L’analyse stratégique

EBP

Cours 2

Objectifs• Analyser l’environnement et son impacte

sur les organisations• Mener une analyse PEST • Utiliser le diamant de Porter et analyser les

5 forces de la concurrence• Déterminer les groupes stratégiques et les

différents segments d’un marché• Construire la matrice atouts/attraits

L’analyse stratégique et l’environnement

• L’analyse stratégique consiste à comprendre des liens qui existent entre les différentes forces qui affectent une organisation et ses choix stratégiques.

• Il est nécessaire de déterminer dans quelle mesure l’environnement exerce des contraintes ou recèle des opportunités.

• L’environnement recouvre de nombreuses et diverses influences auxquelles il est difficile de donner un sens utile à la prise de décisions stratégiques.

• Le problème ne consiste pas à recenser toutes les influences environnementales, mais à dresser une cartographie qui permette d’identifier celles qui ont un réel impact sur l’organisation.

L’environnement

• Plus les conditions de l’environnement sont dynamiques et complexes, plus l’incertitude environnementale augmente.

L’environnement• Conditions simples et stables

– Dans des conditions simples et stables l’environnement est relativement aisé à comprendre et ne subit pas de changements significatifs

• Conditions dynamiques– Dans des conditions dynamiques, les managers

doivent appréhender l’environnement futur et pas seulement comprendre le passé.

• Conditions complexes– Lorsqu’une organisation est confrontée à des

conditions complexes, il lui est extrêmement difficile d’appréhender son environnement.

L’incertitude environnementaleCONDITIONS ENVIRONNEMENTALES

Simples Complexes

Statiques

Dynamiques

Analyse historiquePrévision Décentralisation des

organisations

Planification par scénarios

Expérience et apprentissage

L’analyse PEST• Quels sont facteurs environnementaux qui

affectent les organisations?• PEST : facteurs Politiques, Économiques,

Sociales, Technologiques• On peut identifier les influences

environnementales qui ont été traditionnellement importantes pour l’organisation, puis définir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de l’impact dans l’avenir (scénarios)

L’analyse PEST

• Politique/légal– Lois sur les monopoles

– Lois sur la protection de l ’environnement

– Politique fiscale

– Régulation du commerce extérieur

– Droit du travail

– Stabilité gouvernementale

• Économique– Cycles économiques

– Évolution du PNB

– Politique monétaire

– Inflation

– Chômage

– Revenu disponible

– Disponibilité et coût de l’énergie

L’analyse PEST

• Socioculturel– Démographie– Distribution des revenus– Mobilité sociale– Changements de modes de

vie– Attitude envers le travail et le

loisir– Consumérisme– Niveau d’éducation

• Technologique– Dépenses publiques de

R&D

– Investissements sur la recherche

– Nouvelles découvertes, nouveaux développements

– Vitesse des transfer technologiques

– Taux d ’obsolescence

Le modèle de Porter

Conditionsspécifiques

Stimulation mutuelle

entre industries

Stratégie des entreprises,

structure de la concurrence

Demande locale

Le modèle des 5 (+ 1) forces de la concurrence

INTENSITÉ de la

CONCURRENCE

ENTRANTS

POTENTIELS

CLIENTS / DISTRIBUTEURS

Pouvoir de négociation des clients

PRODUITS DE SUBSTITUTIONMenace des produits

ou services substituables

Menace des entrantspotentiels

FOURNISSEURS

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Source : M. E. Porter. Choix Stratégiques et concurrence. Economica, 1982

L’ETAT

Pouvoir : régulateur, client, fournisseur, concurrent

Analyse de cinq forcesLe pouvoir des clients et des

fournisseurs• Le pouvoir de clients/distributeurs et des

fournisseurs– Les relations avec les fournisseurs (en amont) et avec

les distributeurs ou les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une organisation.

– L’analyse consiste à identifier quel est le pouvoir de négociation de l’organisation par rapport à celui de ses fournisseurs et à celui de ses clients.

Analyse de cinq forcesLa menace des substituts

• Le substitut menace-t-il les produits existant d ’obsolescence?– Substitution d ’un produit pour un autre

• ex. fax pour e-mail

– Substitution indirecte • ex. un nouveau produit rend un autre superflu

– Substitutions génériques• ex. produits concurrencent pour parts du budget des ménages

– Abandon pur et simple d’un produit• ex. l’industrie du tabac

Analyse de cinq forces La menace des entrants potentiels

• Les barrières à l’entrée :– Les barrières financières :

• Les économies d’échelle

• L’intensité capitalistique (ticket d’entrée)

• Les coûts de transfer

• Les avantages de coût indépendants de la taille (expérience acquise par ancienneté, réputation)

Analyse de cinq forces La menace des entrants potentiels...

• Les barrières à l’entrée :– Les barrières de ressources et compétences :

• La technologie

• Les ressources rares

– Les barrières commerciales :• L ’accès aux réseaux de distribution

• La réputation (image de marque, notoriété)

Analyse de cinq forces La menace des entrants potentiels...• On peut se protéger des entrants potentiels

en utilisant diverses techniques de dissuasion :– La réputation d’agressivité– Le protectionnisme– La différentiation– La prolifération– Le prix plancher

Analyse de cinq forcesL’intensité concurrentielle

• L’intensité concurrentielle est vive lorsque le secteur est soumis à une forte pression, c’est-à-dire lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace des substituts réelle et le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs élevé.

Analyse de cinq forcesL’intensité concurrentielle...

• Forces ayant aussi un impact sur la rivalité entre concurrents :– L’équilibre des forces

– Le taux de croissance (cycle de vie)

– L’existence et le développement de clients globaux

– Les coûts fixes élevés

– Croissance externe (rachats d’autres firmes)

– Barrières à la sortie

Analyse de cinq forcesLe rôle de l’Etat

– Le pouvoir concurrentiel de l’État est fort:• Pouvoir de régulation• L’État comme client et fournisseur dominant • Concurrent menaçant pour les entreprises privées• Prescripteur et rassembleur dans de gros projets • Financeur : subventions, crédits d’impôts,

exemptions de taxes • Rôle politique : relations diplomatiques et

commerciales entre pays, accords de libre échange, etc.

La stratégie en action

• Les barrières à l’entrée dans quelques secteurs économiques

• Question :– Comment les évolutions de l’environnement

peuvent-elles modifier les barrières à l’entrée dans les quatre secteurs mentionnés ?

Compétition et collaboration• La concurrence entre entreprises n’est pas la seule

solution envisageable.• Dans certains cas, la collaboration entre les

organisation constitue également une approche convaincante.

• Les organisations peuvent être en concurrence sur certains marchés et collaborer sur d’autres, voire simultanément se concurrencer et collaborer.

Compétition et collaboration...

• Types de collaboration :– Entre acheteur et vendeur– Afin d’accroître le pouvoir de négociation– Permettant de construire des barrières à l’entrée

ou d’éviter des substitutions.– Afin de surmonter des barrières à l’entrée ou

d’améliorer la position concurrentielle.

César BAENA:

Alliances stratégiques et partenariats

César BAENA:

Alliances stratégiques et partenariats

Questions clés sur le modèle de 5 forces

• Quelles sont les forces clés de l’environnement concurrentiel?– Elles diffèrent selon l’industrie– Ce n’est donc pas seulement l’énumération des

5 (+1) forces qui importe, mais leur hiérarchisation

L’hexagone sectoriel : hiérarchisation

Intensité concurrentielle

Pouvoir de négociation des clients et distributeur

Menace des produitsde substitution

Pouvoir de l’État

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Menace des entrants potentiels

0

5

10

5

10

5

10

10 5

10

5

Questions clés sur le modèle de 5 forces...

• Quelles sont les forces sous-jacentes (identifiées au moyen d’une analyse PEST) qui détermine les forces de la concurrence?

• Peut-on prévoir une évolution des forces et dans quelle direction?

• Comment les différents concurrents se comportent-ils par rapport aux 5(+1) forces?

• Quelles sont leurs faiblesses par rapport aux forces clés?

La position concurrentielle d’une organisation

• Les frontières de l’industrie sont parfois imprécises, ce qui empêche de délimiter la concurrence avec précision.

• La détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont similaires, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de compétitivité.

Groupes stratégiques

• Indicateurs pour déterminer les différences entre organisations :– Diversité des produits (ou des services)– Extension géographique– Nombre de segments de marchés couverts– Réseaux de distribution utilisés– Nombre de marques détenues– Efforts marketing– Intégration verticale– Taille

Groupes stratégiques ...– Qualité des produits ou des services– Leadership technologique (précurseur ou suiveur)– Capacités de R&D– Position de coût– Utilisation de la capacité de production– Politique de prix– Niveau d’endettement– Structure du capital (entreprise indépendante, filiale)– Relation avec les groupes d’influence (État,

investisseurs)

Segments de marché

• Alors que l’analyse des groupes stratégiques consiste à comprendre les différences entre concurrents effectifs ou potentiels, la détermination des segments de marché cherche à identifier des similarités et des différences entre des clients ou des utilisateurs.

Segmentation des marchés : quelques critères

• Caractéristiques des clients– Age, sexe, race, revenu, lieu d’habitation,

sensibilité à la nouveauté, style de vie

• Achat, utilisation – Volume d’achat, fidélité à la marque, type

d’utilisation, critères de choix

• Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées– Préférences de prix, de marques,

caractéristiques souhaitées, qualité

Attraits du marché et atouts de l’entreprise

• La matrice attraits/atouts positionne chacun des domaines d’activité stratégique de l’entreprise selon a) l’attrait de marché correspondant et b) les atouts concurrentiels selon l ’activité considérée.

• La matrice attraits/atouts est un outil permettant de représenter la position concurrentielle d’une firme sur chacun de ses domaines d’activité stratégiques et son portefeuille.

Atouts de l’entreprise et attraits du marché : quelques indicateurs

• Atouts de l’entreprise• Part de marché

• Force de vente

• Marketing

• R&D

• Production

• Distributions

• Ressources financières

• Management

• Position concurrentielle

• Attraits du marché• Taille du marché• Taux de croissance• Structure de la concurrence• Barrières à l’entrée• Profitabilité• Technologies• Réglementation• Main d’œuvre• Problèmes sociaux,

politiques, légaux, écologique

La stratégie en action

• L ’industrie du téléphone en France

• Questions :– Du point de vue d ’un opérateur, tel que

Itineris, SFR ou Bouygues Telecom,• A) Quelles sont les forces de la concurrence les plus

importantes?

• B) Comment réduire l’impacte négatif de ses forces?

La stratégie en actionÉtude de Cas : Jurassic Toys

• Questions :– A) Effectuez une analyse des 5 (+1) forces de la

concurrence du secteur des jouets.– B) Effectuez cette analyse du point de vue des

fabricants jurassiens. Qu’en déduisez vous?– C) A partir de l’analyse B, identifiez les

influences environnementales dont l’évolution est incertaine. Construisez quelques scénarios à partir de ces facteurs, en identifiant les implications pour les producteurs jurassiens.