Ingeniería Comercial - ingenieria-comercial.es de Modelo... · las visitas, qué preguntar a un Cliente, etc. ... White Paper de Productividad Comercial 7/14 White Paper de Productividad

Ingeniería Comercial

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White Paper Sector Asegurador

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 2/14

White Paper de Productividad y Modelo Comercial

1 Tiempos de cambio en el sector asegurador

1.1 Introducción

La actual crisis económica y la profunda competencia multicanal están afectando de forma muy intensa al sector asegurador. Esto tiene un fuerte impacto a nivel comercial, exigiendo profesionalizar y mejorar todavía más la productividad comercial, tanto por parte de la compañía como parte de la red de mediadores. Estos nuevos retos supondrán nuevas ventajas competitivas sólo para algunas Compañías. Es esencial estar realmente orientado al cliente y sistematizar la acción comercial.

Las preguntas que planteamos a continuación pueden ser clave en muchas entidades. Lo importante es si en la suya hay buenas respuestas para ellas.

o ¿Estamos dedicando más tiempo a los mejores clientes?

o ¿Qué es conocer realmente a un Cliente? ¿Cómo se descubre un cliente? ¿Cuáles son las preguntas clave y cómo deben hacerse (escalera del dolor comercial)?

o ¿Cuántos no clientes ha visitado cada mediador desde principio de año?

o ¿Cuánto negocio se escapa por falta de seguimiento y de método? o ¿Cuál es el ritmo comercial adecuado para cumplir objetivos? o ¿Se planifica en base al conocimiento de los clientes? ¿Cómo afecta esto a los

costes y la eficacia comercial? o ¿Cómo buscar nuevos Clientes? ¿Dónde? ¿Cuántos clientes referenciados han

solicitado los mediadores en el último mes? o ¿Cómo debemos llevar a cabo las reuniones de la oficina para que sean útiles? o ¿Cómo organiza un día tipo el mediador desde el punto de vista comercial? ¿Hay

mejores prácticas para hacerlo? o ¿Cuáles son las acciones comerciales con más probabilidad de éxito y quién debe

ejecutarlas? ¿Con qué prioridad se definen las acciones? ¿Café para todos? o ¿Sobre qué Clientes debo actuar, cómo conozco mi cartera? o ¿Qué es dirigir bien? ¿Tenemos capataces o capacitadores como directores de

oficina o de zona? ¿Es más cómodo seguir objetivos o desarrollar el equipo? o ¿Sabemos hoy si el mes que viene se van a hacer los objetivos? o ¿Cuántas visitas y llamadas hace cada tipo de mediador a la semana? ¿Cuántos

proyectos? ¿Cuántas emisiones de pólizas por proyectos? o ¿Cuántos tendrán ya previsto qué hacer comercialmente esta semana? o ¿Cómo optimizo la gestión de las referencias comerciales captadas por Internet y

las redes sociales? o ¿Cómo integro en mi sistema de agenda comercial los contactos comerciales

generados a través de las redes sociales profesionales?



1.2 Qué es un Modelo Comercial

De forma simplificada tratamos de aportar valor en tres niveles: 1. la Estrategia Comercial, en la que se toma en cuenta las grandes líneas maestras

de la política comercial: mercados y clientes objetivo, canales, pricing, mensajes que queremos hacer llegar al mercado, estructura comercial óptima, etc.

2. el Modelo Comercial: cómo

formalizamos en procedimientos y mejores prácticas la sistemática comercial y la sistemática directiva. Incluye también todos los asuntos de inteligencia de clientes (valor, oportunidades, indicadores,…)

3. y por último se trata de aterrizar todo

lo posible estos procedimientos y mejores prácticas ayudados por las Herramientas Comerciales que nos permitan automatizar y simplificar al máximo nuestra actividad. Muy pocas compañías sacan provecho real de sus Agendas comerciales o CRMs. Tenemos claro por qué.

El modelo comercial permite estructurar el conocimiento y la experiencia de negocio. Un Modelo Comercial debe ayudar a provocar un cambio cultural y una transformación a largo plazo de la compañía. Sin duda un agente que organiza bien su tiempo, que prepara los contactos con los Clientes, que se preocupa de estar al día, que busca oportunidades con una

sistemática y no basándose en el azar, tiene muchas más posibilidades de ganar la confianza de sus Clientes y obtendrá una mayor motivación. Un trabajo muy profesional y sistemático permitirá al Comercial convertirse en una persona “confiable” para sus Clientes. Esto permite empujar la venta relacional. También en el modelo

comercial hay que tener en cuenta la influencia de Internet y de las redes sociales. Se deben aprovechar y rentabilizar las oportunidades utilizando herramientas digitales y con un enfoque práctico. Optimizar la gestión del canal Internet e integrarlo en nuestro CRM hará que seamos más eficaces comercialmente y que también nos adaptemos a una nueva realidad que requiere nuevas respuestas. Se trata de aplicar una metodología eficaz que convierta en ventas reales los contactos y acciones comerciales iniciados en el ámbito de Internet.

Gestión

del cambio

Estrategia

Modelo Comercial

Herramientas comerciales



2 Nuestra propuesta de valor

income es una empresa de consultoría centrada en la mejora de la productividad comercial en el ámbito de la banca y las compañías de seguros. La documentación de base, metodologías, casos de uso, modelos, protocolos, cuadros de mando, indicadores o iniciativas de gestión del cambio que integran el conjunto de conocimiento ya formalizado que queremos presentarles detallan y explican estas posibles mejoras, buenas prácticas y modelos de actuación comercial que pueden ayudar a su Compañía a avanzar o consolidar su cultura y sus resultados comerciales. Estos materiales o documentación base están registrados en el Registro de la Propiedad Intelectual. Los puntos más relevantes en los que ponemos foco son 1) conocer la compañía y sus oportunidades de mejora, 2) qué modelo de sistemática comercial y sistemática directiva aplica mejor, 3) cómo aterriza la sistemática en herramientas comerciales (“mi cartera”, agendas, CRMs, motores), 4) con qué indicadores podemos medir la salud comercial de cómo se hacen las cosas a nivel comercial y, por último, 5) tratar de formar y acompañar a las personas en este proceso de cambio comercial.

Es importante subrayar que todos estos puntos están conectados entre sí y que de poco sirve abordar, por ejemplo, un proyecto de una nueva Agenda Comercial sin tener en cuenta su conexión con la sistemática comercial, con los indicadores de salud comercial o cómo está apoyado por el sistema de objetivos e incentivos.

Productividad Comercial

DiagnósticoComercial

SistemáticaComercial y

Directiva

IndicadoresKPIs

CRMs“Mi cartera”

Valor del clienteMotores comerciales

Formación Gestión del

cambio



2.1 Diagnóstico comercial

¿Cuál es el grado de madurez comercial de su compañía? Un buen diagnóstico es esencial para asegurar el éxito de un proyecto de productividad comercial. La única forma de dar buenas soluciones es tener un diagnóstico certero de qué está sucediendo, dónde queremos llegar y qué limitantes y oportunidades podemos tener para conseguirlo. El diagnóstico siempre finaliza con un plan de recomendaciones y una hoja de ruta. Algunas cuestiones a revisar en oficinas son la metodología de trabajo en la red, cómo se buscan oportunidades, quién vende realmente, cómo se organizan las oficinas para vender, métricas de trabajo, cuestiones de planificación, conocimiento de producto y conocimiento de clientes, cultura comercial, proactividad, reactividad, zona de confort, el uso del CRM y la Agenda Comercial,... Algunas cuestiones a revisar en direcciones territoriales son el modelo de dirección y cómo se impulsa, supervisa y apoya a nivel comercial desde la Dirección Territorial. Algunas cuestiones a revisar en Servicios centrales son el sistema de objetivos e incentivos, el sistema de indicadores comerciales, la generación de oportunidades (campañas de cliente, campañas de producto, alarmas, alertas,...) y su distribución así como numerosas cuestiones relacionadas con el área de inteligencia de clientes.

Sistema de Objetivos e Incentivos (SOI)

Inteligencia de clientes CI (segmt., valor, carterización,…)

Sistemática comercial y directiva (Modelo comercial)

Indicadores KPIs (de “salud comercial”)

Agenda y sistemas comerciales (CRM, motores, reporting…)

Gestión del cambio

Objetivos estratégicos (BSC)

Estructura organizativa (ejecución, seguimiento, soporte)

¡Alinear es el desafío!



2.2 Sistemática comercial

Se trata de definir e implementar el cómo organizar el tiempo comercial y cuáles son las actividades y tareas que deseamos que de forma sistemática realice y entrene nuestra fuerza comercial para ser más profesional y obtener un mayor rendimiento, productividad y motivación. Nuestro modelo base se apoya en 9 pasos muy concretos que están justificados y validados y recogen las mejores prácticas comerciales.

Entre otros asuntos en el Modelo Comercial se revisará cómo se buscan oportunidades de negocio, cómo se prepara una visita, qué es conocer a un Cliente, qué hacer al finalizar el contacto con un Cliente, calcular los esfuerzos comerciales que debemos realizar para conseguir los objetivos, redescubrir Clientes, organizar las visitas, qué preguntar a un Cliente, etc. Todo ello explicado con el sentido común y el sentido práctico que demanda la Red. Sistemática es sinónimo de un trabajo más profesional, no más encorsetado. Proponemos un modelo comercial sistemático, repetitivo, machacón, exigente que obligue a salir de la zona de confort de forma regular Este modelo no impide un grado razonable de proactividad individual. Se apoya en una fuerte estandarización de la actividad comercial y la visión cliente es el centro de toda la acción comercial Recordemos que la sistemática se basa en repetir lo que funciona:

Pedir clientes referenciados

Tener actualizado el plan comercial

Prepararse las reuniones

Hacer preguntas incómodas para poder asesorar

Definir estrategias para no “perdernos” en lo que no aporta valor, etc. Estamos convencidos de que una de las líneas comerciales estratégicas de las compañías es un crecimiento en rentabilidad a través de una relación más profunda y duradera con el cliente. Esto se dice fácilmente, pero hay que basarlo en un modelo comercial como el que proponemos. También debe indicarse que la visión relacional no impide potenciar y gestionar el multicanal, sincronizando y aprovechando otras oportunidades.

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1. Objetivos e incentivos

¿Qué debemos conseguir?

3. Identificar

Oportunidades

y Clientes

¿Sobre quién actuar?

5. Preparar el

contacto comercial

¿Cómo?

2. Planificación

comercial

¿Qué esfuerzo es

necesario?

6. Ejecutar el Contacto

con visión relacional

8. Seguimiento

4. Agendar

¿Cuándo?

9. Desarrollo

del equipo

7. Postventa

Sistemática al

finalizar el contacto

Modelo deOficina



2.3 Sistemática directiva

Un Director de Oficina, de Zona o Territorial es un ejecutivo de negocio que tiene que ayudar a maximizar el rendimiento de los resultados en un grupo de Sucursales o de mediadores. El modelo de sistemática directiva explica en detalle cómo aterrizar la actividad de los Directores y jefes de equipo poniendo foco en ayudar al desarrollo del personal comercial que depende de él. Su reto no es ser el mejor vendedor de su zona, sino ser un gran director de personas y de iniciativa comercial planificada. Los temas que trata el modelo comercial se centran fundamentalmente sobre el desarrollo comercial de su oficina u oficinas impulsando la sistemática y el modelo, con un importante papel como entrenador de su equipo. El proyecto de sistematización de la dirección comercial también tiene un ciclo comercial basado en 1 / desarrollo, 2/ seguimiento y 3/ compromisos formalizados. Se deben tratar de evitar las prácticas habituales demasiado orientadas al seguimiento cuantitativo sin mayor valor añadido y en ocasiones con ciertas dosis de síndrome de Estocolmo Cuadros de mando de planificación comercial Es una ayuda muy eficaz para definir y gestionar la planificación comercial global de las personas de la Red comercial. Es un cuadro de mandos básico donde se introducen en el lado izquierdo todas las actividades y tareas que debe realizar cada perfil. El cuadro de mandos presenta en su máximo nivel de detalle una planificación diaria durante un período de un mes. Las variables (una vez definidas las actividades y tareas por perfil) son:

o el tiempo que consideramos que lleva acometer cada tarea o la frecuencia: cuántas veces queremos realizar cada tarea al día ó al mes o el cuándo queremos llevarla a cabo



2.4 Agenda comercial o CRM

Las herramientas comerciales (en algunos casos conocidas como “CRMs” o Agendas comerciales) que la Compañía debe elegir son aquellas que permitan soportar de la forma más completa y flexible su estrategia y su modelo comercial. Income aporta una profunda experiencia de puesta en marcha de diferentes CRMs en más de 30 entidades financieras tomando en cuenta no sólo el diseño de módulos atractivos visualmente sino sobre todo integrados con la sistemática comercial, los objetivos y los indicadores de salud comercial (KPIs).

El offering de income en este punto es realmente singular en el mercado:

Se dispone de un sistema completo de CRM de seguros que la compañía podría adquirir, o bien

Si la compañía ya dispone de un CRM que desea aprovechar aunque entiende que sería bueno mejorarlo o relanzarlo, entonces se propone abordar:

- Análisis de uso real por parte de la red comercial / mediadores - Realizar un “gap análisis” respecto mejores prácticas sectoriales para

completarlo (no cliente, indicadores,…) - Es clave una revisión hacia la simplificación y presentación atractiva - Comunicar nuevos argumentos de uso y gestión del cambio

0

5

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15

20

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30

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40

Acciones mensuales gestionadas

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5%

10%

15%

20%

25%

30%

Tasa de conversión



2.5 Proyecto “Segmentación de mi cartera”

Se propone un conjunto de herramientas y una metodología para trabajar activa y sistemáticamente las carteras de clientes y de no clientes. Esto también incluye fichas de cliente y no cliente modernas y orientadas a la acción comercial. A través del cruce de parámetros se podrá realizar una análisis detallado de los clientes permitiendo decidir qué acciones realizar con cada uno de los segmentos: fidelización, revisión de pricing, blindar, abandonar, descubrir,… Por ejemplo, la herramienta “mi cartera” permitirá conocer para cada cliente:

Nombre y datos del cliente con navegación directa a ficha de cliente

Potencial del cliente

Fecha de último contacto y Nº de contactos

Qué clientes tienen oportunidades (alarmas, proyectos o campañas vivas)

Generación directa de acciones comerciales

Número de pólizas de cada cliente y tipo de póliza con navegación a ellas

Volumen de primas

Productos ideales no ofertados. etc.

La herramienta “mi cartera” se complementa con otras varias como:

Indicadores KPIs de la cartera

Informes gráficos de evolución global de la cartera y comparativa con objetivos

La herramienta “mi cartera de no clientes”, similar a “mi cartera de clientes” pero manejando otras informaciones y reportes, especialmente interesante y gran olvidada en la mayor parte de las compañías.

Productividad comercial



2.6 Valor del cliente

El valor de un cliente representa la importancia o interés que puede tener el cliente para la compañía. El valor del cliente debe ser coherente con la estrategia, los objetivos e incentivos y el modelo comercial. El valor de un cliente debería ser tanto más alto cuanto más ayuda a conseguir los objetivos estratégicos de la Compañía (rentabilidad, crecimiento, vinculación,…). También trabajamos el scoring de cliente. El objetivo es que cada cliente tenga asociado un número que representa su valor. Dicho valor se basa en la combinación de múltiples variables que se ponderan según la importancia de la misma para la compañía. El alcance del proyecto incluye una serie de tareas que se identifican a continuación: 1. Reflexión de negocio sobre los

criterios de Valor 2. Definición de las magnitudes que

forman parte del concepto de valor (primas, siniestralidad, integralidad, recorrido, antigüedad,…)

3. Ponderación de las magnitudes 4. Tomar en cuenta qué algoritmos o informaciones del CRM incorporar para facilitar

el potencial de cliente (fundamentalmente nóminas, recibos,..) Algunas preguntas importantes que debemos plantearnos en un proyecto de valor de cliente son:

o ¿Qué es un buen cliente en

nuestra compañía? o ¿Cuánto de bueno es el

buen cliente? ¿Cómo lo medimos?

o ¿El cliente está siendo cada vez más interesante o va a menos?

o ¿Cómo afecta esto a la negociación de condiciones económicas con el cliente?

o ¿Cómo se relaciona valor de cliente y objetivos comerciales?



2.7 Motores de gestión de actividad comercial ¿Quién y cómo?

La primera cuestión de este epígrafe es si la compañía desea (y puede) implementar un modelo comercial de oportunidades centralizadas, distribuidas o mixtas. Se deben conocer las ventajas e inconvenientes y los impactos que supone una decisión tan importante. Otro importante problema a resolver es que en ocasiones se genera o se propone una gran cantidad de posible actividad comercial a la Red desde SSCC pero dicha carga no está optimizada según el tipo de mediador, su tiempo disponible, el tipo de Clientes que lleva o incluso sus objetivos comerciales. La gestión de las acciones comerciales se puede dividir en:

Generación del público objetivo o Orígenes: campañas, alarmas, microcampañas, proactividad individual,

quejas y reclamaciones, eventos comerciales, etc. o Características: centralizado, descentralizado, obligatorio, gestionando la

prioridad de la acción,..

Priorización comercial o Aceleradores por fechas, importes, valor de cliente,… o Reglas de objetivos, refundido por cliente, frecuencia de contacto,…

Distribución comercial o Toma en cuenta la capacidad y carga comercial de cada mediador, su

conocimiento de producto y capacidades de gestión. Puede identificar tareas como obligatorias y opcionales.

EjecuciEjecucióónnDistribuciDistribucióónnPriorizaciPriorizacióón n GeneraciGeneracióónn

SeguimientoSeguimiento

Realimentación

EjecuciEjecucióónnDistribuciDistribucióónnPriorizaciPriorizacióón n GeneraciGeneracióónn

SeguimientoSeguimiento

Realimentación



2.8 KPIs - Los 100 indicadores de la salud comercial

Los Reyes Magos lo tuvieron bastante fácil hace dos mil años. Siguiendo un solo indicador, la estrella de Belén, consiguieron llegar a su objetivo final. También los Directores de Negocio y la Red Comercial de una Compañía deben tener sus propias estrellas complementarias al sistema de objetivos e incentivos que les permitan conocer el estado de salud comercial del proyecto (cuantitativo y cualitativo) así como la dirección o el rumbo hacia el que se dirigen.

o Lo que no se mide no se puede mejorar o Sobre lo que no se conoce no se puede preguntar. La realidad de todos los

días sigue siendo que el seguimiento se basa en gran medida en el olfato comercial y las preguntas son habitualmente las mismas, sin poder profundizar en causas más cualitativas (exclusivamente centradas en producción y objetivos).

Los indicadores clásicos que se han manejado estos años no son suficientes. La actual situación de crisis y un mercado muy complejo demanda nuevas formas de actuar, medir y orientar. Algunas de las preguntas que responde el monográfico correspondiente son:

o ¿Cuáles son los indicadores más interesantes?

o ¿Cuándo diremos que el valor es bueno o malo?

o ¿Cada cuánto tiempo se quiere medir?

o ¿Cómo conseguimos que sea fácil de usar, ilusionar y sacarle partido?

o ¿Para qué niveles y perfiles de usuarios queremos cada uno de los

indicadores?



2.9 Formación y gestión del cambio

2.9.1 ACCIONES FORMATIVAS

Algunas de las acciones formativas que proponemos son las siguientes:

Sistemática comercial del Agente Profesional

Sistemática directiva (síndrome de Estocolmo, coaching, desarrollo individual, sistemática de reuniones colectivas e individuales, commitment,...)

Orientación a métricas comerciales. El plan comercial

Indicadores de la salud comercial

El no cliente y los clientes referenciados (cómo buscar oportunidades, qué preguntar, cómo hacer el seguimiento, la gestión de los referenciados, etc.)

Cierre comercial (incluyendo preventa y postventa)

Seminario de "Psicología comercial positiva"

2.9.2 EL PSICÓLOGO COMERCIAL

El Psicólogo Comercial es un manual para la reflexión comercial. En parte está escrito en clave de humor y autoayuda y con mensajes muy directos para pensar sobre las cosas que sabemos que debemos hacer y no hacemos. Se dan pautas de sentido común para tratar de mejorar en el día a día, nuestra actitud y nuestra aptitud. Se revisan los tópicos en los que muchas veces vivimos y que no nos permiten romper la zona de confort en la que estamos tan a gusto. Está escrito “de comercial a comercial” y en clave positiva en tono de crecimiento profesional para el Comercial. El libro se entrega totalmente personalizado para cada compañía, adoptando el lenguaje de la entidad, logotipos y mensajes clave de la alta dirección. Normalmente el libro se utiliza para su uso interno como base para la formación y también como manual de bienvenida para nuevos agentes.



3 Conclusiones

Un mercado tan competido obliga a realizar una venta cada vez más profesional. Sólo haciendo ciertas cosas de forma diferente lograremos resultados diferentes. Es necesaria una profunda revisión de los modelos y de la sistemática comercial general (no sólo de la fuerza de ventas, también de la dirección de Red y de los Servicios Centrales). Es un proyecto ambicioso y difícil que se debe asumir culturalmente en el medio y largo plazo pero con unos efectos positivos tan beneficiosos que se pueden definir como una verdadera ventaja competitiva para el futuro de la Compañía:

Industrializar el conocimiento. Sistemática institucional formalizada en 9 pasos.

Incrementar la productividad (más tiempo con clientes y con no clientes)

Aumentar claramente la fidelización y captación de nuevos clientes

Intercambio eficaz de mejores prácticas comerciales y directivas

Sacar partido por fin al CRM / Agenda Comercial

Mejor relación e imagen corporativa para con los clientes

SOBRE INCOME – INGENIERÍA COMERCIAL

Su actividad está centrada en la mejora de la productividad comercial en el ámbito de las entidades financieras. Inicia operaciones en 2005 en el mercado español y mexicano. La base de la compañía es “sistemática, esfuerzo y disciplina” y todo está basado en el concepto de Ingeniería Comercial y Estrategia Relacional Su principal activo es la capacidad de combinar varios factores de éxito necesarios en los proyectos de productividad comercial:

1. Entender la estrategia y aportar valor a nivel de Servicios Centrales sobre asuntos como objetivos, políticas y planes comerciales

2. Pero a la vez entender el comportamiento comercial y psicológico de los mediadores para promover una sistemática y un modelo que las Red pueda “comprarnos” conectando con el “corazón” y el carácter comercial

3. Y por último aterrizar el conocimiento en herramientas comerciales en base a un método de trabajo cartesiano para formalizar con rigor las mejores prácticas

income cuenta desde hace años con un grupo de expertos independientes y disponibles para participar en proyectos e iniciativas que busquen la excelencia comercial. Además tiene acuerdos con empresas de productos e integradores de sistemas y consultoría que pueden dar soporte a ambiciosos proyectos de productividad comercial. Quedamos a su disposición para cualquier cuestión o comentario en la dirección de correo [email protected]

mailto:[email protected]

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