INNOVARE PER COMPETERE INNOVATION IN FASHION …franchising principalmente attraverso acquisizioni principalmente acquisizioni acquisizioni e franchising standardizza-zione omogenea

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Dott.sa Azzurra Sani STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE E DELLA FILIERA PRODUTTIVA1

INNOVARE PER COMPETEREINNOVATION IN FASHIONINNOVATION IN FASHION

CAMERA DI COMMERCIO PRATODIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALI

IV GIORNATA

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200

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STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE E DELLA FILIERA PRODUTTIVA

INNOVARE PER COMPETEREINNOVARE PER COMPETERE

DIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALI

RELATORE Dott.sa Azzurra Sani Assegnista di Ricerca del Dipartimento di Scienze Aziendali




INTERNAZIONALIZZAZIONE COME FONTE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE COME FONTE DI INNOVAZIONEINNOVAZIONE

• Innovazione strategica: Visione strategica, pianificazione e azione internazionale

• Innovazione organizzativa: Le configurazioni di internazionalizzazione

• Innovazione di processo: Strategie di filiera e distributive

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VISIONE INTERNAZIONALE

Opportunità o Necessità?

Atteggiamento proattivo o reattivo?

PIANIFICAZIONE INTERNAZIONALE

Analisi di fattibilità

Analisi di attrattività

Analisi di profittabilità

AZIONE INTERNAZIONALE

Quale configurazione?

Quali attività coinvolgere?

1. INNOVAZIONE STRATEGICA




• Orientamento strategico (driver vincolanti: tipo di settore, risorse e competenze disponibili, caratteristiche dell’ambiente d’origine)

• Processo di selezione dei mercati (attrattività del Paese, potenzialità del mercato)

• Approccio all’internazionalizzazione (sequenziale, seriale)

• Politiche di marketing internazionale (posizionamento dell’offerta, politica di prodotto, di comunicazione e di prezzo)

LE VALUTAZIONI IN OTTICA STRATEGICA

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2. INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

CONFIGURAZIONE Decentramento vs Concentrazione

COORDINAMENTO Autonomia vs Dipendenza




DALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE MERCANTILE ALLE NUOVE FORME DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

EsportazioneInvestimento

DirettoEstero

Nuove formed’internazionalizzazione

Partecipazioni azionarieScambi azionariJoint Ventures

Strategic partnership(Cross) licensing

Production sharingFranchising

Con impiego di capitaliSenza impiego di capitali

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I FATTORI DETERMINANTI LE SCELTE DI INVESTIMENTO DIRETTO ALL’ESTERO

• INDUSTRIALI (natura del prodotto, struttura del mercato, scala di produzione ottimale…)

• REGIONALI (costo dei fattori, disponibilità di materie prime e semilavorati, distanza geografica e sociale)

• NAZIONALI (struttura politica e fiscale)• IMPRESA (management internazionale, gestione contabile

e legale delle attività su scala internazionale)




FORME DI IMPRESE INTERNAZIONALI

Export di imprese controllate da capitali esteri

Export di imprese controllate da

capitali nazionali

Divisioni di imprese multinazionaliImprese locali

LO

CA

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ZIO

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CONTROLLO

NAZIONALE ESTERO

SIN

O

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COMBINAZIONI STRATEGICHE INTERNAZIONALI

COUNTRY-CENTRED PLAYERS

GEOGRAPHIC NICHE PLAYERS

WORLD-WIDE SPECIALIST

CONTINENTAL LEADERS

QUASI-GLOBAL PLAYERS GLOBAL PLAYERS

ESTENSIONE GEOGRAFICA

MERCATO DOMESTICO.

ESPORTAZIONI SPORADICHE

PICCOLO NUMERO DI PAESI DI

RIFERIMENTO TRA LORO OMOGENEI

(STRATEGIA DI CONCENTRAZIONE)

AMPIA COPERTURA

INTERNAZIONALE

TUTTI I PAESI DI UN CONTINENTE

GRANDE NUMERO DI

PAESI IN TUTTO IL MONDO

GRANDE NUMERO DI PAESI IN TUTTO IL MONDO. AMPLIA

COPERTURA (ALTO N. PUNTI VENDITA PER

PAESE)

SEGMENTO RISTRETTO RISTRETTO RISTRETTO ABBASTANZA AMPIO

RISTRETTO. SEGMENTO DEL

MERCATO DI MASSA

RISTRETTO. SEGMENTO DEL

MERCATO DI MASSA

MODALITÀ DI INGRESSO NEI

MERCATI

VARIABILE PRINCIPALMENTE ATTRAVERSO ACQUISIZIONI

FRANCHISING PRINCIPALMENTE ATTRAVERSO ACQUISIZIONI

PRINCIPALMENTE ACQUISIZIONI

ACQUISIZIONI E FRANCHISING

STANDARDIZZA-ZIONE

OMOGENEA OMOGENEA OMOGENEA ABBASTANZA OMOGENEA

OMOGENEA ALTA STANDARDIZZAZIONE

GESTIONE INTERNAZIONALE

DELLA CATENA DEL VALORE

RETI DI FORNITURA E

DI PRODUZIONE NAZIONALI

RETI DI FORNITURA

INTERNAZIONALI

SPESSO INTEGRAZIONE

VERTICALE

RETI DI APPROVVIGIONA-MENTO GLOBALI

SUPPLY CHAIN GLOBALE

SUPPLY CHAIN GLOBALE

ESEMPI DI AZIENDE

NEXT CORTEFIEL LAURA ASHLEY, BRIONI

C&A, MARKS AND SPENCER

GAP, H&M BENETTON, ZARA, MANGO, KOOKAI




STANDARDIZZAZIONE VS ADATTAMENTO

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3. INNOVAZIONE DI PROCESSO

INTERNAZIONALIZZAZIONE DI FILIERA

Approvvigionamento, Produzione, RicercaOpportunità vs NecessitàMinori costiSaper fare, qualità di produzioneCondizioni di territorio

INTERNAZIONALIZZAZIONE DISTRIBUTIVA

Combinazione paese-segmento-prodottoOpportunità vs NecessitàMaggiore visibilitàOpportunità di mercato




STRATEGIE DI FILIERA

• Supply chain e produzione internazionale (reti di subfornitura)

• Motivazioni di costo• Risorse idiosincratiche, il saper fare

APPROVVIGIONAMENTI→PRODUZIONE

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UN PRODOTTO SENZA CONFINI




DESIGN

PROFILI GESTIONALI… LA CATENA DEL VALORE

PRODUZIONE DISTRIBUZIONE

Integrare le fasi/gestire in outsourcing?

• Propri designer/ufficio stile

• Strategie imitative

• Produzione in proprio

• Rete di subfornitura

• Punti vendita a gestione diretta

• Franchising

• Punti vendita di terzi

Concentrarsi sul core business/logica di gestione integrata?

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ESEMPIO DI CONFRONTO COMPETITIVI

BENETTON

GAP

H&M

INDITEX

Design Produzione Rete distributiva

Acquista da fornitori esterni

Acquista da fornitori esterni

Negozi di proprietà



Negozi in franchisingPoli produttivi di proprietà

Poli produttivi di proprietà

Personale interno dell’azienda







L’ATTUALE CONTESTO COMPETITIVO INTERNAZIONALE

1. Lo spostamento del baricentro strategico della filiera verso la distribuzione;

2. Soddisfazione del consumatore come mix qualità-prezzo-styling;

3. Velocità di riposta al mercato

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ORIENTAMENTI STRATEGICI CHE INFLUENZANO LE STRATEGIE INTERNAZIONALI

MASSIMIZZAZIONE EFFICACIA DELL’OFFERTA

• Innovazione dei format distributivi;

• Attenzione sull’immagine dell’insegna;

• Studio della composizione dell’assortimento;

• Logica del riassortimento continuo.

MASSIMIZZAZIONE EFFICIENZA

• Riduzione del time to market

• Internazionalizzazione e flessibilità delle fonti di approvvigionamento;

• Informatizzazione integrata della rete;

• Gestione coordinata della filiera.




A- Velocità di risposta vs Costi

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B- Qualità vs produttività




C- Varietà vs Efficienza

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LA GD SPECIALIZZATA:I “RECETTORI DEL CAMBIAMENTO”

Pronto moda;Collezioni “vive”;

Riassortimenti veloci3. Velocità di risposta

Posizionamento di prezzo medio-basso;

Immagine giovane e “democratizzata”;

Attenzione allo style

2. Mix qualità-prezzo-styling

Importanza della fase retail;Valorizzazione dell’insegna

1. Spostamento del baricentro strategico della filiera verso la distribuzione




I VANTAGGI COMPETITIVI

Veloce risposta al mercato

Alto contenuto moda

Identità di insegna

Presidio del territorio• Presenza capillare di punti vendita

• Standardizzazione del format

• Integrazione logistica e informatica

• Efficiente gestione della supply chain, Razionalizzazione dei processi operativi

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Dott.sa Azzurra Sani STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE E DELLA FILIERA PRODUTTIVA



IL MODELLO DI GESTIONE DELLE CATENE DISTRIBUTIVE

INTERNAZIONALI ÉREPLICABILE IN ITALIA?

Focus sulla distribuzione toscana




LIMITAZIONI PRE-ESISTENTI

• Barriere legislative;• Barriere dimensionali;• Esistenza di una cultura imprenditoriale

tipica delle aziende di distribuzione indipendenti;

… esiste una “via italiana al modello Zara”?

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LO SCENARIO CHE CAMBIA…L’EVOLUZIONE DEI CANALI DISTRIBUTIVI

IN ITALIA

9%7%6%Altro

6%9%7%Mercati ambulanti

11%15%6%Grande distribuzione organizzata

28%15%4%Catene distributive

46%54%77%Negozi indipendenti

200619981989

Fonte: Sita Nielsen, Mark Data, Osservatorio europeo del tessile abbigliamento




LE FORME DI SPECIALIZZAZIONE ITALIANEdue diverse realtà toscane

Focalizzazione dell'offerta commerciale. Identità stilistica

associata al brand

Ampiezza dell'offerta commerciale, velocità di

riassortimento

PUNTI DI FORZA

Creatività stilisticaCapacità di interpretare i bisogni e le tendenze di

mercato

CORE COMPETENCE

Push. Anticipa i bisogni dei clientiPull. Risponde velocemente ai bisogni manifestati dai clienti

APPROCCIO DI MARKETING STRATEGICO

In parte anticipata (tradizionali collezioni stagionali) in parte

integrata da mini collezioni infra-stagionali

Rapida e posticipata rispetto alla stagione

TEMPISTICA DELLE

COLLEZIONI

Ideatore di tendenzeFollowerSTRATEGIA COMMERCIALE

PRONTO–PROGRAMMATODI QUALITÀ

PRONTO MODA LOW COST

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DOVE INVESTIRE• Area design → Interpretare correttamente le esigenze del consumatore;

• Area logistica → Gestire con tempestività tutti i movimenti dei prodotti lungo la filiera;

• Area dell’IT → Controllare in tempo reale tutta la filiera: le produzioni dislocate, la rete di negozi;

• Area commerciale → Negozi a gestione diretta (veicolo di comunicazione, fonte di informazione)




UN’OPPORTUNITÀ DA NON SOTTOVALUTARE…LA FILOSOFIA CHE GUIDA L’INTERNAZIONALIZZAZIONE

PRODUTTIVA DELLA GDO SPECIALIZZATA

• Trade off tra economicità della fonte (catena globale di fornitura) e riduzione del time to market a costi piùelevati (catena locale di fornitura)

• Prodotti commodity (ciclo di vita lungo)

• É rilevante il prezzo e residualmente il tempo di approvvigionamento;

• Meccanismi di previsione algoritmici

• Cina, India, Bangladesh

• Prodotti ad alto contenuto moda (breve ciclo di vita);• Per limitare l’invenduto serve pronta rispondenza al mercato;•Meccanismi di previsioni consultive• Paesi dell’area mediterranea, Europa dell’est

LEAN SUPPLY AGILE SUPPLY

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RETI DI FORNITURA DIPENDENTI DALLA TIPOLOGIA DI SUPPLY

Tempo

Agile supply

Lean supply

Prezzo per unità

Burresi A. (2005)

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I PRODUTTORI ITALIANI POSSONO “AGGANCIARSI”

ALLE CATENE DISTRIBUTIVE

INTERNAZIONALI?

Focus sulla produzione toscana

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LE DIFFICOLTÀ PER I PRODUTTORI LOCALI

• Qualità di prodotto ma assenza di brand affermato;

• Dimensioni ridotte → Limitate risorse;

• Scarso atteggiamento pro-attivo

Il panorama toscano di piccole-medie imprese




Focus Italia: i brand affermati

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Focus Italia: i brand non affermati

• Distribuzione: servono configurazioni strutturate;

• Produzione: personalizzare il prodotto (ciò che è commodity non è più competitivo), agganciarsi alle reti di vendita organizzate




1. L’UTILIZZO DELL’INTERMEDIAZIONE DI UN BUYING OFFICE

• Mette in contatto la GD internazionale con i piccoli produttori locali;

• Il rinnovato ruolo dei buying office;

• La loro importanza nell’intermediare prodotti moda di media gamma

Spunti di riflessione per i brand non affermati (1)

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APPARTENERE ALLA RETE DI FORNITURA DI UN UFFICIO DI SOURCING LOCALE

Fattori che possono favorire la richiesta di prodotti toscani:

• Qualità/saper fare → collezioni di media-alta gamma;

• Prossimità/velocità → collezioni di media-bassa gamma





Buying office <ACQUISTI DA PRODUTTORI LOCALI

> Filiale

COSTI TOTALI BUYING OFFICE

COSTI TOTALI FILIALE DI PROPRIETÀ

COSTI FISSI FILIALE DI PROPRIETÀ

COSTI

CC

€

PROFITTABILITÀ DELLE DUE ALTERNATIVE

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3. PARTECIPARE AD ATTIVITÀ DI PROMOZIONE INTERNAZIONALE

• Testare il prodotto sul mercato;

• I prodotti mantengono il brand dell’impresa produttiva;

Soprattutto per imprese di qualità con marchio conosciuto





STRATEGIE DISTRIBUTIVE

• Le strategie di prodotto

• La presenza internazionale

Prodotti

Paesi

Segmenti

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• Espansione semplice• Sviluppo del prodotto• Sviluppo del mercato• Diversificazione

Prodotti

Paesi

Segmenti

STRATEGIE DI PRODOTTO




LA PRESENZA INTERNAZIONALE

PICCOLA E MEDIA IMPRESA MONOMARCA

• Pochi flagship stores;

• Limitati investimenti in comunicazione sulla marca date le ridotte risorse finanziarie;

• Reti in franchising come principale approccio distributivo;

• Pochi Paesi esteri di riferimento

GRANDE IMPRESA MONOMARCA

• Reti internazionale di punti vendita monomarca controllati direttamente;

• Investimenti diretti su mercati strategici;

• Rilevanti investimenti in comunicazione per affermare l’immagine di marca globale

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L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DEI BENI AD ALTO VALORE SIMBOLICO

• L’esistenza di un segmento transnazionale di consumatori che presentano caratteristiche simili;• L’omogeneizzazione a livello globale dei modelli di acquisto e di consumo;• La necessità di allargamento del mercato nazionale verso mercati simili a livello globale tali da poter garantire un potenziale di mercatoadeguato;• La presenza di economie di “replicazione” della distribuzione.




SINTESI DELLE TENDENZE IN ATTO

• Progressivo calo della presenza e del peso delle grandi imprese;

• Aumento della polverizzazione del sistema delle imprese;

• Permanenza di notevoli asimmetrie nei profili dimensionali delle imprese italiane rispetto a quelle degli altri paesi più industrializzati;

• Manifestarsi di una serie di barriere, difficoltà e distorsioni nel processo di transizione tra la piccola e la media dimensione aziendale;

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L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PICCOLE IMPRESE

Le PMI non sono più escluse dai processi di internazionalizzazione.

Esse possono trarre origine da un circuito di opportunità e risorse che fin dall’inizio ha natura internazionale:– sbocchi di mercato con quote di export molto

elevate– tecnologia allineata agli standard mondiali– la catena verticale di creazione del valore in

cui la PMI è inserita




CATENE INTERNAZIONALI DI CREAZIONE DEL VALORE… il distretto??

• Le PMI possono collegarsi all’ambiente internazionale anche indipendentemente dal collegamento diretto del proprio output nei mercati esteri:– Come anelli terminali che mettono a punto il prodotto

finito e servono un mercato nazionale o locale– Realizzando beni e servizi intermedi per utilizzatori

industriali, i quali a loro volta servono un mercato internazionale

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