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Innovation et marketing
stratégique
Encadré par :
Mr : Abdellatif Chakor
Réalisé par :
Kawtar El Idrissi Doukkali
Hamid ElMakhroubi
PLAN
Introduction
Chapitre I: risque et facteurs clés de succès d'une innovation en
marketing.
Section 1: nature et prévention des risques
Section 2: facteurs clés de succès et orientation marché
Chapitre II : le poids de l'organisation et de la fonction marketing
Section 1: du model séquentiel au modèle de chevauchement de phases
Section 2: l'information marketing
Chapitre III: les stratégies marketing des entreprises innovantes.
Section 1: l'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier
Section 2: les externalités de réseau et l'accélération de la mise en œuvre
Section 3: la stratégie proactive d'introduction de nouveau produits
CAS pratique
Conclusion
INTRODUCTION
Dans la pratique du management, Peter Drucker considère dès 1954 que
la question fondamentale pour une entreprise n'est pas de savoir ce qu'elle
produit mais quel sera son client: «ce que le consommateur pense qu'il
achète et ce qu'il estime être la valeur qu'il retire de cet achat est décisif ».
Dans cette perspective, l'entreprise a deux fonctions de base: le marketing
et l'innovation, le marketing étant considéré dans la période de croissance
des années 1950 comme le moyen de répondre aux attentes des clients et
de les satisfaire. Dans l'esprit de Drucker, le marketing n'est pas une
fonction séparée dans l'entreprise mais une philosophie de gestion, un
ensemble de croyances et de valeurs destinées à guider t'organisation.
Jusqu'à la fin des années 1970, cependant, le marketing est resté au
niveau du «marketing management» et la fonction marketing est
demeurée séparée des autres fonctions de l'entreprise. Le marketing était
cantonné à des méthodes de segmentation ou à des analyses de
positionnement qui suffisaient souvent à assurer la compétitivité de
l'entreprise. C'est avec l'accroissement de la compétitivité mondiale et
l'apparition du modèle japonais que les entreprises ont redécouvert dans
les années 1990 et 2000 la pertinence de l'orientation marché. Une
organisation est dite «orientée marché» si l'ensemble des composantes de
l'organisation (et pas seulement la fonction marketing) sont tournées vers
le marché, l'avantage concurrentiel pouvant être recherché par l'entreprise
en tout point de la chaîne de valeur, dans une vision stratégique et
organisationnelle (pras, 1999). L'orientation marché traduit donc l'aspect
stratégique du concept marketing avec un accent mis sur le client, la
fixation d'objectifs de rentabilité (au delà des objectifs de volume), la
définition et l'acquisition de compétences distinctives, d'avantages
différentiels, avec une politique de développement et d'innovation
continue, la mise en place d'un système de veille concurrentielle et du
marché, et enfin avec la gestion de la culture organisationnelle (Webster,
1994).
L'accent mis sur l'orientation marché par nombre d'entreprises jette une
nouvelle lumière sur les évolutions de l'innovation sous l'angle marketing,
et non plus seulement à travers le prisme de la seule fonction marketing.
L'objet de ce travail est de comprendre les enjeux et les principaux
mécanismes de l'innovation dans les entreprises orientées marché. En
marketing, une innovation est une « idée, une pratique, ou un objet perçu
comme nouveau par un individu ou une autre unité d'adoption» (Rogers,
1983). Elle est souvent considérée comme l'introduction de nouveaux
produits, sous la responsabilité de quelques-uns, Mais il s'agit d'un
phénomène plus complexe et plus riche qui affecte de nombreux acteurs
de façon transversale au sein de l'organisation au-delà de la fonction
marketing d'un côté, et des aspects techniques de l'autre. Il existe de
nombreux types d'innovations, selon que l'on considère leur mode
organisationnel, leur degré de radicalité, leur origine (innovations
poussées par la technologie ou tirées par la demande) ou leur intégration à
la stratégie (innovation produit/marché, innovation de procédé,
innovation organisationnelle),
Du point de vue de l'orientation marché et de la stratégie marketing,
l'innovation est une nécessité, un pré-requis à la création d'un avantage
concurrentiel. Pour Porter, «l'avantage compétitif repose sur la capacité
de l'entreprise à identifier (ou ù découvrir) les meilleures (et nouvelles)
façons de lutter contre la concurrence, et sur sa capacité à les mettre en
œuvre sur le marché, ce qui est de fait un acte d'innovation". L'innovation
est donc une nécessité pour l'entreprise (Ainsi, une étude de Page (1993)
montre qu'en 1990 aux États-Unis. les produits nouveaux représentaient
plus de 40 % du chiffre d'affaires des entreprises et plus d'un tiers du
chiffres en constante augmentation depuis) Il s'agira aussi bien de
l'innovation produit/marché, de l'innovation de procédé ou de l'innovation
organisationnelle, chacune pouvant conduire à un avantage concurrentiel
particulier. L'innovation produit est à la base des stratégies de
différenciation, l'innovation de procédé peut aboutir à des réductions de
coûts, ainsi qu'à des qualités« stables », l'innovation organisationnelle
aura une incidence sur la performance de l'entreprise vis-el-vis des
principaux acteurs: clients, fournisseurs, concurrents et salariés de
l'entreprise; au sens strictement marketing, l'innovation organisationnelle
portera sur les modes d'organisation commerciale, de distribution dans le
cadre du développement d'un produit ou d'un service: par exemple, le
passage par le Web pour distribuer les produits.
Globalement, l'analyse de l'innovation sous l'angle de l'orientation marché
pose les questions de l'avantage concurrentiel, de la veille concurrentielle
et technologique, du recueil d'informations, de la rapidité de réaction et
des stratégies marketing proactives par rapport aux stratégies réactives.
L'innovation, même si elle est risquée, est donc indispensable pour
conduire et réussir une stratégie. Le risque est lié à la nouveauté et à la
diffusion de l'innovation, il variera selon les types d'innovations et les
processus mis en œuvre. Nous examinerons le risque de l'innovation et
les facteurs de succès de l'innovation tels qu'habituellement recensés, puis
les éléments constitutifs ou réducteurs de risque (financier ou
commercial), sous les diverses dimensions de l'innovation el la lumière de
l'orientation marché
Chapitre I: R IS Q U E S E T FA C T E U R S C L É S D E S U C C È S D 'U N EIN N O VAT IO N E N M A R K E T IN G
S'il est indispensable d'innover, le taux d'échec commercial des
innovations et particulièrement des produits les plus innovants est très
élevé. Ainsi, le taux d'échec des lancements de produits était
respectivement de 33 % et 35 % dans les années 1960 et 1970 (Booz,
Allen et Hamilton, 1982), tous secteurs confondus. Une autre étude fait
état d'un taux d'échec de 27 % pour les extensions de gamme, de 31 %
pour les nouvelles marques et de 46 % pour les produits réellement
nouveaux sur le marché (Association of National Advertisers, 1984). Les
chiffres sont plus élevés si on considère des produits qui sont simplement
des imitations. Pour Cooper (1993), on peut alors estimer que le taux
d'échec est de 82 %. Ces chiffres ne semblent pas évoluer
significativement avec Je temps. Ainsi, une étude de Page de 1993 fait
état d'un taux d'échec de 42 % ; et celle de Nielsen en 2000 d'un taux de
43 %, pour de «véritables nouveaux produits» lancés en Europe. Ce taux
d'échec n'évolue pas beaucoup non plus dans l'espace: 41 % pour les
entreprises japonaises contre 45 % pour les entreprises britanniques
(Edgett et al., 1992). Il est difficile de donner des chiffres plus précis,
parce que les différentes sources divergent dans la définition de la notion
d'échec et du fait de l'hétérogénéité de la nature des produits étudiés.
Ainsi, à méthodologie comparable, les taux sont moins élevés dans le
secteur industriel que dans celui de la grande consommation: 20 % à 25
% pour les produits industriels contre 30 à 35 % pour les produits de
grande consommation (Crawford, 1979). Mais les risques varient selon
les types d'innovation (radicalité, nouveauté pour l'entreprise ou le
marché) et revêtent un caractère plus ou moins maîtrisable. Pour une
entreprise et son marché, deux sources de risques peuvent exister lors du
lancement d'un nouveau produit: le risque du produit/marché et le risque
entreprise/marché.
section1 : Nature et prévention des risques
Le risque produit/marché est lié à la nouveauté du produit. Si le produit
est innovant, il est possible qu'il ne soit pas adopté par le marché, que ce
marché soit trop étroit pour pouvoir le rentabiliser, ou que le différentiel
de prix que le consommateur est prêt à payer pour le produit innovant soit
trop faible. Le risque est alors de se tromper sur la valeur accordée au
produit par les consommateurs. Le consommateur va en effet mettre en
rapport le risque perçu d'une adoption ou d'un essai du nouveau produit,
avec les bénéfices attendus. Le risque perçu peut être de différentes
natures: physique (mise en danger physique du consommateur),
fonctionnel (risque de mauvais fonctionnement du produit), financier,
social (mise en danger de son image auprès d'autrui) ou psychologique
(remise en cause des habitudes).
Le second type de risque est lié à la nouveauté du produit pour
l'entreprise. En effet, le produit peut être plus ou moins en adéquation
avec les technologies maîtrisées et utilisées par l'entreprise, ses circuits
de distribution, les cibles qu'elle connaît traditionnellement et qui
connaissent sa ou ses marques. L'utilisation d'une marque existante de
l'entreprise pose notamment le problème de la cohérence de l'extension
de marque. Si celle-ci est insuffisante, la marque ne va pas sentir le
produit, et le produit nouveau risque de mettre en danger l'image de la
marque existante, et donc de la gamme ancienne de produits.
Le risque augmente avec le degré de nouveauté du produit innovant sur
chacune des deux dimensions. Il est donc nécessaire, afin de contenir ce
risque, d'innover sur l'une des deux dimensions seulement. On est ainsi
confronté à deux types d'innovation dans lesquelles le marketing joue un
rôle très différent.
L'innovation par la demande correspond au cas où les attentes des
consommateurs sont parfaitement identifiées par l'entreprise; celle-ci
développe alors des programmes de recherche et développement dans son
domaine afin d'y répondre. Par exemple, dans le domaine des
cosmétiques, on a identifié un certain nombre de besoins insatisfaits liés
aux crèmes antirides ou aux crèmes minceur. Des lancements de
nouveaux produits ont lieu à chaque avancée de la recherche pour mieux
répondre à ces attentes. Dans ce cas, la fonction marketing dans
l'entreprise est à l'origine de l'innovation, dans la mesure où elle a pour
rôle d'étudier les goûts des consommateurs et de détecter des attentes
insatisfaites, afin d'orienter la recherche et développement en amont.
L'innovation par l'offre correspond au cas où les produits innovants
sont proposés au marché, en fonction des compétences déjà maîtrisées
par l'entreprise: complémentarité avec la gamme existante de produits et
services, compétences technologiques, connaissance du marché, maîtrise
du circuit de distribution, etc. Un exemple classique de ce type
d'innovation est le baladeur. Sony possédait des compétences dans la
miniaturisation des composants et a proposé un appareil portable lecteur
de cassette, appelé walkman. Ce produit n'a pas été conçu à partir de
l'étude des besoins des consommateurs et, aux dires de Sony, les tests
n'ont pas remporté tout d'abord l'adhésion des consommateurs. Le
baladeur a toutefois connu un succès commercial important.
Les innovations radicales proviennent rarement des études de
consommateurs uniquement, mais plus fréquemment d'une application
des progrès technologiques dans le domaine commercial. Il existerait
donc un certain risque pour l'innovation à trop rester focalisée sur la
stricte analyse des besoins actuels et exprimés des consommateurs
(Levitt, 1975) Cela s'explique par le manque de motivation des
consommateurs, leur manque de connaissance des possibilités
technologiques ou leur manque d'imagination. C'est pourquoi des
approches avec des utilisateurs leaders ou des clients précurseurs peuvent
être utilisées. Ces clients permettent d'anticiper les attentes futures des
consommateurs, en particulier pour les produits les plus novateurs, c'est-
à-dire ceux qui sont particulièrement risqués.
D'autres approches issues du marché peuvent être utilisées pour
stimuler l'innovation, comme des méthodes d'observation des usages des
consommateurs, en recourant à des méthodologies issues de l'ethnologie,
C'est ainsi que Procter & GambIe a procédé lors du relancement de la
marque Pantène sur le marché français du shampooing. L'utilisation de
carnets de consommation dans lesquels les consommateurs notent tout ce
qu'ils mangent ou boivent au cours d'une période donnée relève du même
souci de repartir de la stricte observation des pratiques des
consommateurs pour avoir des idées d'innovation répondant mieux à
leurs attentes. Les chercheurs s'accordent pour dire que les stratégies par
la demande et l'offre sont complémentaires. Cette mise en relation de la
demande et des possibilités technologiques contribue à la bonne
performance des nouveaux produits (Galbraith, 1982; Kline, 1985;
Bonnet 1986; Maitre Jacques et Miquel, 1992; Rothwell, 1992). En effet,
si dans la majorité des cas d'innovation majeure la fonction marketing
n'est pas à l'origine de l'idée de l'innovation, celle-ci doit cependant
prendre rapidement le relais afin d'aider la transformation d'une idée ou
d'un concept d'innovation en un produit commercialisé sur le marché, à
un certain prix et avec un certain positionnement publicitaire, qui
correspondent aux attentes des consommateurs, et pour développer des
innovations incrémentales. Enfin, lorsque le produit s'avère peu innovant
et peu éloigné des marchés traditionnels de l'entreprise, le risque se
concentre sur les problèmes de cannibalisation éventuelle et de
positionnement du nouveau produit dans la gamme actuelle.
Le caractère radical de l'innovation n'a pas seulement un impact sur
l'entreprise innovatrice et sur sa chaîne de valeur, mais aussi sur la chaîne
de valeur de tous les partenaires de la filière dans laquelle exerce
l'entreprise: celle des fournisseurs, des clients et d'autres innovateurs
complémentaires (Aklich, Cali on et Latour, 1988). Afuat et Bahram
(1995), examinant les innovations radicales, modulaires, architecturales
et incrémentales, mettent l'accent sur la nécessaire compatibilité entre les
actions de ces divers acteurs, Ainsi, une innovation donnée peut être
incrémentale pour l'entreprise innovatrice mais constituer un changement
radical pour le client ou le fournisseur. Ces modifications dans la filière
d'échec important pour une innovation.
Face à un risque élevé, il convient d'examiner les facteurs de succès les
plus souvent mentionnés dans les études, et de voir dans quelle mesure ils
convergent avec l'orientation marché.
Section 2: Facteurs clés de succès et orientation marché
Plusieurs travaux ont identifié les déterminants de la réussite
commerciale des produits nouveaux (Cooper, 1993; Edgett, Shipley et
FOI-bes, 1992). Il s'agit prioritairement du caractère supérieur et unique
du produit, de la prise en compte dans la conception même des marchés
internationaux, puis de critères tenant à l'organisation du processus de
conception, de développement et de lancement du produit. Ces facteurs
de succès ne concernent pas uniquement la fonction marketing à
proprement parler, mais ont plutôt à voir avec une diffusion globale d'un
état d'esprit orienté vers le marché au sein de toute l'organisation. Il est
donc particulièrement intéressant de souligner que les facteurs principaux
de succès convergent avec les dimensions mises en avant dans l'approche
marché: écoute du client. Recherche et mise en œuvre d'un avantage
différentiel important sur le maximum de marchés, culture
organisationnelle transversale et soutenant la recherche d'avantages
compétitifs à travers l'innovation. Les travaux de Cooper étant largement
nord -américains, il est utile de les comparer à des analyses sur des
firmes d'autres continents. Edgett, Shipley et Forbes ont porté leur
attention sur des firmes japonaises et britanniques. Leurs résultats
convergent fortement avec ceux de Cooper sur les dimensions liées à
l'adaptation au client, à l'avantage concurrentiel associé à une domination
par des prix attractifs, les aspects aux études et à l'organisation ne venant
qu'ensuite. Se centrer sur l'orientation marché nous amène ainsi à
analyser successivement le poids de l'organisation dans le succès et
l'échec des innovations, le rôle de l'information sur le marché et les
stratégies proactives lors de la mise en marché, par rapport aux
concurrents et lors de l'adoption et de la diffusion.
CHAPITRE 2: LE POIDS DE L'ORGANISATION ET DE LA FONCTION MARKETING
Le risque inhérent à l'innovation peut être réduit par la mise en place
de structures, de modes d'organisation et de processus appropriés, avec, à
divers stades de ces processus, des activités marketing spécifiques.
L'innovation intégrant les dimensions de nouveauté, d'application et de
mise en marché nécessite l'intervention de multiples fonctions. On
distinguera les structures reposant sur un développement séquentiel ou
des modèles de première génération de celles s'appuyant sur un
recouvrement partiel des étapes de développement de l'innovation
(modèles de deuxième génération) pouvant aller jusqu'à un large
recouvrement des phases (modèles de troisième génération) et
l'intervention d'acteurs multiples. A chacun de ces modèles correspondent
certaines performances et des interventions différentes des activités
marketing.
Section 1: Du modèle séquentiel au modèle de chevauchement
de phases
Les organisations avec des processus de développement séquentiels
reposent sur une séquence d'étapes successives; celles-ci sont
classiquement les suivantes:
- la génération d'idées,
-le développement et le test du concept,
-le développement du prototype,
-l'analyse économique,
- les tests de marché.
Ce type d'organisation, simple à gérer, permet aussi d'avoir une
procédure de décision à chaque étape, avec des décisions du type «go-no-
g o » . Quant aux décisions, elles sont prises par le responsable de la
fonction concernée à l'étape concernée. Les informations à recueillir
portent au départ sur les critères de choix des consommateurs et leurs
attentes. Cependant, ce processus, qui établit clairement le rôle et les
fonctions de chacun mais ne facilite pas l'interaction, est lent et se prête
mal à l'évolution de nombre d'entreprises vers l'orientation marché dans
des contextes très compétitifs. Il ne facilite pas la réactivité, est coûteux
car lent et, finalement, tend à augmenter les risques plutôt qu'à les réduire
(risque de mise en marché tardive entre autres). Une entreprise sur un
marché en partie protégé ou sur une niche spécifique pourra néanmoins
avoir recours avec succès à cette démarche, bien que ces modèles de
première génération soient les moins performants en moyenne. Xuereb
(1991) comme d'autres auteurs propose le passage d'un modèle séquentiel
à un modèle parallèle (les tâches pouvant être réalisées en parallèle par
des équipes différentes, avec un certain recouvrement entre les phases de
recherche, de développement, d'industrialisation et de marketing), puis à
un modèle intégré (une équipe pluridisciplinaire gère l'ensemble des
activités tout au long du processus). Ces approches relèvent des modèles
de deuxième et troisième générations.
Les modèles de deuxième génération sont désignés comme des
modèles à chevauchements d'étapes. Ces modèles reposent sur l'idée
d'intégration des rôles dans des équipes plurifonctionnelles, idée
défendue dès 1986 par Takeuchi et Nonaka. Un certain nombre de
travaux montre que les équipes plurifonctionnelles bien gérées et
facilitant l'intégration entre fonctions constituent un des facteurs de
succès de l'innovation (Cooper et Kleinschmidt, 1993; Brown et
Eisenharclt, 1995). Ce mode d'organisation permet par ailleurs
d'accélérer le processus de développement (Eisenhardt et Tabrizi, 1995)
et est particulièrement pertinent clans le cadre de l'approche marché. Ce
modèle prône donc l'intégration des fonctions marketing et technique
(Rothwell, 1992; Cooper, 1993) ainsi que financière. Dans la pratique, il
est typique des organisations transversales ou horizontales avec des
équipes projet ou des organisations matricielles. Le succès dépend
largement de la capacité de l'organisation à gérer les conf1its et de la
culture d'entreprise, avec des valeurs «marché et innovation» partagées
entre les diverses fonctions et un excellent système de recueil et de
circulation de l'information.
Comme le rappelle Royer (1999), les modèles de troisième génération
impliquent toujours des équipes plurifonctionnelles mais intègrent des
participants d'origines diverses, comme les fournisseurs (Clark et
Fujimoto, 1992) ou la maison-mère, les filiales et sous-traitants (Nonaka,
1990). Cela conduit ou peut conduire à des collaborations marketing pour
l'innovation mais aussi pour la recherche ou le co-développement. Ils
impliquent également des chevauchements partiels ou complets de
phases (Cooper, 1994), y compris avec la suppression de certaines
activités, comme cela a dé le cas dans le lancement de Zantac (Glaxo)
après l'antiulcéreux Tagamet de SmithKline. Takeuchi et Nonaka (1994)
présentent l'approche rugby où l'engagement dans une nouvelle étape ne
dépend pas de l'achèvement de l'étape précédente; les phases ne sont pas
reliées automatiquement séquentiellement et si on se heurte à une
difficulté au sein d'une phase, on poursuit le processus sur les autres
phases.
Avec les modèles de deuxième et troisième générations, la décision est
plus complexe et prend en compte dès l'origine toutes les dimensions du
produit, ainsi que celles des produits concurrents. Mais le nombre
d'acteurs dans les modèles de troisième génération peut freiner le
processus. Quels que soient les modèles, les auteurs s'accordent sur le fait
qu'il n'y a pas un mode unique de succès ni de standard quant au nombre
de phases. Les recherches mettent en évidence que le succès d'une
innovation de produit est le plus souvent relié à une orientation marché
affirmée, un rôle moteur de la direction qui accepte le risque et insuffle
une culture du marché et de l'innovation, une phase de pré
développement réussie, une bonne coordination interne, et si possible
précoce, en particulier entre les équipes marketing et les équipes
techniques, des procédures assez informelles en début de processus, plus
formalisées ensuite. Nonaka et Yamamouchi (1989) considèrent d'ailleurs
le processus d'innovation comme« auto-régénérant », c'est-à-dire créateur
d'informations et de connaissances au niveau de l'organisation.
Section 2: l'information marketing
L'incertitude est présente j toutes les etapes d'cm processus
d'innovation, mais celle-ci décroît au fur et à mesure de l'm'ancement
dans les étapes. De manière classique, on identifie:
- la sélection initiale,
- l'évaluation préliminaire du marché,
- l'évaluation technique préliminaire,
-l'étude de marché approfondie,
-l'analyse financière,
- le développement du produit,
- les tests internes,
- les tests consommateurs,
-le test de marché,
-les essais de production,
- le démarrage de la production
-le lancement sur le marché (Cooper et Kleinschmidt, 1986).
Parmi ces étapes, deux revêtent une importance particulière pour le
marketing, et ont connu des développements importants: les tests
consommateurs et les tests de marché. Les tests consommateurs
comportent de plus en plus fréquemment deux types de tests: des tests de
concept et des tests de produits. Il s'agit dans le premier cas de formuler
l'idée du nouveau produit sous l'angle des avantages qu'il doit procurer au
consommateur potentiel, et de tester auprès de lui la crédibilité,
l'originalité et l'attrait de ce concept (Dolan, 1993). L'intérêt pour
l'entreprise est d'avoir un premier retour du «marché» sans pour autant
engager à ce stade de frais importants dans la conception et le
développement du produit. La difficulté de ce type de tests est le
corollaire de cet avantage, car il est difficile de donner à un
consommateur potentiel une idée du nouveau produit sans l'avoir conçu
physiquement. Pour résoudre ce problème, les tests de concept peuvent se
faire sous forme d'un projet d'emballage et d'un nom de produit,
accompagnés le plus souvent d'une explication verbale. Des questions
portant sur l'originalité, l'attractivité, la valeur perçue, la fréquence
probable d'utilisation du projet de produit sont posées à un échantillon de
consommateurs potentiels. Ces questions sont parfois complétées par une
question d'intention d'achat. Ces tests de concept semblent se généraliser
dans des secteurs où l'on avait auparavant directement recours aux tests
de produits, comme l'alimentaire ou les cosmétiques. Si le test de concept
s'avère concluant, on développe alors un produit, qui va également faire
l'objet de tests consommateurs. Ces tests de produits peuvent prendre des
formes très diverses. Il convient tout d'abord de distinguer les tests faits
par des experts en laboratoire, qui ne relèvent pas à proprement parler de
l'information marketing, des tests consommateurs. Cette deuxième
catégorie recouvre également des méthodes très différentes depuis des
tests monadiques (un seul produit testé à la fois), des tests comparatifs ou
triangulaires en laboratoire, jusqu'à des tests prolongés à domicile, qui
peuvent quasiment s'apparenter à des tests de marché (voir tableau l, page
suivante).
Dans les deux catégories de tests, comme le souligne Morin-Delerm
(2000), le problème réside dans l'hétérogénéité des dénominations et des
méthodologies, qui a pour conséquence une difficulté dans
l'interprétation des résultats. En effet, un score lors d'un test de produit ou
de concept, ou a fortiori une intention d'achat ne peuvent s'interpréter que
de manière comparative. Les sociétés d'études réalisant ces tests
disposent de bases de données de tests de produits similaires permettant
de mettre les résultats en perspective. D'autres sociétés développant de
nombreux projets d'innovation peuvent construire une base de données
interne. Au niveau des tests de marché, de nombreux développements ont
vu le jour ces dernières décennies, que ce soit au niveau des marchés-
lests électroniques, ou des marchés-tests simulés (Bourgeat et Merunka,
2000), grâce à l'évolution des technologies de l'information et de la
communication. Les marchés-tests simulés sont basés sur des modèles
prédictifs des parts de marchés à partir d'intentions d'achat déclarées ou
de comportement d'achat expérimental par un échantillon de
consommateurs (en général de 250 à 300) dans des rayons "fictifs"
reconstitués. Les intentions d'achat sont ensuite corrigées par l'utilisation
de bases de données de tests similaires constituées au fil du temps. La
fiabilité de ces modèles a ainsi progressé au cours du temps, pour
atteindre une précision déclarée de 1 0 % à 20 % (Urban et Hauser, 1993)
Dans les marchés-tests électroniques, on met en correspondance un
panel de consommateurs et un panel de distributeurs sur une zone-test,
selon le principe de la source unique (single source). Les consommateurs
d'une ville moyenne sont munis de cartes afin de relever leurs achats dans
les magasins de la zone.
Parallèlement, les conditions commerciales (assortiment, prix,
promotions en cours) dans ces magasins sont également observées, ce qui
permet d'analyser finement les résultats de vente et de faire des
prévisions1 Les zones choisies étant équipées de la télévision par câble,
on peut manipuler expérimentalement les communications publicitaires
télévisées (contenu du message, répétition) pour tester des stratégies de
lancement alternatives. Ainsi, de nouvelles techniques de tests et de
prévision des ventes sont apparues au cours des dernières décennies.
Dans 50 % des cas cependant, quatre ou cinq de ces activités ne sont pas
réalisées et, le plus souvent, ce sont celles qui concernent le marketing
(études marketing approfondies et tests de marché). La désaffection pour
les analyses sophistiquées et les tests de marché s'appuie sur une défiance
quant â leur pouvoir prédictif, et surtout sur la durée de ces lests qui
peuvent ralentir le processus
Dans les phases de démarrage, l'incertitude est forte et les coûts sont
faibles, d'où l'intérêt de mener des études détaillées; il en est de même
lors de la phase d'analyse approfondie du concept. La suppression d'une
de ces étapes -- ce qui est fréquent -- conduit à prendre davantage de
risques. Vers les phases finales, l'incertitude est moindre et le coût plus
élevé, comme pour les tests de marché. On comprend mieux alors
pourquoi certaines entreprises préfèrent un lancement réel (gain de temps
et économie sur le test de marché). De nombreux auteurs préconisent de
renforcer les activités d'évaluation pour deux raisons: elles évitent ou
limitent des dérapages possibles comme celui de l'escalade de
l'engagement et par ailleurs la relation positive entre la présence de ces
activités.
Dans le processus et la performance a été montrée (cooper et
kleinshmidt, 1986,1993) comme l'indique George Day (1994, 1997)
seules certaines entreprises savent analyser les tendances du marché. Il ne
suffit pas pour cela de disposer d'un bon système d'information et
d'analyse des marché ou simplement de bonnes techniques lorsqu'on va
mener des tests de concept, de produit ou de marché, mais il faut être
capable de poser les questions pertinentes au moment opportun, de
prendre en compte les réponses et de faire partager sa vision à l'ensemble
de l'entreprise de manière transversale. Il faut donc être doté d'une
sensibilité et d'un état d'esprit "marché" qui traverse l'entreprise?
L'apprentissage efficace dans les entreprises "orientées marché" repose
sur quatre caractéristiques et cinq règles essentielles.
Ces quatre caractéristiques sont:
- des méthodes d'enquêtes sans a priori - considérant que les
décisions doivent être prises en partant du marché,
- une large diffusion de l'information au sein de l'entreprise,
- des modèles de représentation et une culture d'entreprise fondés sur
le partage de l'information,
- une mémoire de l'organisation accessible.
Il s'agit donc d'une organisation apprenante avec une ouverture aux
informations nouvelles en vue d'anticiper l'émergence des besoins
nouveaux et de percevoir les réactions des marchés face à l'innovation
à des évolutions de stratégie. Les études marketing dans ce contexte
doivent respecter cinq règles:
- offrir un large tour d'horizon et ne pas se limiter à des tests sur les
nouveaux produits,
- s'assurer que les études vont conduire à des décisions; trop souvent
les études de marché servent à conforter des décisions déjà prises,
- activer les capteurs d'information (et donc la variété des sources
d'information en contact avec la clientèle),
- s'instruire de l'expérience des autres et donc opérer un véritable «
benchmarking» en matière d'innovation,
- être dans un processus d'apprentissage continu.
Cela signifie qu'il faut être à l'écoute des évolutions sur les marchés
majeurs et sur les marchés secondaires qui peuvent déboucher sur des
applications commerciales dominantes. De nombreux auteurs insistent
sur la nécessité d'ouverture sur l'environnement et d'interprétation de
signaux faibles. Pour Morin (1985), plus les signaux d'information sont
embryonnaires et isolés, plus l'entreprise a une marge de manœuvre
importante pour agir. Il s'agit de mettre en application le concept de 1'«
innovation informée », à la base du processus d'innovation au japon. Le «
benchmarking» consiste, au-delà d'un simple suivi des actions des
concurrents, en une véritable réflexion sur les raisons de leurs succès ou
de leurs échecs afin d'en tirer des enseignements pour sa propre
organisation. Ces analyses sont aussi des stimulants internes pour
dynamiser les équipes de service à la clientèle ou de production comme
chez Rank Xerox
La circulation et la diffusion de l'information au sein de l'organisation
sont des enjeux majeurs, surtout si l'information doit être utilisée de
manière transversale dans l'organisation. À un moment, chez IBM, 49
départements répartis dans 27 services analysaient les mêmes
concurrents. L'utilisation de fichiers et de bases de données locales
entravent la bonne circulation de l'information. La volonté de la direction
a permis de mettre en place un système commun d'analyse de la
concurrence, à savoir 5 000 concurrents. La diffusion de l'information à
l'intérieur de l'organisation est une des clés de la circulation des idées.
Les innovations en matière de produits, de processus et de stratégies sont
détectées plus tôt. Les informations doivent être classées, triées et
organisées; c'est le concept de chaîne de valeur virtuelle (Rayport et
Sviokla, 1995). Cela nécessite une représentation des marchés. Cela peut
être source d'erreur si les modèles de représentation Sur lesquels ils
s'appuient ne sont pas régulièrement analysés, avec un certain recul. Les
modèles de représentation de marchés peuvent entraîner une certaine
myopie: par exemple chez Multiplex Corporation, important constructeur
d'équipements industriels, la représentation du marché était limitée aux
dimensions suivantes: focalisation sur le segment inférieur des marchés
que l'on pensait être le plus porteur, analyse du processus de saturation de
la demande, analyse de la capacité de négociation des clients.
Mentionnons enfin que la technologie de l'information permet aux
entreprises de créer des bases de données intégrées qui font appel à des
systèmes experts et à des modèles de calcul décisionnels pour enrichir et
conserver la mémoire collective Le développement des outils et des
services de veille technologique et concurrentielle atteste d'une analyse
plus systématique des informations utiles à la prise de décision marketing
en matière d'innovation.
Les informations «marketing », c'est-à-dire celles relevant du marché,
semblent revêtir une importance primordiale, par rapport aux
informations technologiques. Beaucoup estiment, à tort, que les
informations technologiques sont les plus importantes. Cela est démenti
par Drucker (1985) qui considère que les nouvelles connaissances
scientifiques ne constituent pas la source la plus fiable et la plus
prévisible des innovations à succès. Une étude de Goldhar, Bragaw et
Schwartz en 1976 sur 300 innovations montre que les informations qui
stimulent le plus l'innovation sont de nature plus économique et
informelle (70 % des cas de stimulation) que scientifique (JO % des cas).
On peut penser que le fait d'être le premier entrant nécessite d'avoir des
informations très en amont, c'est-à-dire sur les attentes des clients et
l'anticipation de nouvelles applications chez ces clients. Avec une
stratégie d'entrant plus tardif, il faut suivre de très près les projets futurs
des concurrents. Mais ces deux types d'information Sont
complémentaires. En ce qui concerne les innovations incrémentales, elles
semblent s'appuyer davantage sur des contacts privilégiés avec des
clients (Von Hippel, 1989; Glazer, 1991) et sur des méthodes d'analyse
interne comme l'analyse de la valeur.
CHAPITRE 3: Les stratégies marketing des entreprises innovantes
Pour les entreprises orientées marché qui souhaitent introduire avec
succès des nouveaux produits, il est nécessaire dans les stratégies
marketing de lancement de prendre en compte l'ensemble de
l'environnement et d'intégrer toutes les fonctions de l'entreprise. Ainsi il
faut déterminer la stratégie d'innovation la plus payante dans un
environnement donné, entre l'acquisition et la conservation d'un avantage
pionnier, et le choix d'être suiveur. Ce choix dépend en partie de
l'existence d'externalités de réseau. D'autre part, il est nécessaire de
prendre en compte dès le lancement les réactions des concurrents et
d'adopter une stratégie proactive d'introduction face aux concurrents.
Section 1: L'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier
Un des risques majeurs de l'innovation du point de vue marketing peut
être la non-acceptation d'un produit innovant par le marché. Le premier à
introduire une innovation, le pionnier, prend un risque maximal, puisqu'il
doit faire seul un travail de conviction auprès des consommateurs, travail
qui nécessite du temps et des ressources importantes.
L'accélération du rythme technologique dans de nombreux domaines
(électronique grand public, informatique, télécommunications ... )
conduit à des lancements de plus en plus fréquents, où la crédibilité est
difficile à atteindre auprès de la clientèle et toutes les générations de
produits ne connaîtront donc pas un succès sur le marché. Le pionnier
supporte un risque maximum et le suiveur des risques moindres, profitant
des efforts de communication réalisés par le pionnier et d'une certaine
stabilisation de la technologie et des normes. Le débat sur l'avantage du
pionnier a nourri une abondante littérature en marketing
Le pionnier bénéficie néanmoins d'avantages. Dans une perspective
marketing, on ne développera pas ici les avantages liés aux brevets, à
l'existence d'une courbe d'expérience, à la présence de fournisseurs ou de
partenaires exclusifs, mais plutôt ceux liés aux comportements et aux
perceptions des consommateurs.
Tout d'abord, on a pu montrer qu'il existe un effet de l'ordre d'entrée
sur la notoriété et sur l'image d'un nouveau produit (Al pert et Kamins,
1995). L'ordre de présentation de stimuli a un effet positif sur la
mémorisation, notamment lorsqu'il s'agit d'une catégorie de produit
nouvelle. Cela s'explique notamment par le fait que l'individu va être plus
attiré par des informations nouvelles (Kardes et Kalyanaram, 1992) et va
faire un effort cognitif important afin de créer psychologiquement une
catégorie nouvelle. Le premier élément à entrer dans cette catégorie va
donc être mieux mémorisé. Certains noms de marque peuvent ainsi
devenir le nom générique de la catégorie de produit. Les exemples sont
nombreux (Frigidaire, Kleenex, Nescafé, etc.). Parfois il ne s'agira pas du
pionnier réel mais de celui qui est perçu comme pionnier par le marché
suite à une large communication. Le pionnier perçu pourra bénéficier
d'effets en termes d'image de marque en s'annonçant comme innovateur.
D'autre part, le premier produit qui arrive sur le marché peut bénéficier
des effets liés à la structuration des préférences des consommateurs
(Cal'penter et Nakamoto, 1989). En effet lorsque le pionnier entre sur le
marché, les consommateurs potentiels n'ont pas de points de comparaison
possibles. Le pionnier d'une certaine façon « forme» les consommateurs
qui prennent ce dernier comme référence, comme point idéal. Le premier
entrant peut donc profiter de cet atout, en mettant en avant les
caractéristiques du produit sur lesquelles il possède un avantage
important. Les entrants suivants ont le choix entre une stratégie
d'imitation ou « me-too » et une stratégie de différenciation, souvent par
innovation non radicale. La stratégie d'imitation avec des prix plus bas est
la moins risquée et permet de prendre un peu de part de marché au
pionnier (Alpert et Kamins, 1995). Par contre, les stratégies de
différenciation, plus coûteuses, remettent en cause la position de
référence du pionnier et la fragilisent. Lorsqu'elles sont réussies par le
suiveur, ces stratégies peuvent permettre de prendre de larges parts de
marché (Carpenter et Nakamoto, 1989). C'est ce qu'a réussi le laboratoire
pharmaceutique Glaxo avec Zantac qui a supplanté sur le marché des
antiulcéreux le leader mondial Smithkline et son produit Tagamet pour
lequel les chercheurs avaient obtenu le prix Nobel.
Pour conserver son avantage, le pionnier doit continuer d'innover,
souvent par innovations incrémentales, et mettre à profit la période de
temps où il se trouve en situation de monopole pour renforcer son assise
commerciale (distribution, communication), constituer une base solide de
consommateurs et tenter de les fidéliser. Cette fidélisation peut se faire en
constituant des coûts de changement pour le consommateur. Une fois le
produit innovant adopté, le changement de marque représente un coût
psychologique. Mais d'autres sources de coût de changement de marque
peuvent exister, qui peuvent être plus ou moins maîtrisées par
l'entreprise, comme des coûts contractuels (durée d'un abonnement, par
exemple) ou des coûts d'apprentissage. Ces coûts aident à conserver
l'avantage pionnier en érigeant des barrières à l'entrée, même s'ils
constituent par ailleurs un obstacle au passage d'une ancienne génération
de produits et la nouvelle (Klemperer, 1987). Un exemple classique dans
la littérature est celui du clavier QWERTY (David, 1985). Ce type de
clavier, inventé avec la machine à écrire aux États-Unis à la fin du X IXe
siècle, s'est développé rapidement, et a perduré jusqu'à nos jours dans les
pays anglo-saxons, malgré l'invention de systèmes « objectivement» plus
performants. Ceci s'explique par le fait que les utilisateurs subissent un
coût important à changer de système, en raison de l'apprentissage
nécessaire pour apprendre à taper sur un clavier. Le système étant
largement diffusé, les utilisateurs choisissaient d'apprendre plutôt ce
système, qui s'est de plus en plus répandu du fait du nombre
d'utilisateurs. On a donc affaire ici à un effet de cercle vertueux pour
l'ancien produit, qui se traduit par un blocage de l'innovation. Le tableau
suivant résume
AVANTAGES POSSIBLES INCONVÉNIENTS POSSIBLES- Notoriété forte
Formation des préférences du
consommateur par le pionnier
- Taux d'essai et d'adoption élevés
- Marges élevées possibles, car
positionnement sur les segments
les plus profitables ou choix
- Barrières à l'entrée possibles vis-
à-vis des concurrents
- Pourcentage élevé d'échecs des
produits nouveaux
- Dépenses élevées en recherche et
développement et en mise en
marché
- Préparation du marché pour les
concurrents
Section 2: Les externalités de réseau et l'accélération de la mise
en marché
La notion d'externalités de réseau, classique en économie industrielle, a
été récemment utilisée en marketing pour mieux comprendre les
stratégies d'innovation dans les secteurs de l'information et de la
communication (Farrell et Saloner, 1985; Katz et Shapiro, 1992; Varian et
Shapiro, 1999; Le Nagard, 1999). Ceci correspond au fait que la valeur
d'un produit ou d'un service aux yeux des consommateurs croît avec le
nombre de consommateurs qui possèdent le même produit ou un produit
compatible, ou consomment le même service. Cet effet peut être lié aux
caractéristiques particulières d'un produit, comme dans les
télécommunications, mais peut être étendu à de nombreuses catégories de
produits ou de services. Ainsi, le fait que de nombreux consommateurs
possèdent le même produit ou service permet de bénéficier d'une gamme
de produits complémentaires plus étendue et meilleur marché (cas du
magnétoscope, d'un lecteur de DVD, etc.), d'une possibilité d'échange
avec d'autres personnes (cas des fichiers informatiques), d'une assistance
ou d'un service après-vente plus performant (cas de l'automobile)
Comme pour les coûts de changement, les effets des externalités sur
l'innovation sont contradictoires. En effet, lorsqu'il existe des externalités
de réseau, le lancement d'un nouveau produit sur un marché est rendu
difficile, car il existe un effet de cercle vicieux et un problème de
démarrage au départ. Cependant, lorsque cette difficulté est surmontée,
l'avantage est clairement au premier entrant qui a su se constituer une
base importante de clients. En effet, les deux notions conduisent à la
présence de rendements d'échelle croissants, qui remettent en cause
certains enseignements de l'économie traditionnelle, fondés sur les
rendements décroissants (Arthur, 1996) Ceci peut expliquer à la fois que
la priorité dans les processus d'innovation est de gagner du temps afin de
parvenir le plus tôt possible sur le marché (Robertson, 1993) et que les
stratégies de lancement de produits innovants sont orientées vers un
développement très rapide des ventes afin de « bloquer» l'entrée de
concurrents sur le marché. Parmi les stratégies pour développer plus
rapidement les ventes, on peut citer la pratique de prix de préemption,
l'utilisation d'alliances stratégiques afin d'avoir une présence massive sur
le marché ou encore les politiques de préannonce de lancement de
nouveaux produits. L'annonce préalable du lancement de nouveaux
produits, définie comme la diffusion volontaire d'informations sur un
nouveau produit, à un moment où celui-ci n'est pas encore disponible sur
le marché, est une pratique qui s'est répandue, notamment dans les
secteurs de biens durables (Eliashberg et Robertson, 1988; Manceau,
1996,2000). Elle s'avère particulièrement intéressante lorsque les produits
sont affectés par des externalités de réseau (Le Nagard-Assayag et
Manceau, 2000). Elle s'adresse prioritairement aux consommateurs
potentiels, mais également aux concurrents et aux partenaires de
l'entreprise.
Section 3 : les stratégies proactives d'introduction de nouveaux produits
La performance d'un nouveau produit dépendra de la stratégie
d'introduction conduite face aux concurrents. L'approche marché et la
prise en compte des signaux faibles, dans le cadre d'une stratégie
proactive, impliquent une forte sensibilité et un excellent système
d'information non seulement sur les consommateurs mais aussi sur les
concurrents, actuels ou émergents. Des recherches montrent l'influence
d'une stratégie proactive de marché sur la performance des entreprises et
sur les performances des innovations. La performance du nouveau produit
est sensible à la stratégie d'innovation mise en œuvre et à l'intensité des
efforts marketing de lancement et les partenariats affectent de façon
significative le comportement de réaction du principal concurrent
l'agressivité de la réaction du principal concurrent et son délai de réaction
ont une incidence sur la performance du nouveau produit. L'intensité
imitative de la réaction n'a par contre que peu d'incidence sur la
performance.
En jouant sur ces variables qu'elle contrôle, l'entreprise a la possibilité
d'orienter les réactions des concurrents, de soutenir son innovation ou de
laisser la porte plus grande ouverte à la concurrence. Cela montre
l'opérationnalité du concept de stratégie proactive dans un contexte
d'innovation. Une stratégie proactive chercherait non seulement à
développer un avantage concurrentiel mais aussi à tirer avantage des
concurrents par un contrôle adapté des contre-mouvements du principal
concurrent paraît possible. Si l'entreprise pense avoir intérêt à ne pas
s'engager seule sur un marché pour stimuler la demande primaire lors
d'une innovation, elle pourra fixer ses efforts marketing de lancement de
façon à stimuler l'imitation et à activer la compétition. Cela souligne
également l'intérêt d'analyser la compétition par l'innovation sous l'angle
d'une succession de séquences interactives avec pour unité d'analyse de
couple action/réaction.
Par ailleurs, une analyse des travaux portant sur les déterminants de la
performance des nouveaux produits montre que ces déterminants peuvent
être regroupés en quatre catégories: les déterminants liés à l'orientation
stratégique, aux caractéristiques des marchés choisis, au processus de
développement, aux caractéristiques organisationnelles.
Les facteurs contrôlables par l'entreprise apparaissent là aussi comme les
plus fortement reliés aux résultats des nouveaux produits. L'approche
marché préconise l'écoute du client ou du consommateur au sein de
l'ensemble de l'organisation, l'identification de ses attentes, un ciblage fin.
L'analyse en ce qui concerne l'innovation devra donc être menée en
fonction des étapes du processus d'adoption, des caractéristiques
individuelles des clients potentiels et du processus de diffusion de
l'innovation. Lorsqu'une innovation est lancée sur le marché, différentes
stratégies peuvent être mises en œuvre pour accélérer son adoption par le
marché.
Le ciblage des consommateurs
La diffusion des innovations dans une population est un thème important
dans la littérature marketing et les chercheurs ont beaucoup étudié les
mécanismes qui conduisent à la diffusion dans le temps d'un produit
innovant. Rogers (1983), à partir de nombreuses études empiriques, a
proposé un schéma type de diffusion d'une innovation et a distingué cinq
catégories de consommateurs: les innovateurs, les adopteurs précoces, la
majorité précoce, la majorité tardive, et les retardataires. Avant d'adopter
une innovation, un consommateur passe par différentes étapes, qu'il
convient d'étudier en marketing afin de pouvoir au mieux les influencer.
Rogers (1983) a proposé un modèle en cinq étapes, devenu classique:
- la prise de conscience, l'individu prend connaissance de l'existence de
L'innovation,
- l'intérêt, il cherche à collecter plus d'informations,
-l'évaluation, il pèse le pour et le contre d'un essai,
-l'essai, il essaie le produit nouveau lors d'un premier achat, d'une
démonstration commerciale ou chez des amis,
- l'adoption, il achète et utilise le produit sur une base régulière.
Ce modèle permet de comprendre l'état de la diffusion d'une
innovation dans une population donnée en identifiant le nombre de
personnes parvenues à chaque stade. En fonction de l'état de cette
diffusion, il est nécessaire de focaliser les efforts sur l'augmentation de la
notoriété, sur la promotion des avantages ou sur l'accès au produit.
Les recherches récentes ont mis l'accent sur le début de ce processus de
diffusion. Ainsi, Golder et Tellis (1997) soulignent que les modèles de
diffusion et les études des professionnels ne prennent en compte le
processus de diffusion qu'à partir du moment où celle-ci a véritablement
décollé. Or, ce décollage n'intervient souvent que plusieurs années après
la mise sur le marché. Selon les auteurs, la longueur moyenne de cette
phase serait de 6 ans pour les produits mis sur le marché après la seconde
guerre mondiale, contre 18 ans pour les innovations introduites
auparavant. Cette phase peut également ne jamais déboucher sur une
véritable diffusion dans la population, comme c'est le cas pour les
produits «éternellement émergents ». Fréry (2000) étudie le cas de la
voiture électrique, pour lequel les prévisions de vente sont, depuis des
décennies, régulièrement optimistes puis démenties par la réalité.
Les consommateurs innovateurs sont par définition ceux qui vont adopter
en premier. Il est donc crucial pour l'entreprise de pouvoir les identifier et
les cibler dès la commercialisation de l'innovation. Une large littérature
marketing (Rogers, 1978; Roehrich, 1993; Cestre 1996; Le Louarn, 1997)
est consacrée à l'identification des caractéristiques de ces innovateurs.
Différentes études montrent qu'ils ont en général des revenus et un niveau
d'éducation supérieurs à la moyenne, sont experts de la catégorie de
produits sur laquelle ils s'informent régulièrement. Ils sont fortement
exposés aux médias en général, et donc rapidement au fait des
nouveautés. Ils sont également souvent très impliqués dans la catégorie
de produits. D'un point de vue plus psychologique, ils se révèlent moins
dogmatiques, moins hostiles au risque en général. Cependant, un certain
nombre de caractéristiques diffèrent selon la nature de l'innovation, ce qui
rend les innovateurs plus difficiles à identifier. Il est alors nécessaire de
s'appuyer sur une connaissance fine des comportements de
consommation.
Les sources d'information sur les nouveaux produits sont de nature
particulière. Du fait du risque perçu par le consommateur d'une
innovation. Il aura alors tendance à recourir à des sources personnelles,
par opposition à des sources impersonnelles comme la publicité ou la
presse. D'autre part, il sera à la recherche de sources objectives, non
commerciales. Compte tenu du risque perçu important pour l'adoption
d'une innovation, les consommateurs vont s'appuyer sur le bouche-à-
oreille pour la collecte d'informations. Ce bouche-à-oreille est
difficilement contrôlable par les entreprises. En effet, un individu sera
d'autant plus persuasif auprès d'un autre qu'il possède les caractéristiques
suivantes: l'empathie, l'expertise, le désintéressement perçu. On sait donc
que les « leaders d'opinion» peuvent être différents selon les catégories de
produits. Ceci les rend particulièrement difficiles à identifier et donc à
utiliser pour l'entreprise D'autre part, le recours à des leaders d'opinion
rémunérés se révèle par définition moins efficace.
Des techniques pour tenter de stimuler le bouche-à-oreille existent
cependant.
C'est ainsi que l'on voit apparaître des formes de communication dite
virale, dont le principe est d'identifier un certain nombre de
consommateurs susceptibles d'adopter en priorité le produit, puis de
diffuser de façon positive et crédible l'information auprès d'autres
consommateurs. Cette forme de communication est rendue efficace par le
développement d'Internet. En effet, il est particulièrement facile de
diffuser une information à ses amis et connaissances par l'intermédiaire
des listes de diffusion, ou des forums.
Les stratégies marketing déployées par les promoteurs d'une innovation
doivent évoluer tout au long des phases de diffusion. Dans une analyse
des entreprises à succès dans la Silicon Valley aux États-Unis, Moore
(1997) met en évidence le fait que les caractéristiques du produit ou du
service à mettre en avant doivent varier selon que l'on s'adresse aux
innovateurs, aux adopteurs précoces ou à la majorité. Les premiers seront
sensibles à l'aspect innovant, voire révolutionnaire du produit, seront
moins sensibles au prix, et tolérants sur les défauts éventuels, ainsi que
sur la complexité d'utilisation. Au contraire, la majorité recherchera un
rapport qualité-prix optimal, et sera sensible au fait que le produit est
devenu un standard sur son marché. L'effet des standards et des normes
est devenu de plus en plus important sur des marchés où les produits
et l'offre sont complexes, et ils deviennent une véritable arme stratégique
pour les entreprises innovantes. Les stratégies marketing et commerciales
à mettre en œuvre à chaque stade devront donc évoluer à chaque phase,
faute de quoi le produit ne pourra dépasser le cercle des innovateurs.
CONCLUSION
L'innovation et marketing sont intimement liés, en particulier lorsqu'on
examine l'innovation sous l'angle de la stratégie marketing et de
l'orientation marché. Les progrès technologiques apparaissent
indissociables des évolutions du marketing (Tedlow, 1997). On pourrait
aller jusqu'à dire que les innovations en marketing seraient les
conséquences des innovations technologiques, le marketing serait ainsi
tcchnology push (Pras, 1999). Au-delà des conséquences de la technologie
sur les produits, on peut identifier l'impact de la technologie sur les outils
et les objets du marketing. La technologie informatique ainsi que
l'affinement des méthodes statistiques et d'analyse permettent de traiter
des masses de données impossibles à analyser autrefois, de travailler à
partir de données qualitatives et quantitatives. Les technologies de
communication et d'information sont à la base des évolutions pratiques
(Internet, la télévision interactive, les codes barres, les cartes à puce, etc.)
et de nouveaux types d'offres de service. En fait, ces innovations
technologiques ont rythmé l'évolution du marketing. Elles ont surtout
permis d'accélérer le processus marketing et l'échange entre les acteurs du
système. Les évolutions du Trade marketing, du data mining, du
marketing one-to-one sont étroitement associées à ces changements
technologiques. Ces évolutions constituent aussi une des raisons
importantes du poids pris par l'orientation marché depuis un certain
nombre d'années (car elles ont permis de passer de la production de
masse à la «customisation» de masse), et de l'importance grandissante du
service. Encore faut-il être prudent lors de l'examen de ces évolutions
pratiques car elles ne pénètrent pas les entreprises à la même vitesse. Si
elles sont appliquées dans quelques organisations, elles ne sont pas
toujours faciles d'accès pour bon nombre d'entreprises. Les technologies
de l'information constituent aussi un instrument de fragilisation des
pouvoirs des acteurs et facilitent l'innovation organisationnelle (avec de
nouveaux intermédiaires). Elles renforcent le pouvoir de certains acteurs,
en particulier de distributeurs dans le cadre des systèmes Gencod ou EDI.
Mais elles modifient aussi la structure du système marketing. Le
multimédia et le secteur qui y correspond présentent toutes les
caractéristiques des secteurs naissants: absence de règles du jeu,
apparition de nouveaux concurrents en provenance du commerce et de
l'informatique (secteur bancaire par exemple), avantage incontestable
pour les services sans livraison physique lourde. Par ailleurs, avec le
commerce électronique, l'entrée est facile pour de nouveaux
intermédiaires de service, le nombre de concurrents peut devenir illimité,
des variables de différenciation disparaissent (accès au magasin, attentes
aux caisses, etc.) et une information est disponible rapidement pour le
consommateur. L'innovation qui constitue une nécessité stratégique
permet par ailleurs d'améliorer les outils marketing afin de mettre en
place les politiques appropriées pour réduire ce risque, l'essentiel ne
résidant pas néanmoins dans l'utilisation d'outils sophistiqués mais dans le
recueil des bonnes informations permettant les bonnes décisions et la
mise en place de stratégies appropriées.
ETUDE DE CAS
De nos jours, les technologies de l’information revêtent une importance
primordiale au sein de la société et de ce fait, doivent être considérées
comme un secteur stratégique contribuant dans une large mesure au
développement économique et social.
Ces technologies qui permettent d’offrir des services aussi performants
que diversifiés, ont largement contribué à la mondialisation de
l’économie et à l’internationalisation des échanges.
Grâce aux évolutions rapides qui les caractérisent et qui constituent un
développement fort et irréversible, les technologies de l’information sont
à la base de l’émergence d’une nouvelle société de la communication,
dont les composantes se mettent en place presque quotidiennement,
entraînant dans leur sillage des bouleversements sans Précédent de notre
perception du temps et de l’espace, modifiant nos systèmes
D’enseignement, nos relations de travail et jusqu’à notre façon de nous
soigner et de nous distraire.
Les années 90 inaugurent donc l’avènement de la « Société de
l’Information » et figurent déjà dans l’histoire de la communication
comme la décennie du bouleversement technologique.
Toutefois, cette avancée technologique ne s’est pas produite ex nihilo.
Elle s’inscrit, d’une part, dans les progrès spectaculaires de
l’informatique, et d’autre part, dans l’imbrication croissante des
télécommunications et de l’audiovisuel..
En effet, l’explosion du multimédia, la numérisation du son puis de
l’image et le déploiement des réseaux accéléré par les fibres optiques et
les satellites dessinent les contours de la société du troisième millénaire :
la société de l’information.
. CONTEXTE DE LA RECHERCHE : « INTERNET »
Internet constitue sans doute l’innovation technologique majeure de cette
fin du XX° siècle. Il est l’aboutissement logique et prévisible de deux
grandes tendances :
la numérisation de l’information et la dématérialisation de l’activité
économique. Il
peut être assimilé davantage à une évolution continue qu’à une
révolution.
. Histoire d’Internet :
L’histoire d’Internet commence vers 1969 quand le Département
américain de la Défense (the DOD) lance le réseau Arpanet (American
Research Project Network).
Au début, Arpanet était un réseau expérimental destiné à partager les
ressources des sites informatiques. Il était la réponse militaire des
stratèges américains au souci sécuritaire. Au fur et à mesure, d’autres
réseaux ont vu le jour Bitnet, Usenet…). En 1984, la NSF (National
Science Foundation) a décidé de connecter ces différents réseaux entre
eux, et de construire ce qu’on appelle aujourd’hui Internet.
Ainsi, Internet est l’histoire d’un rêve américain, devenu aujourd’hui une
immense toile, totalement autonome et affranchie de la tutelle militaire.
. Définition :
Autoroutes de l’information, Village planétaire, Réseau des réseaux,
Cyberespace, Réseau universel, Nébuleuse des réseaux, etc.… Les
définitions sont si diverses qu’il est difficile de trouver celle qui dissipe
l’ambiguïté du concept et qui reflète la réalité et la complexité du «
Cyberespace ».
L’échantillon entreprises:
L’analyse est basée sur les résultats d’une enquête téléphonique réalisée
en mars 2005 auprès d´un échantillon de 250 entreprises établies au
Maroc.
Celles-ci ont été choisies selon un procédé de tirage aléatoire dans la
base de l’annuaire des professionnels Kompass marocain, base de
données qui recense 40 000 entreprises marocaines par taille et par type
d’activité, afin d´obtenir une représentativité au sein de l´échantillon
équivalente à la structure nationale. L’Intervalle de confiance des résultats
est de plus ou moins 6,2% avec une probabilité de 95%.Les entreprises de
plus de 4 salariés ont été réparties au sein de 4 secteurs : Le secteur
technologique : Web et Multimédias, Construction de Réseaux, Solutions
Intégrées d’Entreprises, Développement de logiciels, Mobile (applicatifs
et services sur le mobile), Centres d’Appels (CRM), Télé services et Out
Sourcing, Equipements, Electronique, Services Informatiques,
Enseignement à distance, Consulting Le secteur primaire : Pêche,
Forêts/Chasse, Culture, Élevage, Activités annexes à l’agriculture Le
secteur Industrie/Construction : Électricité et eau, Pétrole et carburant,
Extraction et preparation des minéraux et minerais divers, Transformation
de métaux,industrie chimique, Industrie alimentaire, boissons, tabacs,
Textiles et confections, Cuirs et chaussures, Bois et ameublement, papiers
et cartons, imprimeries, presse et édition, Matériaux de construction et
travaux publics · le secteur Services/Transport : Transport et
communication, Commerce, Finance, Hôtellerie et restauration,
Intermédiaires et auxiliaires du service et de l’industrie, Affaires
immobilières, Services domestiques, Hygiène, Autres services.
L’équipement informatique des enterprises:
Le parc informatique des 40 000 entreprises marocaines présentes dans le
Kompass est de 1,039 millions d’ordinateurs.
Le nombre moyen d’ordinateur par employé est de 0,37. Toutefois, ce
ratio moyen tous secteurs confondus masque des différences importantes
d’un secteur à l’autre.
Connexion à Internet :
En moyenne, 90% des entreprises disposent d’une connexion à Internet
(soit environ 35 000 entreprises connectées) don’t moins de 1% via un
accès sans abonnement. L’analyse de la connectivité en fonction des
caractéristiques de l’entreprise (secteurs et effectifs) met en évidence de
fortes disparités entre secteurs.
Les modes de connexion à Internet :
Parmi les entreprises connectées, plus de 17% d´entre elles utilisent plus
d´une technologie et combinent soit plusieurs technologies haut débit, soit
une technologie haut débit et une bas débit, ou une technologie fixe bas
ou haut débit avec une technologie mobile bas débit. Les offres ADSL
sont de loin les solutions les plus utilisées par les entreprises pour accéder
à Internet. Elles sont choisies par plus de 85% des entreprises se
connectant à Internet en haut débit, ce qui représente une utilisation par
plus de 60% des entreprises se connectant à Internet (haut et bas débit).
L’accès personnalisé à Internet:
L’indicateur privilégié pour rendre compte de la disponibilité d’Internet
auprès des employés est constitué par le ratio, entre le nombre
d’ordinateurs de bureau connecté à Internet et le nombre total
d’ordinateurs dans l’entreprise. En moyenne, parmi les entreprises
déclarant disposer dune connexion Internet, 56% des postes sont
connectés à
Internet soit environ un ordinateur sur deux.
Les usages d’Internet dans l’entreprise
En moyenne, 30% des entreprises déclarent disposer d’un Intranet. Dans
le cas du secteur technologique, l’impact de la taille de l’entreprise est
important, puisque si effectivement peu d’entreprises de moins de 20
personnes disposent d’un Intranet, toutes les entreprises de taille
supérieure sont dotées d’un Intranet. Le même effet s’observe pour les
autres secteurs mais de manière beaucoup moins prononcée.
Au niveau des usages de leur Intranet, les entreprises ont essentiellement
un usage de l´intranet à des fins de gestion Administrative.
Voici le schéma récapitulatif :
La vente en ligne : pratique, volume et intentions:
Cette activité est peu développée puisque seuls 4% des entreprises
interrogées déclarent pratiquer la vente en ligne et ce pour des montants
représentant dans plus de 50% des cas plus de 5% du chiffre d'affaires.
En termes d'intention de vente dans les 12 prochains mois, 15% des
entreprises déclarent envisager cette possibilité.
Le secteur industrie/construction effectue une percée puisque les
intentions exprimées par ce secteur sont identiques à celle du secteur
technologique avec 17% d’entreprises déclarant leur intention d’effectuer
des ventes en ligne.
Site Web et nom de domaine:
Sur l’ensemble des entreprises, 38% déclarent disposer d’un site Web,
soit environ 15 600 sites Web pour les entreprises marocaines. Parmi ces
dernières, 78% disposent d’un nom de domaine propre et pour 75%, ce
site est de type commercial..
Le mode de développement du site Web fournit également une
information intéressante. Ainsi, si en moyenne il y a autant d’entreprises
développant en interne que sous traitant la réalisation de leur site Web,
une approche sectorielle permet de constater que le secteur technologique
est celui qui développe le plus en interne (plus de 77% des entreprises
du secteur déclarent développer leur site en interne).
Le commerce en ligne:
L’achat en ligne :
Sur l’ensemble des entreprises, seuls 14% déclarent avoir recours à des
achats en ligne et ce pour un montant ne dépassant pas 4% du volume
global des achats de l’entreprise dans 95% des cas.
La taille de l’entreprise influe peu sur le comportement d’achat, par
contre d’un point de vue sectorielle, des différences de comportement
existent, le secteur service et transport déclarant avoir recours à l’achat en
ligne dans 18% des cas contre pour une moyenne de 12% pour les autres
secteurs.
La vente en ligne : pratique, volume et intentions
Cette activité est peu développée puisque seuls 4% des entreprises
interrogées déclarent pratiquer la vente en ligne et ce pour des montants
représentant dans plus de 50% des cas plus de 5% du chiffre d'affaires.
En termes d'intention de vente dans les 12 prochains mois, 15% des
entreprises déclarent envisager cette possibilité.
Le secteur industrie/construction effectue une percée puisque les
intentions exprimées par ce secteur sont identiques à celle du secteur
technologique avec 17% d’entreprises déclarant leur intention d’effectuer
des ventes en ligne.
Les freins et les barrières à l'investissement dans les TIC :
Un état des lieux réalisé par le Ministère de l'Industrie, du Commerce et
de la Mise à Niveau en juin et juillet 2004, et ayant impliqué tous les
acteurs impliqués dans le développement des entreprises marocaines, a
permis de dresser une liste des freins et des barrières qui font obstacle au
développement de l'investissement dans les TIC. La bonne nouvelle est
que rien de ce qui a été observé n'est irrémédiable. Un certain nombre de
facteurs sont également très prometteur En revanche, si les grandes
entreprises semblent avoir déjà fait leur révolution technologique, les
PMEPMI Marocaines, poumon de l'économie nationale, restent fortement
sous-équipées en TIC. Cette situation doit être corrigée au plus tôt si nous
voulons que le Maroc conserve et développe sa place dans l'économie
mondiale. Avec pour les PME-PMI un double enjeu: gagner des parts de
marché sur les marchés internationaux en profitant de sa croissance, mais
également et peut-être surtout rester compétitives sur le marché
domestique, en luttant ainsi à armes égales avec d'autres pays émergents
qui, pour avoir tirer parti plus tôt des TIC, concurrence les entreprises
Marocaines dans les industries les plus traditionnelles.
.1 Un environnement financier rendant l'investissement difficile
Pour qu'une entreprise décide d'investir pour moderniser sa chaîne de
production ou introduire de nouveaux procédés de fabrication ou de
vente, elle doit disposer de conditions d'investissement favorables
reposant sur 3 piliers fondamentaux:
· Des partenaires financiers réticents sur l'investissement dans les TIC.
Les retournements dramatiques du secteur des TIC intervenus dans le
monde à la fin des années 90 et début des années 2000 ont montré que la
"nouvelle économie" était encore mal maîtrisée. Les réajustements qui
s'en sont suivis ont permis d'apurer les modèles mais une aversion au
risque reste cependant très présente pour ce qui concerne les TIC. Les
investisseurs travaillent essentiellement sur la base d'une gestion des
risques, prenant en compte l'historique d'une catégorie d'investissement et
la quantité d'opérations sur lesquelles ils vont pouvoir moyenner leur
risque. Les banques Marocaines observent donc une grande prudence vis-
à-vis des trop peu nombreuses demandes d'investissement dans les TIC
émanant des entreprises. Que le volume de demandes augmente, et le
Maroc bénéficiera rapidement d'un changement de comportement du
secteur bancaire.
· Un appui institutionnel à optimiser. L'une des façons de limiter le risque
des investisseurs est de disposer de garanties. Dans un marché non
mature, l'appui institutionnel joue un rôle clé dans l'instauration de cette
confiance. Par le biais des fonds nationaux et des bailleurs de fonds
internationaux, le Maroc dispose d'un arsenal impressionnant d'outils
aptes à doper les investissements. Financements, garanties, capital risque,
prêts concessionnels, cet éventail d'outils financiers reste cependant
considérablement sous-exploité, principalement à cause d'un manque de
visibilité globale et une présentation plus lisible pour les entreprises. Les
structures d'appui aux
entreprises doivent pour cela disposer des moyens nécessaires pour
devenir de véritables guichets de conseil aux entrepreneurs.
, · Un environnement fiscal à analyser. Pour l'entreprise, tout
investissement, qu'il soit matériel ou humain, est soumis à la pression
fiscale. Que l'on parle de règles d'amortissement ou d'IGR, la décision
d'investir dans les TIC est malheureusement freinée très tôt. Certains pays
ont choisi l'incitation fiscale pour le développement du secteur, pariant
sur le développement de la richesse pour compenser les efforts consentis.
Avec la mise en place des accords de libre échange avec l'Union
Européenne et les Etats-Unis, le Maroc est soumis à une réduction
importante de l'assiette fiscale et conçoit difficilement toute action à court
terme qui aggraverait cette situation.
.2 Une méconnaissance des enjeux et des intérêts des TIC
· Méconnaissance des avantages des TIC. L'étude réalisée par le MICN
en 2002 le montre clairement: en écrasante majorité, les entreprises
n'investissent pas dans les TIC parce qu'elles n'envoient pas l'intérêt. Cela
veut dire d'une part qu'elles ne sont pas conscientes des augmentations de
productivité ou des gains de parts de marché qu'elles pourraient en tirer,
et d'autre part, et c'est peut être plus inquiétant, qu'elles n'ont pas intégré
qu'un manque d'investissement va nuire à leur situation. Deux constats au
moins devraient cependant appuyer ce dernier aspect. Aujourd'hui, les
entreprises Marocaines voient leurs marges se réduire et leurs parts de
marché reculer devant L’arrivée massive d'entreprises venant d'autres
pays émergents, pays d'Asie en tête. Mais également le développement
des échanges avec les pays industrialisés s'accompagne d'un grand
nombre de contraintes pour les entreprises Marocaines, comme la
traçabilité de la production, que seules les TIC permettront de respecter. Il
est donc urgent de faire prendre conscience aux entrepreneurs des risques
qu'ils encourent.
· Crainte de la transparence. Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises ont une
activité que l'on peut qualifier d'informelle. L'introduction des TIC dans
leur fonctionnement, au niveau de la comptabilité par exemple, rendrait
leur activité plus transparente. Bon nombre de ces entreprises ne sont pas
prêtes à faire le pas car elles n'y voient aucun intérêt pour elles, alors que
cela est très positif pour l'administration. Mais il serait sans doute
illusoire de penser que doubler les arguments économiques précédents
avec des arguments purement civiques serait suffisant pour motiver les
investissements dans les TIC.
.3 Un cadre réglementaire et législatif incomplete
· Libéralisation. Au-delà des freins liés aux conditions d'investissement,
les solutions offertes aux entreprises sont jugées trop chères, notamment
pour ce qui concerne les prestations de télécommunication. Le cadre
législatif ne permet pas aujourd'hui l'exercice d'une concurrence
totalement ouverte, ne permettant pas aux opérateurs d'offrir des offres de
connexion au meilleur prix alors qu'ils sont obligés de louer des capacités
à l'opérateur historique. Le marché est donc en position d'attente que le
prix des offres baisse, ce qui nécessite une libéralisation plus importante.
· Confiance numérique. Pas de commerce sans un environnement de
confiance entre les vendeurs, les acheteurs et les intermédiaires, assorti
d'un cadre législatif permettant de défendre les différentes parties. Il en
est de même pour le commerce électronique. Le système fonctionne
aujourd'hui par défaut, c'est-à-dire en s'appuyant sur des vides juridiques.
Mais pour que les entreprises investissent dans le commerce électronique,
il est nécessaire qu'elles mêmes et leurs clients ou partenaires, au Maroc
ou à l'étranger, soient assurées que la transaction est encadrée par des
textes précis. Des projets de lois datant de 1998 existent mais non pu être
entérinés à ce jour.
4 Des solutions jugées non adaptées:
· Offre. Les entreprises Marocaines ont aujourd'hui à leur disponibilité
toute la panoplie des offres matérielles, logicielles et de
télécommunication. Et pourtant, l'investissement dans les TIC stagne,
principalement pour deux des éléments déjà mentionnés ci-dessus: le prix
de ces solutions et la difficulté de recruter des ressources humaines qui
vont être capables d'intégrer ces technologies dans la vie de l'entreprise. A
ce stade du développement, les entreprises, et plus particulièrement les
PME-PMI, manquent d'offres packagées adaptées à leurs besoins.
Certains opérateurs ont compris à la fois le besoin et la cible et proposent
dorénavant de telles offres. Quant au deuxième aspect, il manque aux
entreprises la possibilité d'externaliser auprès de partenaires spécialisés,
que l'on parle des fonctions comptables de l'entreprise ou solutions
Internet en mode ASP.
· Contenu. L'économie est désormais celle de l'information. Données
commerciales, informations concurrentielles, opportunités d'affaires, cela
signifie pour les entreprises d'une part avoir accès à l'information, ce qui a
été évoqué ci-dessus, et d'autre part que cette information soit complète et
fiable. Si, par essence même de l'Internet, l'entreprise a accès à toute
l'information mondiale, il lui manque le plus souvent un contenu qui soit
adapté à son environnement et son activité. La disponibilité d'une
information en arabe dédiée au Maroc et sur les opportunités d'affaires,
notamment avec les administrations, pourrait servir de déclencheur à un
premier investissement dans les TIC.
"50 000 entreprises sur le Net en 2008"
Ce slogan se veut être un objectif de ralliement des énergies de toutes les
parties du Royaume concernées par la modernisation du pays et son
arrimage à la Société Mondiale de l'Information:
pouvoirs publics, secteur privé, partenaires financiers.
_ Pourquoi ce thème?
La connexion à Internet n'est pas une finalité en soit. En effet, les
Technologies de l'Information et de la Communication couvrent bien plus
que la connexion à Internet, que l'on considère la mise en réseau des
entreprises pour un échange d'information efficace, le développement de
solutions de commerce électronique ou l'introduction d'applications
informatiques destinées à gérer une entreprise ou une chaîne de
production. Mais la connexion à Internet reste un signe car elle s'impose
irrémédiablement aux côtés des autres "TIC".
_ Pourquoi ce chiffre ?
L'étude réalisée par le Ministère de l'Industrie, du Commerce et de la
Mise à Niveau en 2002 fait état de 42% d'entreprises Marocaines
connectées à Internet, soit près de 29 000 entreprises sur la base des 69
000 entreprises inscrites à la CNSS. On pourrait considérer que l'objectif
de 50 000 en 2008 manque d'ambition au regard de l'essor des nouvelles
offres et de la baisse des prix. Cela reste cependant un challenge
important car il s'agit aujourd'hui de mettre sur Internet les plus petites
des entreprises Marocaines, les plus nombreuses, les moins bien
connectées, et les plus réticentes à investir dans lesTIC.
Et pourtant l'enjeu se trouve bien à leur niveau, de par leur participation à
l'emploi et à la valeur ajoutée nationale, mais également parce que ce sont
celles qui résisteront le moins bien à la pression concurrentielle venue
d'autres pays et s'appuyant sur les TIC.
_ Pourquoi tant d'importance pour les TIC ?
Toutes les études mondiales, pour les pays industrialisés comme pour les
pays émergents, montrent une incidence positive de l'investissement dans
les TIC sur la performance économique. Les impacts majeurs concernent
l'amélioration de la productivité de l'entreprise, le gain de parts de marché
et une meilleure résistance à la concurrence. Beaucoup de pays
émergents, comme l'Inde ou la Corée, ont misé très tôt sur les TIC et se
voit aujourd'hui avec une position mondiale très forte, concurrençant les
pays industrialisés, notamment grâce à une main d'œuvre qualifiée et
moins chère, mais également et de plus en plus d'autres pays émergents
pour lesquels le niveau de prix de la main d'œuvre n'est plus un avantage
distinctif. C'est ce qui amène aujourd'hui le Maroc à être confronté à une
concurrence nouvelle venue des pays asiatiques. Il est donc crucial pour
le Maroc d'entamer sa transformation de façon agressive afin de lutter
contre cette nouvelle donne mais également et surtout pour prendre un
avantage décisif sur la base de ses atouts intrinsèques représentés par ses
ressources humaines et par sa position géographique entre l'Europe et
l'Afrique.
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