne på alle niveauer (jf. bilag G). • Medtag også processer, der foregår uden for virksomheden i det omfang, de har

betydning for den samlede kommende procesmodel. • Ledelsen udformer procesparaplyen (de øverste procesniveauer), de involverede

medarbejdere beskriver områderne nedefra i overensstemmelse hermed. • Sørg for en organisatorisk forankring af alle procesniveauer. • Anvend værktøjer, der letter kommunikation, distribution og vedligeholdelse af

procesmodellen. • Anvend betydelig energi på at forklare formålet med procesmodellen på fortsat sigt. • Tag udgangspunkt i produkternes værdikæde, når processerne skal beskrives. I den

forbindelse kan det meget vel være relevant først at dekomponere produkterne inden de sættes i processammenhæng.

• Start med de produktmæssige fornyelser før de procesmæssige. Hensigten med dette hovedafsnit har dels været at vise, at processer har sin helt egen natur i forhold til de hidtil anvendte strukturer, dels at processer samtidig kan være bindeleddet mellem mange forbedringsformål. Processer er virksomhedens stabile fundament, hvad enten strukturen anvendes aktivt eller ej. Hvorfor så ikke bygge på det faktum? Men rejsen er ofte lang og besværlig. Under alle omstændigheder er processtrukturen en forudsætning.

77

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamlin Analyse Tolknin Ny model

IT-S iStrategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendels

Samspil-

Optimering

Værdi-

2.2 HVAD ER PVM - ET UDGANGSPUNKT 2.2.1 INDLEDNING Dette hovedafsnit er skrevet som indgangsvinkel for projektets egentlige formål: At afprøve en idé. Kan PVM gennemføres i praksis og hvilke konsekvenser har det. Men for at svare på det spørgsmål tager vi i dette hovedafsnit udgangspunkt i en foreløbig model og en række tanker eller hypoteser, som herefter udgør afhandlingens udgangspunkt. Afsnittet består således af en opsummering af de erfaringer, synspunkter og udviklingsmæssige erkendelser, vi nationalt og internationalt foreløbig har samlet i forbindelse med mulige veje til at skabe et mere dynamisk og interaktivt ledelsesinstrument for virksomheder, såvel offentlige som private. Konceptet er til stadighed under udvikling, lige som den individuelle tilpasning af mange årsager naturligvis vil være ganske betydelig. Men det er jo også gældende for det traditionelle styringskoncept, som vi kender det i de fleste af dagens virksomheder. Afsnittet skal derfor ses som en invitation til drøftelse af muligheder og problemer i forbindelse med anvendelsen af PVM som et muligt tanke- og værktøjssæt til at løfte det taktiske styringsberedskab. Afsnittet er først og fremmest et forsøg på at dække emnet samlet, og vil derfor ikke i detaljer beskæftige sig med den lange række af indholdsmæssige, anvendelsesmæssige og implementeringsmæssige spørgsmål, et sådant koncept rejser. Det er også væsentligt at understrege, at fokus er rettet primært mod det taktiske styringsniveau og beskæftiger sig kun i begrænset omfang med de strategiske og operationelle konsekvenser ved anvendelsen af Process Value Management. Hovedafsnittet tager sit udgangspunkt i den traditionelle danske økonomistyring og introducerer PVM som et muligt supplement hertil. I afsnit 2.2.3 gennemgås kort 90’ernes mangesidede udvikling i ledelseskoncepter og disse forsøges indplaceret og relateret til hinanden. Herefter fremlægges en mulig struktur for PVM og de enkelte teknikker og den overliggende ideologi gennemgås. Med henblik på en mulig indplacering af PVM i et samlet ledelseskoncept giver afsnit 2.2.5 et bud på en sådan struktur. Afsnit 2.2.6 diskuterer en række muligheder og problemer, som de foreløbige erfaringer med anvendelsen af (dele af) konceptet har udmøntet. I afsnit 2.2.7 bliver nogle implementeringsmæssige overvejelser videregivet.

78

2.2.2 DET STYRINGSMÆSSIGE UDGANGSPUNKT Baggrund I forbindelse med min mangeårige rådgivning over for såvel private som offentlige virksomheder har det ofte slået mig, hvor lille en styringsmæssig sammenhæng, organisationens taktiske styringskoncept rummer. Den gennemsnitlige danske virksomhed opererer primært i beløb, historiske og budgetmæssige, har ingen registreringsmæssig eller styringsmæssig sammenhæng mellem handlinger og resultater, og den typiske rapportering følger et ganske traditionelt mønster: Art-, sted- eller funktionsopdelt i overensstemmelse med Årsregnskabslovens regler med sammenholdelse af sidste års tal, dette års realiserede tal og budget samt diverse afvigelsesberegninger. Alt sammen opdelt i perioder (måneden, kvartalet, året) og uden mulighed for efterfølgende at forklare afvigelser, med mindre man har helt andre - og sideløbende - registreringer. Som styringskoncept hænger det ikke sammen, hvis man dermed mener muligheden for løbende at justere handlinger for at kompensere for tilkommende eksterne eller interne faktorer. I de senere år er der opstået en erkendelse af disse problemer, som har ført til ledelsesteknologier, der er mere produktionsnære og ser på virksomhedens processer på tværs af funktioner og niveauer. Som eksempler kan nævnes Værdikædestyring, Business Proces Reingineering, Activity Based Management og Total Quality Management. Process Value Management er en af de nyere teknologier i denne udvikling. Inkonsistens i regnskabsvæsenets funktioner Årsagerne til den tilsyneladende inkonsistens mellem styringsbehov og værktøjer er sikkert mange: Kravene fra de eksterne interessenter - herunder ikke mindst lovgivningen (bl.a. Årsregnskabsloven og Aktieselskabsloven) - har skabt en ubalance mellem ekstern og intern rapportering. Førstnævnte har fået lov til at dominere de interne styringsopgaver så vidt, at virksomheden ofte styringsmæssigt har haft kalkulationen som eneste reelt brugbare værktøj. Og de traditionelle dimensioner passer jo egentligt udmærket som magtstabiliserende faktorer, opdelt i budgetenheder og funktioner. Det ville kræve betydeligt mod - eller nød - at turde ændre på disse fundamentale sammenhænge mellem “styring” og organisation. Nøgleordene har i en årrække været specialisering, arbejdsdeling, hierarki, målnedbrydning, span of control m.v. Men på det strategiske plan er disse plusord nu ved at blive erstattet eller suppleret af ord som: Integration, helhed, koordinering, livscyklus og netværk for bedre at kunne benytte virksomhedens samarbejdsmæssige potentialer i modsætning til den traditionelle “blokpolitik”, som den mere funktionsorienterede struktur lider af. Stadigt flere virksomheder skal basere sig på etablering, vedligeholdelse og sofistikering af videnområdet, hvilket nødvendigvis må ske på tværs af den traditionelle struktur. Dette giver måske også nye muligheder for andre taktiske styringskoncepter, baseret på nye strukturer med forhåbentligt bedre indre sammenhæng. Herudover bevirker kombinationen af globalisering, fokusering og integrerede værdikæder med tætte alliancer, at virksomheden som entitet bliver stadigt mere uvæsentlig. Fokus sættes på de horisontale forløb eller processer, der krydser virksomhedens traditionelle juridiske og organisatoriske opdelingsmønster.

79

Den 4. dimension Derfor har man - ikke mindst internationalt - i stigende grad rettet blikket mod “den 4. dimension” (ud over art, sted og formål): Processen, som måske kunne muliggøre et mere interaktivt og dynamisk styringskoncept, i første omgang primært med fokus på de umiddelbare forbedringer man kunne opnå ved en minutiøs gennemgang og revurdering af virksomhedens processer frem mod kunden (Business Process Reingineering). Processer, de horisontale og værdiskabende aktiviteter, som kunden vil betale for, er fundamentet for en anderledes styringstankegang. Men det er ikke tilstrækkeligt. Til processerne skal knyttes en mere helhedsorienteret styringsform, som virksomheden adopterer til erstatning for den oven for nævnte fragmentariske. Processernes organisatoriske muligheder og konsekvenser skal inddrages, informationsteknologien skal struktureres efter virksomhedens processtruktur for at sikre horisontal sammenhæng, og ressourcestyringen skal indrettes på primært at kunne kvantificere konsekvenserne af vores handlinger, sekundært på at kunne opfylde de eksterne rapporteringskrav (og ikke omvendt). Men dertil kommer nødvendigheden af at sætte disse enkeltstående teknologier i en samlet ramme, en ideologi, så at sige, som indarbejder tankegangen i hjertet af organisationen. Det kræver også, at virksomheden i stigende grad mestrer projektformen i tværgående teams som en naturlig kultur og at forbedringsprojekter betragtes ud fra en porteføljetankegang (et samlet hele), hvorfra prioriteringen kan ske. Alt sammen ud fra en ærlig overbevisning om, at kunden er virksomhedens væsentligste overlevelsesgrundlag. Et væsentligt spørgsmål i denne forbindelse er, om foranstående opremsning er dækkende for tankegangen. Skal områder fjernes eller suppleres, er der andre områder, der bør indgå? En overskrift for dette styringskoncept kunne være: Process Value Management. Process Value Management (herefter PVM) er dog - lige som andre styringskoncepter - ikke et entydigt eller stabilt begreb. Ved en gennemgang af den foreliggende litteratur på området har jeg kun fundet et enkelt eksempel på en definition (Elzinga 1995): “Thus Business Process Management (BPM) is a systematic, structured Approach to analyze, improve, control and manage Processes with the aim of improving the Quality of Products and Services.” Kort sagt kan man sige, at PVM er ledelse af værdibaserede processer. En mere indholdsrig definition kunne måske være: Process Value Management er et ledelseskoncept baseret på en kunderettet og horisontal synsvinkel, hvor processer, organisation, teknologi og ressourcer indgår i en dynamisk balance med henblik på størst mulig værdiskabelse til alle virksomhedens interessenter, såvel eksterne som interne. På det konceptuelle niveau findes kun få publikationer, der forsøger at skabe et samlet billede af tankegangen i PVM, endsige de overordnede problemer og muligheder i anvendelsen af denne styringstankegang. Konkret skal nævnes følgende:

80

• Daly & Freeman. The Road to Excellence - Becoming a Process-Based Company (Daly & Freeman 1997).

• Gary Born: Process Management to Quality Improvement (Born 1994). • E. H. Melan: Process Management - Methods for improving Products and Service

(Melan 1993). • R. Slater: Integrated Process Management (Slater 1991). • G. Steneskog: Process Management (Steneskog 1990). • M. Hammer: Beyond Reengineering (Hammer 1996). • J. Elzinga m.fl.: Business Process Management (Elzinga 1995). • Chr. Ittner m.fl.: The performance Effects of Process Management Techniques

(Ittner 1997). • M. Zairi og D. Sinclair: BPR and Process Management (Zairi & Sinclair 1995). Men det er karakteristisk for mange af disse og andre publikationer, at Process Management primært betragtes som en procesforbedrende aktivitet, gerne i kombination med en revurdering af de organisatoriske konsekvenser af processynsvinklen. Men IT-processerne og ikke mindst styringsvinklen synes mere stedmoderligt behandlet. For at understrege den bredere - og værdibaserede - indgangsvinkel har jeg derfor valgt at kalde konceptet Proces Value Management. 2.2.3 PROCESSYNSVINKLEN I TEORI OG PRAKSIS Den generelle udvikling i 90’ernes ledelseskoncepter og -teknikker Under den overordnede tankegang findes en lang række teknikker til understøttelse af et eller flere elementer i den oven for nævnte definition. Det er også kendetegnende for området, at det har mange navne, og at flere af de ældre koncepter, som f.eks. TQM, BPR og ABC og Lean Management har adopteret stadigt flere af tilsvarende tankegange i deres modeller, f.eks. European Foundation og Quality Management (EFQM)-modellen, som flere store danske virksomheder arbejder efter. Man kan således sige, at udviklingen for øjeblikket arbejder hen mod en symbiose af disse koncepter ved anvendelse af stadigt flere fælles teknikker. Euske and Player (1996) sammenfatter elementer af denne symbiose-tendens i en række billeder af metodefamilier, som baserer sig på påstanden om en strukturel sammenhæng mellem forskellige metoder.

81

Figur 2.2.3-1 Family Trees of Improvement Methods. Kilde: Euske & Player (1996) Som det fremgår er familierne grupperet i henholdsvis målepunkter (kvalitet, aktivitet og tid) og enablers/drivkræfter (IT, processer, organisation & mennesker). Aktivitet dækker således såvel beløbsmæssige målepunkter som ressourcemæssige allokeringsmetoder. Og kvalitetsbegrebet omfatter også service-delen. Op til dette aggregeringsniveau synes metoderne i rimelig grad at kunne rummes inden for de enkelte stamtræer. Det er dog også evident, at der ligger et lag oven over, som omfatter flere af de nævnte træer. LM, TQM, ABM, PVM m.fl. er eksempler herpå. Udtrykket: “Koncepter” er vel dækkende for dette abstraktionsniveau. Et koncept kan således meget vel omfatte elementer af mange metoder og teknikker. Og det er mindst lige så relevant, at der som nævnt er en tendens til symbiose også på koncept-niveau. Dette

82

opstår i takt med, at metoder og teknikker modnes og bliver inspireret af “den næste bølge” af tendenser og teknikker. F.eks. havde ABC oprindeligt sit eget snævre aktivitetsbaserede omkostningsmæssige fordelingsformål, hvortil så efterfølgende er opstået en aktivitetsorienteret styringsmetode, der bl.a. anvender ABC-teknikken i struktureringen. Umiddelbart har ABC/ABM ikke nogen særlig procesmæssig fokusering, men kan med nogle designmæssige reformuleringer udmærket anvendes i et procesmæssigt perspektiv. Et andet eksempel: TQM har været iført mange klædninger i begrebets levetid. Fra en oprindelig kvantitativ og positivistisk indgangsvinkel over til en mere kvalitativ og udviklingsorienteret begrebsopfattelse. I dag er EFQM-modellen og dens anvendelse vel nærmest udtryk for et kompromis mellem de positivistiske og de mere empiriske tankegange. Processtrukturen har samtidig fået sin introduktion i såvel ISO-9000 verdenen som i EFQM-modellen. Det giver derfor heller ikke meget mening at føre religionskrig med TQM-konceptet, fordi der som nævnt til stadighed foregår tilnærmelser mellem koncepterne i mødet med den praktiske verden. Et sådant realitetscheck er måske den sikreste garanti for anvendelighed og dynamik. Skulle man endelig sammenholde med en tankegang, der i sin oprindelse har mange fælles punkter med PVM, kan man nævne Lean Management, som historisk tager et noget mere operativt udgangspunkt.

Ledelseskoncept Karakteristika

Lean Management

Process Value Management

Dimension

Procesfokus Procesfokus

Primær Interessent

Ejer Kunde

Styringsfokus

Ressourcer Ressourcer

Mål/middel

Middel (processen) Middel (processen)

Måling

Eff., kval., flex., kundetilfredshed

do. + ØKONOMI!

Økonomi-teknikker

Ikke væsentligt Væsentligt

Dynamisk

Ja, de mange små skridt

Ja, alle skridt uanset længde

Forbedringsteknik

Fra projekt til projekt (trædesten)

Porteføljetanken

Enablers

Primært processerne Samspil/balance

Org./menneskesyn

Team’et Team’et og mennesket

Organisering

Procesrettet Procesrettet

Figur 2.2.3-2 Sammenligning mellem Lean Management og Process Value Management. Kilde: Egen tilvirkning

83

Det kunne måske være relevant at placere et overordnet begreb oven på konceptniveauet. Koncepterne kan nemlig samles omkring nogle arketyper eller ideologier af styrings- og forbedringsmodeller, hvor procesbegrebet kunne være et eksempel på en sådan ideologi.

Ideologier

Koncepter

Metodefamilier

Metoder

Værktøjer/teknikker Figur 2.2.3-3 Struktur for vejen fra ideologier til teknikker. Kilde: Egen tilvirkning Der består adskillige mange forskellige relationer mellem disse 5 niveauer. Mellem ideologi og koncept er der typisk en én-til-én relation, hvorimod koncept og metodefamilie typisk er en én-til-mange relation. Metodefamilien og de underliggende metoder er ligeledes en én-til-mange relation, hvorimod metoder og teknikker er en mange-til-mange relation. Ideologi- og koncept-niveauet er således relativt entydige i deres nedadgående sammenhænge, men det skal erkendes, at denne entydighed hverken er stabil eller alment gældende. Strukturen kan måske tillige anvendes i forbindelse med drøftelser om det enkelte koncepts indhold eller fokusering. 2.2.4 HVAD ER PVM? Helhedsaspektet Er alle da enige om mål, indhold, retning og nytte for denne symbiose, som jeg har valgt at kalde Process Value Management? Nej, bestemt ikke. Der har i den praktiske virkelighed vist sig betydelige omstillingsproblemer. TQM-projekter, der ikke gav de ønskede forbedringer (E&Y-undersøgelse af 500 internationale virksomheder (Ernst & Young 1992), BPR-projekter, der helt eller delvist mislykkedes ifølge Xerox white paper, (1995) og McKinsey analyse (1992); ABC-projekter, der skabte splid snarere end

84

afklaring, såkaldte råkonverteringer som hovedregel i forbindelse med indførelse af standardsystemer, tøven i anvendelse af Work Flow Management systemer i Danmark og kun et beskedent antal danske virksomheder, der i dag aktivt tænker i processer i hele virksomheden, hvilket jeg har konstateret ved løbende kontakt til ca. 50 af de største danske virksomheder. Men allerførst er det måske en idé at tegne et billede af PVM-konceptet, således som det aftegner sig i en fortolket kombination af Hammer & Champy’s “Business Diamond” (1993), Born’s integrerede kvalitets- og procestankegang (Born 1994) samt Daly & Freeman´s Process Management koncept (1997). Indholdet kan beskrives på flere niveauer: Dels definitorisk (som oven for) og dels ideologisk. En virksomhed har et veludviklet PVM-kultur og værdisæt, når følgende elementer er tilstede i væsentligt omfang: • Kundefokus primært og interessentfokus sekundært. • Forbedringsfokuseret. • Procesbaseret. • Målbarhed, primært i procesdimensionen. • Procesrelateret Scorecard (fusion mellem Balanced Scorecard og Performance

Pyramid modellen). • Activity Based Costing. • Processtyring frem for målstyring (horisontal i stedet for vertikal). • Procesbenchmarking. • Fokus på Continuous Improvement (taktisk og fortløbende) men skal ligeledes

kunne dække andre projekttyper (innovation, enkeltstående procesforbedringer og strukturelle forandringer).

• Porteføljetankegang. • Livscyklus rapportering frem for perioderapportering. • Forbedrings- og forandringsvillighed gennem motivation, kompetence og belønning. • Tværgående teams - empowerment. • Procesorganisering. • Procesrelateret IT-anvendelse. Det er måske væsentligt at være opmærksom på, at en række af disse indikatorer skal tages med det gran af salt, som realitetsafprøvningen i den enkelte virksomhed medfører. Sagt på en anden måde: Maksimum er bestemt ikke altid optimum. Dette gælder også de oven for nævnte indikatorer. Som tidligere nævnt består PVM primært af en sammenkædning af allerede kendte tankegange, dvs. for hver af de indarbejdede elementer foreligger der beskrivelser eller metoder, der mere eller mindre fyldestgørende afdækker indhold og anvendelse. Det “nye” i denne forbindelse er altså forsøget på at mikse en forhåbentlig vellykket cocktail, som integrerer de enkelte metoder og værktøjer til et ledelseskoncept, dvs. en bestemt måde at anskue virksomheden samlet på, parallelt med Lean Management, Service Management, Activity Based Management, Business Process Reengineering, etc.

85

En tredje måde at beskrive et koncept på er ved hjælp af de teknikker (midler), der indgår i udviklingen af de oven for nævnte indikatorer. Inspireret af de tidligere nævnte kilder har jeg valgt følgende strukturering:

IDEOLOGIProcesstyring

Cont. Impr.Livscyklus

PorteføljeKundefokus IT

ProcesrelateretIT

RESSOURCER

ABC/ABMProcesbenchmarking

ProcesdimensionPP/BS

ORGANISATION/MENNESKER

ProcesorganiseringTværgående teams

EmpowermentKompetence

Belønning

PROCESSER

ProcesbaseretProcesanalyseProcesattri-

butter

Figur 2.2.4-1. PVM-modellen, som den kunne se ud. Kilde: Egen tilvirkning Det kunne overvejes, om også andre elementer skulle indgå i dette overordnede koncept som f.eks. fysisk og juridisk struktur, kunder, produkter, konkurrenter, etc. Imidlertid er disse - og andre - faktorer snarere strategiske variable, som har stor indflydelse på den valgte procesmodel, men som skal ses i denne sammenhæng. Men procesmodellen kan meget vel få indflydelse på disse strategiske variable, såfremt f.eks. en decentral fysisk struktur (det kunne være antallet af lagre) bør revideres set i lyset af en ideel global procesmodel. Ideologi En væsentlig forudsætning for PVM er som tidligere nævnt at tage udgangspunkt i virksomhedens processer. Den egentlige årsag hertil er at give virksomheden mulighed for (også) at styre på disse, dvs. at skabe og udbygget horisontalt værdikædebegreb i forhold til kunden, ekstern eller intern (Procesbaseret). En tilsvarende tankegang findes også i Lean Management/Production jf. Womack (1990) og Kähäri (1999). Målet er altså at tilvejebringe optimale processer for herigennem at opnå optimale resultater eller målopfyldelse. Samtidig må den til enhver tid værende organisation naturligvis have sine dedikerede mål, skabt gennem en eller anden form for målnedbrydning, typisk af hierarkisk/vertikal art. Problemet i den forbindelse er at kombinere disse to hensyn, med mindre virksomheden har taget den fulde konsekvens og organiseret sig efter en proces-

86

tankegang, hvilket kun til dels er muligt, jf. mulig organisering af støtteprocesser (IT; ØK; m.fl.). Continuous Improvement, dvs. fortløbende forbedringer har dels et element af forbedringsdagsorden som iboende værdi, dels udtrykker det et ønske om at skabe og vedligeholde grobund for organisationens egen evne og vilje til at skabe disse forbedringer. Lynch (1990), Flanigan (1995) og Harrington (1995) behandler dette område. Den lærende organisation og Total Quality Management er ligeledes begreber, hvorfra kan hentes inspiration, ikke mindst på det organisatoriske plan. Endelig skal nævnes den række publikationer, der i det seneste årti er udkommet om Business Process Reengineering, jf. Harrington (1991), Davenport (1993), Hammer (1993 & 1995), Glasson (1994), Scheer (1994), Browne (1995), Kubeck (1995), Peppard (1995) og Cook (1996). Fælles for disse publikationer er ønsket om at skabe strukturelle forandringer, dvs. tilvejebringe nye løsninger ved at “begynde forfra”. Og udgangspunktet er i mindre grad at indføre et blivende og fortløbende koncept, som også virker, når “hvirvelvinden” er overstået. Men BPR har desuagtet mange elementer, som PVM-konceptet kan drage nytte af. Men forbedringsprojekter er ikke ens.

Effektivisering

Restruk-turering

Forandringstakt

Hurtig Fortløbende

Fortløbendeforbedringer

Nyudvikling /Innovation

Taktisk

Strategisk

Foran-drings-grad

Forandringsledelse

Måling

Figur 2.2.4-2 Skematisk oversigt over forbedringsprojekter. Kilde: Ernst & Young (1994)

87

Som det ses af figuren, er projekttyperne opdelt i 4 med en strategisk/taktisk indgangsvinkel og en umiddelbar/fortløbende sondring. Uanset den noget bombastiske opdeling har den det formål at hjælpe med til at give et landkort for de mulige projekter og deres indbyrdes placering. For hver af projekttyperne er der et metodeapparat, som i nogen grad er forskellige. Men basis for et vel gennemført projekt (uanset type) er virksomhedens og dens medarbejderes egen vilje og evne til at skabe og vedligeholde forbedringer. Derfor er Continuous Improvement/fortløbende forbedringer “sjælen” i denne evne. Som det bemærkes, er det organisatoriske og det styringsmæssige knyttet til samtlige projekttyper. Hermed får man også mulighed for at tænke i Projektportefølje (også kaldet Programme Management), og ikke blot i enkeltstående projekter. En PVM-organisation skal jo ikke blot måles på dens evne til at indføre og anvende PVM-konceptet, men også på dens evne til stadigt at søge forbedringsveje i sine processer, hvad enten det drejer sig om forenkling, automatisering, vertikalisering eller udlicitering. Projektportefølje-tanken er også nødvendig for at skabe indbyrdes konsistens mellem ønskede forbedringsprojekter og for at sikre balance mellem de 4 drivkræfter: Mennesker/org., processer, IT og ressourcer. Porteføljeteorien er udviklet af flere af de globale konsulentvirksomheder, men skal samtidig også ses som et særdeles nyttigt hjemmeværktøj for den selvudviklende organisation. I rapporteringsmæssig henseende er perioderapporteringen ofte en informatorisk spændetrøje, som burde erstattes - eller i det mindste suppleres - af en livscyklus betragtning, hvadenten det drejer sig om produkter, markeder, projekter, distributionsformer, el. lign. Men denne rapporteringsform har til dato haft det vanskeligt i såvel den eksterne som den interne rapportering. Tidsserier og produktsammenligninger får nye indgangsvinkler, og hvordan sikrer vi et “afstemt” materiale? På projektområdet er der en vis udviklet praksis omkring livscyklusrapportering, som med fordel kunne overføres til mange andre områder. Procesforbedringer skal således også ses i lyset af en livscyklus for forbedringens effekt. Problemet er her fortsat at isolere effekten hen over tiden. Årsags/virkningssammenhængen bliver stadigt mere uklar. Kundefokus, en fortærsket sandhed i det meste af dagens managementlitteratur. Men også i procestankegangen er denne sandhed uafvendelig, fordi den sætter fokus på virksomhedens livsnerve. Hvis ikke processerne er således indrettet, at kunden får opfyldt sine forventninger på rette tid og sted og til rette pris og kvalitet, forvitrer virksomhedens overlevelsesevne. Virksomheden har også mange andre interessenter, som forventer behovsopfyldelse: Medarbejdere, investorer, myndigheder, leverandører, distributører, etc., og alle disse gruppers behov skal gerne opfyldes. Derfor er interessentanalyser et vigtigt udgangspunkt for ethvert forbedringsprojekt. Men udgangspunktet er altså, at kunden er den vigtigste interessent i en prioriteringssituation! For nogle virksomheder, typisk offentlige, kan kunden måske være svær at finde eller vælge, tænk f.eks. på Told & Skat eller et fængsel. Men som sagt, det skal gøres. Kundefokus er en indbygget forudsætning for samtlige ovennævnte publikationer vedr. Continuous Improvement og porteføljetankegangen.

88

Processer Daly and Freeman (1997) afbilder sammenhængen mellem strategi og processer i følgende figur:

Corporate

Strategy

DeriveProcessStrategy

AdjustProcess

Assess

Performance

PlanActivities &Resources

ProcessOperations

SetPerformance

Measures

DefineProcessTargets

StructureTechnologyInformation

Cash

Culture

LearninPhas

MARKET ENTERPRISE

ENTERPRISE MARKET

Figur 2.2.4-3 Sammenhæng mellem strategi og processer. Kilde: Daly and Freeman (1997) Figuren understreger det væsentlige i en systematisk sammenhæng med resultatet af det strategiske forløb. Virksomheden har via forskellige inspirationer og informationer skabt en guideline for hvorledes marked, parametre og infrastruktur overordnet skal indrettes, hvorefter procesmodellen bliver det virkemiddel, der skal realisere strategien. For god ordens skyld skal dog nævnes, at Daly and Freeman (1997) anbefaler at tage udgangspunkt i virksomhedens kernekompetencer i forbindelse med fastlæggelse af strategien. En supplerende kommentar til figurens top-down forløb skal også være, at processer (lige som IT og organisation) i stigende grad anerkendes som drivkraft for strategien og ikke blot som resultat af denne. Procesmodel Procesbeskrivelsen skal så sammensættes til en procesmodel, dvs. en beskrivelse på de tilsvarende parametre samlet i en struktur (Esseling 1993, Bernus 1995, Bowersox 1996, Ekholm 1996, Ramaswamy 1996, Scholz-Reiter 1996, Doumeingts 1997). I praksis foregår denne konsolidering oftest begge veje, evt. samtidigt. Dels en procesnedbrydning eller hierarkisering og dels en procesopbygning på de prioriterede områder. Procesmodellen kan være total eller partiel og rumme svaret på de enkelte processers oven for karakteristika. Definitorisk er procesmodellen derfor blot en struktureret aggregering af processer. Men herudover kan der være interesse i at supplere procesmodellen med yderligere procesattributter. Det kunne f.eks. vedrøre generelt informationsbehov, dataelementer,

89

kontrolinformationer og evt. separate procedurer, miljøinformation, etc. Herved får man forhåbentlig skabt en fælles beskrivelsesform, der kan anvendes af alle typer brugere. Et sidste aspekt i procesområdet er procesanalysen, som har til formål at afdække evt. behov for forbedringsprojekter. Behovet for forbedringer forudsætter principielt dels, at man ved hvor man er dels har en (realistisk) forventning om, hvor man kunne komme hen. Det første forudsætter måling, det andet forudsætter et eller andet form for “benchmark”, dvs. et sammenligningsgrundlag, ideelt på samme forudsætninger. Man kan starte med at sammenligne med sig selv over tid, mellem afdelinger, etc. Herefter er kunne man sammenligne med andre tilsvarende virksomheder inden for samme branche eller med tilsvarende processer for til sidst at stræbe mod den ideelle fordring, altså egentlig innovation. PVM er således stabil og dynamisk på samme tid. Det stabile ligger i forbedringskulturen og de deraf følgende kontinuerte målinger, forventninger, organiseringer, IT-driftssystemer, etc. Det dynamiske ligger i, at den traditionelle sondring mellem de “tre organisationer i organisationen”: • Driftsorganisation • Udviklingsorganisation • Implementeringsorganisation I denne tankegang er alle tre på samme tid, når vi taler om PVM. Kort sagt en organisation på tæerne. Det giver derfor heller ikke i samme grad mening at tale om særlige projektorganiseringer, fordi mange af de projektgennemførende energier allerede ligger i organisationen som værdisæt. Naturligvis må man have projektstrukturer og -styring, men den virkelige sikring af gennemførelsen og implementeringen er iboende organisationen. Er dette realistisk eller blot en (skøn) drøm? Et væsentligt spørgsmål, ikke mindst til en måske afgørende drivkraft i PVM-konceptet: Organisation & Mennesker En af de væsentligste drivkræfter til opnåelse af en iboende styringskultur baseret på PVM er såvel den organisatoriske (strukturelle) som den menneskelige (individuelle) faktor. Dette står i nogen grad i modsætning til LM-konceptet, som næsten udelukkende fokuserer på de organisatoriske rammer. Men på organisationsområdet er tankegangen ens: Etablér så vidt muligt en procesorganisering, dvs. organisér kerneprocesserne f.eks. i produktionsforløb a la den japanske produktchef (Shuha’en), som er ansvarlig for et produkts samlede livsforløb fra de første designskitser til afvikling. Støtte- og ledelsesprocesser i øvrigt organiseres med en procesansvarlig for de enkelte processer, og samspillet organiseres i en matrix-struktur, hvor f.eks. IT-medarbejdere i kerneprocessen har to herrer (Shuha’en og den IT-ansvarlige) afhængig af arbejdsområdet. Men en række problemer knytter sig til denne overordnede model: • Hvordan organiseres de øvrige kerneprocesser (f.eks. salg og marketing)? • Hvad gør man i virksomheder, hvor den overordnede model ikke kan følges?

90

• Hvordan knyttes budget- og ledelsesansvar til rollerne? • Hvordan imødegår man matrix-organisationens ulemper? • Hvordan etableres en sammenhængende vertikal målnedbrydning og en horisontal

gennemførelse? • Hvordan kommer man fra den nuværende organisationsform til

procesorganisationen? Et andet fælles træk er etableringen af tværgående teams, som naturligt opstår i forbindelse med procesorganiseringen, men som kan være en brugbar mellemfase til at opøve nye samarbejdsstrukturer. Projektorganisering, som kendes fra mange service-virksomheder, vil ligeledes kunne skabe denne tværgående forståelse. Blandt de mere individuelle teknikker, der umiddelbart synes anvendelige er empowerment, hvor grupper eller enkeltpersoner får ansvar for en bestemt (del)proces med de dertil knyttede ledelsesmæssige beføjelser. Dette er i praksis en særdeles vanskelig sag for såvel ledelse som medarbejdere og forudsætter et afklaret og fælles værdisæt, ledelseskoncept og gensidig tillid, herunder retten til at fejle. “Hellere gøre noget forkert end slet ikke at gøre noget”, er ikke en hyppig ledelsesfilosofi i store virksomheder. En anden nødvendig teknik i forbindelse med tværgående teams og empowerment er nødvendigheden af at styrke den enkeltes kompetence til at kunne arbejde i et sådant ledelsesmiljø. Man møder undertiden tanker i så henseende i offentlige virksomheder, som dog også ofte er præget af angsten for “sager”. Men vejen ud af konflikten mellem fuldmægtigens reelt store sagsansvar og bekymringen for effekten af sagsfejl kunne være at tage de nævnte teknikker i anvendelse. Supplerende skal dog også nævnes, at den fælles værdiopfattelse skal funderes i kvalitetssikrede processer. Endelig må belønningssystemet tilpasses de fastlagte værdier og rumme synlige og så vidt muligt målbare kriterier, enten på gruppeniveau eller (helst) på individniveau. Men med individuelle belønningssystemer kommer også en øget risiko for suboptimeringer. Hver virksomhed må finde sin egnede struktur. IT-systemer Den foreliggende BPR-litteratur fokuserer i meget høj grad på IT-anvendelsen som drivkraft. Som det fremgår af ovenstående, er de øvrige faktorer nok mindst lige så afgørende for en effektiv implementering. Ikke desto mindre må IT-systemerne klart anerkendes til at fremme virksomhedens effektivitet og bør derfor indgå i den samlede projektportefølje på lige vis. Procesmodellen danner udgangspunkt for afsøgningen af væsentlige system- eller værktøjsbehov. Et af spørgsmålene er således, i hvilket omfang IT i tilstrækkelig grad understøtter en given proces, og hvilke muligheder der i øvrigt foreligger. Et andet IT-spørgsmål er selve IT-processen, som bør vurderes for modenhedsmæssig dækning gennem en vurdering af det “IT-landskab”, som dækkes helt eller delvist af egne eller fremmede ressourcer.

91

Ressourcer Den sidste cirkel i konceptet dækker ressource-anskaffelsen samt de efterfølgende målinger på disses anvendelse. Økonomistyring kan i høj grad oversættes til ressourcestyring i PVM-konceptet. Og styringen gælder såvel det handlingsorienterede som det resultatorienterede. Til det formål tager vi ligeledes udgangspunkt i procesmodellen, hvortil alle målinger knyttes. Vi måler altså, hvorledes processerne fungerer (hvor hurtigt, billigt og godt) samt foretager samlede vurderinger af ressourceudnyttelsen. Vi har nu både overblik over processernes omkostningsside og indtægtsside. For at opnå denne situation skal samtlige omkostninger (ikke mindst timeforbrug) og indtægter knyttes til de enkelte processer. Dette kræver en procesdimension i registreringerne, således at alle dispositioner knyttes til processer. Til brug for den nødvendige omkostningsfordeling på kerneprocesser anvendes ABC-teknikken, som forekommer at være det bedst egnede instrument til for- og efterkalkuler på procesniveau (Cokins 1996 & Cooper 1991). For at give virksomheden et samlet overblik over den samlede handlings - og resultatkæde, skal informationerne konsolideres i overensstemmelse med proceshierarkiet. Tilsvarende kan der også ske en konsolidering i et Balanced Scorecard (Hronec 1993, Kaplan 1996), hvor de valgte nøglekriterier (evt. inkl. Kritiske Succes Faktorer) kun delvist er i overensstemmelse med proceshierarkiet. Afhængig af ambitionsniveau forestår der en ombrydning af kontoplanen og etablering af supplerende dimensioner for at opfylde dette behov. Mange virksomheders væsentligste omkostningskonto er lønningerne. For at skabe gennemsigtighed i denne konto vil det være nødvendigt (og undertiden kontroversielt) at etablere et løbende eller evt. periodisk registreringssystem baseret på procesdimensionen for at kunne kontere lønningerne korrekt. Med en procesopdelt ressourcestyring foreligger nu muligheden for at foretage ikke blot tidssammenligninger med effektvurderinger men også muligheden for at deltage i forskellige typer af procesbenchmarking for herigennem at søge yderligere forbedringer på et sammenligneligt grundlag (Camp 1993, Rolstadås 1995, Rummler 1995). Ringen er sluttet, og man har gået endnu et skridt frem mod den effektive virksomhed. 2.2.5 EN OVERORDNET REFERENCERAMME Det er med nogen bæven, at jeg vover mig ud i et forsøg på at tegne en overordnet ledelsesmodel, da den slags normative luftballoner er gefundenes Fressen for enhver jæger. Lige som luftballoner har den slags modeller det med at være stillestående, isolerede og ikke særligt tilpasningsduelige. På den anden side vil der altid være et behov for at flytte os fra A til B, dog gerne med noget hurtigere og mere fleksible midler. PVM-konceptet rummer i sig selv en god portion normativitet lige som alle andre modeller. Samtidig er det også klart, at smidige og individualiserbare strukturer er væsentlige med henblik på såvel ledelsesmæssig som forskningsmæssig accept. Den nedenstående figur er et forsøg på at sammenbinde en række strukturer, som hver for sig

92

rummer en begrænset normativitet, men som på den anden side også rummer en god portion frihedsgrader til individuel og dynamisk opbygning. Der indgår fire elementer i modellen: • PVM-konceptet. • EFQM-modellen. • Balanced Scorecard-metoden. • Intern og ekstern rapportering samt revisionspåtegning. Som det fremgår af figuren, har PVM-konceptet primært til opgave at understøtte virksomhedens indsatsområder i EFQM-modellen. Denne model er i øvrigt valgt, dels fordi snitfladen til PVM-konceptuelt hænger pænt sammen, dels fordi en række virksomheder i disse år har valgt at arbejde med EFQM-modellen som udviklings- og dokumentationsstruktur. Det er også værd at bemærke, at EFQM-modellen kun i begrænset omfang rummer standarder eller normer, naturligvis med undtagelse af den normativitet, der udspringer af forslaget om en bestemt indeksering. Dette indebærer f.eks., at en “ren” PVM-tankegang ville have sondret mellem det strategiske udviklingsforløb og de deraf følgende processer. EFQM-modellen adskiller strategi- og ledelsessynsvinklen fra virksomhedens øvrige processer. Men dette er en detalje, der strukturmæssigt er til at overkomme. EFQM-modellens resultatområder består dels af en række eksterne og finansielle målinger, som ikke er i fokus med PVM, dels af en række procesmålinger. Det skal således bemærkes, at processerne er omdrejningspunktet for såvel de indsatsmæssige aktiviteter som de resultatmæssige målinger.

93

- SAMLET MODEL -P O

R TI

BDProces

FinansEtik

Viden

Miljø

Interes-senter

Ekstern

Intern

PåtegningAters dennne mimmmm er etkoasskal frnene ir emmme lievet eafft

Indsats Resultat

Ledelse Processer Finansieltresultat

HR

Politik & strat

Ressourcer

Forventn. & oplev.Medarb.

Kunder

Omverden

Figur 2.2.5-1 En mulig overordnet ledelsesmodel. Kilde: Egen tilvirkning Med henblik på at skabe “orden i den informationsmæssige kaos” er det væsentligt at koordinere den samlede ledelsesinformation i en fælles informationsbase, hvis struktur kan etableres med udgangspunkt i Balanced Scorecard. Kaplan og Norton’s oprindelige struktur i fire grundelementer (processer, udviklingsevne, finansiel performance og kunder) kan være et udmærket udgangspunkt for det overordnede informationssystem. Men en række andre elementer kan være mindst lige så væsentlige (f.eks. andre eksterne stakeholders, miljø, etik, viden, social, medarbejdere, lovgivning, etc.). Det er op til den enkelte virksomhed. Men informationerne skal kunne findes i EFQM-modellens resultatdel. Den interne og eksterne rapportering skabes ud af indholdet af Balanced Scorecard. Herved opnås (forhåbentlig) også, at den eksterne rapportering bliver en ægte delmængde af den interne, hvilket i højere grad sikrer konsistens, samtidighed og

94

afstemmelighed. Revisionspåtegningens forudsætninger bliver således et produkt i harmoni med virksomhedens egne styringsprincipper. Revisor og virksomhed får et fælles sprog. 2.2.6 MULIGHEDER OG PROBLEMER Potentialet I sagens natur bygger mange af de ovenstående udsagn mere på postulater end på konstaterede kendsgerninger fra virksomhedernes praktiske dagligdag. Den øjeblikkelige situation er globalt den, at en række internationale virksomheder (100+) har gennemført - eller er i gang med at gennemføre - ét eller flere af elementerne i PVM-konceptet, ofte baseret på et primært ønske om at effektivisere og standardisere de vigtigste af virksomhedens processer. I Danmark har 10-20 virksomheder (hovedsageligt blandt de store) påbegyndt rejsen mod en procesorienteret virksomhed. Men ingen har (så vidt vides) endnu opnået en procesmæssig eller teknikmæssig dækning, der ligger bag PVM-konceptets samlede ambition. Men hvad er egentlig de (formodet) vigtigste “salgsargumenter” for PVM? Dynamisk styring Som tidligere nævnt giver de traditionelle dimensioner i registreringssystemerne ikke megen mulighed for styring, dvs. interaktiv korrektion i takt med forventningsbrister. Gennem en processtruktur opnås mulighed for sammenhæng mellem handlingskæde og resultatkæde på et givet ønsket procesniveau. Virksomhedsrettet rapportering Ved at sikre sammenhæng mellem processer og Balanced Scorecard skabes en meningsfyldt rapportering, ikke mindst for de eksternt rettede dele af organisationen. De internt rettede processer synliggøres gennem eksplicitte kunde/leverandøraftaler. Sammenhæng mellem processer, IT, organisation og ressourcer Ved at skabe en fælles referenceramme (procesmodellen) for virksomheden kan virksomhedens tilknyttede drivkræfter (IT, organisation og ressourcer) etableres i naturlig konsekvens så langt virksomhedens kræfter og modenhed rækker. Sammenhæng mellem intern og ekstern rapporteringsstruktur En fælles rapporteringsstruktur står højt på mange virksomheders og eksterne interessenters ønskeseddel. Lovgivningens rammer skal naturligvis opfyldes, men dels er indholdet heraf netop i disse år under debat i lyset af en erkendelse af, at det ikke altid er de mest relevante spørgsmål, der besvares i den eksterne rapportering, dels kunne en mere procesrelateret rapportstruktur være et godt (supplerende) bud på indfrielse af interessenternes informationsbehov. Hvad er problemerne ved PVM? Ingen roser uden torne (stort set). Trods et relativt nyt tankesæt kan det alligevel undre, at der synes at være nogen tøven over for konceptet, hvis dets fortræffeligheder blot delvist indfrier de oven for nævnte muligheder. Trods alt har BPR-bølgen rullet i mere

95

end 10 år og i adskillige tilfælde skabt ganske overbevisende resultater, om end det modsatte som nævnt i begyndelsen af afsnittet mere synes at have været reglen. På baggrund af egne erfaringer med dele af konceptet og de igangværende casebeskrivelser kan de nuværende primære betænkeligheder opsummeres således: Relativt begrænset erfaringsgrundlag Som nævnt er kun få virksomheder nået særlig langt med indførelsen af PVM i bredden og dybden. For de flestes vedkommende har aktiviteterne været præget af en projektmæssig tilgang, hvor bestemte mål skulle nås, hvorefter forandringskræfterne var sluppet op. Ofte baseret på en relativt ekspertorienteret tilgang med resten af organisationen efterladt i et spændingsfyldt vakuum mens processen stod på. Kun få har endnu formået at flytte sig fra denne “elefantfødsel” til de fortløbende forbedringer som en del af virksomhedens forandringskultur. Mange virksomheder foretrækker at lære af andres pilotprojekter frem for at risikere dyrekøbte fejltagelser, hvilket jo er ganske forståeligt. Indtrængningskurven for taktiske styringskoncepter må derfor nødvendigvis have et ganske langt tilløb. Stort arbejde med mange involverede og store investeringer Det kræver en betydelig indsats at skabe en procesorienteret virksomhed og hvad deraf følger. Ledelsens ildhu er første og afgørende forudsætning, men den måske allervigtigste opgave er at forplante denne energi i den række af (nøgle)medarbejdere, som skal skabe og fastholde forandringen i praksis. Og dette er måske nok muligt for de første projekters vedkommende. Det er jo karakteristisk for de fleste projekter, at de medfører en stor ekstra arbejdsbelastning for de involverede medarbejdere, bl.a. på grund af deres rolle som nøglemedarbejdere. Og den nødvendige energi og motivation rækker som regel til det første projekt. Men at skabe et værdisæt, hvor lysten til stadige forandringer driver alle medarbejdere mod en stadig mere effektiv (og forhåbentlig mere meningsfyldt) arbejdsdag er en betydelig ledelsesmæssig udfordring. Det er da også oplevelsen fra interview med flere af casevirksomhedernes medarbejdere, at de står i et skisma: På den ene side stolthed over at de præsterede resultater, på den anden side følelsen af uendelighed i den ekstra arbejdsbelastning. Succes avler arbejde, en ledelsesmæssig opgave at løse. Samtidig indebærer PVM-projekterne ofte store investeringer (interne og eksterne), hvilket nok kan få mangen en ledelse til at overveje igangsættelsen én gang til. Pay-back perioden er måske mange år og usikkerheden relativt stor. Kunne de samme midler ikke forrentes bedre i mere strategisk rettede projekter? Næsten alle eksempler, jeg har kendskab til, rummer derfor en god del “burning platform”. Virksomheden er ganske simpelt nødt til at flytte sig. Men det kræver i sig selv megen ledelsesmæssig selverkendelse, med mindre man som nytiltrådt har forandringens muligheder foran sig. Mange vaner og rammer bliver udfordret Det kræver et ganske betydeligt ledelsesmæssigt mod at udfordre en eksisterende struktur. Derfor rummer ikke mindst de organisatoriske overvejelser i forbindelse med en bred anvendelse af PVM-konceptet såvel muligheder som trusler. Hvis ledelsen allerede i foranalysen kan se, at der nødvendigvis må ske ændringer i

96

organisationsstrukturen, må spørgsmålet naturligvis melde sig: Hvem kan og vil jeg regne med i skabelsen af en procesorganisation? Spørgsmålet gælder naturligvis på lederniveau men også længere nede i organisationen. Hvad er den enkelte medarbejders umiddelbare opfattelse af væsentlige påvirkninger i det arbejdsmæssige indhold? Hvad er holdningen til en større grad af gennemsigtighed i organisationen og dens præstationer? Kan der indgås en “kontrakt” om anvendelsen af de opnåede fordele, som både ledelse og medarbejdere kan have glæde af? Spørgsmål, der nemt kan få en ledelse i en virksomhed med acceptabel indtjening til at tøve. Ledelsen er nok p.t. den eneste reelle sponsor Som med så mange andre forandringer ligger det udfarende ansvar hos direktionen (og måske bestyrelsen). Men ikke nok med det. Virksomhedens taktiske styringskoncept er så indgroet hos såvel interne som eksterne interessenter, at det er meget “op ad bakke” for en ledelse at vinde proselytter for væsentlige forandringer heri. Bevisbyrden ligger hos ledelsen. Derfor bliver pilotvirksomhedernes rolle også i høj grad at bane vejen for andre gennem “war-stories” (godt og skidt), som kan iklæde tankesættet en nuanceret troværdighed. Herudover er det vigtigt at få fanget de eksterne interessenters interesse for PVM-konceptet. Der er grænser for, hvor alene en ledelse kan stå, når forandringens muligheder skal vurderes. Processer passer ikke til alt og alle Det har sine naturlige årsager, at proces tankegangen først og fremmest skal findes i serieproducerende virksomheder, hvad enten produktet er en vare eller en tjenstydelse. Procesbegrebet har dels sit udspring i denne type af virksomheder, dvs. der er allerede en kultur for tankegangen, dels forudsætter procesoptimering i sin enkle form en rutiniseret håndtering af mange ensartede operationer. Det modsatte ekstrem er den individuelt producerende ordrevirksomhed, hvor alle operationer skal defineres for første (og sidste) gang. Et rendyrket eksempel findes næppe. Måske grundforskning. Men selv på dette område er der (eller bør der være) fælles processer for indholdet vedr. planlægning, afrapportering, go/no go, analyse, validering, skalering, etc. Et departements ministerbetjening kan også forekomme så sagsspecifik og personorienteret, at procesbegrebet kun giver begrænset mening. Så det er klart, at procesbegrebets umiddelbare egnethed primært retter sig mod virksomheder/processer med mange gentagne handlinger, hvor kvalitet og produktivitet ville vinde ved standardisering, automatisering, forenkling, omorganisering, etc. Derfor er der en tendens til, at procesområder udeholdes fra de første overvejelser (typisk ledelsesprocesser, støtteprocesser og måske udviklingsprocesser), mens de mere kunderettede processer får første prioritet. Naturligt nok, da de fleste ressourcer i virksomheden er rettet den vej. 2.2.7 HVORDAN INDFØRES PVM? Implementering er et nøgleord for PVM. Dels på grund af den grundlæggende forandringstankegang, dels på grund af forandringens størrelse. Kan vi på nuværende tidspunkt udlede nogle erfaringer vedr. implementeringen af PVM på baggrund af de indhøstede erfaringer fra casevirksomhederne? Som tidligere nævnt er erfaringsgrundlaget stadig relativt beskedent, men med dette in mente og deraf følgende

97

forbehold for udsagnenes generelle validitet, kan følgende forsigtige og kortfattede konklusioner foreløbig drages: Vigtigt at forberede forløbet Mange projekter ville nok have vundet ved en lidt grundigere forberedelsesfase. Det gælder en række overordnede overvejelser så som: • I hvilket omfang vil større strategiske forandringer påvirke virksomhedens

kommende processer? • Hvad er virksomhedens samlede forandringsbehov og dermed potentielle

projektportefølje? • Hvilke processer og tilknyttede drivkræfter vil ud fra en samlet betragtning (mulig

effekt, strategisk betydning og indsatsens størrelse) være mest fordelagtig at tage fat på først?

• Hvad er virksomhedens generelle forandringsevne og specifikt i forhold til de prioriterede områder?

Disse relativt omfattende spørgsmål bør kunne besvares på et rimeligt niveau inden de enkelte projekter igangsættes. Bag hvert af de fire spørgsmål gemmer sig en række overvejelser og aktiviteter, som vil blive belyst senere i afhandlingen på basis af implementeringserfaringerne i virksomhederne. De umiddelbare gevinster tages først Det er også åbenbart, at virksomhederne prioriterede hurtige gevinster højt dog således, at “gevinsten” skal forstås i en meget sammensat betydning. Egentlige cost/benefit analyser såvel før, under og efter projektet ses kun sjældent. Men derimod er som regel opstillet konkrete effektmål for de enkelte projekter (fejlprocent, sagsbehandlingstid, kundetilfredshed, etc.). Processer og organisation er første bølge Som en naturlig konsekvens af valget af de hurtige gevinster er procesmodel, procesanalyse og -effektivisering det umiddelbart første, virksomhederne tager fat på. Ofte i sammenhæng med en organisatorisk revurdering, i første omgang til understøttelse af selve projektet. Senere indgår projektorganiseringen måske som et væsentligt element i den fremtidige organisation. Men måske endnu mere væsentlig er den enkelte medarbejders udvikling i projektforløbet. Som regel kræver de nye processer en ganske omfattende undervisning, hvilket derfor involverer mange. Tendensen for de første projekter er således en relativt centralistisk indgangsvinkel, som efterhånden åbnes hen over forløbet som ringe i vandet. Evt. konsekvenser for indretning af belønningssystemerne er medtaget i nogle få tilfælde i denne første bølge. IT og måling kommer bagefter Når første bølge er overstået, kommer turen til IT. Årsagen hertil er ikke, at ledelsen finder den teknologiske drivkraft uvæsentlig, men erfaringen er efterhånden, at tilvejebringelsen af de ønskede teknologier har meget lange udsigter og i øvrigt alligevel skal afvente en procesmæssig revurdering (under skyldig respekt af de IT-mæssige potentialer for processerne).

98

De målingsmæssige konsekvenser og revurderinger (jf. tidligere om den samlede model) har hidtil ikke haft den store bevågenhed. Virksomhedernes vurdering er tilsyneladende, at styring og måling ikke umiddelbart rummer samme potentiale som organisation og teknologi, faktum er i hvert fald, at tilvejebringelsen af en ny styringsmodel kommer sidst. Ideelt set: To parallelle forløb Endelig kunne man måske knytte et par normative bemærkninger til en evt. indførelse af den tidligere nævnte samlede ledelsesmodel. To projektforløb synes logisk at kunne gennemføres samtidig: Dels et iterativt samspil mellem strategi og processer, hvor processernes muligheder (inkl. de tilhørende drivkræfter) inspirerer strategiens mulige veje og fastlægges slutteligt med strategien som determinant for processtrukturen (top down), og dels et forløb styret af informationsbehovet blandt virksomhedens interessenter vedr. intern og ekstern rapportering, som skaber et behov for et samlet Balanced Scorecard, som skaber et behov for en række resultatmålinger (bottom up), tilsammen udgørende virksomhedens ledelsesinformationssystem. Snitfladen mellem de to forløb samles i procesmodellen. Næppe nogen virksomhed vil gennemføre denne ideelle implementeringsmodel, på den anden side kan den måske være praktisk som pejlepind. 2.2.8 AFSLUTNING Er PVM så en mulig fornyelse i virksomhedens taktiske styring? Svaret må gives af læseren og hans/hendes virksomhed. Under alle omstændigheder forekommer fornyelsesmulighederne er være ganske omfattende. Men det er måske også konceptets største svaghed. Uanset afgrænsningen til det taktiske niveau er antallet af tankegange og teknikker så omfattende, at det i sig selv kan forekomme afskrækkende. Svaret herpå må nok være at gøre lige som man spiser elefanter: Tag en bid ad gangen. Men det afgørende er at kende menuen og målet inden den første mundfuld. Og én ting er en nødvendig forudsætning for PVM: At tilvejebringe en procesorienteret virksomhed, helt eller delvist, tidligt i udviklingsforløbet. Ikke nødvendigvis i stedet for de øvrige dimensioner og strukturer, gerne i samspil hermed, hvis man finder det fordelagtigt.

99

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendelse

Samspil-

Optimering-

Værdi-

2.3 PVM SOM LEDELSESMODEL 2.3.1 INDLEDNING Hensigten med dette hovedafsnit er at indplacere PVM som ledelsesmodel målt på en række forskellige karakteristika med udgangspunkt i to spørgsmål: • Hvad karakteriserer PVM som ledelsesmodel • Hvad er PVM's potentielle gennemslagskraft Det er ikke hensigten at give et samlet overblik over markedets aktuelle ledelsesmodeller, dels fordi ambitionen er urealistisk og dels fordi det falder uden for afhandlingens rammer. Andre ledelsesmodeller vil dog blive omtalt i det omfang det anskueliggør de forskellige karakteristika. Det væsentlige er ikke at opnå enighed om de enkelte modeller og deres indplacering men at give en række kriterier for vurdering af såvel virksomhedens behov og modellernes evne til at opfylde dem og således opfylde formålet som nævnt i starten af afsnittet. Ledelsesmodeller eller ledelsesopskrifter, (Røvik 1998) kan opdeles i mange "familier". Udtrykket: "ledelsesstandarder" omfatter de modeller, som giver anvisning på en "one best way" og rummer en dominerende del af assessmentaspektet. Hensigten er at skabe et ensartet fundament til brug for tværgående sammenligninger (i tid og mellem virksomheder), at indplacere virksomheden performancemæssigt i denne struktur samt at give mulighed for self-assessment og ekstern auditering. Eksempler på sådanne standarder er ISO, EMAS, EFQM og Malcolm Baldridge. En anden del af "familien" omfatter ledelseskoncepterne. De er karakteriseret ved rumme en bestemt ledelsesfilosofi, som kan udmøntes på mange måder. Den enkelte virksomhed udformer således sin egen version af konceptet og prioriterer og implementerer i samklang med denne virksomheds udgangspunkt. Self-assessment og procesbenchmarking kan vælges som forbedringsteknik, hvorimod ekstern auditering og performance målinger, endsige prisuddelinger ikke giver mening blandt ledelseskoncepterne. Eksempler på sådanne ledelseskoncepter er Lean Management, Activity Based Management, Value Based Management og Process Value Management. En tredje del af familien omfatter de mere partielle koncepter, som rummer en større grad af detaljering, ofte ned på teknikniveau. Fokus er således et bestemt område, som man ønsker at forbedre på en kontinuert basis, og rammen er derfor naturligt nok mere snæver (men mere fokuseret) end de overordnede ledelseskoncepter. Som eksempler på disse partielle koncepter er Total Quality Management, Customer Relations Management, Human Ressource Management og Balanced Scorecard.

100

En interessant nyskabelse til disse hovedopdelinger er forsøg på at bygge bro over de tre familiegrene. Capability Maturity Matrix er et sådant eksempel, hvor man dels ønsker at etablere en Maturity Assessment, dels anviser veje til opnåelse af øget maturity og dels fokuserer detaljeret på enkeltområder. En sådan ambition om éen samlet total ledelsesmodel skaber nok klare veje og mål, men bygger fundamentalt på troen på en "one best way" for alle virksomheder. Aktuelt er udarbejdet en version til modenhedsudvikling af IT-virksomheder og en HRM maturity model. Endelig skal nævnes de projektorienterede forbedringsværktøjer, som altså har sit start- og slutpunkt. Hensigten er at skabe umiddelbare forbedringer, ikke at flytte organisationens ledelsesfilosofi. Blandt sådanne teknikker kan nævnes Business Process Reingineering, Corporate Finance (køb, salg og fusion) og rekonstruktioner. 2.3.2 VÆSENTLIGE FORSKELLE PÅ BPR OG PVM Som den moderne tids "fader" til de procesorienterede forandringsprojekter er der grund til at dvæle ved BPR og se den i sammenhæng med PVM dels for at belyse de udviklinger, tankegangen har undergået det seneste årti dels fordi de fleste af de deltagende casevirksomheder har taget udgangspunkt i en BPR forandringsmodel, som skaber problemer med videreførelsen over i et mere kontinuert forandringsforløb. Hvad er de væsentligste forskelle på BPR og PVM? Som tidligere anført er begge koncepter funderede i en fælles procestankegang, i øvrigt på linie med andre aktuelle koncepter. Slægtskabet er derfor også tydeligt, ikke mindst i forbindelse med hele proceseffektiviseringen. Denne fælles substans bærer derfor også en række teknikker i fællesskab, så som procesanalyse, ABC, procesejerskab, etc. Men ikke mindst den kulturelle baggrund er vidt forskellig. Da BPR blev igangsat af Hammer, skete det med det revolutionære opråb: Don't Automate, Obliterate! En sådan manifestation er stort set i direkte modstrid med grundtanken i PVM. Grundsynspunktet i BPR er, at man ikke skal reparere men starte helt forfra. Ellers kan de nødvendige forandringer ikke få plads. I starten af 90'erne modererede såvel Hammer (1993) som de store konsulentfirmaer synspunktet til en mere situationsbetinget forandringsstrategi. Betinget af den nødvendige forandrings omfang. Men grundlæggende er konceptet fortsat revolutionært. I modsætning hertil står PVM som en værdibaseret forandringsproces med vægt lagt på de allerede eksisterende værdier og kompetencer i organisationen.

101

Som det fremgår af nedenstående figur adskiller de to koncepter sig på mange andre måder fra hinanden. BPR PVM Forbedringsdagsorden Revolutionær Evolutionær Deltagere Elitær Bred Arbejdsform Projekt Fortløbende Udgangspunkt Kontrolbaseret Tillidsbaseret Formål Specifik Generel Søgefelt og -tid Afgrænset Åben Fokusområder Nedad - indad Opad - udad Grad af positivisme Hårde data og teknikker Bløde data og teknikker Fundament Teknikbaseret Værdibaseret Figur 2.3.2-1 Sammenligning af BPR og PVM. Kilde: Egen tilvirkning Et BPR projekt er partielt og typisk karakteriseret ved en bærende commitment fra ledelse og de unge løver i organisationen, hvorimod den brede involvering mangler. Herved opnås måske effektivitet (læs: produktivitet) i konstruktionen af løsningen men rummer risikoen for manglende bred opbakning i implementeringen. PVM er ideelt en bevægelse i hele virksomheden, hvor udgangspunktet er en fælles forståelse af, hvad der foregår i virksomheden. Dette danner udgangspunktet for forbedringer på tværs af hele organisationen og ikke blot i de enkelte funktioner, som man som regel ser i BPR projekterne. Dette kræver imidlertid også et tillidsbaseret menneskesyn i virksomheden, at værdisættet bl.a. rummer en ærlig vilje til skærpelse af virksomhedens overlevelsesevne gerne med indbygning af motivationssystemer. En anden markant forskel er scopet: BPR fokuserer indad og nedad dvs. retter opmærksomheden mod effektivisering af enkelte processer og deres sammenhænge. Beskrivelserne er detaljerede og anvender derfor mange ressourcer til afklaring af as-is og to-be situation, hvor PVM ideelt ser på processerne i overordnet sammenhæng gerne på tværs af flere virksomheder. Man løfter blikket og søger mod de multidisciplinære og tværorganisatoriske muligheder. Det medfører også, at PVM ikke i samme grad som BPR søger teknikker og hårde data men snarere arbejder med en værdibaseret påvirkning i bredden. BPR og PVM har et procesmæssigt fællesskab, men forskellene er som anført så markante, at de deltagende virksomheder oplever en betydelig udfordring i udviklingen fra BPR til PVM. 2.3.3 HVAD KARAKTERISERER PVM SOM LEDELSESMODEL? Ledelsesmodeller er ikke det endelige svar på ambitionen om god ledelse. Modeller giver i bedste fald et svar på strukturen i den komplekse verden, som en virksomhed repræsenterer. Men aktørernes accept, indlevelse, magtrelationer og anvendelse er lige så væsentlige forudsætninger. Som Preben Melander (Jespersen & Larsen et. al. 2000) anfører: "Ledelsesopskrifter fører ikke automatisk til god ledelse"… ."Ledelsesopskrifter er i sin nøgne form jo blot tomme hensigtserklæringer"…"God ledelse er {derfor} ikke valg af en perfekt model". Hvorledes forholder ledelsesmodellerne, in casu PVM, sig til dette? For det første er det ikke PVM's postulat

102

er være dækkende på aktørsiden. Dette gælder for så vidt også andre modeller. For det andet er aktøraspektet i stigende grad inddækket via interessentanalyser og -rapportering. Samtidig har implementeringen øget fokus på aktørernes forandringsberedskab, jf.. afsnit 6.2. Det mekanistiske struktursynspunkt er ved at blive erstattet af et rationaliseret aktørsynspunkt. Og længere kommer vi nok ikke foreløbig i modeldiskussionen. Hvorledes kan PVM karakteriseres og hvorfor er det interessant? En hensigt kunne være at søge afklaret, hvor åben og rationel jf. Scott (1998) PVM kan karakteriseres i sammenligning med andre konceptuelle modeller. Åbenheden, dvs. graden af involvering af aktører og omverden er et væsentligt element de fleste ledelsesmodeller i dag og er sågar også omfattet af flere af ledelsesstandarderne. De komplekse strukturer, kravet om den brede involvering og accept samt udnyttelse af PVM's strategiske potentiale forudsætter en sådan åbenhed. hvad angår rationaliteten er PVM båret af et relativt frit konceptuelt og tillidsbaseret grundsyn men samtidig baseret på forudsætningen om at etablere fælles målformuleringer hos alle involverede. Det rationelle, i betydningen konsensusorienterede målopfattelse er derfor både PVM's styrke og svaghed. Politiske eller politiserende organisationer vil derfor formentlig vanskeligt kunne opnå PVM's ønskede effekt. Betragtningen gælder også for flere af de deltagende virksomheder, hvilket bemærkes især i overgangen fra den elitære BPR-kultur til den bredere PVM kultur. Her synliggøres konflikten mellem de forskellige målformuleringer og værdier og medfører almindelig obstruktion fra tabernes side, såfremt modellens værdigrundlag muliggør dette. Og dette er jo netop tilfældet med PVM. Derfor er indførelse af PVM nærmest utænkelig på et dansk hospital under de nuværende forhold. Churchman (1968) opstiller fire grundmodeller for systemudvikling, som også kunne være egnede til indplacering af PVM som ledelsesmodel. (s.13): " The debaters are these: 1. The advocates of efficiency; they claim that the best approach to a system is to

identify the trouble spots, and especially the places where there is a waste, e.g. unnecessarily high costs, and then proceed to remove the inefficiency.

2. The advocates of the use of science in approaching a system; they claim that there is an objective way to look at a system and build a "model" of the system that describes how it works. The science that is used is sometimes mathematics, sometimes economics, sometimes "behavioral"(e.g. psychology and sociology).

3. The advocats of the use of human feelings, i.e. the humanists; they claim that systems are people, and the fundamental approach to systems consists of first looking at the human values: Freedom, dignity, privacy. Above all, they say, the systems approach should avoid imposing plans, i.e. intervention of any kind.

4. The anti-planners, who believe that any attempt to lay out specific and "rational" plans is either foolish or dangerous or downright evil. The correct approach to systems is to live in them, to react in terms of one's experience.

Tilsvarende har Arbnor & Bjerke (1977) opdelt i tre forskellige metodeveje: Den analytiske, den systemorienterede og den aktørbaserede. I afsnit 1.3 er nærmere omtalt

103

de tre metodeveje og argumenterne for valg af tilgang i afhandlingen. Neden for er en række ledelsesmodeller vist i en matrix indeholdende de oven for nævnte elementer.

Analytisk

Aktør

PlanlægningHandling

Effektivitet Science

Anti-planners Humanistisk

BPR, ABC EFQM

Kaos, Lærende org., Værdibasering

PVM

Figur 2.3.3-1 Indplacering af PVM m.fl. i en matrix baseret på Churchman (1968) og Arbnor & Bjerke (1977). Som det fremgår, indplaceres PVM som en overvejende planlæggende, rationel tankegang, hvor målet er at operere i en sammenhængende struktur med et forsøg på objektivering af såvel strukturelementer som aktørelementer. Det fremgår også af den vertikale placering mellem analytisk og aktørbaseret tilgang, dvs. den systemteoretiske metode. En anden måde at karakterisere PVM på er nedenstående opsamling af en række andre karakteristika, der adskiller de forskellige ledelsesmodeller.

104

Total

Institutionel

Strategisk

Assurance

Teori

Revolutionær

Partiel

Fri

Operationel

Transformation

Værktøjssæt

EvolutionærBPR EFQM PVM

Projekt Kultur

Figur 2.3.3-2 Indplacering af PVM m.fl. i en række modstående ekstremer. Kilde: Egen tilvirkning De enkelte ekstremer skal kort beskrives: Projekt eller kultur: Er formålet at skabe en forandring gennem ét eller flere projekter og herefter fortsætte på de nye præmisser eller er det formålet at indføre en fælles ny styringskultur, der til stadighed kan skabe nye tilstande i virksomheden. Et eksempel på en projektorienteret model er BPR, som direkte har til formål at gennemføre en projektorienteret forandring og hermed slut. I modsætning hertil kan nævnes PVM og TQM, som søger en ny bred styringskultur. Total eller partiel: En totalmodel har til formål at afdække hele ledelsesaspektet i virksomheden såvel i bredden som i dybden. Totalmodellen skaber et landkort med detail elementer for de enkelte områder. EFQM-modellen og dens amerikanske pendant er nok de p.t. fremmeste eksempler herpå. CRM er modsat det mest partielle eller målrettede koncept af eksemplerne. Fri eller institutionel: Graden af standardisering er meget forskellig for de forskellige modeller. Standardiseringen kan tage flere skikkelser, men generelt er resultatet en generel accept hos myndigheder, certificerende organisationer eller magtfulde interessegrupper. Eksempler herpå er ISO 9001/2000 modellen, EFQM- og Malcolm Baldridge modellerne. I modsætning hertil kan nævnes modeller med en høj grad af frihed i indhold og gennemførelse, typisk rettet mod specifikke områder i virksomheden som CRM, BSC og ABM. Strategisk eller operationel: Hvor ligger fokuseringen? På det strategiske, taktiske eller operationelle niveau? Med strategisk menes understøttelse af virksomhedens evne til at udvikle sit forretnings- og indtjeningsgrundlag. Med taktisk menes virksomhedens evne til at optimere

105

infrastrukturen i forhold til forretningsgrundlaget. Med operationel menes virksomhedens evne til at optimere indhold og forløb af de iboende processer. Det strategiske niveau er f.eks. repræsenteret af CRM og EFQM, det taktiske f.eks. af PVM og LM og det operationelle af ISO 9001/2000. Modellernes niveaumæssige fokusering er således meget forskellig. Assurance eller transformation: Er modellen rettet mod assurance (de tidligere omtalte ledelsesstandarder) eller mod forbedringer (ledelseskoncepter)? Blandt de førstnævnte skal nævnes EFQM, EMAS, ISO 900x og til dels også CMM. Blandt de sidstnævnte skal nævnes, CRM, BPR, PVM og TQM. Teori eller værktøjssæt: Hvorledes og i hvilken detaljering understøtter ledelsesmodellen den konkrete anvendelse og implementering? På den ene side er det væsentligt at forstå selve hensigten med en given ledelsesmodel, på den anden side er konkretiseringen af væsentlig betydning for den specifikke konfigurering og anvendelse. Nogle af ledelsesmodellerne har mange konkrete værktøjsfaciliteter (f.eks. ISO 900x, BPR og CRM), hvilket i høj grad letter implementeringen og dermed accepten af overvejelserne om anskaffelse (men ikke nødvendigvis i den brede accept af indholdet), mens andre har en langt mere konceptuel tilgang uden specifikke "one best way solutions". Dette gælder typisk de tidligere omtalte ledelseskoncepter. Revolutionær eller evolutionær: De fleste overvejende partielle modeller har en revolutionær tilgang. Det mest eklatante eksempel herpå er nok BPR-modellen med mange eksempler på gennemførte forandringsprojekter med en elitær indgang og bemanding. BPR skaber ofte væsentlige forandringer men ikke nødvendigvis med fortløbende effekt. I modsætning hertil står f.eks. TQM og PVM, som baserer sig på en bredere organisatorisk forankring og ikke nødvendigvis forandringer gennem større projekter. PVM markerer sig altså med helt egne egenskaber, som afviger fra ledelsesstandardernes assesmentkultur og BPR's projektkultur. Den overordnet mest markante egenskab ved PVM (ud over selve procesfokuseringen) er derfor nok den evolutionære og kontinuerte identitet og derfor også mere end en blot og bar teknologi uden værdidimensioner. Som vi efterfølgende vil se i kapitel 6 stiller indførelsen og anvendelsen af PVM derfor en række krav til virksomhedens måde at adaptere teknologien på, som giver forskellige forudsætninger for de enkelte virksomheder. 2.3.4 HVAD ER PVM'S POTENTIELLE GENNEMSLAGSKRAFT? Røvik (1998) opstiller en model for en given ledelsesopskrifts gennemtrængningsevne og opererer med syv parametre: 1. Social autorisering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor

udbredelse øges hvis den autoriseres, dvs. at den enten udvikles inden for, formidles af eller af andre grunde bliver positivt associeret med en eller flere instanser som betragtes som autoritative centre i forhold til store grupper af organisationer.

106

2. Teoretisering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor udbredelse øges, såfremt den teoretiseres, dvs. at den fremstilles som et universalmiddel som vil give positive resultater i alle typer virksomheder. Teoretisering medfører bl.a., at man forsøger at få gennemslag for forestillingen om at opskriften virker i henhold til universelt gyldige kausalsammenhænge. Forudsat at den "installeres" rigtigt, vil den virke således, at stort set samme positive effekter opnås uafhængigt af f.eks. organisationens størrelse, lokalisering, anvendt teknologi og produktsortiment.

3. Produktivisering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor udbredelse såfremt den produktiviseres, dvs. at den operationaliseres så den fremstår som let omsættelig “vare” på et marked. Det indebærer bl.a., at opskriften skal være formuleret som et enkelt kommunikerbart budskab, informationen om den skal være let tilgængelig, den skal præsenteres som et “brugervenligt” koncept, og brugerne skal antage en nytteeffekt, som opvejer omkostningerne ved at anskaffe det og tage det i anvendelse.

4. Tidsmarkering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor udbredelse øges, såfremt den "times" rigtigt, dvs. at den defineres som et moderne svar på omgivelsesdrevne ændringsprocesser og fremstår som noget nyt, fremtidsorienteret og bedre end de “gamle” organisationsopskrifter.

5. Harmonisering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor udbredelse øges, såfremt den harmoniseres, dvs. at den udformes på en sådan måde, at den hverken opfattes at favorisere eller støde an mod bestemte organisationsinterne gruppeinteresser.

6. Dramatisering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor udbredelse øges, såfremt den dramatiseres, dvs. at fremstillingerne af hvordan den blev til og har fået tilslutning formidles via historier med dramatiske indslag.

7. Individualisering. Sandsynligheden for at en organisationsopskrift får stor udbredelse øges, såfremt den individualiseres, dvs. at den udformes på en sådan måde, at den fremstår som et tilbud om udvikling, vækst, karriere og myndiggørelse af det enkelte medlem af organisationen.

Disse syv antagelser, succeskriterier eller krav kan anvendes til at vurdere standardens potentiale (fremad set) eller historisk (retrospektivt). Andre parametre kunne overvejes, så som bredde og dybde i indhold, kulturel egenart og kompleksitet, men jeg har valgt loyalt at anvende Røvik's kriterier i det følgende. Det kan diskuteres, om en ledelsesmodel skal vurderes i dets nuværende tilstand eller på dens potentiale. Jeg har valgt at vurdere potentialet, da alle modeller har en vis modningsperiode, hvor dens eksistensberettigelse bliver udfordret af virksomhederne. PVM rummer såvel nogle åbenbare styrker og svagheder i dette perspektiv. Det skal også understreges, at PVM som ledelseskoncept er så rummelig og uafprøvet, at vurderingen rummer en betydelig grad af usikkerhed for flere af parametrenes vedkommende. Neden for er afbildet min vurdering af PVM-modellens potentiale i overensstemmelse med Røvik's parametre. Det er ligeledes væsentligt at understrege, at vurderingen gælder PVM som ledelseskoncept og ikke processer generelt. På næsten alle områder er processernes potentiale større end PVM, fordi processer udgør en dimensionsmæssig grundstruktur for næsten alle dagens ledelseskoncepter.

107

Autorisering

Individualisering

Dramatisering

Harmonisering

Tidsmarkering

Produktivisering

Teoretisering

Figur 2.3.4-1 PVM modellens gennemtrængningspotentiale vurderet på Røvik's (1998) syv parametre. PVM rummer ikke i samme grad som ledelsesstandarderne en bred autoritativ opbakning fra de typer af organisationer, der udvikler og vedligeholder disse standarder. Og som koncept vil PVM næppe heller opnå den teknologiske understøttelse, der kunne styrke dens autoritet, jf. modsætningsvis f.eks. Balanced Scorecard og Customer Relations Management. En væsentlig autoritetsmæssig potentiel opbakning kunne dog ligge i de globale revisionsfirmaers generelle metodemæssige konvertering til en mere procesorienteret og formentlig PVM rettet tankegang. Det er dog endnu for tidligt at udtrykke en klar retning i den forbindelse. Teoretisering i den betydning, Røvik anlægger, rummer primært generaliseringsaspektet via en contingency orienteret kausalitetsmodel. Jo renere og enklere denne model, også i relation til den tidsmæssige og den kulturelle dimension, des stærkere modelmæssig udsagnskraft. Teoretisering kunne også betyde art og omfang af sammenhæng til en specifik forsknings- eller modelteoretisk tilgang, f.eks. den systemteoretiske og contingency funderede teori, som også denne afhandling er baseret på. To forhold taler dog imod den markedsmæssige betydning af en sådan teoretisk sammenhæng: Dels er markedet ikke fokuseret på den metodeteoretiske overbygning, og dels er formentlig alle bredt anvendte ledelsesmodeller baseret på samme forskningsteoretiske grundlag (men har ikke nødvendigvis identiske domænespecifikke karakteristika, se afsnit 1.3). Produktivisering, altså evnen til at skabe troværdighed om modellens nettoværdi, har primært at gøre med det sælgende i budskabet. Virker tankegangen forståelig, tiltrækkende og effektfuld, når den præsenteres og er der (formentlig) hurtig pay back? Vi står her med en af PVM's svageste egenskaber. Det er ikke enkelt at sælge, fordi

108

budskabet er komplekst og effekten langsigtet (og dermed postulerende). Som koncept er PVM måske blandt de vanskeligst tilgængelige. Processer er i sig selv en tung abstraktion, og når dette så kombineres med værdi- og ledelsesmæssige modeloverbygninger, vil det ikke være mærkeligt, hvis virksomhederne vender sig mod f.eks. Balanced Scorecard i stedet for, som tilmed også rummer bedre værktøjsmæssigt bagland. Men er det ikke kun et spørgsmål om udvikling og tid? Næppe, dels er det ikke ønskeligt, da hver enkelt virksomhed skal udvikle sin egen version af konceptet, dels ligger værdien i PVM først og fremmest i en ændret virksomhedsopfattelse, som ikke i samme grad efterspørger blanketter og IT-værktøjer til indførelse og anvendelse. PVM er mere en religion end en kogebog, som tidligere refereret. Men derved bliver konceptet og tilsvarende følsomt og skrøbeligt og fuldstændig afhængig af interessenternes vilje og evne til tværgående bevægelser. Samlet vurderet er og bliver PVM derfor svagt på produktiviseringsområdet. Timing eller tidsmarkering er ofte en afgørende faktor. Den evige konflikt mellem at lægge navn til fornyelsen og råbe i ørkenen. Derfor bliver mange modeller også introduceret for tidligt, i det mindste ud fra et teknisk synspunkt. Markedet er ikke klar til at modtage. Det medfører, at indtrængningskurven enten bliver relativt flad eller at virksomhederne springer produktet over. Og det er også en risiko for PVM. På den anden side har procestankegangen fået så godt fat, at modeller med omfattende inkorporering af processer synes at ramme et behov på et tidspunkt, hvor den ledelsesmæssige konsekvens skal afklares. PVM burde derfor have gode chancer for at opfylde dette behov. Anvendes PVM i modellens ånd, er der gode muligheder for at virksomhedens forskellige interessenter opfatter konceptet i målmæssig harmoni. Med fokus på værdibaseret ledelse, interessentanalyser, teamstrukturer, processer som strategisk drivkraft og vægt på den enkeltes bidrag i en fortløbende proces rummer konceptet så mange muligheder (men også krav til ledelsen), at Røvik's opfattelse af harmonisering giver god mening i modsætning til f.eks. BPR eller andre rene værktøjsbaserede modeller. Dramatiseringseffekten er ikke stærkt udviklet hvad angår PVM. Antallet af succeshistorier er særdeles begrænset, bredden i anvendelsen har endnu ikke opnået et sådant omfang, at modellen "sælger sig selv". Det skyldes dels modellens unge alder, men det skyldes formentlig også, at koncepter generelt vil være vanskeligere at dramatisere end standarder og især projektorienterede værktøjer. Det er derfor min vurdering, at PVM på kort sigt primært vil finde basis i virksomheder med en intensiv ledelsesfokus, typisk blandt de større virksomheder. Mulighederne for individualisering er blandt de væsentligste karakteristika for PVM, hvilket også er tilfældet for flere af de øvrige ledelseskoncepter. Dette er også en afgørende forskel til ledelsesstandarderne, som har søgt at imødegå denne situation ved at lægge vægt på assessment mere end forbedringer. Blandt de deltagende virksomheder er anvendelsesprofilen også meget forskellig, hvilket nok også er et krav til en ledelsesmodel, hvis den skal finde accept i Danmark.

109

Samlet vurderet er PVM's indtrængningspotentiale pænt uden at være pralende. Produktivisering, dramatisering og autorisering er blandt de områder, hvor PVM på ingen måde kan konkurrere med ledelsesstandarderne eller de projektorienterede værktøjer. På den anden side rummer PVM som et individualiserbart, harmoniseret og godt timet koncept muligheder for at blive blandt de førende koncepter i de virksomheder, der ønsker at vælge et bredt funderet ledelseskoncept. 2.3.5 ER PVM DÆKKENDE SOM LEDELSESMODEL? Et tredje spørgsmål i forbindelse med PVM's generelle anvendelighed er spørgsmålet, hvorvidt PVM er et samlet svar på ønsket om en ledelsesmodel. Svaret er klart nok: Nej, det er PVM ikke. Som tidligere anført er alle ledelsesmodeller (også PVM) strukturelt fokuserede og rummer derfor ikke en række af de mere aktørbaserede problemstillinger (magt, motivation, samspil) på det individuelle plan. Er PVM strukturelt dækkende? Nej, heller ikke, dens primære fokus er taktisk, hvilket medfører, at det strategiske indhold hovedsageligt er at fungere som inspirationskilde til den strategiske udviklingsproces (hvad kan man gøre med processer) og ikke som et værktøj i denne henseende. På det operationelle plan anviser PVM nok en række løsningsmuligheder af såvel styringsmæssig som organisatorisk art, men giver ikke megen hjælp i forbindelse med specifik hjælp til forbedringen af de enkelte delprocesser som f.eks. logistik, kundepleje eller Human Ressources. Endelig må vi konstatere, at PVM's styrke først og fremmest ligger på forbedringsområdet, hvor standarderne dækker assessmentdelen bedre. Hvis en virksomhed derfor søger en samlet ledelsesmodel, må man derfor tage flere modeller og standarder i anvendelse. Flere områder skal inddækkes: Det strategiske udviklingsniveau, den taktiske styringsmodel, de specifikke operationelle modeller, aktørudviklingen og assessmentområdet. Kan alle disse hensyn overhovedet bringes til at fungere som en helhed? På struktursiden synes der at være en fællesnævner, som muliggør en slags fusion. Alle de senere års modeller har et fælles karakteristikum: De tager udgangspunkt i virksomhedens processer og procesmodel. Det medfører, at forbindelsesvejene og struktureringen har en fælles dimension, som muliggør en fælles anvendelse og terminologi. Dette gælder formentlig ikke i samme grad for de aktørbaserede elementer, men behandles ikke nærmere i denne afhandling. Som eksempel på en samling af ledelsesmodeller vises nedenfor en kombination af PVM, EFQM, BSC og rapportering (intern og ekstern). I en total struktur mangler altså både strategiske og operative modelkomponenter. Men disse kan indføjes efter behag.

110

Figur 2.3.5-1 Et eksempel på sammenkædning af forskellige ledelsesmodeller. Kilde: Egen tilvirkning

Jens Kristian Elkjær-Larsen CVL

InternIntern

EksternEkstern

PåtegningPåtegningAtersdennemimmmmer etkoas

MiljøMiljø

VidenViden

EtikEtik

ForetningsForetnings--udviklingudvikling

ProcesProces

FinansFinansKunderKunder

MedarbejdereMedarbejdere

Ledelse

Ressourcer

HR

Processer Kunder

Omverden

Finansieltresultat

Medarb.

Politk&Strat.

MålingMåling&&

StyringStyring

OptimeOptimeringring

ITIT

HR /HR /orgorg

VærdiVærdierer

Som det fremgår af figuren, har PVM-konceptet primært til opgave at understøtte virksomhedens indsatsområder i EFQM-modellen. Denne model er i øvrigt valgt, dels fordi snitfladen til PVM-konceptuelt hænger pænt sammen, dels fordi en række virksomheder i disse år har valgt at arbejde med EFQM-modellen som udviklings- og dokumentationsstruktur. Det er også værd at bemærke, at EFQM-modellen kun i begrænset omfang rummer standarder eller normer, naturligvis med undtagelse af den normativitet, der udspringer af forslaget om en bestemt indeksering. Dette indebærer f.eks., at en “ren” PVM-tankegang ville have sondret mellem det strategiske udviklingsforløb og de deraf følgende processer. EFQM-modellen adskiller strategi- og ledelsessynsvinklen fra virksomhedens øvrige processer. Men dette er en detalje, der strukturmæssigt er til at overkomme. EFQM-modellens resultatområder består dels af en række eksterne og finansielle målinger, som ikke er i fokus med PVM, dels af en række procesmålinger. Det skal således bemærkes, at processerne er omdrejningspunktet for såvel de indsatsmæssige aktiviteter som de resultatmæssige målinger. Med henblik på at skabe “orden i den informationsmæssige kaos” er det væsentligt at koordinere den samlede ledelsesinformation i en fælles informationsbase, hvis struktur kan etableres med udgangspunkt i Balanced Scorecard. Kaplan og Norton’s (Kaplan 1996) oprindelige struktur i fire grundelementer (processer, udviklingsevne, finansiel performance og kunder) kan være et udmærket udgangspunkt for det overordnede informationssystem. Men en række andre elementer kan være mindst lige så væsentlige (f.eks. andre eksterne stakeholders, miljø, etik, viden, social, medarbejdere, lovgivning, etc.). Det er op til den enkelte virksomhed. Men informationerne skal kunne findes i EFQM-modellens resultatdel.

111

Den interne og eksterne rapportering skabes ud af indholdet af Balanced Scorecard. Herved opnås (forhåbentlig) også, at den eksterne rapportering bliver en ægte delmængde af den interne, hvilket i højere grad sikrer konsistens, samtidighed og afstemmelighed. Revisionspåtegningens forudsætninger bliver således et produkt i harmoni med virksomhedens egne styringsprincipper. Revisor og virksomhed får et fælles sprog. Er én fælles ledelsesmodel overhovedet en ønskværdig situation for en virksomhed? Ser vi på de deltagende virksomheder, har ingen etableret en samlet modelstruktur eller har planer om noget sådant. Man kan ikke udelukke, at dette skyldes manglende ledelsesmæssig modenhed, men en anden mulighed er, at en sådan ramme passer dårligt med virksomhedernes ønske om fleksibilitet. Modeller tages ind, når der er brug for dem, men de får ikke lov til at leve et evigt liv i organisationen. Erfaringerne fra de amerikanske virksomheder, bl.a. repræsenterede i CAM-I, som har en betydelig større tradition for ledelsesmodeller, viser det samme. Ledelsesmodeller indføres som regel partielt og decentralt, jf. også NOVO, og der etableres ikke nødvendigvis nogen overordnet sammenhæng. Den decentrale modelanvendelse synes at være fremherskende begge steder. Konklusionen er derfor for øjeblikket, at virksomhederne ikke anser fordelene ved en fælles model for tilstrækkeligt store sammenholdt med tab af decentralt momentum og besværet ved at indføre denne totale verden.

112

3. CASES 3.1.1 INDLEDNING I dette kapitel præsenteres dels metode og værktøjer i forbindelse med tilvejebringelsen af de danske casebeskrivelser. Som følge af afhandlingens strukturelle tilgang er samtlige udviklede værktøjer baseret på denne tankegang. Som det også fremgår af afsnit 1.3 er værktøjerne udviklede successivt i takt med forståelsen af virksomhedernes PVM-anvendelse. 3.1.2 INTRODUKTION TIL METODE Casene er udarbejdede efter samme struktur baseret på de besvarede spørgeskemaer og de foretagne interview. Hver virksomhed er interviewet på tre niveauer: Sponsor, projektleder og medarbejdere i øvrigt. Sidstnævnte gruppe har i muligt omfang inkluderet både projektdeltagere og rene slutbrugere, for hver virksomhed 5-7 personer. Projektlederen har typisk været underkastet 3-5 interview, hvor de øvrige hver har haft et interview, i alt ca. 80 interview. Interviewene er foretaget på baggrund af semistrukturerede spørgeguides, som er anvendt generelt overfor alle interviewpersoner dog med skyldig hensyntagen til den enkeltes rolle i forløbet. Det er valgt at fokusere på 3 områder: • Generelle virksomhedsforhold, som identificerer en række hypotetiske

situationsfaktorer for de deltagende virksomheder • Det gennemførte projekt, som afdækker forløbet og indholdet af et projekt, som har

præget indførelsen af procesorientering og PVM • Fastlæggelse af PVM-situationen, som identificerer det aktuelle stade for

virksomhedens PVM-anvendelse samt den tilgrundliggende holdning for den enkelte virksomheds opfattelse af PVM-modellen

På denne baggrund er skabt en klassifikation af den enkelte virksomheds PVM-modenhed med udgangspunkt i CMM-modellen, som er nærmere omtalt i afsnit 1.3.1.3. 3.1.3 DE ANVENDTE VÆRKTØJER For hver enkelt område er udarbejdet et skema, som har til hensigt at afdække områdets struktur. Skemaerne er vedlagt som bilag A. Generelle virksomhedsforhold Et overordnet spørgsmål kunne være, hvilke situationsfaktorer der karakteriserer casevirksomhederne. Er der nogen fælles karakteristika for virksomhederne, som kunne være umiddelbart almengyldige, eller som kunne eller burde være retningsgivende for hvilke typer virksomheder, der er nærmest til en procesorientering? Situationsfaktorerne er skabt gennem samtalerne med virksomhederne og i mindre omfang de klassiske fire contingency-områder. Da beskrivelserne er relativt objektive, er informationerne primært indhentet fra projektlederne.

Det gennemførte projekt Da implementeringsmodellen er en væsentlig del af afhandlingens tema, er det valgt at se på et konkret projekts gennemførelse. Det indebærer samtidig, at der skabes et overblik over hvilke områder (funktioner og teknikker), der er prioriteret. Skemaet har været anvendt over for alle interviewpersoner. Fastlæggelse af PVM situationen Med henblik på at fastlægge den aktuelle PVM-situation og de enkelte virksomheders prioritering i indførelsen har virksomheden besvaret en række konkrete spørgsmål vedrørende anvendelsen. Den primære interviewperson i den forbindelse har været projektkoordinatoren. PVM-modenhed Som omtalt i afsnit 1.3.1.3 har CMM-modellen dannet forbillede for en tilsvarende model for PVM-modenheden, om end strukturen er tilpasset i beskedent omfang til PVM's specifikke struktur. Virksomheden (ledelse og projektkoordinator) har herefter indplaceret sig i modellen på to niveauer: Det aktuelle niveau og det ønskede niveau. 3.1.4 KORT PRÆSENTATION AF DE DELTAGENDE DANSKE VIRKSOMHEDER OG DERES FORLØB I det følgende skal de deltagende virksomheder kort præsenteres. Hver enkelt virksomhed er karakteriseret ved en vis grad af procesmæssig modenhed i forbindelse med gennemførelse af en eller flere procesorienterede projekter. I tilknytning til casebeskrivelsen for hver enkelt virksomhed er derfor inkluderet en kort beskrivelse af et projekt, som procesmæssigt har været af betydning for virksomheden. Det skal understreges, at procesorientering ikke har en sådan udbredelse i Danmark, at kandidaterne var lette at finde. Procestankegangen er ofte drevet frem af ønsket om mere effektive og kunderettede forløb (BPR-projekter), mens enkelte har været mere visionsdrevne. Fælles for samtlige virksomheder er en projektorienteret tilgang til løsningen af et specifikt problem i modsætning til en mere konceptuel eller kulturel tilgang, hvor målet ville være en indførelse af en ny ledelsesmodel. Casebeskrivelserne, som udelukkende fokuserer på procesanvendelsen, er bragt til veje via 5-10 interview med forskellige medarbejderkategorier i hver virksomhed (ledelse, projektledelse, superbrugere, brugere). Mødereferaterne fra disse interview er samlet i en konsolideret casebeskrivelse, som herefter er godkendt af virksomheden, typisk projektlederen. Yderligere kilder for inspiration og information har bestået i: • Gennemgang af projektmateriale, regnskaber og anden relevant information fra

virksomheden. • Følgegruppemøder til drøftelse af enkeltemner og forløb i virksomhederne. • Elektronisk høring med tværgående temaer for elektronisk debat. Som bilag til afhandlingen er vedlagt de 10 cases på hver 10-15 sider. Casedeltagerne er følgende virksomheder:

114

• Alka • B&O • BRFkredit • Codan • Coloplast • IBM Danmark • ISS Danmark • Lundbeck IT • Novo Enzyme Business • Statoil Marketing 3.1.4.1 ALKA Generelt Alka er en typisk masseproducerende sagsbehandlerorganisation. Ydelserne er intangible men også rutiniserede. Strategisk set står Alka overfor valget mellem at blive en del af en større forsikringsenhed eller videreudvikle sig som fagbevægelsens nicheleverandør. Men under alle omstændigheder kræver det fortsat udvikling af Alkas driftsmæssige effektivitet. I skadesområdet oplever man en relativt stor tværgående afhængighed i produktionsforløbet, dvs. fokusering på de horisontale processer. Der har i mange år været arbejdet med at skabe en øget selvstændighed og kompetence hos medarbejderne generelt gennem involvering i et større TQM-projekt inden igangsættelsen af BPR-projektet. Projektet På baggrund af de lidt stivnede strukturer besluttede ledelsen at igangsætte et udviklingsprojekt, der havde til formål at flytte Alka hen mod en mere kunde- og procesorienteret organisation. Projektet havde således både eksterne og interne formål. Projektet hvilede på fire hovedideer: • Telefonsalg til private (og dermed en ny struktur for det hidtidige rene

assurandørsalg). • Papirløs sagsbehandling (fra kontrol til tillid i skadesbehandlingen). • Single point of contact, dvs. en sagsbehandler ansvarlig for hele sagsforløbet. • Tillidsbaseret relation til såvel kunder som medarbejdere, dvs. nedprioritering af

kontrolaspektet. Med disse fire ideer som grundlag etableredes en række nye processer i skadesområdet. Gennem en beskrivelse af de nuværende og de kommende processer samt en forbrugsregistrering (antal, timer, kroner) på de enkelte processer. Effekt Gennem omlægningen af sagsforløbet i privatskadesområdet har man opnået en række umiddelbare fordele: • Nedsættelse af omkostningsprocenten fra 30 % til 27 %. • Bredere og mere åben sagsbehandling gennem udvikling af medarbejdernes

organisatoriske og faglige kompetence.

115

• Hurtigere sagsbehandling. 3.1.4.2 B&O Generelt B&O er et af flagskibene i dansk erhvervsliv. Dels på grund af virksomhedens alder og pga. af dets kvalitetsimage, men indtjeningen har ikke altid fulgt med. Efter en turn around–situation (break-point 93) fik man tilpasset omkostningerne til den aktuelle indtjening. Aktiekursen er næsten fordoblet de seneste 5 år, og fokus rettes nu mod salgs og distributionsområdet med henblik på at styrke væksten i omsætning. Projektet På trods af den løbende fokusering på kvalitetsudvikling i B&O, valgte man i 1994 at udbrede kvalitetsbevidstheden til samtlige medarbejdere gennem etableringen af interne samarbejdsaftaler, ISO certificering og Q98-projektet, som var et kvalitetsudviklingsprojekt for i alt 250 medarbejdere. Herved er skabt en meget bred og omfattende kvalitetsbevidsthed i organisationen med en stigende erkendelse af behovet for målbarhed og måling. Effekt Projektet har dels skabt erkendelse af en række udestående forhold, hvoraf de vigtigste skal nævnes: • Behov for en decentralt baseret kvalitetsudviklings kultur. • Bedre sammenhæng mellem strategisk niveau og det enkelte forbedringsprojekt,

herunder den enkeltes rolle. • Stigende behov for måling og opfølgning. Herudover har projektet givet en væsentlig styrkelse af den tværgående projektkultur. De funktionelle mure er i stort omfang nedbrudt. Projektet har skabt en øget bevidsthed om sammenhængen mellem de enkelte projekter i B&O. De afledte projekter af Q98-projektet har skabt kvalitetsforbedringer i relation til fejlrate og – frekvens, i størrelsesordenen 20 % 3.1.4.3 BRFKREDIT Generelt BRFkredit er en af de 3 ”gamle” realkreditvirksomheder og har – ligesom de øvrige 2 – levet en årrække i tryg oligopol – lignende tilstand. Indtægterne kunne løbende tilpasses omkostningerne, men i forbindelse med liberaliseringen af realkreditloven og en omfattende konverteringsaktivitet skabtes væsentlig turbulens og plads til nye spillere, typisk med udgangspunkt i banksektoren. BRFkredits markedsandel faldt fra 16 % i 1993 til 7 % i 1995, så noget måtte gøres. Man enigedes om at gennemføre et stort forandringsprojekt, der primært havde til formål at skabe hurtigere, sikrere og billigere leverancer til privatkunderne.

116

Projektet Projektet bestod i at skabe en ny långivnings og rådgivningsproces i forhold til de private kunder baseret på en forenkling af kontaktfladen, bl.a. via EDC Ejendomsmæglerne, som udgør BRFkredits frontsystem. Herudover var der tre grundpiller: • Tilvejebringelse af et nyt IT-system, der kunne understøtte denne rolleforandring og

forenkling. • Decentralisering af faglig og organisatorisk kompetence. • Etablering af et kundecenter, der fik som primæropgave at servicere private kunder

og EDC mæglere. Effekt Projektet har været relativt stort set i forhold til BRFs ressourcemæssige formåen, men det har givet en fordobling af sagsbehandlerkapaciteten, som i dag varetager dobbelt så mange transaktioner med samme ressourcer. Der er skabt en betydeligt forbedret tværgående holdånd, som er suppleret af en klar ændring af ledelsesrollen fra kontrollant til coach. Markedsandelen er forbedret med 25 % samtidig med, at kapaciteten er fordoblet. Såvel relationen til kunder som EDC mæglere er øget betydeligt gennem tilvejebringelsen af de nye fælles processor. 3.1.4.4 CODAN Generelt Codan er med en omsætning på knap 10 mia. kroner blandt de største danske forsikringsvirksomheder og dækker såvel skadesforsikring som livsforsikring overfor private og erhvervskunder. Markedet er generelt stagnerende, og virksomhederne har en stor udfordring i at holde omkostningsprocenten under 30 %. Forsikringskunderne betragter i stigende grad forsikringsprodukterne som standardkvalitet, således at prisen bliver den afgørende parameter i valget af forsikringsleverandør. Det var derfor ganske væsentligt at få nedsat omkostningsprocenten fra 30 til 27 samt at dyrke kunderelationen som følge af den generelt faldende kundeloyalitet. Projektet Et stort BPR projekt blev iværksat baseret på en opdeling i hovedprocessor, hvor salgs- og skadessiden fik den primære opmærksomhed. På baggrund af et relativt traditionelt analyseforløb, funderede man de kommende processor på følgende 5 forslag: • Videreudvikling af PC-salgsværktøj. • Nyt centralt tilbudssystem. • Stillingsbeskrivelser for assurandører og salgsassistenter (harmonisering). • Centralt telefonomstilling og etablering af teleservicecentre. • Flere skærmsessioner og automatiserede sammenhænge. De enkelte delprocessor er herefter blevet etableret, dog er en række stadig under udvikling.

117

Effekt Codan har i langt tid haft en relativ lang IT–backlock, som har forhindret optimale processer. Dette skyldes også et omfattende omlægningsarbejde på liv-området. Organisatorisk er der opnået en øget kundefokusering og service, et styrket salgsberedskab og afkortede kommandoveje. Der er på vej til at blive tilvejebragt en bredere kompetence med henblik på opnåelse af ”single point of contact”, og assurandørernes sagskompetence (produkter og værktøjer) er under udvikling. Omkostningsprocenten er nedsat fra 30 % til 27 % gennem den opnåede effektivisering af sagsforløbet. 3.1.4.5 COLOPLAST Generelt Virksomheden er blandt de gamle og nuværende stjerner i produktionsområdet med stærkt stigende omsætning og overskud. Omsætningen er fordoblet de sidste 5 år, og tendensen er uforandret. Virksomheden producerer utensilier. Coloplast har i mange år arbejdet med delprocessor indenfor virksomheden. Dette gælder eksempelvis leveranceprocessen, produktudvikling og supply chain. Projekterne har generelt været af relativ decentral karakter, det vil sige med deltagelse af de involverede personer. Der er derfor i et vist omfang en løbende forbedringskultur i organisationen, en god track record på gennemførte projekter og et generelt ønske om at fungere optimalt i de forskellige funktioner. Som et eksempel på et gennemført projekt under disse forhold er CLD projektet, som blev gennemført over en længere periode (1992 – 1997). Projektet Før 1992 havde man en række utilfredsstillende symptomer på en tung og lang levering fra moderselskabet gennem det enkelte datterselskab til kunden. De decentrale lagre var alt for store (for at kunne imødekomme evt. hasteordrer) rummede de forkerte varenumre og tog i øvrigt samlet 26 uger at levere. Der var derfor alt mulig grund til at skærpe denne del af leveranceprocessen. Dette skete ved indsættelse af en række tekniker: • Centralisering af produktionsplanlægning gennem opsamling af viden om faktiske

leverancer i de enkelte datterselskaber. • Automatisering af registreringsforløbet gennem en stigende grad af datamæssig

integration. • Central produktionsplanlægning gennem optimering af det centrale

produktionsforløb. • Organisatorisk omfordeling af den tidligere meget decentrale supply chain –

struktur. Effekt Man må konstatere en række konkrete konsekvenser af projektet: • Den samlede leveringstid er blevet forkortet fra 26 uger til 18 uger.

118

• De decentrale lagre er nedsat væsentlig samtidigt med, at produktions-administrationsomkostninger ligeledes er faldet. De samlede besparelser udgør 30 mio. kr. pr. år.

• Produktionsændringer og simuleringer har opnået væsentligt større fleksibilitet og præcision.

CLD projektet er et typisk eksempel på et supply chain projekt med effektivisering som overordnet formål. 3.1.4.6 IBM DK Generelt IBM har i mere end et halvt århundrede været en dominerende virksomhed indenfor IT – området. Med en årlig omsætning på 700 mia. kr., heraf 9 mia. kr. i Danmark og med et samlet antal beskæftigede på 300.000, heraf 4.500 i Danmark. Overskudsgraden er ca. 10 %. Situationen for IBM var imidlertid langt mere truende op igennem 1980’erne. IBM havde i mange år levet godt af mainframes, som nu blev udfordret af en række supplerende eller alternative løsninger, primært Pc'en. Kundegrundlaget blev derfor væsentligt bredere og mere decentraliseret, og tilsvarende måtte IBM skabe fornyelse. Lou Gerstner tiltrådte i 1991 og skabte en revitalisering gennem internationalisering og kundeorientering. Projektet Et af de væsentligste områder var at styrke kunderelationen. Samtidig havde Lou Gerstner et ønske om at skabe gennemsigtighed på tværs af de ca. 140 nationale datterselskaber. Derfor etableredes et CRM (Customer Relationship Management) projekt, som tog udgangspunkt i en kundeorienteret procesmodel. Samtidig skabtes centralt en række IT værktøjer til understøttelse af disse processor, der etableredes nationale procesejere og en egentlig procesejerorganisation i hele IBM. Måling og styring på processor (tid, mængde og kroner) er endnu ikke igangsat udover en overordnet output-måling. Effekt CRM projektet havde ikke egentlige produktivitetsforbedringer til formål men i langt højere grad en forbedret og mere kvalificeret relation til kunderne. Hvorvidt denne ambition er opfyldt, er det endnu for tidligt at udtale sig om. Gennem procesharmoniseringen er der skabt en gennemsigtighed på tværs af hele IBM, som er af stor betydning for en mulig internationalisering af kunderelationerne og tværgående forbedringer af processtrukturen. Den etablerede processtruktur for kundeområdet har også medført en række nyskabelser, som har styrket den generelle metodetilgang. Således er kun opfølgningen ved at blive lagt i betydelige mere systematiske rammer i form af kundetilfredshedsanalyser, kundeudviklingssamtaler og centrale kontakter til centrale personer. Men effekten er også, at de enkelte IBM medarbejdere skal anvende mere tid til dokumentation af salgsbesøg og – vurderinger af hensyn til den internationale gennemsigtighed.

119

3.1.4.7 ISS DANMARK Generelt ISS Danmark er en del af ISS International, som har en samlet årsomsætning på 20 mia. kr. med i alt ca. 200.000 medarbejdere, hvilket gør ISS til en af Danmarks største virksomheder. ISS har ambitionen om at udvikle kundegrundlaget såvel gennem opkøb som gennem nye forretningsområdet inden for de servicerammer, hvor ISS har kompetence. En af ISS’s udviklingstendenser er at udvikle relationen til kunderne fra en ren leverandørsituation til et egentligt partnerskab. Et andet aspekt er udvikling af en tværgående kundefokusering på tværs af de 7 forretningsområder, der dækker en række kompetencer. Samtidig er der en udvikling på vej mod større grad af udlicitering af forskellige områder, der indtil nu har været politisk mere kontroversielle (ældrepleje, juniorpleje). Projektet: Et åbenbart forretningsområde var udvikling af et servicekoncept for ejendomsvedligeholdelse, som kunne have de store ejendomsselskaber som kunder både nationalt og internationalt. Ejendomsselskabet Norden havde sammenfaldende interesser i den forbindelse, idet Nordens primære opgave er at pleje sin ejendomsportefølje og ikke at gennemføre ejendomsvedligeholdelse. Der var derfor en naturlig fælles interesse i at overføre ejendomsvedligeholdelsen, men på fælles aftalte vilkår. Det etableredes derfor en fælles procesmodel for hele vedligeholdelsesområdet, som herefter er implementeret successivt. Effekt Norden har oplevet en række fordele i samarbejdet: • Synliggørelse -internt og eksternt- af driftsydelserne. • Kvalitetsløft på ejendommenes vedligeholdelsesstandard. • Lejerne er servicemæssigt blevet kunder, hvilket indebærer en mere proaktiv

relation fra Nordens og ISS’s side. • Hurtigere og sikrere afhjælpning af henvendelser fra kunderne som følge af

teleresponssystemet sammen med metodisk revurdering af mulige indsatsområder ved hyppige mangler.

ISS har tilsvarende stor glæde af projektet. Det har været et pilotprojekt for en alliancebaseret konceptudvikling og har samtidig tvunget et mere kundeorienteret aspekt frem i ISS fremfor den tidligere produktorientering. ISS har fået et ejendomsservicekoncept, som man allerede har fået nye opgaver til. 3.1.4.8 LUNDBECK IT Generelt Lundbeck IT er en relativ autonom enhed i H. Lundbeck koncernen. Den har til opgave at sikre en tilfredsstillende IT anvendelse i Lundbeck koncernen samlet og har ikke andre kunder. Lundbeck IT levede i en årrække i et noget frustreret miljø, hvor såvel kunde som leverandør var stærkt utilfredse. Kunderne var utilfredse, fordi de fik utilfredsstillende langsomme og fejlbehæftede leverancer og IT-service, IT

120

medarbejderne var utilfredse pga. disse særdeles skrabede arbejdsvilkår, der vanskeliggjorde en tilfredsstillende leverance. Man valgte derfor at ”begynde på en frisk ” med ansættelse af en IT direktør med direkte reference til H. Lundbecks adm. direktør. Herudover skabte et betydeligt øget økonomisk råderum i form af en tredobling af budgettet (nu kr. 100 mio./år.) mod et tilsvarende løft af IT leverancerne til modervirksomheden. IT-direktøren fik frie hænder til at etablere en ny struktur på ruinerne. Projektet Samtlige medarbejdere (25) blev involveret i projektet, som tog udgangspunkt i en klimaundersøgelse og en procesbeskrivelse af nu - situationen. Projektet fokuserede på kunder, medarbejdere og processor. Kundesiden blev styrket gennem løbende målinger og korrektioner i forbindelse hermed, processerne blev optimeret i forhold til de forventninger medarbejdere og kunder stillede, og medarbejderne har i høj grad fået et nyt råderum i form af løbende klimaundersøgelser, fastlagte organisatoriske værdier, fuld organisatorisk fleksibilitet, fjernelse af afdelingsstrukturen og en central HR-funktion til medarbejderudvikling og -belønning. Effekt Det overordnede mål (50 % mere værdi for samme ressourcer) blev nedbrudt i en række konkrete delmål. Man kan altid diskutere, om disse delmål er opnået. Dels er de fleste af målene kvalitative og dels havde man ikke altid en baseline for delmålene. Samlet er det Lundbeck IT’s opfattelse, at der er en god målopfyldelse både i form og forhold til kunder og medarbejdere. Lundbeck IT’s levedygtighed, leveringsevne og omdømme har dermed fået en betydelig styrkelse. Man har opnået accept af en fleksibel organisation baseret på teams, som oprettes og nedlægges i takt med behovet. Der er ikke direkte sammenhæng mellem målopfyldelse og aflønning hverken individuelt eller på teamniveau. Målinger og korrektioner i den forbindelse er nu daglig adfærd ikke mindst i hotline–funktionen. 3.1.4.9 NOVO EB Generelt NOVO EB (Enzyme Business) udgør et af de tre ben NOVO samlet består af. Den årlige omsætning er i alt ca. kr. 20 mia. og en overskudsgrad på 19 % med stigende tendens. Det samlede antal medarbejdere i NOVO udgør ca. 14.000, heraf 3.000 i NOVO EB. NOVO er en af Danmarks største virksomheder, kendt for en kompetent ledelse med højt image såvel internt som eksternt. Virksomheden beskæftiger sig i enzyme business med forskning, udvikling, salg og produktion af enzymer til en række forretningsområder. Man har en meget stor markedsandel globalt set (ca. 45 %), er fagligt kompetente og relativt indadrettede. Risikoen for et tab af markedsandele er derfor tilstede, og man har derfor fokuseret på 2 områder: Kundeorientering og optimering af infrastruktur. Projektet Optimering af infrastruktur har foregået gennem flere projekter, hvor det nedennævnte projekt er i færdigvareområdet. Projektet var rendyrket Business Process Reengineering

121

og gennemførtes i perioden september 1997 frem til primo 2001. Projektet gennemførtes som et sædvanligt effektiviseringsprojekt, hvor de væsentligste forandringskomponenter var følgende: • Ny organisationsstruktur baseret på en teamkonstruktion i arbejdsgrupperne med

rokering af arbejdsopgaverne indenfor teamet. Dette krævede en relativ omfattende træning af de enkelte medarbejdere i de områder, de ikke havde beskæftiget sig med til dato. Medarbejderne har fået en bedre og mere interessant arbejdssituation.

• Valg af ekstern partner. Gennem en udbudsrunde har man fundet frem til en tredjepart, som fremover står for udlevering og lagerføring af nogle af færdigvarerne.

• Ny lagerbygning. Man har samlet lagerkapaciteten i højere grad gennem et nyt lagerbyggeri centralt.

• Etableringen af løbende key performance indicators på en række faktorer. Effekt Projektet må generelt vurderes som tilfredsstillende, hvad angår indsats, resultat og effekt. Der er en klar positiv effekt på måleindikatorerne (interne transportomkostninger, ekstern lagerleje, kundereturneringer, kundeklager) og leveringstiden fra ordre til afsendelse er nu faldet med 50 %. Antallet af medarbejdere er faldet med 20 %. Samlet er det derfor opfattelsen, at indsatsen er eller bliver målet værd. 3.1.4.10 STATOIL MARKETING Generelt Statoil er en international olievirksomhed med såvel udvinding (upstream) som salg og distribution af en række produkter i denne forbindelse (downstream). Den samlede omsætning er ca. kr. 100 mia. , heraf 6 mia. kr. i Danmark. Antallet af medarbejdere er 18.000 heraf 1.500 i Danmark. Langt de fleste er ansat i udvindingsområdet, hvor de store penge også ligger. Downstream – området (også kaldet lille Statoil) er domineret af salg og distribution. Udgangspunktet for Statoils samlede forbedringsprojekt var først og fremmest utilfredshed med koncernens IT anvendelse, som gav sig udslag i mange vedligeholdelses - og snitfladeproblemer samt utilfredsstillende økonomirapportering. Efterhånden opstod også erkendelsen om at udvikle Statoils processer i forløbet. IT området skulle fornyes via anskaffelse af en standardpakke. Projektet Der defineredes 7 hovedprocesser, hvoraf salg og distribution (kaldet saldo) blev gennemført på tværs af landegrænserne. Projektet havde til formål at indføre et fælles sæt af processer i Skandinavien ved anvendelse af et fælles/standardsystem og et specialudviklet turplanlægningssystem således, at tankbilerne kunne styres elektronisk. Herudover skabtes som noget nyt et nationalt kundecenter for hvert af de skandinaviske lande. Man har gjort relativt meget ud af forberedelsen af medarbejderne (Change Management), og der har til stadighed været kommunikeret om projektets forløb.

122

Effekt Projektet har været særdeles omfattende for Statoil. På mange måder er man nået til vejs ende på tilfredsstillende vis. Kontrol og afstemning er reduceret og controller-funktionen er nedlagt pr. land. Man har skabt automatisk datafangst på depoter og i tankbiler, ligesom der er etableret en automatisk tankbilovervågning for hurtigere og sikrere leverancer. Der er skabt en bedre kundepleje gennem de oprettede centre. På den anden side har mange oplevet en vis fremmedgørelse dels i relation til kunderne og dels i relation til den iværksatte centraliseringsproces med ordreopsamlinger mv. Generelt er tilfredsheden med projektet samlet størst hos ledelsen og faldende ned til de enkelte sagsbehandlere.

123

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamlin Analyse Tolknin Ny model

IT-S iStrategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendels

Samspil-

Optimering

Værdi-

4. ANALYSE AF FORELIGGENDE EKSTERN VIDEN 4.1.1 INDLEDNING Dette kapitel opsamler de eksterne forekomster af viden på PVM-området. I afsnit 4.1.2 omtales den foreliggende litteratur på området dog således, at nogle af referencerne findes i andre afsnit, hvor de naturligt hører hjemme. Det gælder således afsnit 2.1.1, hvor en del af den generelle litteratur er omtalt, afsnit 6.3.3, hvor relevant implementeringslitteratur er omtalt og kapitel 7, hvor værdi-litteratur nævnes. I afsnit 4.1.3 og 4.1.4 beskrives henholdsvis vurderes CAM-I's bidrag til PVM-konceptet og de forskelle, der ligger mellem denne model og den i afhandlingen beskrevne. Endelig er der gennemført et par peer-interview med personer med dyb indsigt i PVM. Disse beskrives og deres relevans i dansk sammenhæng vurderes. 4.1.2 PVM OG DE ENKELTE BESTANDDELE Tager vi udgangspunkt i PVM modellen og grupperer den foreliggende litteratur i den ramme kan vi i det efterfølgende opdele litteraturen i følgende PVM-komponenter: • Generel PVM model • Processer og optimering • Værdier • Måling og styring • Mennesker og organisation • IT • Implementering Generel PVM model I den angelsaksiske litteratur har denne ledelsesmodel mange navne: Process Management, f.eks. (Melan 1993) Business Process Management, (van der Alst et al. 1998), Business Process Quality Management (Elzinga 1995) og Integrated Process Management (Slater 1991) og (Reid 1992). Men som samlede modeller lider de alle af en række mangler: De har stadig en tendens til produktionsfokusering (historiske skvulp fra Taylor 19912) og procesoptimering, hvilket gør dem partielle i flere dimensioner. Hertil kommer en stærk kybernetisk præget tilgang. Andre skribenter behandler emnet partielt eller mangler en metodestruktur, f.eks. Lee & Dale (1998). Daly and Freeman (1997) er første brede forsøg på at danne en fælles forståelsesramme for Process

124

Management ud fra de indhøstede (amerikanske) erfaringer hos en lille håndfuld virksomheder. Med denne bog som afsæt er interesseorganisationen CAM-I nu i gang med at opsamle praktiske cases til understøttelse og verifikation af deres model. Modellen er nærmere omtalt i afsnit 4.1.4. I øvrigt ser vi ikke eksempler på samlede modeller for procesledelsesområdet, hvilket i sig selv også har været en ansporing til nærværende afhandling. Processer og optimering Som følge af det lange historiske forløb er området for processer og optimering af disse relativt veldokumenteret. I 90-erne har en lang række forfattere beskæftiget sig med processer, deres anvendelse og optimering. Afsnit 2.1 omtaler mange af disse forfattere og viser noget af den forsknings- og udviklingsmæssige interesse, procesbegrebet har været underkastet i 90-erne. Hertil kommer også konsulentvirksomhedernes forretningsmæssige fokusering på procesområdet, hvilket også har indebåret, at processer er blevet et fælles for de fleste aktuelle strukturbaserede ledelsesmodeller og forbedringsteknikker. Modningen på procesområdet i løbet af 90-erne viser sig på flere områder: • Vi taler i stadigt bredere og mere forretningsorienterede termer, hvor det horisontale

scope rækker længere og længere ud – også ud over den enkelte virksomhed, f.eks. Harrington (1991), Rummler & Brache (1995) sammenlignet med Ramaswamy (1996).

• Der etableres markedsopdelte procestemplates til opsamling og genbrug af diverse ”best practices”, jf. de internationale konsulentvirksomheder, SRI m.fl.

• Procesforståelsen går fra en overvejende mekanistisk, produktionslogisk tilgang, f.eks. Esseling and van Nimwegen (1993) til en bredere og mere organisatorisk forståelse af formål og sammenhæng , f.eks. Sanchez and Heene (1997).

• Processer bliver integreret og prioriteret i opdateringerne af de forskellige ledelsesmodeller, jf.. EFQM, ISO, TQM, jf. også Born (1997).

Procesbegrebet har i sig selv også undergået en vis indholdsmæssig forandring i de seneste 10 år. Dels øges fokus på procesmodellen, dvs. overblikket over indhold og struktur for processerne, dels øges antallet af procesattributter, jf. de Bruin et al. (2000) , hvilket i sig selv er en modenhedsindikator for en ledelsesmodel. Værdier Sammenhængen mellem værdier og processer er stort set endnu ikke behandlet i litteraturen. De eneste fundne eksempler er Melnyk and Christensen (2000) som fokuserer på konsekvenserne for processerne ved kundernes værdiopfattelse og Sollecito and Kaluzny (2000) som mere fokuserer på selve forbedringsaspektet (benævnt Continuous Quality Improvement) end sammenhængen til virksomhedens egne værdier. Vi står derfor overfor et relativt uudforsket område, som mere beror på antagelser og de foreliggende cases’ bæredygtighed. For en nærmere omtale heraf henvises til kapitel 7. Måling og styring På dette område er litteraturen endnu noget sporadisk. De traditionelle førende forskere, f.eks. Horngren (1997) og Schank & Govindarajan (1993) tænker stadig kun i

125

begrænset omfang i processer og dermed deres styringsmæssige potentiale. Faktisk er danske forskere, Friis et al (2001) nærmere ved at forstå og beskrive dette. I BPR litteraturen, f.eks. Harrington (1993) samt hos de tilgængelige metodebeskrivelser hos de store konsulentvirksomheder ser vi eksempler på konkrete projektmæssige styringstiltag i form af kvantificering af processernes varighed, omkostninger, kvalitet, etc., men er altså netop karakteriseret af projektets tidsbegrænsede fokusering. En egentlig revideret styringsfilosofi er der derfor ikke tale om. I Kaplan’s (1996) Balanced Scorecard er processer eksplicit nævnt som et de fire klassiske måleområder. Men konsekvenserne for registrering, krav til dataindhold og styringskultur er ikke behandlet. En nærmere omtale heraf gives i kapitel 7. Mennesker og organisation I afsnit 5.2.3 omtales en række publikationer, som har procesorganisering under en eller anden form som agenda. Interessant er det at bemærke, at den rene procesorganisation er afskrækkende som ultimativt mål. IT IT-området har en naturlig sammenhæng til processer, som ofte konstateres i forbindelse med systemdesign. Data Flow Diagrammer respekterer ingen organisatoriske barrierer. Derfor er den IT-mæssige litteratur både alt og intet. Alt, fordi al systemdesign og beskrivelse i princippet er baseret på et processyn (forstået som et horisontalt forløb igennem virksomheden og mellem virksomhederne); intet, fordi udviklingen eller anskaffelsen ikke direkte er baseret på beskrevne processer. IT anvendelsen er derfor en afledt størrelse. Afledt af de processer og strategier, IT-anvendelsen skal understøtte og den organisering af processerne, der opdeler råderummet for IT-anvendelsen. Såvel systemudviklingslitteratur som IT-implementeringslitteratur er derfor principielt procesunderstøttende. Implementering Afsnit 6.3.3 omtaler en række bøger om implementering med fokus på indførelse af komplekse systemer eller koncepter. Der henvises derfor til dette afsnit.

126

4.1.3 CAM-I ERFARINGER I 1998 udkom Dennis Daly’s og Tom Freeman's bog: ”The Road to Excellence” og markerede dermed starten på en bred debat om fordele og ulemper ved ledelse gennem processer. Mange havde indtil da beskæftiget sig med processer på forskellig vis, men ingen havde formuleret mulighederne i ledelse gennem processer. For at få yderligere fart på udviklingen omkring procesledelse iværksatte CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing – International) et udviklingsprojekt, der havde til formål at beskrive procesledelse i forskellige virksomheder gennem cases. CAM-I er en udviklingsorganisation sponsoreret af en række store amerikanske og internationale virksomheder, der ønsker at udvikle og afprøve nye ledelsesidéer. Typisk er der ca. 10-15 projekter i gang på samme tid. I de forløbne 2 år har der været afholdt møder ca. hver tredje måned med henblik på at diskutere udvikling af værktøjer og cases. Det er hensigten at beskrive ca. 10 virksomheders anvendelse af Process Management. Til dato er udarbejdet følgende værktøjer: • Introduktion til casevirksomhederne. • Kortfattet spørgeskema til fastlæggelse af virksomhedens egnethed som

casevirksomhed. • Spørgeskema til brug for casevirksomhederne. • Procesbeskrivelse for caseforløbet. Erfaringerne ved deltagelse i disse møder kan samles i følgende hovedpunkter: • Skærpelse og afklaring af formål og indhold med PVM. Dette forhold er nærmere

drøftet i et efterfølgende afsnit, hvor CAM-I’s og min forståelse af PVM sammenholdes.

• Tilpasning af casemetode og præsentation, hvor dette har været praktisk muligt. Dette er nærmere drøftet i næste afsnit.

• Erfaringer fra de udarbejdede cases i CAM-I-regi. Dette er omtalt i sidste afsnit. Det skal allerede nu nævnes, at en af casevirksomhederne i CAM-I-regi samtidig er medlem af følgegruppen for mit eget projekt, hvilket har givet muligheder for en konkret sammenholdelse på virksomhedsniveau af de to sæt tankegange.

To casemetoder I afsnit 1.3 diskuteres metoder og teori, men som følge af CAM-I projektets og mit eget delvise fælles formål har jeg valgt at sammenligne de to metoder overordnet set på dette sted. Begge projekter anvender multiple cases som basis for erfaringsopsamlingen, og begge baserer sig på strukturerede interview med efterfølgende validering af projektmedarbejdernes fortolkning af de opsamlede informationer. Overordnet set ser CAM-I case- processen således ud:

127

C A M -I P ro ce ss M an agem en t In te re s t G roup 16

S o lic itco m p a n ie s

C o m p a n yS e lf

a sse ssm e n t

S itev is it

1 s t d ra fto f ca ses tu d y

C o m p a n yp re se n ts

F e e d b a ckto

co m p a n y

C a se s tu d yw rite -u p

co m p le te d

S o lic itco m p a n ie s

Figur 4.1.3-1 CAM-I processen. Kilde: CAM-I internt materiale Som figuren viser, har CAM-I valgt at teste kandidatvirksomheden for PVM-modenhed gennem et self-assessment. Herefter gennemfører virksomheden en omfattende besvarelse af spørgsmål vedrørende dens commitment til PVM og et udkast til case udarbejdes. Herefter diskuteres udkastet med en (eller flere) repræsentanter fra virksomheden og et nyt udkast udarbejdes. Der gennemføres et site visit med deltagelse af 3-4 repræsentanter fra CAM-I i form af 4-6 interview med forskellige grupper i virksomheden (ledelse, projektledelse, superbrugere, brugere, etc.) og de foreløbige konklusioner fremlægges for kredsen til drøftelse. Det endelige case færdiggøres og godkendes af virksomhedens ledelse. Overordnet set ser min caseproces således ud:

Aftale medvirksomhed

Generellevirksomh.forhold

Forbedrings-projekt

PVM-assessment

Case-udarbejdelse

Kommentarer& godkendelsefra virksomhed

Figur 4.1.3-2 Model for afhandlingens caseproces. Kilde: Egen tilvirkning Case-udarbejdelsen er i langt højere grad baseret på strukturerede interview rettet mod tre områder: Generelle virksomhedsforhold, et konkret forbedringsprojekt og assessment af den aktuelle PVM-modenhed. Forløbet dokumenteres i form af en række referater, som sammenskrives til et udkast til case, som godkendes af virksomheden. Deltagerne i interviewene er principielt de samme som i CAM-I projektet. Sammenlignes de to casemetoder strukturelt kan følgende forskelle i karakteristika konstateres:

128

CAM-I PVM project Stor skriftlig forberedelsesindsats hos virksomheden

Videndokumentation primært gennem interview

3-4 interviewere 1 interviewer Opfølgningsmøde (site visit) med medarbejdere fra virksomheden

En række udviklingssamtaler med projektledelsen

Fokus på strategi, kultur og PVM mind-set Fokus på projekter, udgangspunkt, teknikker og effekt

Udfyldt spørgeskema med efterfølgende møder Spørgeguides med forskelligt fokus til brug for 8-10 interview

Listning af styrker og svagheder Vurdering pr. område uden styrke/svaghed Fordele Fordele Flere interviewere og site visit giver detaljeret informationsopsamling og debat

Flere PVM aspekter er medtaget

Mere beskrivende – ikke mindst på strategi området

Længerevarende samspil giver mulighed for en dynamisk oplevelse og upolerede svar

Dybere momentant fokus på de udvalgte områder gennem højere krav til self-assessment i virksomheden

Nemmere at finde case-kandidater, der er villige til at deltage

Figur 4.1.3-3 Sammenligning af metoder for CAM-I og PVM-projekt. Kilde: Egen tilvirkning Som case metode finder jeg således flere fordele i CAM-I’s metode. Ved at stille væsentlige forberedelseskrav til virksomheden (spørgeskemaet tager virksomheden 10-20 timer at udfylde), får man opsamlet en relativt stor viden om virksomheden uden væsentlig egenindsats. På den anden side har det også været lidt af en forhindring for caseopsamlingen, idet mange virksomheder tøver med en sådan indsats, hvorimod deres villighed til at deltage i interview som oftest er relativt stor. Det ses også tydeligt i de to forløb, hvor man i samme periode har fundet 2-3 kandidater i CAM-I regi og 10-12 cases i PVM regi uagtet at CAM-I har en relativt stor potentiel virksomhedsflade. Endvidere skal det også nævnes, at PVM-projektet som PhD projekt ikke reelt muliggør, at flere interviewere deltager samlet, beklageligvis. Et andet aspekt er, at selve indsatsen tidsmæssigt er meget komprimeret i CAM-I regi og med de statiske begrænsninger det giver. I PVM-casene er der en længerevarende proces med mulighed for en vis grad af erkendelsesudvikling hos respondenterne. Endelig skal det nævnes, at CAM-I processen primært fokuserer på processer og deres aktuelle modning i organisationen, mens PVM projektet i højere grad tager et projektmæssigt udgangspunkt, dvs. virksomheder med gennemførte forbedringsprojekter baseret på en procestankegang. Hvorledes sikres det, at casen afspejler de faktiske forhold og ikke blot ledelsens ønskedrøm? For det første omfatter interviewene repræsentanter for alle involverede medarbejdergrupper. Og interviewene afholdes separat med hver gruppe. Dette er i sig selv ikke nogen garanti for ærlige svar. Dels er medarbejderne til dels selv involveret i projektet og dels kan man ikke udelukke ulyst til at fremsætte kritik af de hidtidige forløb. I PVM projektets forløb har vi hørt på megen kritik af projekterne (typisk BPR-projekter), som det også fremgår af casebeskrivelserne. Oplevelsen er derfor, at medarbejderne udtrykker deres konkrete opfattelser uanset retning. For det andet er der

129

stor enighed på tværs af grupperne, hvor f.eks. projektledelsen ofte har været de mest (selv)kritiske. En anden form for triangulering kunne være de projektmæssige fællestræk mellem de beskrevne cases. Også her støder vi på de samme succes-forudsætninger, i øvrigt i overensstemmelse med almindelig Change Management teori, f.eks. Satir et al. Public-release DRAFT (1999) og Weinberg (1997). Dette punkt er nærmere gennemgået i kapitel 5 (tværgående analyse). For det tredje har de interviewede haft lejlighed til at kommentere og godkende indholdet af de enkelte cases, hvilket i øvrigt ikke har medført korrektioner af væsentlig substantiel karakter eller uenighed på tværs af grupperne. For det fjerde er det min oplevelse, at følgegruppens medlemmer, typisk projektledelsen, igennem det relativt tidsmæssigt lange forløb har opnået en klarere erkendelse af mangler og muligheder med større selvkritik til følge. Om billederne af virksomhederne i PVM perspektiv dermed kan siges at være nøjagtige og fuldstændige, er dog nok et spørgsmål. Gruppernes sammensætning er i et vist omfang præget af frontløberne i virksomheden på hvert niveau, dvs. der hvor forandringsviljen formentlig er størst. Næsten alle cases omfatter kun en delmængde af virksomheden i og med, at projekterne som regel har været partielle. Fuldstændigheden afhænger helt af det anvendte skemamateriale, som igen afhænger af de faktorer, jeg har valgt at fokusere på. Mange andre aspekter kunne være medtaget, så som interpersonelle konsekvenser, konsekvenser for de uformelle kommunikationsveje, magtanalyser, anvendelsesmæssige konsekvenser, etc. Fuldstændigheden er derfor indskrænket til det fastlagte søgefelt. CAM-I projektet har primært til formål at afdække virksomhedernes procesmæssige modenhed og uden efterfølgende analyse. PVM-projektet ser bredere på implementeringsvejen fra forbedringsprojekter over procesmodning til PVM. Dette medfører også, at der i et vist omfang fokuseres forskelligt metodemæssigt med forskellig dækning af emnerne. Retrospektivt er det min opfattelse, at mine cases ville have vundet i dybde og indhold, såfremt spørgeskemaerne på assessment-området forinden havde været gennemgået og besvaret af virksomhederne. Dog skal det også erkendes, at besvarelserne generelt har krævet en så betydelig indsats fra min side, at et selvstændigt forarbejde fra virksomhedernes side måske ikke ville være realistisk. Deraf kommer også, at en større dybde i assessment-delen næppe heller ikke ville være realistisk, også fordi jeg har prioriteret forbedringsprojektet og PVM-delen højere end CAM-I. Generelt finder jeg beskrivelsesdybden i mine cases dækkende for formålet som anført i forskningstemaerne: Hvorledes ser en praktisérbar PVM-ledelsesmodel ud, og hvorledes implementeres den? 4.1.4 TO PVM-MODELLER Introduktion Under den løbende udvikling af PVM-modellen er det nu relevant at drage nogle foreløbige konklusioner om indholdet af den egentlige model og dens procedurer (processerne i projektet). Kommentarerne er baseret på Daly and Freeman (1997), de tre fuldførte case-historier og på diskussionerne, som vi har haft indtil nu under vores møder. Disse skriftlige kommentarer skal betragtes som starten på en fortløbende

130

afklaring af tilsyneladende forskelle i synspunkter, fokus områder, ideologier, implementering og modeludvikling/test. Respons, reaktion og dialog er derfor vigtige for at opnå en fælles forståelse for ”hvilke” forskelle og ”hvorfor” disse forskelle. Konklusioner Generelt set deler vi målene for den fremtidige tilstand af PVM-situation, jeg refererer til kapitel 7, hvor jeg har udarbejdet en liste med ideologier eller værdier for en moden PM-organisation. Imidlertid er dette emne ikke behandlet klart i ”The Road to Excellence”. Det er mere en udledt konklusion fra vores diskussioner. Forskellene i navngivelsen: Proces Management (PM) vs. Proces Value Management (PVM)) indikerer dog ikke betydelige begrebsmæssige forskelle. Værdier og kultur er ligledes en del af PM. Men de er udtrykt mere underforstået. For at samle emnerne fra diskussionen har jeg forberedt nedenstående sammenligningstabel for modellerne, som jeg ser dem på nuværende tidspunkt. I det følgende afsnit vil jeg endvidere diskutere hver enkelt emne.

CAM-I model PVM model Top-down Top down and bottom-up Dogmatisk (en måde) Pragmatisk (mange måder) Total Partial Struktur implementering Arbejdsområde management Strategisk vægt Strategisk forbindelse Normativ Explorativ Mindset & kultur Mindset & teknikker Implicit ideologi Eksplicit ideologi Tænk-tænk-agér Tænk-agér-tænk Den rette overbevisning Prøvelse & fejl Model erfaring Teoretisk test

Figur 4.1.4-1 Sammenligning mellem CAM-I-model og PVM-model. Kilde: Egen tilvirkning Disse hovedforskelle mellem modellerne kan samles i få emner: • Forskelle i fokusområder • Implementeringspolitik • Modeludvikling Forskelle i fokusområder kan afbildes som følgende:

Strategisk

Taktisk

Operationel

PVMCAM-I

Figur 4.1.4-2 Model for forskel i områder mellem PVM og CAM-I. Kilde: Egen tilvirkning

131

Figuren illustrerer en forskel i niveauet for fokus. CAM-I udviser megen interesse i det strategiske område, som vedrører kernekompetencer, SWOT og Stakeholder analyser, mens PVM modellen kun forbinder det strategiske aspekt og PM modellen som gensidige drivkræfter. Hvordan kan strategien drage fordel af fokuseringen på proces, og hvordan kan vi sikre, at processerne er i overensstemmelse med strategien? Der er enighed på dette ambitionsniveau. Imidlertid ser det ud til, at der er nogen uenighed vedrørende PM’s rolle som et strategisk koncept. På den anden side ser det ud til, at CAM-I modellen ikke fokuserer i samme udstrækning på de underliggende værktøjer og teknikker, der er nødvendige for at implementere PM og gøre PM let tilgængelig. JKEL-modellen inkluderer specifikt en række af teknikker, som er delt ind i fire områder (forbedring, målinger, Org./HR og IT). CAM-I fokuserer kun på målinger og forbedring og anser kun Org./HR og IT som drivkræfter for PM. Jeg er fuldstændig enig hvad angår drivkræfter. Imidlertid (dette gælder for alle fire ovennævnte områder), er værktøjer og teknikker pr. definition kun drivkræfter eller har sigte til at opnå det ultimative mål: PM som en igangværende management-kultur. Omvendt er det åbenbart, at CAM-I modellen har større fokus på etableringen af en afklaret, beskrevet og kommunikeret processtruktur som grundlag for overbygningen af de mere tekniske discipliner (måling & styring, organisation, optimering og IT). Dette forhold er efterfølgende justeret i spørgeguiden over for de danske casevirksomheder. CAM-I modellen (PM Assessment Framework) består af 8 områder: Strategy, Process Clarity, Process Awareness, Process Ownership, Performance Measures, Migration, Continuous Improvement og Tools. I bilagene til afhandlingen er modellen for CAM-I Process Management præsenteret i sektionen for værktøjer (bilag B). Copyright beskyttelse er begrundelsen for, at modellen ikke er vist i dette kapitel. Denne begrundelse gælder ligeledes for de forhenværende diskuterede cases. Modellen fokuserer primært på bearbejdelsen af proces-fokussen og inkluderer områder som: strategi, procesklarhed, proces- velvidenhed, procesejerskab, performance målinger, implementeringsplan, fortløbende forbedring og værktøjer. PVM-modellen inkluderer disse aspekter i vurderingsområdet og supplerer det tekniske aspekt i en vis udtrækning. Der er en grund til det inkluderede V for value i PVM-modellen, som CAM-I ikke fremhæver i samme udstrækning. Såvel som The Baldridge Model, EFQM modellen og PVM-modellen inkluderer og lægger vægt på værdidelen som en forhåndsbetingelse for en succesfuld implementering, så forholder det sig tilsyneladende sådan, at CAM-I ligeledes lægger vægt på dette element, ikke mindst kundefokus og kontinuitets værdien. Formentlig kan vi blive enige om den samlede liste over værdibetingelser/forudsætninger, men området er ikke behandlet klart med CAM-I. Under overvejelse af at CAM-I top-down implementerings indfaldsvinkel er en påbudt forudsætning. Der ser ud til, at der i de to modeller er en fundamental forskel i implementeringspolitikken. CAM-I modellen lægger vægt på en top-down indfaldsvinkel, som inkluderer en management ”roll-out” af modellen og relaterede

132

teknikker (Se kapitel 4 i ”The Road to Excellence”). Dette antyder en kraftig fokus på topledelsens fortsatte involvering i implementeringen af det følgende projekts arbejdsområde. Er dette i overensstemmelse med bemyndigelsespolitikken og fortsatte forbedringsprincipper? PVM indfaldsvinklen har et mere pragmatisk syn og afspejler danske virksomheders ikke tilstedeværende evne eller ufrivillighed til at tilpasse sig globale management model indførelser. Der er ingen tvivl om, at væg-til-væg gulvtæpper er mere harmoniske og sammenhængende end små stykker af persiske tæpper. Risikoen er dog imidlertid, at der aldrig bliver lagt noget tæppe. Baldridge/EFQM modellen er ligledes fortaler for en tilvækstsindfaldsvinkel, så længe at konsekvensen for den overordnede model er tilstede. Til sidst: Udviklingen af de to modeller giver udtryk i nogle forskelle. Basalt betragtes CAM-I modellen som fuldført og casene er tilvejebragt for at beskrive og evaluere virksomhedernes grad af PM. PVM indfaldsvinklen er mere en modeltest, hvor interessegrupperne udtrykker deres mening vedrørende relevansen og gennemførligheden af modellen. PVM modellen er tænkt som en dynamisk og konceptuel organisme, som aldrig bliver ”færdig” og hvor de enkelte virksomheders PVM-løsninger vil fremstå relativt forskellige såvel i de overordnede værdiprioriteringer som i kombinationen af teknikområder.

133

4.1.5 PEER-INTERVIEW Som bidrag til mangfoldigheden af inspirationer var det også ambitionen at interviewe en række PVM-kyndige personer blandt forskere og konsulenter. Men opgaven var vanskeligere end forudset. Dels var antallet af sådanne personer ikke været stort på starttidspunktet, dels var der en række problemstillinger af praktisk karakter (”ikke tid”, ”what’s in it for me”, etc.). Det lykkedes dog at få et interview med to peers: Andersen Consulting (nu Accenture) Finland og Tom Freeman, den ene af forfatterne til ”The Road to Excellence” (1997), begge i form af 3-4 timers besvarelse af en spørgeguide i den forbindelse, jf. bilag C5. Skal indtrykkene fra samtalerne opsummeres, bliver det i følgende overskrifter: • Enighed om PVM som et kontinuert procesbaseret ledelseskoncept med relativt

fleksible strukturer omkring sig, dvs. mere en tankegang end en teknologi. • Værdier spiller i stigende grad en rolle (Freeman siger: ”Altafgørende”) og bør

sikres en sammenhæng til processerne. • Samspillet mellem processer og strategi er en iterativ proces med frem- og

tilbagespil mellem de to rammer. • Begge peers finder modtageligheden for PVM budskabet relativt høj blandt

virksomhederne, ikke blot som BPR-projekter. • Ikke det store behov for detaljerede procesmodeller i PVM-sammenhæng, men der

bør være bredt kendskab og accept af det fælles definerede niveau. • Uenighed om procestankens egnethed i meget innovative eller ikke-rutineprægede

virksomheder. • Ren procesorganisering er en fiktion, som aldrig bliver gennemført.

Virksomhederne skal lære at håndtere mange samtidige sideløbende eller krydsende organiseringer og opstille mål og belønningssystemer i overensstemmelse hermed.

• Væsentligt at komme ind i næste generation af implementeringer, hvor det drejer sig om en kontinuert forbedringsbevægelse i en fælles og anerkendt ledelsesmodel. Det bør være slut med ”one-shots”.

• Værste trusler mod PVM er modstanden mod forandring i magtstrukturen. Anbefalet implementeringsvej fra praktikerne: Nyt målesystem, bred deltagelse, scor de hurtige succes’er først, ærlighed og konsekvens i formål og gennemførelse.

• Overvejende tilfredshed med virksomhedernes PVM-accept og dermed indførelses-tempo.

Som det ses af de efterfølgende afsnit, er der ikke megen dissonans mellem disse (overordnede) udsagn og de enkelte analyseområders konklusioner. Konklusion I hvilket omfang svarer de to peers erfaringer og opfattelser til de tilsvarende indhøstede erfaringer i danske omgivelser? Mange udsagn er i fuld overensstemmelse med egne erfaringer, men der er også afvigelser. Begge peers finder en relativ høj modtagelighed blandt virksomhederne af PVM-budskabet. Dette står - indtil videre- i nogen kontrast til den mere tøvende tilgang, de danske virksomheder har udvist. Årsagen kan måske skyldes forskelle i accepten af ledelsesmodeller i form af standardiserede ledelsesrammer, jf. også Hofstede (1997).

En anden faktor, som i nogen grad kunne overraske er, at de to peers ikke finder grund til den store fordybelse i procesmodellen (som typisk sker i BPR-sammenhænge) idet fokus i højere grad bør rettes mod de virksomheds-tværgående strategiske overvejelser. Begge anbefaler en implementeringsvej via etablering af et målesystem, hvilket er i decideret modstrid med den danske praksis, hvor målesystemet klart er prioriteret lavest. Generelt synes det som om de amerikanske og finske erfaringer med PVM er mere positive til dato.

135

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamlin Analyse Tolknin Ny model

IT-S iStrategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendels

Samspil-

Optimering

Værdi-

5. TVÆRGÅENDE ANALYSE AF DE GENERELLE VIRKSOMHEDSFORHOLD I DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER I dette kapitel foretages en række tværgående analyser baseret på de afgivne svar på en række skemaer. I afsnit 5.1 ser vi på en række generelle virksomhedsforhold, som kendetegner de deltagende virksomheder. Hovedformålet er at afdække, om disse virksomheder har fælles karakteristika som kunne begrunde en generalisering af de egenskaber, PVM-virksomhederne indeholder. Afsnit 5.2.1 går nærmere ind i virksomhedens aktuelle PVM-anvendelse set på tværs af virksomhederne. Formålet er her at tage pulsen på virksomhedernes motiver, implementeringens effekt og konkrete teknik-anvendelse. Kan vi her tilsvarende drage generelle konklusioner? Afsnit 5.2.2 fokuserer på to virksomheder, som fungerer i samme branche med fælles konkurrencevilkår. Giver branchens fællesskab sig udtryk i identiske PVM-strategier eller spiller helt andre faktorer en langt større rolle? Fokus er lagt primært på det organisatoriske design. Afsnit 5.2.3 diskuterer anvendeligheden af procesorganisering som designstruktur. Vi må konstatere, at designspørgsmålet - og dermed den formelle magtstruktur - i høj grad styrer PVM-strukturens overlevelsesmuligheder. Herefter kommer en kort præsentation af de deltagende virksomheder, deres PVM-anvendelse og opnåede resultater baseret på deres egne oplevelser. Endelig omhandler afsnit 5.3 de planlagte aktiviteter på PVM-området i de kommende år. 5.1 DE GENERELLE VIRKSOMHEDSFORHOLD I DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER Som et led i dataopsamlingen har hver enkelt virksomhed udfyldt et skema vedrørende generelle virksomhedsforhold, som evt. kunne have sammenhæng med virksomhedens PVM-potentiale. Skemaet er vedlagt som bilag C 4 og består af en nogle få numeriske oplysninger og 17 udsagn vedrørende virksomhedens karakteristika. Endelig har hver virksomhed i samme skema indplaceret sig i Mintzberg´s model fra Structure in Fives (Mintzberg 1983). Yderligere er vedlagt virksomhedernes egen vurdering af deres aktuelle PVM-modenhed baseret på et modenhedsskema, som er udarbejdet i overensstemmelse med PVM modellens områder. Indhold og opbygning af dette skema

136

er nærmere drøftet i afsnit 1.3. Alle analyser og tilhørende konklusioner er mine, med mindre der udtrykkeligt er anført anden kilde, f.eks. den elektroniske høring. 5.1.1 DE KVANTITATIVE INFORMATIONER De deltagende virksomheder er i relativt store med en placering blandt de 200 største danske virksomheder, dvs. mere end 1.2 mia. kr. i omsætning. Virksomhedsbegrebet anvendes her i bred betydning, forstået som fælles magtsfære uanset evt. forretningsmæssige opdelinger. Tilsvarende er antal medarbejdere også relativt stort. Anvendes Danmark Statistiks opdeling i 17 sektorer som grundlag for en indplacering af de 10 cases, bliver fordelingen således: • Fremstillingsvirksomheder (NOVO, COLOPLAST, B&O) I ALT

3 • Handel (STATOIL) I ALT

1 • Pengeinstitutter (CODAN, BRF, ALKA) I ALT

3 • Forretningsservice (ISS, IBM, LUNDBECK IT) I ALT

4 STATOIL er placeret i gruppen for handelsvirksomheder, fordi casen udelukkende omhandler down stream delen af virksomheden. LUNDBECK er en fremstillingsvirksomhed, men casens fokus er IT-området i virksomheden. Er virksomhederne blandt de førende på det danske marked (best in class) over en årrække? En indikator herfor kunne eksempelvis være kursudviklingen for de offentligt noterede selskaber. Jeg har derfor set på de seneste fem års kursudvikling i forskellige sammenhænge. Ser vi på den økonomiske udvikling i virksomhederne har fem af disse (B&O, NOVO, ISS, COLOPLAST og CODAN) været børsnoterede på den danske børs i en årrække, og IBM er noteret på New York Stock Exchange. Lundbeck blev noteret medio -99 og kursen er i den forløbne periode næsten fordoblet men har så kort tid på det åbne marked, at de holdes uden for dette billede. De øvrige (STATOIL, BRF og ALKA) er ikke børsnoterede. Sammenholdes tre typer information: De enkelte selskabers kursudvikling, den globale branche og Børsindekset for forskellige børser, kan følgende skema opstilles:

137

1.1 1995 1.1 2000 Ændrings% WW-branche B&O 140 270 193 199 NOVO 280 980 350 290 IBM 17 110 650 640 ISS 170 496 292 146 COLOPLAST 200 350 280 290 CODAN 1100 561 -50 270 DDB 330 809 245 150 1912 B 22000 80000 360 KFX 95 256 270 WW 115 253 220 US Dow Jones 3900 11000 280 US Nasdaq 800 4000 500 US S&P 450 1400 310 Figur 5.1.1-1 Skema over aktiekursernes udvikling i PVM-virksomhederne. Kilde: Egen tilvirkning Hvad kan vi udlede af denne tabel? Vi kan konstatere, at: • De børsnoterede danske følgegruppevirksomheder ligger generelt på linie med

kursudviklingen i den tilsvarende globale branchemæssige udvikling • De børsnoterede danske følgegruppevirksomheder ligger generelt i den øvre ende af

spektret sammenholdt med KFX-udviklingen. Dette er dog undtaget CODAN, hvis kursværdi er reduceret til halvdelen i 5-års perioden. Dette skal endvidere sammenholdes med den globale forsikringsbranches kraftige positive kursudvikling

• Teknologi-området har haft en hurtigere kursudvikling end de traditionelle brancher. Teknologi-området har bl.a. hurtigløbere som Oracle, Cisco og Intel med hhv. 15, 21 og 15 -dobling de seneste 5 år! (ultimo år 2000)

• Kursudviklingen i Danmark har generelt fint kunnet modsvare den internationale kursudvikling. Eller sagt på en anden måde: Den gennemsnitlige årlige kursavance eller forrentning af de købte aktier er ca. 50% for danske aktier mod 40% for de udenlandske i 5 års perioden, dog med amerikanske aktier fuldt på højde med de danske.

De deltagende børsnoterede følgegruppevirksomheder ligger således overvejende i den øvre halvdel såvel nationalt som internationalt (sektormæssigt) hvad angår udviklingen i de seneste 5 års aktiekurser. Ud fra denne betragtning er det måske rimeligt at kalde disse virksomheder som "best -in-class" virksomheder om end grundlaget er noget spinkelt, da kun 6 af virksomhederne er børsnoterede. 5.1.2 INDPLACERING I MINTZBERG'S MODEL Vi tager udgangspunkt i Mintzberg's model fra hans bog: Structure in Fives (Mintzberg 1983), hvor han stiliserer fem virksomhedsdesigns med tilhørende drivkræfter (pulls), som han mener virksomhederne kan indplaceres under. En figur fra bogen (s. 153) illustrerer de fem designs:

138

Structural Configuration

Coordinating Mechanism

Key part of Organization

Type of Decentralization

1. Simple Structure Direct Supervision Strategic Apex Vertical and horizontal centralization

2. Machine Bureaucracy

Standardization of work processes

Techno structure Limited horizontal Structure

3. Professional Bureaucracy

Standardization of skills

Operating Core Vertical and horizontal decentralization

4. Divisionalized Form

Standardization of Outputs

Middle line Limited vertical decentralization

5. Adhocracy Mutual adjustment Support staff Selective decentralization

Figur 5.1.2-2 Stilisering af 5 virksomhedsdesigns med tilhørerende drivkræfter (pulls), som virksomheder kan indplaceres i. Kilde: Mintzberg,(1983; s. 153) Disse 5 designs eller konfigurationer har altså hver deres dominerende egenskaber og kan derfor identificeres relativt enkelt i de fleste af de deltagende virksomheder. Det skal dog understreges, at flere af deltagerne rummer mere end et design, hvorfor det dominerende for den deltagende del af virksomheden er valgt. Det bagved liggende spørgsmål til denne opdeling er jo: Er der nogen sammenhæng mellem Structural Configuration og Procesorientering? Deltagerne kan opdeles således: Structural Configuration Virksomheder 1. Simple Structure 2. Machine Bureaucracy ISS, CODAN, BRF, STATOIL 3. Professional Bureaucracy NOVO, ALKA, IBM 4. Divisionalized Form COLOPLAST 5. Adhocracy LUNDBECK IT Figur 5.1.2-3 Indplacering af PVM-virksomheder i Mintzbergs model fra figur 5.1-2.. Kilde: Egen tilvirkning Naturligt nok er den simple struktur ikke repræsenteret. Dels er de ledelsesmæssige opgaver overskuelige og dels er den ledelsesmæssige modning og motivation endnu ikke udviklet. Langt hovedparten befinder sig i maskin bureaukratiet og det professionelle bureaukrati. Den personelle forskel er på det generelle uddannelsesniveau, formelt eller uformelt. Sagsbehandlerorganisationen befinder sig i maskinbureaukratiet, hvor standardisering er nøgleordet, mens den ydelsesorienterede organisation er professionelt orienteret med faglig og personlig kompetence ( i begge betydninger) er nøgleordet. Maskinbureaukratiet er det traditionelle arnested for procestankegangen, ikke mindst i produktionsfunktionen. Men proces emanciperingen fra produktionen ud i resten af organisationen eller endog på tværs af organisationer har gjort, at ikke mindst de mere professionelle bureaukratier har taget emnet op. Divisionaliseringen har til formål at selvstændiggøre de enkelte enheder med henblik på en øget ansvarliggørelse på lavere organisatoriske niveauer. Opdelingen er ofte geografisk eller markedsbetinget. Uanset at flere af deltagerne på nogle områder også er divisionaliserede (f.eks. BRF, NOVO og ISS), er det ikke det dominerende design for disse virksomheder. COLOPLAST opfatter sig – som den eneste – som en primært

139

divisionaliseret virksomhed. Hvad medfører det procesmæssigt? Den øger den procesmæssige kompleksitet, fordi divisionaliseringen blot er udtryk for en form for organisatorisk redundans, som stiller krav om vertikal konsolidering af processerne i de enkelte divisioner. Men indholdsmæssigt er det procesmæssigt uden betydning. Adhocraciet har en enkelt repræsentant blandt de deltagende virksomheder, LUNDBECK IT, som betragter sig således, fordi organisationen er løbende situationstilpasset med en hensigt om fleksibilitet i forholdet til kunder, opgaver og støttefunktioner. Der er et ”pull to collaborate” (Mintzberg 1983; side 155), som er den egentlige drivkraft for performance. Nøgleordene er individuel kompetence, innovation og fleksibilitet, i realiteten svarende til det professionelle bureaukrati. Men hertil kommer situationstilpassede teamstrukturer, empowerment og enkeltstykproduktion. Kan en sådan organisation, som på mange måder (lige som det professionelle bureaukrati) afskyr standardisering og faste regler overhovedet anvende procesbegrebet? Tilsyneladende har LUNDBECK IT problemer med at skabe standardiserede udviklingsmiljøer, primært på grund af modstand fra medarbejderne, men også fordi hvert projekt har sine egne veje. Graden af relevant standardisering synes atter at være hovedkriteriet for procesomfang og –detaljering. Afslutningsvis kan vi altså konkludere, at virksomhedernes dominerende placering i Mintzberg’s model er i det bureaukratiske område. 5.1.3 ANALYSE AF 17 GENERELLE UDSAGNS VALIDITET BLANDT VIRKSOMHEDERNE 9 af de 10 casevirksomheder har udfyldt deres opfattelse af virksomhedens indplacering i forhold til de anførte udsagn. De 15 af de 17 udsagn er tænkt som hypoteser, hvorfor der måske kunne forventes generel accept af disse i modsætning til 2 bevidst vendte udsagn: • Der indgår mange variable i beslutningsprocessen. • Den økonomiske modstandskraft er lav. Virksomhedernes stillingtagen til disse to udsagn forventedes derfor at være afkræftende i modsætning til de øvrige 15 udsagn. Årsagen til denne hypotesevending er at undgå risikoen for automatik i svarene. Besvarelsen fra de 9 virksomheder, der har forholdt sig til udsagnene er samlet i nedenstående skema. B&O har valgt ikke at besvare udsagnene, da de generelt ikke opfatter sig som PVM virksomhed men i højere grad har valgt at fokusere på kvalitetsområdet på tværs i virksomheden. Samtlige besvarelser har af virksomhedens repræsentant fået en værdi mellem 0 og 100 med sidstnævnte som udtryk for fuld enighed med udsagnet. Respondenten er typisk medlem af følgegruppen og placeret på projektleder- eller funktionschef niveau (2. eller 3. niveau). Bortset fra forståelsesmæssige forhold er udfyldelsen ikke drøftet med respondenterne. De konkrete besvarelser vil formentlig være forskellige alene på grund af forskellig anvendelse af rating-strukturen. Et andet aspekt er, at hver enkelt respondent har sit eget partielle billede af virksomheden. Derfor skal ikke mindst de samlede virksomhedsbilleder af hver enkelt virksomhed vurderes med det forbehold.

140

Udsagn

ISS Novo Codan Lundbeck

Brf Colo plast

Alka IBM Stat oil

Gens

Forudsigelighed 80 60 65 60 60 60 75 75 80 68 Krise 25 30 30 100 100 10 75 50 25 49 Bureaukratisering 60 60 80 50 75 50 75 60 80 65 Tilpasning 60 50 80 75 60 75 50 90 25 63 Produktfokus 25 60 50 25 100 75 75 25 80 79 Kernekompetence 75 75 20 100 100 75 25 90 50 68 Få aktiviteter 50 50 40 50 100 50 50 25 90 57 Repetitivitet 90 60 80 75 100 50 90 50 90 76 Enkle beslutn. 60 25 20 0 50 25 40 10 20 28 Koordineringsbeh. 40 75 70 50 30 75 75 90 90 66 Produktorganise-ring

50 75 30 90 100 75 80 25 90 68

Medarbejderudvik-ling

75 75 40 90 50 100 90 90 50 73

Forandringsparat 50 60 60 100 50 100 75 75 20 66 Økonomisk stærk 90 90 90 75 0 100 80 90 80 79 Målepunkter 90 80 60 90 50 100 50 75 20 68 Høj IT ambition 60 75 50 100 75 75 75 90 90 77 Strategi og handling

75 75 40 90 75 100 75 90 20 71

Gennemsnit 62 63 54 72 69 70 68 64 58 65 Figur 5.1.3-1 Generelle virksomhedsforhold. Kilde: Egen tilvirkning Samlet viser de 9 virksomheder en relativt stor enighed i de anførte udsagn, et gennemsnit på 65 af 100. med største forskel mellem CODAN (54) og LUNDBECK IT (72). Udelader vi udsagnet om enkelhed i beslutningerne, som klart er afkræftet, får vi et gennemsnit på 67 af 100. Spørgsmålet er så, om man kan konkludere, at LUNDBECK IT samlet set har et bedre PVM-udgangspunkt end CODAN. Bl.a. til dette formål har de enkelte virksomheder tillige udfyldt et PVM modenhedsskema, som viser de enkelte virksomheders egen vurdering af deres nuværende PVM situation og den ønskede situation:

141

Processer Org./HR Måling IT ∑ Nu Plan Nu Plan Nu Plan Nu Plan Nu PlanISS 3 3 2 3 2 3 2 3 9 12 NOVO EB 2 4 3.5 4 1.5 4 2.5 3.5 9.5 15.5CODAN 2 2 1 1 1 1 1 1 5 5 LUNDBECK IT 1.5 4 2 4 2 4 2 5 7.5 17 BRFKREDIT 2.5 5 3 5 2 4 2.5 4 10 18 COLOPLAST 2 4 4 4 2 4 2 4 10 16 ALKA 2 4 1 4 2 4 1 3 6 15 IBM 4 5 4 4 3 4 4 5 15 18 STATOIL 3 4 2.5 4 1.5 4 5 5 12 17 ∑ 22 35 23 33 17 32 22 33.5 84 133 Gennemsnit 2.4 3.9 2.5 3.7 1.9 3.6 2.4 3.7 2.3 3.7 Figur 5.1.3-2 PVM modenhedsskema. Kilde: Egen tilvirkning Man vil her konstatere, at der ikke er væsentlig forskel på de to nu-situationer. Kan vi så konkludere, at de anførte udsagn ikke er bestemmende for en virksomheds PVM-parathed? Nej, det kan vi ikke. Dels viser figur 5.1.3-1, at der er bred enighed om de anførte udsagn, dels siger nu-situationen ikke meget om en virksomheds PVM-ambitioner. Det skal snarere udledes af den ønskede situation, hvor LUNDBECK IT er blandt de mest ambitiøse og langt mere end CODAN. Konklusionen er derfor, at udsagnene samlet set har væsentlig indflydelse på en virksomheds PVM-parathed. Kan vi konkludere tilsvarende omkring PVM-egnethed? Ikke med samme styrke. Ser man på de enkelte virksomheder i figur 5.1.3-1 bemærker man dels en relativt lille varians i de samlede gennemsnitstal, hvilket vanskeliggør klare konklusioner på egnethed, dels er besvarelserne behæftet med den usikkerhed, at de enkelte respondenter måske har afvigende opfattelser af samme situation. Hvorvidt LUNDBECK IT er bedre stillet end CODAN til et forsat PVM-forløb kan derfor ikke udledes af de viste figurer. De enkelte udsagn og virksomhedernes stillingtagen hertil skal herefter gennemgås. Udsagn 1: Der er en stor grad af forudsigelighed omkring virksomhedens udvikling – JA Generelt er der en måske overraskende stor enighed i dette udsagn. Overraskende fordi samfundet taler om spontane og uventede forandringer i alle mulige sammenhænge. Men dette gælder altså ikke i nær samme grad de deltagende virksomheder. Forudsigelighed er ikke nødvendigvis det samme som stabilitet, konsekvensen af forudsigeligheden er snarere, at virksomheden har tid til at tilpasse processer og styring i takt med de strategiske nydannelser. Udsagn 2:Der er/har været krisesymptomer i stort omfang – NEJ Her er spredningen så markant, at det næppe kan betegnes som en generelt gældende egenskab hos virksomheder med procesfokus. I samtaler med såvel danske som udenlandske kolleger betragtes krisemomentet ellers ofte som den langt væsentligste årsag til procesorienteringen. Men en række andre faktorer har været lige så afgørende: Hos ISS var det ønsket om forretningsudvikling gennem en alliancepræget konceptudvikling mellem ISS og NORDEN. Hos NOVO er procesorienteringen

142

primært motiveret i et langsigtet ønske om effektivisering, altså det lange seje træk. Tilsvarende gælder for COLOPLAST og CODAN. Hos IBM var det ønsket om at understøtte en igangsat markedsorientering. Hos STATOIL var det ønsket om at skabe en fælles global platform og derigennem effektivisering på sigt. Modsat har såvel Lundbeck IT og BRF oplevet nødvendighedens krav om at skabe en ny strømlinet organisation for at styrke overlevelsesevnen. Motiverne er således meget forskellige og krisesituationen er blot en af dem. Udsagn 3: Virksomhedens bureaukratiseringsgrad er høj – JA Spørgsmålet skal forstås som virksomhedens formaliseringsgrad og ikke nødvendigvis en underforstået anerkendelse af en række unødvendige processer, selv om det naturligvis også kan være tilfældet. Bureaukratisering kan være en konsekvens af virksomhedens alder eller markedsmæssig stabilitet, hvor man løbende tilføjer professionaliserende processer så som kvalitetssikring, intern revision, medarbejderudvikling, udvidet rapportering og andre processer, der typisk findes blandt ledelses- og støtteprocesserne. Generelt er bureaukratiseringsgraden høj blandt virksomhederne med CODAN og STATOIL som de mest formaliserede. Det er uklart, i hvilket omfang virksomhederne har besvaret spørgsmålet med udgangspunktet: Høj bureaukratisering medfører lav fleksibilitet. Eksempelvis forekommer det, at IBM fremstår som et meget bureaukratiseret system uanset deres relativt beskedne egenscore på området. Udsagn 4: Der stilles store krav om løbende tilpasning af virksomheden (marked, IT, F/U, produktion) – JA Måske er det en af den slags udsagn, det er svært for en organisation at få sig selv til at svare afkræftende på, fordi enhver virksomhed vil opleve sig under pres fra omverdenen og fordi man måske mangler et sammenligningsgrundlag. Dog er der stor forskel på svarene. Hvor IBM opfatter det som et særdeles kritisk emne løbende at forholde sig til, er STATOIL tilsyneladende i langt mere smult vande med såvel høj forudsigelighed som stabilitet. Men bortset fra STATOIL er der altså en markant opbakning til udsagnet. Udsagn 5: Mere produkter end ydelser – JA, men… På trods af, at en stigende del af virksomhedernes produktsortiment i almindelighed får tilført forskellige niveauer af service, tillægsydelser, abonnementer, etc. er der markant opslutning bag udsagnet. 79 ud af 100 mulige points. Højeste tal blandt samtlige 17 udsagn. Det er således primært blandt de produktorienterede virksomheder, at de fleste kandidater til procesorientering skal findes. Formentlig dækker det også det forhold, at BPR tankegangen tilsvarende primært har haft fodfæste i denne type virksomheder. Spørgsmålet er så, om det modsatte kan udledes: Ydelsesorienterede (intangible) virksomheder er ikke proceskandidater? Faktum er i hvert fald til dato, at de produktorienterede virksomheder har været de primære interessenter. Betragtes de enkelte virksomheders besvarelser, er det måske vigtigt at være opmærksom på deres indfortolkning af begrebet produkt. Fællesmængden for begrebet er ikke tangibel ctr. Intangibel, det synes i højere grad at være standardiseret ctr. ikke-standardiseret. BRF betragter deres långivning som produkter, ALKA betragter deres forsikringer som produkter og STATOIL betragter deres olieprodukter som produkter. Derimod opfatter ISS sig i høj grad som konceptsælgere (og ikke leverandør af f.eks.

143

rengøringsprodukter), hvilket tilsvarende gælder IBM med en diversificeret vifte af maskinel, programmel og services. Realiteten er således, at fællesmængden synes begrænset men måske samlet om standardiseringsbegrebet. Der er jo sikkert årsager til, at forskningsinstitutioner, forskningsafdelinger i virksomheder og konsulentvirksomheder ikke har den store procestradition eller indgår som casevirksomheder i denne forbindelse. Men eksempelvis konsulentvirksomhedernes ulyst mod at spise egen medicin er ikke nødvendigvis funktionelt betinget (f.eks. at det ikke er muligt at beskrive, analysere, måle og forbedre konsulentens arbejdsmetoder). Modstanden ligger formentlig gemt i det akademisk-analytiske modstand mod disciplinering, der dækkes af forskellige mere spiselige overskrifter så som: Innovationsevne, forskningsfrihed, udviklingskapabilitet og motivation. Processer er for blue og grey collar ikke for white collar. Samme symptomer ses også inden for virksomheden. Når forskningsafdelingen i NOVO EG, udviklingsafdelingen i Lundbeck IT, ledelsesprocesserne i alle virksomhederne og stabsfunktionerne i BRF (endnu) ikke er omfattet af en processtruktur er det grundlæggende baseret på en opfattelse hos disse virksomheder af at proces standardisering skaber kedeligere liv for den enkelte, om end ikke nødvendigvis dårligere helbred for virksomheden. Funktionelt og beskrivelsesteknisk er ingen forskel på at procesafdække life cycle for en B&O videobåndoptager og forskningsprocessen på Handelshøjskolen i København. Det forekommer derfor, at de konkrete eksempler primært kommer fra den masseproducerende standardproduktion mens årsagen hertil er mere uvis, da vi ikke har involveret en kontrolgruppe uden procesfokus. Udsagn 6: Bevidst satsning på kernekompetencer – NEJ Der er relativt stor generel enighed i udsagnet, 68 ud af 100 points. Bag udsagnet ligger hypotesen, at procesorienterede virksomheder generelt er metode- og medarbejderorienterede. Udsagnet skal derfor ses i sammenhæng med udsagn 12 om medarbejderudvikling, som også har en høj korrelation med sit udsagn. Virksomhederne anfører altså, at kernekompetencer er en væsentlig strategisk ballast dog med ganske betydelige forskelle. CODAN og ALKA har kun i beskeden grad satset på udvikling og anvendelse af kernekompetencer, mens Lundbeck IT, BRF og IBM vurderer dette som afgørende væsentligt. Det forekommer derfor at denne meget store varians bevirker, at hypotesen må besvares benægtende uanset den relativt store gennemsnitlige enighed. Dette skal ses i modsætning til udsagn 12. Udsagn 7: Få men væsentlige aktiviteter – NEJ Hypotesen er her, at virksomheder med få og væsentlige aktiviteter er mere disponerede for procesorientering fordi projektet er mere overskueligt, enkelt og betydningsfuldt for den enkelte aktivitet. Generelt er der ikke opbakning til denne hypotese. Kun BRF og STATOIL vil karakterisere sig således. Alle andre har et mere gennemsnitligt forhold til dette udsagn. Gennemsnittet for virksomhederne er da også kun 57 points. Udsagn 8: Høj grad af repetitivitet i aktiviteterne – JA Jo flere gentagelser, des større motivation for procesorientering. Dette udsagn bekræftes af stort set alle virksomhederne måske med undtagelse af IBM, som kun delvist er enig. Enigheden viser sig også i et højt gennemsnit, 76 ud af 100 points. Bekræftelsen er ikke

144

overraskende, massebehandling er klart ansporende for selv små forbedringer i modsætning til virksomheder med unikke produktioner. Udsagn 9: Der indgår mange variable i beslutningsprocessen (komplekse beslutninger) – NEJ Dette er også et af de udsagn, hvorom der generelt er stor enighed. 72 ud af 100 points. Men svaret er i modstrid med forventningerne i forbindelse med udsagnenes (og dermed hypotesernes) tilvejebringelse. Forventningen var, at de deltagende virksomheder generelt har relativt enkle beslutningsstrukturer og dermed procesflows. Dette viser sig imidlertid ikke at være tilfældet efter virksomhedernes egen vurdering. Sammenholdes dette udsagn med, at de deltagende virksomheder mere betragter sig som produktudbydere end ydelsesudbydere (udsagn 5) kan det måske konkluderes, at virksomhederne klart sondrer mellem ydelsesmæssigt indhold og produktmæssig kompleksitet. Man kan altså udmærket være proceskandidat med høj flow kompleksitet. Måske fremmer det endog procesambitionen, fordi man på den måde kan få bedre styr på forløb, man ellers mangler en samlet og sammenhængende viden om. Udsagn 10: Stort koordineringsbehov på tværs i organisationen (stor indbyrdes afhængighed) -JA Man kunne måske forvente, at virksomhederne ville foretrække relativt adskilte og horisontalt uafhængige processer, fordi det ville lette forbedringsarbejdet og den organisatoriske relation. I praksis har projekterne og procesarbejdet da også været præget af horisontale adskillelser, hvor den vertikale struktur kun i begrænset omfang er angrebet i form af brede tværgående procesbeskrivelser. Ikke desdo mindre beskriver langt de fleste af de deltagende virksomheder sig med et stort tværgående koordineringsbehov med undtagelse af ISS og BRF. Sidstnævnte ville endda også være betydeligt mere enig i udsagnet, hvis ikke virksomheden i realiteten består af tre relativt adskilte virksomheder, hvor inden for der er et stort tværgående koordineringsbehov. Der må således konstateres stor enighed, om end man ikke i praksis har nået til denne brede tværgående procesorientering endnu. Udsagn 11: Den bærende organisationsstruktur er baseret på produkter eller projekter –NEJ Hypotesen er, at virksomhederne har en produktrettet eller projektorienteret organisation, fordi disse former generelt øger forståelsen af de bagvedliggende processer. Men billedet er langt mere komplekst. Den organisatoriske struktur viser alle afskygninger, hvilket er nærmere behandlet i afsnit 5.3. Fælles for alle er vægten på den vertikale organisation i form af funktion, produkt eller markedsstruktur og alle varianter heraf. Udsagn 12: Værdisæt er funderet i kompetenceudvikling og empowerment –JA Medarbejderudvikling er et fællestræk for samtlige virksomheder måske med undtagelse af CODAN og til dels BRF og STATOIL, som i mere begrænset omfang lægger vægt på denne ledelsesteknik. Men gennemsnittet er højt, 73 points og er fælles for alle de øvrige virksomheder. Sammenholdes dette med udsagn 6 om kernekompetencer, som blev forkastet, kan denne forskel måske undre. Hvorfor satser BRF og STATOIL ikke på kernekompetencerne, når de i øvrigt lægger stor vægt på medarbejderudvikling og empowerment?

145

Udsagn 13: Der er høj forandringsparathed i organisationen – JA Dette er måske også et af de udsagn, der kunne rumme et element af håb. Men tages svarene for pålydende, må paratheden til forandringer generelt siges at være relativt høj med undtagelse af STATOIL, hvor konsensusmålet er dominerende i en international organisation med flere ledelseskulturer. At skabe fornyelse uden forandringsparathed er naturligvis en vanskelig opgave, hvorfor procesledelse som en tilkommende ledelsesmodel må forudsætte en vis tilstedeværelse af forandringsaccept. Interessant er det dog samtidigt at bemærke, at STATOIL har gennemført det måske største (i kroner og omfang) forandringsprojekt af samtlige deltagende virksomheder. Men accepten i organisationen er relativt lav. Udsagn 14: Den økonomiske modstandskraft (indtjening og egenkapital) er høj – JA Udsagnet er vendt i forhold til det fremsatte spørgsmål. Som nævnt var formålet at minimere risikoen for automatsvar. Det er karakteristisk, at alle virksomhederne opfatter sig selv som økonomisk stærkt funderede, således at eventuelle krisesymptomer ikke har været af økonomisk overlevelseskarakter, men mere kunderettede eller performancemæssige krisesymptomer. BRF udskiller sig markant ved at placere sig som økonomisk særdeles sårbar, hvilket skal ses som et længeresigtet strategisk eksistensproblem. Kortsigtet er BRF også økonomisk velfunderet. Udsagn 15: Klare målepunkter for aktiviteterne – JA Man har generelt et relativt højt registrerings- og rapporteringsniveau for virksomhedens aktiviteter. Dette gælder sådan set også ALKA, BRF og STATOIL, selv om deres uenighed er større end de øvriges. Oversættes ordet ”aktiviteter” specifikt til ”Processer” er besvarelsen af udsagnet absolut rimeligt for de tre virksomheders vedkommende og gælder for den sags skyld også for de øvrige deltagende virksomheder. Altså generel enighed men specifik procesmæssig uenighed. Udsagn 16: IT-niveau og –ambition er høj – JA Dette er også en af de meget entydige besvarelser fra virksomhederne. CODAN har tilsyneladende en relativt lavere IT-ambition end de øvrige virksomheder, hvilket nok i nogen grad skyldes en bred frustration over IT-udviklingens langsommelighed og ressourcekrav. Hvis man ikke kan få det, man vil have, må man tage det, man kan få og i det tempo, det er muligt. Dette frustrationsproblem er i øvrigt bredt gældende blandt de deltagende virksomheder men har altså (endnu) ikke fået ambitionsmæssige konsekvenser. Man kunne måske med nogen ret spørge, hvorfor de langsommelige teknologiske spring ikke har fået virksomhederne til at udnytte de enkelte spring langt bedre i form af betydeligt mere seriøse implementeringer. Tiltroen til IT som selve løsningen er stadig udbredt ikke mindst på ledelsesniveau. Udsagn 17: Klar sammenhæng mellem strategi og handlinger – JA Generelt er der stor sammenhæng mellem strategier og efterfølgende handlinger i virksomhederne. CODAN og STATOIL finder ikke denne sammenhæng i samme omfang, Den forskellige opfattelse ligger formentlig også (tilsvarende udsagn 15) i begrebet ”handlinger”, som kan være mere eller mindre procesorienterede, lige som strategiernes procesadressering er meget begrænset hos de fleste af

146

virksomhedsdeltagerne. Altså generel enighed men specifik procesmæssig uenighed med udsagnet. 5.1.4 METODEMÆSSIGE BEMÆRKNINGER Spørgsmålene er typisk besvarede af virksomhedens kontaktperson til PVM projektet og indholdet er tilrettelagt mest muligt kvantitativt. Besvarelserne er foretaget ved afkrydsning og/eller numerisk indplacering (mellem 0 –helt uenig – til 100 – helt enig). Efterfølgende er besvarelsen drøftet med undertegnede med henblik på at forstå indhold og konsekvens af det enkelte svar. Men svarene er altså virksomhedsrepræsentantens, ikke undertegnedes. En vis påvirkning har dog formentlig ikke kunne undgås gennem de efterfølgende drøftelser til forståelse af besvarelserne. Der er flere svagheder ved fremgangsmåden. Hver enkelt besvarelse relaterer sig primært til den specifikke virksomhed, således at sammenligningsgrundlaget bliver sporadisk og ustruktureret. Hvordan skal man f.eks. besvare graden af forudsigelighed uden at kende andre virksomheders tilsvarende situation? Og hvilke virksomheder skulle man i givet fald sammenligne med, selv om man havde fuld viden? En anden svaghed er, at besvarelserne i et vist omfang fortæller om fællesmængden for de deltagende virksomheder men ikke nødvendigvis noget om andre virksomheders karakteristika. Det er altså dels spørgsmålet om repræsentativitet dels spørgsmålet om, hvorvidt denne fælles virksomhedsprofil derfor også udelukker virksomheder med en anden profil fra en vellykket procesorientering. Det sidstnævnte er på ingen måde tilfældet. Men vi kan altså konstatere visse fælles træk ved de deltagende virksomheder (first movers), som derfor kunne være tilsvarende attraktive for virksomheder med tilsvarende træk. Endelig skal man være opmærksom på, at fællesmængden ikke nødvendigvis besvarer spørgsmålet om, hvad en vellykket implementering forudsætter. Måske ville virksomheder med en helt anden profil have endnu større succes med PVM, hvordan det så ellers skulle måles. Analysen viser imidlertid en række fællestræk for nogle virksomheder, der har taget et antal procesmæssige skridt. 5.1.5 DELKONKLUSIONER Der synes altså at være belæg for at postulere et vist fællesskab af kendetegn for procesorienterede virksomheder. Af de 17 udsagn har 12 generel opbakning fra de deltagende virksomheder i form af såvel højt gennemsnit som lille afvigelse mellem virksomhederne. Andre spørgsmål kunne utvivlsomt med fordel have været inkluderet. Udsagnene kan struktureres i 3 grupper, hvortil hvert af udsagnene primært hører: • Markedsrelaterede udsagn. • Infrastrukturelle udsagn. • Ressourcerelaterede udsagn. Hvad angår de markedsrelaterede forhold kan det altså samlet konkluderes, at virksomhederne er primært drevet eller motiveret af markedskræfterne i form af nye

147

forretningsområder, kundekrav og fads og fashion. I mindre grad er de drevet af kortsigtede krisesymptomer. Virksomhederne er præget af en høj grad af formaliseret infrastruktur med god vertikal og til dels også horisontal sammenhæng. Ressourcemæssigt står virksomhederne relativt stærkt. Tilstrækkelige, tilgængelige, kvalificerede, ændringsorienterede, ambitiøse og tillidsbaserede ressourcer. Alt naturligvis med skyldige forbehold for den enkelte virksomhed.

iss novo codan lundbeck brf coloplast alka ibm statoil gns stdM 80 60 65 60 60 60 75 75 80 66,875 8,510869

25 60 50 25 100 75 75 25 80 54,375 26,1679450 50 40 50 100 50 50 25 90 51,875 22,373275 75 40 90 75 100 75 90 20 77,5 24,09616

gns 57,5 61,25 48,75 56,25 83,75 71,25 68,75 53,75 67,5 62,65625std 25,33114 10,30776 11,81454 26,88711 19,73787 21,74665 12,5 33,75772 32,01562

R 25 30 30 100 100 10 75 50 25 52,5 32,112 60 50 80 75 60 75 50 90 25 67,5 18,63576

75 75 40 90 50 100 90 90 50 76,25 20,4332450 60 60 100 50 100 75 75 20 71,25 24,0402690 90 90 75 0 100 80 90 80 76,875 28,19705

gns 67 67 70 78 47 85 74 81 81 68,875std 15,65248 15,65248 20 18,90767 28,19574 22,36068 14,74788 13,41641 13,41641

I 60 60 80 50 75 50 75 60 80 63,75 11,42685 75 75 20 100 100 75 25 90 50 70 28,20559

90 60 80 75 100 50 90 50 90 74,375 17,6118760 25 20 0 50 25 40 10 20 28,75 17,9703740 75 70 50 30 75 75 90 90 63,125 20,129950 75 30 90 100 75 80 25 90 65,625 25,5094890 80 60 90 50 100 50 75 20 74,375 24,1128260 75 50 100 75 75 75 90 90 75 14,53922

gns 66,42857 66,42857 47,14286 72,14286 72,14286 67,85714 62,14286 61,42857 64,28571 64,375std 19,30334 19,30334 24,29972 36,26949 29,13434 23,77974 23,95432 33,50551 33,59422

Figur 5.1.5-1 casevirksomhedernes identifikation med hhv. marked, ressourcer og infrastrukturelle udsagn. Kilde: Egen tilvirkning Opstiller man en matrix for hver af de tre områder (marked, infrastruktur og ressourcer) og indplacerer de afgivne informationer numerisk ser man en markant forskel mellem flest og færrest points (BRF og CODAN). Gennemsnittet er henholdsvis 83 og 48. Vi kan altså konkludere, at de markedsmæssige udsagn passer betydeligt bedre på førstnævnte end sidstnævnte efter respondenternes egen opfattelse. I ovenstående figur 5.1.5-1 er vist de konkrete informationer for alle tre områder (Marked, Ressourcer og Infrastruktur). Hvilke udsagn kan vi udlede i øvrigt? Der er ikke megen fælles besvarelse hos virksomhederne af de tre områder. Standardafvigelsen er stor og tilsyneladende tilfældig. Generelt er der ikke signifikante forskelle mellem besvarelserne i de tre områder. Opdelingen hjælper altså ikke til forståelse af, om der er overordnede faktorer, der spiller en rolle i virksomhedernes PVM-parathed. Vi kan dog stadig konkludere, at de 17 udsagn generelt er velegnede udsagn til denne parathedsvurdering. Vi kan også konstatere, at CODAN generelt er mindre PVM parat end de øvrige deltagere - ikke mindst på infrastruktur området, som jo netop er PVM's primære virkefelt. BRF's lave ressourcepoints stammer hovedsageligt fra vurderingen af den økonomiske styrke, hvilket bestemt er relevant men længeresigtet. Vi kan også konstatere, at gennemsnittet ligger relativt højt (mellem 62 og 68) for de tre grupper men også meget ensartet. Standardafvigelserne er også tilsvarende nogenlunde ensartede (ca. 20) på gruppeniveau. Gruppestrukturen giver derfor heller ikke på dette niveau noget grundlag for at postulere specifikke sammenhænge.

148

Giver analysen svar på, om der findes et optimalt udgangspunkt for PVM-anvendelse? Den ideelle PVM-virksomhed, så at sige. Dette spørgsmål kan analysen ikke besvare. Af flere årsager. For det første fortæller analysen kun noget om de deltagende virksomheders egen vurdering af de nævnte faktorer. Det begrænser derfor analysens konklusion både hvad angår evt. manglende exogene faktorer og mulig manglende sammenhæng mellem de nævnte faktorer og PVM-egnetheden. Ser vi på de 12 faktorer, der har generel opbakning blandt de deltagende virksomheder, kunne man spørge, om de f.eks. svarer på spørgsmålet om, hvilke typer af virksomhed, der har udviklet deres procesforståelse i en eller anden grad. Er det den velsmurte modne virksomhed med klare strukturer eller er det den unge anarkistiske virksomhed? Ser man på de deltagende virksomheder er svaret klart: Der er en klar overvægt til den førstnævnte type virksomhed, jf. svarene i udsagn 1,3,5,8,10,14,15,17. Kun svarene på udsagn 4 og 13 understøtter et flexibilitetskrav. Er det hermed evident, at de bedst egnede PVM-virksomheder er at finde i førstnævnte gruppe? Nej, andre kunne jo have vist tilsvarende ambitioner (jf. også casen i afsnit 6.3.3 om Gethlp) selvom de måske ikke har hverken alder, størrelse, struktur og rutinisering til at være klassiske kandidater i forhold til ovenstående profil. Under alle omstændigheder er tilpasnings- og forandringskravet (udsagn 4 og 13) en så vigtig del af PVM’s miljø, at begge komponenter (struktur og fleksibilitet) er påkrævet for at skabe en evolutionær udviklingsproces i en rutiniseret virksomhed. Mintzberg’s situationsbetingede univers – passer den på de deltagende virksomheder? Mintzberg (1983) oplister en række contingency eller situational faktorer, som efter hans opfattelse er bestemmende for valg af organisationsstruktur. disse grupperer sig i fire typer: • Alder og størrelse • Teknisk system (i bred forstand) • Omgivelser • Magt På den baggrund opstiller han 16 hypoteser, som dels er entydige eller dominerende og delvist anekdotiske. Disse hypoteser er følgende: 1. Jo ældre organisation, des mere formalisering 2. Strukturen afspejler sektorens alder. 3. Jo større organisation, des mere udviklet struktur. 4. Jo større organisation, des større gennemsnitlig enhedsstørrelse. 5. Jo større organisation, des mere formalisering. 6. Jo mere rutiniserede og regulerede systemer, des mere formalisering og

bureaukratisering. 7. Jo mere komplekse rutiner, des større og mere magtfulde stabsfunktioner. 8. Automatisering af rutiner skaber organiske strukturer. 9. Jo mere dynamiske omgivelser, des mere organisk struktur.

149

10. Jo mere komplekse omgivelser, des større grad af decentralisering. 11. Jo mere diversificeret marked, des mere markedsfokus. 12. Stærk markedskonkurrence tenderer mod centralisering. 13. Forskellig markedskonkurrence medfører selektiv markedsrelation. 14. Jo større ekstern kontrol, des mere centralisering og formalisering. 15. Magtbehov tenderer mod centralisering. 16. Ledelsesmæssige modebølger skaber strukturer, der ikke altid er optimale for

organisationen. I hvilket omfang understøttes disse 16 hypoteser af de deltagende virksomheder? Ser vi på figur 5.1.3-1 er de deltagende virksomheder generelt store og gamle og bekræfter hypoteserne 1 til 5. Dog er det måske interessant at bemærke, at caseeksemplet i afsnit 6.3.3 (Gethlp) antyder en tilkommende tendens: Små og unge virksomheder, der tager udgangspunkt i PVM eller tilsvarende ledelsesmodeller vil som konsekvens også forpligte sig til en høj formaliseringsgrad. Dette afkræfter på ingen måde de af Mintzberg opstillede hypoteser men viser blot, at formaliseringen af en virksomheds infrastruktur også kan afhænge af andre faktorer som f.eks. valg af ledelsesmodel. Hvad angår hypoteserne vedrørende det tekniske system (6 til 8) er især automatiseringskonsekvensen for virksomhedens evne til organisk tilpasning interessant. De deltagende virksomheder indførte i perioden i stort omfang nye ERP-systemer, og i den forbindelse har man også indført mange nye processer. Men der har ikke været tale om egentlige større organisatoriske omlægninger lige som der heller ikke har kunnet konstateres væsentlige mobilitetsforbedringer, snarere tværtimod. Implementeringerne har i sig selv tappet organisationerne for den iboende forandringskraft. Nye IT-systemer giver måske nok en øget teknisk forandringsevne men ikke nødvendigvis en tilsvarende forøgelse blandt aktørerne. Menneskeliggørelsen, som Mintzberg (1983; side 135) taler om, holder måske ved i implementeringsforløbet men kræver helt andre supplerende aktiviteter for at blive udbygget. I øvrigt er disse betragtninger gældende ikke blot for IT-projekter men for alle projekter, der forudsætter nye relationer for at kunne realiseres. De omgivelsesmæssige hypoteser (9 til 13) er ikke vurderet blandt de deltagende virksomheder, da PVM primært har et infrastrukturelt sigte. Som vist på figur 5.2.3-8 er der blandt virksomhederne en stigende tendens til markedsfokusering også i organisationsdesignet. Men årsagen er næppe en stigende grad af diversifikation blandt virksomhederne, jævnfør hypotese 11. Tendensen er nærmest modsat, altså en koncentration af kompetencer og produkter. Årsagen er nok snarere en generel modningsproces fra den internt rettet produkt- og funktionsfokusering til en mere markedsrettet og dermed også procesrettet tankegang. Dette modsiger dog ikke indholdet af hypotese 11. De magtrelaterede hypoteser (14 til 16) kan kun i et vist omfang bekræftes af de deltagende virksomheder. Mange af de deltagende virksomheder lever under en relativt stærk ekstern kontrol. Finansielle virksomheder som BRF, Codan og ALKA og farmaceutiske virksomheder som NOVO og Lundbeck har alle en lang tradition for ekstern kontrol. Centraliserings- eller formaliseringstendensen er dog ikke signifikant større end de øvrige deltagende virksomheder, jævnfør figur 5.1-4. Det synes som om

150

alder og størrelse har væsentlig større konsekvens for disse tendenser. Deltagelsen i diverse modebølger på det ledelsesmæssige område kendes også i Danmark men måske ikke i samme omfang som i USA. Ingen af virksomhederne har en samlet ledelsesmodel, nogle har en decentral modelanvendelse (f.eks. NOVO og til dels BRF) andre en mere centralistisk tilgang. Fælles for de fleste af virksomhederne er, at alder og størrelse også medfører en stigende grad af anvendelse af strukturerede ledelsesmodeller. Mintzbergs (1983) matrix viser følgende struktur: Stabil Dynamisk Kompleks Decentral

Bureaukratisk Standardisering af færdigheder

Decentral Organisk Gensidig tilpasning

Simpel Central Bureaukratisk Standardisering af processer

Central Organisk Direkte overvågning

Figur 5.1.5-2 Mintzbergs matrix. Kilde: Mintzberg (1983; side 144) Langt de fleste af de deltagende virksomheder har relativt stabile og simple omgivelser i Mintzbergs terminologi. IBM har en kompleks men stabil struktur og Lundbeck IT har komplekse og dynamiske omgivelser. Ser vi på virksomhederne med de stabile og simple omgivelser, vil Mintzberg forvente centraliserede og bureaukratiske organisationer. Dette er imidlertid ikke tilfældet for flere af virksomhederne hvad angår spørgsmålet om centralisering. NOVO, B&O, ALKA og Coloplast er alle eksempler på virksomheder med en stærkt decentraliseret struktur målt på beslutningskompetence på de forskellige hierarkiske niveauer. En årsag kunne være, at ledelsen opfatter omgivelserne som mere komplekse end Mintzbergs opdeling tilsiger. Dette kunne være tilfældet for NOVO og Coloplast. En anden grund kunne være, at andre faktorer som f.eks. størrelse og national kultur, jf. Hofstede (1991) øver indflydelse på valget af decentraliseringsgrad. En tredje årsag kunne være, at de pågældende virksomheders ledelser har valgt forkert. En fjerde årsag kunne være, at valget af decentraliseringsgrad ikke er en konstant størrelse. IBM havde tidligere en langt mere decentraliseret struktur, hvor Gerstner ved sin tiltræden valgte en langt mere koordineret (læs: centraliseret) struktur til gennemførelse af IBM's revitalisering. Under alle omstændigheder kan vi konstatere en vis uoverensstemmelse med Mintzbergs normative struktur. Da næsten alle deltagende virksomheder arbejder i et marked med relativt høj forudsigelighed og bureaukratisering, bekræftes modellen af de deltagende virksomheder hvad angår bureaukratisering. Dette aspekt understøtter også, hvorfor de deltagende virksomheder har processtandardisering som et vigtigt ledelsesværktøj. Spørgsmålet er imidlertid, om de øvrige "kasser" hermed burde have mindre interesse i processtandardisering. Skulle entreprenørvirksomheden, hospitalet eller forskningscentret have mindre interesse i effektive og standardiserede processer? Eller er det snarere udtryk for en nødvendig forudsætning for, at sådanne virksomhedstyper overhovedet kan fungere? Den direkte overvågning i entreprenørvirksomheden eller konsulentvirksomheden kan meget vel være en nøglefaktor for en kvalificeret leverance, men det undsiger ikke

151

processtandardiseringens relevans, hvilket også kan konstateres i begge virksomhedstyper. Det samme gælder såvel hospitalet (stabil og kompleks) og forskningscentret (dynamisk og kompleks). Processtandardisering skal derfor betragtes som en nødvendig - men ikke tilstrækkelig - forudsætning for effektiv virksomhedsdrift uanset type. 5.1.6 KONKLUSION Samlet er der på mange måder en god overensstemmelse mellem Mintzberg’s hypoteser og deltagernes virkelighed. Derimod synes den oven for viste matrix at afvige fra selv samme virkelighed. Tilsvarende har de oplistede 17 hypotetiske contingency-faktorer i relation til PVM egnethed også givet forskellig acceptgrad hos virksomhederne. Men samlet har vi således fået et relativt facetteret billede af de virksomheder, der deltager. Samtidig må vi også huske, at de nævnte situationsfaktorer ikke giver et konstant svar. Contingency varierer over tid og sted og fortæller mere om, hvad virksomhederne gør end de burde gøre. Virksomheder med tilsvarende karakteristika kan måske umiddelbart anvende konklusionerne, men contingency-strukturen hjælper ikke de virksomheder, der ligger uden for situationsfaktorerne. Og de kan f.eks. meget vel være lige så PVM-egnede. I sondringen mellem den situationsbestemte struktur og den situationsbetingede contingency tankegang , hvor den situationsbestemte struktur er en opremsning af mulige veje, som den enkelte virksomhed kan vælge at følge, kan vi konstatere, at der på en række områder en situationsbetinget dynamisk sammenhæng mellem eksterne faktorer og de veje, virksomhederne følger. Det betyder, med Galbraith's ord, at ikke alle løsninger er lige effektive og derfor rummer et situationsbetinget islæt, i det mindste for de deltagende virksomheder.

152

5.2 ANVENDELSE AF PVM I VIRKSOMHEDERNE 5.2.1 TVÆRGÅENDE ANALYSE AF DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDERS PVM-ANVENDELSE Indledning I det følgende er udarbejdet en tværgående analyse af de deltagende virksomheders PVM-anvendelse på baggrund af virksomhedernes self assessment af deres situation. Besvarelserne er typisk afgivet af kontaktpersonen og/eller dennes overordnede. Besvarelserne er opsamlet og suppleret via samtaler mellem kontaktperson og undertegnede, som har udarbejdet beskrivelserne med efterfølgende godkendelse. Indholdet indgår som en del af en samlet casebeskrivelse for hver enkelt virksomhed, jf. de vedlagte cases. Analysen er struktureret i overensstemmelse med PVM-modellens elementer, som kan afbildes således:

Måling &Måling &StyringStyring

OptimeOptimeringring

ITIT

HR /HR /orgorg

VærdiVærdierer

PROCESSERFigur 5.2.1-1 Analogien mellem processer og en cykel med stort forhjul og lille støttehjul. Kilde: Egen tilvirkning Figuren forestiller en ældre model af en cykel med stort forhjul og et lille støttehjul. Analogien ligger på flere områder: • Grundlaget for ledelsesmodellen er processerne. Uden processer ingen procesbaseret

ledelsesmodel. Uden cykelsti ingen cykler. • Navet i det store hjul symboliserer de afgørende værdier, der er en forudsætning for

PVM. • De fire store eger udgør de kræfter, der skal tages i anvendelse for at skabe

fremdrift. • Det lille støttehjul er de strukturelle og ressourcemæssige forudsætninger, der skal

hjælpe til at skabe balance i fremdriften. • Fremdriften eller implementeringen skabes af ledelsens og den øvrige organisations

motivation, prioritering og vedholdenhed. • Det er svært at køre en ”Vælte-Peter”. Den vælter let, så fortløbende træning og

konstant koncentration er nødvendig, indtil færdighederne er blevet intuitive.

153

5.2.1.1 ANALYSE AF BESVARELSERNE I det følgende bliver virksomhedernes besvarelser gennemgået med henblik på at finde fællesmængder, markante afvigelser og eventuelle mulige generaliseringer. Det anvendte skema er vist i bilag C 1. Besvarelserne er ikke egnede for generelle skematiseringer af flere årsager. Dels er ikke alle spørgsmål besvaret af alle virksomhederne, dels er besvarelserne i nogen grad kvalitative og derfor ikke umiddelbart kvantificerbare. Det derfor valgt at kommentere de enkelte områder i rent verbaliseret form i overensstemmelse med skemaernes struktur. Motivation Hvorfor og hvornår er virksomhederne interesserede i procesaspektet? Som tidligere nævnt under gennemgangen af de generelle virksomhedsforhold er udgangspunktet ikke en egentlig akut økonomisk krise, men på den anden side kan en af årsagerne meget vel være en oplevelse af mistet konkurrencekraft, som senere kunne udmønte sig i økonomiske kriser. Et typisk eksempel herpå er BRFkredit. Men også CODAN, NOVO og ALKA har haft en væsentlig motivation af denne "sense of urgency", som svækket konkurrencekraft kunne bevirke. Men krisesymptomet kan også meget vel være af andet end økonomisk art, f.eks. utilfredsstillende kunderelationer eller en stivnet organisation. LUNDBECK IT og IBM er eksempler herpå. Et andet motiv har været ønsket om at udvikle nye forretningskoncepter, hvor procesdimensionen var et naturligt omdrejningspunkt for udviklingen, ikke mindst i forbindelse med samarbejde med andre virksomheder. Det gælder eksempelvis ISS og NOVO. Det interessante er således, at den mest komplekse procesanvendelse, den interorganisatoriske proces synes at kunne være en væsentlig parameter i virksomhedsudviklingen. Et tredje motiv er ønsket om international harmonisering, dvs. fælles processer på tværs af landegrænserne. Dette gælder eksempelvis IBM og STATOIL. Et fjerde motiv er ønsket om at holde sig virksomhedsmæssigt i form, dvs. til stadighed at anvende ledelsesmodeller, som styrker fleksibilitet og overlevelsesevne. Eksempler herpå er COLOPLAST og NOVO. Der er således mange motiver til procesorientering, hvor man måske umiddelbart kunne opfatte tankegangen defensivt bl.a. på grund af det historiske BPR udgangspunkt og udspringet i produktionsmiljøet. Den fremadrettede synes at være fuldt så vigtigt for flere af virksomhederne. Hvem skaber forandringskraften i organisationen? Samtlige 10 virksomheder understreger behovet for en ledelsesmæssig igangsættelse og vedholdenhed. Selv de mest decentraliserede eller autonome blandt virksomhederne er helt afhængige af den øverste ledelses evne og vilje til at igangsætte og vedholdende at fortsætte. Det kan også konstateres, at igangsættelserne næsten alle har været meget projektorienteret og rettet mod procesforbedringer. Dog skal nævnes de mere konceptudviklende projekter, interne eller eksterne (LUNDBECK IT, ISS; NOVO, COLOPLAST, ALKA), som rummer væsentlige elementer af en redefineret ledelsesstil med stærkere medarbejdermæssig involvering og empowerment. Men virksomhederne kom først i gang, da ledelsen tog

154

dirigentstokken. Tilsvarende er det også klart, at viljen til videreførsel i høj grad baserer sig på den ledelsesmæssige stædighed, som i de fleste virksomheder har ladet noget tilbage at ønske. (Som en af deltagerne udtrykker det: "Ledelsen er lidt som små børn juleaften. Elsker at åbne pakker, men har svært ved at holde interessen fangen"). Dette gælder ikke mindst i transformationen fra projektorienteret ledelse til indførelse af en fortsat procesorienteret ledelseskultur. Det kan dog konstateres, at en stærk og vedholdende interesse f.eks. fra projektlederen undertiden kan bære projekt og tankegang noget videre end ledelsen selv har vedholdenhed til. Eksempelvis kan nævnes ALKA, hvor den ansvarlige direktør skiftede arbejde i forløbet, men hvor projektlederen har formået fortsat at fastholde den nødvendige opmærksomhed til fortsat fremdrift. Det samme gælder BRFkredit, hvor det er lykkedes projektlederen at fastholde det forandringsmæssige momentum uanset at ledelsen ikke har udtrykt sig klart om fremtiden i procesmæssig henseende. Endelig skal nævnes STATOIL, hvor projektet og dets videre forløb er funderet hos projektlederen, som har fastholdt en mangeårig vedholdenhed uanset ledelsens noget skiftende udmeldinger. Nogle få af de deltagende virksomheder rummer egen forandringsmotivation i nogen grad, dvs. at afgrænsede projekter igangsættes (og kan igangsættes) i 3-4 niveauer af organisationen. Det gælder således B&O, NOVO, COLOPLAST, LUNDBECK IT og BRFkredit. Springet fra en rent ledelsesrelateret forandringskultur med medarbejderne som (mere eller mindre aktive) medspillere til en bred forandringskultur baseret på en procesorienteret ledelse er tilsyneladende både mulig og delvist realiseret. Motivation og vedholdenhed kan altså findes på alle tre niveauer: Hos ledelsen, projektlederen og hos medarbejderne. 5.2.1.2 PVM'S FEM OMRÅDER I det følgende drøftes de fem områder af PVM: Værdier, optimering, organisation & mennesker, måling og styring samt informationsteknologi. Indholdet baseres på den aktuelle anvendelse samt årsagerne hertil. Værdier Værdier er forudsætningen for en meningsfuld indførelse og anvendelse af de underliggende teknikker. Eksempelvis giver procesanalyse som teknik ikke megen mening med mindre procesmodellen er afbildet. Og ingen virksomhed ville afbilde en procesmodel uden én eller anden form for procesorientering, dvs. processer som et element i værdigrundlaget. Flere af virksomhederne fremviser værdigrundlaget i skriftlig form. Dette gælder COLOPLAST, Lundbeck IT og NOVO, og flere af de andre har et tilsvarende (men måske knapt så formaliseret) værdibaseret grundlag i form af leveregler. I alt har 8 af de 10 deltagende virksomheder udtrykt sig om sine værdier i mundtlig eller skriftlig form. PVM værdierne (eller tilsvarende for andre af de mere formaliserede ledelsesmodeller) er relativt veldefinerede men befinder sig typisk på et mere strategisk underliggende niveau. Begrebet "troværdighed" er måske et udmærket eksempel på en overliggende værdi, som ledelsesmodellerne nyder fremme ved, men som først skal oversættes til en mere strategisk retningsangivelse som eksempelvis de 7 fremdragne PVM værdier. Hvordan er opbakningen omkring de 7 udvalgte PVM værdier?

155

Procesorientering har generelt en god opbakning fra alle virksomhederne dog ofte præget af en BPR-mæssig baggrund. Det betyder også, at der bestemt er grænser for den ledelsesmæssige vedholdenhed og værdimæssige trofasthed. Det synes som om procesfokuseringen primært er forbeholdt den periode, virksomheden er i en ledelsesmæssigt fokuseret forandringsproces, som for de fleste af virksomhederne stadig betragtes som den ekstraordinære del af virksomhedens liv. Et fuldt og løbende underbygget værdisæt på procesområdet er endnu ikke til stede hos nogen af deltagerne, men er nogen bevidst på vej, fordi der er bred opbakning i ledelse og organisation? IBM og COLOPLAST kommer nok nærmest den ambition p.t. Fortsatte forbedringer (Continuous Improvement) er tilsyneladende lige så afgørende for de deltagende virksomheder. Indholdet af dette evolutionære og vanskeligt målbare værdiområde er højt prioriteret for alle, men det synes omvendt ikke ganske klart, i hvilket omfang virksomhederne understøtter denne værdi. NOVO, COLOPLAST, IBM og LUNDBECK IT synes at være de mest committede til fortløbende forbedringer. Empowerment er ligeledes en af de værdier, alle virksomheder lægger vægt på. Hvem ville i øvrigt vælge en værdi baseret på centralisme, mistillid og inkompetence? Spørgsmålet er imidlertid, i hvilket omfang denne værdi efterleves i virksomhederne. Dette forhold er ikke undersøgt i forbindelse med afhandlingen. Men værdien er udtrykt klart og enigt af samtlige organisationer med LUNDBECK IT som foregangsorganisation på dette område. Kundefokus er måske den mest evidente værdi for de deltagende virksomheder uanset branche eller størrelse. Alle virksomheder anfører værdien som fundamental og har mange konkrete eksempler herpå. Porteføljestyring anerkendes af de fleste, men der er i praksis stor forskel på den grundighed, hvormed virksomhederne arbejder på dette område. NOVO synes at være nået længst på dette område. LUNDBECK IT anfører, at porteføljestyring ikke passer ind i virksomhedens decentrale udviklingsstruktur. Man vil hellere stræbe mod de mange selvstændigt definerede forbedringer for dermed at styrke den enkeltes involvering og ansvarlighed. Herimod skal afvejes hensynet til sammenhæng i forbedringerne også set i lyset af begrænsede ressourcer. LUNDBECK IT's synspunkt er meget forståeligt og dokumenterer en meget høj empowerment ambition. Spørgsmålet er, om en større organisation vil kunne etablere dette niveau uden væsentlige tab i den samlede forbedringstankegang. Livscyklus rapportering hvor produkter, kunder og projekter måles på tværs af organisationen er endnu i sin vorden. IBM har gennemført løbende målinger på kunder, produkter og projekter og ISS har tilsvarende i en årrække arbejdet med produktrentabilitet på livscyklus basis. Men generelt er denne værdi ikke prioriteret højt blandt virksomhederne. Non-financielle målinger er efterhånden ved at være gennemført i de fleste virksomheder, om end procesmålinger endnu ikke er indarbejdet. Balanced Scorecard under en eller anden form er gennemført i halvdelen af virksomhederne. Men de non-

156

finansielle målinger anvendes ikke til styring af de enkelte processer. Det foregår i bedste fald på input-output niveau. Samlet kan vi afbilde de deltagende virksomheders selfassessment af de 7 værdiers modenhedsniveau i kvartiler , dvs. en opdeling af virksomhedernes besvarelser i fire kategorier, hvilket giver følgende billede: 1.kvartil 2. kvartil 3.kvartil 4.kvartil Gens. STATOIL 2 4 1 2.86 BRF 1 1 4 1 2.71 NOVO 1 2 4 3.29 ISS 7 3.00 IBM 7 4.00 COLOPLAST

4 3 3.43

CODAN 1 5 1 2.00 Lundbeck IT 1 1 2 3 3.00 ALKA 1 5 1 2.86 Figur 5.2.1.2-1 Skema over virksomhedernes egen vurdering af deres værditilstedeværelse. Kilde: Egen tilvirkning Skemaet skal læses således: STATOIL har placeret sig værdimæssigt på de 7 værdier med hhv. 2, 4 og 1 i hhv. 2., 3. og 4. kvartil, hvilket giver et gennemsnit på 2.86, såfremt 1. kvartil tildeles 1 point, 2. kvartil 2 points etc. Man bemærker en relativt stor forskel mellem den virksomhed, der vurderer sin værditilstedeværelse højst (IBM som har maximum) og virksomheden med den laveste grad af værditilstedeværelse på de 7 områder (CODAN med halvt så mange points). Igen skal man være opmærksom på, at scoringen er virksomhedernes egen med de usikkerheder og risiko for manglende sammenlignelighed, dette medfører. Men i alt væsentligt svarer afbildningen dog også til min egen opfattelse af virksomhedernes værdifokus. Er der nogen sammenhæng mellem virksomhedernes værdifokus og deres generelle forudsætninger for PVM jf. de generelle virksomhedsforhold figur 5.1.3.1 ? Prøver vi at indplacere virksomhederne efter points på de to sæt karakteristika får vi følgende billede: Værdier PVM-egnethed PVM-parathed IBM 1 5 8 COLOPLAST 2 2 3 NOVO 3 6 5 Lundbeck IT 4 1 1 ISS 5 7 7 ALKA 6 4 2 STATOIL 7 8 6 B RF 8 3 4 CODAN 9 9 9 Figur 5.2.1.2-2 Indplacering af PVM-virksomhedernes i forhold til værdifokus og generelle forudsætninger for PVM. Kilde: Egen tilvirkning

157

Skemaet skal læses således: IBM har værdisat sig selv højst af de deltagende virksomheder og er samtidig den 5’te mest PVM parathed. Sammenholdes det med figur 5.1.3.2 kan vi også konstatere en relativt lav parathed, fordi IBM mener at være nået relativt langt i PVM-modningen. Omvendt er Lundbeck IT den mest PVM parate og egnede målt som forskel mellem nu-situation og ønsket situation og nr. 4 hvad angår egen opfattelsen af værdioverholdelsen. Som det fremgår af de to kolonner er der ikke noget fælles billede for de to sæt karakteristika. Dette betyder altså, at der ikke nødvendigvis er optimale PVM betingelser i virksomheder med højt værdifokus. Værdifokusering kan være baseret på mange andre modelmæssige overvejelser. F.eks. udtrykker NOVO det således: "Vi er en værdidreven virksomhed med en høj grad af delegeret metodekompetence." På flere områder er IBM's generelle virksomhedsforhold heller ikke optimale for PVM, jf. figur 5.1.3.1. Alligevel er PVM-værdifokuseringen den højeste af de deltagende virksomheder. Det kan endvidere konstateres, at der er en klar sammenhæng mellem parathed og egnethed med IBM som den mest markante undtagelse, jf. oven for. Derimod må vi som nævnt konstatere, at der ikke er en klar sammenhæng mellem værdier og niveauet for egnethed eller parathed. Kan vi heraf konkludere, at de anførte værdier ikke har nogen betydning i PVM-gennemførelsen? De deltagende virksomheder har i hvert fald ikke givet belæg for antagelser om en sådan sammenhæng. Værdier kan være drivkraften for mange andre ting end PVM. Men PVM behøver ikke nødvendigvis værdierne for at lykkes (f.eks. STATOIL eller BRF). Det betyder omvendt ikke, at værdier ikke er væsentlige for virksomhedens liv og udvikling eller at specifikke værdier rettet mod den planlagte ledelsesmodel ikke har betydning. Men en klar kausal sammenhæng har altså ikke kunnet konstateres. 5.2.1.3 PVM-ANVENDELSEN I DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER I det følgende analyseres de enkelte deltagende virksomheders PVM-anvendelse på det mere konkrete plan i overensstemmelse med den tidligere opstillede model for PVM. Tilsvarende oven for baseres vurderingerne på virksomhedernes egne besvarelser af deres aktuelle PVM-anvendelse. Jeg har således ikke foretaget en efterprøvning af de afgivne besvarelser ud over dels det kendskab jeg har til virksomhederne gennem relativt omfattende dokumentationsmateriale og dels gennem det antal interview, jeg har foretaget med medarbejderne i de enkelte virksomheder. Denne viden har ikke givet grundlag for nogen uenighed omkring casebeskrivelserne med virksomhederne. Hver virksomhed har tillige udfyldt et PVM-modenhedsskema som refereret oven for og denne overordnede vurdering er efter min opfattelse i overensstemmelse med de neden for anførte bemærkninger om de enkelte virksomheder og deres casebeskrivelser i øvrigt. Optimering Dette emne dækker virksomhedernes modenhed i relation til strategi og sammenhæng til processer, procesmæssig afklaring og udbredelse samt procesanalyse. Strategi og processer Generelt er de deltagende virksomheder fokuserede på det strategiske arbejde og den konstante repositionering, dette medfører. Dette er måske heller ikke så overraskende i

158

og med, at virksomhederne formentlig er rollemodeller for det øvrige erhvervslivs virksomheder.

Procesorientering

Strategi-fokus

Udbygget

Svag

Svag Udbygget

ISS

IBMNOVO

COLO-PLAST

BRFKREDIT

CODAN

ALKA

STATOIL

LUNDBECK

Figur 5.2.1.3-1 Sammenhæng mellem strategifokus og procesorientering. Kilde: Egen tilvirkning I ovenstående figur er vist samspillet mellem styrken i den strategiske fokusering og den tilsvarende procesmæssige fokusering. Indplaceringen er foretaget på baggrund af de afgivne udsagn og viser som sagt en relativ høj strategisk bevidsthed og fokusering. Modsvarende er procesorienteringen knapt så stor, men de fleste befinder sig i øverste kvadrant. Overordnet kan man måske konkludere, at procesorienterede virksomheder ofte samtidig vil være strategisk fokuserede. Det omvendte er naturligvis ikke gældende i samme omfang som følge af denne type ledelsesmodels manglende udbredelse. Ser vi ekstremerne, er IBM karakteriseret ved en relativt stor sammenhæng mellem strategi og processer med en adressering af de strategiske forbedringsområder til de enkelte processer. STATOIL har et så stabilt indtjeningsgrundlag, at man ikke ofrer mange kræfter på strategiske revurderinger. Det er nok snarere udtryk for et bevidst fravalg end en mangel. CODAN er nok virksomheden med den mindste procesorientering på trods af det relativt omfattende BPR-projekt man gennemførte i sidste halvdel af 90-erne. Årsagen skal nok dels søges i den begrænsede succes med projektet dels modstand i mellemlederkredsen, som også er en af årsagerne til, at ledelsen ikke finder tidspunktet for mere fundamentale løbende procesanvendelse opportunt. Det skal nævnes i denne forbindelse, at kun få af virksomhederne bekender sig til én bestemt ledelsesmodel overhovedet. Dog skal det nævnes, at ALKA i mange år har anvendt Business Excellence modellen (EFQM) som grundlag for deres virksomhedsudvikling. NOVO vælger og anvender forskellige ledelsesmodeller decentralt med værdibaseret ledelse som grundlag. BRFkredit har kombineret flere ledelsesmodeller (BSC, BPR og horisontal organisering) i forbindelse med det gennemførte projekt for privatområdet. Men det er ikke et generelt valg for virksomheden. På det helt konkrete plan har alle virksomheder (excl. STATOIL) en løbende strategisk udviklingsproces med udformede planer og budgetter i den forbindelse. Nogle af virksomhederne anvender meget betydelige ressourcer i såvel analyse, bredde og

159

udformning. Et eksempel herpå er ISS, som har en meget lang tradition for omfattende strategisk arbejde baseret på et dokumenteret kendskab til marked og interessenter. Herover for står en relativt svag infrastrukturel bevidsthed, hvad enten den baserer sig på de traditionelle financielle måleværktøjer med tilhørende handlingsplaner eller den procesmæssige indgangsvinkel. Grønthøstermetoden (x%'s effektforbedring generelt) er kendt og anvendt i mange sofistikeringer. CODAN er et mangeårigt eksempel herpå. Ingen af de deltagende virksomheder (med undtagelse af IBM) har en samlet og dækkende procesmodel med tilhørende sammenhænge til virksomhedens strategiske udviklingsveje (hvilke processer skal styrkes for at fremme de fastlagte strategiske mål). Den modsatte vej, dvs. hvilke strategiske muligheder giver de foreliggende processer (processer som strategisk drivkraft) har langt større udbredelse. Blandt de deltagende virksomheder er samspillet mellem Norden og ISS et eksempel herpå, hvor man i fællesskab har udviklet et forretningskoncept for ejendomsvedligeholdelse. Denne tankegang, som er baseret på en fokusering på forskellige kernekompetencer, har i dette tilfælde givet basis for en alliance baseret på en fælles procesmodel. Men der er stadig lang vej for de to virksomheder før procesfokuseringen er omsat til en udviklet PVM-struktur i dets forskellige aspekter. For flere af virksomhederne har E-business udviklingen skærpet interessen for revurdering af de traditionelle processer, tilvejebringelse af helt nye købs- og salgsveje og nye allianceformer af mere eller mindre virtuel art. Alt sammen en strategisk udnyttelse af nye procesmuligheder. Ellers må det konstateres, at de refererede projekter fra casevirksomhederne primært har haft til formål at effektivisere virksomheden inden for et område, som har betydning for virksomheden. Altså en fokus på streamlining af en proces med henblik på at opnå bedre effekt (omkostninger, hastighed, kvalitet) i forhold til en given ressourceindsats eller samme effekt med mindre indsats. Dette er ikke overraskende, fordi de refererede eksempler stammer fra en periode med fokus på BPR, hvor produktivitet og effektivitet var nøgleordene og (endnu) ikke udvikling af forretningsgrundlaget. Den aktuelle og den optimale situation kan opsummeres i nedenstående figur:

Strategi Processer

Strategi

Som det ser ud:

Som det kunne se ud:

Processer

Figur 5.2.1.3-2 Den aktuelle og den optimale situation for virksomhederne. Kilde: Egen tilvirkning

160

Set i lyset af de delvist igangværende og påtænkte projekter på strategisk procesanvendelse er "should-be" situationen i gang med en realisering ("to-be") blandt frontvirksomhederne. Men tendensen er stadig primært projektorienteret: Nye processer i nye forretningsområder med nye teknologier i afgrænsede pilotprojekter. Altså ikke nogen bredt vedtaget forandring af styringsgrundlag og virkemidler i form af en ny ledelsesmodel. IBM angiver at have en egentlig processtrategi (hvilke processer og virkemidler i den forbindelse skal prioriteres). Ingen af de øvrige deltagende virksomheder har en sådan strategi, hvilket også viser den endnu umodne anvendelse af procesbegrebet i strategisk sammenhæng.

Et andet tidligere omtalt aspekt er sammenhængen mellem den vertikale målnedbrydning og den horisontale processtruktur. Eller sagt på en anden måde: Hvorledes hænger de individuelle målnedbrydninger sammen med de relevante processer og deres anvendelse og pleje? Dette har ingen af virksomhederne noget formaliseret svar på. Procesafklaring Som følge af, at de fleste af de deltagende virksomheder kun har gennemført partielle forbedringsaktiviteter, er der sjældent udarbejdet en samlet overordnet procesmodel for virksomheden. Dog har IBM og STATOIL gennemført en sådan samlet overordnet beskrivelse. I forbindelse med en elektronisk høring med de deltagende virksomheder stilledes spørgsmålet: Hvorfor er det så svært at få processerne modelleret, beskrevet og accepteret? Besvarelserne samler sig i følgende temaer: • Modvilje fra ledelse og mellemledere fordi de forsat tænker i funktionsmæssige

siloer. Verdensbilledet bliver lagt ned, hvilket medfører uoverskuelige konsekvenser for beslutningstagerne. Ledelsen har ikke anerkendt de forretningsmæssige potentialer.

• Ingen sammenhæng mellem procesfokusering og belønningsstruktur. Hvorfor skulle man så gennemtænke endsige gennemføre en så radikal forandringsproces? What's in it for me?

• Procesbegrebet forekommer noget abstrakt. Der mangler en referenceramme. • Gennemgående for lidt forberedelse af de involverede personer inden igangsættelse. • Processer er besmittet af BPR-metodernes truende anvendelse i form af

afskedigelser som eneste "belønning". Dette er ganske alvorlige forhindringer for en procesfokusering i en virksomhed. Når hertil kommer, at det ikke står tydeligt for virksomhedens medarbejdere, hvad formålet med procesbeskrivelserne egentlig er og at det kræver en stor indsats i lang tid, står procesorienteringen med et betydeligt troværdighedsproblem. Hver enkelt indvending kan måske håndteres, men en samlet tilstedeværelse kan forekomme uoverstigelig. Enkelte af virksomhederne ser ikke de anførte problemer. Opsummeret forekommer forhindringen primært at samle sig om virksomhedens (dvs. de enkelte medarbejderes) forandringsberedskab. Resten er mere teknokratiske kompenseringer. Virksomhederne understreger i den elektroniske høring den behovsorienterede beskrivelsestankegang. Processer bør kun detaljeres i et omfang, der er nødvendiggjort af selve formålet med beskrivelsen. og det bør stå tydeligt for hver enkelt, når dette

161

formål er opnået. Denne afvejning har fundet sted i næsten alle tilfælde, dog har implementeringerne af de store standardsystemer haft en tendens til at detaljere såvel as-is som to-be beskrivelserne dybere end organisationen har fundet nødvendigt. Flere af virksomhederne (CODAN, ALKA og STATOIL) mener, at man med fordel kunne have standset tidligere. Hvorfor er processer i stigende omfang blevet et anvendt fælles grundlag for assessment og forbedringer? Den elektroniske høring giver følgende svar: • Alliancesamfundet på tværs af virksomheder, udlicitering af opgaver og horisontale

organisationsstrukturer giver basis for et fælles sprog for at fastholde overblikket - også for at skabe den optimale vej i processen.

• Teknologien er på vej - om end der stadig værktøjsmæssigt er et stykke vej. • Stigende infrastrukturel afhængighed i den enkelte virksomhed i takt med at "nye"

(dvs. hidtil udækkede) processer erkendes (for egen regning skal nævnes f.eks. videnprocessen, motivationsprocessen, forandringsprocessen og kompetenceudviklingsprocessen.

• Processer er et varmt emne, fordi begrebet så direkte understøtter kunde- og markedsfokuseringen og gør handlingerne konkrete.

Så på den ene side en klar forståelse blandt beslutningstagerne (eller deres agenter) om procesbegrebets lyksaligheder og på den anden side et stort internt salgsarbejde for at overvinde en stor modstand mod forandringen, ikke mindst blandt de ledende medarbejdere. Som anført i kapitel 1 har procestankegangen udviklet sig fra en snævert produktfokuseret afgrænsning til et totalt horisontalt forløb på tværs af hele virksomheden og sågar også af de foranliggende og bagvedliggende virksomheder. Denne brede tankegang har imidlertid ikke været tilfældet i særlig udstrakt grad hos de deltagende virksomheder. Inden for virksomhederne er procesbeskrivelserne og de dertil hørende projekter afgrænset pr. funktionsområde. Man har altså ikke ønsket at krydse disse funktionsmæssige siloer, uanset at mange forbedringsområder og styringsmuligheder netop ligger i de helt brede tværgående processer. Hvorfor denne tilbageholdenhed? Flere forklaringer kunne tænkes. Som følge af, at alle virksomhederne er relativt uerfarne i arbejdet med processer i alle dens forskellige konsekvenser, har man valgt en partiel eller pilotbaseret indfaldsvinkel, hvilket samtidig har haft den konsekvens, at det ikke har været nødvendigt at involvere hele virksomheden på én gang og dermed heller ikke alle processer. En direktør forklarer, at risikoen i en kombineret bred tilgang sammen med en oplevelse af organisatorisk opbrud med brede procesejerskaber efter hans opfattelse var for stor. En anden forklaring kunne være, at virksomhederne ikke tør anfægte de bestående funktionsmæssige siloer. Det i praksis bredest tænkelige procesbegreb befinder sig derfor inden for rammerne af den bestående magtstruktur. Heroverfor står en større åbenhed i forbindelse med etablering af nye processer, f.eks. i forbindelse med alliancebaserede konstruktioner som ISS og Norden. Her kan man starte uden væsentlige hævdvundne rettigheder med mulighed for at danne en proces, der udnytter begge parters styrker og under overordnet respekt af kunde-leverandør relationen, dvs. at kunden reelt er beslutningstager i tvivlstilfælde. Reelt bekræfter alliancerelationen

162

således også - med omvendt fortegn - berettigelsen i bekymringen i virksomhedens eget regi for den funktionsmæssige modstand mod for brede procesbetragtninger. Mener virksomhederne, at alle andre også kunne have glæde af procesfokusering? Generelt er det opfattelsen, at alle med fordel kunne anvende processer som "sjælen i virksomheden", som en af deltagerne udtrykker det. Dog er der nogen skepsis over for virksomheder uden væsentlige elementer af repetitive processer. Som eksempel kunne man tænke på en kunstners frembringelser, hvor kun få overordnede processer er repetitive. Men hvad med helt nye virksomheder? Kunne f.eks. en nystartet Internetvirksomhed med fordel prioritere processer frem for produkt- og kunderelationer, strategisk positionering eller ressourcemæssig afdækning? Næppe. På den anden side er ISS-Norden alliancen et eksempel på, at en virksomhed som en af de første aktiviteter valgte at formulere den fælles procesmodel for virksomhedernes samarbejde. Men det er netop begrundet i, at kunde- og produktrelationen allerede de facto var afklaret som følge af hver virksomheds kompetenceområder. Der er måske en naturlig udviklingstendens for en ny virksomhed, hvor de basale eksterne relationer skal afklares, før infrastrukturen (læs: processerne) bringes på plads. Som udgangspunkt er den nystartede virksomhed naturligt fokuseret på at skabe et indtjeningsgrundlag. Man er samlede om skabelsen af en virksomhed og dens overlevelsesevne. Derfor får produkt- og markedsfokuseringen en klar prioritering, som driver virksomheden frem. I takt med, at virksomheden etablerer rammer og vaner og konkurrenterne bliver stadigt mere påtrængende, bliver behovet for effektiv drift tilsvarende åbenbart. Udviklingen følger livscyklustankegangen som vist. Jeg har mødt nystartede virksomheder, som ikke følger denne tendens, men udelukkende baseret på det faktum, at produkt- og markedsafklaringen allerede var et fait accompli. Umiddelbart forekommer prioriteringen meningsfuld for såvel den nye som den igangværende virksomhed. Den nye virksomhed har ikke ressourcer eller bevidsthed til at prioritere infrastrukturen, den igangværende er nødt til det. Opgaven for den nye virksomhed er at kunne supplere fokus med processerne, så snart det er påkrævet og opgaven for den igangværende virksomhed er at bibeholde den nye virksomheds markedsfokusering. De deltagende virksomheder er langt overvejende repræsentanter for den igangværende virksomhed og arbejder derfor med kombinationen af markedsfokus og processer. Logisk set en sammenhængende udfordring men i praksis vanskelig at rumme. Ser vi på de refererede projekter i casene, er 6 af 10 overvejende kunderettede, mens NOVO, CODAN, COLOPLAST og B&O primært en rettet mod infrastrukturen. De deltagende virksomheder giver således ikke noget entydigt svar på spørgsmålet om hvilke processer, der burde prioriteres. Det umiddelbare svar ville være en kunderettet prioritering, men virksomhederne kan meget vel med føje have valgt de mere indadrettede, fordi potentialet vurderedes højere inden for dette område. Ingen af virksomhederne har anvendt egentlige standardværktøjer til procesmodellering. Lundbeck IT, IBM, NOVO og COLOPLAST har anvendt egne værktøjer (f.eks. NOTES-versioner), STATOIL har anvendt et tegneværktøj, mens de øvrige er manuelt baserede. Ud over IBM har ingen af virksomhederne efterfølgende løbende vedligeholdt procesbeskrivelserne, en indikation for den manglende betydning i virksomheden for den løbende styring, træning og optimering. En anden indikation er også, at man ikke har anvendt megen energi på at beskrive de attributter, der hører til processerne. Man

163

kunne overveje årsags-virknings sammenhængen. Har den manglende anvendelse af standardiserede værktøjer bevirket manglende ajourføring af procesbeskrivelserne eller skyldes det snarere den projektorienterede (BPR-rettede) indgangsvinkel, næsten alle virksomheder har haft? Når projektet er slut, er procesfokuseringen det også, så der var ikke den store grund til at automatisere eller ajourføre. Man mærker en vis frustration blandt de deltagende virksomheder i den forbindelse. Hvor langt er man gået i detaljer med procesbeskrivelsen? Hvor mange niveauer har man valgt at nedbryde i? På den ene side kan man "dokumentere sig ihjel", som en af deltagerne på den elektroniske høring udtrykte det, på den anden side bør "væsentlige processer beskrives grundigt for at sikre, at vi ikke overser betydningsfulde forhold", som en anden udtrykker det. Selektiv nedbrydning baseret på formål og væsentlighed synes at være det nærmeste svar på dilemmaet. Flere af virksomhederne (bl.a. CODAN og BRF) giver udtryk for, at de måske har anvendt for mange ressourcer i beskrivelsesarbejdet. Dette gælder såvel hvad angår antal nedbrydningsniveauer som i opdelingen i to-be, as-is og ideal processer. På den anden side: Hvis processerne skal danne et fremtidigt grundlag for en PVM-tankegang, må processerne fremstå så tydeligt for alle, at de er egnede for styring, måling, organisering og effektivisering på tværs af funktionerne. En variant af problemstillingen ligger i, at flere af virksomhederne har en lang tradition for forretningsgangsbeskrivelser for at opfylde kravene fra forskellige eksterne kontrolinstanser. Det gælder således BRF, CODAN, ALKA og i et vist omfang NOVO. Disse beskrivelser hæmmer og fremmer på samme tid procesbeskrivelserne. Kan man skabe en fusion af forretningsgangsbeskrivelser og processer, således at alle parter anvender samme beskrivelsesteknik? Hermed ville procesbeskrivelserne arbejdsmæssigt og fortløbende være et mere realistisk projekt set i forhold til en parallel beskrivelse af såvel forretningsgange som processer med hver sin beskrivelsesteknik. BRF arbejder med fusionstanken for øjeblikket men har ikke fundet den endelige form. Men formodningen taler for, at forretningsgangenes kontrolaspekter kan indgå som attributter til procesbeskrivelserne. Konklusionen kan dog ikke endeligt drages før en konkret afprøvning med efterfølgende godkendelse fra de eksterne instanser. Procesbevidsthed Procestankegangen forekommer mange af deltagerne - og ikke mindst de øvrige medarbejdere i virksomhederne - både ny og udfordrende, undertiden faretruende. Den bevidste og brede anvendelse af processerne som styringsgrundlag forudsætter derfor, at medarbejdere på alle niveauer forstår og accepterer tankegangen og dens potentielle anvendelse. Er dette tilfældet hos de deltagende virksomheder? De fleste af ledelserne (excl. Lundbeck IT, CODAN og ISS) tilkendegiver stærk opbakning og sponsorship bag procesbegrebet men har kun langsomt eller slet ikke taget de ledelsesmæssige (organisatoriske eller styringsmæssige) konsekvenser. Som medarbejder opleves denne delvise inkonsistens og engagementet holder højst, så længe som projektet varer. Derfor er det formentlig også vanskeligt at basere sig på de gennemførte BPR-projekter som springbræt for en bredere og kontinuert PVM-ledelsesmodel. Der er ikke anvendt store ressourcer i bredden til udvikling og færdighedstræning, det foregår nærmest på et "need-to-know" niveau. Dog skal nævnes IBM og BRF, som er gået involveringsmæssigt og træningsmæssigt i bredden, men begge virksomheder

164

udtrykker, at man stadig har langt til en daglig anvendelse af en fælles procesterminologi og de øvrige konsekvenser. Udfordringen er størst for de anciennitetsmæssigt ældste medarbejdere. ALKA's introduktionskurser rummer procestræning og forståelse, men er en langsom påvirkningsform for den samlede virksomhed, hvis ikke den suppleres af den ledelsesmæssige sponsoring. Procesanalyse I forbindelse med virksomhedernes BPR-lignende projekter har næsten alle gennemgået processerne med henblik på forbedringer. Procesanalyse og -forbedringer har derfor været en naturlig del. Dog skal det nævnes, at CODAN fortsat har et ikke-implementeret idekatalog over forbedringer. Årsagen til dette ubrugte er ikke ganske klar, men skyldes formentlig også, at de fleste forbedringer kræver IT-forbedringer, som der p.t. ikke er ressourcer til. Lundbeck IT har anvendt procesanalysen til forbedringer inden for Hot Line funktionen, som er karakteriseret af mange repetitive processer, mens de mere udviklingsorienterede teams endnu ikke er berørt af procestankegangen i nævneværdigt omfang. Det kan være problematisk at søge at harmonisere udviklingsprocessen for systemudviklere. Her er som tidligere anført et symptom, som muligvis rækker langt videre. I hvilket omfang er vidensmedarbejdere villige til at standardisere deres arbejde? Konsulenter, revisorer og forskere rummer efter min erfaring den samme modstand. Og tilsvarende kunne sikkert også nævnes for mange stabsfunktioner og ledelser i virksomhederne. Ser vi på de 10 cases er det også karakteristisk, at ingen projekter omfatter de mere videnbaserede områder måske med undtagelse af IBM og NOVO Engineering. For IBM's vedkommende dækker CRM projektet primært kundeområdet og derfor kun delvist de rene videnbaserede områder og NOVO Engineering mangler endnu at fungere i egentlig driftssituation med standardiserede processer. Internationale cases viser samme tendens. Selv om der logisk set burde være store potentialer i de videnbaserede områder og fordelene for den enkelte ved en mere paradigme-orienteret procestilgang er åbenbare, er modstanden mod ensretning og afgrænsning så evident, at virksomhederne ikke tør krydse denne grænse. Er dette et uafvendeligt faktum? Tiden vil vise det, men det er på den anden side klart, at de videnbaserede virksomheder, der forstår at tilrettelægge et harmoniseret og styret procesforløb, vil opnå en konkurrencemæssig fordel på sigt. Organisation & mennesker Organisation Et kardinalpunkt for PVM-anvendelsen er den organisatoriske understøttelse, dvs. en eller anden form for procesejerskab for de udvalgte processer. De deltagende virksomheder har løst dette spørgsmål meget forskelligt. De fleste af virksomhederne etablerede former for procesejerskaber i projektperioden, men mange af disse er efterfølgende i realiteten ophørt med at eksistere. Generelt etableredes procesejerskaberne i form af projektledere, som undertiden efterfølgende har overtaget funktionelle ansvar inden for de områder, processerne har vedrørt (ALKA). I andre tilfælde (Lundbeck IT) er procesejerskaberne kun delvist lykkedes, fordi man valgte personer uden for teamene som procesejere, hvilket indebar manglende accept, ikke mindst i udviklingsområdet. ALKA, STATOIL , IBM og i nogen grad BRF havde en klar procesmæssig reference til ledelsen i projektforløbet, men kun IBM har efterfølgende fastholdt en klar og formel struktur. I det hele taget er procesejerrollen og evt. supplerende roller generelt ikke afklaret, således at samspillet mellem processer og

165

funktioner kunne tilvejebringes. Denne væsentlige forudsætning har også været en hindring for en efterfølgende løbende anvendelse af procesdimensionen i organiseringen. Egentligt formaliseret samspil mellem procesejere kendes derfor kun hos IBM, hvor man har etableret såvel nationale som internationale fora for procesejere i øvrigt med klar reference dels til ledelsen og dels til de markedsansvarlige. Det må således konstateres, at den procesmæssige organisatoriske konsekvens kun er taget i meget begrænset omfang hos de deltagende virksomheder. Dette skal også ses i sammenhæng med den typiske funktionsmæssige afgrænsning, processerne har været underkastet. Årsagen til denne ledelsesmæssige tøven er diskuteret i det foregående afsnit men er måske samlet det vigtigste momentum eller den største barriere for en egentlig PVM-anvendelse. Den organisatoriske opbakning bag PVM er meget forskellig i virksomhederne. Hos IBM, STATOIL og i nogen grad COLOPLAST er opbakningen fra den øverste ledelse meget stærk, men savner endnu i nogen grad forankring længere nede i organisationen. Hos andre af virksomhederne (ALKA, ISS, BRF og til dels NOVO) ligger forpligtelsen primært i de områder, der har arbejdet med procesfokusering, mens Lundbeck IT og CODAN stadig er i overvejelser om processernes ledelsesmæssige fremtidige indplacering i virksomheden. Den elektroniske høring med virksomhederne omfattede også en drøftelse af processer og organisation. Der var nogen uenighed om processernes evt. nødvendige organisatoriske konsekvenser men hovedparten mener, at sådanne tilpasninger er nødvendige. Men det pragmatiske synspunkt: Hvorfor risikere organisatorisk støj hvis målet "blot" er at forbedre processerne blev fremført. Synspunktet har vægt - ikke mindst i de mere projektorienterede sammenhænge, hvor den organisatoriske længeresigtede konsekvens måske slet ikke bliver berørt. Alle deltagere forestiller sig en matrixorganisation under en eller anden form som en fremtidig struktur i virksomheden. Men der er ikke nogen klar opfattelse heraf. I afsnit 1.3.5 diskuteres indhold, valg og konsekvenserne af forskellige designformer, hvoraf den strukturelle forskellighed i de inddragne cases også tydeligt fremstår. Det er deltagernes opfattelse, at der ikke på dette område er en "one best way" i valget af struktur. Hvad angår implementeringsvej er opfattelsen mere spredt, både hvad angår one best way diskussionen og indholdet heraf. Hvorfor er processer så vanskelige organisatorisk? Deltagerne giver forskellige svar: • En procesorganisation er vanskeligere at styre oppe fra og er derfor en trussel mod

den vertikale ledelsesstruktur. • Fordi den vertikale struktur er stabil, mens den procesorienterede er i stadig

bevægelse. • Fordi processerne truer de organisatoriske siloer. • Fordi den traditionelle procesanvendelse er projektorienteret. • Fordi de nødvendige gennemgribende forandringer i lang tid møder modstand helt

frem til realiseringen. Disse argumenter er i fuld overensstemmelse med mine egne oplevelser hos de interviewede personer.

166

Mennesker Flere af deltagerne (COLOPLAST, BRFkredit, ISS, Lundbeck IT, B&O og til dels NOVO) satser på en stor grad af empowerment, dvs. udvikling af fagkompetente og decentrale medarbejdere med høj grad af beslutningskompetence. Det har ikke nødvendigvis medført, at procesforståelsen har været en højt prioriteret aktivitet. Det afhænger af virksomhedernes generelle stillingtagen til procesfokusering og PVM. Faktisk har ingen af de fire ovennævnte virksomheder aktivt valgt at prioritere procestankegangen som generelt ledelsesgrundlag om end to af dem (COLOPLAST og NOVO) er på vej til en sådan beslutning. Disse virksomheder har også anvendt betydelige ressourcer til træning i procesforståelse dog primært til anvendelse i BPR-mæssige og EFQM-mæssige sammenhænge og ikke som en egentlig bevidstgørelse til kontinuert anvendelse. Kun IBM anvender procesmål for en samlet proces som eksplicit element i belønningssystemet. Dog skal det nævnes, at ALKA på privatområdet har indført partielle procesmål for sagsbehandlingen (hitrate på salg, telefonserviceniveau og produktivitet) i forbindelse med et samlet belønningssystem. Flere af virksomhederne (IBM, NOVO, ALKA, STATOIL, ISS) har herudover resultatbaseret aflønning, typisk for de øvre ledelsesniveauer. Måling og styring Generelt er målings- og styringsområdet i et procesperspektiv meget lidt udviklet i følgegruppevirksomhederne. Som tidligere nævnt er området det senest dyrkede og har traditionelt været en projektorienteret aktivitet i forbindelse med forbedringsprojekter af forskellig art. Den korte version af konklusionen er derfor, at processer ikke måles eller styres løbende, hvilket også hænger sammen med den manglende procesmæssige afklaring i virksomhederne. Hvordan skulle man kunne måle og styre noget, der ikke er afgrænset eller defineret? Går vi i detaljer med den aktuelle procesmålings- og styringssituation i de 10 virksomheder, kan vi konstatere, at virksomhederne generelt har suppleret deres finansielle målinger med non-finansielle og ca. halvdelen har etableret en samlet struktur for ledelsesinformationsområdet efter en version af Balanced Scorecard-modellen (BSC). Det er også klart, at der ikke endnu er gjort meget ved procesrapporteringen i BSC, og af gode grunde, som nævnt oven for. Flere af virksomhederne (Codan, Coloplast, IBM, NOVO og STATOIL) er i gang med at indføre Activity Based Costing (ABC) som omkostningsfordelingsteknik, men ingen anvender processerne som midlertidig eller endelig fordelingsnøgle. Virksomhedernes kontoplaner er helt traditionelle med art, sted, formål, etc. som dimensioner. Ingen har valgt at inkludere processer som dimension på detailniveau. Dog skal det nævnes, at STATOIL har valgt at medtage procesdimensionen på overordnet niveau. Men heller ikke STATOIL har nogen egentlig anvendelse for procesdimensionen. Dette medfører også, at ingen af virksomhederne gennemfører interne eller eksterne procesbenchmarkings (men nok outputorienterede benchmarkings). Hverken den interne eller eksterne rapportering rummer procesinformationer (men nok non-finansiel information). Tilsvarende er den procesbaserede planlægning kun meget sporadisk til stede, typisk i form af projektorienterede planer.

167

Samlet kan vi altså konkludere, at virksomhederne kun i meget begrænset omfang har opnået en procesmæssig målings- og styringskultur. Informations teknologi Generelt har IT- afdelingen haft en stor rolle i procesarbejdet i de forskellige projekter. Faktisk fungerer flere af disse afdelinger også som virksomhedens interne konsulenter i det mindste på infrastruktur området. Derfor er der også en større procesmodning i denne funktion, hvilket også har sit grundlag i, at mange af følgegruppevirksomhederne i perioden har indført standard-rammesystemer (ERP-systemer). Således har 6 ud af de 10 virksomheder indført SAP R/3 i perioden! Dette medfører konstruktionsmæssigt, at der etableres en procesmodel til brug for indførelse af de forskellige moduler, men som det fremgår af ovenstående, har organisationen generelt ikke videreført denne dokumentation og implementeret en egentlig løbende procesbevidsthed. For IT-området er holdningen mere involveret, fordi procestankegangen danner en naturlig opdeling i forbindelse med kompetencer og udviklingsprojekter. IT-afdelingens egen business model og procesmodel er derfor for halvdelens vedkommende i harmoni og udarbejdet i fælles konsistens. På den interne organiserings område i IT-området er der hos flere af afdelingerne tilsvarende skabt en procesrettet organisation. Men det er også karakteristisk, at der er forskelle mellem IT-områdets forskellige funktioner. Som eksempel kan nævnes Lundbeck IT, hvor BrugerService klart har set deres fordel i at anvende procestankegangen såvel til optimering, organisering og styring, mens de mere udviklingsrettede dele af IT-området har vanskeligt ved at krybe i "den fælles spændetrøje", som man opfatter det. BRFkredit, STATOIL, IBM og COLOPLAST har egentlige procesejere, dvs. en række mennesker, som er ansvarlige for hver sin proces. Disse har derfor også den faktiske ansvar for IT-anvendelsen inden for deres ansvarsområde på tværs af funktionerne. Accepten af denne rolle har også en historisk ballast, fordi begrebet brugeransvarlig (dvs. en brugers ansvar for en funktion) har været under indarbejdelse i flere år. IT-området har derfor ikke haft vanskeligheder ved at acceptere denne redefinering i processer, også fordi den som nævnt passer glimrende i IT-områdets opfattelse af strukturering. IBM og COLOPLAST er de eneste, der vedkender sig en sammenhæng mellem IT-strategien og procesmodellen forstået på den måde, at IT-strategien understøtter bestemte prioriterede processer. Dette hænger også sammen med, at virksomhedernes strategiske planlægningsarbejde kun i meget begrænset omfang tilgodeser sammenhængen til processerne. Når virksomhedsstrategien mangler denne sammenhæng, vil IT-strategien som understøttende strategi naturligvis også lide af samme mangel.

168

5.2.2 IBM OG ORACLE - EN SAMMENLIGNING I PROCESORGANISATORISK BELYSNING Indledning IBM og Oracle, to af verdens største IT-virksomheder i mange år. IBM kommer fra en hardware tradition, Oracle fra en system software tradition. Produktmæssigt minder de i dag meget om hinanden hvad angår system-, applikations- og konsulentområdet. Herudover indbefatter IBM en række services og salg af maskinel, som samlet gør IBM globalt ca. 7 gange større end Oracle. Begge virksomheder har en lang tradition for en central (amerikansk) strategisk ledelse og har begge vist vækst i aktiekurser de seneste 5 år langt over markedsgennemsnittet (hhv. 15 gange og 7 gange for Oracle og IBM). På det organisatoriske område har indførelsen af processtrukturer været en væsentlig tilføjelse i ellers primært markedsorienterede organisationer. Er PVM indført i samme grad i de to organisationer? Hvilken indflydelse har procesorienteringen haft på de organisatoriske strukturer og samspil i de to organisationer? Er der forskel på den måde, processer og ledelse spiller sammen på i de to virksomheder? Hvorfor er disse spørgsmål interessante at stille og sammenstille for disse to organisationer? Af flere årsager: Begge er notorisk succesfulde over mange år, begge bærer kravet om en stærk udviklings- og tilpasningsmæssig kompetence, begge er globale og centralistisk strategiske og begge har valgt en relativt helhjertet procesorientering med markante effektiviseringsmæssige resultater. PVM i de to virksomheder De to virksomheders ledelser (Ole Haaber og Peter Perregaard) har indplaceret sig i PVM modenhedsskemaet således:

Figur 5.2.2-1 PVM-Modenhedsskema. Kilde: Egen tilvirkning

Processer ORG./HR Måling & Styring ITPVM har udvikletvirksomheden til enlærende, flexibel og fremtidsorienteretorganisation

Alle processer er afklarede og udgøren naturlig del af organisationens tænkemåde

Kerneprocesserneog deres indbyrdessammenhæng er beskrevet og ana-lyseret

Væsentlige kerne-processer er afkla-ret og optimeretog under ledelsensovervågning

Enkelte processer er definerede. PVMer ikke et ledelses-mål

1

2

3

4

5Holis-tisk

Integre-redeproces-ser

Integre-redekerne-proces-ser

Kunde-fokus

Opstart

Ren procesorga-nisering med fuld empowerment

Velfungerendematrixorganisation

Decentralisering,empowerment,teamstruktur,motivationssystem

Etableret løbendeprocesejerskab med fuld tværgå-ende indflydelse

Procesorganisering iforbindelse med projekter

Ad hoc

Proces-ejere

Etable-rettillids-base

Matrix

Fuldproces-konse-kvens

Målepunkter erprimært funktions-orienterede og finansielle

Procesmålepunkterer implementeret isammenhæng medresultatmålene

Procesmålepunkter-ne anvendes hori-sontalt for alle kerneprocessersvedkommende

Sammenhængendemålepunkter for alleprocesser i konsis-tens med strategiskemål

Etablerede simu-leringer på proces-ser inden beslutning

Opti-mering

Total sammen-hæng

Hori-sontalsammen-hæng

Vertikalsammen-hæng

Op-start

IT er integreret i den samlede fortløbendeprocesoptimering

IT-anvendelsen erbaseret på enfortløbende proces-optimering

IT-systemer og-anvendelse er struk-tureret i overensstem-melse med den sam-lede procesmodel

Partiel systemimple-mentering baseretpå procesflow-beskrivelser (as is)

Primært afdelings-orienteret og -opdeltIT-anvendelse

Opti-mering

Fuld IT-& PVM-sammen-hæng

Totalproces-sammen-hæng

Delvisproces-sammen-hæng

Spora-diskIT/pro-ces fokus

IBM er præsenteret med ovaler og Oracle med firkanter. Som det fremgår, opfatter de to organisationer sig meget forskelligt PVM-modnede. IBM har satset betydeligt på at udvikle procesorientering og de ledelsesmæssige konsekvenser heraf. Oracle er på vej med en fokusering på processer og langt mindre på ledelsesaspektet. Styringsområdet er det svagest udviklede mens den procesmæssige bevidsthed er højest hos begge virksomheder. IBM vil fortsat udvikle ledelsesaspektet mens Oracle er mere i tvivl udover en fortsat satsning på procesoptimering ("den måske vigtigste boomer for bundlinien", siger Peter Perregaard). Værdier Oracle har ikke defineret fælles globale værdier. Dette er op til det enkelte land. Oracle DK har derfor fastlagt 9 bærende interne værdier, som nærmest er at betragte som en kulturbeskrivelse, dvs. en nu-situation for det interne samspil i Oracle. Tilsvarende har IBM 7 grundliggende principper, som sammen med IBM's forretningsetik sætter rammerne ikke mindst for de eksterne relationer. Fokus for formuleringerne er således meget forskellig og kunne rubriceres således:

170

Ekstern Intern Status Oracle Mål IBM

Figur 5.2.2-2 Værdi fokus. Kilde: Egen tilvirkning IBM's værdier er altså primært eksterne og retningsvisende, hvor Oracle i højere grad har beskrevet den nuværende interne situation. Hverken IBM eller Oracle har formuleringer, der direkte henvender sig til procesområdet eller PVM som sådan. Der er derfor ikke vejledning for hvem, hvorfor, hvordan eller hvornår PVM tages i udvidet anvendelse. Omfang og ambition af processer og ledelsen heraf træffes uafhængigt af virksomhedernes værdier, i det mindste på det formelle niveau. Reelt kan man meget vel tænke sig et samspil, nogle skabt globalt andre nationalt. De konkrete formuleringer ser således ud i overskrifter:

Oracle IBM Åben & ærlig kommunikation Respekt for den enkelte Loyalitet på alle niveauer Bedst mulig kundeservice Initiativ & selvstændighed Højt kvalitetsniveau Man er hvad man gør Professionel ledelse Kreativt & udviklende arbejdsmiljø

Shareholder value

Balance mellem virks. og den enkelte

Fair behandling af leverandører

Åben kommunikation Ansvar over for samfundet Udvikling af den enkelte Vi passer på hinanden

Figur 5.2.2-3 Værdier. Kilde: Egen tilvirkning Men én ting er at formulere værdierne, en helt anden er at træne, efterleve, måle og belønne efter dem i den lange handlingskæde i procesforløbet. Men dette problem har først rigtig relevans i denne sammenhæng, når samspillet mellem værdier og processer er etableret. Procesorientering Begge virksomheder har fuldt forpligtet sig til procesorientering, dvs. afklaring, beskrivelse, udvikling, kommunikation og optimering. IBM har globale processer, dvs. centralt definerede og udviklede, således at hele organisationen procesmæssigt fungerer på samme måde med de gennemsigtigheds- og stordriftsfordele, det giver. Oracle har for en stor del nationalt definerede processer og national tilpasning med de lokale fordele, det giver. Både Ole Haaber og Peter Perregaard ser procesorienteringen som et effektiviseringsmiddel målt i såvel kroner, tid og kvalitet. Men processerne giver også begge organisationer øget fleksibilitet, fordi klare processer giver organisatorisk råderum og frihed for den enkelte, når den fælles ramme er kendt, siger begge. Sælgere og udviklingsfolk ser stadig mest processerne som frihedsindskrænkende, dog er der

171

stigende forståelse af f.eks. relevansen i en klar projektproces til de mange og omfattende kunderettede projekter. Der forestår stadig en stor kommunikationsopgave i den forbindelse. IBM har etableret en globalt sammenhængende procesejerorganisation, som har til opgave at sikre processernes globale udvikling og gennemførelse. Oracle satser nationalt og har beskrevet 20 hovedprocesser ("the way we work"), som danner baggrund dels for implementeringen dels for forbedringer, som drøftes halvårsvis pr. hovedproces. Organisationsdesign IBM har valgt at anvende procesdimensionen organisatorisk, dvs. inkludere dimensionen i den i forvejen komplekse organisationsstruktur, hvor marked, funktioner og produkter indgår i en matrixstruktur. Det medfører også, at den nationale struktur er nedprioriteret og indgår nu i større regioner. Danmark er f.eks. en del af Norden, som tillige omfatter de baltiske lande. Resultatansvaret ligger hos de produktansvarlige, mens omsætningsansvaret ligger hos de markedsansvarlige. Medarbejdere og kompetenceudvikling styres af de funktionsansvarlige via etablerede skills-pools. Processerne styres af de proces-ansvarlige. Samspillet mellem de forskellige ansvarsområder afklares på lavest mulige niveau. Oracle har valgt at organisere sig nationalt på øverste niveau og herefter efter funktioner. Man har fastholdt en relativt simpel organisatorisk opbygning, dog er etableret account-ansvarlige på tværs af funktionerne. Processerne er tilknyttet de funktionsansvarlige og fungerer udviklingsmæssigt som efter et projektprincip (opstart og afslutning). Det skal dog nævnes, at der er ansat en proces-indpisker til sikring af procesorienteringens gennemførelse. Hertil er knyttet en række auditorer, som er med til at sikre procesudviklingen. Hvorfor denne væsentlige strukturelle forskel? Flere faktorer spiller nok ind i denne forbindelse. Dels forskellen i alder og størrelse, dels kulturelle forhold og fokus på enkelhed. Den organisatoriske designkompleksitet har en tendens til at øges i takt med alderen på organisationen, IBM er mere end 80 år og Oracle er blot 20 år. Størrelsen spiller formentlig også ind. Oracle har f.eks. ikke kritisk masse pr. land til at opdele sig markedsmæssigt, og processerne opfattes indtil videre blot som et middel til procesoptimering, ikke til egentlige organisatoriske suppleringer. Endelig giver fastholdelsen af simple strukturer enklere overblik og ansvar. Den nationale struktur, som Oracle har fastholdt, giver efter Peter Perregaards opfattelse mulighed for en kulturel tilpasning pr. land, hvilket er af stor betydning som følge af markedsforskellene. IBM satser i den forbindelse mere regionalt. Begge er i øvrigt enige i den nationale strukturs svindende betydning kulturelt og teknologisk, men de går strukturelt formentlig lidt forskellige veje fremover: IBM vil styrke procesorganisationen, Oracle vil styrke markedsorganiseringen. Designvariable Begge virksomheder har en global topstyring med tilhørende global kontrolstruktur, hvilket bl.a. medfører fælles design, regnskabs- og bogføringsprocesser og andre

172

overordnede processer. Oracle definerer selv såvel de enkelte processer som deres implementering, mens IBM lokalt kun har suverænitet på selve udøvelsen. Generelt har kontrolaspektet højere prioritet hos IBM end Oracle, som forsøger at fastholde størst mulig grad af entrepreneurship inden for fællesskabets rammer. Der er ikke plads til totaltegoistiske IT-nørder uden respekt for fællesskab, aftaler og processer i Oracle (eller IBM). Begge virksomheder prioriterer kunderne meget højt, også sammenholdt med medarbejderne, hvis kompetencebasis naturligt nok er mere teknikbaseret hos Oracle og mere værdibaseret hos IBM. Graden af villet kaos er meget forskellig i de to organisationer. Hvor IBM ønsker struktur og sammenhængende målstyring i nedbrudt form, ønsker Oracle en mere formløs tilpasning til morgendagen baseret på den enkelte gruppes eller individs vurdering og ansvar. "Retningsbestemt anarki", som Peter Perregaard kalder det. Formentlig mere retningsbestemt end anarki når man sammenholder med en række andre fællesskabsorienterede forventninger (f.eks. værdier og processer). Konklusion Mange veje fører til Rom og begge virksomheder er internationalt kontinuerte succes'er uanset de valgte veje er noget forskellige. Procesorientering og -optimering er fælles tankegods, mens ambitionerne for den videre anvendelse er forskellig lige som valget af designvariable og procesorganisering har forskellig status. Årsagerne til disse forskelligheder skal formentlig søges i virksomhedernes alder, størrelse og værdier. Under alle omstændigheder kan vi altså konkludere, at der ikke heller ikke på disse områder er nogen "best way" for de to virksomheder, at en række faktorer betinger - og har betinget - de valg, virksomhederne har foretaget på områderne, men at sammenhængen mellem disse situationsfaktorer og de foretagne valg er intuitive og dynamiske.

173

5.2.3 ER PROCESSER SOM ORGANISATIONSSTRUKTUR ET BRUGBART ALTERNATIV? 5.2.3.1 INDLEDNING Procestanken rummer et designmæssigt aspekt på organisationsområdet, hvilket mange af de deltagende virksomheder benytter sig af på såvel projektniveau som i den løbende organisering, da emnet dels har stor bevågenhed i virksomhederne og dels er blandt de mere udviklede procesteknologier. Emnet er derfor behandlet dyberegående i det efterfølgende. Er procesorganiseringen et alternativt eller supplerende element i virksomhedernes organisatoriske designovervejelser? Og hvorfor er dette spørgsmål interessant? Fordi flere virksomheder har valgt at indarbejde elementer af procesorganisering i deres design og fordi designovervejelserne ofres betydelig ledelsesmæssig interesse i kritiske stunder i en virksomheds liv. Det gælder f.eks. ved væsentlige strategiskift, fusioner, overlevelseskriser og etablering af ny ledelse. For at vurdere procesorganiseringens bæredygtighed må vi først forstå indholdet heraf. Hvad er procesorganisering for et princip? Hvad går det ud på? Kan det overhovedet realiseres? Det er de spørgsmål, jeg indledningsvis stiller i dette afsnit. I den første og teoretiske del af afsnittet gennemgår jeg fortalernes opfattelse. Hvad er en proces? Hvad er procesorganisering? Hvilke fordele hævdes det at bringe og hvorfor? Hvordan anvendes det? Dernæst refererer jeg Jay Galbraiths situationsbestemte organisationsanalyse, jf. Galbraith (1977), der står som det nærmeste modstykke inden for designteorien til ”the one best way” procesorganiseringsteorien. I afsnit 5.2.3.6 gengives resultaterne af den empiriske undersøgelse i fire af de danske virksomheder, der har villet implementere procesorganiseringens principper. Virksomhederne er udvalgt, så forskellige brancher og markedsvilkår er dækket. Den empiriske undersøgelse skal blandt andet afklare, hvordan procesorganisering er blevet anvendt i disse meget forskellige virksomheder. Sigtet er at få belyst, om procesorganisering, som fortalerne antager, kan anvendes med fordel og i flere typer af virksomheder Dvs. om dette er en ny ”the one best way”? Og hvis ikke, hvilke forhold der så synes at være afgørende for denne nye organisationsmetodes anvendelse, hvad enten disse forhold så ligger på det designmæssige område eller på nogle af de områder, som de andre nyere teorier tager fat på. Til dette formål sammenholdes med strukturen i Galbraith's situationsbestemte tankegang. Findes der en sammenhæng mellem nogle virksomhedsmæssige forudsætninger og virksomhedernes valg af organisationsdesign?

174

5.2.3.2 FORTALERNE FOR PROCESORGANISERING Som tidligere anført (jf. afsnit 2.1.1) er det især tre forfattere, der har været med til at formulere procesperspektivets organisatoriske aspekt. Det er Michael Hammer (1996) Frank Ostroff (1999) og Jay Galbraith (1994 & 1995). Deres værker ligger alle senere end hovedværket om situationsbestemt ledelse, som jeg nævnte ovenfor (Galbraith 1977). Med en lidt forskellig indgangsvinkel fremlægger de tanker omkring procesorganisering, laterale processer eller horisontale processer, som de også benævnes. Michael Hammer fremstår sammen med Michael Porter og hans værdikædemodel, Porter (1985) som den anvendte procesdimensions ophav via hans Business Process Reengineering tankegang, Hammer (1990 & 1993). Hovedpointen var, at en organisation sædvanligvis udvikler effektivitetshæmmende vaner og tankebaner, som den ikke kan komme ud af. Der er derfor brug for at designe processerne fra bunden, fra ny, på et nyt stykke papir. Ved denne redesign er det afgørende at fjerne de funktionelle barrierer. Det er ved sagers og produkters overgang mellem funktioner, at tiden og overblikket tabes. Sagen kommer i en ny indbakke, hvor den igen venter. Produktet kom på et nyt mellemlager. Ofte er gennemløbstiden i den store organisation 10 eller 100 gange større end den faktiske arbejdstid. Tankerne blev hurtigt udbredt og afprøvet i et stort antal virksomheder i 90'erne. Med disse erfaringer in mente måtte han konstatere, at mange BPR projekter ikke havde opnået de forventede resultater, og at de primære barrierer var af organisatorisk og medarbejdermæssig karakter. Derfor fødtes tanken om et procesbaseret kontinuert forbedringsforløb med størst mulig medarbejderinvolvering samt fokus på det, der her er af interesse, nemlig organisering omkring processer, Hammer (1996 & 1999). Frank Ostroff (1999) tager udgangspunkt i den klassiske, lodrette og kompetencemæssigt specialiserede organisations utilstrækkelighed med hensyn til kundefokusering. Medarbejderne er ikke opmærksomme på det bidrag deres lille funktion har til den samlede ydelse til kunden. Herover for står den horisontale organisation, som ifølge Ostroff netop rummer disse komponenter. Jay Galbraith, en af fædrene til organisationsdesign var allerede i sin omtalte bog fra Galbraith (1977) inde på begrebet laterale processer som udtryk for tværgående koordinationsformer af mere eller mindre uformel art, ofte med mindre konsekvens for det overordnede design i organisationen, sådan som den tegnes i organisationsdiagrammet. Med bogen Designing Organizations sammenfattede og tydeliggjorde Galbraith (1995) sit forslag til en samlet designmodel for virksomhedens organisation, hvor ”laterale processer” indtager en central rolle. Men han understreger, at der ikke er nogen ”one size that fits all”, og dette gælder uden tvivl også procesorganisering og konkluderer: Det organisatoriske design - eller kombinationer af designs - som bør vælges bestemmes af den bedste sammenhæng til de afledte kriterier fra virksomhedens strategi. Pfeffer (1997) konkluderer heller ikke, at der findes en bedste løsning. Men han mener, at det videnskabelige bevis for sammenhænge mellem virksomhedens variable og den optimale organisationsdesign ikke er tilvejebragt, jf. Argyris' (1995) krav hertil: Forudsigelighed, tidløshed og individuel anvendelighed. Konsekvensen heraf er altså uenighed med Galbraith's identifikation af variable og deres samspil med de forskellige organisatoriske designs.

175

5.2.3.3 ORGANISATORISKE DESIGNS Er organisationsdesign overhovedet en vigtig parameter for en virksomhed? Ser vi på de deltagende virksomheder er svaret noget varierende. For det første har næsten alle virksomhederne en relativt høj grad af organisatorisk kompleksitet, dvs. mange designs såvel vertikalt som horisontalt, hvilket indikerer en vis bevidsthed om sammenhængen mellem virksomhedens karakteristika, mål og organisering i de forskellige enheder. På den anden side er begrundelsen af valg af organisationsdesign ikke eksplicit formuleret af de adspurgte i virksomhederne. For det andet er antallet af større organisationsdesign ændringer ikke stort i nogen af virksomhederne. Man får indtryk af stor forsigtighed i anvendelsen af dette ledelsesmiddel. Men er beslutningsprocesserne i virkeligheden ikke baseret på langt mere uformelle strukturer og magtbaser? Nej, fordi designdiskussionen kun er toppen af isbjerget. Alle virksomhederne knytter magt, rapportering, planlægning, medarbejdere og øvrige ressourcer til denne formelle designtankegang. Derfor får organisationsdesignet - ikke mindst den overordnede - så stor betydning for virksomhedens udvikling, ledelsesprocesser og værdier. De uformelle magtstrukturer har kun væsentlig betydning, hvis den formelle ikke anvendes i tilstrækkelig grad. Galbraith tager udgangspunkt i 5 dimensioner, som er de grundlæggende former, hvorover der kan skabes et væld af hybrider: • Funktion (kaldes også kompetence eller speciale) • Produkt (eller ydelser) • Geografi (opdeling i regioner, lande el.lign.) • Marked (eller kunder) • Processer (kaldes også aktiviteter) Den sidste mulighed er så den nye. Bruger man processpecialiseringen kunne der være tale om, at man i et forsikringsselskab definerer en række forløb til frembringelse af ydelser, f.eks. en samlet skadesbehandling af et indbrud, som typisk omfatter flere policer baseret på en umiddelbar accept af kundens egne oplysninger, dvs. en meget begrænset kontrolfunktion. Det er bl.a. den måde, man arbejder på i ALKA, der er en af casevirksomhederne. Tilsvarende kunne nævnes BRF Kredits håndtering af privatlån. Men en procesorganisering kan også være mindre gennemgribende end dette, altså ikke være det dominerende specialiseringsprincip. Som et minimum kan man tale om systemer for samarbejde på tværs. Sådanne tværgående forbindelser kan eksistere, uden at de fremgår af de officielle og udadtil viste organisationsdiagrammer, der måske stadig viser den funktionelle opdeling. Men sådanne halve og halvskjulte løsninger kan måske være en fare og betyde, at procesorganiseringen kun bliver en svag overbygning på selvtilfredse funktionelle designs. Galbraith's opdeling i er i let modereret form anvendt i virksomhedscasene til brug for en analyse af virksomhedernes anvendelse heraf, ikke mindst med fokus på procesorganisations designet. Det er valgt at bortse fra den geografiske opdeling, dels

176

fordi den er betydningsmæssigt under afvikling, (Galbraith 1995; side.32-34), i takt med den teknologiske udvikling, dels fordi den blot er en organisatorisk gentagelse. 5.2.3.4 HVAD ER PROCESORGANISERING? Indledningsvis kunne man stille spørgsmålet: Hvad er procesorganisering? Ostroff (1999) ligestiller begrebet med hans overordnede indgang: Den horisontale organisation, hvilket som nævnt rummer en "patentering" af de tilknyttede HR-teknikker, der samlet kunne kaldes empowerment. Hammer (1996) begår en tilsvarende sammenhæftning, og det skal da også erkendes, at procesdesignen nærmest kræver en horisontal koordineringskraft, som kunne udspringe af en empowerment fokusering. Men i det følgende skal procesorganisationsdesignet beskrives og vurderes rent og uden evt. tilkommende HR-teknikker. Procesorganisering betegner således et design baseret på en given procesmodel, hvortil er knyttet en række opgaver og roller. Det forudsættes således, at processerne er kendte, velbeskrevne og afgrænsede. Procesorganiseringen drejer sig altså om, hvorledes virksomheden kan få denne designform til at fungere, alene eller typisk i sammenhæng med andre design i virksomheden. En overordnet procesmodel med samhørende processer kunne f.eks. se således ud:

StabStab

MarketingMarketing

Salg 1Salg 1

Salg 2Salg 2

ProdProd. 1. 1

ProdProd. 2. 2

AdmAdm..AfterAfter

sales 2sales 2

AfterAftersales 1sales 1

Figur 5.2.3.4-1 Overordnet procesmodel med samhørende processer. Kilde: Egen tilvirkning Modellen viser en samling af processer, som de typisk kunne tænkes i forbindelse med salg og produktion af 3 produkter. Som det ses, er flere af delprocesserne de samme for de tre produkter. Derfor er der behov for en konsolidering af delprocesserne, hvilket igen kalder på et relativt komplekst procesdesign i form af vertikale delprocesejerskaber. Den rene og enkle procesorganisering eksisterer derfor typisk kun i den stiliserede forenkling. Én ting er at fastlægge procesmodellen, dvs. virksomhedens forskellige procesforløb, en anden er at fastlægge de nødvendige roller, opgaver og evt. snitflader, en sådan model rummer. Processerne er derfor også en nødvendig forudsætning for overvejelserne om

177

organisationsdesign. Forestiller man sig virksomheden organiseret efter denne form, får man et horisontalt alternativ til de forskellige vertikale design. Hammer (1996) definerer en række roller i procesorganisationen, som skal bære designets virkeliggørelse. Samtidig understreger han, at chefbegrebet er blevet uinteressant i denne form, hvor den situationsbetingede teamkonstruktion løser de forekommende problemer svarende til et fodboldhold. På den anden side anerkender han også nødvendigheden af en anfører og en træner, som rummer ledelseselementer på et henholdsvis taktisk og strategisk niveau. Spørgsmålet er derfor, om procesorganiseringen nødvendiggør eller overhovedet muliggør en anden ledelseskonstruktion eller om det ikke snarere er den løbende teambaserede opbygning, der skaber nye ledelsesformer med anvendelse af et rotationsprincip. Ledelsesopgaverne forstået som de taktiske og strategiske overbygninger forsvinder ikke uanset design. I den viste figur undgår vi heller ikke en samordning af de mange delprocesser. Ostroff (1999; side 10-11) inkluderer som oven for nævnt de laterale aspekter i sin horisontale organisationsopfattelse og får dermed en lang række karakteristika ved organisationsformen: • Tvær-funktionel organisering på basis af kerneprocesserne, ikke opgaver eller

funktioner. • Etablering af procesejerskaber med ansvar for det samlede procesforløb. • Teams er en hjørnesten i den procesorganisatoriske design. • Mindskning af antal hierarkiske niveauer gennem eliminering af ikke-

værdiskabende aktiviteter og delegering af beslutningskompetencen. • Integration med kunder og leverandører. • Medarbejderudvikling gennem værktøjer, kompetence og færdigheder. • Udstrakt anvendelse af IT til hjælp for gennemførelsen. • Udvikling af bred kompetence og motivation hos den enkelte. • Målinger på processerne og deres effekt. • Åben og samarbejdende virksomhedskultur med fokus på fortsatte forbedringer,

empowerment, ansvar og medarbejdertilfredshed. Som det fremgår af denne liste, omfatter Ostroff's opfattelse af procesorganisering en meget bred vifte af teknikker (eksempelvis IT og målinger), som ikke direkte har et organisatorisk indhold. I de nedenstående caseeksempler fokuseres udelukkende på den designmæssige konstruktion og de overvejelser, der følger heraf. 5.2.3.5 HVAD ER FORDELENE VED PROCESORGANISERING? Som nævnt hævder fortalerne for procesorganisering, at der her er tale om en meget væsentlig nyskabelse, som vil præge de førende organisationer i det meste af dette århundrede. Hvad er det for fordele, som fortalerne for denne organisering mener den har? Ostroff (1999) nævner en række fordele: Væsentlig kortere gennemløbstider. Ventetider opstår mellem funktioner, når f.eks. telefonmontøren skal hjem og afgive en intern bestilling, lægge en seddel til administrationen om betaling, etc. Eller sagsbehandleren, der skal vente på en ekstern lægeerklæring inden hun igen kan fortsætte sagsforløbet. Eller forsikringsagenten, der

178

beder en kunde om at udfylde en begæring og sende den videre til en sagsbehandler, som forestår undersøgelse og policearbejde inden policen kan udskrives. Mange undersøgelser har vist, at den samlede arbejdstid både i fysisk og administrativ produktion ofte kun udgør 1/10 eller 1/100 af den samlede gennemløbstid. Når man sender en ansøgning, en bestilling eller lignende til et klassisk funktionelt bureaukrati, så tager det måske 5 dage, men der er reelt kun 1 times arbejde, resten er venten i posten, i indbakken, i skrivefunktionen, ved høringen, ved forsendelsen etc. Medarbejderne kommer til at fokusere på det, det drejer sig om, nemlig at levere noget til kunden, ikke at betjene sin funktions chef. Normalt opstår der som følge af funktionsopdeling et internt fokus og interne måle- og belønningssystemer. Altså fokusering udad i stedet for opad. Undgåelse af tab af information ved overgangen mellem funktioner, fordi man skal forklare hinanden (og skrive ned) hvad det går ud på. Hvis man kunne lave det hele selv, behøvede man ikke forklare noget. Information risikerer at blive forvansket i den lange vandring op igennem den ene funktion og ned igennem den næste i stedet for direkte kontakt mellem to interessenter. Manglende udnyttelse af kreativiteten hos medarbejderne fordi de ikke har direkte indsigt i det samlede forløb endsige mulighed for at forbedre det. 5.2.3.6 CASES I det følgende er opsamlet informationer om fire af de deltagende virksomheders valg af organisationsdesign. Vi har således udeladt de seks øvrige egentlige casevirksomheder i analysen. De udvalgte fire virksomheder er inddraget på baggrund af, at de anvender procesorganisering under en eller anden form samtidig med, at deres anvendelse og organisationsdesign er meget forskellig. Men de dækker alligevel de blandt virksomhederne forekommende organisationsdesigns. Tilsvarende er de branchemæssigt og størrelsesmæssigt meget forskellige. Sammenlignes med de andre virksomheder er de tillige blandt de mest procesmæssigt committede og organisatorisk åbne. Den organisatoriske beskrivelse indgår som en del af en samlet casebeskrivelse for hver af virksomhederne med fokus på disse virksomheders anvendelse af Process Value Management, en ledelsesmodel med udgangspunkt i procesorientering. Casene er opsamlet via strukturerede interview med 5-10 ansatte pr. virksomhed med en varighed på ca. 2 timer pr. interview. Interviewene fokuserede i organisatorisk henseende på det valgte organisationsdesign, historisk, aktuelt og forventningerne til fremtidig design. Som det fremgår, har virksomhederne mange samtidige former, hvoraf procesorganiseringen blot er en af disse. Beskrivelserne er baserede på interviewpersonernes udsagn, og indholdet er efterfølgende godkendt af disse personer. Casene er derfor principielt virksomhedernes egne beskrivelser og vurderinger. Da fokus i høj grad er på udviklingen på den formelle organisationsdesign og i mindre omfang på vurderinger heraf, er risikoen for væsentlig bias og dermed varians i de interviewede personers virkelighedsopfattelse ikke stor.

179

LUNDBECK IT Kort præsentation Lundbeck IT's opgave er at understøtte H. Lundbeck's IT-anvendelse. Lundbeck IT har principielt samtlige medarbejdere i Lundbeck som kunder/brugere. Lundbeck har valgt at beholde de fleste kunderettede IT-funktioner og opgaver in-house (hot line, udvikling mv.) mens Databaseadministration, drift og ES4 administration er outsourcet. Dertil er ansat 40 medarbejdere centralt med et samlet budget på 100 mio. kr./år excl. IT-brugeromkostninger i liniefunktionerne, dvs. i alt ca. 3% af omsætningen i Lundbeck. Tilsvarende tal for 1995 er 20 medarbejdere og et budget på 30 mio. kr./år, svarende til ca. 1.5% af omsætningen, altså på flere måder en fordobling af den relative ressourceindsats i perioden, til og med i en årrække med stor omsætningsvækst. Sammenlignes dette nøgletal med andre farmaceutiske virksomheder har Lundbeck's IT-aktiviteter flyttet sig fra underkanten af gennemsnittet i 1995 til klart over gennemsnittet i 1999 (jf. Gartner Group), hvilket viser, at det kontante udtryk for den ledelsesmæssige IT-accept er steget væsentligt i perioden. H. Lundbeck beskæftiger sig med forskning, udvikling og salg af "CNS-disorder products" (CentralNerveSystem) med repræsentation i 29 lande. Virksomheden har i mange år været præget af stærk vækst såvel i omsætning som resultat, hvilket også har accentueret betydningen af en velfungerende IT-understøttelse fra Lundbeck ITside. Virksomheden blev børsnoteret i året 1999. Historisk organisationsdesign Organisatorisk var man tidligere opdelt i afdelinger, i første omgang i to hovedområder: Drift og Udvikling baseret på en ren kompetenceopdeling. Herefter gik man i 1995 over til en bredere - men stadig afdelingsopdelt - opdeling med 4 områder: Bruger Service Center, Drift, Udvikling og Rådgivning. Hensigten hermed var en stærkere fokusering på de "nye" og mere udadrettede områder med øget brugerkontakt. Man nærmede sig således et produktopdelt design med en vis kompetence redundans i de 4 områder. Organisationen i dag I forbindelse med et forbedringsprojekt skabtes en helt ny opdeling bestående af kunderettede teams, som procesmæssigt har en høj grad af arbejdsmæssig fællesskab fordelt i følgende hovedprocesser: Hot line kundepleje og udviklingsprocesser. I princippet er alle medarbejdere til rådighed for teamlederne og kan rotere mellem teamene. I praksis er der opstået en vis fast opdeling dels som følge af almindelig inerti og dels på grund af ønsket om udvikling af kundespecifik kompetence ikke mindst fra kundernes side. Stiliseret kan designet fremstilles som en kombination af kunde- og procesorganisering, hvor hvert team har en defineret kunderelation, men hvor der samtidig er definerede procesmæssige regler i de fastlagte hovedprocesser. Da der ikke er klare procesorganisatoriske referencelinier og konsoliderede processtrukturer, er organisationen ikke rent procesorienteret og da der ikke er rene kunderelationer til hvert segment (blanding af hot line og udvikling), er det heller ikke en ren kundeorganisering. Årsagen til dette design frem for den kompetenceorienterede var primært ønsket om at skabe tværgående synergi og fleksibilitet gennem en mere åben og kunderettet

180

arbejdsstruktur, hvor hver enkelt havde mulighed for i højere grad at påvirke sin arbejdssituation.

IT-dir.

Medarbejdere

Team 1

Team 2

Team 3

Team 4

Kunder/Processer

Ressourcemanager

Figur 5.2.3.6-1 Model for kunde- og procesorganisering i Lundbeck IT. Kilde: Egen tilvirkning Medarbejderne er samlet i en fælles pulje og står i princippet til rådighed for de forskellige teams. Den konkrete sammensætning af medarbejdere i teamene er dog stadig relativt stabil, men flere af medarbejderne har i de forløbne 4-5 år valgt nye udfordringer i nye teams. Antallet af medarbejdere, der har forladt virksomheden er faldet dramatisk siden strukturens indførelse. Organisationen i morgen Hvorhen bevæger Lundbeck IT sig organisatorisk? Ledelsen giver udtryk for nogen tvivl om besvarelsen af dette spørgsmål. Hertil kræves bl.a., at den kommende ledelsesmodel skal afklares, herunder om procesorienteringen i øvrigt skal ydes yderligere fremme. Dette er ikke afklaret for nærværende. ALKA Kort præsentation ALKA er en forsikringsvirksomhed med rødder i fagbevægelsen og tilbyder forsikringer inden for det private segment i form af livs- og skadesforsikringer og til forsikringer til erhvervskunder. ALKA’s nuværende koncernomsætning er ca. 1.5 mia. kr./år efter opkøb af Nordlyset i 1992. I en årrække havde ALKA’s nettoresultat været ca. 0 kr., og i forbindelse med et stort underskud i 1994, primært forårsaget af øgede skadeshensættelser, fik man fra ejerne (fagbevægelsen) et stort kapitalindskud i form af hhv. ansvarlig aktiekapital og ansvarlig lånekapital på i alt 150 mill. kr. I flere år havde ledelsen haft en række overvejelser om ALKA’s overlevelsesevne på de eksisterende præmisser samtidig med, at ejerne nu stillede krav om forrentning af den indskudte kapital. ALKA var derfor tvunget ind i en effektiviseringsproces, som man nu har gennemført første fase af, og som har medført ganske betydelige forbedringer i ALKA’s forsikringstekniske resultat. Året 1997 viste en omkostningsprocent på 22 og et resultat på 133 mio. kr. i overskud samt en organisk vækst på 6%. ALKA står nu på et væsentligt forstærket driftsmæssigt grundlag og man er nu i overvejelser om, hvorledes man yderligere kan øge virksomhedens konkurrenceevne. 181

Historisk organisationsdesign ALKA's organisationsdesign er overordnet domineret af produktopdelingen mellem livs- og skadesforsikringer. Inden igangsættelsen af forbedringsprojekterne som nævnt oven for var ALKA organisatorisk funderet i kompetenceområder, dog stadig med respekt af den overordnede produktopdeling mellem Liv og Skade. Organisationen i dag Da ALKA's case udelukkende omfatter skadesområdet, er denne uddybet. ALKA ønskede ikke at gå den fulde vej inden for skadesområdet og sammenlægge salg & service med skadebehandlingen. Hverken kunder eller sagsmedarbejdere finder det ønskværdigt at kombinere salgs- og skadessituationen. Skadesdelen er opdelt i produktområder, mens salg & service håndteres af et markedsopdelt design i form af Call centre. På nederste niveau fokuseres på processerne for hhv. hver af produktområderne og Call centrene. Den primære årsag til den organisatoriske omlægning i Skadesområdet var ønsket om at styrke kundefokuseringen, herunder at se ALKA's processer ud fra et kundeperspektiv.

Livsfors. Skadesfors.

Skadesbeh. Salg & service

Call CentreErhverv

Produkt

Marked/Produkter

Erhverv Integreredeprocesser

Processer

Privat

Figur 5.2.3.6-2 Produkt- og procesorganisering for ALKA. Kilde: Egen tilvirkning Organisationen i morgen Erfaringerne med procesorienteringen har været så positive, at denne form formentlig bliver bredere anvendt som en del af driftsorganisationen fremover. Dels kunne det omfatte en mere integreret skades- og serviceforløb dels en mere fokuseret kundeorganisering med tilhørende processer. Spørgsmålet er dog, i hvilket omfang den kunderettede kultur er blevet en tilstrækkelig integreret del af ALKA's værdisæt til at bære en mere procesorienteret opdeling. ISS DK Kort præsentation ISS Danmark udgør en såvel nominel (15% af koncernomsætning og driftsresultat) som strategisk væsentlig andel af ISS-International. Strategisk, fordi afprøvning af nye

182

ydelser og koncepter på hjemmemarkedet er af væsentlig betydning i forbindelse med den efterfølgende internationalisering af disse services. ISS Danmark følger opmærksomt den aktuelle udvikling i debatten om udlicitering af offentlige ydelser. Junior- og seniorområdet er to meget potentielle områder, som tilsyneladende er i markedsmæssig take-off. Et tredje område er Ejendomsservice, som også er under udvikling. Derimod er den traditionelle ISS kerneydelse: Rengøring, relativt faldende. Denne ændring stiller væsentlige krav til medarbejdernes kompetence, hvilket dels medfører en stærkt øget intern kompetenceudvikling dels forudsætter en stigende andel højere uddannede medarbejdere. Derfor bliver det også i stigende grad vigtigt at holde på medarbejderne gennem værdidiskussioner, motivationssystemer, rotation, udvikling, empowerment og præstationsorienteret aflønning. Strukturelt er ISS Danmark opdelt i 7 forretningsområder og en række støttefunktioner, hvor hvert forretningsområde udgør et selvstændigt profitcenter. Denne opdeling vil successivt blive suppleret af tværgående key account managers for de store kunder med behov for et koordineret serviceudbud og serviceteams til de mindre kunder. Historisk organisationsdesign Organisatorisk har ISS historisk været en kompetence- og geografisk opdelt rengøringsvirksomhed med regionale opdelinger især på rengøringsområdet ud fra en specialiseringstankegang. Kampen om ordrerne skulle vindes gennem effektive og kompetente produktionsmetoder. Organisationen i dag Dette område er i alt væsentligt uændret frem til i dag, hvor de mellemliggende år først og fremmest har været præget af udvikling af nye forretningsområder. Karakteristisk for disse er tilsvarende en kompetenceopdeling, hvor viden anvendes inden for flere markeder. Typisk vil der i de næste niveauer af organisationen være en mere produkt- eller markedsopdelt specialisering. Procesfokuseringen findes typisk på de mest operative niveauer.

Kompetence

Produkt/marked

Proces

Ren-gø

ringFood Care Cate-

ring

Industri&

bygn.vedl

Figur 5.2.3.6-3 Produkt- og procesorganisering for ISS. Kilde: Egen tilvirkning Organisationen i morgen En igangsat kundefokuserings aktivitet får også organisatoriske konsekvenser, idet man ved indførelsen af Key Account Managers ønsker at opnå en "single point of contact" mellem kunden og ISS. KAM'en er altså bindeleddet og dermed intern opdragsgiver til ISS organisationen. Denne omlægning forudsætter en suppleret styring af key account performance i forhold til den enkelte storkunde. Løsningen er IT-mæssigt under

183

etablering. De enkelte produktledere vil samtidig skulle varetage key account rollen. Herudover skal ansættes nye typer af decideret kunderettede medarbejdere for at styrke storkunderelationen. Leverancesystemet får i konsekvens af ovennævnte kunde/markedsfokus ikke samme høje prioritering med undtagelse af de infrastrukturelle krav, kundefokus'et stiller. Det bevirker også, at procesorienteringen primært udvikles, hvor nye kunderelationer muliggør det. ISS Danmark opdeler processer i kerneprocesser, støtteprocesser og hjælpeprocesser. Støtteprocesser omfatter de til kerneprocesserne knyttede processer (f.eks. økonomi, personale, uddannelse), hvor hjælpeprocesserne er fremmede - men nødvendige - for virksomhedens samlede drift ( f.eks. rengøring, kantinedrift, ejendomsservice). Nedenfor er vist en overbliksfigur til belysning heraf. Den enkelte ISS medarbejder vil herefter få såvel en kunderettet reference til KAM'en og en faglig/ressourcemæssig reference til forretningsområdets ledelse. Indtil videre er det hensigten at fastholde forretningsområderne som overordnet organisationsdesign. STATOIL-MARKETING Kort præsentation STATOIL har en samlet omsætning excl. afgifter på 100+ mia. kr., heraf 6.5 mia. kr. i Danmark. Antallet af medarbejdere er i alt 18.000, heraf 1500 i Danmark excl. tilknyttede personer. STATOIL beskæftiger sig med to hovedprocesser: • Upstreamvirksomhed, som består i efterforskning, udvinding og ilandtagning af olie • Downstreamvirksomhed, som består i raffinering, produktion og distribution af

oliebaserede produkter Herudover er der naturligvis en række supplerende aktiviteter til understøttelse af hovedprocesserne. Langt det væsentligste bidrag til STATOIL's samlede virksomhed kommer fra upstream, hvilket også giver sig udslag i fordelingen af indflydelse på større tværgående beslutninger. STATOIL har i de seneste år udbygget en række områder gennem strategiske alliancer. Således kan nævnes et Skandinavisk samarbejde med ICA (en stor detailkæde) om fælles anvendelse af STATOIL stationerne til udvidet detailsalg. Herudover har STATOIL indgået samarbejde med det finske FORTUM om fælles drift af selskabernes servicestationer i Østeuropa. For nylig har der været meget konkrete overvejelser om delvis privatisering af STATOIL gennem salg af en del af selskabets aktier. Dette er dog ikke realiseret for nærværende. Historisk organisationsdesign STATOIL har i de seneste år gennemført et meget stort forbedringsprojekt, hvoraf det er valgt at se på salgs- og distributionsområdet. Neden for er vist den aktuelle salgs- og distributions organisationsdesign i stiliseret afbildning.

184

MarketingSkandinavien

Lubricants

Aviation

Marine

Andre spec.produkter

Hovedprodukter

Marketing &Pre-sales

Kunde-center

Drift &Teknik

Sv

DK

No

Sv

DK

No

Sv

DK

No

KeyAcc.

Øst/Vest

Telesales

Frontline

Keyacc.

støtte

Terminalerlagre

Kørselsplanl.

Afstemkontrol

Marked Processer Kompetence

Kompetence

Figur 5.2.3.6-4 Produkt- og procesorganisering for Statoil. Kilde: Egen tilvirkning Organisationen i dag Oven over dette design ligger en kompetenceopdelt koncernstruktur funderet i 8 kompetenceområder. Én af disse områder er Marketing Skandinavien, som overordnet er produktopdelt med stort set parallelle strukturer nedad. Som eksempel er derfor vist hovedprodukternes videre nedbrydning hhv. geografisk og herefter i tre forskellige designs (marked, processer, kompetence). Etablering af nationale kundecentre og sammenlægning af før-salg funktionen er nyskabelser i forbindelse med salgs- og distributions-projektet. Tilsyneladende lægges der en større vægt på kunderelationen, i praksis er der blevet længere vej til kunden ikke mindst som følge af den etablerede produktopdeling som bevirker, at kunden har kontakt med flere salgs- og distributions medarbejdere. I dagligdagen vinder logistiske hensyn som regel over hensynet til kunden. Key Account designet har således ikke skabt klarhed i relation til kunden. Årsagen til denne organisatoriske situation er ikke åbenbar, men der kan måske være en tendens til at fokusere på kompetenceroller i en organisation, der dels rummer krav om mange specialer dels ikke konfronteres med kundeforventninger. Dette gælder dog primært upstream-siden, mens down-stream har mindre kompetencekrav og stærkere kunderelation. Den geografiske retablering i de tre skandinaviske lande (efter en periode med en konsolideret struktur) forekommer de proces- og kulturmæssigt i overensstemmelse med virkeligheden. Organisationen i morgen Det kommende organisationsdesign vil formentlig være forskellig for upstream og downstream, hvor sidstnævnte får et kunderettet og til dels procesrettet design med styrkelse i nye alliance- og selskabsdesigns. Tilsvarende udvikling vil formentlig ikke ses i upstreamdelen. Den geografiske opdeling vil formentlig konstant blive udfordret som det resignerede design, det er udtryk for. Det er jo lykkedes mange andre virksomheder at etablere og udvikle fælles skandinaviske rammer. Grafisk kunne det afbildes således:

185

Kompetence

NationalInternational

Processer

Plan

UdgangspunktRealiseret

Figur 5.2.3.6-5 Det kommende (forventede) organisationsdesign i Statoil. Kilde: Egen tilvirkning. Figuren viser således en væsentlig forskel mellem planlagt og realiseret design på salgs- og distributionsområdet. 5.2.3.7 SAMMENFATNING Neden for er samlet vist indplaceringen af de fire virksomheders overordnede design. Det skal siges, at afbildningen er særdeles grov, fordi den ikke anskueliggør den hybridsituation, som virksomhederne rummer. Samtidig viser figuren også den påtænkte vej for videreudvikling af organisationsdesignet.

LUNDBECK ITISS DK

STATOIL

ALKA

Marked

Produkt

ProcesKompetence

Hvor de er - og på vej hen

Figur 5.2.3.7-1 Indplacering af de fire virksomheders overordnede organisationsdesign. Kilde: Egen tilvirkning

186

Det vil bemærkes, at langt de fleste organisatorisk primært er kompetence- eller markedsrettede. Procesorganiseringen fylder ikke ret meget i det organisatoriske billede, hvor produktdesignet har en lidt større plads. Men samtidig er der en klar tendens til en bevægelse mod højre for alle virksomhederne; dvs. væk fra den kompetencedominerede over mod det mere proces- og markedsorienterede. De fire cases er således alle repræsentanter for en bevægelse, der på designmæssigt niveau styrker de eksterne markedsfokuseringer og derigennem skaber grobund for en øget prioritering af processernes - og dermed procesdesignets -betydning. Forsøger vi et mere nuanceret billede af vægtningen af de fire strukturer, kunne det se således ud:

05

101520253035404550

Fun

ktio

n

Pro

dukt

Mar

ked

Pro

cesLundbeckAlkaISS Statoil

Figur 5.2.3.7-2 Model for vurdering af forskellene i organisationsdesign i de fire virksomheder. Kilde: Egen tilvirkning Uanset evt. nuanceringer er forskellene meget markante. Kun én virksomhed lægger stor vægt på procesdesignet og forventningerne til den fremtidige organisering er ikke meget anderledes. Hvor den generelle tendens blandt case-virksomhederne er eksternt rettet og dermed i nogen grad begrunder en stigende procesfokusering kan vi alligevel samtidig konstatere, at procesorganisering hverken har eller får en dominerende indflydelse på de fire virksomheders kommende design. De fire organisationers designmix er vidt forskellig, ISS og STATOIL lægger både historisk og aktuelt stor vægt på kompetencestrukturen, hvor ALKA er produktfokuseret mens Lundbeck IT er markedsdrevet. Hvorfor alle disse forskellige designhybrider? Én årsag kunne være, at virksomhedernes valg af design og kombinationer heraf er langt mere situationsbetinget end absolut. Galbraith (1995; side 24-39) argumenterer for de forskellige designs karakteristika og svagheder og anfører en række typiske egenskaber ved hver af disse designs. I hvilket omfang er de valgte designs for de 4 beskrevne virksomheder i overensstemmelse med disse karakteristika? Her må erindres,

187

at alle eksempler er designhybrider , men hver enkelt har valgt et overordnet design, hvortil magtbasen primært er knyttet. Lundbeck IT har som nævnt en høj vægtning af såvel processer og marked med hovedvægten lagt på markedssiden. Lundbeck IT's kunder er den øvrige Lundbeck organisation, som har oplevet en massiv forbedring i leverandørforholdet gennem de seneste års forbedringer. Hot line funktionen er blevet strømlinet og udviklingsområdet er påbegyndt en langsom rejse mod fælles processer. Det hidtidige kompetencedesign er blevet erstattet af en procestankegang, som i et vist omfang altså også har spillet ind på organiseringen. Men succeskriteriet er kundefokusering og markedsorientering. Ser vi på markeds- og procesdesignets karakteristika i skemaet passer valget af de overordnede organisationsdesigns godt med disse. Alka har primært valgt produktdesignet som den overordnede dimension. Umiddelbart forekommer dette valg ikke det mest nærliggende, da virksomhedens størrelse vanskeliggør kritisk masse og udviklingstid og livscyklus er relativt lang (peger mod kompetencedesignet) samtidig med, at en masse-sagbehandlingsorganisation rummer mange procesargumenter (peger mod en procesorganisation). Kundesiden er relativt fast og loyal, hvis de får de forventede ydelser til ret tid, kvalitet og pris. Da der samtidig er en vis naturlig sammenhæng til processer, forekommer dette valg mere i overensstemmelse med Galbraith's skema. ISS har i mange år lagt betydelig vægt på sit kompetencedesign opdelt i 7 forretningsområder. Som beskrevet er ledelsen nu i gang med at indføre et tværgående markedsdesign i erkendelse af behovet for "single point of contact". Umiddelbart forekommer denne transformation meget naturlig og i overensstemmelse med skemaet, fordi såvel størrelse, markedsmæssig konceptudvikling, kundekompetence og -fokusering bliver nøgleord for ISS fremover. I den henseende burde udviklingen måske også medføre en overordnet vægtning af markedsdesignet. Statoil er ligeledes historisk en stærkt kompetenceorienteret organisation. Kundefokus har ikke været en overordnet drivkraft i den primært upstream-baserede virksomhed, lige som antallet af produkter er få og ekspertisekravet er højt. Men alle disse faktorer er ikke i samme grad gældende for down-stream delen af virksomheden. Her er kundefokus og masseproduktion afgørende, altså i langt højere grad et markeds- eller procesorienteret design. Spørgsmålet er således, om de to hovedområder skal vurderes og dermed organiseres efter samme design. Samlet kan det konkluderes, at flere af de analyserede virksomheder burde revidere deres valg af organisationsdesign, såfremt Galbraith's skema accepteres som relevante og universelle kriterier. Eller giver eksemplerne grundlag for at forkaste eller acceptere Galbraith's contingency struktur? Kort sagt, er det virkeligheden eller modellen der er forkert? Spørgsmålet drøftes i det nedenstående. Diskussion Hensigten med dette afsnit har været at fokusere på en tilkommende organisatorisk designteknik som alternativ eller supplement for de traditionelle designformer. Det er jo tankevækkende, at designdiskussionen tilsyneladende er ophørt for 20-30 år siden, jf.

188

Pfeffer (1977) i erhvervsforskningsmiljøer mens tankesættet fortsat er den måske mest anvendte teknik i forbindelse med nye virksomhedskonstruktioner, direktørskift, kriser, etc. Det gælder sågar også inden for forskningsinstitutionerne selv. Der er derfor god grund til at se på andre designmuligheder a la procesorganisering. Ostroff (1999) anvender begrebet: Horizontal Organization i en tredimensionel betydning: Som ledelsesmodel, som en lateral samarbejdsform og som et design, hvor jeg som nævnt udelukkende fokuserer på sidstnævnte dimension. Kan vi udnævne procesorganisering som "the one best way" med baggrund i de foreliggende cases? Nej det kan vi ikke. Af mange gode årsager: • Virksomhederne har mere fokus på markedsorienteringen end procesorienteringen.

Uanset at disse to tendenser understøtter hinanden fint, bliver procesfokuseringen overvejende en hjælpedisciplin. Vi kan konstatere retningen hos de fire cases alle med blikket stift rettet mod kundeaspektet. I drøftelserne med de enkelte virksomheder er det en klar oplevelse, at procesorganiseringen slet ikke fylder nok til at konkurrere med de øvrige "gamle" designformer. Men det er samtidig min opfattelse, at denne sekundære placering ikke nødvendigvis er permanent i virksomhederne.

• Virksomhederne er endnu ikke blevet så procesbevidste, at det giver mening at tale om procesorganisering i større målestok. Så den alternative form foreligger ikke i praksis. Måske er det et modningsspørgsmål. På den ene side forudsætter procesorganisering en vis virksomhedsmæssig alder, rutiner og måske deraf følgende organisatorisk stivhed, på den anden side forudsætter procesorganisering en åben organisation eller en meget fast ledelseshånd. Eller sagt på en anden måde: De ældre virksomheder vil ikke og de nye virksomheder har ikke behov eller grundlag for det.

• Der findes stort set ingen eksempler på procesorganiserede virksomheder, hverken nationalt eller internationalt. Eksemplerne er niche- og pilotprægede og derfor uden driftsmæssige bredde i erfaringerne. Uanset management emne finder vi ofte "first movers", der har nysgerrigheden og modet til at afprøve en ny tanke. Dette har vi ikke fundet eksempler på endnu hvad angår procesorganisering. Enten er udfordringen for stor eller attraktionen for lille.

• Meget af nytteværdien findes allerede dels gennem de laterale teams og dels ved etablering af hybride konstruktioner. Så hvorfor overhovedet satse på noget så usikkert og nyt som organisering efter processer? Skræller vi procesorganiseringen ind til benet, er design på basis af processer måske også vanskeligt at sælge til organisationen. Hvis virksomheden har behov for at strukturere deres procesaktiviteter organisatorisk, kan man jo blot supplere med løbende eller ad hoc procesgrupper, der til stadighed overvåger og optimerer. Prioriteringsproblemet begynder at tage form, når procesgrupperne "blander sig" i den vertikale strukturs traditionelle instruktionsbeføjelser. Indtil videre har den vertikale struktur beholdt førersædet.

Et modargument kunne meget vel være, at procesorganisering er så ny en tankegang og stiller så store krav til organisationen, at det er for tidligt at vurdere procesorganiseringens potentielle status. Meget kan ændre sig i takt med, at nogen tager de første knubs og kommunikerer erfaringerne. Og måske bliver procesorganiseringen

189

også et dominerende design i en række virksomheder fremover, men som nævnt er årsagerne til en mere afbalanceret udvikling ganske mange og tunge. Opsummeret er nyhedselementet således både procesorganiseringens ven og fjende. I den forbindelse bør måske erindres om, at processer som gennemgående virksomhedsmolekyle og procesorganisering i den designmæssige betydning begge relaterer sig til publikationer (Galbraith og Hammer), der har 10-20 års historik bag sig. Nyhedselementet burde derfor ikke fylde væsentligt. Dette taler i højere grad for, at procesdesign aldrig bliver primær eller dominerende som designform, hvilket erfaringerne fra de fire casevirksomheders organisatoriske forventninger også bekræfter. Det må altså konstateres, at procesorganisering som designform blot er og bliver en af mange i det sortiment af teknikker, fremtidens virksomheder kan gøre brug af. Der er ikke grundlag for at sætte forventningerne til en sådan "the one best way" højere, hvilket er på linie med de hidtidige erfaringer fra andre nye designtankegange, f.eks. virtuelle designs og netværksformer. Galbraith (1973) har stadig ret hvad angår det første af hans to berømte udsagn: There is no best way to organize. I det mindste er det korrekt for procesorganiseringens område. Men han fremsætter også et andet udsagn: Any way of organizing is not equally effective. Hjælper tankerne om procesorganisering med til at afkræfte eller bekræfte dette? Det kan konstateres, at virksomhederne ikke alle har fulgt Galbraith's model, hvilket kan skyldes to årsager: • Modellen er forkert • Virkeligheden er forkert Modellen er forkert Hermed menes, at de oplistede variable ikke dækker virksomhedens beslutningsvariable i forbindelse med designovervejelser. Eksempelvis kan man tænke sig individuelle, strategiske og kulturelle hensyn, der i praksis spiller ind på beslutningen. Oven for er anvendt Galbraith's model for designvalg. Pfeffer (1977) giver tilsvarende et eksempel på en model. Denne rummer andre komponenter. Det må derfor konstateres, at modellen som standardversion næppe er dækkende for alle virksomheder, hverken i tid eller sted. Der findes derfor ikke én bestemt model til beslutninger om organisationsdesign. Omvendt er det også klart, at der findes nogle generelt vigtige elementer, som på en eller anden måde bør fremgå af modellen, eksempelvis strategiske elementer (f.eks. kunder eller kompetencer), drift contra udvikling, etc. Men modellen skal opbygges til den enkelte virksomhed. Konklusion: Modellen er forkert. Forkert anvendelse af modellen En anden årsag til afvigelse kunne være er, at de fire casevirksomheders ledelser ikke har anvendt modellen, dvs. har truffet ikke-optimale beslutninger i denne henseende. Når STATOIL skifter mellem kompetencefokus og markedsfokus, skyldes det så mangelfuld konsistens i ledelsens beslutninger eller en utilstrækkelig model? Når ISS først nu er på vej ind i den markedsrettede organisering, er det så god eller dårlig timing? Den forkerte virkelighed kunne også skyldes manglende information (om f.eks. konkurrentadfærd, kundeforventninger, organisatorisk performance, etc.) med

190

forsinkede eller manglende tilpasning som konsekvens. Konklusionen på design efter contingency tankegangen er således, at de situationsbetingede variable skal tilpasses pr. virksomhed og over tid. Men de konkrete eksempler giver altså ikke grundlag for en designmæssig generalisering. Afslutning Hensigten med dette afsnit har været at analysere mulighederne i procesorganisering som fremtidigt design under en eller anden form gennem indplacering af dette design i sammenhæng med andre og evt. finde generaliserbare relationer. Afsnittets overskrift og dermed hovedproblem må besvares benægtende i den forstand, at procesorganisering skulle være det bedste dominerende design under alle omstændigheder. Det må ligeledes konkluderes, at der vil være betydelige og individuelle vanskeligheder ved opstilling af en troværdig parameterstruktur til brug for optimering af designvalg eller -sammensætning, om end det samtidig synes åbenbart, at det er meningsfuldt fortsat at tale om strukturelle og situationsbetingede designkriterier. Processer er i denne forbindelse blot en ekstra mulighed i de designmæssige overvejelser.

191

5.3 DET VIDERE FORLØB I VIRKSOMHEDERNE En af flere måder at undersøge procesorienteringens og PVM's succes eller mangel herpå er omfanget af disse elementer i det videre forløb i virksomhederne. Er PVM en væsentlig bestanddel i virksomhedernes videre forløb? Det overordnede svar er nærmest benægtende. Det er (endnu) ikke lykkedes at gøre PVM til en ledelsesmæssig dagsorden måske på nær IBM og COLOPLAST og til dels STATOIL. De øvrige virksomheder er enten bevidsthedsmæssigt på vej (Lundbeck IT, NOVO, BRF, ALKA og ISS) eller uafklarede (CODAN og B&O). Første gruppe (IBM, STATOIL og COLOPLAST) udtrykker et klart ledelsesmæssigt commitment, som indebærer en løbende støtte til prioritering af procesorienteringens konsekvenser i kampen om virksomhedens knappe udviklingsressourcer. Når STATOIL indgår i denne gruppe med et vist forbehold skyldes det, at man endnu ikke har opnået en bredde i den procesmæssige fokusering. Anden gruppe er mere blandet. Nogle virksomheder er partielt fokuserede, dvs. satser på PVM i dele af virksomheden (BRF, ISS), andre prioriterer parallelle ledelsesmodeller (ALKA, Lundbeck IT og NOVO) med et vist procesmæssigt indhold. Ved et følgegruppemøde gav 5 af virksomhederne deres beskrivelse af de kommende PVM-aktiviteter. Prioriteringen for disse virksomheder er meget forskellig. I det følgende refereres repræsentanternes rapport om de overvejelser, der foregår i virksomhederne. Lundbeck IT fungerer som "trojansk hest" i forhold til procesindførelse i Lundbeck samlet. Der er to eksterne drivkræfter i denne forbindelse. De amerikanske sundhedsmyndigheder kræver en veldokumenteret processtruktur til brug for kvalitetssikring og kvalitetskontrol og man har netop besluttet at indføre et nyt ERP-system i Lundbeck, hvilket også nødvendiggør en stærkt øget bred procesfokusering. Ingen af disse drivkræfter medfører nødvendigvis nogen ændring i den ledelsesmæssige procesfokusering men har på den anden side formentlig den konsekvens, at Lundbeck IT, som samtidig fungerer som forandringsagenter i Lundbeck, i betydelig grad selv må vise det gode eksempel. Da man metodemæssigt har erfaring med TQM som forandringsmodel, vil denne formentlig blive valgt i det videre forløb som overbygning til en procesorientering. CODAN har gennemført et større BPR-projekt med begrænset succes og står nu over for såvel en strategisk som en infrastrukturel udfordring. Der er gennemført en række nedskæringer for at tilpasse omkostningerne, hvilket måske ikke på længere sigt er det endelige svar. Hvorledes ledelsen prioriterer udviklingsindsatsen, herunder den evt. adaptering af processer og PVM står for øjeblikket uafklaret. STATOIL har ligeledes gennemført et meget stort BPR-projekt i forbindelse med indførelse af et ERP-system med meget forskellig effekt i organisationen. Vi har særligt set på "lille STATOIL", dvs. nedstrømsforretningen, som omfatter hele salgs- og distributionsområdet. Det er også det område, hvor effekten har været klart størst, og hvor man nu er parat til "tredje fase": Procesorganiseringen. Hermed menes, at første fase er BPR-projektet og anden fase er procesafklaringen. I "lille STATOIL" er der dels en stigende erkendelse af, at processer er vejen frem dels at organiseringen af

processerne er en forudsætning for forankringen af disse processers udvikling. Der er stor ledelsesmæssig opbakning såvel på overordnet ledelsesniveau som på "lille STATOIL" ledelsesniveau, men den brede accept udestår stadig herunder de organisatoriske konsekvenser. To andre usikkerhedsaspekter er forskellene mellem de skandinaviske landes hverdag og processer og procesorganiseringens samspil med linieorganisationen i og med, at der forudsættes et ligeværdigt samliv mellem disse to organisationer. BRFkredit har oplevet såvel succes som problemer i procesfokuseringen. Også her var udgangspunktet et stort BPR-projekt, som fokuserede på privatområdet, mens de to øvrige forretningsområder (Støttet byggeri og Erhverv) stort set er ladt uberørt. Projektet har givet væsentlig effekt men har samtidig skabt store forskelle i forretningsområdernes forandringskompetence. Samtidig har BRFkredit den udfordring, at man næppe kan effektivisere sig ud af det faktum, at størrelsen giver udviklingsmæssige begrænsninger. Konkurrenterne har relativt betydeligt flere ressourcer til produktudvikling og forbedret infrastruktur. Det er derfor spørgsmålet, om procesorienteringen vil kunne anvendes som drivkraft for en bredere fundering af virksomheden i form af bredere horisontale strukturer. Kunne BRFkredit fungere som procesformidler eller omdrejningspunkt i sådanne sammenhænge? Har virksomheden (læs: Privatområdet) opnået en sådan procesmæssig kompetence, at man ville kunne være bærebølgen? På mange måder ønsker BRFkredit at udvikle sin PVM kompetence: Man er ved at omlægge forretningsgangsbeskrivelserne til procesbeskrivelser for hermed at opnå en standardiseret beskrivelse. Man vil i højere grad fokusere på procesorganisering gennem procesejerskab, procesmålinger skal etableres i videreudviklingen af det igangværende Balanced Scorecard arbejde og der skal skabes ærlige (fuldt fordelte) rentabilitetsbilleder på kunder og produkter. Det er hensigten at indarbejde procestankegangen i alle udviklingsprojekter men ikke nødvendigvis at etablere en række projekter med selvstændig PVM-overskrift. Dette giver en oplevelse af større relevans af PVM tankegangen. NOVO EB har som nævnt en tradition for udstrakt metodemæssig decentralisering. Der er derfor partiel opbakning bag procestankegangen, om end det skal nævnes, at processer indgår som element i flere af de fremherskende modeller i NOVO, så som ISO og TQM. Herudover har dele af organisationen gennemført BPR-projekter, som har givet indsigt i procestankegangen. Den overordnede fokus er primært brancheorienteret og kun sekundært procesorienteret. I forbindelse med en planlagt fusion af IT og Økonomi er det dog hensigten at fokusere procesmæssigt på to områder: Månedsafslutning og Cost Accounting. Det overvejes endvidere at organisere sig i overensstemmelse med en processtruktur for hele økonomiområdet. Som nævnt er det således begrænset, hvor mange af følgegruppevirksomhederne. der fuldt ud har forpligtet sig til en procesorientering. Dette kunne skyldes, at ledelserne ikke bredt anerkender procestankegangens muligheder, men det kunne også skyldes, at PVM er i en opstartsfase, hvor selv "best in class" virksomhederne både er tøvende og uerfarne. Amerikanske eksempler har troværdighedsmæssigt vanskeligt ved at krydse Atlanten. Og selve forløbet er under alle omstændigheder flerårigt. De deltagende virksomheder er på vej, men samlet kan det konkluderes, at en bred indførelse af PVM som ledelsesmodel formentlig nok har lange udsigter i Danmark.

193

6.OVERVEJELSER OMKRING FORSKNINGSTEMAERNE Indledning Som nævnt i afsnit 1.3 (teori, metode og teknikker) rummer afhandlingen to overordnede forskningstemaer eller hypoteser: • Procesorientering og PVM er et anerkendt og anvendt begrebsapparat i de

virksomheder, der har taget det i anvendelse • Virksomhederne anvender langsigtede og anerkendte implementeringsmetoder til

opnåelse af en holdbar anvendelse af procesorientering og PVM. I dette kapitel skal disse to hypoteser nærmere diskuteres på baggrund af de indhøstede erfaringer. Contingency-teoriens anvendelighed i den forbindelse vil ligeledes blive afprøvet. Afsnit 6.1 omhandler det førstnævnte forskningstema og afsnittene 6.2-6.4 omhandler sidstnævnte hypotese.

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Processer

Anvendelse

Samspil-

Optimering-

Værdi-

6.1 ER DER OVERENSSTEMMELSE MELLEM PVM - OPFATTELSERNE? I dette hovedafsnit tolkes den foretagne analyse af virksomhedernes PVM-opfattelse yderligere. Jeg anvender samme struktur som i kapitel 5 og tager udgangspunkt i de dragne konklusioner. Generelle virksomhedsforhold Afsnit 5.1 sammenholder på forskellig vis de deltagende virksomheder med henblik på at finde eventuelle fælles karakteristika, som kunne være egnede for en generalisering. Følgende konklusioner drages: 1. Langt de fleste deltagende virksomheder er store, veletablerede,

produktionsorienterede, profitable, rutiniserede, ledelsesbevidste, forudsigelige og standardiserede enheder.

2. Der er en klar sammenhæng mellem PVM-parathed og enighed med de anførte udsagn.

3. Der er ikke i samme grad klar sammenhæng mellem PVM-egnethed og enighed med udsagnene.

Ad 1. I søgningen efter virksomheder med procesmæssig erfaring har jeg primært fokuseret på store danske virksomheder, fordi jeg kender dem bedst fra mit tidligere arbejde som konsulent. Endvidere fravalgte jeg offentlige enheder (styrelser, institutioner, etc.) for at skabe en overordnet fælles sammenligningsramme med enheder drevet af forretningsmæssige overvejelser. Det var herefter mit håb at udvælge en sektor som målgruppe, således at casene kunne målrettes den valgte sektors specifikke egenskaber. Det viste sig imidlertid, at antallet af store virksomheder med proceserfaring var så beskedent, at der ikke var basis for en sådan opdeling. De deltagende virksomheder repræsenterer derfor en generel best practice i store danske virksomheder. Alligevel har vi kunnet konstatere en række fælles karakteristika som nævnt i konklusionen. Hvorfor det? For det første er mange af virksomhederne tidligere deltagere i BPR- projekter, som havde rene effektiviseringsformål. Hermed fik virksomhederne (som regel med konsulentassistance) en fornemmelse af processers egnethed som grundpille i optimerings sammenhænge. Og BPR-projekterne blev netop primært adopteret af de store rutiniserede produktionsenheder (med salgsmæssig påvirkning fra konsulenterne), som følte et behov for en struktureret gennemgang af virksomhedens produktionsflow. For det andet har de fleste af de deltagende virksomheder i første del af afhandlingsperioden været i gang med indførelse af store standardsystemer, hvor

195

konsulenterne ligeledes har taget udgangspunkt i procesbeskrivelser og deres indførelse. Dette er ligeledes et særligt karakteristikum for de store produktionsvirksomheder. For det tredje har procesfokuseringen indtil nu primært været rettet mod driftsområdets processer, hvor rutiniseringen og effektiv produktion traditionelt altid har været et adelsmærke og hvor det i højere grad var de underordnede medarbejdere end de følsomme unge løver, der blev påvirket af forandringer. Derfor ser vi næsten ingen repræsentanter fra de videntunge sektorer eller områder i de deltagende virksomheder. Groft sagt kan man således sige, at de første procesbevægelser blev skabt af "intelligensiaen" (ledere og konsulenter) med henblik på at effektivisere de rutiniserede blue og grey collar områder i produktionsvirksomhederne. Med PVM synes der samtidig et generationsskifte på vej: IBM, Oracle, GetHLP, Systematic og flere har i stigende grad udbredt tankegangen til alle medarbejdergrupper, men udgangspunktet og årsagerne hertil var de nævnte. Ad 2 og 3. PVM-parathed eller udviklingsmæssig ambition på området er søgt fastlagt i det på figur 5.1-5 viste modenhedsskema. Som nævnt er der en klar sammenhæng til denne ambition og enigheden i de anførte 17 udsagn. Hvorfor nu det, og hvad kan udledes af det? Her må vi ses på de deltagende virksomheders profil. Som de store veletablerede virksomheder, der er tale om, vil de naturligt nok være tro mod den profil og de karakteristika, de er kendetegnede ved. Hypoteserne er jo netop dannede via samtaler med virksomhederne. Derfor får hypoteseafprøvningen en vis selvbekræftende effekt. For de deltagende virksomheder er konklusionen derfor i sig selv korrekt, men den gælder ikke nødvendigvis for næste generation af PVM-anvendere, jf. f.eks. GetHLP, som er omtalt i afsnit 6.3.3. Vi må derfor konstatere, at konklusionen ikke kan generaliseres ud over de deltagende casevirksomheder, den videnintensive virksomhed har formentlig helt andre foretrukne egenskaber som optimal PVM-kandidat. Det foreliggende datagrundlag muliggør ikke en mere præcis identifikation af disse egenskaber. PVM-anvendelsen På dette område er det undersøgt, hvorledes virksomhederne opfatter "deres" PVM-model. Det bør måske understreges, at den generelle oplevelse er en stor afstand mellem projektlederens PVM-bevidsthed og de øvrige medarbejderes afklaring i virksomhederne. Hertil kommer også, at ledelserne generelt tilsvarende har et meget forskelligt bevidsthedsniveau om PVM - hvad, hvordan og hvorfor. Besvarelserne er primært baserede på samtaler med projektledelsen, som på mange måder er kernen og drivkraften i indførelsen, men som ofte også føler sig som en én-mands hær. Kun få steder har jeg oplevet en kritisk masse på PVM-området, dvs. reel uafhængighed af projektledelsens tilstedeværelse. Hvilke konklusioner kan drages omkring opfattelsen af PVM som ledelsesmodel? 1. Generelt stor enighed i de anførte 7 værdier. 2. Generelt enighed om PVM-modellens principielle indhold, men en generel tøven

over for at forpligte sig.

196

3. Procesorienterede virksomheder vil ofte være tilsvarende strategisk fokuserede, men ikke nødvendigvis omvendt.

4. Procesafklaringen og -bevidstheden er generelt relativt lav i virksomhederne. 5. Alle har store problemer med organisatorisk at nedbryde de funktionsmæssige

siloer. 6. Et sporadisk og meget forskelligt billede hvad angår udvikling af

proceskompetence. 7. Måling og styring på processer er stort set uopdyrkede discipliner i virksomhederne. 8. IT og processer er stadig relativt usammenhængende hos de fleste af

virksomhederne. Ad 1. Som det fremgår af spørgeskemaet (jf. bilag C 1), beder jeg virksomhederne om at vurdere deres commitment i forhold til de fremlagte værdier. Overordnet set har 8 ud af 10 virksomheder formuleret deres værdier i klare men som regel brede vendinger, en ekstraordinær stor andel i forhold til de store virksomheders 25-30 % normale andel. Vi kan altså konstatere en meget stor værdifokusering på såvel generelt niveau som på PVM-niveau. Samtidig kan vi også konstatere ved sammenholdelse af figur 5.2.1-2 og 5.1-5, at der er en sammenhæng mellem PVM parathed og niveauet for værdifokusering. Ser vi på de 7 værdier, er den gennemsnitlige opbakning til de nævnte værdier i størrelsesordenen 60-70 %, med kundefokus og empowerment som de stærkest understøttede. Livscyklus rapportering og porteføljestyring er stadig noget sporadisk. Hvorfor er denne gruppe af virksomheder så aktive inden for værdi-området? Formentlig fordi de er begyndt at adoptere den værdibaserede brede ledelsestankegang, jf. f.eks. NOVO’s konkrete opbakning. Styrker værdierne indførelsen af PVM? Ikke nødvendigvis. For det første afhænger det helt af indholdet af de opstillede værdier, hvor de fleste retfærdigvis har fuld overensstemmelse med PVM’s 7 værdier. For det andet afhænger ”værdien af værdier” helt af den løbende indsats med indførelse og anvendelse (overholdelse). Dette forhold har ikke været underkastet en afdækning i afhandlingen. Vi kan konstatere, at virksomhederne klarer sig godt i sammenlignelige fora, jf. afsnit 5.1, både nationalt og internationalt. Men årsagerne hertil kunne jo ligge så mange andre steder. Samlet må vi altså konkludere, at værdiernes betydning formentlig er ganske stor, men at vi ikke kan føre noget bevis herfor bortset fra projektledernes understregning af betydningen i deres dagligdag. Ad 2. Generelt har jeg konstateret opbakning til PVM-modellens indhold hos projektlederne. Det skal også ses i lyset af, at modellens indhold og konsekvens har været en udviklingsproces for både projektledere og undertegnede. Udviklingen vil tendere mod at tegne en asymptotisk bevægelse for alle parter med udgangspunkt i den foreløbige model. En naturlig konsekvens men også et udtryk for, at det fælles billede ikke nødvendigvis er det ”sande” eller endelige billede. Således har mange af de lidt ældre ledelsesmodeller allerede gennemgået flere opdateringer i årenes løb. Et andet aspekt som bør erindres, er sammensætningen af de deltagende virksomheder. Ville modellens

197

spejling se anderledes ud, hvis deltagerne var unge, viden- og teknologitunge virksomheder, jf. GetHLPs profil (afsnit 6.3.3)? Næppe. Der vil givet ske en flytning mod andre organiseringsformer, nye ejerstrukturer og alliancer intensiveret videnstyring, etc. , men ingen af disse forhold tilsiger i sig selv en ændret modelstruktur. Samlet vil jeg konkludere, at der er en bred accept af modellen med de justeringer, der er omtalt i kapitel 7, hvor den korrigerede model fremlægges. Ad 3. I figur 5.2.1-2 sammenholdes niveauet for strategifokus med niveauet for procesfokus og der viser sig en klar sammenhæng mellem de to størrelser, dvs. strategisk fokus i virksomheder med procesorientering. Årsagen til denne sammenhæng er formentlig, at procesorientering er en senere disciplin og primært adopteret af virksomheder med allerede velfungerende ledelsessystemer. Men vi kan også konstatere, at de to fokuseringer lever et parallelt liv. Dels findes egentlige processtrategier kun hos IBM, dels er der generelt ingen procesmæssig indgangsvinkel i de lagte forretningsstrategier. Denne mangel på indbyrdes konsistens opfatter jeg som et umodenhedsfænomen, som efterhånden vil finde sin løsning. Ad 4. Uanset den mangeårige procesfokusering er der generelt ingen bred og udbygget procesbevidsthed i organisationen. Få kender den vedtagne procesmodel, hvis en sådan findes. Ledelsesmøderne handler kun i begrænset omfang om processer, og den interne kommunikation eller ledelsesdedikation er sjældent procesfokuseret. Det medfører, at processer bliver en residual i organisationen og anses som en inferiør dimension i forhold til de vertikale strukturer. En væsentlig årsag hertil er den projektorienterede procestilgang, primært baseret på BPR projekter. Virksomhederne har aldrig adopteret processer som et bærende fundament som supplement til de vertikale opdelinger men blot anvendt processer periodisk som forbedringsinstrument. Og dette er måske en af de væsentligste barrierer for PVM: Procesorienteringen kræver en omfattende nytænkning af alle i virksomheden, organisatorisk, styringsmæssigt, teknologisk og strategisk. Denne konvertering er omfattende og virksomhederne tøver forståeligt nok overfor denne forandring. Blandt de deltagende virksomheder har kun IBM og GetHLP truffet et egentligt forpligtende valg i den retning. De øvrige virksomheder er indtil videre tøvende deltagere i udviklingen. Ad 5. Et af de mest prægnante udtryk for en virksomheds grad af procesorientering er dens valg af organisatorisk konsekvens. I hvilket omfang er procesorienteringen blevet et organisatorisk samlingspunkt? Vi kan konstatere, at virksomhederne i projektperioden har dannet midlertidige procesorganisationer, men at holdbarheden for mange af organisationerne ikke bærer ind i en kontinuert procesorganisering. Problemet er også, at processerne ikke bryder igennem afdelingerne. De vertikale strukturer er for stærke. Ledelsen tøver med at udfordre de etablerede strukturer med en horisontal tænkning, der spreder den kendte magtstruktur og hverken funktionsledelse eller medarbejdere har umiddelbart interesse i at understøtte en sådan magtdiffundering. Det er kort sagt alt for farligt at pille ved strukturen, selv om mange gode argumenter kunne tale herfor. Og uden organisatorisk konsekvens har PVM ikke en chance mod det vertikale magtvælde.

198

Ad 6. En anden konsekvens af ledelsens tøvende PVM-opbakning er manglen på satsning i bredden. Nogle få har etableret egentlige træningssessioner i forbindelse med tiltræden eller projekter, men der satses generelt ikke på egentlige udviklingsforløb hen mod procesbevidste medarbejdere. Og hvorfor skulle man, når ledelsen ikke har et klart udtrykt ønske herom? Udvikling i proceskompetence er et godt eksempel på en ikke anerkendt mangel i matchningen mellem kompetence og behov. Derfor bliver kompetenceudviklingen på PVM-området mere af bureaukratisk end forretningsmæssig natur, hvilket indebærer en tilsvarende tøvende respons. Man får, hvad man giver. Ad 7. I samtlige danske casevirksomheder er målings- og styringsområdet lavt prioriteret således at forstå, at man først indfører den ønskede proces og herefter måler på dens effekt. Her er man i de amerikanske cases nået lidt længere, men der er den samme konsekvens for prioriteringen. CAM-I vurderer i sin caseanalyse af US Marine Corps, at der er en vis ”bureaucratic stigma of failing to meet a performance measure that in all likelihood would result in some form of punitive treatment.” Er det samme årsag til nedprioriteringen i Danmark? Jeg har ikke hørt eller oplevet argumentet i samme grad i de danske casevirksomheder, hvor den pragmatiske holdning nok snarere er årsagen. Først gør vi noget, så måler vi det (måske) bagefter. Det er ikke så mærkeligt, at Tom Peter’s: What gets measured, gets done” ikke har vundet samme genklang på dansk. Her burde sætningen måske snarere lyde: Det der belønnes, bliver gjort. I den forbindelse er det også interessant at bemærke, at sammenhængen mellem processer og belønning er sporadisk, primært ledelsesrettet og udgør en meget begrænset del af vederlaget. Men præstationsbestemte belønningssystemer er måske i det hele taget ikke et dansk fænomen. Og så er det måske slet ikke så mærkeligt, at ingenting bliver målt, når det hverken anvendes til at handle efter eller belønne med. Sagt på en anden måde: Målings- og styringssystemer vil nødvendigvis have en lang implementeringsvej under disse vilkår, med mindre man kan finde en forretningsmæssig argumentation som f.eks. kvalitetsstyringssystemers berettigelse (”vores omverden bliver mere tilfredse med os”) og Balanced Scorecard og ISO 9000 (”Vi måler, om vores omverden stadig er tilfredse med os”). Samlet vil jeg konkludere, at måling og styring af processer endnu er en uprøvet disciplin forårsaget af en lav formodet nytteværdi og en pragmatisk dansk indgangsvinkel med megen tro og mindre kvantitativ viden, i det mindste i begyndelsen af en teknologi’s levetid. I takt med modningen kan man måske formode accept af de opfølgende discipliner. Ad 8. IT medarbejderne er den gruppe i virksomheden (måske sammen med produktionen), der har det historisk nærmeste forhold til processer. Systemudviklere er vant til at tænke på tværs af organisationen, følge en horisontal transaktionskæde (proces) og dermed abstrahere fra de funktionelle siloer. Alligevel må det konstateres, at IT-området ofte organisatorisk er lige så vertikalt struktureret som kerneprocesserne, at motivationen for fælles processer er meget begrænset og at IT-strategien ikke er procesopdelt. Blot endnu et eksempel på, at det er ”nemmere” at forandre andre end sig selv. Og mange af systemerne, herunder også standardsystemerne, er i realiteten funktionsopdelte og virksomhedsopdelte. At betragte processerne i et horisontalt perspektiv understøttes ikke af IT-systemerne i dens samlede konsekvens. Men hvis virksomhederne blot kunne

199

rumme systemernes konsekvens på processernes område, var meget nået. Hos nogle af deltagerne har IT systemerne været en væsentlig drivkraft i forandringsarbejdet (” Vi skal nå dertil, fordi IT-implementeringen kræver det”), hos andre har det været organisatoriske overvejelser, strategiske muligheder eller ønsket om optimale processer. Men hver for sig har de valgt med forskellig styrke og omfang blandt modellens 4 forskellige komponenter: Optimering, Organisation & Mennesker, IT og Styring, hvilket også fremgår af den enkelte virksomheds PVM-mæssige modenhed.

200

Processer

Anvendelse

Optimering-

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Samspil-

Værdi-

6.2 MOTIVER FOR VALG AF PVM Indledning Hvorfor er processer blevet et nøgleord i næsten alle aktuelle ledelsesteknologier? Dette - på samme tid gamle og nye - begreb har vundet en sådan genklang, at forbedringsprojekter inden for næsten alle virksomhedens områder rummer elementer heraf. Når samtidig betænkes, at procesbegrebet stadig rummer en kraftig udfordring til abstraktionen for de fleste, kan opslutningen omkring processer som enhed undre. Spørgsmålet er også, om denne tilslutning ikke er en rent elitær forteelse, dvs. et kor af ledelse, akademiske medarbejdere og konsulenter (og nu også revisorer), der har fundet et fælles sprog, som begejstrer dem indbyrdes samtidig med, at de taber resten af virksomhedens medarbejdere, som finder tankegangen uden jordforbindelse og fundering til deres dagligdag. Samtlige de projekter, der er beskrevet i casene rummer en betydelig grad af en sådan "menighedsdannelse", bl.a. fordi disse typisk er gennemført i et omkostningsoptimerende miljø baseret på et "need to know - princip". Eller sagt på en anden måde: Kun direkte involverede personer har modtaget en træning og bevidsthedsdannelse omkring procesbegrebet og dets konsekvens for virksomheden. Heraf følger også, at transformationen fra det projektorienterede elitære BPR-miljø til en bredere anerkendt og anvendt proceskultur har lange udsigter. Alligevel er processtrukturen formentlig på vej til en bredere fundering. Hvad er motiverne bag dette? Hvorfor bruge lang tid og mange ressourcer på en tankegang, der kræver så meget indlevelse fra virksomheden i næsten alle aspekter? Teoretisk tilgang Hvad får en organisation til at ændre retning eller hastighed? Fordi forhold i virksomhedens omgivelser er under forandring. Paton & McCalman (1992) kalder dem for triggere og opdeler dem i hhv. internt og eksternt genererede og reaktive ctr. proaktive triggere. Heraf kan udledes følgende kombinationer:

201

Proaktivt

Reaktivt

Interntbetinget

EksterntbetingetLovgivning

MyndighederFollower’s strategyMarkedskravForce Majeure

First movers strategyNy teknologi på markedetFusion og opkøbGlobalisering

IneffektivitetNy ledelseNye vigtige processer

Økonomisk kriseOrganisatorisk kriseAndre kriserFor mange ”sprog”Nyt ERP-system

Figur 6.2-1 Model for de forhold, der ligger til grund for virksomhedens forandring ("triggere"). Kilde: Dannet på baggrund af Paton & McCalman (1992). Er der sammenhæng mellem de fire typer triggere og de midler, der indsættes? Betyder det f.eks. noget, om triggeren er intern eller eksternt genereret eller tilsvarende proaktivt eller reaktivt funderet? Paton & McCalman tager ikke stilling til spørgsmålene. I denne sammenhæng er det måske mest relevant at se på evt. sammenhænge mellem triggere (motivationsfaktorer) og beslutningen om indførelse af en ledelsesmodel som f.eks. PVM. Lad os først se på de internt betingede triggere. Interne reaktive triggere har den egenskab, at de konstateres sent i udviklingen. Sygdommen, som det jo er, er brudt ud og viser sig i utilfredsstillende performance i virksomheden. Virksomheden vælger at gøre "et eller andet" på baggrund af en diagnose, som f.eks. kunne pege på et ønske om at forbedre proces-effektiviteten. Altså et typisk BPR-projekt. Kunne PVM komme på tale i den forbindelse? I et vist omfang , f.eks. til skabelse af et fælles sprog i virksomhedens beskrivelser. Men generelt er basis for indførelse af PVM næppe internt reaktivt betinget. Virksomheder i egentlige overlevelseskriser ville ikke vælge at påbegynde den lange PVM rejse. Dertil er tiden ganske simpelt for knap. De interne proaktive triggere giver anledning til såvel kortsigtede (BPR-lignende) som langsigtede løsninger som f.eks. PVM. Anledningerne kan være mange, nye ledelser med nye dagsordener, længeresigtede ønsker om til stadighed at forbedre virksomhedens performance eller erkendelse af, at en proces (f.eks. viden, kvalitet eller karriereudvikling) trænger til klargørelse og indførelse. Kunne sådanne interne proaktive triggere betinge et valg af PVM som løsning? I højere grad end de reaktive, fordi det oplevede tidspres er mindre. På den anden side er motivationen kun delvist til stede, fordi den mangler en ekstern kunde i den anden ende. Drivkraften er ledelsen, som ønsker en (ny) ledelsesmodel eller en tydeliggørelse af et procesområde. Den direkte kunderelation mangler. Samlet vurderet rummer dette område dog mere PVM potentiale end de reaktive interne triggere. Kunne de eksterne triggere rumme større PVM-mæssig attraktion? Ser vi på de eksternt reaktivt betingede triggere rummer disse mange gode incitamenter til at gennemføre en langsigtet indsats mod en høj grad af PVM-mæssig modenhed. Men drivkraften er mere pisken end guleroden: Ellers kan man ikke komme ind på det amerikanske marked,

202

ellers bliver man ilde set i omverdenen (opfyldelse af institutionelle krav) eller konkurrenterne gør det allerede, så vi har ikke noget valg. Den form for motivation er klart mere stimulerende for organisationen, fordi vi har med omverdenen at gøre, og vi dermed kan opnå en forbedret markedsmæssig situation, hvis vi gennemfører PVM projektet. På den anden side rummer argumentet en stor del "undgå smerte" i stedet for det langt mere motiverende "opnå gevinst". Get gain i stedet for Avoid pain. Men som triggere er de klart mere motiverende end de reaktive. De eksterne proaktive triggere rummer størst PVM potentiale. Kunden er i fokus, vi arbejder aggressivt i stedet for defensivt, vi kan opnå landvindinger og det er sjovt. Gulerod i stedet for pisk. I denne gruppe af triggere finder vi de strategiske, organisatoriske og teknologiske nyskabelser, de tværgående samarbejdsrelationer inden for den enkelte virksomhed og imellem virksomhederne, nye typer af kunderelationer samt nye roller i de tværgående samarbejder. Alt sammen baseret på en proces- og PVM tankegang. Medarbejderne er ikke i samme grad et truet folkefærd, der arbejdes uden for de kendte kompetencemønstre, rollerne er endnu ikke fastlagte og alt er principielt muligt. Der skabes herved en igangsætterånd for en tid, som rummer forandringsvilje, energi og inspiration. PVM synes klart mest egnet til dette sæt af triggere. Overordnet kan vi konkludere, at indførelse af PVM ikke har mange chancer for succes i en organisation med udelukkende reaktive interne triggere. Omvendt gælder for virksomheden med udelukkende proaktive eksterne triggere. Spørgsmålet er så, i hvilket omfang triggerne er til stede eller kan tilvejebringes i organisationen. 6.2.1 ERFARINGER Hvis vi indplacerer casevirksomhedernes motiver for oprindeligt at gå i gang med projektet, kan vi observere, at motiverne alle rummer en betydelig grad af proaktivitet. Ingen af virksomhederne var i decideret overlevelseskrise (måske med undtagelse af Lundbeck IT) og udgør en blanding af effektiviseringsønsker og strategiske procesambitioner. Flere af virksomhederne skifter motiver hen over perioden. IBM startede med et overvejende effektiviseringsprogram og har siden udvidet ambitionen til også at dække en gennemsigtighed gennem standardisering og organisering på procesniveau. Tilsvarende har STATOIL ændret på motiverne i takt med, at projektet blev globalt og ikke blot omfattede marketing-området, hvor motiverne var klart strategiske: Fælles skandinavisk løsning, kunder og processer. Disse blev nedprioriteret i den samlede globale løsning, hvor fælles IT blev nøgleordet.

203

COLOPLNOVO

B&O IBM

ALKA

IBM

LUNDB. IT

BRF

CODAN

STATOILEksterntbetinget

Interntbetinget

Proaktiv

Reaktiv

ISS

Figur 6.2-2 Indplacering af casevirksomhedernes motiver i foregående figur Kilde: Egen tilvirkning. ALKA startede som et internt proaktivt forbedringsprojekt men har nu flyttet fokus mere udadrettet og skabt de primære resultater på disse felter. Lundbeck IT's udgangspunkt var primært at finde et overlevelsesgrundlag, som kunne tilfredsstille såvel kunder som medarbejdere. Efterhånden som denne del af ambitionen er opfyldt, rettes fokus mod de nye krav: Tilfredsstillelse af krav fra de amerikanske sundhedsmyndigheder (ekstern, reaktiv) og indsalg af en samlet procesmodel i moderorganisationen (ekstern, proaktiv). De deltagende virksomheder er primært internt proaktive og der synes en vis tendens til større fokus på de eksterne motiver i de senere år. Der er derfor et vist belæg for en sammenhæng mellem skiftet i fokus for BPR til PVM samtidig med en øget fokusering på de eksterne faktorer. Eller sagt på en anden måde: Brede og abstrakte implementeringsopgaver vil med fordel forankres i eksterne, proaktive (ofte kunderelaterede) strategier. STATOIL er tilmed et godt eksempel på den modsatte konstruktion (fra ekstern til intern fokus), hvilket samtidig skabte implementeringsmæssige komplikationer. STATOIL er nu i gang med en ekstern fokusering som oprindelig planlagt. Gælder konklusionen også for revisionsvirksomheder? Denne type videnorienterede virksomhed kunne måske forventes i højere grad at fokusere på de kompetenceorienterede (interne, proaktive) argumenter. I bilag E 1 omtales de bærende motiver for indførelse af procesorienteret revision, og det kan konstateres, at to hovedmotiver er bærende: Minimering af egen forretningsrisiko (intern, proaktiv) og øget merværdi til kunderne (ekstern, proaktiv). Men også den reaktive, eksterne spiller en stor rolle: Hvis andre gør det, er vi også nødt til det. Samlet er de eksterne argumenter bærende også for denne type virksomhed i forbindelse med indførelse af brede koncepter. Måske ville vægtfordelingen være anderledes for virksomheder med endnu højere videnindhold i nystartet regi, med tværorganisatoriske kompetenceudvekslinger og superindividualister. Denne type virksomheder er ikke repræsenteret blandt casene, så formodningen må stå ubesvaret.

204

Processer

Anvendelse

Optimering-

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Samspil-

Værdi-

6. 3 IMPLEMENTERINGSSTRATEGIER 6.3.1 IMPLEMENTERINGSERFARINGER HOS DEN EKSTERNE REVISOR - DEN STILLE REVOLUTION I tilknytning til gennemgangen af de udvalgte tre revisionsvirksomheders metoder til procesrevision har jeg efterfølgende opsamlet erfaringerne fra implementeringen af disse metoder. Denne del er tilsvarende udarbejdet på baggrund af semistrukturerede interview med repræsentanter for revisionsvirksomhederne og indholdet er efterfølgende godkendt af de interviewede personer. Afsluttende er tilføjet min personlige tværgående analyse af implementeringsforløbet i de tre virksomheder. Formålet med dette afsnit er at belyse 3 revisionsvirksomheders valg af implementeringsmetode på et tilknyttet område - revision gennem processer. 6.3.1.1 ERNST & YOUNG Udgangspunkt E&Y DK har arbejdet med indførelse af Audit Innovation (AI) de sidste 5 år. De nødvendige teknologier er på plads, primært udviklet i USA. Det gælder såvel metode, værktøjer, videnprocesser, IT-platform og implementeringsorganisation. E&Y DK valgte at satse på implementering af AI blandt de store virksomheder gennem etablering af et procesanalyseteam og en bred uddannelsesaktivitet til understøttelse af en relativt uprioriteret implementering blandt de store virksomheder. Efterfølgende har især ét brancheområde, Technology, Communications and Entertainment (TCE) markeret sig ved en målrettet indførelse blandt hovedparten af kunderne inden for dette segment. Status i dag er, at AI Global Release er indført hos ca. 40 klienter ud af den bestående bestand af AI-potentielle klienter på ca. 500. Til dækning af en enklere metode for de mindre virksomheder er udviklet en VSB (Very Small Business)-version, som generelt er i anvendelse i dag. Visionen Visionen er defineret globalt og har til formål at sikre indførelse af AI overalt blandt de større virksomheder med slutdato i forbindelse med 2002-revisionens afslutning. Det er derfor planen at omlægge de resterende klienter til AI i løbet af de næste 2 år. Hvor er E&Y nu? Alle revisorer har rådighed over et program, Auditors Workstation, som er et elektronisk baseret revisionsværktøj til dækning af alle faser i AI-forløbet. Tilsvarende er der udviklet et program til anvendelse for VSB-versionen. Alle har netværksopkoblede Pc'ere til rådighed.

205

Videnområdet har til dato primært været underudvikling via to faktorer: Den internationale videnbase-tilgængelighed og behovet hos den enkelte. Dette har skabt en naturlig grobund for anvendelsen, som dog derfor også er præget af manglende struktur. Det er derfor hensigten at tilvejebringe en sådan struktur på baggrund af de indhøstede erfaringer. Hvad angår den lokale videndeling har man endnu ikke brudt igennem den traditionelle modstand mod videnafgivelse. Alle vil gerne bruge, nogle vil gerne aflevere, og kun få får det gjort. TCE gruppen har dog tilvejebragt faste rutiner på området såvel nationalt som internationalt. Organisatorisk er udviklings- og implementeringsområdet understøttet af en specialfunktion til udvikling på metode- og Knowledge Managementområdet. Til hjælp for implementeringen er nedsat en gruppe af specialuddannede statsaut. revisorer for at sikre gennemslagskraften. Herudover er decentralt etableret en række lokale specialister til assistance ved AI-implementeringen. Driftsorganisationen er ikke ændret i forbindelse med AI-indførelsen. Uddannelse er gennemført i dækkende omfang på såvel Global Release niveau og VSB-niveau. For partnernes vedkommende er undervisningen primært lagt på et kende-til niveau. Der er ikke gennemført en struktureret opfølgning af kundernes opfattelse af effekten af AI-indførelsen. En mere subjektiv vurdering fra E&Y's side er, at især TCE-klienterne har oplevet et betydeligt mere kvalificeret modspil fra revisionen via den forretningsorienterede og kompetencebaserede tilgang. De øvrige klienter har nok ikke i samme omfang oplevet en servicemæssig forbedring. Erfaringer I starten af forløbet baseredes indførelsen overvejende på et frivilligheds princip understøttet af specialister og et omfattende uddannelsesprogram. Alligevel var omfanget af implementeringer i begyndelsen meget begrænset. Motivationen til at optage den nye metode var ikke stærk, inertien var fremherskende. Først i forbindelse med TCE-gruppens aktive beslutning om bred indførelse af AI skabtes en rollemodel, som klientmæssigt har haft så stor succes, at det inspirerer andre til efterfølgelse. Og forudsætningen har været den partnermæssige dedikation. Spørgsmålet er imidlertid, om frivillighedsprincippet i sig selv er tilstrækkelig som drivkraft. Man planlægger derfor indførelse af en klar sammenhæng mellem målopfyldelse og belønningsstruktur blandt partnerne. En anden forhindring for en ekspansiv anvendelse af AI som forretningsudvikler er ejerskabet til klienter og medarbejdere. Hermed vanskeliggøres udviklingen af målrettede sektorvise kompetencer. Det planlægges derfor at etablere en klarere markedsopdeling af organisationen. Herved kan en egentlig markedsrettet ekspertise udvikles til udnyttelse af den store sum af viden, der findes nationalt og internationalt. TCE-gruppen er et eksempel herpå. En tredje forhindring er de iboende værdier i organisationen, som stadig prioriterer partnernes individuelle suverænitet og suboptimering i forhold til virksomhedens mål. E&Y vurderer, at de påtænkte ændringer i motivationssystemerne vil være en væsentlig drivkraft i den måske vigtigste udfordring: At skabe én virksomhed med fælles mål og værdier.

206

Den sidste større forhindring er problemet med at skabe en forståelse af det forretningsmæssige potentiale i AI. Der er en tendens til, at implementeringen hos de enkelte klienter blot betragtes som et metodeskift og ikke et paradigmeskift. Processer er endnu ikke generelt beskrevne og anvendte i virksomhederne, hvorfor SWOT-analyser, procesbeskrivelser og -analyser mv. udarbejdes af revisor stort set uden klientens medvirken. Man taler med de samme mennesker, dvs. primært økonomifunktionen, mens de øvrige virksomhedsområder kun sporadisk kontaktes. Det forretningsmæssige risikobillede får derfor fortsat overvægt på balancerisikoen. implementeringen bliver derfor - i værste fald - blot en legitimeret metodeovergang for at opfylde de internationale E&Y-krav. AI bliver implementeret, som det er aftalt, men nytteeffekten bliver kun høstet i begrænset omfang. TCE-gruppens succes kunne tjene som rollemodel, men får måske ikke rum til det. Den ledelsesmæssige udfordring er i denne henseende betydelig. At indføre en forretnings- og videnbaseret revisionsproces uden at kunden opdager det giver jo ikke megen mening. E&Y er blandt de mest erfarne virksomheder på procesrevisionsområdet. Når problemstillingerne alligevel er så væsentlige i forbindelse med implementeringen, skyldes det ikke blot modstand mod forandringer og bekymring for konsekvenserne for den enkelte. Det skyldes også, at de potentielle fordele ikke er åbenbare for alle. Revolutionen er ganske simpelt for stor. Problemet er bare, at den fulde effekt kun opnås, hvis man går hele vejen med den enkelte klient. Der er ingen mellemstationer. Og den form for satsning har ikke megen tradition i forbindelse med revisors inderste kerneydelse. Måske kommer hjælpen udefra: Kunderne stiller nye og bredere krav, bl.a. baseret på de tilkommende revisionsområder samlet under betegnelsen: Risk Assurance. Eksterne forventninger er måske den bedste drivkraft til en holdningsmæssig implementering (internalisering) af AI eller andre tilsvarende metoder. 6.3.1.2 KPMG DK Udgangspunkt KPMG har på globalt plan siden 1995 arbejdet med indførelse af Audit 2000. Udgangspunktet var udviklingen i IT-teknologi, voksende transaktionsmængder samt risikostyring som følge af et voksende antal erstatningssager i revisionsbranchen som følge af uforudsete krak i erhvervslivet, ikke mindst i USA. Derfor skulle der nu fokuseres mere på virksomhedernes overlevelsesevne (going concern) med fokus på alle væsentlige forretningsrisici samt de processer og styringsredskaber som kontrollerede risiciene og ikke blot balanceposterne nøjagtighed. I samme periode har KPMG organisatorisk etableret en række globale industrigrupper (Financial services, Industrial Markets, Consumer Markets, ICE Information, Communication and Entertainment samt Government, Infrastructure, Government and Healthcare og Owner Managed Business) samt nationale ekspertgrupper (Transportation, Software, Media , Building & Construction og Government etc.). Opdelingen mellem globale industrigrupper og nationale ekspertgrupper er begrundet i behovet for lokal indsigt og ekspertise..

207

Den egentlige implementering startede i 1998/99, hvor alle revisorer gennemførte et 3 dages metodikkursus samt industrirelevante workshops over 1 til 3 dage.. Der er i dag gennemført ca. 300 implementeringer med anvendelse primært af de strategiske elementer i Audit 2000 med henblik på en bredere forståelse af klientens forretningsmæssige risikoprofil. Selve implementeringen hos den enkelte klient er foregået som en stille implementering, dvs. uden egentlig markedsføring eller annoncering i virksomheden. Ændringen, dvs. primært demonstreringen af en dybere forretningsmæssig forståelse er sket via revisionsprotokollen og klientmøder. Visionen Det er KPMG's vision at blive en førende værdiskaber på assuranceområdet gennem dyb forretningsmæssig forståelse, dækkende troværdighed på alle assuranceområder og understøttelse af den samfundsmæssige ansvarlighed. KPMG DK påregner, at alle klienter er omlagt til Audit 2000 på det strategiske niveau i løbet af den kommende regnskabssæson. Hvor er KPMG nu? I foråret 2000 har KPMG gennemført en total omlægning fra Apple til bærbare PC'er. Der er internationalt udviklet følgende til brug for at understøtte implementeringen af Audit 2000: • Intern og ekstern databaseadgang via globalt netværk (Kworld) • Globale Work Papers (netop frigivet) • Business Models • KPMG Audit Manual Alle revisorer har nu adgang til disse faciliteter. I 2001 vil et nyt programel Vector blive imiteret. Vector automatiserer ovenstående i et samlet software. Videnområdet anvendes og videreudvikles via Kworld og input fra samtlige deltagende lande. En særlig gruppe har globalt været nedsat til at kontrollere, at denne videnafgivelse rent faktisk fandt sted, hvilket samtidig har været en adgangsbetingelse for de enkelte lande og de enkelte grupper. Til yderligere understøttelse af gennemførelsen er indlagt præstationsmål for revisorerne i denne forbindelse, som tillige indgår i den enkeltes præstationsvurdering. Til sikring af den fortsatte udvikling og vedligeholdelse er etableret en national gruppe, som anvender i alt ca. ½ mandeår herpå. Gruppen assisterer endvidere i implementeringerne efter behov. Herudover afholder de enkelte industrigrupper og ekspertgrupper løbende workshops med henblik på videnopsamling og Kworld implementering. Driftsmæssigt er der som nævnt sket en industrigruppeopdeling, men herudover er organisationen ikke restruktureret til dækning af de forskellige Audit 2000 kompetencer. Der gennemføres løbende kundetilfredshedsanalyser, men der er ikke sket en målrettet opfølgning af kundeeffekten af implementeringen af Audit 2000. Dels skønnes det for tidligt i forløbet og dels udestår det mere procesanalytiske niveau i revisionsmodellen, en modningsproces for såvel revisorer som klienter.

208

Erfaringer Som nævnt har KPMG en relativt styret implementeringsproces med klare udmeldinger fra såvel den globale som den nationale ledelse. Forløbet var bredt funderet, halvdelen af revisorerne skulle gennemføre et pilotprojekt i 1998, den anden halvdel i 1999. Uddannelsen og implementeringen har i høj grad været baseret på den foreliggende metode og opdatering af KPMG Audit Manual. Den strategiske analyse blev bredt accepteret (Business Models, PEST og Five Forces). Sammenhængen mellem markedsorganiseringen og implementeringen af Audit 2000 er åbenbar. Begge dele understøtter den kompetenceudvikling, der er fundamentet for skabelse af informationsmæssig merværdi til klienten. De klareste effekter er derfor sket i de grupper, der udnytter begge muligheder. Det er i øvrigt KPMG's opfattelse, at klienterne i afvejningen mellem kompetence og konkurrentadskillelse foretrækker kompetencen. Man overvejer derfor at gå videre med den markedsbaserede opdeling fremover. Train-the-Trainer konceptet anvendtes i forbindelse med den europæiske implementering af KPMG Audit Manual, hvor de tidligere udviklede Guidelines blot udsendtes fra centralt hold til (forhåbentlig) lokal implementering. Førstnævnte metode var langt mere effektiv med et fast rejsehold, der uddannede de lokale undervisere. Første etape med indførelsen af det strategiske Audit 2000 niveau er derfor samlet forløbet stort set tilfredsstillende. Der forestår dog en stor udfordring i at "sælge" og implementere det procesanalytiske niveau, hvor virksomhedens procesanvendelse skal afdækkes og de forbedringsmæssige muligheder kommer til syne. 6.3.1.3 ARTHUR ANDERSEN Udgangspunkt Arthur Andersen (AA) har arbejdet med indførelse af Business Audit (BA) siden 1992-93, hvor konceptet udvikledes centralt i Chicago. Motivationen var dels ønsket om at mindske antal og omfang af erstatningssager, dels et behov for at demonstrere en større merværdi over for klienten. Resultatet blev det tidligere omtalte BA-koncept, som understøttedes af en metode- og en værktøjsdel. I efteråret 1996 blev partnerne globalt introduceret til BA ved nogle regionale møder. Såvel den globale som de regionale ledelser gav udtryk for en stærk sponsorering af konceptet og modtagelsen var generelt positiv blandt partnerne, om end den praktiske konsekvens for hverdagen for mange var noget uklar. Målet var at indføre BA globalt i løbet af et års tid, hvilket efterfølgende har vist sig at være en urealistisk ambition. Indførelsen foregik ved, at hvert land etablerede en task-force med det formål at forestå uddannelse og igangsættelse i første omgang via en håndfuld pilotprojekter pr. land. dette skete i forbindelse med afslutningen af 1997-regnskaberne. Herefter iværksattes en bred virksomhedsdækkende implementering, således at man med afslutningen af 1998-regnskaberne havde gennemført ca. 50 omlægninger. Året efter nåede man 80% og med afslutningen af 1999 har man omlagt samtlige revisionsklienter. Konceptet er det samme for alle klienter, uanset størrelse, men til de mindste er udviklet et subset af konceptet i et databaseværktøj (Excel).

209

Organisatorisk har man i samme periode styrket den branchemæssige fokusering, således at man i dag har en håndfuld branchespecialer med hver sin leder, som står for den kompetencemæssige udvikling inden for området. Alle nye klienter og relaterede tilbud placeres i disse grupper, hvorimod der stadig forestår en successiv omlægning af den bestående portefølje til disse branchegrupper. "Ejerskabet" til klienten er under afvikling, og den kompetencemæssige konsekvens er ved at slå igennem. Hvad angår ejerskabet til medarbejderne har AA tradition for en bred puljemæssig opfattelse og har derfor ikke problemer med fri allokering af ressourcer. Branchegrupperne har et internationalt ophæng i form af en skandinavisk gruppering med relation til en regional brancheledelse med reference til en global ledelse. Indholdet er dog primært videnudveksling og markedsmateriale og kun i begrænset omfang ressourcedeling. Kompetencestrukturen og internationaliseringen forventes at øges i de kommende år. Til brug for en global vurdering af, hvor langt man er nået med BA-implementeringen, har man etableret en 5-trins skala, hvori de enkelte partnere/klienter indplaceres. Den rummer følgende klassifikation: 1. Væsentligt fejlbehæftede regnskaber 2. Den traditionelle revision 3. BA-basic 4. BA+ 5. BA++ Formålet med denne indplacering er at vurdere, i hvilket omfang BA formelt er indført (BA-basic) og i hvilken grad man har opnået de klientmæssige fordele, BA muliggør (BA+ og BA++). Vurderingen baseres på interne spørgeskemaer en gang årligt. Danmark er nået relativt langt i denne udvikling ("vi er jo spejderdrengene i internationalt regi") med en placering mellem 3 og 4. Visionen Det er AA's vision at øge kundernes oplevelse af merværdi gennem en forretningsrisikobaseret tilgang og herved opnå en fælles platform for kommunikation mellem virksomheden og AA samt en bedre risikoafdækning for begge parter. Hvor er AA nu? Alle revisorer råder over en netværksopkoblet PC, som har tilgang til en række applikationsområder: • AA-intranet og internet • MS-office • Revisionssoftware • Videnbase • Revisionsmanual Alt programmel udvikles og vedligeholdes centralt. Der kommer ca. 3-4 nye releases pr. år. Man er derfor teknologisk relativt langt med modningen af værktøjerne. Videnområdet varetages primært af USA og tildels af de øvrige angelsaksiske lande. Derimod er der endnu ikke en kultur for videndeling fra Danmark til den globale

210

videnbase. Dels har behovet ikke været stort og dels er det en sej kamp at få disse rutiner igangsat. Særligt i forbindelse med tilbudsafgivning kunne danske bidrag være nyttige. Der er ansat en national videnansvarlig med ansvaret for videnbasens danske konsekvenser. Uddannelsen af revisorerne i koncept og værktøjer er særdeles omfattende. Til dato har medarbejderne hver modtaget ca. 300 timers undervisning. Partnerne har modtaget ca. 100 timer. Alle har derfor et kunne-anvende niveau til BA. Man gennemfører årlige kundetilfredshedsundersøgelser, hvor ca. 40 klienter udvælges til interview med en anden end den partneransvarlige. Rapporten tages efterfølgende op til behandling på et partnermøde. I den forbindelse spørges dog ikke om kundernes oplevelser med BA. I det hele taget har man valgt en "stille revolution" uden egentlig ekstern markedsføring eller "salg" til den enkelte klient. I begyndelsen var årsagen usikkerhed over for effekten, senere er det en gammel nyhed, hvor markedsføring er passé. Der er som nævnt ikke gennemført egentlige kundeanalyser af virksomhedernes opfattelse af BA og dens eventuelle konsekvenser for virksomheden, men det er AA's indtryk, at langt de flestes oplevelser er positive. Revisors berøringsflade i virksomheden er blevet langt bredere, og bekymringen for økonomichefens reaktion som følge af denne bredere revisorrolle har vist sig stort set ubegrundet. Erfaringer Implementeringen har på mange måder vist sig at være mere omfattende og langvarig, end man havde forestillet sig. Dels er kravene til forandringen i revisorrollen relativt store, hvis man skal opnå den fulde effekt af omlægningen, dels er skiftet til en bredere revisionsinteresse (fra balancerisiko til forretningsrisiko) i praksis ganske vanskelig, fordi fokus skal ændres fra den traditionelle statusrevision til vægten lagt på processerne og deres sammenhæng til de forretningsmæssige risici med de tilknyttede kontroller. I realiteten lykkedes implementeringen af den systemanalytiske revision i 70-erne og 80-erne tilsvarende kun delvist, fordi der aldrig blev skabt sammenhæng mellem forretningsgangsrevisionen og balanceposterne. Der er da også stadig en vis tendens til at foretage de mere traditionelle statusarbejder, så som udsendelse af saldomeddelelser ("for en sikkerheds skyld"). Omlægningen har derfor ikke medført et mindre ressourceforbrug, tværtimod, men dette forventes afhjulpet i takt med den løbende gennemgang af den interne kvalitetskontrol. AA har, i modsætning til de øvrige store 5, en anden udviklingsmæssig historik, som øver indflydelse på den implementeringsmæssige formåen. AA har aldrig gennemgået større fusioner hvilket samtidig med en meget længere tradition for ledelse og internationalt fællesskab, bl.a. i form af internationale partnere har medført, at accepten af ledelsesmæssige beslutninger generelt er høj. det internationale niveau har i praksis stor indflydelse på den enkelte partners karriereforløb. Større forandringer understøttes samtidig af relativt klare konsekvenser i belønningssystemet med tilhørende personlige mål. Eksempelvis blev det fra 1999 besluttet, at det var non-compliant med god AA-revisionsskik at revidere efter den hidtidige metode, hvilket sikrede de sidste omlægninger af klinter til BA. Men det må også konstateres, at der er stor forskel på den formelle omlægning (BA Basic) og den reelle omlægning (BA++). I det løbende forhold til klienten er effekten stadig begrænset. Videnbasen og branchegrupperingen har skabt et langt mere kvalificeret modspil til mange af de større klienter, men der er

211

lang vej endnu, før effekten er skabt såvel i bredden som i dybden. Og denne væsentlige synliggørelse af forandringen skal primært hentes indefra hos den enkelte revisor. Flytteprocessen fra den ex post orienterede balancerevisor til den ex ante orienterede forretningsrevisor er en ganske krævende organisk omlægning, som kun til dels kan skabes af målinger, belønningsstruktur og uddannelse. Denne udviklingsproces med baggrund i coaching, kommunikationsbevidsthed og rollemodeller ikke mindst fra de ledende partnere vil tage tid, såvel i ressourceforbrug som kalendermæssigt. Et andet problem i den forbindelse er at opretholde forandringsenergien over så lange forløb. Til det formål har den ledelsesmæssige opmærksomhed, opfølgning og motivationssystemerne været af stor betydning. Hvis AA skulle gentage forløbet, ville man nok have sat mere realistiske mål for indførelsen af BA. Det gav unødigt støj, da 1-årsplanen viste sig ugennemførlig og måtte erstattes af en betydeligt længere tidshorisont. Det foreliggende BA-materiale var ikke tilstrækkeligt gennemarbejdet, hvilket skabte usikkerhed om de konkrete konsekvenser for den enkeltes kommende dagligdag. Og endelig var modningen af partnerkredsen til at forestå denne globale omlægning ikke tilstrækkelig eller vedvarende til imødegåelse af de uundgåelige motivationskriser, et sådant større forandringsprojekt altid indebærer. Man er på vej, de kritiske faser er overstået, nu mangler man "blot" at høste effekterne i form af synliggørelse og nyttiggørelse. 6.3.2 TVÆRGÅENDE VURDERING - DEN STILLE REVOLUTION Hvad kan vi lære af de tre virksomheders implementeringsarbejde med disse meget store forandringer? Udgangspunktet var gunstigt: Erstatning af et produkt med et andet med forhåbentlig store fordele for såvel klienten som AA. Det burde derfor være en enkel sag at motivere revisorerne sammenlignet med f.eks. indførelsen af et nyt ledelseskoncept med langt mere upræcise rammer. Alligevel må det konstateres, at omlægningsforløb som de beskrevne er særdeles langvarige, når vi ønsker en egentlig internalisering i organisationen og ikke blot en formel installation. Hvorfor er det så svært og langsommeligt? Er revisorer f.eks. mere risikoaverse end andre faggrupper? Fordommene tegner den vej, men praksis viser noget andet, ikke mindst blandt de internationale revisionsfirmaer. Forretningsmuligheder igangsættes i et imponerende tempo og den markedsmæssige tilpasning af produktprogrammet er næsten på højde med konsulenternes praksis i den henseende. Er den kollegiale partnerstruktur en hindring for forandringer? Dette kunne meget vel være tilfældet, i det mindste på det formelle forandringsniveau. Alle tre cases demonstrerer behovet for de sædvanlige projektmæssige dyder så som ledelsesmæssig opbakning, grundig forberedelse, intensiv træning og periodisk opfølgning. Men det er ikke tilstrækkeligt. Sammenhængen til belønningssystem og succeskriterier skal være klar og konsekvent, hvilket strider mod dansk ledelsestradition og den kollegiale struktur. Jo mere (hierarkiseret) ledelse, des bedre formel gennemslagskraft for forandringer. Men hvad nytter det, hvis den reelle nytte ikke opnås og implementeringen snarere blot er en legitimeringsproces i forholdet til det internationale fællesskab?

212

Spørgsmålet er derfor, om det kollegiale system måske rummer forandringspotentiale på vejen fra installationen til internaliseringen? Fordelen ved den kollegiale (flade) struktur kunne netop være en bevidstgørelse af den enkelte om sit ansvar som virksomhedsejer og ikke blot som lønmodtager. Kan dette læses af eksemplerne, hvor AA fremstår som det mest ledede og E&Y som det mest kollegiale? Nej, ikke entydigt, fordi processen ikke er nået til en bred internalisering hos nogen af virksomhederne endnu. I øvrigt kunne et kollegialt system have glæde af større anvendelse af det ledede systems værktøjskasse, lige som det ledede system med fordel kunne inddrage forandringsteknikker og udvikling af ansvarlighed. En anden hypotese kunne være, at teknologier primært påvirker installationsniveauet mens koncepter primært påvirker på internaliseringsniveau. Giver de tre cases grundlag for en sådan konklusion? I et vist omfang. Teknologier fremmer den formelle implementering, ikke mindst i topstyrede virksomheder, hvor den kollegiale virksomhed i højere grad forudsætter forståelse og accept af selve tankegangen eller konceptet. Ingen af virksomhederne har markedsført forandringen i stort omfang på trods af forandringens størrelse og potentiale. Og dette gælder både i Danmark og internationalt. Hvad er årsagen til denne uventede beskedenhed? Formentlig er der flere grunde. Man har ikke ønsket bredt at fortælle om noget, der ikke var i driftsklar tilstand. Og da det efterhånden blev realiseret, forpassedes tidspunktet. Man var usikker på klienternes reaktioner (" Skal revisorerne nu til at blande sig i ledelsen af vores virksomhed?") og ønskede derfor gennem successiv implementering at bevise konceptets merværdi. Kort sagt, den stille revolution. Stille, fordi ingen har hørt om det. Revolution, fordi det fuldstændig ændrer revisors vej til endemålet: Den kvalificerede overbevisning. Og dette er tilfældet langt ind i den bestående portefølje, hvorimod alle tilbud på revisioner udformes efter de nye koncepter, således at den konkrete salgssituation er tilrettelagt i denne ånd. Branchefokuseringen, som er fælles for alle tre virksomheder har fungeret som væsentlig drivkraft for den udvidede anvendelse af videnbase og -deling, men generelt må det konstateres, at det er endog særdeles vanskeligt at rutinisere videnafgivelsen i alle tre virksomheder. Inertien er større end behovet, og i øvrigt løses problemet til dels via de internationale (angelsaksiske) opdateringer. KPMG's mere radikale adgangsbetingelser har dog nedbrudt noget af inertien. Afslutning På mange måder er erfaringerne identiske fra de tre implementeringscases. En væsentlig årsag er også, at virksomhederne har samme type af relativt ensartede, veluddannede og krævende medarbejdere. Topstyret implementering i sådanne kulturer har vanskelige vilkår i det danske miljø. På den anden side er det også klart, at alle tre virksomheder har måttet erkende, at metodisk, planlagt og styret implementeringsadfærd er et væsentligt element i opnåelsen af de ønskede effekter uanset om vi taler om formel eller reel implementering. Hverken den ledede eller den kollegiale virksomhed rummer det fulde svar. Udfordringen ligger i kombinationen.

213

Processer

Anvendelse

Optimering-

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Samspil-

Værdi-

6.3.3 HVORFOR VÆLGES DE FORSKELLIGE IMPLEMENTERINGSVEJE? Implementering, change management, ændringsstrategier, kært barn har mange navne. Fælles for dem alle er fokus på at sikre gennemførelsen af et givet projekt, to make it work. Men vejene hertil kan tilsyneladende være meget forskellige. Kotter (1996), Cooper & Zmud (1990), Dalziel (1988), Moore and. (1991) og Weinberg (1997) er eksempler på forfattere, der primært betragter implementeringsforløbet som en top-down sekvens også kaldet vandfaldsmodellen. Ser vi på konsulenternes implementeringsprogrammer (f.eks. Anderson Consulting's Business Integration), gælder samme tendens. I Borums (1995) terminologi er dette udtryk for den teknisk-rationelle ændringsstrategi. Melander (1994) anfører en række eksterne faktorer, som supplerer denne rationelle tilgang i form af eksterne forandringer, som sammen med de interne faktorer (med udgangspunkt i Leavitt's model) påvirker såvel løsningens indhold som metode. Andre supplerer den teknisk-rationelle tilgang med nye facetter: Remennyi and Heafield (1996) fokuserer på risikominimering som implementeringens inderste kerne, Wojciak and . (1997) analyserer de forskellige mennesketyper, der deltager i et projekt, Christiansen (1993) ser på implementeringen i et magtperspektiv, Schultz et al. (1987) forsøger at normalisere en række forfatteres opfattelser af kritiske succesfaktorer for et projekt og Satir et al. (1991) supplerer den teknisk-rationelle strategi en teori til forståelse og bearbejdning af den iboende ændringsmodstand i organisationen. Røvik (1998) drøfter to implementeringstankegange med udgangspunkt i Latour's (1986) to modeller: Virusteorien og oversættelsesteorien. Endelig skal nævnes Binney and Williams (1995) som søger at skabe en syntese mellem top-down tankegangen og bottom-up filosofien. Hvorledes kan der skabes struktur i dette virvar af indfaldsveje til implementeringens gåde? Som overordnet struktur kan tages udgangspunkt i Borum's model, fordi den samler en række af de perspektiver, de forskellige organisationer står overfor. Implementeringens struktur varierer med udgangspunkt i to sæt parametre: Den rationelt tekniske i modsætning til den interessentrelaterede og den måludviklende i modsætning til den målfaste. Teknisk rationalitet anvendes i Borum’s betydning som udtryk for en entydig og ledelsesgiven målstruktur for implementeringen mens den interessentrelaterede baserer sig på en opsamling af interessenternes ønsker til implementeringens indhold og resultat. Den målfaste struktur fastholder fokus og formål med implementeringen, mens den måludviklende løbende tilpasser sig de aktuelle muligheder. Grafisk kunne det afbildes således, hvor Borums fire ændringsstrategier er indplaceret:

Mål-udviklende

Mål-fast

Teknisk-rationel

Interessent-relateret

Politisk

Eksplorativ

Tekn.rationel

Org. udvikl.

Figur 6.3.3-1 Implementeringsstrukturer udviklet på basis af Borum (1995). Den teknisk-rationelle ændringsstrategi er typisk karakteriseret ved en top-down tilgang i modsætning til den interessentrelaterede buttom-up tilgang. Samtidig har menneskeopfattelsen traditionelt været mekanistisk og ressourceopfattet. Denne tilgang er dog i væsentlig grad ændret med tilførelsen af ændringsmodeller som f.eks. Satir et al. (1991), som integrerer forandringsaspektet i den teknisk rationelle implementeringsmetode. Men overordnet dette er, at den teknisk rationelle tilgang baseres på en harmonimodel, dvs. at det er muligt at finde en løsning og en løsningsvej, der kan skabes bred tilslutning til i organisationen. Modsat dette står den politiske implementeringsmodel som baseres på en konflikttankegang og som tager sit udgangspunkt i organisationens magtstruktur, jf. Christiansen (1993). Ser vi på de forskellige implementeringsstrukturer er det åbenbart, at der ikke er “the one best way of implementing”. Det afhænger af situationen. For at gentage Galbraith: Der er ikke nogen bedste vej, men der er en vej, der er bedre end andre - også på implementeringsområdet. Situationsbetinget anvendelse endnu en gang. Hvad bestemmer så vejen? Hvornår er den topstyrede rationelle implementeringsmetode at foretrække? Hvornår bør vi bero os på en bredere fundering med de typisk tids- og ressourcemæssige konsekvenser på implementeringen, som det medfører? Det kunne bero på to aspekter: Hvilken type organisation taler vi om, og hvilken type problem skal vi løse. Type af organisation Hvorledes kunne organisationens egenart spille ind på valget af implementeringsmetode? Som Borum's struktur allerede anviser, vil politisk styrede organisationer have større tendens til konsekvensanalyser for den enkelte gruppe og den enkelte medarbejder. Motivationsfaktorerne samles om udvidelse eller indskrænkning af råderum i højere grad end projektets egentlige formål. Af samme årsag vil der også være en tendens til bevidst måldiffusitet fra ledelsens side og dermed yderligere grobund for en magtbaseret implementering. Fokus er på manden, ikke på bolden. En succesfuld implementering i en sådan organisation defineres derfor som konfliktminimering og har derfor bedre grobund for brede og konsensusorienterede forandringer, gerne over en årrække. Sagt på en anden måde: Revolutionære forandringer har ikke mange muligheder for en tilfredsstillende implementering, hvilket også mange offentlige ledere har måttet sande. Risikofaktoranalysen som nævnt i

215

afsnittet oven for vil derfor fokusere på magtanalysen som den væsentligste del af forandringsberedskabet. En anden organisationsgruppering kunne rettes mod typen af medarbejdere, jævnfør også Mintzberg's opdeling i fem virksomhedstyper som tidligere omtalt. Virksomheder med en betydelig grad af innovation, selvstændige og højt uddannede medarbejdere vil i langt mindre grad end den rutiniserede virksomhed slippe af sted med en top-styret "hole-in-the-floor" løsning, jf. Weinberg (1990) og Hofstede (1991). Hofstedes anlyser viser, at der er en klar omvendt korrelation mellem magtdistance og uddannelse. Omvendt giver det disse virksomheder bedre muligheder for en måludviklende, eksplorativ implementeringstilgang, hvis der gives mulighed for en bredere målsøgning og implementeringsmetode. Hofstedes analyser viser også en række andre sammenhænge mellem lande og kulturer opdelt i fire dimensioner: Magtdistance, Feminin/ Maskulin, Kollektiv/ Individuel og Risikoaversion. Denne gruppering viser en landegruppe bestående af de nordiske lande og Holland med samme fælles kultur på de fire dimensioner i form af; • Lav magtdistance • Feminin prioritering (samarbejde, fritid og jobsikkerhed) • Kollektiv • Risikovillig med Costa Rica som en kuriøs gruppefælle. Det interessante eller overraskende er ikke, at disse lande har fælles kulturtræk. Det interessante er, at en række andre lande har helt andre kultursammensætninger. Helt modsat af gruppen af nordiske lande m.fl. er en sydeuropæisk gruppe bestående af Belgien, Italien, Frankrig og Spanien. Det betyder også, at det implementeringsmæssige metodevalg må tilgodese disse to helt forskellige forudsætninger. Den latinske model vil tendere til en langt højere grad af elitær, instruksbaseret topstyring med et minimum af erkendte usikkerheder og klar struktur. Herover for står den nordiske gruppe med krav om et mere involverende, måldrøftende og udviklende forløb baseret på tværgående grupper. USA, modellernes og metodernes primære arnested, har mange fælles træk med den nordiske, dog er den amerikanske kultur maskulin (dvs. fokus på karriere, indtjening, anerkendelse og udfordringer) sammenlignet med den nordiske feminine. Dette får også indflydelse på den måde, vi f.eks. adopterer amerikanske implementeringsmetoder med høj grad af fokus på personlige benefits og eksponeringer baseret på rene teknisk-rationelle implementeringer. Derfor vil de nordiske virksomheder alt andet lige også anvende bredere funderede implementeringsmetoder end i USA og i højere grad basere sig på de "gode viljer". Evolutionære projekter og modeller har denne logik det nemmere i europæisk regi mens det omvendte gælder for de mere revolutionære projekter. "Importerede" modeller og ledelseslitteratur fra USA skal derfor også ses i denne sammenhæng. Hvilken type problem? Indførelse af en ny server eller kopimaskine er ikke lige så organisatorisk komplekst som indførelse af PVM-konceptet. Hvorfor ikke? Fordi forandringsprocessen er mindre, partiel og mindre involverende og fordi nytteværdien er umiddelbar acceptabel for de

216

fleste. De rene teknologiske implementeringer eller installationer er derfor typisk problemløse, hvis den tekniske leverance i øvrigt er i orden. Med PVM er det lige modsat. Her er tale om et omfattende, virksomhedsdækkende og totalt involverende forløb med postulerede fordele. Oven i købet fordele, som mest ses på virksomhedsniveau og ikke i samme grad for den enkelte. Her rummer forandringen i højere grad en trussel mod magtstrukturen, vaner og evt. ansættelsen. Hvor en mangelfuld anvendelse af den nye kopimaskine ikke har de store interne, endsige eksterne konsekvenser, kræver konceptspring som PVM en langt højere grad af adfærdsmæssig tilpasning. PVM kræver optimalt set internalisering hos den enkelte. Motiverne til at tage dette skridt er tidligere omtalt, men hvad er konsekvensen for implementeringsmetoden? På den ene side kræver PVM en topstyret vilje til selve initieringen. På den anden side forudsætter det en bredt funderet organisatorisk bølge, hvor de fortløbende forbedringer overalt i organisationen er drivkraften. Grafisk kunne det præsenteres således:

Internalisering

Styringkontrolautoritet

Tillidspontanempowerment

Enkelkonkretrutine

Kompleksabstraktkompetence

Problemets art

Organisa-tionens

art

Installation

Institutionalisering

InstrumentaliseringEksternalisering

Figur 6.3.3-2 Sammenhæng mellem organisationens og problemets art. Kilde: Egen tilvirkning Postulatet er således, at ønsker vi at gennemføre en internalisering af et projekt eller en projektportefølje af komplekse problemer, er organisationens styringskultur afgørende for projektets heldige gennemførelse. Enkle problemer internaliseres i øvrigt ikke, de installeres. I en udvidet teknisk-rationel metodik incl. change management og risikofaktoranalyse er det således en forudsætning at rubricere såvel problemets art som de organisatoriske forudsætninger for at lægge den relevante implementeringsstrategi. Sammenhængen er også direkte mellem problemets art og ønsket om implementeringsniveau. Jo større kompleksitet des højere implementeringsambition. Tages udgangspunkt i PVM som et eksempel på en kompleks problemstilling kan vi således måle implementeringens succes bl.a. ved graden af internalisering. Sagt på en anden måde: Hvor langt op ad kurven har vi bevæget os? Problemet er så, at virksomhederne ikke troværdigt (midlertidigt) kan forandre organisationens egenart i forbindelse med indførelse af komplekse modeller. Interessenterne forbliver skeptiske, historien modsiger den udmeldte hensigt, hvorfor interessenterne beskytter deres interesser i stedet for åbent at gå ind i projektet. Dette er

217

måske den største forhindring for komplekse implementeringer. Resultatet bliver i bedste fald en suboptimering på et mellemniveau (instrumentalisering eller institutionalisering). Røvik (1998) er inde på, at den stadige påvirkning skaber en inerti, som i stigende grad som en virus får effekt alligevel. Erfaringerne fra de deltagende virksomheder bekræfter ikke umiddelbart denne teori, måske bl.a. fordi projektenergien i de beskrevne projekter ikke har været kontinuert, men momentan og partiel. Hvorfor er topstyring så dominerende? Som nævnt er megen implementeringslitteratur og -metodik baseret på en topstyringstankegang. Hvorfor denne universelle implementeringstendens? Den hersker jo både i tid, sted og blandt forskellige persontyper. I tid, såvel historisk og aktuelt. Over sted, idet vi ser samme tendenser internationalt. Og såvel ledelser som konsulenter (interne og eksterne) forfølger samme vandfalds-tankegang. Såvel i metodelitteratur som praksis er der tilsyneladende enighed herom. Det kunne jo skyldes den omstændighed, at denne form har bevist sin overlegenhed i forhold til andre implementeringsveje. Men det kunne også skyldes, at implementeringsmetoderne udvikles i udviklingscentrene blandt de internationale (læs: amerikansk dominerede) konsulentorganisationer, hvor det er af afgørende betydning for den løbende kvalitets - og leverancestyring og dermed risikominimering med en klar, sekventiel og delleveranceorienteret implementeringsmetode. Men det er jo ikke nødvendigvis i virksomhedernes eller det enkelte projekts interesse. Eksempelvis kan erkendelsen af konfliktende mål opstå på mange tidspunkter i en implementering. Og et sådant problem kan meget vel have revolutionerende konsekvenser på de hidtidige gennemførte faser. Skal man så lukke øjnene for dette faktum og endossere fasens afslutning i bestræbelserne på at overholde tidsplanen uanset resultat eller (manglende) effekt? Den eksternt dominerede implementeringstradition er ikke i tvivl: Overholdelse af tids- og ressourceindsats er vigtigere end effekt, hvilket ikke mindst offentlige projekter med mange interessenter og eksterne leverandører lider under. Men det er jo også styringsmæssigt det enkleste i selve projektforløbet. "Regningen" ( i form af utilfredsstillende effekt) kommer først senere. Rene interne projekter i private virksomheder med få interessenter har ikke nødvendigvis de samme hensyn at tage. Alligevel er den topstyrede implementeringstradition også dominerende i dette regi, dels fordi der oftest er et element af ekstern deltagelse, dels fordi de "unge løver", der har fået udfordringen som interne konsulenter for projektet, tænker i denne kontekst og dels fordi den brede involvering uden en fast sekventiel plan gør lederen utryg. Andre veje Den topstyrede og elitære implementeringstradition har sit teoretiske modstykke i bottom-up tankegangen, som indebærer en total frasigelse af centralistisk overblik og måske endog prioritering. Drivkraften er den enkeltes udviklende erkendelse af hans forbedringsområder, hvilket tilsammen med kollegernes tilsvarende udvikling forhåbentlig skaber accepteret og anvendt fornyelse i fælles retning. Problemet er bare, at denne forandringsstrategi ikke nødvendigvis hænger sammen med virksomhedens strategiske udviklingsvej, at problemet om konfliktende mål og suboptimering ikke løses, at forandringerne udelukkende bliver evolutionære og rollekonserverende og at gennemførelsen af større projekter med mange interessenter får vanskelige vilkår. De udviklende konsulentorganisationer fravælger da også denne implementerings-tankegang.

218

Binney and Williams (1995) giver en "one best way" for implementering som en hybrid mellem top-down og bottom-up tankegang. Hvad der alligevel gør modellen relevant i denne sammenhæng er, at hybridens forudsætninger på mange måder svarer til implementeringer i komplekse organisationer med komplekse problemer. Forfatterne forholder sig dog ikke eksplicit til evt. begrænsninger i deres models generelle anvendelighed. Hybriden (eller syntesen om man vil) afbildes af forfatterne således:

Top-down programmes

Leader as heroKnows the answer;

inspirational; wills others tofollowVision

Clear and inspiring visions,which explain why clean breaks

with the past are needed,energise people to change. The

answer is ”out there”Drive

Change is driven through bydetermined individuals whoplan carefully and minimise

uncertainty”They” are the problemIndividuals see the need for

change in othersTraining

People are taught new ways ofworking in extensive training

programmes

Bottom-up approach

Leader as facilitatorSelf-aware; enables others to

realise their potentialAwareness

People change as they become more aware of their

own needs and their interdependence with the world around them. The

answer is ”within”Release

Effective leaders release the natural potentialof people

and organisations to adapt tochange and are prepared to

live with uncertainty”We” need to changeChange starts with me/us

Reflectionpeople learn when they stepback from day-to-day tasks

and reflect on theirthoughts and feelings

Forthright and listeningleadership

Combines assertive leadershipwith responsiveness to others

Seeing clearlyThe energy to change - and to

develop existing strengths -comes from seeing clearly wherethe organisation is now and what

possibilities are open to itWorking with the grain

Individuals shape the future bycombining clear intention withrespect and understanding for

people and organisations. Theywork with, not across, people’s

hopes and fearsAll change

leaders encourage others tochange by recognising that they

too need to shiftLearning while doing

Most learning takes place not inthe classroom or training sessionbut as people do, as they interactwith others and reflect on their

experience

LeadingLeaning

Learning

Figur 6.3.3-3 Leaning som syntese af leading og learning, Binney & Williams (1997)

219

Kort fortalt baseres implementeringen på 5 elementer i virksomhedens ledelsesmodel:. 1. Lederen er hverken helt eller facilitator men mere en dialogpartner med klare meldinger. Eller udtrykt i militær jargon: Han går hverken forrest som idol eller bagest som fødselshjælper men er deltager iblandt soldaterne som først blandt ligemænd. 2. Hvor den topstyrede virksomhed lægger betydelig vægt på den visionære og strategiske proces og den lærende organisation fokuserer på medarbejdernes egen evne til målformulering er leaning-organisationen optaget af at kende og udvikle virksomhedens potentialer med situationsbestemte forandringer. 3. Drivkraften i de tre sæt af virksomhedsprincippper er meget forskellig: Den topstyrede virksomhed prioriterer målformulering og -nedbrydning samt risikostyring. Den lærende organisation baserer sig på den enkeltes udviklingsproces herunder evnen til at leve med usikkerhed. Leaning-organisationen skaber teambaseret udvikling med respekt for de enkeltes forskellighed. Men fællesskabet er afgørende for drivkraften. 4. Forandringens psykologi i den topstyrede virksomhed er, at "de andre" skal forandre sig. Forandringer gælder ikke lederne. Samme udgangspunkt ligger i den lærende organisation: Den enkelte skal forandre sig, men det gælder ikke ledelsen. Herover for står leaning-organisationen, som forudsætter, at ledelsen "walk the talk" og deltager i forandringsprocesserne også med deres egen person. 5. Træning af medarbejdere i nye færdigheder i den topstyrede organisation i modsætning til en mere forståelsesorienteret uddannelse i den lærende organisation (læring af 2. grad i stedet for 1.grad). Herover for står en leaning-tankegang med en mesterlæretankegang, der baserer sig på forståelsen af samspillet til de øvrige i organisationen. Opsummeret er det i leaning-organisationen hensigten at kombinere leadingorganisationens strukturering med learningorganisationens individorienterede læringsambition. Som Oracle Danmark's direktør Peter Perregaard udtrykker det: Målet er et retningsbestemt anarki. I modsigelsen ligger også udfordringen og forudsætningerne for en forandringsvillig implementeringsorganisation. Hermed er vigtige ledelsesprincipper også bragt til syne. Binney & Williams drøfter ikke, hvorvidt leaning-organisationen er relevant for alle typer virksomheder, jf. oven for eller problemstillinger. Umiddelbart forekommer det, at tankegangen forudsætter et højt udviklingspotentiale i en ikke alt for rutiniseret virksomhed. Men selv om dette skulle være tilfældet, anviser leaning-tankegangen væsentlige ledelsesprincipper til overvejelse for den enkelte virksomhed. Disse aspekter er derfor understøttende for indførelse af komplekse teknologier. Skal vi opsummere de implementeringsmæssige teorier, vi i det ovenstående har refereret eller udviklet, kunne det være følgende: • Implementeringsmetode og ambitionsniveau afhænger af typen af virksomhed og

problemets art. • Virksomheden "hænger fast" i sit værdisæt på kort sigt.

220

• Virksomheden vælger implementeringsmodel efter kapabilitet, dvs. kultur, eksterne værdier og forandringsevne.

Det er altså et spørgsmål om samspil mellem tre elementer:

Figur 6.3.3-4: Model forsamspillet mellem de tre elementer: Problemet, værdierne og den valgte implementeringsmodel Kilde: Egen tilvirkning

Problemet Værdierne

Impl.model

Jo bedre samspil eller gensidig understøttelse mellem de tre elementer, des større chance for en vellykket projektgennemførelse. Problemet varierer meget, som tidligere nævnt, og ideelt burde modellen derfor også tilpasse sig problemet uanset om vi taler om installation af en kopimaskine eller internalisering af PVM. Men værdierne har ikke den nødvendige dynamik til denne situationstilpasning. Derfor "hænger vi fast" i værdierne - på godt og ondt. Værdierne bestemmer altså valget af implementeringsmodel eller rettere: Burde gøre det. På den ene side ønsker vi en situationsbestemt implementeringsmodel, på den anden side styrer værdierne vores vilje og evne til tilpasning. Erfaringer fra de deltagende virksomheder Passer virksomhedernes implementeringspraksis til de ovenstående opsummeringer? Har de valgt en metode, som understøtter deres potentiale og passer det til problemets art? Er der kort sagt en bevidst og variabel sammenhæng mellem implementeringsmetoder og problemer eller har virksomhederne et implementeringsmæssigt vanesæt? Er der en "one best way"? Lad os se på dem enkeltvis. ALKA er et eksempel på en bred opstart via et TQM-projekt. Der skabtes en generel opbakning, som tilvejebragte mere end 100 forbedringsprojekter. Som generel bevægelse lykkedes den brede involvering, men effektueringen af forbedringerne havde mindre held, fordi det ikke lykkedes at skabe en ledelsesmæssig prioritering af de mange projekter. Det efterfølgende BPR-projekt i privatområdet var mere traditionelt topstyret og partielt og de foreslåede forandringer blev gennemført med højt ledelsesmæssigt fokus. B&O valgte i deres Q98-projekt også en relativt bred tilgang, hvor formålet var at lære medarbejderne at tænke i kvalitetsudvikling og først efterfølgende at skabe

221

forbedringsprojekter. Målet var derfor et løft i værdierne vedrørende kvalitetsudvikling mere end kvalitetsudvikling i sig selv. Lad de mange grupper selv udvikle deres område, det skaber bevægelse og involvering. Tabet af overblik over igangværende kvalitetsprojekter lever man (fint) med. B&O har et længeresigtet læringsperspektiv i deres udvikling, som til dels matcher implementering af komplekse projekter som Q98-projektet. Fokus er måske stadig for partiel og for lidt ledelsesinvolverende i forhold til den ideelle leaningstruktur. BRFkredit gennemførte sit projekt som en partiel løsning, dvs. med fokus på privatkundeområdet. Omvendt har mange medarbejdere i denne del deltaget i løsningsudformningen, som havde såvel et klart sigte som teknikanvendelse. Motivationen blandt medarbejderne var relativt entydig dels på grund af virksomhedens truede situation dels fordi opgavetilgangen steg kraftigt i perioden. Den relativt brede fundering i området har også skabt mulighed for et kontinuert forbedringsarbejde efterfølgende med aktiv deltagelse fra næsten alle grupper. Privatområdet er lykkedes i en sådan grad, at der er skabt en ny styringskultur, hvor de to øvrige områder stort set er upåvirkede. Dette er ikke nødvendigvis et problem, men det er et forhold, virksomheden må tage stilling til enten ved et løft af de to øvrige forretningsområder eller ved øget parallelisering. Som typisk topstyret virksomhed er det bemærkelsesværdigt, at det er lykkedes at skabe en mere leaning-orienteret implementeringsform i privatområdet. Codans forbedringsprojekt var i høj grad et topstyret og elitedomineret BPR-projekt, som kun i begrænset omfang efterfølgende er funderet i organisationen som styringstankegang. Snævert betragtet er der derfor konsistens mellem ledelsesform, problem og implementeringsmetode. Det ville derfor næppe heller være realistisk på kort sigt at inddrage mere decentrale, endsige leaningorienterede implementeringstankegange i Codan. Derfor er grobunden for PVM i ordets egentlige betydning endnu ikke til stede i organisationen. Samtidig giver det god mening i Codan at starte med de mere topstyrede forandringsmetoder og først senere (måske) inddrage de bredere funderede tankegange. Er det derfor problemet (og løsningen), der bestemmer implementeringsmodellen, eller er det snarere omvendt? For Codan's vedkommende er forandringskulturen i høj grad bestemmende for, hvorledes man vil løse et givet problem. Coloplast har i en årrække levet med en decentral, international forandringsstrategi med vægt på udvikling af medarbejdernes egen evne til at løse problemer og gennemføre forandringen. Det har medført, at modstanden mod de enkelte forandringsprojekter har været relativt beskeden, endog selv om magtbasis blev centraliseret i det beskrevne projekt af hensyn til muligheden for en samlet produktionsplanlægning. Denne tillidsbaserede struktur er i praksis gennemført helt ud i organisationen, således at forandringskapaciteten målt i antal og omfang af gennemførte projekter har været meget høj. Implementeringsmodellen er relativt fast uanset projekt. IBM DK er en del af en global virksomhed hvilket medfører, at de fleste projekter er initieret centralt fra hovedkvarteret i USA. Men de enkelte lande eller regioner har forskellig implementeringstradition. IBM er en af de få deltagende virksomheder, der aktivt har forpligtet sig til at indføre PVM i dens fulde udstrækning. Udgangspunktet var et globalt ønske om en række procesmæssige effektiviseringer, som efter

222

gennemførelsen er videreført i en ny ledelseskultur med vægt på procesorientering generelt. Omlægningen er domineret af en topstyret implementeringsmetode, hvor planer og gennemførelse er skabt af de procesansvarlige. Den overordnede hensigt er at skabe en procesmæssig gennemsigtighed på tværs af landene, hvilket i nogen grad vanskeliggør individuelle hensyn pr. land eller region. PVM dækker hele virksomheden. ISS DK er tilsvarende en del af en international virksomhed, men i modsætning til IBM er virksomheden præget af en høj grad af national autonomi på infrastruktur-området. ISS DK har også set mulighederne for at anvende procesorienteringen strategisk i samarbejdet med kunderne, hvilket skabte basis for en partiel implementering på et konkret område: Ejendomsadministration. Implementeringsmodellen var i sin form topstyret med en række frustrerede medarbejdere til følge. Dette blev til dels kompenseret af en stærk ledelsesmæssig involvering fra kundens side, men det har været vanskeligt efterfølgende at skabe en entydig forandringsparathed hos kundens medarbejdere. Konceptudviklingen har givet mange inspirationer og forretningsmæssige muligheder, men implementeringen kunne måske med fordel have været mere involverende og måludviklende. Lundbeck IT er et eksempel på total medarbejderinvolvering i hele processen. Måske det mest eklatante eksempel på en decentral bottom up implementering. Der var alt at vinde og (næsten) intet at tabe måske bortset fra, at virksomheden kunne risikere at falde fra hinanden. Satsningen lykkedes gennem en svær periode, hvor medarbejderne hurtigt skulle omstille sig fra en autoritær ledelsesform til selv at skulle tage ansvar. I den forbindelse var det nok også en fordel, at virksomheden bestod af ca. 30 personer og ikke 3.000. Implementeringsstrategien har også muliggjort , at ledelsen kan fastholde kravet til den enkelte med udstrakt anvendelse af kompetenceudvikling og gruppevis målopfyldelse. Måling og styring er for den enkelte, ikke til kontrolformål for ledelsen. NOVO har tradition for hvad Røvik (1998) kalder en multistandardorganisation. Mange modeller er i anvendelse i de forskellige enheder, og der gives ikke overordnede anbefalinger på metodevalg. På den ene side har NOVO en stærk ledelsesmæssig tradition, de ledelsesmæssige udmeldinger bliver fulgt, på den anden side er der en høj grad af frihed til selv at bestemme metode og model for implementeringen. Den beskrevne case vedrørende færdigvarelogistikken var et konkret og enkeltstående BPR-projekt med specifikke effektiviseringsmål opstillet af ledelsen. I forbindelse med et andet projekt har der foregået en omfattende træningsaktivitet bl.a. vedr. procesforståelse, men generelt er retning, hastighed og omfang for større projekter et ledelsesanliggende, gerne efter indstilling fra de mere menige medarbejdere. NOVO EB rummer således elementer af leaning-tankegangen i et fagprofessionelt miljø med høj grad af selvstyring. Indførelse af større tværgående fælles projekter forudsætter dog nok en betydelig modnings- og involveringsproces for at skabe de nødvendige forudsætninger og accepter. STATOIL Marketing fokuserer på brugerleverancen og har derfor en meget betydelig kundebase med mange millioner transaktioner årligt. Implementeringen har været stærkt præget af de kulturelle og geografiske forskelle imellem de tre skandinaviske lande. At skabe en fælles løsning på tværs af by og land har derfor vist sig umuligt at finde accept for. Som en ledelsesmæssig konsensusorganisation gennemføres ingen forandringer

223

uden national accept. Derimod blev beslutningen om R/3 implementering truffet trods betydelig modstand blandt brugerne. STATOIL er den eneste af følgegruppevirksomhederne, der etablerede et change management forløb, som herefter blev bremset af linieledelserne, da de medarbejdermæssige konsekvenser kom for tæt på. Man har søgt gennemført betydelige forandringer på samme tid (procesmæssige, teknologiske, organisatoriske) i et omfang og tempo, organisationen ikke kunne kapere. Målformuleringen er skiftet flere gange mellem en fælles skandinavisk løsning og nationale løsninger. Hvad udtrykker disse turbulenser? At STATOIL Marketing i høj grad er en politisk organisation, hvor magtstrukturen er afgørende for et givet projekts skæbne. SAP implementeringen er teknisk set gennemført, men de organisatoriske og procesmæssige konsekvenser, herunder graden af fælles skandinavisk løsning er fortsat under forandring og den brugermæssige utilfredshed er fortsat betydelig. Komplekse implementeringer har vanskelige vilkår i politiske organisationer, med mindre magtgrupperingerne kan forhandles på plads forinden. "De store 5" Afrapporteringen fra den elektroniske høring med "de store 5" revisionsfirmaer vedrørende erfaringer med implementering af forretnings- og procesrevision er givet anonymt og samlet. Her skal blot gives de væsentlige implementeringskonklusioner. For mere detaillerede bemærkninger henvises til bilag E 1. Big 5 er samlet set typiske repræsentanter blandt følgegruppevirksomhederne som et mix af maskinbureaukrati og professionelt bureaukrati i Mintzberg's termer. Disse virksomheder er vant til aperiodiske større omlægninger i produkter og processer og har derfor som udgangspunkt accept for forandringer med positivt forretningsmæssigt potentiale, dog med en klar negativ korrelation til medarbejderens alder. Og jo højere alder, des større indflydelse (stort set) et faktum, man generelt plejer at klare ved et skift i generationsfokus ved produktomlægninger. Alt andet lige er forandringsaccepten derfor stor hvad angår produktsiden men ikke nødvendigvis på infrastruktur-området. Revisions- og konsulentvirksomheder har ikke tradition for at spise egen medicin. Som følge af, at revisorer traditionelt arbejdsmæssigt har fungeret autonomt, rummer rollen også en betydelig grad af ret til fri vilje og "what's in it for me?". Denne kultur er under forandring, men præger stadig revisorer over 40. Partnerskabet er i realiteten en gensidig aftale om autonomi inden for brede juridiske og økonomiske rammer. Implementeringen af det nye revisionskoncept er ikke blot en produktinnovation. Det er en produktrevolution. Dette medfører større modstand hos revisorerne, alt andet lige. Samtidig er de teknologiske og procesmæssige konsekvenser omfattende både hos kunden og hos revisor. Det bliver derfor nødvendigvis et langsigtet implementeringsprojekt, hvis væsentligste trussel måske snarere bliver risiko for tab af projektenergi. Dette skyldes også, at man traditionelt har været tilbageholdende med at skubbe for kraftigt på forandringsbølgen. Det vigtigste var, at alle kunne følge med. Deltagerne har - ud over de verbale bemærkninger - kvantificeret implementeringsstrategien i deres virksomheder:

224

Figur 6.3.3.5: Revisionsvirksomhedernes egen indplacering på forskellige kriterier. Kilde: Egen tilvirkning Overordnet set er deltagerne tilfredse med implementeringsstrategien i deres projekter. Der er generelt en relativt lille forskel mellem den ønskede og den oplevede strategi. På fire områder kunne forløbet dog forbedres: Gruppen ville have fortrukket et noget mere satsende, dybere og bredere funderet (internaliseret), bredere involverende og mere lærende forløb. Den traditionelle pilotform virker tilsyneladende som en bremse for den brede implementering, et synspunkt, der naturligvis har mest værdi i bagklogskabens spejl, når testelementet er passeret. Men det kunne måske være en overvejelse værd at skabe en bredere funderet og mere satsende implementeringsmodel med en dybere forståelsesmæssig forankring hos den enkelte. Dette kunne f.eks. foregå ved en generel opprioritering af udviklingsorganisationen i virksomhederne med løbende forandringer i stedet for de store projektfødsler. Altså procesfokusering i stedet for projektfokusering. Et overblik over praksis Overordnet set er der en overraskende lille forskel mellem den ønskede og den oplevede ændringsstrategi. Der er ingen divergens på mere end ét point på noget område. Det er dog også klart, at man ønsker en endnu bredere og dybere fundering blandt andet gennem en mere kontinuert forandringsproces og et mere satsende forløb. Men er denne ønskeliste udtryk for en reel forskel og dermed konfliktende behov eller blot et politisk korrekt udtryk? Vi kan herefter indplacere den anvendte implementeringsform i den fra Borum (1995) afledte matrix, se neden for figur 6.3.3-6. Som det fremgår, er der en vis koncentration af virksomheder omkring midpunktet i figuren, hvor en PVM implementeringsmodel typisk skulle lægges. Potentielle problembørn er virksomheder, der forsøger at indføre decentrale og kompetencekrævende modeller på topstyret vis. I figuren gælder det Codan, IBM og ISS. Risikoen i den topstyrede PVM-implementering er altså, at projektet ikke bliver forankret i organisationen men blot hos projekteliten. Noget af problemet er "løst" ved, at projekterne i realiteten var BPR effektiviseringsprojekter,

225

som ikke i samme grad kræver medleven fra organisationen. IBM er - trods topstyringen - lykkedes i nogen grad med den individuelle forankring, bl.a. fordi man organisatorisk og udviklingsmæssigt satser på PVM som en vigtig supplerende styringsmodel. Der er altså mennesker til at bære modellen igennem.

Mål-fast

Mål-udviklende

Rationel-teknisk

Interessent

CodanIBMISS ALKA

Revisorer ColoplastB&O

NOVOBRF

Lundbeck IT

STATOIL

Figur 6.3.3-6 Implementeringsmodel set i lyset af Borum's (1995) ændringsstrategier. I den anden side befinder Lundbeck IT og STATOIL sig. Af meget forskellige årsager. Førstnævnte valgte en åben satsning i en total ledelsesforandring med håb og råb om hurtig modning af medarbejdernes medansvar. STATOIL er mere præget af en politisk domineret beslutnings- og implementeringsproces, som derfor nødvendigvis må opleve mange implementeringskriser i form af overflødigt anvendte ressourcer, politiske forhandlingsløsninger mellem mange interessenter og begrænset læring. Som tidligere beskrevet er der en logisk sammenhæng mellem problemet, den valgte implementeringsmodel og virksomhedens værdisæt. Hvis vi derfor står med PVM som problem og en kontrolbaseret og topstyret implementeringskultur, vil det kræve ekstra af virksomheden at opnå en vellykket implementering. Praksis synes altså at bekræfte hypotesen om, at virksomhederne har deres standard-implementeringsmodel, som passer mere eller mindre godt til f.eks. implementering af PVM. Og denne praksis er ikke let at lave om på, fordi et helt værdisæt skal påvirkes. Det betyder også, at manglende "fit" mellem problem og implementeringsmodel kræver bedre modning af organisationen end hos dem, der fitter. Undertiden ser man andre kompenseringer: Fravalg af koncepter og teknikker, der ikke understøttes værdimæssigt i organisationen eller partielle og lunkne implementeringer. Vi kan også konstatere, at en leanende organisation konkret passer bedst til implementering af komplekse problemer. De, der ligger uden for, skal arbejde ekstra med det. Hvilken indflydelse har virksomhedens alder på evnen til at adoptere PVM?

226

Ser vi på de deltagende virksomheder rummer de en række fælles karakteristika som tidligere nævnt i afsnit 5.1. Hertil kommer også, at de alle er modne virksomheder med et betydeligt antal leveår på bagen. Hvorfor er det sådan og hvilken konsekvens har dette? I denne forbindelse skal erindres om, at søgningen efter procesorienterede virksomheder (i 1997) foregik blandt de fleste større danske virksomheder og at størrelsen derfor alene betinger en vis alder på virksomheden. Årsagen hertil var formodningen om, at procesorienteringen ville have en større hyppighed på det tidspunkt. I dag ville repræsentationen formentlig skulle dække såvel store som små virksomheder med den hypotese for sig, at de mindre virksomheder ville have en betydeligt mere omfattende PVM anvendelse end de store virksomheder. Da der således ikke er unge virksomheder blandt deltagerne, bliver det til dels et uafprøvet postulat (jf. dog det oven for nævnte eksempel), at de gamle virksomheder har en langsommere og mere omstændelig forandringsproces foran sig end den historieløse organisation. Faktum er i hvert fald, at virksomhederne arbejder sig tungt igennem en række implementeringsniveauer stort set på samme måde. Men det er også værd at bemærke, at det er disse større virksomheder, der tager udfordringen op først, hvilket ikke er specielt for PVM. De nye eller historieløse organisationer har logisk set mulighed for en langt mere ambitiøs indplacering i en given ledelsesmodel (f.eks. NKT's og IBM's datterselskaber, statslige selskabsetableringer , IT-Højskolen) men udnytter ikke altid denne mulighed. Den første måned sætter standarden, som det kan tage årtier at korrigere. Hvis alder (såvel mentalt som biologisk) har så stor betydning for virksomhedernes evne til fornyelse kunne det måske være interessant at udvikle fornyelsesteknikker på linie med den måske mest anvendte: Etablering af en parallel men autonom organisation med egne spilleregler og succeskriterier. Hvad medfører den stigende grad af procesmæssig individualisering for PVM? Undertiden høres den opfattelse, at procesorientering (og dermed også PVM) primært er relevant for de repetitive, standardiserede processer og i mindre grad er relevant for den stærkt individualiserede virksomhed eller del af en virksomhed. Historien bekræfter denne antagelse. Alle de deltagende casevirksomheder er karakteriseret ved et stort omfang af repetitive processer, hvor de mere individualiserede typisk er udholdt (bl.a. hos Lundbeck IT, IBM og Oracle). Vi ser det også i andre opgørelser over spredning på procesområder, hvor typisk R&D- og Salgs processerne er udeholdt. Er det så konklusionen? Både ja og nej. På den ene side er det klart, at modstanden mod at blive tingsliggjort og reduceret til en proceskomponent bliver mere vederstyggelig jo højere uddannelse og jo højere hierarkisk placering. Forskere, IT-folk, sælgere, direktører og kunstnere, dvs. magteliten forkaster enhver tanke om formalisering, med mindre de kan se et klart formål med struktureringen, som f.eks. revisorers og advokaters tidsregistrering eller direktørers stigende erkendelse af ledelsesmodellers relevans. På den anden side er der en stigende erkendelse af, at processer ikke nødvendigvis er et fængsel men snarere en ramme, hvor man kan boltre sig inden for uden at risikere at miste sammenhængen til andres aktiviteter (jf. Ole Haaber, IBM og Peter Perregaard's

227

(Oracle) "retningsbestemte anarki"). PVM rummer i modsætning til BPR heller ikke detaljens fokus men søger opad (mod strategisk sammenhæng) og udad (mod andre virksomheder), hvilket korrellerer fint med den individualiserede ramme. Når PVM alligevel formentlig vil have vanskelige fødselsvilkår i den individualiserede organisation skyldes det imidlertid noget helt andet: Den enkeltes hævdvundne organisatoriske autonomi. Hvad medfører "Ny økonomi" set i forhold til PVM? En gruppe virksomheder, som i stigende grad præger virksomhedernes spektrum er "den nye økonomi's virksomheder". Hvad karakteriserer disse? De rummer elementer fra en række faktorer, hvor Bøje Larsen (2000) omtaler nogle af disse: 1. Udsat for - eller udsætter sig selv for - hyppige og væsentlige forandringer. 2. Omfattende opstartsressourcer. 3. Omfattende teknologianvendelse. 4. Kompetencedrevet i højere grad end markedsdrevet. 5. Stor andel af immaterielle aktiver blandt virksomhedens aktiver. 6. Lav magtdistance (alle vil bestemme) og selvcentrering. 7. Situationsbestemt projektorganisering og rollefordeling. 8. Integrerede processer (for at optimere samspillet mellem kunde og kompetence). Virksomhederne er typisk unge og små og vil med stigende alder og størrelse få stadigt vanskeligere ved at konkurrere med de nye unge virksomheder. I og for sig er der intet nyt i begrebet "Ny økonomi", det interessante er, at en stigende andel af virksomhederne rummer disse karakteristika og dermed f.eks. skaber et behov for at revidere disse virksomheders evt. særlige behov for ledelsesmodeller. Derfor stilles spørgsmålet om konsekvensen. Ser vi på de 8 nævnte faktorer, der især beskriver virksomhederne i den ny økonomi, er det især den kompetencedrevne eller videnbaserede organisation og de integrerede processer, der har tilknytning til PVM. En systematiseret opsamling og udvikling af organisationens viden til fælles anvendelse stiller store krav til process mapping i alle de processer, hvor viden indgår som støtteproces. Og det gælder langt de fleste. Herudover stiller kompetencefokuseringen krav om en effektiv sammenhæng til de kundebaserede processer, således at vi bedst og hurtigst kan få omdannet vores kompetencer til produkter (og omvendt). Derfor vil vi formentlig se en udstrakt PVM-anvendelse hos den nye økonomi's virksomheder, hvor muligheden for en traditionsfri implementering er til stede. Det gælder formentlig både i omfang og i ambitionsniveau. Det giver jo ikke megen mening at indføre en sporadisk og uforpligtet procesanvendelse i den nye økonomi, når vi alligevel skal gennemføre en eller anden form for styringsmodel generelt. Men formodningen savner endnu sin bekræftelse, dels taler en så metodisk tilgang imod den nyopstartede virksomheds iværksætterånd, og dels mangler vi endnu empiri på området. Men samlet kan vi konkludere, at PVM og procesorientering kunne være en drivkraft for virksomheden i den ny økonomi. Neden for er omtalt en sådan virksomhed.

228

Et eksempel: GetHLP Historie Virksomheden GetHLP er startet i 1999 som en fusion af Metakompetense og daVinci’s Ponte Vecchio. Det norske selskab blev stiftet i november 1999 og er aktiv fra april år 2000. På den norske børs fik man 50 mio. kr. til anvendelse for europæiske satsninger. Det danske datterselskab er etableret i slutningen af år 2000 med ca. 35% af aktierne som medarbejderaktier. Forretningsgrundlag GetHLPs formål er at være formidler mellem mellemstore og store virksomheder, der har et konkret IT behov og IT leverandører, der ønsker at give tilbud på opfyldelsen af et sådant behov. Formidlingen foregår direkte mellem kundevirksomheden og IT leverandørerne på elektronisk basis, idet kundevirksomheden udfylder en standard template med opfordring til IT leverandørerne om at give tilbud på den ønskede ydelse, og dette tilbud er herefter umiddelbart tilgængeligt hos samtlige deltagende IT virksomheder. Såfremt kompetence og ressourcer er tilstede, giver IT leverandøren elektronisk tilbud efter en ligeledes fastlagt template. Kundevirksomheden vælger herefter blandt de indkomne tilbud og kan i øvrigt selv lukke for tilbudsafgivning, når et tilstrækkeligt antal er indhentet. GetHLPs indtægter kommer dels fra en fast afgift pr. deltagende medarbejder i IT virksomhederne og dels en 10% formidlingsafgift af det første års opnåede omsætning med kundevirksomheden. GetHLPs primære opgave er derfor at være markedsplads for formidlingen mellem kundevirksomheder og IT virksomheder. Merværdien for kundevirksomheden ligger i, at den hurtigt opnår en betydelig leverandørkontakt til en gennemsnitligt lavere timetakst end markedet normalt udbyder samt får kontakt til leverandører, der har netop den kompetence (dokumenteret af elektroniske CV’er), som der er behov for. IT virksomhedernes merværdi ligger i det betydelige markedspotentiale, de deltagende kundevirksomheder repræsenterer. GetHLP vurderer, at det samlede marked på området udgør ca. kr. 40 mia. pr. år. Ansvaret for aftalen og løsningen heraf ligger udelukkende mellem kundevirksomheden og den valgte IT leverandør. I tilfælde af utilfredsstillende samarbejde går GetHLP dog ind og vurderer, om IT leverandøren (eller kunden) skal udelukkes fra at deltage i markedspladsen fremover. Efter 2 måneders drift og en intensiv markedsføring (artikler, annoncering og telemarketing) har man i dag ca. 180 IT leverandører (med i alt ca. 1800 ansatte) og 140 kundevirksomheder, der benytter markedspladsen. Målet er at have ca. 1500 kundevirksomheder med udgangen af år 2001. GetHLP er indtil videre den eneste udbyder af denne markedsform på IT området, hvor det er gratis for kunderne at benytte den service, GetHLP stiller til rådighed. Det bærende i konceptet er således etableringen af den selvbetjente markedsplads, som forudsætter en række faktorer opfyldt: - Etablering af et omfattende netværk af IT leverandører og kundevirksomheder - Elektronisk og selvstændig forhandling mellem IT leverandører og

kundevirksomheder

229

- Etablering af en række standard templates til sikring af en forenklet arbejdsgang - Standardiserede og optimerede processer i den forbindelse Sidstnævnte punkt var baggrunden for en beslutning om at GetHLP skulle være en rent procesorienteret organisation fra begyndelsen. Status for PVM anvendelsen: Generelt er Steen Rem (SR), GetHLP meget enig i PVM konceptet som beskrevet. Det er også klart, at virksomheden med kun 2 måneder på bagen endnu ikke har opnået den virkeliggørelse, som man tilstræber. Den beskrevne status er derfor baseret på en vurdering af, hvor GetHLP vil befinde sig PVM-mæssigt i løbet af 1. halvår 2001. Værdier Generelt er SR enig i vigtigheden af de nævnte værdier med følgende modifikationer: Enkelte af medarbejderne er stadig præget af den funktionsopdelte tankegang og dertil hørende tendens til ”imperiebyggeri”, men i og med det fuldtonede ledelsesmæssige commitment til PVM er det formentlig en overgangsperiode. Budgetterne er fuldt decentraliserede pr. proces dog således, at bevillingen gives kvartalsvis og ikke på helårsbasis. SR mener bl.a., at processerne endnu ikke er fuldt ud optimerede, hvorfor det ikke ville være optimalt at satse kraftigere i begyndelsen af år 2001. Optimering GetHLP har ikke udarbejdet en egentlig skriftlig strategi og som følge heraf er der ikke en dokumenteret sammenhæng mellem de strategiske komponenter og processerne. Der er heller ikke fastlagt en egentlig strategi for udviklingen af PVM i GetHLP. Procesafklaringen gennem procesbeskrivelse inkl. attributter er gennemført pr. 1. april 2001, dog anvendes et tegneværktøj i stedet for et procesmodellerings værktøj. Dette punkt er under overvejelse. Der gøres meget for at fremme procesbevidstheden gennem stadige drøftelser af de enkelte processers indhold, intern og ekstern kommunikation og en massiv ledelsesmæssig understøttelse. På grund af virksomhedens alder har det endnu ikke været relevant at gennemføre egentlige procesanalyser med henblik på procesforbedringer. Organisation og mennesker GetHLP er organiseret fuldt ud efter procesprincippet, hver enkelt hovedproces (i alt 15) har en procesejer, som har den fulde dispositionsret over processernes indhold. Som nævnt er ikke alle endnu fuldt ud procesorienterede, men det er SR’s målsætning, at GetHLP for enhver pris skal undgå en øgning i medarbejdertallet, da dette på længere sigt risikerer dannelse af funktionsområder, specialisering, indadvendthed og hierarkisering. Måling og styring

230

Dette område er lavest prioriteret af de 4 teknikområder, på den anden side er der en klar oplevelse af væsentligheden af dette område. Det vil formentlig været begrænset, i hvilket omfang man får udviklet dette område i løbet af 2001. Informationsteknologi Forretningsmodel og procesmodel er fuldt ud sammenhængende, ligesom de enkelte procesejere fastlægger behovet for systemudvikling til deres område. Der er ikke en nedskrevet IT strategi. Indførelsen GetHLP's forretningskoncept (dannelse af en selvbetjent markedsplads) forudsætter efter SR’s opfattelse nødvendigvis dannelse af en procesfokuseret virksomhed. Som nystartet virksomhed var det afgørende at få etableret gennemsigtige processer, som muliggør en kraftig vækst på netværksområdet. Sagt på en anden måde: Hvordan skulle 10 ansatte ellers kunne håndtere en omsætning på 2 mia. kr. i år 2002? SR mener, at det er afgørende for en succesfuld implementering af PVM at ledelsen fastholder sigtet med indførelsen, også når det ind i mellem er svært. GetHLP har valgt en aggressiv implementering, dvs. en høj ambition på alle 4 teknikområder. Til understøttelse heraf har virksomheden brugt mange ressourcer på at lære medarbejderne forståelse af PVM konceptet. Hertil skal lægges en aktiv understøttelse af de supplerende værdier, der er nødvendige forudsætninger for gennemførelsen, herunder ikke mindst medarbejdernes vilje og evne til at tage hver deres del af procesansvaret. Bortset fra den konstaterede anvendelse af processerne på markedspladsen, er det endnu for tidligt at udtale sig om effekten af PVM satsningen. Den egentlige prøve skal stå i løbet af år 2001, hvor en stor mængde netværksvirksomheder skal indgå på markedspladsen (hvilket i sig selv er en stor salgsmæssig udfordring) og processernes bæredygtighed skal testes.

231

"One best way" for implementering af PVM? Har PVM en optimal implementeringsmodel? Det afhænger helt af virksomhedens værdisæt. Og værdisættet er det overordnede og resistente, som det tager år at flytte på. Ikke mindst hvis retningen går mod større tillid og decentraliseret kompetence. det rejser så spørgsmålet, om der er en "one best way" for et værdisæt med efterleven af alle de politisk korrekte ord, så som tillid, empowerment, åbenhed, klarhed, ærlighed, kompetence, etc. Men det er jo en helt anden sag. Herudover er modellen så indholdsmæssig diffus og forskellig fra virksomhed til virksomhed, at grundlaget for en ideel teknisk sekvens ikke er til stede, lige som de generelle forudsætninger er vidt forskellige. Imidlertid er det interessant at konstatere en vis implementeringsmæssig overensstemmelse i udviklingen blandt de deltagende virksomheder, som kunne være basis for en CMM-baseret modenhedsmodel til besvarelse af spørgsmålet: Hvor langt er virksomheden implementeringsmæssigt nået? Modellen er derfor ikke normativ men deskriptiv for casevirksomhederne. Lad os tage udgangspunkt i de 5 CMM modenhedsniveauer: Niveau Beskrivelse 5 Predictive Continuous Improvement, proaktiv, måludvikling 4 Controlled Integration, balancering, proces ledelse 3 Defined Personuafhængighed, multipartiel, ledelse af processer,

koncept, værdifokus, procesmodel 2 Repeatable Partiel, præster, proces mapping, ny ledelseskultur 1 Ad hoc Projektbaseret (BPR mv.), bevarelse af nuværende

ledelsesmodeller Figur 6.3.3-7: Implementeringsniveauer baseret på CMM-modellen Når vi vurderer de gennemførte projektimplementeringer, følger niveauerne de i figuren viste modenhedsniveauer for implementeringen. De enkelte niveauer skal kort kommenteres: Ad hoc er startpunktet for forbedringsrejsen, som typisk starter med BPR projekter, ERP projekt, ISO projekter el. lign. Virksomheden anvender måske en anden ledelsesmodel for øjeblikket og har ikke konkrete planer om udskiftning. Men procesbegrebet bliver en del af virksomhedens dagligdag, i det mindste så længe som projektet kører. Projektet forankres derfor også kun meget lokalt (en sag mellem virksomhedens unge løver og nogle eksterne konsulenter) mens resten af organisationen er objekter i forandringsprocessen. Nogle af forandringsprocesserne på dette niveau har retfærdigvis søgt at skabe en bredere fundering og commitment og har derfor lettere kunne migrere til niveau 2. Repeatable er nøgleordet på dette niveau, dvs. ambitionen om at tilvejebringe et standardiseret, dokumenteret og bredt funderet beskrivelsesniveau med mulighed for at gøre noget ved det efterfølgende. Typisk er det dog også, at procesorienteringen er lokal med afgrænsede frontløbere. På dette niveau er personafhængigheden stor ("præsterne" og deres dedikation er altafgørende), som regel er de for få, til gengæld brænder de for sagen. Deres vigtigste opgave er at skabe en vedvarende ledelsesmæssig involvering og

232

anvendelse af konceptet gennem en langsom men vedvarende konvertering fra den hidtidige begrebs- og konceptverden til den nye. Indholdsmæssigt er fokuseringen typisk partiel og pilotagtig, vi risikerer en opdeling i fornyere og hængerøve. Defined er den måske største udfordring. Her skal vi se, om det lykkes at skabe et kontinuert og bredt funderet ledelsestankesæt med fælles værdier og terminologi. Foran dette ligger derfor en meget stor trænings- og bevidstgørelsesindsats hos virksomhedens medarbejdere. Den væsentligste forskel er altså udbredelsen og accepten af budskabet. Vi er nu ved at blive en ledelsesmæssigt ensbenævnt organisation, hvor konceptet kan overleve personmæssige frafald i modsætning til repeatable fasen. Virksomheden har adopteret en ny ledelsesfilosofi, hvor man har lært at tale samme sprog uden dog at have opnået tværgående sammenhæng mellem funktionerne. Man kunne kalde det en multipartiel situation, hvor hver funktion har suboptimeret deres procestankegang. Samtlige virksomhedens processer er indplaceret i en fælles procesmodel. Controlled har en samlet og integreret tilgang til alle virksomhedens processer. Funktionsmurene er nedbrudt og processerne flyder frit på tværs af hele organisationen. Ambitionen er løftet fra ledelse af processer til procesledelse, dvs. en tværgående anvendelse af procesbegrebet som fundament for ny ledelsestankegang. Virksomheden løfter på afbalanceret vis "de fire søjler" (optimering, organisering, måling og styring samt IT) op mod en fastlagt ambition, altså ikke nødvendigvis niveau 5 for alle områder. Predictive har primært et forandringsformål. Det er nu lykkedes at skabe et bæredygtigt forandringsberedskab (niveau 3), som gennem bevidst udvikling og implementering af teknikker (niveau 4) muliggør en decentral initiering og gennemførelse af ønskelige forandringer (niveau 5). På dette implementeringsmæssige modenhedsniveau er virksomheden bredt i stand til at anvende en kontinuert forbedringsstrategi, som aflejres successivt. Modellen følger CMM-modellens struktur og er anvendelig som modenhedsmåling for implementeringen for alle de deltagende virksomheder. CMM-modellen foreskriver også, at der en best way og at de enkelte trin ikke kan overspringes. Den viste modenhedsmodel for implementeringen er som nævnt ikke normativ og det er formentlig også et spørgsmål, om niveauer ikke kan overspringes, jf. eksemplet fra GetHLP, hvor man som ny virksomhed selv kan vælge startniveau (typisk niveau 4). Konklusionen er derfor, at en ambitiøs implementering forudsætter "tabula rasa", dvs. en virksomhed uden de mange inerti-skabende barrierer, en moden virksomhed rummer. Flere virksomheder har som nævnt vist vejen ved en parallelisering af nye forretningsområder lige som helt nye virksomheder har muligheden. Begge situationer kræver imidlertid en meget bevidst og moden ledelsesstrategi, som formentlig først får grobund i takt med troværdige og varige succeshistorier. Den viste forandringsproces for den modne virksomhed kunne dog også være en (negativ) inspirationskilde for en genstart af virksomheden, med mindre forløbet i sig selv forekommer afskrækkende, risikobetonet, langvarigt og utilstrækkeligt underbygget.

233

Ser vi på de deltagende virksomheders faktiske implementeringsveje dvs. rækkefølge i implementeringen, kan følgende billede tegnes i overensstemmelse med PVM-modenhedsskemaet: Alka B&O BRF Coda

n Colo IBM ISS Lund

b Novo Statoi

l Oracle

Forbedringspro-jekter

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Forandrings- Beredskab

2 2 1 0 2 1 1 3 1 1 1

Proces-orientering

2 1 2 0 1 3 2 1 1 2 1

Proces- Organisering

1 0 2 0 1 3 1 1 1 2 0

Procesledelse 1 0 2 0 1 2 1 1 1 1 0

Partiel/total P t P p t t p t p t t

Figur 6.3.3-8 Indplacering af de deltagende virksomheders faktiske implementeringsveje. Kilde: Egen tilvirkning Forbedringsprojekter er altid indgangen. Konkrete ønsker om konkrete forbedringer - ofte effektiviseringer - giver anledning til at igangsætte analyser, revurderinger eller plukning af lavthængende frugter. Projekterne er ikke ens af type eller metode. Nogle er meget specifikke, målrettede BPR-lignende projekter, andre går bredere ud med samtidig fokus på såvel forandringsberedskabet som organisatoriske konsekvenser. Blandt den sidste gruppe kan nævnes B&O og - ikke mindst - Lundbeck IT. Denne konkrete tilgang behøvede ikke at være den eneste vej. Man kunne principielt lige så vel tænke sig et bredere startgrundlag, hvor det afgørende var at skabe en ny og bredt funderet ledelsesmodel, dvs. starte med forandringsberedskabet. Vi har dog ikke mødt denne tilgang hos de deltagende virksomheder. Forandringsberedskabets udvikling i virksomheden har ikke haft samme opmærksomhed som de tekniske discipliner. Traditionelt har den rationelle-tekniske implementeringsmodel heller ikke haft megen opmærksomhed mod individets adaptionsevne og -vilje. Vi ser nok stadig effekterne heraf i implementeringsmodellerne. Men forandringsmodningen eller change management er på vej i implementeringsmodellerne, hvilket også fremgår af det relativt aktive niveau, de deltagende virksomheder kan vise på området. Nogle implementerer forandringsmodningen i forbindelse med et konkret større projekt (f.eks. STATOIL og ALKA) mens andre arbejder løbende med det uafhængigt af konkrete teknologi-implementeringer (Coloplast, og Lundbeck IT). Første egentlige opgave inden for PVM-teknologien er at afklare, kommunikere og optimere virksomhedens processer, samlet under betegnelsen: Procesorientering. Nogle af virksomhederne er meget langt med dette (IBM, BRF-privat, STATOIL og ALKA), mens andre i virkeligheden endnu ikke har besluttet sig til, om man vil satse på procesvejen som ledelsesværktøj ud over de konkrete projekter. Lundbeck IT er

234

eksempelvis i tvivl, ISS har en kundefokusering som endnu højere prioritet og hos Oracle standser ambitionen til og med procesorienteringen (læs: procesoptimeringen). Procesorganiseringen, dvs. anvendelse af processer som designdimension i den organisatoriske struktur, har meget forskellig status i virksomhederne. Lige fra jævnbyrdig rolle med de øvrige dimensioner i IBM til en rent projektorienteret struktur i Oracle. Hos Oracle er det en aktiv beslutning, hos en række af de øvrige deltagere er man blot ikke nået så langt endnu. f.eks. er STATOIL p.t. (okt. 00) i gang med en større implementeringsopgave på procesorganiseringsområdet. Procesledelse i øvrigt omfatter de øvrige teknikker i PVM. Disse er efterfølgende og må betragtes som konsekvenser og midler for PVM-ledelsesopgaven og må nødvendigvis forudsætte procesorienteringen og -organiseringen afklaret og implementeret. Som det ses, fordeler valget mellem partielle og totale tilgange sig nogenlunde ligeligt. Med "total" menes, at hele virksomheden er underkastet forandringsprocessen samtidigt. Virksomhed betyder i den forbindelse en organisatorisk velafgrænset enhed med høj grad af ledelsesmæssig selvstændighed og identisk problemstilling. De partielle implementeringer (også kaldet pilotprojekter) kan have flere årsager: Ledelsen er usikre på ressourceindsats, metode eller effekt og ønsker en "kravlegård" for at drage egne erfaringer. Projektet har langt størst potentiale i et bestemt område, så ressourcerne fokuseres efter en nytteværdibetragtning. Forandringsberedskabet er langt størst i en bestemt afdeling, så chancen for succes er størst her. Hver for sig er det legitime årsager, men de rummer også en række faldgruber. Kan vi overhovedet generalisere bedre fra vores eget pilotområde end fra andre virksomheders erfaringer? Tror de andre medarbejdere mere på dem? Nye problemer har det med at opstå, når opscaleringen skal finde sted. Risikerer piloterne måske snarere en kamikadze-skæbne, fordi de ikke skal tro, de er noget særligt? Bliver den erkendelsesmæssige og erfaringsmæssige afstand så stor mellem pilotområdet og de øvrige, at projektet risikerer forkastelse fra de øvrige? Der er i øvrigt en tendens til at vælge det samme område med de lyse hoveder til pilotprojekter, hvilket indebærer samme risiko. Flere af pilotimplementeringerne har oplevet dette samlede problem. Særligt skal nævnes revisionsvirksomhederne, som har en lang tradition for pilottankegangen men også en tradition for meget langstrakte implementeringer, som (karrikeret udtrykt) først afsluttes, når næste produkt skal implementeres. Skønt produkter burde være relativt organisatorisk enkle at implementere, fordi de er kunderettede, bevirker de lange - og tildels konstante - implementeringer en vis frustration hos medarbejderne, som derfor aldrig rigtig internaliserer metode og indhold. Pilottankegangen kunne være en af årsagerne hertil. Er dette så the one best way i implementeringssekvensen? Hvor implementeringsmetoden er værdirelateret kunne man tilsvarende overveje, om rækkefølgen er afhængig af andre faktorer. En sådan sammenhæng forekommer ikke åbenbar. Herudover er de enkelte virksomheders implementeringsniveau faldende i sekvensen, dvs. man er nået længere med de øverste aktiviteter end de nederste. Endelig må man sige, at der er en vis indbyrdes sammenhæng, som kræver og understøtter en sådan sekvens. Men som nævnt oven for kan forløbet alligevel være meget forskelligt vægtet afhængig af de bærende motiver (optimering af infrastruktur, konceptudvikling, bundlinie, ny ledelsesmodel) og værdier, men selve sekvensen synes upåvirket, når først

235

beslutningen om PVM er taget. Svaret på spørgsmålet om the one best way i implementeringsrækkefølgen er derfor: JA. Sammenhæng til Contingency-teorien I hvilket omfang finder vi situationsbestemte faktorer, der fastlægger den mest optimale vej i implementeringen? Før dette spørgsmål behandles, er det væsentligt at være opmærksom på følgende særlige forhold vedrørende casevirksomhederne: • Vi kan konstatere, hvorledes implementeringen rent faktisk er foregået men ikke

påvise nogen entydig ekstraordinær performancestigning (målt i udviklingen i aktiekurser) i samme periode, om end virksomhederne generelt befinder sig over gennemsnittet.

• Sammenhængen mellem forskellige situationsbestemmende faktorer og den valgte implementering er ikke klar. Multivariabiliteten kan ikke dekomponeres i de enkelte variable.

• Casevirksomhederne er ikke repræsentative for de danske virksomheder, de er generelt større, ældre og måske mere strukturelt ledelsesbevidste.

Såfremt contingency teorien skal have implementeringsmæssig holdbarhed, må følgende konklusioner skulle kunne drages: • Den valgte implementeringsvej er en konsekvens af en række strukturelle forhold,

så som størrelse, forudsigelighed, alder, sammenhæng til strategi, eksterne faktorer samt forandringsnødvendighed og forandringskapabilitet. Eller sagt på en anden måde: Der må kunne påvises en årsagssammenhæng mellem en eller flere situationsbestemmende faktorer og den valgte implementeringsform.

• Der må ikke være "one best way" i implementeringen. Ser vi på en række mulige situationsbestemmende variable og deres indflydelse på implementeringens aggressivitet og totalitet, kan følgende konklusioner drages: • Jo mindre virksomhed, des større implementeringsmæssig aggressivitet og totalitet,

jf. GetHLP og Lundbeck IT. • Jo yngre virksomhed, des større aggressivitet og totalitet, jf. ISS-Norden og

GetHLP. • Store, modne og rutiniserede virksomheder vælger samme implementeringssekvens,

jf. ovennævnte rækkefølge. • Jo større accept af forandringens nødvendighed og dermed fælles motivation, des

større aggression i implementeringen, jf. BRFkredit, ALKA og Lundbeck IT. • Jo mere centraliseret kultur for virksomhedsledelse, des større

implementeringsmæssig aggressivitet og totalitet, jf. IBM og Coloplast og Arthur Andersen.

• Alle deltagende virksomheder har målings- og styringsaspektet som laveste prioritet i PVM-implementeringen.

• Der kan ikke konstateres ejer- , branche- eller produktmæssige forskelle i den implementeringsmæssige sekvens, aggression eller totalitet.

236

• De deltagende virksomheder er alle privat ejede med undtagelse af STATOIL, som i sig selv er et eksempel på en tentativ, total implementeringsambition som følge af et relativt politiseret og decentraliseret ledelsesmiljø. I øvrigt er STATOIL under delvis privatisering. Formodningen for en omvendt sammenhæng mellem politiseringsgrad og implementeringsambition er derfor ikke afkræftet.

Begrebet aggressivitet dækker i denne forbindelse over virksomhedens vilje og evne til hurtigt at etablere en høj og sammenhængende PVM-modenhed. Totalitet er den bredde, hvormed PVM-bølgen ruller. Jo større dele af virksomheden, der omfattes på samme tid, des større totalitet. Indplaceres de deltagende virksomheder i en matrix med totalitet og aggressivitet som akser, kan følgende billede tegnes:

Gethlp

ALKA

Coloplast

IBM

Lundbeck IT

Codan

ISSNorden

NOVO

STATOIL

BRFAggressivTentativ

Partiel

Total

Figur 6.3.3-9 Indplacering af de deltagende virksomheder efter aggression og totalitet i implementeringen. Kilde: Egen tilvirkning Kan vi således identificere en række situationsbestemmende variable for implementeringen? Ja i et vist omfang. De oven for nævnte konklusioner giver i nogen grad belæg for implementeringsmæssige generaliseringer. På den anden side er der næppe tvivl om, at også andre faktorer spiller ind på implementeringens aggressivitet og totalitet. Vi kan også konstatere, at alder og størrelse har væsentlig indflydelse på den grad af implementeringsmæssig satsning, virksomhederne vælger, hvilket ligeledes er i harmoni med contingency-tankegangen. På et enkelt punkt synes "one best way" at slå igennem: Alle nedprioriterer styringsaspektet af PVM i implementeringen. Det skal dog understreges, at alle samtidig har givet udtryk for aspektets væsentlighed, men de øvrige aspekter er tilsyneladende alligevel væsentligere. Årsagen til nedprioriteringen kunne måske også søges i den omstændighed, at styrings- og målingsaspektet - som det eneste - ligger uden for procesejerens typiske råderum. IT er også en støttefunktion, men

237

traditionen for den brugermæssige indflydelse og interesse er langt mere udviklet. Endelig spiller det formentlig også ind, at den forretningsbaserede fokus på PVM naturligt gør måling og styring til en sekundær prioritet set i lyset af linieområdernes traditionelle opfattelse af økonomiområdet i et rent finansielt perspektiv.

238

Processer

Anvendelse

Optimering-

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Samspil-

Værdi-

6.4 EFFEKT AF PVM ANVENDELSE I dette afsnit drøftes en række spørgsmål omkring effekter af forandringsprojekter med særlig fokus på ledelsesmodeller. De underliggende spørgsmål til belysning af forskningstemaet i den forbindelse er: • Indfrier de opnåede effekter forventningerne? • Er der forskel på de opnåede effekter? • I hvilket omfang er procesorientering og PVM blevet en del af virksomhedernes

ledelsesmæssige dagligdag? Indledningsvis diskuteres effektbegrebet som udgangspunkt for besvarelsen af de ovenstående spørgsmål. I den forbindelse kunne tages udgangspunkt i dele af evalueringslitteraturen, som bl.a. har til formål at afdække en virksomheds opnåede effekt af en given indsats. Evaluering og effekt Ingen af begreberne har entydige definitioner i formål, indhold, resultat eller metode. Vi står derfor med et sæt variable, som kan sammensættes efter det formål, evalueringen eller effektmålingen har. Den typiske evaluering vil dog ud over effektmålingen rumme et element af benchmarking eller sammenligning med andre tilsvarende virksomheder. Dette element vil derfor ikke nærmere blive omtalt. Evalueringer forsøger så vidt muligt at kvantificere effekten af udgangspunktet og indsatsen med henblik på tværgående analyser af processer og/eller output såvel til kontrol- som til læringsformål, jf. Premfors (1989) klassiske opdeling. Men allerede Premfors opfattede opdelingen mere som et kontinuum, hvor det kvalitative element blev mere fremherskende i læringsperspektivet. Christiansen (1993) opstiller de vigtigste karakteristika ved de to formål i nedenstående figur.

Kontrol Læring Formål Kontrol af objektet Læring hos objektet Objekt Hovedvægt på effekter Hovedvægt på processer Organisering Højere niveau i hierarki

evaluerer Selvevaluering eller evaluering af uafhængig konsulent eller forsker

Kriterier Udledt fra mål på højere niveau

Udledt fra mål, som er formuleret af de forskellige interessenter

Metoder Hovedvægt på effektmåling af kvantitativ art

Hovedvægt på processtudier af kvalitativ art

Spredning Opad i hierarkiet Gennem interaktiv proces til bred gruppe af interessenter

Anvendelse Grundlag for sanktioner og styring på højere niveau

Grundlag for selvforståelse og lokal organisationsudvikling

Figur 6.4-1 To evalueringsperspektiver, Christiansen & Hansen (1993).

Som de anfører, forudsætter den kvalitative evaluering en kompetent evaluator, et problem, som de individuelle effektvurderinger kan komme uden om ved hjælp af self-assessments. Spørgsmålet er så, i hvilket omfang disse assessments kan anvendes på tværs specielt på de kvalitative områder, hvis ikke vurderingerne ensbenævnes af et fælles måleapparat eller måleperson. I effektdiskussionen er her valgt at se på graden af forventningsopfyldelse i den enkelte virksomhed og i mindre grad som en tværgående konkurrence mellem virksomhederne. Det medfører også, at graden af succes afgøres af den enkelte på dennes egne, til dels subjektive vilkår, valgte forudsætninger og virksomhedsperspektiv. Det er i krydsfeltet mellem den kvantitative og den kvalitative effektdiskussion og tilsvarende processer og output at kombinationen af årsag og virkning skal findes, f.eks. ved hjælp af multiple cases, således som det er tilfældet i denne afhandling. Ser vi på casebeskrivelserne og deres korte præsentation i kapitel 3 har hver eneste virksomhedsgruppe udtrykt tilfredshed (i forskellig grad) med de opnåede effekter på proces- og resultatniveau. Man kunne måske spørge, om ikke den indbyggede bias hos bedømmerne er så dominerende for effektvurderingen, at "sandheden" fremtræder i karikatur (dvs. urealistisk positiv). Det problem ville man jo undgå, hvis samme uafhængige person evaluerede effektpostulaterne (bortset fra konsekvensen af denne persons egenart). Herover for står det synspunkt, at formålet med effektvurderingen ikke er "at finde sandheden" men at finde den oplevede sandhed. Hvis virksomheden er tilfreds, med hvilken ret kan vi så fortælle dem det modsatte, selv om "sandheden" lå dér? Indfrier de opnåede effekter forventningerne Effekt eksemplerne er nævnt under afsnit 4.1.3, hvor hver enkelt deltager er kortfattet omtalt. Generelt er der en stor grad af tilfredshed hos virksomhederne og deres medarbejdere dog med en klart faldende tendens ned gennem hierarkierne. Effektutilfredsheden på disse niveauer kunne skyldes uenighed om, hvorledes fordelene skal inkasseres (f.eks. bedre arbejdsmiljø eller større overskud), men er også forårsaget af en forskellig opfattelse af nytte. Hvis den individuelle dagligdag bliver dårligere som en konsekvens af et projekts gennemførelse, kan det være vanskeligt at glæde sig over øget nytte af f.eks. fælles systemanvendelse og lavere vedligeholdelsesomkostninger. Det primære spørgsmål er jo: What's in it for me! Men opsummeret er forventningerne til projekteffekten indfriet hos projektdeltagerne. Er der forskel på de opnåede effekter? Der er naturligt nok en sammenhæng mellem de motiver og dermed formål, de enkelte virksomheder havde for projektet og de effekter, der er opnået. I nedenstående figur er de overvejende effekter i den enkelte virksomhed placeret i forhold til to kriterier: Hårde ctr. bløde effekter og eksternt ctr. internt rettede effekter. I "hårde" ligger også outputorienteret, rationel-teknisk og primært kvantitativ. I "bløde" ligger procesfokusering, interessentorienteret og primært kvalitativt rettet. "Eksternt" hentyder til, at effekter er opnået i forhold til omverdenen (primært kunderne) og "internt" henviser omvendt til, at effekterne primært er opnået i infrastrukturen.

240

Hårde

Bløde

EksterntInternt

CODANSTATOIL

NOVO COLOPLASTIBM

BRF

B&O LUNDB. IT

ISS

ALKA

Figur 6.4-2 Indplacering af effekterne af PVM i casevirksomhederne i forhold til 2 kriterier. Kilde: Egen tilvirkning Man bemærker tyngden i effekterne rettet mod de hårde interne effekter, hvilket også er i overensstemmelse med de enkelte projekters formål. Det skal dog understreges, at flere af virksomhederne sideløbende også har gennemført projekter med andre formål og dermed effektprofil. Eksempelvis har NOVO og COLOPLAST gennemført rene værdibaserede projekter og IBM har gået videre fra den rene procesoptimering til en bredere PVM tankegang. Det ville derfor ikke være korrekt at typisere virksomhedernes effektjagt udelukkende på baggrund af ovenstående figur. Men de beskrevne projekter har altså denne profil. B&O og Lundbeck IT er de eneste virksomhedsprojekter med decideret søgning efter et øget organisatorisk forandringsberedskab og varig kompetenceudvidelse og ISS er det eneste rene eksempel på et projekt med en klar strategisk ekstern kundefokusering. Næsten alle projekter rummer elementer af effekt på øvrige områder, men det har ikke været det primære mål og den primære opnåede effekt. Har der været uventede effekter i projekterne? Generelt må det konstateres, at den organisatoriske modstand og til en vis grad frustration i projektforløbet har haft indflydelse på såvel effekt som gennemførelse. Som tidligere omtalt har 7 af virksomhederne indført et nyt rammesystem (overvejende SAP R/3) i perioden, hvilket har skabt nogen utilfredshed og modstand. Et andet aspekt er den manglende projektmodning i bredden hos de fleste af virksomhederne, hvilket har givet usikkerhed for konsekvenserne for den enkelte, ikke mindst for de mange, der ikke var direkte involveret i projekterne. I det hele taget er procesforståelsen kun internaliseret hos et fåtal i virksomhederne. Der forestår derfor et stort og bredt arbejde, såfremt man ønsker en bredere fundering og accept. Den topstyrede og i nogen grad elitære tilgang skal suppleres med en leaningtankegang, hvis dette skal lykkes.

I hvilket omfang er procesorientering og PVM blevet en del af virksomhedernes ledelsesmæssige dagligdag?

Projekterne har som nævnt typisk indeholdt store dele af engangsforløb. Det medfører også, at der ikke ligger en egentlig langsigtet plan for indførelse af PVM i virksomhederne. En markant undtagelse er dog IBM, som er nået relativt langt med såvel procesorientering og PVM, jf. også afsnit 5.2.2, hvor IBM og Oracle's

241

procesudvikling belyses, primært i et organisatorisk perspektiv. IBM er i gang med at løfte den ganske betydelige opgave at indføre procesorienteringen globalt og at anvende denne struktur i alle de nævnte aspekter af PVM-modellen. De øvrige virksomheder er proces committet i forskelligt omfang, men vi kan konstatere en tendens til, at de områder inden for virksomheden, der aktivt har arbejdet med procesorienteringen som en del af et projektets gennemførelse også har fastholdt og endog videreudviklet procesfokuseringen over i en egentlig procesledelse. Det gælder eksempelvis BRF og ALKA inden for privatkundeområdet, hvor man er godt på vej ind i en anden ledelsesrolle, inddragelse af teamene i forbedringsdesign og gennemførelse samt en påbegyndt sammenhæng til motivationssystemerne. Men ingen af virksomhederne har (endnu) fokuseret på målings- og styringsaspektet i finansielt øjemed. Virksomhederne synes det er vigtigere at "gøre noget" end at "måle noget" og et spørgsmål er også, om Tom Peters: "What gets measured, gets done" måske snarere skulle reformuleres til Binney & William's: "What gets measured, gets manipulated". Underforstået: Når vi måler, skaber vi modstand hos de målte, som vil forsøge at sno sig ud af kontrolgrebet. Måling og styring til optimeringsformål giver derfor primært mening, når organisationen opfatter værktøjet som en hjælp til selvhjælp og ikke som et topstyret ledelsesværktøj. Der har derfor ikke været anvendt væsentlige kræfter på målinger hverken i projektforløbene eller efterfølgende.

I denne forbindelse bør nok også sondres mellem målinger til eksterne og interne formål. Eksterne formål, f.eks. svartider, fejlprocenter, kundetilfredshed, etc. har generelt stor interesse blandt de deltagende virksomheder i bestræbelserne for at forbedre kunderelationen. Disse typer af målinger (typisk non-finansielle) har en efterhånden veludviklet tradition i de fleste af virksomhederne, men er primært output-orienteret og ikke procesrelateret. De finansielle målinger har en endnu længere tradition, men her har virksomhederne som nævnt valgt at fastholde registrerings- og måleform, dvs. uden procesdimensionen og de deraf mulige procesmålinger som konsekvens. Dette gælder for samtlige de deltagende virksomheder, også de internationale cases. Foreløbig må vi derfor sige, at procesorienteringen på måle- og styreområdet ikke er påvirket i nævneværdig grad.

Hvorfor er det sådan og vil det forsætte på dette organisatoriske ambitionsniveau? Spørger man de involverede proceskoordinatorer er det deres tro (og håb), at procesdimensionen får væsentlig større organisatorisk indflydelse. Kun få mener, at

Procesorganisatorisk er der en række konstaterede forandringer. Ca. halvdelen af virksomhederne har fuldtidsbeskæftigede proces koordinatorer og klar ledelsesmæssig relation til direktionen. PVM-emner og mulige projekter tages løbende op til ledelsesmæssig debat i ledelserne med en relativt høj prioritet, og nogle få af virksomhederne (NOVO, IBM og Oracle) anvender procesbeskrivelserne i bred sammenhæng med klare procesejere med forbedrings- og overvågningsansvar. Procesdesignet er ikke indført som dominerende design i nogen af de deltagende virksomheder, men hos IBM er procesdesignet ved at opnå en sidestillet struktur med de øvrige designs (produkt, funktion og marked), mens den geografiske struktur er under afvikling i takt med regionalisering og digitalisering. Hos alle øvrige spiller processtrukturen ingen eller en underordnet løbende rolle

242

procesdimensionen bliver dominerende men opfatter snarere virksomheden som et netværk af forskellige strukturer til forskellige formål, jf. også IBM i afsnit 5.2.2. Men procesorganiseringen forudsætter en tværgående samarbejdsstruktur i forhold til de øvrige former, og denne transformation eller i det mindste supplement til de ansattes evne til at trives i komplekse strukturer tager tid og kræver etablering af nye vaner i retning af det retningsbestemte hierarki, som Peter Perregaard, direktør i Oracle Danmark udtrykker det. Samtidig er designdiskussionen et meget synligt symbol på forandringer i forhold til nu-situationen. Procesorganiseringen er altså en tilstand eller et mål, ikke en implementeringsvej. Den skal skabes gennem udviklingen af den enkelte ( såvel leder som medarbejder) i leaning sammenhæng.

Som nævnt i afsnit 6.2 er magtperspektivet af stor betydning i forandringsmæssig sammenhæng. Påvirkningen af magtbaserne (faglige, økonomiske, politiske, personlige) er derfor den vigtigste årsag til den organisatoriske modstand. Ikke alle organisationer er velsignet med muligheden og viljen til at gøre som IBM. Virksomhederne må derfor finde og udvikle den organisatoriske nødvendighed for at løfte den procesorganisatoriske struktur. Kan dette lade sig gøre? Som nævnt skal svaret nok findes i virksomhedens evne til at skabe tværgående strukturer, få sammenhæng til motivationssystemer og troværdige værdier, dvs. i virkeligheden at søge realiseringen gennem påvirkning af de omkringliggende faktorer og høste gennem de organisatoriske omlægninger i retning af procesorganisering, når tiden er til det. PVM er altså en langsigtet udvikling, som ikke kan installeres - endsige internaliseres - uden en fortsat og bred virksomhedsmæssig involvering. Det ledelsesmæssige aspekt er nødvendigt men ikke tilstrækkeligt. "Alle" andre må inddrages og vindes for de tanker, PVM indebærer.

243

Teori Udgangs-punkt

Data-opsamling Analyse Tolkning Ny model

IT-Styring-Strategi

Org-Mennesker

Aktører

Samspil-

Værdi-

7. PVM I ERFARINGENS LYS INDLEDNING I afsnit 2.2 blev det oprindelige udgangspunkt for PVM-modellen gennemgået. Flere erfaringer undervejs har medført en justeret model. Udgangspunktet var følgende grafiske afbildning af modellen:

Figur 7-1: Justeret overordnet PVM-model. Kilde: Egen tilvirkning.

Processer HR/org

Ideologi

Måling &styring IT

Ideen med modellen var, at processerne indgik på linie med de øvrige tekniske områder, alle bundet sammen af virksomhedens ideologi på området. Uden at være direkte uenig i denne foreløbige struktur, har jeg fundet det relevant at reformulere afbildningen til følgende grafiske fremstilling:

Måling &Måling &StyringStyring

OptimeOptimeringring

ITIT

HR /HR /orgorg

VærdiVærdierer

PROCESSER

244

Hvad er så forskellen? For det første er processerne snarere en nødvendig forudsætning for PVM end et sideordnet middel til gennemførelsen, eller sagt på en anden måde: Uden processer ingen PVM. Samtidig er det også blevet klart for mig, hvilken væsentlig og bred indsats der er påkrævet for at skabe procesbevidsthed i organisationen. Processerne er derfor grafisk mere en landevej for forbedringer men ikke forbedringer i sig selv. Men det er først og fremmest et fælles sprog i overblikket, ikke i detaljen, jf. CAM-I drøftelserne (afsnit 4.2) og gennemgangen af virksomhedernes proceskultur, jf. de enkelte cases og afsnit 6.1 For det andet er ideologien eller værdierne, som jeg har valgt at benævne dem, et væsentligt element i forståelsen af den enkelte virksomheds muligheder for at gennemføre PVM. Dette forhold er blevet tydeligt gennem virksomhedens egen prioritering (jf. casene), opslutningen bag værdierne på såvel generelt niveau som PVM- niveau jf. afsnit 5.2.1 samt foreliggende litteratur i den forbindelse, f.eks. Collins (1994). For det tredje er implementeringskapabiliteten nødvendig som fremdriftsmiddel. Vi flytter intet uden forandringsvilje, jf. afsnit 6.3. For det fjerde har PVM langt mere strategisk potentiale end jeg oprindelig antog, jf. flere af de beskrevne cases (ISS/Norden, ALKA og Gethlp). For det femte er jeg i stigende grad blevet opmærksom på, at PVM både har en driftsmæssig og en udviklingsmæssig dimension, gerne integreret i hinanden. Dette element finder ikke umiddelbart støtte i de beskrevne cases, dog har BRFkredit og IBM elementer af løbende indbygget forbedringspotentiale i processerne. Aspektet er derfor nok snarere en formodning og en forhåbning end en egentlig justering i tankesættet. For det sjette rækker det situationsbetingede aspekt så langt på dette område, at målet for den enkelte virksomhed ikke nødvendigvis er "mest mulig PVM". Målet skal snarere tilpasses hver virksomhed, jf. forskningstemaerne i kapitel 6. Mange vil foretrække matrix- frem for ren proces-organisering. Andre foretrækker processen som supplerende dimension i stedet for dominerende dimension også på styringsområdet. For mit eget vedkommende har denne situationsbetingethed været et væsentligt bidrag i min forståelse af PVM som koncept eller religion. Om man vil. At sammensætte de tekniske komponenter i en bestemt rækkefølge på et bestemt tidspunkt afhængig af virksomhedens egenart og samtidig have en til dels underbygget formodning om situationsfaktorerne i den forbindelse, har været en væsentlig inspiration for mig personligt. I det efterfølgende vil jeg behandle de 6 generelle forhold, der udgør den væsentligste erkendelsesmæssige udvikling for min PVM-opfattelse inspireret af casevirksomhederne og peers i øvrigt.

245

Generelt De anførte erkendelsesudviklinger udgør således summen af forkastede hypoteser, dvs. de steder hvor jeg har taget fejl. Det er ikke de eneste steder, mine hypoteser har vist sig at være forkerte, men de seks emner relaterer sig direkte til selve modellen og dens sammenhæng. De 6 punkter har hver for sig væsentlig betydning for PVM anvendelsen og dermed forbundne potentiale. Pkt. 1: Jeg troede, at processer indgik som en integreret del af modellen og således kunne indføres parallelt med de øvrige teknikker. Teknisk og organisatorisk har processerne imidlertid vist sig at være en så omfattende og tidskrævende forandring, at processerne i deres udformning, terminologi, fælles anvendelse og relation til strategien i sig selv har sin egen dagsorden og fase. Vel har procesforløbet været meget forskelligt blandt de deltagende virksomheder, men en stærk procesfundering er under alle omstændigheder en forudsætning for det videre forløb, hvad enten fokus er på optimering, organisering, IT eller måling & styring. i den forbindelse står vi altså med en "one best way" for PVM-implementering: Altid en grundig procesfundering først. Men jeg troede også, at procesmodellen dvs. de beskrevne og kommunikerede processer nødvendigvis skulle foreligge på et relativt detaljeret niveau. Erfaringerne fra case-virksomhederne viser det modsatte. Fokuseringen skal være opad og udad i stedet for nedad og indad. Det medfører også, at procesbeskrivelserne først og fremmest skal være overordnet sammenhængende, gerne på tværs af virksomhederne. Her findes de virkelige fordele i dannelsen af nye strukturer, overordnede proces-målepunkter og optimeringer gennem fjernelse af funktionelle snitfladeproblemer. Pkt. 2: Jeg troede, at værdierne (eller ideologierne, som jeg kaldte dem som udgangspunkt) højst var et bidrag til gennemførelsen af PVM, dvs. relevant uden at være afgørende for PVM's heldige indførelse. Værdibaseret ledelse viser også sin profil i dette aspekt: Understøttende værdier er afgørende for at en kompleks ledelsesmodel som PVM har en chance for at finde fodfæste i organisationen. Neden for er værdiaspektet behandlet nærmere i et selvstændigt afsnit. Pkt. 3: Jeg troede, at modellens indbyggede sammenhæng og rationalitet i sig selv var overbevisende argumenter for en bred accept og dermed gennemførelse, men jeg har måttet konstatere, at procesorientering og de deraf følgende ledelsespotentialer påvirker virksomheden i så væsentlig grad, at den almindelige forandringsmodstand har vist sig som det måske største selvstændige modelproblem, jf. især afsnit 6.3. Implementering i form af bred paratgørelse (uddannelse, konsekvensafklaring, nye rutiner) i organisationen, kontinuert ledelsesmæssig opbakning og ikke mindst tålmodighed er nødvendige forudsætninger, især i de modne organisationer, som casevirksomhederne udgør flertallet af. Pkt. 4: Jeg troede, at processer og PVM i overvejende grad var en taktisk og relativt indadvendt ledelsesopgave, men det har vist sig, at flere af casevirksomhederne i høj grad anser og anvender PVM som en strategisk drivkraft (jf. f.eks. ISS/Norden, IBM, Lundbeck IT og Gethlp). Processerne rækker ud over virksomhedens grænser, skaber nye alliancer, involverer kunderne i virksomhedens processer og åbner for nye

246

forretningsmodeller. Processer er ikke blot en passiv konsekvens af strategiske overvejelser men kan udgøre selve forretningsgrundlaget for virksomheden. Pkt. 5: Jeg troede, at PVM overvejende havde et primært driftsmæssigt sigte, dvs. målte, styrede, organiserede, IT-understøttede og optimerede eksisterende processer i en rolig evolutionær ånd, som de enkelte medarbejdere kunne være trygge og trives i. Denne tilstand eller målsætning er i sig selv vanskelig at opnå, men det egentlige fremskridt ligger i til stadighed at øge værditilvæksten for interessenten (ofte kunden) i den enkelte proces. Og heri ligger måske den længeresigtede udfordring for virksomheder med en PVM-mæssig ambition: At skabe og vedligeholde et revolutionært forhold til processer i et kontinuert regi. Altså en form for kombination af BPR og PVM, men skabt på et bredt accepteret fundament i virksomheden. Pkt. 6: Jeg troede, at PVM i dets ultimative form ville være svaret og ambitionen for de mest ambitiøse virksomheder. Men det har vist sig, at ingen af virksomhederne eller deres PVM-mæssige ypperstepræster anser PVM niveau 5 (se afsnit 5.2) for et mål i sig selv. Tilgangen er langt mere individuel på alle fire målområder. Tendensen er klar nok: "Vi vil have mere PVM end vi har nu", men det er lige så klart at ambitionen standser tidligere end det ultimative mål, fordi PVM ikke er en erstatning for de hidtidige ledelsesstrukturer men et supplement. Og hermed anbringes PVM også på det niveau, det tilkommer modellen. PVM SOM LEDELSESMODEL Som navnet antyder, baserer PVM sig på tre elementer: Processer, Værdier og Ledelse. I det følgende suppleres den foreløbige models udgangspunkt med de komponenter, jeg efterfølgende har erfaret. Processer Afsnit 2.1 behandler procesbegrebet i detaljer og emnet giver i sig selv ikke anledning til flere indholdsmæssige bemærkninger på procesniveau. På procesmodelniveau kunne der måske være god grund til at supplere og opsummere, jævnfør også de ovenstående seks erfaringer. Flere af virksomhederne er kørt lidt trætte i procesbeskrivelserne, især fordi detailarbejdet hermed efterfølgende har vist sig overflødigt. Det gælder både i diskussionen om as-is og to-be beskrivelser, men også i forbindelse med beslutningen om dybde (antal niveauer og attributter). Da procesbeskrivelser rummer kilde til megen bureaukratisering, er det vigtigt først og fremmest at skabe overblik og kun sekundært at skabe detalje (Op og ud i stedet for ned og ind). Grafisk kunne det afbildes således:

247

Figur 7-3: Processernes udvikling fra produktionsmiljøet til hele forløbet på tværs af virksomhederne. Kilde: Egen tilvirkning

YdelserYdelser

?? BredereBrederesammenhængsammenhæng

ProdukterProdukter

??TværgåendeTværgåendeinvolvering afinvolvering afvirksomhedervirksomheder

Altså en udvikling fra det snævre produktions- og indadrettede (John Ford’ske) til en total betragtning fra behov til opfyldelse. Som en blomst, der folder sig ud. Et andet procesaspekt er sammenknytningen mellem drift og udvikling i processerne. Dette foregår dels i form af kvalitetsevaluering pr. batch, ordre, entreprise, el.lign. og dels i form af selvstændige udviklingsprojekter med involvering af de mennesker, der har dagligdag i processen, uanset organisatorisk opdeling. Et tredje aspekt til processerne kunne være søgningen efter processens værdiudvikling, dvs. en søgning efter de komponenter, der øger værdiindholdet for interessenten og en måde at måle det på, ikke blot på outputniveau men også på procesniveau. Værdier Ser vi på Process Management eller Business Process Management, som er de to hyppigst forekommende internationale betegnelser for ledelsesmodellen er det bl.a. karakteristisk, at værdisiden af ledelsesmodellen næsten ikke berøres. Det gælder også i samarbejdet med CAM-I, hvor arbejdsgruppen primært har arbejdet med den del-udfordring det er at skabe procesbevidsthed. Dog har flere af modelbyggerne fundet det relevant at indarbejde værdikomponenten under diverse betegnelser (f.eks. kalder EFQM dem for ”the eight Essentials” ) i deres modeller. I Elkjaer (2000) er vist tre eksempler på relativt enstænkende værdisæt:

EFQM Baldridge PVMResultatorientering Fact- og resultatfokus LivscyklusfokusKundefokus Kundefokus KundefokusLedelsesmæssig konsistens Visionær og forandringsklar PorteføljestyringProcesorientering Proces- og systemorientering Procesfokus og -udviklingEmpowerment Empowerment EmpowermentFortløbende forbedringer Fortløbende forbedringerUdvikling af alliancer Medarbejdere og partnere InteressentfokusSocial bevidsthed Social bevidsthed

Figur 7-4: Sammenholdelse af værdier, hentet fra EFQM’s og Malcolm Baldridge’s produktbeskrivelser.

248

Som det fremgår, er der stor indholdsmæssig overensstemmelse mellem de tre modellers værdisæt. ISO har tilsvarende suppleret med et værdisæt, der stort set følger samme indhold. Der er derfor en fælles forståelse af spillereglerne for modellerne, som ikke afviger meget fra hinanden. Spørgsmålet er imidlertid, om vi i virkeligheden taler om værdier eller måske snarere om strategier, dvs. om vi taler om ”den indre stemme” som byder os en bestemt retning eller vi taler om et valg af et sæt af veje, vi ønsker at betræde. I sidstnævnte tilfælde har vi et valg, i førstnævnte har vi det ikke. Thyssen (1997; side 258) opdeler i seks veje for værdimæssig påvirkning: Tradition, ledelse, interessenter, brugerundersøgelser, eksterne værdier og hierarki. Hvor tradition, ledelse, interessenter kommer ”indefra” er brugerundersøgelser og eksterne værdier i øvrigt af mere strategisk art. Thyssen (1997) opdeler endvidere værdierne i tre klasser; • Empirisk eller normativ • Individuel eller kollektiv • Begrundet eller ubegrundet hvor min primære interesse i denne sammenhæng er den normative, kollektive og begrundede, også kaldet etik. Det er den delmængde af værdi-området, der danner virksomhedens puls. Samlet kan vi sige, at Thyssen opfatter begge værdiniveauer (den strategisk fastlagte og den ”indre stemme”) som relevante og sideordnede, hvor jeg nok vurderer de strategisk fastlagte værdier som underliggende de hjertebaserede. For at se lidt nærmere på udbredelsen af de sidstnævnte værdier har vi opsamlet værdiformuleringerne hos de 100 største virksomheder, de 100 bedst drevne (baseret på en Månedsmagasinet Børsen opgørelse) virksomheder og hos casevirksomhederne for at finde evt. fælles træk. Følgende generelle konklusioner kan drages: • Ca. hver fjerde af de 100 største er blandt de 100 bedste • Ca. hver femte af de 100 største og de 100 bedste har et nedskrevet værdigrundlag i

modsætning til casevirksomhederne, hvor 4 ud af fem har et sådant værdigrundlag • Virksomheder med et formuleret værdigrundlag er gennemsnitligt bedre placeret

end de øvrige i gruppen (nummer 44 blandt de 100 bedste og nummer 25 blandt de 100 største)

• Værdigrundlagene er primært interessentrettede med kunder og medarbejdere som de hyppigst adresserede (70-80%)

• De hyppigst anvendte værdi-ord er troværdighed, ansvarlighed, samarbejdsevne, engagement, ærlig, fornyende

Som det også fremgår, er den normative, etiske ramme for adfærd og prioritering meget bred i mange virksomheder. Umiddelbart forekommer værdiformuleringerne så overordnede, at de næppe hjælper den enkelte i den konkrete situation. Det er også spørgsmålet, i hvilket omfang værdierne rent faktisk anvendes, flytter sig over tid og er vindere eller tabere i en konfliktsituation med hårdere modspillere (f.eks. magt og penge), jf. Thyssen (1997). Der er ikke gennemført analyser af casevirksomhedernes

249

faktiske værdi-anvendelse, indførelse, måling eller udvikling. Dette kunne formentlig være relevant i afsøgningen af værdier som dynamisk retningslinie. Larsen and Schultz (1998) fokuserer på den værdiskabelse, en gennemført branding kan indebære (Coca-Cola, Lego, RX, Marlboro, etc.). Herudover knytter de begrebet ”ståsted” til værdidiskussionen med henblik på at gøre værdierne strategiske og målsættende. Og hermed flytter de fokus fra den indre stemme til det forretningsmæssige valg, en strategi indebærer. Og skifter samtidig fokus fra den gennemlevede værdi til den fortællende værdi. De eksterne interessenter får stigende prioritering i en sådan tankegang. Et andet aspekt af værdi diskussionen er kundeværdier i relation til virksomhedens værdier. Generelt må det naturligvis være et mål at sikre samspil mellem disse to sæt værdier gennem virksomhedens processer. Grafisk kunne det vises således:

Figur 7-5: Sammenhæng mellem interne og eksterne værdier. Kilde: Egen tilvirkning

ProcesserEksterneværdier

Den indre stemme

Strategiske værdier

Melnyk & Christensen (2000) har opgjort kundeværdierne som følgende funktion: Value = f ( Function, lead Time, Quality, Flexibility) - Costs Hvis vi anerkender denne funktionsindhold efterlader det os med spørgsmålet: Hvordan skaber vi sammenhæng mellem de fire komponenter: Den indre stemme, strategiske værdier, processer og eksterne værdier. Findes der overhovedet en sådan sammenhæng og kan den bruges som (situationsbestemt) reguleringsmekanisme? Disse spørgsmål vil vi overlade til andre at besvare og kan for nærværende blot konstatere, at værdigrundlaget i dets forskellige betydninger er væsentlig for virksomhedens kapabilitet. Management De forskellige ledelsesteknikker som anført i afsnit 2.2 er ikke udfordret i væsentlig grad af casevirksomhederne. Som det fremgår, har man prioriteret anvendelsen meget forskelligt, men ingen har udtrykt uenighed om de enkelte teknikkers relevans. De oplistede teknikker bibeholdes derfor i den form, modellen havde som udgangspunkt.

250

8. KONKLUSIONER OG PERSPEKTIVERING I dette kapitel opsummeres konklusionerne på de rejste forskningstemaer, teori- og metodeanvendelsen revideres og PVM anvendelsen sættes i perspektiv. 8.1 KONKLUSIONER Forskningstemaerne samler sig om to emner: • Process Value Management som ledelsesmodel • Hvad er erfaringerne med anvendelsen? Process Value Management som ledelsesmodel Generelt kan vi konstatere stor overensstemmelse i den samlede konceptopfattelse hos de deltagende virksomheder og den beskrevne PVM-ledelsesmodel. Men mange af de underliggende teknikker er (endnu) ikke indført i virksomhederne. Dette gælder på alle områder men især på målings- og styringsområdet. Det kan skyldes, at virksomhederne ikke har opnået en anvendelsesmæssig modenhed, men kunne også skyldes, at det ledelsesmæssige engagement primært rækker til den umiddelbare BPR-projektmæssige effektiviseringsgevinst. Det er således svært for de fleste af deltagerne at få ledelsens aktive accept af en egentlig fortløbende procestankegang. Omvendt er det også klart, at denne videregående PVM-tankegang ønskes realiseret, hvis mulighederne er til stede. De fleste af virksomhederne har en række fælles generelle karakteristika: Modne, ledelsesmæssigt relativt bevidste, store, rutiniserede med en placering mellem Mintzberg's maskinbureaukrati og professionelle bureaukrati, hvor PVM umiddelbart har sit naturlige grundlag. Men andre af virksomhederne og deres ledelser anser PVM-tankegangen for mindst lige så væsentlig for de mere ad hoc prægede organisationer, hvor processernes struktur giver mulighed for individualitet inden for rammerne ("det retningsbestemte anarki"). PVM er dog næppe det primære indsatsområde for nystartede virksomheder med behov for strategisk og strukturel afklaring. Denne type virksomheder er da heller ikke repræsenteret blandt de caseorganisationer. Tilsvarende er egentlige offentlige organisationer heller ikke repræsenterede. Derfor giver afhandlingen ikke mulighed for at besvare spørgsmålet om PVM's egnethed i sådanne organisationer. Ser vi på de statslige styrelsers (finansministerielt) besluttede tilslutning til Business Excellence modellen og deres historik på TQM-området har denne type organisationer ikke umiddelbart vanskeligere end private virksomheder ved at anvende konceptet. Et tegn på de deltagende virksomheders ledelsesmæssige modenhed er den forholdsmæssigt store andel af virksomheder med et eksplicit værdigrundlag. 8 ud af 10 virksomheder i forhold til den gennemsnitlige andel for de største og bedste danske virksomheder på 25 %, jf. afsnit 5.2. Sammenhængen til PVM-værdierne er især relevant for kunde- og medarbejderrelationen, hvor der er en fælles ambition blandt virksomhederne om et tillidsbaseret, kompetent og decentraliseret værdisæt. Det må dog konstateres, at rummeligheden i værdi-udsagnene er så stor, at en direkte sammenhæng mellem virksomhedens værdier og de 7 PVM-værdier ikke kan påvises.

Om end accepten af PVM som ledelsesmodel er til stede blandt virksomhederne i stort omfang, må det generelt konstateres, at det endnu er for tidligt generelt at konstatere fuld opbakning bag et skift i ledelsesmodellen til PVM. De fleste arbejder stadig med overgangen fra den projektorienterede enkeltstående forandring til den bredere løbende procesorientering. Contingency-tankegangen finder relevans i rigt mål i virksomhedernes valg af PVM-model. Dette gælder såvel i typen af virksomheder, der er primære PVM-brugere (baseret på de deltagende virksomheder) som i prioriteringen af indsatsområder. Fælles for dem alle er dog nedprioriteringen af målings- og styringsområdet. Hvad er erfaringerne med anvendelsen? Erfaringerne er opdelt i tre afsnit: Motiver, implementeringsmodel og effekt. Motiver Motiverne er mange og bestemt ikke blot krisebaserede, jf. afsnit 6.1. Som vist ved anvendelse af Paton and McCalman (1992) opdelingen i fire forskellige triggertyper, kan vi dels konstatere, at de deltagende virksomheder primært fokuserer på de eksterne triggere, ligeligt fordelt mellem reaktive og proaktive triggere med tendens til stigende fokusering på de proaktive faktorer i takt med stigende PVM-modenhed. Generelt vil ældre, fungerende, store virksomheder have en mere reaktiv tilgang end nye, kriseramte og små virksomheder. I god overensstemmelse med contingency-teorien kan det altså konkluderes, at virksomhedernes motivation drives af forskellige situationsvariable, som derfor også skaber den efterfølgende forandringskraft og retning. Implementeringsmodel Valget af implementeringsmodel og ambitionsniveau afhænger af virksomhedens type og problemets art. Men da der ikke på kort sigt kan gennemføres implementeringer uafhængigt af virksomhedens værdier, bliver disses praktiske overholdelse bestemmende for accepten af forandringen i organisationen, jf. Thyssen (1997). De deltagende virksomheders implementeringspraksis er forskellig både hvad angår ledelsesinvolvering, løbende måludvikling, satsning og rationalitet. Men praksis er relativt konstant i den enkelte virksomhed uafhængig af problemets art. Den enkelte virksomheds implementeringstradition dominerer altså hensynet til optimering af metode i forhold til problem og værdier. CMM-modellen består på mange måder af den PVM-mæssige analogisering. Det forekommer relativt entydigt, at sekvensen af handlinger i de 5 faser følges intuitivt af virksomhederne i forbindelse med implementering af PVM. Intuitivt, fordi virksomhederne ikke selv ved hvorfor bortset fra, at rækkefølgen forekommer dem mest naturlig. En variant af modellen er nogle virksomheders mere radikale indgang til implementeringssekvensen. Nye, små og kriseramte virksomheder hopper måske direkte ind i niveau tre eller fire og afklarer processerne på dette grundlag. Bindingerne er færre og tiden er knap, hvorfor en langt mere satsende vej skal prøves. De viste eksempler (GetHLP, Lundbeck IT og til en vis grad ISS/Norden) valgte denne vej. Denne variant er i modstrid med CMM-modellens "one best way" tankegang, idet den forudsætter, at sekvensen følges opad i modenheden og at ingen fase kan overspringes. Sidstnævnte element kan formelt siges at holde, da disse virksomheder successivt

252

tilvejebringer fundamentet i de enkelte faser, men sekvensen overholdes ikke. Det må dog medgives, at risikoen for projektmæssig fiasko stiger og at denne satsende implementering forudsætter en høj grad af parathed hos de involverede. Derimod er der stor forskel på de omkringliggende metoder, der tages i anvendelse. I valget mellem målfast og måludviklende, strukturel eller aktørbaseret samt involveringsbredde er forskellene store dog med en tendens til at "klumpe sig sammen på midten" som vist i figur 6.3.2-6. Det gælder ligeledes i graden af organisatorisk forberedelse. Øgningen af det organisatoriske forandringsberedskab, som alle efterfølgende anerkender som vigtigt, har kun indgået i få af virksomhedernes implementeringsovervejelser. Har de stærkt videnbaserede virksomheder et lige så stærkt procesmæssigt potentiale som de mere traditionelle virksomheder? Både IBM og Oracle (se afsnit 5.2.2) bekræfter dette. På den anden side må det også konstateres, at de videnbaserede virksomheder eller dele af virksomheder formentlig vil vise nogen træghed i implementeringen. Forandringsmodstanden er størst i denne gruppe, det aktive modspil er uomgængeligt og nytteværdien for den enkelte skal være klar og påviselig. Den leanende organisations spilleregler for implementering er måske vigtigst netop i disse typer af virksomheder. Hvilke af implementeringerne er forløbet mest tilfredsstillende? Spørgsmålet er umuligt at besvare. Tilfredsstillende for hvem? På kort eller langt sigt? Tilfredsstillende målt i hvilke enheder? Hvis der skal gives nogen forsøgsvis besvarelse må det være at virksomheder, der konsekvent følger en implementeringsmodel i overensstemmelse med virksomhedens faktiske værdier opnår de bedste resultater. En anden konklusion kunne være, at PVM som koncept er i så tæt relation til en tillidsbaseret ledelsesform, at de topstyrede virksomheder har vanskeligt ved at skabe organisatorisk troværdighed uden efterfølgende at arbejde med disse typer af værdier. Men det skal understreges, at det empiriske grundlag for disse konklusioner er svagt af de ovenfor nævnte årsager. erfaringerne er endnu ikke udviklede tilstrækkeligt. I samspillet med contingency teorien kan det konstateres, at en række variable indgår som påvirkningsfaktorer i valget af såvel implementeringsmodel som implementeringssekvens. Det kan endog konstateres, at CMM-modellens bud på en "one best way" implementeringssekvens ikke altid er den foretrukne. På den anden side er det også klart, at den overvejende teknisk rationelle fokusering stiller svaghederne ved en rent strukturel implementering til skue. Fejlen er, at den rationalitet, som virksomhederne fortsat i langt overvejende grad baserer ledelse og implementering på, har en tendens til at skabe et rent strukturelt univers. De aktørbaserede elementer indgår som forventningsmål (f.eks. interessentanalyser) og effektmål (jf. f.eks. Balanced Scorecard) i stedet for at blive inddraget i selve implementeringsprocessen. Manglende forandringsberedskab og kompetence er nogle af resultaterne heraf. Dette er ikke i sig selv en kritik af contingency-teorien men understreger behovet for den ledelsesmæssige fokusering på aktørsiden på individniveau og ikke blot på strukturniveau. Den i afsnit 6.2 nævnte risikofaktoranalyse afdækker måske nok problemet men løser det ikke. Men samlet hjælper contingency teorien os på vej til en forståelse af sammenhængende mellem situationsvariable og afledte variable i implementeringen.

253

Effekt Generelt er de adspurgte i virksomhederne tilfredse med de opnåede resultater af de enkelte projekter dog med faldende tendens ned gennem hierarkiet. De mest tilfredse medarbejdere fandt vi i de virksomheder, der har inddraget medarbejderne i bredden (f.eks. BRFkredit, Lundbeck IT, ALKA og Coloplast). De konkrete effekter af indsatsen måles i alle tilfælde kvantitativt, dog har enkelte af virksomhederne tillige lagt vægt på mere bløde (Lundbeck IT) og strategiske fordele (ISS/Norden). Projekterne har i de fleste tilfælde haft deres egne succesmål og indgår ikke i en samlet plan for udviklingen af PVM i organisationen. IBM er den eneste undtagelse i denne henseende. I nogle tilfælde har det ikke været klart for medarbejderne, hvad formålet med projektet og deres rolle heri skulle være. Samtidig har syv af virksomhederne i perioden indført et stort ERP-system som til dels har påvirket projekternes formål. Endvidere har effektmålene undertiden været så virksomhedsrettede, at konflikten mellem virksomhedens mål og den enkeltes ønske om en forbedret dagligdag blev åbenbar. Når medarbejderne alligevel generelt er tilfredse skyldes det accepten af forandringens uundgåelighed mere end en personligt forbedret situation. Som nævnt har mange af virksomhederne ikke anvendt større ressourcer på den aktørbaserede modningsproces i form af forståelse for forandringens nødvendighed og det ønskede mål, procesforståelse og øget forandringsberedskab. Den procesorienterede organisering har haft vanskeligt ved at overgå til en driftsfase, således at procesfokuseringen kunne fortsætte og udvikle sig. Ser vi på virksomhedernes ambitioner for den fremtidige PVM-anvendelse er det åbenbart, at projektkoordinatorerne ønsker denne udvikling. Det er mindre klart, om dette ønske bakkes ledelsesmæssigt op i alle virksomhederne. Ikke alle ledelser har endnu set potentialet i PVM men opfatter forsat procesorientering som en selvstændig projektbaseret aktivitet, som vurderes fra projekt til projekt uden et egentligt samlet mål for disse aktiviteter. Contingency eller evolution Er PVM en contingency baseret model, som har sin primære styrke i den rutiniserede virksomhed, eller er PVM snarere udtryk for en evolutionær tænkning, som retter sig mod enhver virksomhed, der gradvist ønsker gennemført en modningsproces i en bestemt (PVM) retning? Vi har kunnet konstatere, at der er en række fælles faktorer for de deltagende virksomheder og at disse uafhængige variable har medført et vist homogent univers for deltagerne på området. Deltagerne er primært rutiniserede virksomheder med alderens og størrelsens bureaukratisering, og udgangspunkt, metoder, implementering og organisering har mange fælles karakteristika. På den anden side er det lige så klart, jf. PVM-modenhedsanalysen, at de enkelte virksomheder har en evolutionær tilgang til forandrings- og modningsaspektet. Fælles for næsten alle er udgangspunktet i en BPR-orienteret første bølge, som (i historiens lys) generelt har givet tilfredsstillende resultater. Herefter har de fleste virksomheder haft vanskeligt ved at finde vejen og den ledelsesmæssige opbakning til at fortsætte PVM-modningen. Men søgningen efter vejen og den videre udvikling er i gang.

254

Contingency og evolution går således hånd i hånd. På den ene side trædes nogle stier af de forreste, som i et vist omfang er fælles, på den anden side er PVM en kompleks udviklingsproces, som forudsætter en evolutionær tankegang endog over en lang periode.

255

8.2 METODE- OG TEORIKRITIK Skal jeg afslutningsvis vurdere den anvendte teori og metodes dækning af de stillede forskningstemaer, er det væsentligste kritikpunkt og samtidig styrke ved afhandlingens struktur den iterative eller kaskadeorienterede søgeproces. Såvel teorier, metoder og værktøjer har udviklet sig gennem forløbet med den konsekvens, at der løbende har været en akkumulering af data og opstilling af enkelthypoteser. Det har på den ene side skabt et åbent uforbeholdent perspektiv, på den anden side har det skabt længerevarende og tildels ufokuseret dataindsamling. Med forskningstemaerne in mente ville jeg nok ikke retrospektivt have valgt en mere fokuseret og på forhånd afgrænset søgeproces i mit arbejde. Hvad angår dataindsamlingen har den på den ene side været omfattende i form af de relativt mange cases og det relativt brede søgefelt. Fokuseringen har som nævnt været strukturel, men samlebegrebet "virksomhed" dækker over mange typer af aktører, hvoraf flere ikke har været kontaktet ved udarbejdelsen af den enkelte case. Interviewpersonerne er primært interne (ledelse, projektledere, projektmedarbejdere og brugere). Da beskrivelserne omfatter de involverede aktører og er godkendt eller suppleret af disse, har jeg ikke konstateret noget dissensbehov. Samtidig har jeg dog også måttet renoncere på flere områder: Det lykkedes mig ikke at igangsætte og følge et PVM projekt i perioden med henblik på en erfaringsopsamling af mulighederne i en interaktivt baseret aktionsforskning. Efterfølgende må jeg konstatere, at det formentlig også ville have udfordret afhandlingens tidsmæssige rammer betydeligt. Men ambitionen ligger der stadig. For det første ligger der i den interaktive aktionsforskning en række metodemæssige udfordringer og afgrænsninger, som kunne være lærerigt at udvikle erkendelsen af. Kombinationen mellem consultancy og forskning er et relativt uafklaret område, hvor de interessemæssige modsætninger i de to roller fremtvinger en uafhængighedsdebat svarende til revisors tilsvarende situation. Men svaret er ikke nødvendigvis det samme. For det andet rummer casene en væsentlig risiko for at indeholde historiens forsonende lys. Konflikterne huskes mindre, problemerne synes færre, og interessenterne har måske nu vænnet sig til den nye situation, hvilket i sig selv jo også er relevant. Men vi mangler oplevelsen af den kamp i forløbet, ethvert komplekst projekt rummer. De deltagende virksomheder er dels karakteriserede ved en høj grad af ledelsesbevidsthed og dels ved en procesmæssig erfaring. Casene eller erfaringerne er derfor hverken repræsentative eller fokuserede, fordi så relativt få danske virksomheder har proceserfaringer i betydende omfang. Det var derfor ikke muligt at udvælge enkelte sektorer eller andre på forhånd fastlagte virksomhedskarakteristika. Virksomhederne har derfor nærmest valgt sig selv af disse årsager og må derfor snarere betragtes som en aktuel assessment af "state of art" på området. Det lykkedes også kun i begrænset omfang at finde egnede peers til drøftelse af holdninger og erfaringer på PVM området. De mest markante udtalelser fra disse er derfor i stedet valgt medtaget som citater i forskellige sammenhænge i afhandlingen. Anvendelsen af de forskellige teorier og modeller er udviklet i takt med min egen forståelse af PVM’s indhold og konsekvens. Contingency teorien, som i sin rene form forudsætter en hypotese, en test og en konklusion har ikke været gennemført stringent.

Hypoteserne er opstået i forløbet, dynamikken og ambitionen har ført undersøgelserne rundt i mange aspekter af PVM. Man kan dog med rimelighed stadig fastholde, at de oprindelige forskningstemaer er fastholdt og at de underliggende spørgsmål og anlyser af besvarelserne har til formål at afdække besvarelsen af disse forskningstemaer. Men den klare stringens er forsvundet på den inkrementelle forståelses alter. Prisen er, at man ikke altid kan følge en klar og entydig vej i hele årsagskæden i afhandlingen. Til gengæld er det mit håb, at jeg har øget indholdets relevans og aktualitet. Ved afslutningen af afhandlingen er det det måske også på sin plads at vurdere, om andre teorier eller metoder med fordel kunne være taget i anvendelse. Her tænker jeg ikke mindst på den stærkt strukturrationelle tilgang, som afhandlingen er båret af i modsætning til en mere aktørbaseret indgangsvinkel. Jeg har stadig den opfattelse, at de rejste forskningstemaer initialt må baseres på en sådan strukturel basis, men det er lige så klart, at aktørsiden efterfølgende med fordel kunne inddrages i et eventuelt efterfølgende forløb. Vi ved nu, hvad PVM-modellen omfatter, jf. kapitel 7 , kender en række virksomheders erfaringer med modellen og står nu med et behov for at lære de mange interessenters opfattelse af muligheder og begrænsninger i modellen dybere at kende. Respondenterne er aggregeret i et "virksomhedsniveau", og dette er på ingen måde en fuld afdækning af de mange forskelligartede interesser, virksomhedens interessenter repræsenterer med konsekvens for den samlede virksomheds PVM-anvendelse.

257

8.3 PERSPEKTIVERING Hvad er fremtiden for PVM? Spørger man de deltagende virksomheder, er der stor forskel i opfattelsen blandt de forskellige spillere. Projektkoordinatorerne er alle tændt af tanken og ser mange muligheder i en bred og løbende anvendelse. Men både ledelse og medarbejdere er mere skeptiske. Procesorienteringen og PVM har ikke bevist sin overlegenhed i forhold til den traditionelle vertikale tankegang. Hertil kommer en risikofyldt og omfattende implementeringsproces uden udsigt til hurtig pay-back. Et samvittighedsspørgsmål kunne være, om jeg selv ville anbefale en virksomhed at foretage rejsen mod PVM. Under alle omstændigheder forudsætter en overgang til procesorientering en række forudsætninger opfyldt for en bestående, større dansk virksomhed: • De leanende værdier og de afledte PVM værdier skal være til stede (og ikke blot udtalt) i

organisationen. • Den ledelsesmæssige vilje og vedholdenhed skal vises i praksis. • Proceskompetence og forandringsparathed skal indarbejdes i bredden. • Et bredt anerkendt behov for PVM og en klar plan for forløbet incl. konsekvenser for den

enkelte. Med disse forudsætninger opfyldt har organisationen en god mulighed for at klare den komplicerede og tidskrævende transformationsproces, som internaliseringen af et hvilket som helst kompliceret koncept medfører. Derfor er ledelsen rimeligt nok mere fristet af hurtige og effektfulde skud end en langt-rækkende og langtrækkende indførelse af nye ledelsesmodeller. Det kunne derfor afslutningsvis være relevant at diskutere en række perspektiverende spørgsmål. Perspektivering er i denne sammenhæng en konsekvensprognose med henblik på at besvare spørgsmålet: "So what"? Principielt burde en sådan vurdering tage udgangspunkt i et latent eller aktuelt behov, da erhvervsforskningen hviler på et fundament af sådanne interessentbehov. Denne analyse er ikke udført i nogen struktureret form. Spørgsmålet er også, i hvilket omfang forskning og produktudvikling kan eller skal baseres på kundernes (konservative) forventninger. Perspektiveringen er opdelt i PVM's tre komponenter: Processer, Værdier og Management. For hvert område drøftes de mest påtrængende udviklingstendenser og deres konsekvens for de tre komponenter samt behovet for yderligere forskningsviden ud fra den overordnede forudsætning, at PVM har en fremtid som koncept, jf. ovenfor. Erhvervsforskningen deler i denne forbindelse skæbne med den traditionelle forskning: For hver dør, der åbnes, åbenbarer den tre nye. Processer Hvilke tendenser vil påvirke procesbegrebet? Som anført i afsnit 2.3 medfører PVM et mere åbent, tværorganisatorisk procesbegreb i modsætning til BPR detaljefokusering. Hertil kommer en understøttende tendens, som på samme tid truer og styrker processens indhold og relevans: Hvor dagens realitet for processtrukturer befinder sig et sted mellem den rene funktionsopdelte processtruktur og den markedsorienterede kundefokusering med værdikæde-begrebet i praktisk anvendelse, vil de kompetencerettede proceselementer få en stigende

betydning i takt med den stigende grad af immaterialisering af virksomhedernes ydelser. Hvor procesbeskrivelserne hidtil har været kundeprioriteret, f.eks. supply chain og sagsbehandling, sker der en opgradering af de viden- og medarbejderrettede processer i takt med den stigende kompetencefokusering. Den videnrettede organisation er også karakteriseret ved en højere grad af unikness pr. sag. I det hele taget får projektorganiseringen stigende betydning. Endelig vil driftsorganisationen og udviklingsorganisationen i højere grad smelte sammen, således at processen kommer til at rumme såvel drifts- som udviklingselementer med udgangspunkt i kvalitetssikringstankegangen. Hvilken betydning får det for procesbegrebet? Hovedparten af de deltagende virksomheders profil er præget af rutiniserede, repetitive processer, og praksis viser også en prioritering af disse processer i den enkelte virksomhed. Biazzo (2000) , Stabell (1996) og Steneskog (1990) giver en række eksempler på udviklingen i procesområdet og viser veje til nye netværksorienterede procestankegange, hvor procesintegration er nøgleordet. Biazzo giver også et bud på nye procesbeskrivelsesformer, hvor aktørdelen og det integrerende element får en mere fremtrædende plads. Procesbegrebet fastholdes altså, men får nye dimensioner ud over den rationelt systembaserede. Hvilke forskningstemaer giver dette anledning til? Et af de uafklarede spørgsmål i afhandlingen er procesorienteringens konsekvens for den videnbaserede virksomhed. Ingen af de deltagende virksomheder har taget fat på dette emne, som har implikationer for både processer, værdier og management. Et andet tema er procesintegration. Stilistisk opfattes processerne stadig som en række parallelle horisontale forløb med en vis grad af redundans. Hvordan får man skabt en optimal procesanvendelse, når projekter både skal integreres og individualiseres? Får vi en horisontal procesorganisation med samme kompleksitet som den vertikale? Det er jo interessant at bemærke, at konsulenter og rådgivende ingeniører har bibeholdt de vertikale strukturer (se dog NNE). Et tredje forskningstema kunne være, hvordan drift, udvikling og ledelsesprocesser kan indgå i et samlet procesforløb. Og hvad er den organisatoriske og kompetencemæssige konsekvens? Værdier PVM's anden komponent, værdier, er et relativt begrænset oplyst område i afhandlingen. Postulatet er, at virksomhedens faktiske værdier i høj grad er bestemmende for PVM's gennemtrængningsevne. Værdibaseret ledelse er blevet et plusord hos næsten alle virksomheder, om end kun en beskeden del har defineret dem endnu, jf. kapitel 7. Værdierne vil i stigende grad erstatte eller supplere virksomhedens strategiske overbygning. Men vi ved meget lidt om, i hvilket omfang virksomhederne rent faktisk arbejder på grundlag af disse værdier og anvender dem i planlægning, gennemførelse og opfølgning. Hvilke værdier virker hvordan og er indholdet statisk eller dynamisk? Og hvad er konsekvenserne af det?

259

Management I takt med en stigende grad af anvendelse af procesbegrebet bliver de ledelsesmæssige konsekvenser stadigt mere påtrængende. De deltagende virksomheder udtrykker alle et relativt højt ambitionsniveau, men kun få demonstrerer vilje til at gå vejen. Det viser sig også i den store forskel mellem aktuel situation og ønsket situation. Processer uden PVM er på længere sigt dømt til dødsfald, fordi de tunge beskrivelses- og analyseaktiviteter vil forekomme meningsløse ud over det enkelte projekts relevans. Man kunne derfor spørge, hvornår det overhovedet bliver muligt at gennemføre en empirisk forskning på det nedprioriterede målings- og styringsområde. Hvornår har vi en række virksomheder, nationalt eller internationalt, som har fået erfaring i procesdimensionens anvendelse i kontoplanen, i en procesbaseret ABC, i samspillet mellem vertikale mål og procesmål, i sammenhængen mellem strategi og processer, i en procesfokuseret ledelsesrapportering og en procesbaseret eksternt årsrapport? Kort sagt, forskningstemaerne er legio, men erfaringsbasis er meget begrænset. I sig selv en udfordring til såvel virksomheder og forskere. Processernes organisatoriske konsekvens rummer nye udfordringer i lyset af de nye procesmæssige betragtninger. Flere af virksomhederne stiller også spørgsmålstegn ved det ultimative mål: Procesorganisationen. Ingen er p.t. i nærheden, en enkelt har besluttet at "gå vejen". GetHLP og Vanhaverbeke (1999) anser en ren procesorganisering som en praktisk umulighed og mener, at matrix-strukturen er så langt, man kan og bør gå. Argumenterne er primært kompleksitetsbaserede, hvilket må efterprøves empirisk. Formentlig vil holdbarheden af dette argument bl.a. afhænge af virksomhedens størrelse og alder, jf. GetHLP. Men hvad er den organisatoriske konsekvens af integrerede processer? Hvorledes skal en stor international virksomhed med ambition om en netværksstruktur organisere deres proceskompetence? IBM har givet et (hierarkisk) svar, men er der andre muligheder? Et andet organisationsstrukturelt perspektiv er den historiske glidning gennem de 4 dimensioner. Oprindelig skabte Scientific Management et naturligt fundament for den funktionelle eller kompetenceopdelte organisation. Som følge af denne specialiserings manglende produktfokus opstod der hos mange af virksomhederne et behov for at overgå til en mere produktopdelt struktur for derved at skabe en større grad af kundefokusering. Denne stigende eksterne fokusering, der i virkeligheden ligger i produktfokuseringen gav sig imidlertid ikke i alle tilfælde et tilfredsstillende udtryk i kundebetjeningen. Derfor opstod et behov for en rent kunderettet organisering, hvor hele forløbet mod kunden - og for alle produkter - kunne målrettes. Men herved skabtes også et behov for at kunne optimere dette horisontale forløb, hvorfor procesorganisationen fik et naturligt ståsted. Er dette så den sidste fase i en virksomheds valg af organisationsstrukturer? Sluttes cirklen, så at sige? Nej, dels er oven for nævnt kompliceringen som følge af den stigende grad af netværksstrukturer dels skaber videnorganisationerne et genfødt behov for kompetencefokus af anden grad, dvs. funktionsopdeling i de videntunge dele af organisationen på områder, hvor procesorganiseringens brede (og måske utilstrækkelige) kompetence ikke er tilstrækkelig. Altså ikke en cirkel men snarere en spiral. Som det også er omtalt i eksemplerne og konklusionerne i afsnit 5.2.1 er svaret måske en stigende grad af strukturel kompleksitet, dvs.

260

anvendelse af flere samtidige situationsbestemte strukturer. Den organisationsstrukturelle diskussion rummer stadig mange og særdeles påtrængende forskningstemaer. Contingency som teorigrundlag Har contingency-tankegangen vist sin bæredygtighed i denne multicase-baserede afhandling, og bør grundlaget fortsat hvile herpå? Med ca. 15 cases er det formentlig statistisk tvivlsomt at udtale sig skråsikkert om noget som helst. På den anden side er det min oplevelse, at de anførte - mere eller mindre håndfaste - konklusioner er nationalt bæredygtige. Vi kan konstatere en række sammenhænge, som giver basis for generaliseringer, selv om der utvivlsomt kunne tænkes mange andre signifikante variable. Men det gælder jo også i sammenhængen mellem rygning og kræft. Det er derfor min opfattelse, at kommende forskningstemaer med fordel kan tage samme udgangspunkt med mulig skyldig hensyntagen til de væsentligste kritikpunkter mod den oprindelige contingency-teori: Manglende dynamik, manglende aktørfokus og begrænset hensyntagen til multivariabilitet. Contingency-teorien trænger måske til en opdatering ("den postmodernistiske contingency-teori"), hvilket i sig selv kunne være forskningsmæssigt relevant, jf. Donaldsson (1992).

261

8.4 ENGLISH RESUMÉ Processes have for many years been a known and applied term in managing the companies with production facilities. During the last years processes have become an issue in the Boards room, because processes have evolved into a concern for management and horizontal optimization. Processes have become an important knob in the aspects of the companies external and internal effectiveness. Administrative processes and R&D-processes are just as relevant as production processes to optimize. The basic concept: To look at the company horizontally as opposed to vertically in organizational siloes provides the opportunity to experience the flow in the individual company and between the companies with a customers view. With this process focus in mind including all processes in the company it provides an option for applying a management mindset based on processes, their state, organization, IT-appliance and measurement. I have chosen to designate this mindset Process Value Management (PVM). The hypothesis is that there exsists a common pattern in the way companies walk and talk processes and their derived managerial consequences. This thesis has therefore had the intention of confirming or rejecting the existence of such patterns. In order to evaluate the application effect of PVM the objective of this thesis is to explore motives, design, implementation and effect. The exploration is framed by the contingency theory and mindset in order to evaluate the exsistence of the above mentioned common patterns. .Are there common ways of management in the companies applying PVM and in way they make use of the mindset? The project is carried out on the basis of app. 15 case stories from companies to some extent applying processes in the management structure. The cases are all historical and the descriptions are solely based on the participants experiences and memories and prevailing documentation. In order to get further inspiration and enlightenment I have participated in a somehow parallel activity in US where corresponding case-stories are under construction based on similar model thinking. The accounting firms entrance in the area of processes is also included as a part of the foundation used not least concerning implementational experiences. Process Audit as a new area of concern for the accountants is therefore a part of the experience gained. The draft model for PVM is compared with the experiences gained through the case descriptions and the periodical group sessions. Each company has answered a range of questionnaires og guides and related their experiences to the draft models different issues and technical components. As a consequence a new version of the draft model is designed, reflecting the current management praxis, which was one of the objectives for the thesis. What conclusions can we draw upon the gathered information? Overall PVM is exciting and strenuous. Exciting, because the PVM mindset as a management Technology opens new and horizontal ways of thinking supported by IT, measurement and organization. The way to the customer becomes visible and measurable and the stakeholders of the company can get a

262

common language. However, PVM is also strenuous because the process language is difficult to learn and we so easily fall back to our old habits. It needs a persistent energy for many types of stakeholders because it is in many ways easier and less controversial to do as we use to. Concepts becomes fatherless when new and may be more short termed challenges are brought to the table. This abundance counts not least for not–IT supported concepts. And most of the companies have only supported the implementation and appliance partially IT-wise although the are already there. The participating companies have numerous similarities: In general they are among the bigger, older, methodologically conscious, rutinized and predictical companies as opposed to the “opposite” companies not yet represented significantly in the PVM universe. Presumably one of the reasons for this is also these companies entrance into the process mindset through BPR projects typically appealing to those types of companies. The companies have in general the same conception of the content of PVM but have made each their prioritation. A common denominator can also be observed among the participating companies: Realtively big and old companies with emphasis on efficiency and effectiveness. However newcomers can also focus on processes. The processes do not just turn inwards. They play a significant role in strategy making for some of the companies. They might even live by the strategic the process carrier. Processes exists in all organizations. But some have more urge to find them and nurse them. The more project focused, professional and individually focused an organization the less inclination for structured or standardized setups. The question is however how long time the reluctance and resistance will endure. The more standardization of the routine parts of the job, the more time for the challenging parts of the work. The implementation is an underestimated area also among the case companies. The objectives are not obvious, how far and fast we should go and the preparation for the journey is often not sufficiently thorough. This can be seen in the unbearable light of retrospect which is however also the nourishment we learn from. Are all the case companies now true believers? Certainly not and may this would be an unrealistic expectation. In three years may half the companies have matured PVM wise to some extent but hardly all. PVM is exiting and strenuous but also on its way – currently on the management models inner lane.

263

FIGUROVERSIGT Figur 0-1: Vejviser for afhandlingen. Kilde: Egen tilvirkning...........................................................................7 Figur 1-1 Lønomkostninger og salgsmål i forsikringsvirksomhed. Kilde: Egen tilvirkning. ...........................13 Figur 1–2 Faser i procesbaseret styring. Kilde: Egen tilvirkning. ..................................................................13 Figur 1-3 Virksomhedens rutiniseringsforløb. Kilde: Egen tilvirkning ...........................................................18 Figur 1.3-1 Afhandlingens teori og metode model. Kilde: Egen tilvirkning ....................................................25 Figur 1.3.1.1-1 Forskellige metodeteoretiske grundformer.............................................................................30 Figur 1.3.1.3-1 Sammenligning mellem CMM/CMMI og PVM baseret på CMMI-SE/SW (1999). .................34 Figur 1.3.1.3-2 PVM-modenhedsskema. Kilde: Egen tilvirkning ....................................................................36 Figur 1.3.2-1 Projektmodellen. Kilde: Egen tilvirkning ..................................................................................37 Figur 2.1.2-1 Sammenligning mellem processer og forretningsgange. Kilde: Egen tilvirkning......................54 Figur 2.1.3-1 Forskellen mellem bruger og kunde. Kilde: Egen tilvirkning....................................................60 Figur 2.1.3-2 Processens struktur. Kilde: Egen tilvirkning .............................................................................61 Figur 2.1.3-3 En typisk overordnet procesmodel. Kilde: Egen tilvirkning ......................................................62 Figur 2.1.3-4 Model for The Value Shop. Kilde: Stabell (1996)......................................................................63 Figur 2.1.3-5 Model for The Value Network. Kilde: Stabell (1996) ................................................................63 Figur 2.1.3-6 Alignment and misalignment of functional competencies and process capabilities. Kilde: Hatten & Rosenthal (1999)..............................................................................................................................................64 Figur 2.1.3-7 Hierarkiet i en procesmodel. Kilde: Egen tilvirkning................................................................65 Figur 2.1.3-8 Modulær produkt- og procesarkitektur. Kilde: Sanchez (1994) ................................................66 Figur 2.1.3-9 Sammenhæng mellem kundebehov og processer. Kilde: Egen tilvirkning.................................67 Figur 2.1.3-10 Sammenhængen mellem kundebehov, strategi og processer. Kilde: Egen tilvirkning.............68 Figur 2.1.3-11 Produkt- og procesmæssig sammenhæng i en bank. Kilde: Sanchez (1994) ...........................68 Figur 2.1.3-12 Sanchez' forslag til implementeringsrækkefølge i matrixform. ................................................69 Figur 2.1.4.1-1 Snitflader og Attributter. Kilde: Egen tilvirkning ...................................................................70 Figur 2.1.6-1 Procesmodellens anvendelsesområder. Kilde: Egen tilvirkning................................................74 Figur 2.2.3-1 Family Trees of Improvement Methods. Kilde: Euske & Player (1996)....................................82 Figur 2.2.3-2 Sammenligning mellem Lean Management og Process Value Management. Kilde: Egen tilvirkning.........................................................................................................................................................................83 Figur 2.2.3-3 Struktur for vejen fra ideologier til teknikker. Kilde: Egen tilvirkning......................................84 Figur 2.2.4-1. PVM-modellen, som den kunne se ud. Kilde: Egen tilvirkning.................................................86 Figur 2.2.4-2 Skematisk oversigt over forbedringsprojekter. Kilde: Ernst & Young (1994) ...........................87 Figur 2.2.4-3 Sammenhæng mellem strategi og processer. Kilde: Daly and Freeman (1997)........................89 Figur 2.2.5-1 En mulig overordnet ledelsesmodel. Kilde: Egen tilvirkning ....................................................94 Figur 2.3.2-1 Sammenligning af BPR og PVM. Kilde: Egen tilvirkning .......................................................102 Figur 2.3.3-1 Indplacering af PVM m.fl. i en matrix baseret på Churchman (1968) og Arbnor & Bjerke (1977)........................................................................................................................................................................104 Figur 2.3.3-2 Indplacering af PVM m.fl. i en række modstående ekstremer. Kilde: Egen tilvirkning...........105 Figur 2.3.4-1 PVM modellens gennemtrængningspotentiale vurderet på Røvik's (1998) syv parametre......108 Figur 2.3.5-1 Et eksempel på sammenkædning af forskellige ledelsesmodeller. Kilde: Egen tilvirkning......111 Figur 4.1.3-1 CAM-I processen. Kilde: CAM-I internt materiale..................................................................128 Figur 4.1.3-2 Model for afhandlingens caseproces. Kilde: Egen tilvirkning.................................................128 Figur 4.1.3-3 Sammenligning af metoder for CAM-I og PVM-projekt. Kilde: Egen tilvirkning....................129 Figur 4.1.4-1 Sammenligning mellem CAM-I-model og PVM-model. Kilde: Egen tilvirkning .....................131 Figur 4.1.4-2 Model for forskel i områder mellem PVM og CAM-I. Kilde: Egen tilvirkning........................131 Figur 5.1.1-1 Skema over aktiekursernes udvikling i PVM-virksomhederne. Kilde: Egen tilvirkning ..........138 Figur 5.1.2-2 Stilisering af 5 virksomhedsdesigns med tilhørerende drivkræfter (pulls), som virksomheder kan indplaceres i. Kilde: Mintzberg,(1983; s. 153) ..............................................................................................139 Figur 5.1.2-3 Indplacering af PVM-virksomheder i Mintzbergs model fra figur 5.1-2.. Kilde: Egen tilvirkning139 Figur 5.1.3-1 Generelle virksomhedsforhold. Kilde: Egen tilvirkning ..........................................................141 Figur 5.1.3-2 PVM modenhedsskema. Kilde: Egen tilvirkning......................................................................142 Figur 5.1.5-1 casevirksomhedernes identifikation med hhv. marked, ressourcer og infrastrukturelle udsagn. Kilde: Egen tilvirkning...................................................................................................................................148 Figur 5.1.5-2 Mintzbergs matrix. Kilde: Mintzberg (1983; side 144) ...........................................................151 Figur 5.2.1-1 Analogien mellem processer og en cykel med stort forhjul og lille støttehjul. Kilde: Egen tilvirkning.......................................................................................................................................................153

264

Figur 5.2.1.2-1 Skema over virksomhedernes egen vurdering af deres værditilstedeværelse. Kilde: Egen tilvirkning.......................................................................................................................................................157 Figur 5.2.1.2-2 Indplacering af PVM-virksomhedernes i forhold til værdifokus og generelle forudsætninger for PVM. Kilde: Egen tilvirkning.........................................................................................................................157 Figur 5.2.1.3-1 Sammenhæng mellem strategifokus og procesorientering. Kilde: Egen tilvirkning .............159 Figur 5.2.1.3-2 Den aktuelle og den optimale situation for virksomhederne. Kilde: Egen tilvirkning ..........160 Figur 5.2.2-1 PVM-Modenhedsskema. Kilde: Egen tilvirkning.....................................................................170 Figur 5.2.2-2 Værdi fokus. Kilde: Egen tilvirkning .......................................................................................171 Figur 5.2.2-3 Værdier. Kilde: Egen tilvirkning..............................................................................................171 Figur 5.2.3.4-1 Overordnet procesmodel med samhørende processer. Kilde: Egen tilvirkning....................177 Figur 5.2.3.6-1 Model for kunde- og procesorganisering i Lundbeck IT. Kilde: Egen tilvirkning ................181 Figur 5.2.3.6-2 Produkt- og procesorganisering for ALKA. Kilde: Egen tilvirkning ....................................182 Figur 5.2.3.6-3 Produkt- og procesorganisering for ISS. Kilde: Egen tilvirkning.........................................183 Figur 5.2.3.6-4 Produkt- og procesorganisering for Statoil. Kilde: Egen tilvirkning ...................................185 Figur 5.2.3.6-5 Det kommende (forventede) organisationsdesign i Statoil. Kilde: Egen tilvirkning.............186 Figur 5.2.3.7-1 Indplacering af de fire virksomheders overordnede organisationsdesign. Kilde: Egen tilvirkning.......................................................................................................................................................................186 Figur 5.2.3.7-2 Model for vurdering af forskellene i organisationsdesign i de fire virksomheder. Kilde: Egen tilvirkning.......................................................................................................................................................187 Figur 6.2-1 Model for de forhold, der ligger til grund for virksomhedens forandring ("triggere"). Kilde: Dannet på baggrund af Paton & McCalman (1992). .................................................................................................202 Figur 6.2-2 Indplacering af casevirksomhedernes motiver i foregående figur Kilde: Egen tilvirkning. .......204 Figur 6.3.3-1 Implementeringsstrukturer udviklet på basis af Borum (1995). ..............................................215 Figur 6.3.3-2 Sammenhæng mellem organisationens og problemets art. Kilde: Egen tilvirkning ................217 Figur 6.3.3-3 Leaning som syntese af leading og learning, Binney & Williams (1997) ................................219 Figur 6.3.3-4: Model forsamspillet mellem de tre elementer: Problemet, værdierne og den valgte implementeringsmodel Kilde: Egen tilvirkning..............................................................................................221 Figur 6.3.3.5: Revisionsvirksomhedernes egen indplacering på forskellige kriterier. Kilde: Egen tilvirkning225 Figur 6.3.3-6 Implementeringsmodel set i lyset af Borum's (1995) ændringsstrategier. ...............................226 Figur 6.3.3-7: Implementeringsniveauer baseret på CMM-modellen ...........................................................232 Figur 6.3.3-8 Indplacering af de deltagende virksomheders faktiske implementeringsveje. Kilde: Egen tilvirkning.......................................................................................................................................................................234 Figur 6.3.3-9 Indplacering af de deltagende virksomheder efter aggression og totalitet i implementeringen. Kilde: Egen tilvirkning...................................................................................................................................237 Figur 6.4-1 To evalueringsperspektiver, Christiansen & Hansen (1993)......................................................239 Figur 6.4-2 Indplacering af effekterne af PVM i casevirksomhederne i forhold til 2 kriterier. Kilde: Egen tilvirkning.......................................................................................................................................................241 Figur 7-1: Justeret overordnet PVM-model. Kilde: Egen tilvirkning. ...........................................................244 Figur 7-3: Processernes udvikling fra produktionsmiljøet til hele forløbet på tværs af virksomhederne. Kilde: Egen tilvirkning..............................................................................................................................................248 Figur 7-4: Sammenholdelse af værdier, hentet fra EFQM’s og Malcolm Baldridge’s produktbeskrivelser. 248 Figur 7-5: Sammenhæng mellem interne og eksterne værdier. Kilde: Egen tilvirkning................................250

265

REFERENCELISTE Alvesson, M.S.K (1994), Tolkning och reflection – vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod Lund: Studenterlitteratur, Lund, 91-44-38161-1 Andersen Consulting, Value Driven Re/Engineering (1998), (Generic) Referencetype: Generic Andersen, I.B.F.K.P.H.K.P. (1995), On the art of Doing Field Studies. Dansk: Om kunsten at bedrive feltstudier, Copenhagen: Handelshøjskolens Forlag, Nørresøgade 35, 1370 K 87-16-13269-6 Arbnor, I.B.B (1977), Företagsekonomisk metodläre, Lund: Studenterlitteratur 91-44-40921-4 og 91-44-40922-2 Argyris, C.P.R.S.D.M (1985), Action Science, Jossey-Bass Inc. publishers 350 Sansome Street, San Francisco, Cal 94104 Argyris, C. and Schön, D.A. (1978), Organizational learning, Addison-Wesley Bernus, P.N.L (1995), Modelling and Methodologies for Enterprise Integration Chapman & Hall, 2-6 Boundary Row, London London SE1 8HN, UK, 0-412-75630-7 Beyer, P., Ambeck, C. and. (1999), Kompedium I BPR., Anonymous Binney, G. and Williams, C. (1995), Leaning into the future, Nicholas Brealey Publishing Blau, P. (1970), A formal Theory of differentiation in Organizations, Amerikan Sociological Review 35, (2):201-218 Born, G. (1994), Process Management to Quality Improvement, John Wiley & sons, Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, UK., 0-471-94283-9 Borum, F. (1995), Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag Bowersox, D.J.C.D.J. (1996), Logistical Management – the integrated Supply Chain Process McGraw-Hill Publishing Company, Shoppenhangers Road, Maidenhead, Berkshire SL6 2QL, England, 0-07-707962-0 Browne, J.O.D. (1995), Re-engineering the Enterprise, 332 Chapman & Hall, 2-6 Boundary Row, London SE1 8HN, UK, 0-412-64260-3 Burns, T. and Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation

266

Camp, R.C. (1993), Lär av de bästa – Benchmarking i tio steg, Studenterlitteratur, Lund, Sweden, 91-44-37771-1 Cavaye, A.L.M. (1994), The Practice of case Research, Copenhagen: Copenhagen Business School, ISS 0903-6571 94/3 Chang, R.Y. (1995), Continuous Process Improvement, Kogan Page Limited, 120 Pentonville Road, London N1 9NJ, 07494 1652 1 Christiansen, J.K. (1993), Implementering af innovationer set i et magtperspektiv Churchman, C.W. (1968), The Systems Approach, Delacorte Press, New York, N.Y. Coase, R. (1937), The nature of the Firm, Economica 4386-405 Cokins, G. (1996), Activity-Based Cost Management – making it work, McGraw-Hill, 0-7863-0740-4 Collins, J.P.J. (1994), Build to last, Random House, London Cook, S. (1996), Process Improvement, Gower Publishing Limited, Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3 HR, UK, 0-566-07633-0 Cooper, R&K.R.S. (1991), The design of Cost Management Systems, Englewood Cliffs, New Jersey Crosby, P.B. (1979), Quality is free, The art of making Qaulity certain, McGraw-Hill Book Company Daly, D.C. and Freeman, T. (1997), The Road to Exellence, Becoming a Process-Based Company, Bedford, Texas: CAM-I, 3301 Airport Freeway, Bedford, Texas Dalziel, M. (1988), Changing ways Davenport, T. (1993), Process Innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 02163, 0-87584-366-2 de Wit, B. and Meyer, R (1998), Strategy, process, content, context, International Thomson Business Press Deloitte & Touche (1995), Reengineering for results, Anonymous Derning, E.W. (1982), Out of the Crisis

267

Denna, E.J.J.P.L.T. (1995), Reengineering an Real Business Process Modeling – Event driven modelling- Event driven modelling, Idea Group Publishing 350-376 Donaldsson, L. (1996), The normal Science of Structural Contigency Theory, In: Clegg, S.a.H.C.a.N.W. (ED) Handbook of Organization Studies, pp. 57-76, Sage, London Doumeingts, G.a.B.J. (1997), Modelling Techniques for Business process Re-engineering and benchmarking, first edn., 391 Bordeaux: Chapman & Hall, 2-6 Boundary Row, London SE1 8HN, UK, 0-41278910-8 Eden, C. and Huxham, C. (1996), Action research for the study of organizations. In: Clegg, S.a.H.C.a.N.W., (Ed..) Handbook of organizational Studies, pp. 526-542, Sage Publications Eisenhardt, K. (1989), Building Theories frem case study research. The academy of management review 14, pp. 532-550 Ekholm, V.W.K. (1996), Multilevel Service Process Chart, Swedish School of Economics and Business Administration, Post Bow 479, FIN 00101 Helsingfors, Findland, 951-555-495-0 Elkjaer, J.K. (1998), Process Value Management – en fornyelse i virksomhedens taktiske… Økonomistyring og Informatik 14, 19-55 Elkjaer, J.K. (1999), Procesrevision – fremtidens revisionsproces?, Revision & Regnskabsvæsen 68, 32-45 Elkjaer, J.K. (2000), Procesorganisering – et alternativ? (Generic) Ref Type: Generic Elzinga, J.H.T.L.C.—Y.B.C. (1995), Business Process Management: Survey and Methodology, IEEE Transactions on Engineering Management 42, 119-127 Ernst & Young (1992), Total Cost Management, John Wiley & Sons Ernst & Young (1994), Improvement Portfolio Development, Ref Type: Generic Ernst & Young (1994), Monograph Series 0.7 edn, 92 Ernst & Young Fusion Series Esseling, E.K.C. (1993), Administrative business processes, Klüwer: American Publishing Company Esseling, E.K.C. and van Nimwegen, H. (1993), Administrative business processes – Approach to and techniques for documentation, analysis, design and management American Publishing Company

268

Euske, K.J. and Player, S.R. (1996), Leveraging management Improvement Techniques. Sloan Management Review 38, 69-79 Fayol, H. (1949), General and Industrial Management, Sir Isaac Pitman & Sons, London Flanigan, E.M.S.J. (1995), Process Improvement, Kogan Page Ltd, 120 Pentonville Road, London N1 9JN, 0-7494-1889-3 Follet, M.P. (1927), Management as a profession, In: Metcalf, H., (Ed.) Business mangament as a Professsion, pp. 73-87, Chicago: McGraw-Hill Company Galbraith, J.R. (1977), Organization Design, Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Philippines Galbraith, J.R. (1994), Competing with flexible lateral Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Inc, New York, USA, 0-201-50836-2 Galbraith, J.R. (1995), Designing Organizations, 1. edn. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers, 350 Sansome Street, San Fransisco, California 94104 Glasson, B.U.B.A. (1994), Business Process Reeingineering, 644 Elsevierscience B.V., Sara Burgerhartstraat 25, P.O. Box 211, 1000 AE Amsterdam, Holland, 0-444-82062-0 Grey, A.E. (1997), Process Fundamentals, Harvard Business School Gummesson, E. (1991), Qualitative methods in Management Research, Sage Publications, 2455 Teller Road, newbury park, California 91320, 0-8039-4203-6 Hall, R. (1993), The Soul of Enterprise, HarperCollins, NY. Hammer, M. (1990), Reengineering Work: Don’t Automate, Obliberate, Harvard Business Review 68 Hammer, M. (1996), Beyond Reengineering, How the process-centered Organization is charging our work and our lives, HarperCollins Publishers, 10 East 53rd Street, New York 10022, USA, 0-88730-729-9 Hammer, M. (1999), How process Enterprises really work, Havard Business Review 108-118 Hammer, M.C.J. (1993), Reengineering the Corporation, på dansk: Omstrukturering af virksomheden, Nicolas Brealey Publishing, 156 Cloudesley Road, London N1 0EA. UK. Hammer, M.S.S. (1995), The reengineering Revolution, the handbook

269

HarperCollins Publishers, 10 East 53rd street, New York 10022, USA 0-00-255657-x Måleproblemer I samfundsvidenskaberne, Nyt Nordisk Forlag, Arnold Busck, København (1979) Harrington, J.J. (1991), Business Process Improvement, McGraw-Hill Publishing Company, Shoppenhangers Road, Maidenhead, Berkshire SL6 2 QL, England, 0-07-026768-5 Harrington, H.J. (1995), Total Improvement Management, McGraw-Hill Publishing Company, Shoppenhangers Road, Maidenhead, Berkshire SL6 2QL, England 0-07-026770-7 Hatten, K.J. (1999), Managing the process-centred Enterprise, Longe Range Planning 32 293-310 Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations, McGraw-Hill Horngren, C.F.G & D.S. (1997), Cost Accounting, 9.edn: Prentice Hall 0-13-232901-8 Hronec, S.M. (1993), Vital Signs , Amacom, 135West 50th. Street, New York, NY 10020, USA 0-8144-5073-3 Huckvale, T.O.M. (1999), Process Modelling – Who,What and How pp. 330-350 Idea Group Publishing Ittner, C.D. and Larcker, D.F. (1997), The performance Effects og Process Management Techniques, Management Science 43, 522-534 Jespersen, J, Larsen, B. Melander, P. and Nissen, C (2000), Ledelse i Danmark – anklage og forsvar Kaplan, R.S. and Cooper, R. (1998), Cost & effect, Boston, Mass.: Harvard Business School Press Kaplan, R.S.N.D.P. (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Massachustets 0-87584-651-3 Keen, P.G.W. (1997), The Process Edge, Harvard Business Review – 183

270

Kling, R. (1980), Social Analysis of Computing: theoretical perspectives in recent empirical research., Computing Surveys 12, 61-110 Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V. (1996), Principles of Marketing Prentice Hall, London Kotter, J. (1996), Leading Change (oversat til dansk: I spidsen for forandringer) Harvard Busines School Press Kubeck, L.C. (1995), Techniques for Business Process Redesign, John Wiley & Sons, Inc, Professional reference and Trade Group, 605 Third Avenue, New York, N.Y. 10158-0012, USA, 0-471-05295-7 Kähäri, P. (1999), Effekter på styring vid Leanisering, Økonomistyring og Informatik, Årbog 1996, 209-239 Larsen, B. (1986), Fra hierarki til netværk Larsen, M.H. and Schultz, M. (1998), Den udtryksfulde virksomhed, Bergsøe 4 A/S Leavitt, H. (1965), Applied Organizational Change in Industry. ,In: March, J., (ed.) Handbook of Organzations, pp. 1144-1170, Chicago: Rand McNally Lindgreen, P. (1990), Systemanalyse, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Lorsch, J. and Lawrence, P. (1970), Studies in Organizational Design, Richard Irwin inc. Lorsch, J. and Lawrence, P. (1972), Organization Planning; Cases and Conceps Richard D Irwin. Lukka, K. and Kasanen, E. (1995), The problem of generalizability: anecdotes and evidence in accounting research., Accounting, auditing & Accountability Journal 8, 71-90 Lynch, R.L.C.K.F (1990), Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement Basil Blackwell Inc. , 3 Cambridge Center, Cambridge, Massachusetts 02142, USA 1-55786-099-8, Marshall, B. (1995), Activity Based Costing at Wavin Management Accounting 73, 28 Mayo, E. (1945), The social problems of an Industrial Civilization, Harvard University, Boston Melan, E.H. (1993), Process Management, Methods for improving Products and service

271

McGraw-Hill Publishing Company, Shoppenhangers Road, Maidenhead, Berkshire SL62QL, England, 0-07-041339-8 Melander, P. (1994), Fremtidens krav til økonomistyringens organisationsdesign og ledelsesformer. In: Anonymous Økonomistyringens organisering i resultatorienterede virksomheder, pp. 9-31, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag Melnyk, S.A. and Christensen R.T. (2000), Value-Driven Process Management: Using Value to Improve Processes., Hospital Material Management Quarterly 22, 59-67 Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice Hall, New York Mintzberg, H. (1983), Structure in Fives: Designing effective organizations Prentice-Hall Inc. Englewoods Cliffs, New Jersey Moore, G.A. and. (1991), Crossing the chasm, Harper Perennial Seesawing between social science and managerial practice (1995) Oakland, J. (1995), Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Oxford Obolensky, N. (1994), Practical Business Re-engineering, Kogan Page Limited, 120 Pentonville Road, London N1 9JN Ostroff, F. (1999), Horizontal Organizations, Oxford University Press Pall, G.A. and. (1999), Process-Centered Enterprise – The Power of Commitments St. Lucie Press Paton, R. and McCalman, J. (1992), Change Management, SAGE publications Peppard, J.R.P. (1995), The Essence of Business Process Re-engineering Prentice Hall International, Campus 400, Maylands Avenue, Hemel Hempstead, Hertfordshire HP2 7EZ, UK, 0-13-310707-8 Perrow, C. (1986), Complex Organizations: A Critical Essay, New York Peters, T.J. and Waterman jr., R.H. (1982), In search of Excellence, Lessons from America’s Best Run Companies, Harper & Row, Publishers, New York Pfeffer, J. (1997), New Directions for organizational Theory, Oxford University Press Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

272

Free Press, New York Public-release DRAFT (1999), Capability Maturity Model-Integrated-System/Software Engineeering. Pugh, D.S. and Hinnings, C.R. (1976), Organizational Structure: Extensions and Replications: The Aston Programme II Ramaswamy, R. (1996), Design and Management of Service Processes Addison-Wesley Publishing Company, 0-201-63383-3, Reid, L. (1992) Continuous Improvement Through Process Management., Management Accounting 74, 37 Remenyi, D. and Heafield, A. (1996), Business process re-engineering: some aspects of how to evaluate and manage the risk exposure. International Journal of Project Management 14, 349-357 Rolstadås, A. (1995), Performance Management – A business process benchmarking approach, 399 Chapman & Hall, 2-6 Boundary Row, London SE1 8HN, UK 0-412-60560-0 Rummler, G.B.A. (1995), Improving Performance, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 0 7879-0090-7 Røvik, K.A. (1998), Moderne organisasjoner – trender i organisationstenkningen ved tusenårsskiftet, Fagbokforlaget Bergen Sanchez, R. (1994), Towards a Science af Strategic Product Design. Anonymous Sanchez, R. and Collins, R.P. (1999), Competing in Modular Markets 1-17 Sanchez, R. and Heene, A. (1997), Strategic learning and knowledge management John Wiley & Sons, England Scheer, A.-W (1994), Business Process Reengineering, second edn. Springer – Verlag Berlin, 0-387-58234-7, 3-540-58234-7 Scholz-Reiter, B.S.E. (1996), Business Process Modelling. 332 Springer Verlag Berlin, Germany, 3-54061707-8 Schonenberger Richard J. (1996), World Class Manufacturing, The Free Press, 1230 Avenue of the Americas, N.Y. 10020

273

Schultz, R., Slevin, D. and. Pinto, J. (1987), Strategy and Tactics in a Process Model of projects Implementation. Interfaces 17, 34-46 Scott, W.R. (1998) Organizations, 4. edn. Prentice-Hall Inc. Eaglewood Cliffs, New Jersey 07632 Senge, P.M. (1995) The fifth discipline, New York: Doubleday, 1540 Broadway, New York 10036-0-385-26094-6. Shank, J.K. (1993) Strategic Cost Mangagement, The Free Press, 1230 Avenue of the Americas, N.Y. 10020,0-02-912651-7 Singhal, Vimod and Hendricks, Kevin. Boosting the bottom line over time: Long-term study shows TQM pays off in higher stock prices, sales & income. 1998. Georgia Tech Research News. Ref. Type Generic Skinner, R.M.A.R.J. (1972) Systemanlytisk revision, Økonomisk bibliotek Slater, R. (1991). A Integrated Process Management Quality Model, McGraw-Hill Publishing Compan, Shoppenhangers Road, Maidenhead, Berkshire SL6 2QL, England, 0-07-058102-9 Sollecito, W.A. and Kaluzny, A.D. (2000) Continuous Quality Improvement in Contract Research Organizations-Managing Improvement Processes. Quality Management in Health Care 8, 32-41 Stabell, C.B.F.Ø.D. (1996) Value configuring for competitive Advantage: On chains, shops and networks. Norwegian School of Management. Stacey, R. (2000) Strategic Management and Organizational dynamics – the challenge of complexity. Financial Times, London Steneskog, G. (1990) Process Management, 1st. edn. Malmø: Liber management club, Ekonomiredaktionen, 20510 malmø Steneskog, Gösta. Business Process Models revised – challenging the physical metaphor. 23-3-1997. The Institute for Business Process Development, Stockholm School of Economics. Ref. Type: Generic Taylor, F.W. (1912) The principles of Scientific Management. In: Anonymous Scientific Management, pp.22-55, Dartmouth College Thyssen, O. (1997) Værdiledelse – om organisationer og etik, Gyldendal

274

Van de Ven, A.H. (1992) Suggestions for studying strategy process: A research note. Strategic Management Journal 13, 169-188 Weinberg, G. (1997) Quality Sofware Management, vol 4 Aniticipating Change, Dorset House Publishing. Willoch, B,-E. (1999) Business Process Reeingineering, Graphic Systems AB, Göteborg Wojciak, P.J. and. (aug.1997) Don’t Force Change – Facilitate it. Hospital Material Management Quarterly 19 (1):26:30 Womack, J.P.J.D.T.R.D. (1990) The Machine that changed the World – The story of lean production, På dansk: Princippet der ændrede verden, HarperCollins Publishers, 10 East 53rd Street, New York 10022, USA, 0-06-097417-6. Woodward, J. (1965) Industrial Organisation: Theory and Practice Yin, R.K. (1993) Applications of Case Study Research, Sage Publications, 2455 Tellr Road, Newbury Park, California 91320 Yin, R.K. (1995) Case Study Research, 2. edn. Thousand Oaks: SAGE publications, Thousand Oaks, 0-8039 5662 2 Zairi, M. and Sinclair, D. (1995) Business process re-engineering and process management – a survey of current practice and future trends in integrated management. Management Decision 33, 3-16

275