INOVATIVNOST KOT IZZIV V ASU SPREMEMB 3.) · Prav to je bil izziv, ki me je pritegnil v raziskovanje te problematike v delovnem okolju podjetja Balder. Odločil sem se, da bom raziskal,

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

INOVATIVNOST KOT IZZIV V ČASU SPREMEMB

Mentorica: red. prof. ddr. Marija Ovsenik Kandidat: Simon Učakar

Kranj, november 2015

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem svoji mentorici ddr. Mariji Ovsenik za vse strokovne nasvete in pomoč pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK

Živimo v času, ko so edina stalnica spremembe (Ovsenik in Ambrož, 2010), ki vplivajo na vsa področja poslovnega pa tudi osebnega življenja, inovativnost pa je v takšnih razmerah velik izziv. Delovna organizacija, ki hoče v teh spreminjajočih se razmerah preživeti, mora graditi na človeškem kapitalu. Ljudje, kot edini proizvodni faktor, ki dodajajo vrednost, postajajo vse bolj ključni za preživetje organizacije. Cilj diplomske naloge je predstaviti teoretične smernice na področju inovativnosti in ustvarjalnosti ter raziskati odnos do obeh področij na eni strani in na drugi, zavedanje njunega pomena med zaposlenimi v podjetju, v katerem sem zaposlen. V podjetju sem izvedel raziskavo, zaposleni so odgovorjali na anketna vprašanja. Triindvajset zaposlenih je odgovorilo na anketo. V nalogi je prikazana analiza in interpretacija njihovih odgovorov. V podjetju na področju inovativnosti in ustvarjalnosti obstajajo skriti viri in rezerve, ki jih še ne izkoriščajo, ali pa jih izkoriščajo v premajhni meri. Predlagane so nekatere možne izboljšave, spremembe in prilagoditve, ki bi jih lahko v podjetju uporabili z namenom izboljšanja stanja na obeh področjih, kar bi imelo za posledico izboljšanje konkurenčnosti in položaja na trgu.

KLJUČNE BESEDE:

- inovativnost - delovna organizacija - spremembe

ABSTRACT

We live in a time when the only constant are changes (Ovsenik in Ambrož, 2010) that affect all areas of business as well as personal life and innovation in such situation is a major challenge. The labor organization who wants to survive in this changing context must be built on human capital. People, as the only production factor that adds value, are becoming increasingly crucial for the survival of the organization. The aim of this thesis is to present the theoretical guidelines in the field of innovation and creativity on one side and on the other to explore the relationship toward the two areas and awareness of their importance among employees in the company in which I work. A survey has been carried out in the company, employees were distributed a questionnaire. Twenty-three employees responded to the survey. The thesis shows the analysis and interpretation of their answers. There are hidden resources and reserves in the company's innovation and creativity, that are not yet exploited or are insufficiently exploited. Some possible improvements, changes and modifications, are proposed which could be used in the company in order to improve the situation in both areas, that could result in improved competitiveness and market position.

KEYWORDS:

- inovativeness - labor organization - changes

KAZALO

1. UVOD – TEMA DIPLOMSKEGA DELA ............................................................. 1

2. TEORETSKI DEL ......................................................................................... 4

2.1 SPREMEMBE ............................................................................................................. 4

2.2. USTVARJALNOST IN INOVATIVNOST ................................................................. 6

2.2.1. OSEBNOST IN USTVARJALNOST .............................................................. 8

2.3. INOVATIVNOST ...................................................................................................... 8

2.4. KREATIVNOST V PODJETJU ............................................................................... 11

2.5. UČEČA SE ORGANIZACIJA .................................................................................. 11

2.6. RAZMIŠLJAJOČA ORGANIZACIJA ...................................................................... 14

3. RAZISKOVALNI DEL ................................................................................... 16

4. SKLEP REZULTATOV ANKETE ..................................................................... 39

LITERATURA IN VIRI ................................................................................. 41

KAZALO SLIK ................................................................................................................ 46

KAZALO TABEL ............................................................................................................. 46

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Simon Učakar: Inovativnost kot izziv v času sprememb stran 1

1. UVOD – TEMA DIPLOMSKEGA DELA

Ker živimo v času, ko so edina stalnica spremembe (Ovsenik in Ambrož, 2010), ki vplivajo na vsa področja poslovnega pa tudi osebnega življenja, sem se pri izbiri teme odločil za naslov »Inovativnost kot izziv v času sprememb«. Glede na dejstvo, da je od zadnje gospodarske krize leta 2008 do danes minilo le nekaj let in da se gospodarske krize zaradi različnih vzrokov (vojne, recesije, drugi politični in nepolitični vzroki) ponavljajo vedno pogosteje, se mi zdi pomemben faktor v življenju podjetja, pa tudi posameznika, kako na navedene spremembe reagira in se jim prilagaja. Naše ožje in širše okolje pozna poleg spremenljive politične, ekonomske in družbene situacije na žalost tudi državljansko vojno, ki je v svežem spominu. Večkrat naletim na podatek, da se od let 1991 do 2000 na področju bivše Jugoslavije kriza in vojna mešata v eno samo dolgo recesijo, ki jo sedanja ekonomska kriza gotovo ne izboljšuje.

Večina posameznikov in podjetij, na katera so omenjene razmere vplivale, se je v najboljšem primeru morala le-tem prilagoditi ali pa so imeli velike težave. Naša in sosednje novonastale države so v primerjavi z EU, kaj šele s svetovnim gospodarstvom, zelo majhne in posledično bolj pod vplivom vseh sprememb, ki se pojavljajo v okolju. Ker EU trg ni monoliten in enoten, kot si ga večkrat predstavljamo, je pomembna tudi igra »vsak zase«, ki jo vse članice, bolj ali manj uspešno, igrajo. Glede na pomembnost in velikost Nemčije in Francije (Evropska skupnost za premog in jeklo, predhodnica EU, je nastala prav zaradi sodelovanja teh dveh držav) je jasno, da bodo vsi ukrepi in dejanja EU kot take pisani na kožo teh dveh članic ali pa vsaj z njunim soglasjem (Wikipedia, 2015).

Kot nam kažejo nedavni primeri pritiska različnih članic EU na določene slovenske proizvajalce (pršut, cviček in podobno), se ostale članice še kako borijo za lastne interese, ne glede na interese Unije (Crnkovič, 2003).

V tem primeru malim državam, kot je Slovenija in malim podjetjem, kot so slovenska, ostane le prilagajanje in kreativnost v smislu iskanja novih prodajnih kanalov, prodajnih in proizvodnih poti, inovacij ipd. Kot nam kažejo uspešni primeri malih in mikro slovenskih podjetij (Akrapovič, Pipistrel, ipd.), se da na evropskem pa tudi svetovnem trgu uspeti z dobro idejo. Večkrat gre zgolj za neko neotipljivo kreativnost, kot je know-how ali uspešne poslovne prakse, ki se v dejanskem izdelku niti ne more izmeriti, je pa še kako prisotna. Večkrat slišimo različne poslovne sisteme izjavljati, da so njihovo največje bogastvo in najpomembnejši vir zaposleni podjetja, vendar je v realnosti povsem drugače. Ta pozitiven pristop do človeških virov vidimo bolj pri malih in mikro podjetjih, ki so se primorana na hitro prilagajati, odzivati in biti kreativna.

Strokovnjaki in tehnokrati, ki oblikujejo pa tudi vodijo taka podjetja, so zelo cenjeni v svojem okolju in primerno nagrajeni, izven lastnega podjetja pa komaj znani (Mihajlovič, 2014).

Cilj moje diplomske naloge je predstaviti podjetje, v katerem sem zaposlen, v primerjavi s splošnim stanjem pri nas in seveda s teoretičnimi smernicami izhajajočih iz te teme.



Podjetje, ki hoče v teh spreminjajočih se razmerah preživeti, mora graditi na človeškem kapitalu. Ljudje kot edini proizvodni faktor, ki dodajajo vrednost, postajajo vse bolj ključni za preživetje organizacije. Inovativnost in ustvarjalnost – lastnosti imanentne zgolj človeku, čestokrat ne uspemo niti identificirati, kaj šele spremljati in nagrajevati z namenom, da bi ju še spodbudili (Ovsenik in Ambrož, 2010).

Prav to je bil izziv, ki me je pritegnil v raziskovanje te problematike v delovnem okolju podjetja Balder. Odločil sem se, da bom raziskal, kakšen je pogled na inovativnost in ustvarjalnost ter, kako sta spodbujani s strani vodstva v podjetju Balder.

Ker gre pri inovativosti in kreativnosti za tako imenovane »mehke« kategorije, so le-te težko natančno merljive, še več, celo zaznati jih je težko, o njih se največkrat izražamo na primeru uspešnih praks. Torej ugotavljamo končno stanje ali pa se o njih izražamo opisno. To bo povzročalo težave pri primerjavi teoretičnega stanja in stanja v našem podjetju. Zato sem se, kot že omenjeno, odločil za anketo, saj je spričo majhnosti organizacije le-ta metoda zelo primerna.

Z mojo diplomsko nalogo želim podjetju pokazati, da obstajajo skriti viri in rezerve, ki jih še ne izkoriščamo, ali pa jih izkoriščamo v premajhni meri.

Podjetje, v katerem je bila izvedena anketa, se ukvarja z optoelektronskimi elementi in merilno tehniko. Osnovna področja delovanja so razvoj in raziskave ter proizvodnja elektro optičnih elementov in naprav na osnovi tekoče kristalnih tehnologij. Glavni proizvodni program predstavljajo avtomatski zaščitni filtri za varjenje. Večji del razvoja in proizvodnje se odvija z visoko usposobljenim tehničnim kadrom. Posebna skrb je namenjena kontroli kvalitete vseh vhodnih elementov ter vse do kontrole delovanja in lastnosti končnih izdelkov. Podjetje sodeluje z znanstveno razvojno raziskovalno skupino, kar omogoča dostop do tehnoloških izkušenj, akumuliranja znanja, raziskovalne in merilne opreme, informacijskega centra in ostalih koristnih podatkov z vseh znanstvenih področij, s katerimi se raziskovalna skupina ukvarja. Tako je pomemben cilj podjetja uspešen prenos inovacij iz raziskav v gospodarstvo oziroma proizvodnjo.



METODOLOGIJA

• Opredelitev problema: spodbujanje inovativnosti in ustvarjalnosti v podjetju Balder sta za preživetje podjetja nujni, zato sem se v diplomski nalogi namenil raziskati, koliko se pomena obeh – inovativnosti in ustvarjalnosti v podjetju zavedajo. Kot omenjeno v uvodu, je ta komponenta ključna za uspešen razvoj podjetja v današnjem času.

• Opredelitev ciljev naloge: ugotovitev trenutnega stanja v podjetju in odnos podjetja do inovativnosti in ustvarjalnosti ter predlogi za izboljšanje stanja.

• Predvideni rezultati naloge: predlogi za izboljšavo stanja glede na trenuten obseg inovativnosti in ustvarjalnosti.

• Metode in tehnike: deskriptivna – teorija, raziskovalna – statistične metode. Anketa, ki bo zajemala triindvajset ljudi v različnih starostnih skupinah in njihovo izobrazbo. V svoji diplomski nalogi bom odgovoril na hipotezo s področja obstoječe teorije in se, opirajoč na vire in literaturo, trudil zaobseči pregled stanja v današnjem času. Nato bom z analitičnimi metodami (anketo) preveril obstoječe stanje v podjetju, kjer sem zaposlen, in izsledke po analitični primerjavi primerjal s teoretičnimi izsledki. Statistična metoda, ki jo bom uporabil, bo odstotkovno prikazan graf odgovorov v anketi. Končno bom oba sklepa povezal in pokazal na možne izboljšave, spremembe in prilagoditve, ki bi jih lahko v podjetju uporabili z namenom izboljšanja naše kreativnosti in posledično položaja na trgu.



2. TEORETSKI DEL

2.1 SPREMEMBE

Organizacijska kultura je po Martinu (McLean, 2005) sestavljena iz globoko zasidranih predpostavk, pomenov in prepričanj. S tem določa, kakšno vedenje je zaželeno in spodbujano ter katero vedenje neprimerno. Čeprav organizacijska, je kultura vseeno zapletena in abstraktna, zaznavamo pa jo lahko le z opazovanji organizacijskih ritualov, žargona, z interpretacijo fizičnih razporeditev prostora in razbiranjem zgodb. Organizacijska kultura je kompleksen pojav, ki je splet simbolov, norm in pravil delovanja, ki se izražajo v vedenjskih vzorcih članov organizacije (Ovsenik in Ambrož, 2010).

Organizacijska klima je nekoliko konkretnejša manifestacija organizacijske kulture in se nanaša na »prakse in vzorce obnašanja, ki so globoko zasidrani v predpostavkah, pomenih in prepričanjih, ki sestavljajo kulturo.« (McLean, 2005). Organizacijska klima se spreminja hitreje kot kulture in jo lahko opazujemo skozi specifična delovanja, lastnosti, vedenjske norme, organizacijsko toleranco, spodbujanje določenih delovanj ipd.

Podjetje, ki želi spodbujati ustvarjalnost svojih zaposlenih, mora osnovati organizacijsko kulturo in spodbujati klimo, ki pozitivno vpliva na kreativnost posameznikov. Podjetje naj spodbuja spreminjanje statusa quo, tveganje pri preizkušanju novih idej, promovira osebnostno in kognitivno raznolikost ter neguje občutja zavzetosti pri kreativnem procesu. Podjetje mora za popolno ustvarjalnost zagotoviti samostojno delo, konstruktivne izzive, nove ideje in spremembe ter kreativnost jasno izraziti kot samostojni pa tudi organizacijski cilj. Pri spodbujanju kreativnosti v podjetjih drugi prepoznavajo še organizacijsko spodbudo (rast tveganja, nove ideje in pretok idej znotraj organizacije), nadzorno spodbudo (jasno zastavljeni cilji, spodbujanje interakcije ter podpora pri delu in nastalih idejah), delovne skupine (toleriranje, sprejemanje in spodbujanje raznolikosti ter izmenjevanje idej med osebami z različnimi pogledi na svet), svobodo (prepuščanje odločitev glede sredstev za dosego cilja zaposlenim), zadostna sredstva (dovolj časa in denarja za ta proces) in izziv. Pomembna je tudi koherentna struktura podjetja, zagotavljanje raznolikosti znotraj le-tega, mnoštvo strukturnih povezav tako znotraj kot tudi izven podjetja, kolektivni ponos, skupni cilji, zaupanje v talente zaposlenih ter poudarjanje sodelovanja in skupinskega dela. Velik pomen nosi tudi dnevna in odprta komunikacija, naj si bo to znotraj podjetja ali pa z osebami izven organizacije, saj lahko stik med osebami z drugačnimi stališči, okviri delovanja in pogledi na svet pogosto generira nove ideje. (McLean, 2005)

Dejavniki, kot jih najde McLean (McLean, 2005) in ki vplivajo negativno na ustvarjalno mišljenje v okviru podjetja, so časovne omejitve, pretirana pričakovanja, pomanjkanje sredstev – tako omejevanje časa kot finančnih sredstev pozornost zaposlenih preusmeri na obstoječe pomanjkanje, namesto na kreativni proces – negativna nastrojenost in neproduktivni konflikti. V interesu podjetja je minimiziranje oz. nevtraliziranje takšnih vplivov in gojenje organizacijske kulture, ki spodbuja posameznikovo kreativnost.



Organizacijska kultura Organizacijska klima

globalna usmerjenost lokalna usmerjenost

višja stopnja trajnosti in stabilnosti začasnost in nižja stopnja stabilnosti

usmerjenost v preteklost in prihodnost usmerjenost v sedanjost

slabša prepoznavnost in manjša vidnost dobra prepoznavnost in večja vidnost

razvoj skozi daljša časovna obdobja razvoj v trenutnem obdobju

višja raven absorbcije pojma nižja raven abstrakcije pojma

vezanost na strateški nivo vezanost na taktični in operativni nivo

sistemski pomen procesni pomen

počasno spreminjanje hitro spreminjanje

zelo izrazit vpliv kulture na klimo malo manj izrazit vpliv kulture na klimo

globok konstrukt zgolj odsev stanja v prostoru in času

zelo zahtevno upravljanje dokaj enostavno upravljanje

večja teoretična usmerjenost proučevanja

večja empirična usmerjenost proučevanja

prevlada kvalitativne metodologije prevlada kvantitativne metodologije

ustvarjanje preko globalnih interakcij ustvarjanje preko postopkov in procesov

Tabela 1: Razlike med organizacijsko kulturo in klimo (Wikipedia, 2015)



2.2. USTVARJALNOST IN INOVATIVNOST

Kaj je pomen besed ustvarjalnost in inovativnost? Nasprotno temu se pojavlja mišljenje, da ponavadi ljudje razumejo ti lastnosti kot neki posebni kategoriji, ki se ju ne da naučiti, temveč sta določenim nadarjenim posameznikom kar dani. Na splošno se pojavlja mišljenje, da se ju lahko nauči in uspešno uporablja v vsaki organizaciji kot tudi v podjetjih in seveda tudi v zasebnem življenju. To je ključ do razvoja in poslovne uspešnosti podjetja. Novodobni heroji, to je izmenjevalci in posredniki idej, so osrednjega pomena za aktivno vspostavljanje kulturnega okolja, ki vzpodbuja/ spodbuja pretok idej in inovacij v organizaciji. (Ovsenik in Ambrož, 2010). Če bi se nehali spraševati o napredku in razvoju, ne bi bilo izboljšav, ker bi bili prepričani, da je vse narejeno in da je izdelek/storitev našega podjetja popoln. To je nevarnost samozadovoljnosti in stagnacije, v katero lahko zapadejo zelo uspešna podjetja, ki so nekoč v preteklosti imela resnično dobro rešitev, a so »zaspala na lovorikah«. Kar se rado dogodi zelo uspešnim posameznikom, nikakor ne more iti mimo podjetij, kjer so le-ti posamezniki zaposleni. Naloga nadrejenih in podjetja samega pa je, da jim to njihovo ustvarjalost omogoči in neguje ter jim pomaga pri razvoju idej. Vsaka, še tako čudna ideja, je dobrodošla. Ker pa se ljudje vseskozi sprašujejo, kako bi lahko izboljšali izdelek ali storitev, se z ustvarjalnostjo ob tem rojevajo nove ideje. Le-te se še naprej izboljšujejo in nadgrajujejo, zato ker so ljudje po naravi ustvarjalni.

Invencije so za Krošlina (Krošlin, 2004) gonilna sila potenciala podjetja, brez katerih ni inovacij. Sam bi se s tem strinjal, saj je potrebno imeti najprej invencijo, da bi prišli do inovacije. Če hočemo, da bi v podjetju prihajalo do novih zamisli, moramo najprej ustvariti takšno delovno okolje, ki bo podpiralo in bo sprejemljivo za nove zamisli. Zato je potrebno invencijo razviti, da ne bi ostala samo invencija, jo nadgraditi in implementirati v podjetje in njegov delovni proces. To pomeni, da se moramo ukvarjati z raziskovalnim delom s ciljem izboljšanja invencije in jo tako pripeljati na višjo raven.

Potencialne invencije so na dobri poti postati inovacije. Krošlin (Krošlin, 2004) povzeto po Muleju (Mulej in Ženko, 2002) pravi, da so potencialne inovacije do uporabnosti pripravljene invencije, ne pa (še) tudi do nove koristi dognani izdelki oziroma storitve. Do njih pridemo z razvojem; poklicnim ali nepoklicnim, namenskim ali slučajnostim, tehnično – tehnološkim ali katerim koli drugim.

Potencialna inovacija nastane, ko vidimo, da ima neka invencija potencial postati več kot le predlog ali samo zamisel in jo razvijamo še naprej in dopolnjujemo s predlogi drugih sodelujočih, sodelavcev, prijateljev in tudi zunanjih virov in oseb (Mulej in Ženko, 2004).

»Podobno sem zapisal tudi za invencije, saj menim, da je potrebno tako invencije kot tudi potencialne inovacije razvijati in nadgrajevati. Invencije raziskujemo, potencialne inovacije pa razvijamo s ciljem uporabnosti in koristnosti ideje, ki jo nosijo. Sodelavci, ki so razvili idejo (invencijo), so lahko tudi tisti, ki invencijo pripeljejo do uporabe, kar pa ni nujno in obvezno. Potencialna inovacija torej označuje tisto stopnjo razvoja invencije v smeri k inovaciji, ko ima novost že vse



lastnosti potrebne za praktično uporabnost, ni pa še našla odjemalcev in zato še ni dala koristi niti odjemalcem niti avtorjem/ lastnikom.« (Mulej et al., 2008).

Inovacija - Prehod od potencialne inovacije do inovacije pomeni prehod od načeloma uporabne novosti, ki velja za potencialno inovacijo, do nove koristi iz te invencije, kar pa že velja za inovacijo. Evropska unija je leta 1997 sprejela opredelitev, da je »inovacija tista novost, ki jo oz. ko jo za koristno razglasijo stranke na trgu (ali znotraj podjetja, v kateri je nastala)«. Za inovacijo lahko rečemo, da je uporabna novost, ki nastane po invenciji (uspešno vpeljavo invencije na trg) in njeno difuzijo (prenosom znanja v širši gospodarski in družbeni prostor) (Mulej et al., 2008).

Izum ali invencijo definiramo kot odkritje oziroma iznajdbo in izdelavo novega izdelka, naprave, procesa, materiala ali živega organizma na osnovi poglobljenega študija in eksperimentiranja, pri čemer se za izum ne štejejo izboljšave obstoječih tehnologij v naštetih kategorijah (Vidrih, 2002). Tako je invencij oziroma izumov precej več kot inovacij, od njih pogosto tudi ni tržnih koristi, a predstavljajo nujno osnovo in predpogoj za nastanek inovacij (Mulej in Ženko, 2002).

Inovacija je, po klasifikaciji organizacije OECD, pretvorba ideje v storitev ali tržni izdelek, nov izboljšan distribucijski ali proizvodni proces. Odnos med invencijo in inovacijo najbolje pojasnjuje trditev, da je inovacija gospodarsko uporabljena invencija (Mulej in Ženko, 2002). Pogosto je težko potegniti mejo med prvo in drugo, saj se v praksi pogosto prepletata. Za nastanek inovacij je potrebna kombinacija različnih virov, kot so ustrezno znanje, sposobnosti in veščine. (Fagerberg, Mowery in Nelson, 2006).

Inovacijska ekonomija v grobem loči med dvema vrstama inovacij. Inovacije proizvodov prispevajo k nastanku novih ali izboljšanih proizvodov, inovacije postopkov pa pomenijo nov način izdelave obstoječih proizvodov (BMBF, 2006). Edquist (Edquist, 2001) je dodatno razčlenil inovacije postopkov na tehnološke in organizacijske, kjer se prvi nanašajo na nove vrste strojev in tehnologije, drugi pa na nove načine organiziranja delovnih postopkov. Inovacije delovnih postopkov je potrebno razumeti široko, pojem namreč zajema inovacije na ravni podjetij, med podjetji in na ravni celotnih gospodarskih panog. (Fagerberg, Mowery in Nelson, 2006).

Med sodobnimi ekonomisti in strokovnjaki na področju inovacij pa prevladuje splošno prepričanje, da so inkrementalne inovacije, z ozirom na dolgoročne ekonomske in družbene posledice, ravno tako, če ne celo bolj pomembne od radikalnih inovacij. (Fagerberg, Mowery in Nelson, 2006).

Freeman in Soete ločita med različnimi vrstami inovacij z ozirom na njihovo prodornost v primerjavi s trenutnimi stanjem in jih delita na tiste, ki ne vplivajo na sam proces oz. marginalne ter radikalne oz. tehnološke revolucije. (Freeman in Soete, 1997). Večina inovacij se pojavlja stalno z napredkom uveljavljene tehnologije in tako prispevajo k postopnim izboljšavam le-te. Redkeje se pojavijo popolnoma nove tehnologije oziroma prelomni izumi, ki lahko uničijo obstoječe trge in tehnologije v procesu t.i. kreativne destrukcije ter ustvarijo nove tržne segmente



(BMBF, 2006). Schumpeter v svojih delih poseben pomen pripisuje predvsem radikalnim inovacijam (Schumpeter, 1951).

Na nastanek inovacij pa lahko vplivajo tudi družbeni ideali in cilji (družbeno povpraševanje, družbeno oblikovanje tehnologij).

Pospeševalci inovacij so lahko tako revolucionarni znanstveni ali tehnični izumi (prelomna znanstvena in tehnološka odkritja – potisk tehnologije) kot tudi povpraševanje po novih rešitvah (povpraševanje trga - vlek tehnologije). Povpraševanje trga po novih produktih in storitvah navadno sproži vrsto novih inkrementalnih inovacij. Po drugi strani so radikalne inovacije praviloma posledica prelomnih odkritij na področju znanosti in tehnologije (Požar, 2003).

2.2.1. OSEBNOST IN USTVARJALNOST

Ustvarjalne osebnosti imajo, ne glede na področje delovanja, več ali manj skupnih značilnosti, ki jih naštevam v nadaljevanju;

- prodornost, neodvisnost mišljenja, - »thinking outside of the box«, sposobnost razmišljanja izven uveljavljenih

okvirjev in načinov, - prepričanost vase in v svoj način dela ter mišljenja, - inovativnost v pristopih in njihovi implementaciji.

Pristop do kreativnega mišljenja je sestavljen v grobem iz štirih faz: zbiranje informacij, premislek, ustvarjalna faza in implementacija. Tako oseba, ki je ustvarjalna, prebije v vsaki od omenjenih faz nekaj časa, dokler ne dožene nečesa novega, ali pristopa, rešitve ali tehnologije, ki je uporabna za nove izdelke ali linije proizvodov (Mišljenje..., 2009).

2.3. INOVATIVNOST

Eno od trditev, kaj pomeni inovacija, je mogoče najti tudi v Zakonu o industrijski lastnini (Uradni list RS, 2001), ki opredeljuje patent kot izum, ki zajema področje tehnike, je nov, na inventivni ravni in industrijsko uporabljiv. Takšna opredelitev inovacije je najbolj določljiva, vendar ne zajema nekaterih inovacij, ki so za podjetje prav tako gospodarsko koristne.

Pri opredeljevanju inovacij je pomemben zorni kot, iz katerega inovacije proučujemo. Garcia in Calantone poudarjata, da se razlike v tipologijah inovacij pojavljajo predvsem zato, ker je vidik proučevanja različen. Pri opredeljevanju inovacij je potrebno upoštevati marketinški in tehnološki vidik inovacij (Garcia in Calantone, 2002). Poleg tehnološkega vidika postaja vse pomembnejši tudi marketinški vidik.

Ilič meni, da inovacije niso samo novi izdelki in storitve, ampak tudi tehnične izboljšave, ki predstavljajo mehanizem za nižanje stroškov. Inovacije so lahko tudi organizacijske. Pri tem gre zlasti za spremembe organizacijske strukture oziroma organizacije proizvodnega procesa (Ilič, 2002).



Mulej (Mulej, 2000) inovacijo opredeljuje kot rezultat inoviranja, ki predstavlja zmožnost za boljšo realizacijo procesov v podjetju, boljšo kakovost rezultatov le-teh in tudi nižje stroške poslovanja v poslovno-organizacijskem sistemu na splošno.

Podobno poudarja tudi Kos (Kos, 1996), ki meni, da je inovacija tista, ki ustvari dodano vrednost za potrošnike, kar podjetja usmerja v nenehno inoviranje in izboljševanje tehnologije. Tehnologija je po njegovem mnenju opredeljena kot kritični dejavnik pri določanju povečevanja proizvodne storilnosti in necenovne konkurence.

Kosova teza kaže na izpostavljen pomen tehnoloških inovacij, vendar podjetja lahko konkurenčno prednost pridobivajo tudi z inovacijami, ki ne temeljijo na tehnologiji. V širših opredelitvah tako inovacijo razumem kot novost ali izboljšavo na kateremkoli področju poslovanja, ki je gospodarsko uporabljiva in ima merljive (pozitivne) ekonomske učinke za podjetje (zaradi učinkovitejše izrabe proizvodnih faktorjev ali večje dodane vrednosti za kupca/uporabnika).

Novosti in izboljšave, ki nastajajo v delovnem procesu ali ob upoštevanju potreb, želja kupca oz. uporabnika, podjetjem prinašajo zniževanje stroškov, poenostavljanje delovnih procesov, boljše zadovoljevanje potreb trga ali višanje dodane vrednosti proizvodov/storitev. Ena ključnih funkcij novosti in izboljšav v gospodarskih krizah je zniževanje stroškov in iskanje novih tržnih niš. Opredelitev inovacij z vidika koristi za podjetje po mojem mnenju predstavlja tudi ključno merilo za vrednotenje inovativnih predlogov znotraj podjetij, čeprav se v nekaterih primerih pogosto pojavlja težava merljivosti ekonomskih učinkov. Zlasti manjše izboljšave ali novosti na poslovnem, organizacijskem, administrativnem področju so zato v podjetjih lahko neupravičeno zapostavljene, čeprav lahko prav tako prispevajo k omenjenim koristim inoviranja.

Kot navaja Ovsenikova, je proces stalnih izboljšav organizacijska inovacija, ki se je s podporo ameriških svetovalcev razvila v japonskih podjetjih po drugi svetovni vojni (Ovsenik in Ambrož, 2010).



Slika 1: Inovacija (Inovacija, 2015)

Koraki inovativnosti so povezani z vrsto znanj, aktivnosti in lastnosti, nujnih za uspešno transformacijo ideje v novost, ki prinaša koristi (Likar, 2008). Ko želimo opredeliti inovativnost kot lastnost zaposlenih, jo pojasnimo z delovanjem zaposlenih, ki je usmerjeno k iskanju in ustvarjanju novih rešitev za obstoječe izzive na podlagi kombinacije izkušenj, znanj, sposobnosti zaposlenega. Inovativnosti soroden koncept je tudi ustvarjalnost. Ta pomeni nekonformnost, sposobnost odmika od ustaljenih načinov razmišljanja, odprtost izzivom, neupoštevanje ustaljenih vzorcev, nepriznavanje avtoritet ipd. Zaposleni, ki v okviru svojih delovnih nalog iščejo možnosti izboljšav in izboljšave v nadaljevanju tudi uvedejo, so označeni kot inovativni.

Tudi inovativnost podjetij je vrednotena z rezultati, ki jih podjetje dosega z inovativnim delovanjem. Ko želimo opredeliti inovativnost kot lastnost podjetja, se ta nanaša na zmožnost podjetja, da išče in prodira na nove trge, hitro reagira na spremembe, nenehno išče možnosti izboljšav svojih izdelkov, storitev, procesov, razvija nove izdelke in prevzema tveganja (Kovač, 1996). Statistični urad RS za potrebe statističnega raziskovanja inovacijsko aktivna podjetja opredeljuje kot podjetja, ki so uvedla inovacijo proizvoda (izdelka ali storitve) ali inovacijo postopka, ali pa so imela nedokončano ali opuščeno inovacijsko dejavnost (Statistični urad RS, 2014)



2.4. KREATIVNOST V PODJETJU

Pomembna je organizacijska spodbuda (spodbujanje tveganja, produciranja idej in pretoka idej znotraj organizacije), nadzorna spodbuda (jasno zastavljeni cilji, spodbujanje interakcije ter podpora pri delu in nastalih idejah), podpora delovnih skupin (toleriranje, sprejemanje in spodbujanje raznolikosti ter izmenjevanje idej med osebami z različnimi pogledi na svet), svoboda (prepuščanje odločitev glede sredstev za dosego cilja zaposlenim), zadostna sredstva (dovolj časa in denarja) in izziv. Velik pomen nosi tudi pogosta komunikacija, ali znotraj podjetja ali pa z osebami izven organizacije, saj lahko stik med osebami z drugačnimi stališči, okviri delovanja in pogledi na svet pogosto generira nove ideje. Podjetje, ki želi spodbujati ustvarjalnost svojih zaposlenih, mora osnovati organizacijsko kulturo in spodbujati klimo, ki pozitivno vpliva na kreativnost posameznikov. Podjetje mora za maksimiziranje ustvarjalnosti zagotoviti avtonomijo pri delu, konstruktivne izzive, odprtost za nove ideje in spremembe ter kreativnost jasno izraziti kot individualni in organizacijski cilj. Pomembna je tudi integrativna struktura podjetja, zagotavljanje raznolikosti znotraj le-tega, mnoštvo strukturnih povezav tako znotraj kot tudi izven podjetja, kolektivni ponos, skupni cilji, zaupanje v talente zaposlenih ter poudarjanje sodelovanja in skupinskega dela. Podjetje naj spodbuja izpodbijanje statusa quo, tveganje pri preizkušanju novih idej, promovira osebnostno in kognitivno raznolikost ter neguje občutja zavzetosti pri kreativnem procesu (Šantavec, 2009).

2.5. UČEČA SE ORGANIZACIJA

V zadnjih nekaj letih je več raziskovalcev kot edini način za doseganje trajne konkurenčne prednosti navedlo učenje. Poleg tega pa tudi, da bo prednost uspešne organizacije postala njena zmožnost učenja (Tsang, 1997).

Učeče se organizacije so organizacije, kjer zaposleni/ njihovi člani neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili dosežke, ki si jih resnično želijo, kjer so novi vzorci mišljenja zaželeni in naravni, in kjer je svobodno vzpostavljena skupinska želja in kjer se ljudje kontinuirano učijo, da bi znali prepoznati celoto delovanja (Senge, 1990).

Učeča se organizacija je povezana s štirimi konstrukti: pridobivanje znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin (Dimovski in Penger, 2004).

Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in koordinacijo preko vključevanja vseh v proces identifikacije problemov in razreševanje problemov, kar omogoča organizaciji neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in razširjanje njenih sposobnosti (Dimovski in Penger, 2004).

Učeča se organizacija se raje uči na osnovi novih izkušenj, kot da bi bila omejena s preteklimi izkušnjami. Vloga upravljanja učeče se organizacije je, da spodbuja, prepoznava in nagrajuje odprtost, sistemsko mišljenje, kreativnost in občutek za učinkovitost in izrazitost (Dimovski in Penger, 2004).



Slika 2: Sengejev model učeče se organizacije (Wikipedia, 2015)

Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, managementa in organizacijske strukture, delegiranju moči zaposlenim (večjemu obsegu pooblastil), procesu komunikacije, participativni strategiji in prilagodljivi kulturi (Dimovski in Penger, 2004).



Slika 3: Proces razvoja ideje (Proces razvoja ideje, 2015)

Izmed vseh naštetih opredelitev sem želel izpostaviti predvsem Sengejev pogled. Po njegovi definiciji se je učeča organizacija: (1) sposobna neprestano učiti, (2) je odprta za okolje, (3) ima željo po povečevanju sposobnosti učenja, (4) omenjeni trije dejavniki so ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in za doseganje trajne dobičkonosnosti.

Jones in Hendry trdita, da znaki, ki jih kaže organizacija – ki kaže jasno vizijo in poslanstvo ter se nenehno spreminja in neprestano uči – ne bodo za organizacijo imeli le komercialne vrednosti, marveč bodo pritegnili tudi najboljše kadre. Poleg tega naj bi taka organizacija dobila pečat zgledne organizacije, v smislu vodenja človeških virov, kar da velik poudarek na razvoj zaposlenih ter njihovega potenciala. Poleg tega organizacija premore tako politiko delovanja, da se bodo zaposleni začeli učiti in bodo na stvari gledali drugače. (Jones in Hendry, 1992).

Pet elementov, ki jih Senge (Senge, 1990) identificira kot najpomembnejše za približevanje k inovativni učeči se organizaciji so: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalni modeli, skupna vizija, timsko učenje. Uporaba vodij, ki so za vzgled zaposlenim in podpirajo učenje posameznikov, timov in celotne organizacije.

Model Watkinsa in Marsicka (Watkins in Marsick, 1996) poudarja tri glavne komponente učeče se organizacije: (1) sistem nenehnega učenja na vseh nivojih, (2) sistem je ustvarjen, da upravlja z znanjem, (3) sistem vodi k bolj uspešnemu



poslovanju organizacije kot celote. Zagovorniki koncepta učeče se organizacije namigujejo, da je to prevodnik, ki je potreben, da naprej na holističen način pridejo stališča, ideje in vrednote, s katerimi se morajo v zdajšnjih časih organizacije ukvarjati (Jones in Hendry, 1992).

V nasprotju z zagovorniki učeče se organizacije pa so nekateri mnenja, da je učeča se organizacija trenutna modna muha, ki se ne bo dolgo obdržala. Učeča se organizacija je recept, ki managerjem pomaga obdržati kontrolo med hitro spreminjajočimi se okoliščinami. Kljub različnim perspektivam, ki obstajajo na temo učeče se organizacije, obstaja želja vedeti, ali take ideje in načini uresničevanja idej resnično ustvarijo bolj gibke organizacije, tako za zaposlene kot tudi za družbo, ali je ta koncept učeče se organizacije preprosto ena od vizij izobraževalnih idealistov, ki nimajo stika z realnostjo (Jones in Hendry, 1992).

2.6. RAZMIŠLJAJOČA ORGANIZACIJA

Značilnost današnje družbe je, da se ves čas srečuje s pogostimi spremembami. Že osnovni zakoni narave dovoljujejo preživetje le najbolj prilagodljivim. Danes podjetja enostavno ne morejo preživeti, če svoje delo opravljajo zgolj dobro. Delo morajo opraviti odlično, če želijo uspeti na vse bolj konkurenčnem svetovnem trgu (Kotler, 1998).

V želji po uspehu podjetja stalno iščejo nove, tržno uspešne strategije, ki bodo pripomogle k uspehu podjetja. V zgodovini smo se srečali z različnimi prodajnimi usmeritvami podjetij: od popolne samozadostnosti podjetja kot edinstvenega in najboljšega akterja na trgu pa do »kupec je kralj, prodaja je kraljica«, ki v ospredje postavlja kupce in njihove želje. Danes vemo, da ni dovolj, da so zadovoljni samo kupci, s poslovanjem podjetja morajo biti zadovoljni tudi drugi udeleženci: lastniki, zaposleni, okolje podjetja ter drugi zainteresirani.

Spoznanje, da so zaposleni tisto skrito bogastvo podjetja, so nekatera podjetja že odkrila, tista pa, ki ga hote ali nehote spregledajo, dolgoročno nimajo perspektive. Podjetja, ki se zavedajo vrednosti svojih zaposlenih, jih obravnavajo kot pomemben vir svojega uspeha, ki ga je sicer težko izmeriti v milijonih, tonah ali metrih. Takšna podjetja vlagajo v svoje zaposlene; svoj kader načrtno razvijajo ter skrbijo za njegovo splošno zadovoljstvo. Za taka podjetja velja slogan: znanje je kralj, kupec pa ima še vedno pomembno, a ne več nepogrešljivo vlogo.

Poslovanje podjetja je kompleksno in prav kompleksnost zahteva analizo (Pučko, 1998).

Zavedanje, da je uspeh poslovanja odvisen od širokega kroga dejavnikov in udeležencev, temelji na povsem enostavni logiki: podjetje je živa tvorba in lahko bi ga primerjali z drevesom. Drevo ne more dolgoročno rasti v višave ter cveteti vokolju, kjer samo ne poskrbi za ugodno klimo in čist zrak, če nima lastnika, ki ga redno ter skrbno neguje in vzdržuje ter nazadnje, a ne najmanj pomembno, če njegove korenine niso dovolj močne ter globoko zasidrane v globino. Korenine, prispodoba za zaposlene v podjetju, so sicer očem neposredno skrite, a vsi vemo,



da drevo ne bo dolgo uspevalo, če so korenine slabe ter niso vir rasti in moči podjetja.

Verodostojnost te napovedi potrjuje dejstvo, da po najnovejših podatkih poslovnih statistik OECD danes že več kot 50 % bruto družbenega produkta v razvitem svetu temelji na znanju – »knowledge based«, oziroma je z njim neločljivo povezan (Mazi, 2003).

Uravnoteženi sistem kazalnikov avtorjev R. S. Kaplana ter P. D. Nortona, ki je nastal v začetku devetdesetih let, je dobra osnova za oblikovanje teh. Osnova uravnoteženega sistema kazalnikov je strategija podjetja, ki stremi z vsemi viri k svojemu razvoju in uspehu na trgu. Kazalniki uspešnosti so razdeljeni v štiri osnovne skupine: vidik kupcev, vidik učenja in rasti, vidik notranjih procesov in finančni vidik, med seboj pa so povezani v vzročno-posledičnih razmerjih. Zajemajo tako vidik preteklosti kot tudi sedanjosti in prihodnosti, prilagojeni pa so podjetju in njegovi dejavnosti. (Kaplan in Norton, 2000). Z osnovno idejo in cilji strategije morajo biti seznanjeni vsi zaposleni v podjetju, tako da je na najnižjem nivoju zaposlenim jasno, kakšni so delni in skupni cilji, ki so usklajeni na različnih hierarhičnih nivojih, njihova celota pa uresničuje strategijo podjetja.

Podjetje je torej splet različnih virov in ne sledi zgolj enemu cilju, čeprav izstopa tisti, ki je opredeljen kot maksimiranje razmerja med vrednostjo rezultata in vrednostjo vlaganja v poslovanje (Pučko, 1999), temveč so cilji kompleksni. Prav zato je tudi težko izmeriti vse z istim merilom. V preteklosti so se managerji odločali predvsem na osnovi finančnih kazalnikov, danes, ko je pogled na podjetje kompleksnejši ter konkurenčnost na trgu velika, so za učinkovito ocenjevanje uspešnosti potrebni še drugi, predvsem nefinančni kazalniki uspešnosti. Finančni kazalniki nam na osnovi računovodskih informacij poročajo o uspešnosti poslovanja v preteklosti; pri tem upoštevajo le merljive dejavnike, ne upoštevajo pa tistih dejavnikov, ki vplivajo na uspeh v prihodnosti. Le uporaba tako finančnih kot nefinančnih dejavnikov nam dejansko pokaže, ali se podjetje razvija v skladu s strategijo.

Vsako podjetje je zgodba zase, zato mora samo oblikovati obseg in vsebino kazalnikov, ki bodo podjetju prilagojeni ter bodo ustrezali za spremljanje uresničevanja njegove strategije.

Poleg tega je znano, da uravnoteženi kazalniki niso zgolj in samo nov način merjenja uspešnosti poslovanja, temveč je njihov namen tudi v uvajanju novega načina upravljanja in vodenja podjetja.



3. RAZISKOVALNI DEL

V podjetju je bila izvedena raziskava, tako da so zaposleni odgovarjali na anketna vprašanja. Triindvajset zaposlenih je odgovorilo na anketo. V nadaljevanju so prikazana vprašanja, ki jih je anketa vsebovala in analiza ter interpretacija odgovorov zaposlenih. Spol A) m B) ž

Slika 4: Število zaposlenih po spolu Interpretacija podatkov : Slika 4 prikazuje število zaposlenih, ki so odgovorili na anketo, po spolu. Kot v mnogih slovenskih podjetjih, tudi v našem prevladujejo ženske, ki predstavljajo več kot polovico vseh zaposlenih.

0 5 10 15 20

moški

ženske

število zaposlenih



Starost A) manj kot 25 let B) 26 do 35 let C) 36 do 50 let D) več kot 51 let

Slika 5: Število zaposlenih po starostnih skupinah Interpretacija podatkov: Slika 5 prikazuje število zaposlenih po starostnih skupinah. V našem podjetju prevladujejo delavci, stari od 26 do 50 let, ki predstavljajo več kot 73 % zaposlenih. Za tehnološko podjetje bi bilo sicer bolje, če bi bila vodilna skupina delavcev mlajša, torej do 35 let, kar se mi zdi potrebno že zaradi tega, ker je v podjetju velik delež začasno povečanega obsega dela opravljen s študenti, ki so seveda starosti do približno 25-27 let.

0 2 4 6 8 10

manj kot 25

25 do 35

36 do 50

več kot 50

število zaposlenih



Stopnja izobrazbe A) osnovna šola B) srednja šola C) visoka šola D) univerzitetna E) spec., mag., dr.

Slika 6: Izobrazbena struktura zaposlenih Interpretacija podatkov: Kar prikazuje slika 4, bi se marsikdo začudil, da je v tehnološkem podjetju zaposlenih le 8 delavcev z visoko izobrazbo, kar predstavlja le 35 % zaposlenih. Vendar je rezultat lažje interpretirati ob dejstvu, da je velik delež zaposlenih študentov, saj je kar 15 delavcev navedlo, da ima dokončano le srednješolsko izobrazbo.

0 2 4 6 8 10 12 14

osnovna šola

srednja šola

visoka šola

univerza

spec., mag., dr.

število zaposlenih



1. Koliko časa ste zaposleni v podjetju? A) manj kot eno leto B) 1-5 let C) 6-10 let D) več kot 11 let

Slika 7: Čas zaposlitve v podjetju

Interpretacija podatkov: Kot prikazuje slika 7, v podjetju prevladujejo zaposleni, ki v njem ne delajo dolgo, le od enega do petih let. Ponovno prevladuje delež študentov, ki po opravljeni diplomi ponavadi iščejo redno delo drugje. Razveseljiv je podatek, da ni nikogar, ki bi delal manj kot leto, kar pomeni določeno stalnost pri zaposlitvi v podjetju celo pri študentih.

0 2 4 6 8 10 12

manj kot eno leto

1-5 let

6-10 let

več kot 10 let

število zaposlenih



2. Ali poznate vizijo, poslanstvo in cilje vašega podjetja? A) ne B) delno C) srednje D) dobro E) zelo dobro

Slika 8: Zavedanje ciljev podjetja Interpretacija podatkov: Slika 8 prikazuje, da ima podjetje trenutno težave pri prepoznavi njegove vizije s strani zaposlenih, saj vizijo poznajo dobro samo trije, srednje pet in delno osem zaposlenih. Sedem zaposlenih pa vizije podjetja sploh ne pozna! Podjetje bi moralo tako več energije in časa vlagati v prepoznavo njegove vizije in poistovetenje zaposlenih z njo, da bi lahko prosperirali v prihodnje.

0 2 4 6 8 10

ne

delno

srednje

dobro

zelo dobro

število zaposlenih



3. Od česa je po vašem mnenju odvisna uresničitev ciljev v podjetju? A) vodenje B) odločitev delničarjev C) politika podjetja D) delo E) zunanji vplivi

Slika 9: Dejavniki uresničitve ciljev Interpretacija podatkov: Na sliki 9 je vidno, da več kot tretjina zaposlenih pripisuje učinkovitemu vodenju najpomembnejšo vlogo pri uresničitvi ciljev podjetja, več kot polovica pa učinkovitemu delu in politiki podjetja. Ti podatki so značilni za manjša podjetja v zasebni lasti, ki imajo hierarhično organizacijo in avtokratski način vodenja.

0 2 4 6 8 10

vodenje

odločitev delničarjev

politika podjetja

delo

zunanji vplivi

število zaposlenih



4. Kakšen je po vašem mnenju vpliv posameznika na cilje v podjetju? A) velik B) delen C) ga ni

Slika 10: Vpliv posameznika na cilje v podjetju Interpretacija podatkov: Rezultati, prikazani na sliki 10, kažejo na to, da se posamezniku ne pripisuje velika vloga v podjetju, kar bi lahko postalo zaskrbljujoče na dolgi rok, če se le ti posamezniki ne bi znali učinkovito povezati v tim in sodelovati pri razvoju podjetja.

0 2 4 6 8 10 12

velik

delen

ga ni

število zaposlenih



5. Kako dolgo opravljate sedanje delo? A) manj kot eno leto B) 1-5 let C) 6-10 let D) več kot 10 let

Slika 11: Čas opravljanja sedanjega dela Interpretacija podatkov: V podjetju ni velike fluktuacije zaposlenih z enega delovnega mesta na drugo, kot vidimo na sliki 11, kar je razumljivo, saj izdelke sestavljajo v večih enostavnejših fazah, ki jih načeloma zaposleni ne menjajo, potem ko se jih priučijo. Taka fluktuacija bi bila sicer zaželjena, zaradi primerov, kot so bolezni ali čas dopusta.

0 2 4 6 8 10 12

manj kot eno leto

1-5 let

6-10 let

več kot 10 let

število zaposlenih



6. Koliko se je po vašem mnenju spremenil način dela, odkar ste zaposleni v podjetju? A) zelo B) malo C) nič

Slika 12: Sprememba načina dela Interpretacija podatkov: Slika 12 prikazuje, da več kot 80 % zaposlenih meni, da se način dela v podjetju ni veliko spremenil, odkar so v njem začeli delati. To za tehnološko podjetje ni dober podatek.

0 5 10 15 20

zelo

malo

nič

število zaposlenih



7. Kaj po vašem mnenju najbolj vpliva na uspešno upravljanje vašega dela? A) motiviranost B) zanesljiva IT podpora C) navodila nadrejenih D) dodatno izobraževanje E) ustrezno plačilo F) zunanji vplivi

Slika 13: Vplivi na uspešno opravljanje dela

Interpretacija podatkov: Slika 13 prikazuje, da gre v primeru našega podjetja za zelo avtokratsko in centralistično vodeno organizacijo, saj velika večina zaposlenih ocenjuje, da so za uspešno delo nujna navodila nadrejenih.

0 2 4 6 8 10 12 14

motiviranost

zanesljiva IT podpora

navodila nadrejenih

dodatno izobraževanje

ustrezno plačilo

zunanji vplivi

število zaposlenih



8. Kakšna naj bi bila najprimernejša oblika izobraževanja v podjetju? A) stalno/vsi B) občasno/vsi C) samo nadrejeni D) zadošča tako kot je sedaj

Slika 14: Najprimernejša oblika izobraževanja v podjetju Interpretacija podatkov: Zaposleni ne kažejo množičnega interesa po dodatnem izobraževanju, kot je prikazano na sliki 14, saj jih skoraj polovica želi nadaljevati, z občasnimi seznanitvami z novimi izdelki in storitvami, kar je nekako značilnost zelo uspešnih podjetij, ki so v preteklosti uspela, zdaj pa spijo na lovorikah. Samo dva zaposlena sta izrazila željo po stalnem izobraževanju.

0 2 4 6 8 10 12

stalno/vsi

občasno/vsi

samo nadrejeni

zadošča tako kot je sedaj

število zaposlenih



9. Kako naj bi bilo takšno izobraževanje organizirano? A) ob delu B) delavnice C) predavanaje D) prenos znanja nadrejenega E) intranet

Slika 15: Način organizacije izobraževanja v podjetju

Interpretacija podatkov: Več kot polovica zaposlenih nedvomno želi prenos znanja direktno od nadrejenega na podrejenga, kot je prikazano na sliki 15, kar ni optimalno, saj bi bilo bolje, če bi si zaposleni želeli drugačnega prenosa znanj, tudi med sodelavci.

0 2 4 6 8 10 12 14 16

ob delu

delavnice

predavanje

prenos znanja nadrejenega

intranet

število zaposlenih



10. Kdaj naj izobraževanje poteka? A) med delovnim časom B) pred delovnim časom C) po delovnem času D) v času dela prostih dni

Slika 16: Umestitev izobraževanja glede na delovni čas Interpretacija podatkov: Povsem logičen odgovor, ki pojasnjuje, zakaj je tako malo zaposlenih, ki naj bi se udeleževali izobraževanj izven delovnega časa. Načeloma je to popolnoma normalno, da si zaposleni ne želijo prebiti dodatnega časa vezanega na delo, vendar včasih, ko so zaposleni zelo lojalni podjetju, sami predlagajo dodatna izobraževanja izven delovnega procesa. Večina zaposlenih pa si želi izobraževanje med delovnim časom, kot je prikazano na sliki 16.

0 5 10 15 20 25

med delovnim časom

pred delovnim časom

po delovnem času

v času dela prostih dni

število zaposlenih



11. Kakšen je način implementacije novih pristopov, ki jih zaposleni predlaga? A) interno B) po izobraževanju C) eksterno D) ni vpliva

Slika 17: Način implementacije novih pristopov Interpretacija podatkov: Odgovori kažejo zanimivo dejstvo, da namreč prihaja do implementacije inovacij interno ali pa sploh nimajo vpliva na implementacijo (slika 17). Odgovora si nasprotujeta, zato bi veljalo v prihodnosti bolj natančno razdelati take nasprotujoče si rezultate z dodatnimi vprašanji.

0 2 4 6 8 10 12

interno

po izobraževanju

eksterno

ni vpliva

število zaposlenih



12. Kdaj ste se nazadnje udeležili kakšnega izobraževanja v zvezi z delom, ki ga opravljate? A) v zadnjem letu B) v zadnjih petih letih C) nikoli

Slika 18: Udeležba na izobraževanju v zvezi z delom Interpretacija podatkov: Zaskrbljujoče je dejstvo, da se zaposleni v glavnem ne udeležujejo izobraževanj ali pa so se udeležili istih v zadnjih petih letih (slika 18). To je nenavadno, saj gre za tehnološko podjetje, ki naj bi veliko dalo na inovacije in novosti. Po drugi strani pa je v podjetju visok delež študentov, ki se, logično, za nadaljnje delo v tem podjetju ne izobražujejo.

0 2 4 6 8 10 12

v zadnjem letu

v zadnjih petih letih

nikoli

število zaposlenih



13. Kako ste nagrajeni za uspešnost in inovativnost pri svojem delu? A) pohvala B) vzpodbuda C) dodatek k plači D) dodatno izobraževanje

Slika 19: Nagrada za uspešnost in inovativnost pri delu Interpretacija podatkov: Glavna nagrada za uspešnost je pohvala, kot je prikazano na sliki 19. Pohvala pa ne predstavlja neke formalne oblike, temveč gre pri tem za ustno pohvalo, ki je izrečena priložnostno. Pri zaposlenem drugega učinka, razen trenutnega zadovoljstva, nima. V podjetju bi veljalo razmisliti o uvedbi sistemskega nagrajevanja.

0 5 10 15 20 25

pohvala

vzpodbuda

dodatek k plači

dodatno izobraževanje

število zaposlenih



14. Kolikokrat vam je pridobljeno znanje ali vaša inovativnost prinesla napredovanje? A) večkrat B) enkrat C) nikoli

Slika 20: Napredovanje zaradi inovativnosti in znanja

Interpretacija podatkov: V podjetju je pridobljeno znanje ali inovativnost prineslo napredovanje samo trem zaposlenim in to le enkrat (slika 20). Podjetje ima tako na tem področju še veliko rezervo, ki je po mojem ne izkorišča dovolj.

0 5 10 15 20 25

večkrat

enkrat

nikoli

število zaposlenih



15. Koliko bi po vašem veljalo označevati vaše podjetje kot učečo se organizacijo? A) veliko B) srednje C) malo D) nič

Slika 20: Podjetje kot učeča se organizacija Interpretacija podatkov: Večina zaposlenih je podjetje označila kot malo učečo se organizacijo, kot je prikazano na sliki 21. To je pričakovano oziroma razvidno tudi iz drugih odgovorov zaposlenih. Podjetje ima še veliko možnosti razviti ta del svojega poslovanja in resnično začeti pot v smeri razvoja učeče se organizacije.

0 2 4 6 8 10 12

veliko

srednje

malo

nič

število zaposlenih



16. Kakšna je po vašem pozicija vašega podjetja v primerjavi z drugimi v panogi na področju inovativnosti? A) vodilni v panogi B) zelo inovativni C) povpečna D) podpovprečna

Slika 21: Pozicija podjetja v panogi Interpretacija podatkov: Kot menijo zaposleni in je prikazano na sliki 22, je podjetje vodilno v panogi glede inovacij. Sam menim, da je eno od vodilnih, saj ti odgovori kažejo na ponos pripadnosti podjetju, kar je seveda dobro. Avtokratsko vodstvo povzroča ta fenomen, v veliki meri pa ga tudi sami zaposleni.

0 5 10 15 20

vodilni v panogi

zelo inovativni

povprečna

podpovprečna

število zaposlenih



17. Koliko časa preteče od ideje do njene implementacije v delovni proces? A) manj kot leto B) 1-2 leti C) več kot 2 leti D) ne pride do implementacije

Slika 22: Čas od ideje do implementacije

Interpretacija podatkov: Večina zaposlenih meni, da od ideje do implementacije preteče manj kot eno leto, kot prikazuje slika 23. Odgovori kažejo, da je podjetje zelo inovativno, in da te inovacije tudi zelo hitro uvaja v delovni proces, kar tudi pomeni, da so inovacije v skladu z razvojem panoge in trga, ter da verjetno dejansko prinesejo podjetju neko prednost, ki se v njih skriva. Delež invencij, ki ne bi postale inovacije, je tako zelo majhen.

0 5 10 15 20

manj kot eno leto

1-2 leti

več kot 2 leti

ne pride do implementacije

število zaposlenih



18. Ali svojo vlogo v organizaciji dojemate kot aktivno in če, koliko? A) sem vodilni na področju inovacij B) zelo vplivam na delovni proces C) srednje D) malo E) svoje vloge ne dojemam kot aktivno

Slika 23: Dojemanje vloge v organizaciji Interpretacija podatkov: Le štirje zaposleni so prepričani, da zelo vplivajo na delovni proces, kar je razumljivo, saj gre za razvojnike in vodje oddelkov v podjetju. Da na proces vplivajo srednje, je mneje šestih delavcev, in ostalih, ki po njihovem mnenju na delovni proces ne vplivajo tako zelo. Zaposlenih, ki menijo, da zelo vplivajo na delovni proces, je kljub temu skoraj petina (slika 24).

0 2 4 6 8 10

sem vodilni na področju inovacij

zelo vplivam na delovni proces

srednje

malo

svoje vloge ne dojemam kot aktivno

število zaposlenih



19. Kakšna je po vašem mnenju vloga vašega delovnega mesta v naslednjih petih letih na področju razvoja? A) sem zaposlen v sektorju inovacij B) zelo pomembna C) pomembna D) manj pomembna E) nepomembna

Slika 24: Vloga delovnega mesta na področju razvoja Interpretacija podatkov: Polovica zaposlenih meni, da ne bo imela pomembne vloge pri razvoju v naslednjih petih letih (slika 25). Po mojem mnenju tak rezultat odraža dejstvo, da je velik delež zaposlenih študentov, ki nimajo, namena ostati v podjetju po zaključku svojega šolanja, kar je razumljivo.

0 2 4 6 8 10 12

sem zaposlen v sektorju inovacij

zelo pomembna

pomembna

manj pomembna

nepomembna

število zaposlenih



20. Kako bi opisali vaše zadovoljstvo ob implementaciji vaše ideje v proces? A) veliko B) srednje C) malo D) nič

Slika 25: Zadovoljstvo ob implementaciji ideje Interpretacija podatkov: Odgovori kažejo na veliko diverzifikacijo zaposlenih ob implementaciji novosti v delovni proces; tretjina čuti veliko zadovoljstvo, četrtina srednje, malo oziroma nič zadovoljstva pa čuti skoraj polovica zaposlenih (slika 26).

0 1 2 3 4 5 6 7 8

veliko

srednje

malo

nič

število zaposlenih



4. SKLEP REZULTATOV ANKETE

Kot v mnogo slovenskih podjetjih, tudi v našem prevladujejo ženske, ki predstavljajo več kot polovico vseh zaposlenih. To je sicer pričakovano, saj gre za tehnološko zahtevne, vendar fizično preproste in natančne procese, ki jih bolje obvladajo ženske kot moški, vendar je potrebno vedeti, da je veliko zaposlenih za določen čas (študentov). Ker v našem podjetju prevladujejo starejši delavci (med 25 in 50 let), je potrebno že sedaj razmišljati o pomladitvi kadra, zaposlenega za nedoločen čas, to je ljudi, ki v podjetju ne bodo iskali samo začasne, temveč stalno zaposlitev in s tem kariero. Taki delavci so tudi bolj lojalni in težje fluktuirajo drugam. Prav tako bi bilo zaželjeno,da bi se povečal delež visokoizobraženih kadrov, ki bi bili z inovativnimi zamislimi gonilna sila razvoja in s tem inovativnosti v podjetju. V podjetju prevladujejo zaposleni, ki v njem ne delajo dolgo, le od enega do petih let. Ponovno prevladuje delež študentov, ki po opravljeni diplomi ponavadi iščejo redno delo drugje. Razveseljiv je podatek, da ni nikogar, ki bi delal manj kot leto, kar pomeni določeno stalnost v zaposlitvi celo študentov. Podjetje ima trenutno težave pri prepoznavi vizije zaposlenih, saj je skoraj nihče od zaposlenih ne identificira. Tako bi bilo potrebno z dotokom sveže krvi v podjetje razviti tudi dolgoročnost zaposlitve in identifikacijo zaposlenih z vizijo in trendom razvoja podjetja. Glede vodenja prevladuje tradicionalni, avtokratni stil, kar je pričakovano glede na dejstvo, da gre za manjše in privatno vodeno podjetje. Podjetje ima zelo hierarhično strukturo organizacije. Tako se posamezniku ne pripisuje velika vloga v podjetju, kar sovpada z dejstvom, da ima podjetje težave ali jih bo imelo na področju lojalnosti in predanosti zaposlenih. Timsko delo tako lahko postane problem, še posebej ob večjem dotoku novih moči in ljudi, ki se med seboj ne poznajo. V podjetju ni velike prehodnosti zaposlenih z enega delovnega mesta na drugo, kar je razumljivo, saj izdelke sestavljajo v večih, enostavnejših fazah, ki jih načeloma zaposleni ne menjajo, potem ko se jih priučijo. Taka fluktuacija niti ni zaželjena, razen v primeru bolezni ali časa dopusta.

Večina zaposlenih meni, da se način dela v podjetju ni veliko spremenil, odkar so v njem začeli delati. To je za tehnološko podjetje zelo nenavaden podatek, ki pa sovpada z dejstvom, da gre v primeru našega podjetja za zelo avtokratsko in centralistično vodeno organizacijo. Velika večina zaposlenih tako ocenjuje, da so za uspešno delo nujna navodila nadrejenih. Zaposleni tudi kažejo letargijo pri novem izobraževanju, saj jih skoraj polovica želi nadaljevati z delom, tako kot je bilo do sedaj, kar je nekako značilnost zelo uspešnih podjetij, ki so v preteklosti uspela, zdaj pa spijo na lovorikah. Pri izobraževanju se v podjetju pojavlja izredno močno izraženo mnenje, da ne bi imeli izobraževanj izven delovnega časa - povsem logičen odgovor, ki pojasnjuje, zakaj je tako velik osip zaposlenih, ki naj bi se udeleževali teh izobraževanj. Načeloma je želja zaposlenih, da ne bi prebili dodatnega časa vezanega na delo, razumljiva, vendar včasih, ko so zaposleni zelo lojalni podjetju, sami predlagajo dodatna izobraževanja izven delovnega procesa.



Zaskrbljujoče je dejstvo, da se zaposleni v glavnem ne udeležujejo izobraževanj ali pa so se udeležili istih izobraževanj v zadnjih petih letih. To je nenavadno, saj gre za tehnološko podjetje, ki naj bi veliko dalo na inovacije in novosti. Po drugi strani pa je v podjetju visok delež študentov, ki se, logično, za nadaljnje delo v tem podjetju ne izobražujejo. Glavna nagrada za uspešnost je pohvala, ki je pričakovana v tako orientiranem podjetju. Po mojih izkušnjah in anketiranju, pa ne predstavlja neke formalne oblike, temveč gre pri tem za ustno pohvalo, ki je izrečena priložnostno. Pri zaposlenem drugega učinka, razen trenutnega, nima. V vsem podjetju je pridobljeno znanje prineslo napredovanje samo trem zaposlenim in to le enkrat. Podjetje ima tako na tem področju še veliko rezervo, ki jo po mojem ne izkorišča dovolj. Po mojem mnenju tega podjetja še ne moremo označevati za učečo se organizacijo, to pomeni, da ima še veliko možnosti razviti ta del svojega poslovanja in resnično začeti pot v smeri razvoja učeče se organizacije. Četudi ugled podjetja že sloni na prepoznavni inovativnosti pa, glede na trend vodenja, tega ne bo mogoče dolgo ohranjati. Ker so zaposleni le »roke« in delajo le vnaprej določena dela, ne moremo govoriti o moderni učeči se organizaciji. Četudi zaposleni menijo, da je podjetje vodilno v panogi glede inovacij, sam menim, da je le eno od vodilnih. Ti odgovori implementirajo ponos pripadnosti podjetju, kar je seveda dobro, zamegljuje pa dejansko stanje. Avtokratsko vodstvo povzroča ta fenomen, v veliki meri pa ga ohranjajo tudi sami zaposleni. Odgovori kažejo, da je podjetje zelo inovativno in da inovacije zelo hitro uvaja v delovni proces, kar tudi pomeni, da so inovacije v skladu z razvojem panoge in trga in da verjetno dejansko prinesejo podjetju neko implemetirano prednost, na prvi pogled nevidno. Delež invencij, ki ne bodo postale inovacije, je tako zelo majhen. Le štirje zaposleni zelo vplivajo na delovni proces, kar je razumljivo, saj gre za razvojnike in vodje oddelkov v podjetju.



LITERATURA IN VIRI

Vrsta vira Seznam literature Navajanje v besedilu

Znanstveni prispevek Dimovski, V. in Penger, S. (2004). Creating The Knowledge Based Organization Through Learning Implementation Framework: Conceptual Model Of Slovenian Enterprises. The 2004 European College Teaching & Learning and Applied Business Research Conferences, Edinburgh, Scotland, June 14-18, 2004. Program and proceedings. Littleton : The Ciber Institute.

(Dimovski in Penger, 2004)

Knjiga Edquist, C. (2001). Innovation Policy - A Systemic Approach. The Globalizing Learning Economy. Oxford: Oxford University Press.

(Edquist, 2001)

Knjiga Fagerberg, J., Mowery, D.C. in Nelson, R.R. (2006). The Oxford handbook of innovation. Oxford: Oxford University Press.

(Fagerberg, Mowery in Nelson, 2006)

Knjiga Freeman, C. in Soete, L. (1997). The economics of industrial revolution. Third Edition. London: Pinter.

(Freeman in Soete, 1997)

Članek v reviji Garcia, R. in Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, 19 (2), 110-132.

(Garcia in Calantone, 2002)

Znanstveni članek Ilič, B. (2002). Domet denarnega nagrajevanja kot dejavnika spodbude za inoviranje v podjetju. Teorija in praksa, 39(6), 935-951.

(Ilič, 2002)

Knjiga Jones, A. M. in Hendry, C. (1992). The learning organization: A review of literature and practice. London : The HRD Partnership.

(Jones in Hendry, 1992)

Knjiga Kaplan, R.S. in Norton P.D. (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: GV založba.

(Kaplan in Norton, 2000)

Knjiga Kos, M. (1996). Inovacijski menedžment. Priročnik za mala in velika podjetja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

(Kos, 1996)



Knjiga Kotler P. (1998). Trženjsko upravljanje. Analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.

(Kotler, 1998)

Delovni zvezek Kovač, B. (1996). Pogled na politično ekonomijo postkomunistične tranzicije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

(Kovač, 1996)

Zaključna dela študentov

Krošlin, T. (2004). Vpliv dejavnikov invencijsko – inovacijskega potenciala na uspešnost podjetij (Magistrsko delo). Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta

(Krošlin, 2004)

Članek v časopisu Mazi, N. (2.6.2003). Kmalu več pozornosti znanju kot strankam. Delo, str. 17.

(Mazi, 2003)

Članek v reviji McLean, L. D. (2005). Organizational culture's influence on creativity and innovation: A review of the literature and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources. 7(2), 226-246.

(McLean, 2005)

Knjiga Mulej, M. (2000). Dialektična in druge mehkosistemske teorije. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta.

(Mulej, 2000)

Knjiga Mulej, M., Fatur, P., Kajzer, Š., Knez-Riedl, J., Kokol, A., Likar, B., Mulej, N., Potočan, N., Prosenak, D., Škafar, B., Ženko, Z. et al. (2008). Invencijsko – inovacijski management z uporabo dialektične teorije sistemov (podlaga za uresničitev ciljev Evropske unije glede inoviranja). Ljubljana: Korona plus d.o.o.

(Mulej et al., 2008)

Knjiga Mulej, M. in Ženko, Z. (2002). Osnove za taktiko pospeševanja inventivnosti in inovativnosti v slovenskih regijah. V: Od invencije do inovacije. Ljubljana: PCMG – Pospeševalni center za malo gospodarstvo.

(Mulej in Ženko, 2002)

Knjiga Mulej, M. in Ženko, Z. (2004). Dialektična teorija sistemov in invencijsko– inovacijski management. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

(Mulej in Ženko, 2004)

Knjiga Ovsenik, M. in Ambrož, M. (2010). Celovitost in neznatnost organizacije. Ljubljana: Institut za management.

(Ovsenik in Ambrož, 2010)




Požar, M. (2003). Inovativnost v slovenski avtomobilistični industriji (Magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

(Požar, 2003)

Članek v reviji Pučko, D. (1998). Poslovodenje znanja in vplivi na strateško poslovodenje ter analizo. Kranj: Organizacija, 31(10), 557–564.

(Pučko, 1998)

Knjiga Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

(Pučko, 1999)

Knjiga Schumpeter, J. (1951). The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Cambridge: Harvard University Press.

(Schumpeter, 1951)

Članek v reviji Senge, P. M. (1990). The Leader’s New Work. Building Learning Organizations. Sloan Management review, 32(1), 7-23.

(Senge, 1990)

Knjiga Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currency.

(Senge, 1990)


Šantavec A. (2009). Učeča se organizacija (diplomsko delo). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

(Šantavec, 2009)

Članek v reviji Tsang, E. W. K. (1997). Organizational learning and the learning organization. A dichotomy between descriptive and prescriptive research. Human Relations, New York, 50(2), 73-89.

(Tsang, 1997)

Delovni zvezek Vidrih, A. (2002). Dejavnost raziskovanja in razvoja v Sloveniji. Ljubljana: Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj.

(Vidrih, 2002)

Knjiga Watkins, K. E. in Marsick, V. J. (1996). In action: Creating the learning organization. Virginia: American Society for Training and Development.

(Watkins in Marsick, 1996)



Elektronski viri BMBF. (2006). Innovationen. Bundesministärium für Bildung und Forschung. bmbf.de/en/. Pridobljeno 30. 03. 2015 na https://www.bmbf.de/en/1316.php

Crnković, M. (17.02.2003). Vitezi evropske mize; Kaj še

preostane evroskeptikom? Finance.si. Pridobljeno 19. 04. 2015 na http://www.finance.si/41144/Vitezi-evropske-mize-Kaj-%C5%A1e-preostane-evroskeptikom

Inovacija. www.isn.si. Pridobljeno 23.3.2015 na

http://www.isn.si/o_inovacijah.htm Likar, B. (2008). Spodbujanje inovativnosti se začne v

vrtcih. Razgledi.net. Pridobljeno 03. 04. 2015 na http://www.razgledi.net/2008/11/13/spodbujanje-inovativnosti-se-zacne-v-vrtcih/

Mihajlović, S. (5.11.2014). Močni izvozniki, a v javnosti

slabo poznani. Finance.si. Pridobljeno 17. 03. 2015 na http://izvozniki.finance.si/8812322/Mo%C4%8Dni-izvozniki-a-v-javnosti-slabo-poznani

Mišljenje. (5. 8. 2009). Dijaški.net. Pridobljeno 11. 05.

2015 na http://www.dijaski.net/gradivo/psi_sno_misljenje_02?r=1

Proces razvoja ideje. imamidejo.si. Pridobljeno 8. 4. 2015

na http://www.imamidejo.si/Inovativnost/Inovacijski-proces

Statistični urad RS. (17.4.2014). Inovacijska dejavnost v

predelovalni dejavnosti in izbranih storitvenih dejavnostih, Slovenija. stat.si. Pridobljeno 10. 4. 2015 na http://www.stat.si/statweb/Common/PrikaziDokument.ashx?IdDatoteke=8179

Wikipedia. Evropska Unija. sl.wikipedia.org. Pridobljeno

11. 4. 2015 na https://sl.wikipedia.org/wiki/Evropska_unija

(BMBF, 2006) (Crnkovič, 2003) (Inovacija, 2015)

(Likar, 2008) (Mihajlović, 2014) (Mišljenje…, 2009) (Proces razvoja ideje, 2015) (Statistični urad RS, 2014)

(Wikipedia,

2015)



Elektronski viri Wikipedia. Organizacijska kultura. sl.wikipedia.org. Pridobljeno 28. 3. 2015 na https://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura

Wikipedia. Sengejev model učeče se organizacije.

sl.wikipedia.org. Pridobljeno 12. 3. 2015 na https://sl.wikipedia.org/wiki/Slika:SENGEJEV_MODEL_U%C4%8CE%C4%8CE_SE_ORGANIZACIJE.png

Zakon o industrijski lastnini (ZIL-1). Uradni list RS.

(7.6.2001). uradni-list.si. Pridobljeno 19. 4. 2015 na http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=200145&stevilka=2547

(Wikipedia, 2015)

(Wikipedia,

2015)

(Uradni list RS,

2001)



KAZALO SLIK

Slika 1: Inovacija (Inovacija, 2015) ................................................................... 10 Slika 2: Sengejev model učeče se organizacije (Wikipedia, 2015) ......................... 12 Slika 3: Proces razvoja ideje (Proces razvoja ideje, 2015) .................................... 13 Slika 4: Število zaposlenih po spolu ................................................................... 16 Slika 5: Število zaposlenih po starostnih skupinah ............................................... 17 Slika 6: Izobrazbena struktura zaposlenih........................................................... 18 Slika 7: Čas zaposlitve v podjetju ...................................................................... 19 Slika 8: Zavedanje ciljev podjetja ...................................................................... 20 Slika 9: Dejavniki uresničitve ciljev .................................................................... 21 Slika 10: Vpliv posameznika na cilje v podjetju ................................................... 22 Slika 11: Čas opravljanja sedanjega dela ............................................................ 23 Slika 12: Sprememba načina dela ...................................................................... 24 Slika 13: Vplivi na uspešno opravljanje dela ....................................................... 25 Slika 14: Najprimernejša oblika izobraževanja v podjetju ..................................... 26 Slika 15: Način organizacije izobraževanja v podjetju .......................................... 27 Slika 16: Umestitev izobraževanja glede na delovni čas ....................................... 28 Slika 17: Način implementacije novih pristopov ................................................... 29 Slika 18: Udeležba na izobraževanju v zvezi z delom ........................................... 30 Slika 19: Nagrada za uspešnost in inovativnost pri delu ....................................... 31 Slika 20: Podjetje kot učeča se organizacija ........................................................ 33 Slika 21: Pozicija podjetja v panogi .................................................................... 34 Slika 22: Čas od ideje do implementacije ........................................................... 35 Slika 23: Dojemanje vloge v organizaciji ............................................................ 36 Slika 24: Vloga delovnega mesta na področju razvoja ......................................... 37 Slika 25: Zadovoljstvo ob implementaciji ideje .................................................... 38

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razlike med organizacijsko kulturo in klimo (Wikipedia, 2015) ................ 5

Documents

INOVATIVNOST KOT IZZIV V ASU SPREMEMB 3.) · Prav to je bil izziv, ki me je pritegnil v raziskovanje te problematike v delovnem okolju podjetja Balder. Odločil sem se, da bom raziskal,