CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS DE LA DEFENSA NACIONAL

CUADERNOSde 76

ESTRATEGIAINSTITUTO ESPAÑOL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS

Estudios de investigación realizados porla Segunda Sección: «Medios para la Defensa»

OBTENCIÓN DE LOS MEDIOSDE DEFENSA ANTEEL ENTORNO CAMBIANTE

UNAB ST RACT

ENGLUSH

MINISTERIO DE DEFENSA

CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS DE LA DEFENSA NACIONAL

CUADERNOSde 76

ESTRATEGIA

INSTITUTO ESPAÑOL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS

Estudios de investigación realizados porla Segunda Sección: «Medios para la Defensa»

OBTENCIÓÑ DE LOS MEDIOSDE DEFENSA ANTEEL ENTORNO CAMBIANTE

Abril, 1995

CATALOGACION DEL CENTRO DE DOCUMENTACIONDEL MINISTERIO DE DEFENSA

OBTENCION de los medios de defensa ante el entornocambiante / Instituto Español de Estudios Estrategicos,estudios de investigación realizados por la SegundaSección “Medios para la Defensa”. — [Madrid] : Ministeriode Defensa, Secretaría General Técnica, 1995. — 196 p.24 cm. — (Cuadernos de Estrategia ; 76)Precede al tít.: Centro Superior de Estudios de la DefensaNacionalNIPO 076-95-155-5 . — D.L. M. 29828-95ISBN 84-7823-405-51. Instituto Español de Estudios Estrategicos. Secciónsegunda, Medios para la Defensa II. Centro Superior deEstudios de la Defensa Nacional (Madrid) III. España.Ministerio de Defensa. Secretaría General Técnica, ed.

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EDITA: MINISTERIO DE DEFENSA

Secretaría Generál Técnica

NIPO: 076-95-155-5

ISBN: 84-7823-405-5

Depósito Legal: M-29828-95

IMPRIME: Imprenta Ministerio de Defensa

C E S E D E N Instituto Español de EstudiosEstratégicos

SEGUNDA SECCIÓN «MEDIOS PARA LA DEFENSA»Grupo de Trabajo número 4

OBTENCIÓN DE LOS MEDIOS DE DEFENSAANTE EL ENTORNO CAMBIANTE

ÍNDICE

Página

PRESENTACIÓN11por Benjamín Michavila Pallarés

— Introducción13— Resumen de los contenidos de las ponencias14

Capítulo /

CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO25por Benjamín Micha vila Pallarés y José M Granda Coterillo

— Introducción27— Aspectos característicos del entorno cambiante29— Situación geopolítica antes del cambio deI 198930— Evolución del entorno en el período de transición32— Situación geoestratégica actual35— La configuración cambiante del futuro a nivel global39— Caracterización global del mercado de la defensa50— Caracterización europea del mercado de la defensa57— Impacto de los distintos entornos y escenarios sobre la industria

española del sector de defensa64— Bibliografía67

—7—

PáginaCapítulo II

DIMENSIÓN DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA ANTE UNASFUERZAS ARMADAS MÁS REDUCIDAS69

por Felipe Martínez Parido

— Introducción71— Consideraciones sobre estructura industrial73— Evolución histórica de la demanda77— Oferta nacional frente a extranjera78— Industria y apoyo logístico80— Un modelo para posibles amenazas-necesidades futuras 82— Cuantificación sectorial de la demanda futura83— Conclusiones95

Cap ftulo lII

LA INVESTIGACIÓN EN DEFENSA . 99por Miguel Gómez Rincón

— Introducción101— La obtención de sistemas102— La organización tecnológica103— La gestión de programas106— La financiación de programas108

Capítulo IV

TENDENCIAS EN LA SELECCIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOSDEI+D111

por Domingo L. Moreno Beltrán

— Introducción113— Análisis de la situación de la I÷D en España115— Consideraciones sobre la gestión de la I+D118— Programa Marco120— Programa EUREKA124— Plan de actuación tecnológica PATI II126— Plan Nacional de Investigación Científica y Desarrollo Tecnoló

gico128— Bibliografía128

—8—

PáginaCap ftulo y

PROCEDIMIENTOS PARA LA SELECCIÓN Y OBTENCIÓN DELOS MEDIOS DE LA DEFENSA131

por José A. Aláez Zazurca

— Introducción133— El proceso de obtención de los medios de la defensa135— Establecimiento del plan de la defensa136— Obtención de los medios de la defensa146

Cap ítulo VI

UNA APROXIMACIÓN A LA DEFENSA, MIRANDO AL FUTURO. 151por Fernando de Caralt Cera

Capítulo VII

PROGRAMA KON VER COMO APOYO DE LA UNIÓN EUROPEAA LAS REGIONES AFECTADAS POR LA REDUCCIÓN DELAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA DEFENSA ... 163

por Alberto Liobet Batiori

— Introducción165— Origen y evolución de los programas operativos para la racio

nalización del sector de la defensa en Europa167— Análisis de las diferentes medidas propuestas en el KON VER-II

susceptibles de obtener ayudas168— Zona subvencionables. Implementación del mapa de datos de

empleo base para desarrollar los planes futuros del sector . . 173— Conclusiones174—Anexo 1177—Anexo2183

COMPOSICIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO189

ABSTRACT191

—9—

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

Por BENJAMÍN MICHAVILA PALLARÉS

Introducción

Las inversiones en defensa se han reducido considerablemente tras haberentrado en un período de paz relativa. Después de muchos años de guerra fría el mundo occidental se ha sentido libre de una amenaza importantey definida, ha logrado la victoria y quiere cobrar lo que se ha venido a llamar el dividendo de la paz. Pero en el nuevo orden internacional el peligrocontra la seguridad no se ha congelado, más bien se ha templado.

Los riesgos son ahora indefinidos, ambiguos y difíciles de determinar, peroexisten y ahí están en permanente vigencia. El alto nivel de amenazaexistente en el este de Europa se ha desplazado al sur y perdido intensidad. Hay tantas evidencias en ese planteamiento que no se cree necesaria la demostración. Soldados españoles ya han dado su vida en el cumplimiento de varias misiones de paz.

Los esfuerzos políticos para erradicar las contiendas son grandes y conresultados generalmente positivos pero no hay garantía absoluta en ello.La debilidad nunca ha ayudado a conseguir, ni mucho menos, ha garantizado la paz. Los medios de fuerza, de entidad prudencial, son un buen respaldo para las actuaciones políticas para conseguir la paz, siempre sonconvenientes y a veces críticamente necesarios.

Esas fuerzas necesitan medios, entre otros factores. Pero los recursospara atender las múltiples necesidades públicas son escasos. Especialmente en épocas de recesión económica o de creación de grandes infraestructuras. Las circunstancias difíciles obligan más aún a buscar la

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eficiencia en el proceso de dotación de los Ejércitos para la defensa yguarda de la Seguridad Nacional.

Otra de las condiciones importantes en época de crisis es el conseguir lasmáximas ventajas para la nación en las inversiones que se deban hacer endefensa. Esos beneficios son de orden político internacional, de independencia estratégica, de fomento de creación de tecnología, de incrementode capacidad industrial, de lograr el soporte logístico con medios nacionales, de asegurar la operatividad, etc. Por ejemplo: no es lo mismo obtenerun sistema militar (de armas, de mando y control, de apoyo) adquirido enel extranjero aunque sea con compensaciones que haberlo desarrolladoen el país con tecnología propia o mediante un programa de cooperaciónmultinacional. Por supuesto que los elementos de alta tecnología no sepueden realizar aqui pero hay muchos otros que con un buen planeamiento sí que es posible conseguir un alto porcentaje nacional, solos o enconsorcios multinacionales.

En este trabajo se pretende aportar unas ideas que puedan dar luces distintas a la hora de abordar la situación actual. A este fin se han elaboradolas ponencias, en el entendimiento que no se pretende agotar e/tema yque los contenidos son de la personal opinión y responsabilidad de los firmantes.

Resumen de los contenidos de las ponencias

En el cap ítulo primero, preparado por B. Micha vila y J .M. Granda presentaun análisis de la situación y su proyección en e/futuro, titulado «Caracterización del entorno». Se analiza la situación en sus aspectos político, económico, industrial, tecnológico, social, étnico, religioso y cultural.

Inicia el estudio con la descripción de la situación geopolítica antes delcambio producido como consecuencia del fracaso del socialismo real en laUnión Soviética y países de su influencia. Se presenta la evolución delentorno en el período de transición, la situación geoestratégica actual, laconfiguración de los elementos en e/futuro, tomando como base principalel estudio Screening the Future (Toward an Europe in the 2000), y siguecon e/papel de la industria de defensa y el impacto de los entornos y escenarios sobre la misma.

Nos encontramos en un período de evolución, en una etapa entre dossituaciones que de momento dura cinco años. Se partió de una época en

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equilibrio, con tensiones importantes que lo hacían peligrar, sin llegar ainclinar el fiel de la balanza. Presenta una figura con la síntesis de la evolución de la situación de Europa en la segunda mitad del siglo XX.

La caída del muro de Berlín parece ser el pistoletazo de salida para lacarrera de la libertad. A partir de este momento el mapa del mundo cambia. Se ha pasado de un mundo bipolar a otro multipolar desigual. El polode gran potencia son Estados Unidos-OTAN.

Uno de los elementos fundamentales del gran cambio fue la determinadavoluntad de los pueblos y gobernantes occidentales a lo largo de esos40 años en seguir siendo libres.

La ponencia presenta las características que con figura la situación geoestraté gica de España en el momento actual en cuanto a seguridad exteriore interior. Definiendo tres niveles geoestratégicos de interés en la seguridad exterior. En cuanto al interior expone los tres problemas principales.Presenta unas medidas que tiendan a mejorar la situación.

La configuración cambiante de/futuro a nivel mundial se analiza en baseal estudio del Central Planing Bureau holandés titulado Screening theFuture. En el mismo se describen cuatro posibles hipótesis: crecimientoglobal, crisis global, preponderancia de Europa y crecimiento equilibrado.

La ponencia hace una descripción de cada uno de estos escenarios y, envarios cuadros, se describen las correspondientes características socio-económicas de los cinco bloques mundiales: Estados Unidos, Japón, países asiáticos emergentes (nombrados en la jerga económica como «tigresy dragones»), Unión Europea y RusialCiS.

Descarta como muy poco probable el escenario de «crecimiento equilibrado» y analiza el sector de la defensa de los otros tres. Presenta cuatrocuadros con datos muy interesantes del mercado de la defensa, donde serelacionan países, número de empresas, sectores industriales de defensa,volumen de negocio, beneficios, número de empleos, exportaciones, etc.De esos datos extrae unas conclusiones del mercado mundial de ladefensa: volumen superior a los 200.000 millones de ecus, un 13-14% enexportaciones, sectores principales, relaciones empresas-Administración,medidas para mantenerse en el mercado, etc.

Examina por último e/impacto sobre la industria española del sector dedefensa. Al final se incluye una bibliografía con una relación importante detextos y artículos sobre el tema.

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En el capítulo segundo, titulado «Dimensión de la industria de defensaante unas Fuerzas Armadas más reducidas», el coronel Martfnez Pariciopresenta un estudio sobre la dimensión de la industria de defensa ánteunas Fuerzas Armadas más reducidas. Propone en la introducción sieteindicadores o bases de partida que van de la necesidad de la defensa y elanálisis de la amenaza-riesgo al cálculo del coste, evolución del presupuesto, plan de necesidades y panorama de la oferta.

Expone unas consideraciones sobre la estructura industrial dedicada amateria! de defensa en España, analizado en siete subsectores: terrestre,naval, aeroespacial, armamento, electrónica, equipamiento, ingeniería yseivicios. Incluye cuadros y gráficos con datos sobre número, tamaño, facturación, persona! y capacidad tecnológica de los sectores.

Presenta la evolución histórica de la demanda en el período 1986-1994 yla comparación de la oferta nacional frente a la extranjera. Destaca la cifraporcentual del 64% de importación en el subsector de armamento frente auna media del 85% de componente nacional en la totalidad de las adquisiciones del Ministerio de Defensa.

Destaca la ímportancia económica que tiene el sostenimiento de los sistemas de defensa que se cifra en un 60% del valor total del ciclo de vida,unos 25-30 años, frente al 30% de la producción y el 10% para desarrollo.Define como relación óptima entre el valor de las inversiones y los gastosde sostenimiento, unas cifras de 45-55. También presenta un gráfico de laevolución de los mismos en los años 1982-1994.

Establece un modelo para posibles amenazas o necesidades futuras. Realiza un estudio de las mismas partiendo de cuatro niveles relacionadoscon: OTAN, Unión Europea Occidental (UEO), nacional y colaboración enmisiones de paz con la ONU. Expone una serie de posible acciones categorizando sus prioridades, marcando su importancia y las carencias uobsolescencias del material existente.

Hace un estudio pormenorizado de la oferta, subsector por subsector.Tiene en cuenta los aspectos tecnológicos para acometer los desarrollos,las capacidades industriales y las posibilidades de sostenimiento en elciclo de vida.

Finaliza con unas conclusiones importantes. Propone como deseable unincremento de las inversiones en defensa con un presupuesto que alcanzase el 2% del PIB en el año 2000, pero considera más realista la cifra del1,5%. En base a esa cifra establece un incremento anual del 3% con la

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cual presenta un cuadro con las cifras incrementales anuales por subsectores desde el año 1997 hasta el 2000.

El capítulo tercero preparado por el coronel Gómez Rincón tiene por objetoanalizar los problemas que plantea la gestión de los programas de Investigación y Desarrollo (i+D) en España y proponer unas ideas que puedanfacilitar la obtención de las necesidades militares con máximo aporte tecnológico nacional.

La escasez actual de recursos en defensa y las previsiones que se vislumbran para e/futuro, aconsejan reconsiderar el método de obtención desus medios con el fin de reducir el gasto y optimizar la eficacia de losmedios disponibles.

Describe los procedimientos de obtención actuales clasificados en: productos nacionales, desarrollos en colaboración internacional y adquisiciones en el exterior. Las dos primeras formas de obtención son las únicasque desarrollan tecnología nacional o la aportan del exterior. La adquisición en el extranjero no representa ningún tipo de incremento en la tecnología ni en capacidad industrial para España, en cambio si,ve para financiarla tecnología y los desarrollos de las naciones vendedoras aumentandomás aún el desnivel de competitividad.

Comenta que a corto plazo no es posible cambiarla situación, pero a largosí que es factible si las organizaciones responsables están decididas amejorar la situación, poniendo los medios convenientes y asumiendo lossacrificios necesarios.

Describe, según su criterio, la organización y condiciones más convenientes, de la investigación para lograr productos desarrollados para el mercado, significando que se precisan muchos años y gran coordinación detodos los medios para consolidarse y dar frutos positivos. Propone la formación de consorcios en áreas específicas dentro de la Unión Europea(UE), para conseguir la máxima eficacia.

Echa en falta una organización que en el ámbito de defensa tenga la responsabilidad de analizar en su conjunto las necesidades militares, las tecnologías, las capacidades industriales y con facultad de proponer soluciones en donde prime el interés nacional por encima de los particulares,poniendo el énfasis en los tiempos de petición y los plazos de ejecuciónasequible a la industria española.

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Presenta las exigencias para la gestión de los programas de l+D de los sistemas milítares con aporte tecnológico nacional. Incide en la estructuraorgánica de la gestión señalándola como el elemento crítico de la eficacia.

Aborda finalmente el aspecto financiero de los programas, proponiendocomo principio el equilibrio entre lo que pueda proporcionar la capacidadtecnológica de/país, sola o en colaboración, y lo que tenga que ser adquirido en el exterior. Propone también un equilibrio entre los distintos tiposde programas, debiéndose derivar la fijación de unos parámetros que tengan en cuenta la constante mejora de la capacidad tecnológica nacional.Propugna la necesidad de un plan de l+D coherente y realista en defensa,con garantía de continuidad y acercamiento al usuario.

Capítulo cuarto « Tendencias en la selección y ejecución de proyectos deI-i-D». Su autor, Domingo Moreno, presenta una serie de ideas orientadasa servir de ayuda a los que realizan las previsiones y la planificación de laactividad general de la l+D en España.

Se está viviendo una época de acortamiento incesante del ciclo de vida delos productos y de la consiguiente evolución continua de la tecnología.Cuya consecuencia más radical consiste en dividir el mundo en paísescreadores de bienes y servicios de alto contenido tecnológico y aquellosmeros usuarios sin más posibilidades que desempeñar las funciones parciales que los primeros les adjudiquen.

Interesa conocer el entorno futuro como elemento previsor de las necesidades reales y prácticas de las tecnologías a medio y largo plazo, deimportancia para España. Asunto que plantea serias dificultades por lacomplejidad de las variables a elegir para su modelización.

Expone la situación actual de la l-i-D en España, destacando el insuficientegasto y el escaso número de cientfficos e ingenieros en relación con lospaíses desarrollados, ocupando uno de los últimos lugares en todos losindicadores significativos, lo que sugiere un retraso estructural grave.Aporta datos de diversas fuentes para analizar esa situación.

Señala el olvido de los dirigentes, a la hora de las grandes compras públicas, de intentar desarrollos nacionales, provocando en cierta medida laescasez de buenos empresarios. Importamos en tecnología el 0,65% delPIB, tres veces más que las naciones principales de la UE, según datos de1992. Algo similar sucede en las patentes y en las actividades universitarias.

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Enumera algunos tópicos para la buena gestión y ejecución de los proyectos de innovación tecnológica, mencionando las posibles fuentes definanciación. Hace resaltar que las mayores y mejores fuentes de financiación para estas actividades se encuentran en los proyectos de la UE, enespecial el IV Programa Marco.

Menciona que en el III Programa Marco, 1988-1992, España obtuvo solamente un retorno del 6%, es decir un 2% menos que su aportación del 8%.Contribuyendo a incrementar el desnivel tecnológico de España respectoa las naciones avanzadas de la UE. El IV Programa Marco, 1994-1998,tiene un presupuesto por encima de 11.000 millones de ecus donde losaspectos principales son competitividad, calidad y cohesión, pretendiendoestablecer una conexión eficaz entre los programas de investigación y lasnecesidades de la industria. Además existe el Programa Marco EURATON,con un presupuesto de 1.254 millones de ecus.

Hace la descripción del IV Programa Marco con detalle y con mayor brevedad trata e! Programa EUREKA, el PAT! II y el Programa Nacional deInvestigación y Desarrollo. Siendo la finalidad princípal de éstos últimosfomentar la participación en el primero.

El capítulo quinto preparado por el almirante J. A. Aláez, presenta los «Procedimientos para la selección y obtención de los medios de la defensa».Inicia el trabajo indicando que la Defensa Nacional, que incluye la DefensaMilitar y la Defensa Civil, está destinada a hacer frente a toda clase deagresiones. En la defensa están integrados los componentes del Estado:ciudadanos, sociedad y poderes públicos. A clara que la misión de los Ejércitos no queda circunscrita a la lucha armada, abarca también las accionespara «proteger la vida de la población y los intereses de la Patria».

Los medios que deben ponerse a disposición de la Defensa Nacional sontodos los de la nación. La realidad impone un límite que requiere una planificación y el establecimiento de unos procedimientos para obtener losmedios indispensables para una defensa eficaz según los recursos disponibles.

Fijar de antemano y con precisión los medios es muy complicado por lacomplejidad de la situación y la imprevisión de sus cambios. La historiaaporta muchos ejemplos. A pesar de las dificultades es de resaltar laimportancia de establecer y seguir fielmente los procedimientos para conocer y obtener los medios imprescindibles de defensa, lo contrario ha llevado a catástrofes nacionales.

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El proceso de obtención de los medios de defensa tiene tres fases y haytres factores que lo condicionan: el entorno, los procedimientos administrativos yios recursos dedicados.

Explica la planificación de la Defensa Nacional detallando la Defensa Militar y la Defensa Civil. Menciona el cuerpo legal, destacando después laDirectiva de Defensa Nacional y la Directiva de Defensa Militar, exponiendo sus contenidos e importancia. El Concepto Estratégico es el documento que permite a los jefes de Estado Mayor y a los comandantes de losMandos Operativos Principales formular sus necesidades que a su vezdan origen a la Directiva de Objetivo de Fuerza, Objetivos de Fuerza Particulares y Objetivo de Fuerza Conjunto. Describe su estructura y menciona que el proceso de planeamiento termina con el Plan EstratégicoConjunto por medio del cual el Gobierno con figura la Defensa Militar ydefine la concepción estratégica, misiones, estructuras operativas y objetivos de fuerza que la enmarcan. 1 ‘rosigue con la explicación detallada deeste proceso mencionando que el único plan publicado en este momentoes el Plan Director de Infraestructura (referida al concepto OTAN y no al deobra civil), describiendo su contenido general.

Continúa con el análisis de la Defensa Civil clarificando que no debe confundirse con la Protección Civil, definiendo ambas y haciendo notar susdiferencias. Explica la situación actual y el funcionamiento de este aspectode la Defensa Nacional, entre cuyos organismos destaca el ComitéNacional de Planes Civiles de Emergencia y el empleo de los medios existentes.

En el último punto analiza la obtención de los medios de defensa. La existencia de un plan no lleva siempre aparejado el que se cumpla, sinembargo el tenerlo es un paso adelante ya que se debe mostrar con bastante exactitud lo que hace falta, siempre que sean ciertas las hipótesishechas durante su redacción.

Si estuvieran aprobados todos los Planes Directores de Recursos, estaríangarantizados los medios, claro está con los recursos económicos disponibles. Hasta el momento sólo se ha publicado el de Infraestructura, lo quemuestra las enormes dificultades para hacerlos, en particular la obtenciónde la información necesaria para su elaboración. Sin plan se cae casi siempre en la improvisación, lo que a la larga es más perjudicial.

Para finalizar expone el proceso de llevar a cabo la obtención de lo planeado y las dificultades que se encuentran en el aspecto administrativo y en

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el cumplimiento de la Ley de Contratos del Estado. En cuanto a la realización del programa,de adquisición dependerá de la dificultad de hacerlo yde la capacidad de la industria para llevarlo a cabo.

Cap ítulo sexto, «Una aproximación a la defensa, mirando al futuro». En élFernando de Caralt da rienda suelta a sus preocupaciones y abriendo suimaginación expone una serie de ideas para lograr una mayor eficacia enel complejo ámbito nacional.

Una preocupación del autor es lograr el mejor nivel para España, su pueblo, sus empresas y sus instituciones, otra es el cambio producido en laúltima década de este siglo en la organización y gestión empresarial y susolución la ve en el aumento de la eficacia como factor capital en la adecuación de ambas.

La tecnología ha ido construyendo una red de tubos de conexión entre lasdiferentes culturas, convirtiendo el sistema en uno de vasos comunicantes,entrando en competencia global las naciones y con una incidencia económica, derivada principalmente de la competitividad. Considera que estamos en una situación de emergencia y que los españoles debemos cerrarfilas para ganar la «guerra de la competitivad», desprendiéndose d lo que«no añade valor» y reforzar lo que sí lo añada.

Alguien en la Administración Pública española tiene que pararse a analizarprofundamente la situación y acometer la «reingeniería» de su estructurapara comenzar a construir algo eficaz.

Seguirá habiendo guerras al estilo de las que producía la cultura industrial,que de algún modo con figuró la estructura actual de la organización deDefensa, pero, dice, la «era del conocimiento», en la que hemos entrado,nos está deparando guerras distintas, a las que habrá que hacer frente conestructuras y filosofías diferentes. Si la empresa ha abandonado el taylorísmo para ser eficaz, la Administración (Defensa) téndrá que hacer algoparecido. Hoy las guerras no son puramente militares, comportan otrosfrentes muy importantes.

La experiencia en la vida empresarial real de este notable profesional y sualta estima de la capacidad intelectual y de influencia en la sociedad, delestamento militar, le lleva a proponer unas soluciones para que desdeDefensa se inicie una nueva cultura administrativa que mejore las relaciones con las empresas y en general eleve la eficacia total de la nación paragarantizar su competitividad en el mundo actual, marcado fundamentalmente por la era de la comunicación.

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En el cap ítulo séptimo Alberto Liobet presenta el «Programa KON VERcomo apoyo de la Unión Europea a las regiones afectadas por/a reducciónde las actividades relacionadas con la defensa». La co financiación de esteprograma por la Comunidad Europea se eleva al 50% de la inversión total.debiendo ser el resto aportado por las autoridades nacionales, regionalesy locales, así como por el sector privado. La fuente de financiación comunitaria son los Fondos Europeos de Desarrollo Regional (FEDER).

El programa se compone de tres tipos de medidas:— El desarrollo de actividades de sustitución para el asentamiento de

pequeñas y medianas empresas en el entorno de los antiguos asentamientos militares.

— De apoyo a la promoción de la innovación, a la adecuación de los conocimientos y a la transferencia de tecnología.

— De rehabilitación del entorno y puesta en condiciones adecuadas deuso civil a los antiguos asentamientos militares.

Este programa tiene por objeto facilitar la iniciativa comunitaria para lograrun conjunto de acciones concebidas por la Comunidad para continuar lareconversión y la diversificación económica de las zonas debilitadas por eldeclinar de las industrias y las instalaciones militares y las actividades consiguientes.

El Programa KON VER para España tiene una previsión total de fondos de15,100 millones de ecus de los cuales el 50% (7.550 millones de ecus) sonde participación comunitaria. Se desgiosa en tres partidas:— Reordenación de los asentamientos militares, con un total de 5,675

millones de ecus, de los cuales el 50% de la UE, suponen 2,838 millones de ecus.

— Promoción de la innovación, 7,785 millones de ecus, 50% de UE, 3,892millones de ecus.

— Rehabilitación del entorno, 1,640 millones de ecus, 50% de UE, 0,820millones de ecus.

La iniciativa KON VER se encuadra en el marco de los objetivos y parámetros de la política de desarrollo regional y responde a los principios de aplicación de los Fondos Estructurales, en particular de los de Concertación yCooperación.

La dotación presupuestaria aprobada cubre únicamente el período de cuatro años 1994-1997, en el futuro se espera que continúe y que los proyectos co financiados sean incorporados a los Planes Nacionales de Desarro

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¡lo, con vistas a lograr una regeneración económica real de las regionesafrctadas por la reducción de las actividades de defensa. Se subraya laimportancia de la transparencia en la aplicación de la iniciativa KON VERmediante:— La armonización de los datos estadísticos y una aproximación metodo

lógica a la recogida de datos.— Requisitos fiables y transparentes para la evaluación de todos los pro

yectos remitidos.Asignación de los créditos presupuestarios de conformidad con la contribución potencial de cada proyecto a la reconversión de las zonasafectadas.

Considera que el criterio de la cantidad de puestos de trabajo perdidos oamenazados a la hora de definir zonas geográficas susceptibles de recibirapoyo de la iniciativa KON VER debería ser completado mediante indicadores del grado de dependencia socio-económica de la región respecto alas actividades militares y a la situación de aislamiento en relación a losejes de desarrollo económico comunitarios, y que se debe tener fundamentalmente en cuenta la capacidad relativa de cada una de las regionesconsideradas para absorber las pérdidas de empleo.

Todo este planteamiento debe ser asimilado, integrado, y puesto en práctica real por nuestras Administraciones del Estado para lograr la inversióncomp/eta de los fondos comunitarios y así paliar los efectos negativossobre la sociedad y la economía de las regiones españolas afectadas porla reducción de los efectivos, instalaciones e inversiones de la defensa deEspaña.

EL COORDINADOR DEL GRuPo DE TRABAJO

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CAPÍTULO PRIMERO

CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO

CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO

Por BENJAMÍN MICHAVILA PALLARÉSy JosÉ MARÍA GRANDA COTERILLO

Introducción

El mundo atraviesa un período de inestabilidad y desorden cuando los presagios más optimistas apuntaban hacia una nueva era de «paz octaviana», después de la guerra fría. El analista político norteamericano Francis Fukuyama incluso llegó a escribir que venía el «fin de la Historia», enel sentido de que se habían acabado las guerras entre las naciones paradirimir sus contenciosos. Pero la paz es consecuencia de la justicia de losgobiernos y de la bondad de los hombres, y parece ser que todavía estamos muy lejos de alcanzar esos niveles.

Nos encontramos actualmente en un período que parece ser de evolución,en una nueva etapa entre dos situaciones que de momento dura cincoaños. Se partió de una época en equilibrio, con tensiones importantes quelo hacían peligrar, con momentos inciertos, pero al fin y al cabo en equilibrio sin llegar a inclinar el fiel de la balanza.

Los indicios hacen suponer que estamos en un tiempo de tránsito haciaotra situación de características desconocidas, a la que no se ha llegadotodavía. No se sabe como será ni cuando llegará. O ¿es éste ya el nuevoorden en el Mundo? Es muy difícil predecir. La figura 1, p. 28, presenta ensíntesis la evolución de la situación de Europa en los últimos años.

Lo que sí resulta evidente son los conflictos internos en muchas naciones,algunas dentro del entorno de interés geoestratégico de España. Sucesosque nos afectan más o menos directamente en la actualidad. Aún cuando

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Situación

R 9

Murode

Berlín

——1

GuerradelGolfo

Yugoslavia—

Bosnia

Figura 1.— Evolución histórica de la situación entre los años 1950-2000.

ahora éstos no lleguen a perturbar seriamente la Seguridad Nacional, enel futuro pueden tener importantes consecuencias para ella. De momento,los dolorosos efectos se mantienen en una amplitud limitada. No obstantees necesario estudiar las hipótesis de las situaciones más probables y losriesgos más peligrosos con el fin de tomar las medidas para mejorar lascondiciones y evitar males graves en el futuro.

La paz es un bien capital para una nación y para sus ciudadanos, a la quehay que cuidar y proteger con extrema delicadeza. A veces, con esfuerzosimportantes acordes con las circunstancias internas y de ámbito internacional que la puedan perturbar. En cualquier caso se requiere dedicar inteligentemente, recursos económicos y políticos para asegurarla manteniendo la libertad de acción dentro del orden establecido. Pero necesariamenteserá en las situaciones de incertidumbre, donde habrá que agudizar másel ingenio a la hora de determinar los medios y aportar los recursos quetengan por fin lograr el objetivo nacional.

En esas condiciones será aconsejable aportar todos los esfuerzos quepermitan estudiar la situación, analizar el entorno, detectar los proble

Paz

Crisis

Guerrafría

Guerra

o o O) •— oLO Q)O) O) OO) O) O) 0)0)0) 0)

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mas y riesgos, y comparar las alternativas que faciliten a las autoridades competentes tomar las decisiones idóneas, lograr que se implanteny contribuir a clarificar la opinión ciudadana para conseguir el apoyopopular.

Parece que nos encontramos en este caso. Desde la posición de colaboradores en el Instituto Español de Estudios Estratégicos del CESEDEN,nos sentimos obligados y queremos aportar ideas que, fruto de la experiencia y del estudio, puedan ser útiles a las autoridades responsables, alos individuos involucrados en estas tareas y a los ciudadanos interesadosen estos temas. En consecuencia, acometemos el análisis, que precedea otros estudios orientados al mismo fin en el presente Cuaderno de Estrategia.

Aspectos característicos del entorno cambiante

Estimamos importante en la caracterización del entorno cambiante, analizar los siguientes aspectos: —político, económico, industrial, tecnológico, social, étnico, religioso y cultural. Observamos que dichos aspectos guardan relación con los correspondientes de las naciones, a nivelregional e incluso, en ocasiones, se manifiestan con influencias deámbito mundial. También anotamos que algunos factores evolucionancon una gran rapidez, lo que hace más difícil el análisis e incierto suresultado.

Es interesante resaltar que la forma de gobierno democrático en España yla pertenencia a la Unión Europea (UE) actúan como factores de estabilidad en lo político. Asimismo, en el ámbito de la seguridad y defensa, la pertenencia a la OTAN y a la Unión Europea Occidental (UEO) imprimen uncarácter positivo importante.

Igualmente merecen destacarse como elementos que contribuyen a laestabilidad de España: la asociación a la Conferencia sobre la Seguridady la Cooperación en Europa (CSCE), la iniciativa de crear la Conferenciade Seguridad y Cooperación del Mediterráneo (CSCM) —con la esperanzade aglutinar en el futuro a las naciones de la ribera del Mare Nostrum— ylos tratados de amistad y cooperación suscritos con diversos Estados, enparticular con los vecinos.

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Situación geopolítica antes del cambio de 1989

El período del que se parte para entrar en la presente situación, tuvo unaduración de unos 40 años. Iniciado después de la guerra mundial másdesastrosa de la historia, y de la expresión cruenta de la voluntad delcomunismo soviético de captar y acaparar para sí el dominio mundial, termina con el fracaso del marxismo y la caída del muro de Berlín como figuramás representativa de este hecho.

Con la aparición del armamento atómico, de los vectores aéreos y misilísticos que lo pueden proyectar con escalofriante exactitud y de los mediosde información global que son capaces de identificar y localizar cualquierobjetivo en cualquier parte de la superficie del globo, con aproximación demetros, se mantuvo un equilibrio inestable nunca roto a gran escala.

Los dos mundos enfrentados conocían a su adversario y se preparabancontinuamente para superarlé. Era una situación difícil, delicada y peligrosa, pero entendida. Se estaba al tanto de los medios necesarios paramantenerla, neutralizando al enemigo, tratando al fin de dominarlo. Así hasucedido con la OTAN sobre el Pacto de Varsovia, para bien del mundo.

Tanto las estrategias como los medios para alcanzar los objetivos fueronevolucionando. La doctrina de la contención, la escalada, la defensa avanzada y respuesta flexible, son términos vulgarmente conocidos durante laguerra fría. Los grandes esfuerzos en el campo de aplicación militar y enla investigación han conseguido logros tecnológicos muy importantes queen síntesis pueden resumirse así:— En los sistemas de armas, mejorar su potencia y precisión.— En los sistemas de mando, control, inteligencia y comunicaciones, faci

litar el ejercicio del mando y actuar como multiplicadores de la fuerza.— En el perfeccionamiento de los procedimientos operativos, de la doctrina

de empleo y de las de acción conjunta y combinada, permitir efectuaroperaciones con los diversos y variados recursos militares de las naciones de la OTAN en cualquier circunstancia que se pueda presentar.

— En el apoyo logístico integrado, posibilitar lo anterior.— En la ingeniería de sistemas, facilitar la obtención de los medios nece

sarios con la optimización de los recursos.— Y no menos importante, los métodos de enseñanza e instrucción que,

conjuntamente con los anteriores, convirtieron a la Alianza Atlántica enel instrumento eficaz que ayudó con toda seguridad a derrotar al poderoso adversario, sin llegar al combate.

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Ese enfrentamiento contribuyó también a cohesionar a las naciones occidentales de la OTAN, a mejorar sus relaciones políticas y económicas dentro del Mercado Común, evitar los enfrentamientos históricos entre lasnaciones europeas, sustituyendo las antiguas relaciones de rivalidad porunos lazos de convivencia y amistad que han desembocado en la UE.

Y como última y decisiva expresión del poder occidental, aparecen en elcomplejo mundo de las tecnologías en Estados Unidos, los sistemas queobedecen a la denominada Iniciativa de Defensa Estratégica:

«... de capital importancia en la victoria occidental en la guerra fría».

Según dice Margaret Thatcher en sus memorias. Elemento esencial en lacarrera de armamentos que, junto a otras causas de orden diverso, provocó el derrumbe pacífico de la Unión Soviética.

Entre esas otras causas es justo destacar el papel del papa Juan Pablo IIya que, según Gorbachov:

«... todo lo que ha pasado en Europa del Este en los últimos añoshabría sido imposible sin el esfuerzo del Papa...».

Lo cual es relatado detalladamente por Bernard Lecomte en su libro: Cómoel Papa venció al comunismo.

Los gobernantes de la Unión Soviética no cuidaron del bien de su pueblo,sino de su dominio para proyectar la política de implantación del socialismoreal en el mundo. Para eso pusieron elevados porcentajes de su PIB alservicio de las Fuerzas Armadas y al aparato de poder interno y externodel Estado. En su desmedida ambición rebasaron el límite de lo que PaulKennedy en Auge y caída de las grandes potencias demuestra:

«Que no se pueden dedicar más recursos a los medios militares delos que una nación es capaz de generar».

Al mismo tiempo, la investigación, el desarrollo y la producción orientadosal bien de los ciudadanos, están muy relacionadas con la libertad de loshombres, condición no apreciada adecuadamente por el comunismo.

Pero en nuestra opinión, uno de los elementos fundamentales fue la determinada voluntad de los pueblos y gobernantes occidentales a lo largo deesos 40 años en seguir siendo libres. Como ejemplo se puede mencionarla cita del presidente Reagan:

«Tenemos puesta nuestra fe en una ley más elevada.., creemos quela humanidad no está destinada a que la humille un Estado omnipotente, sino a vivir a imagen y semejanza de su Creador».

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Consecuencia de todo eso, se produjo el desvanecimiento de! comunismocomo ideología preponderante, la pérdida de la guerra fría y la desintegración de la Unión Soviética. Y por último, el final de una etapa de la historia.

Evolución del entorno en el período de transición

La caída del muro de Berlín parece ser el pistoletazo de salida para lacarrera de la libertad, cuyas consecuencias más aparentes son: ruptura delPacto de Varsovia y de la Unión Soviética, derrota del comunismo, aparición de nuevas-viejas naciones, desarrollo de gobiernos democráticos, y laespecial vinculación a la OTAN de antiguas naciones del Pacto de Varsovia, incluida Rusia, a través de la «Asociación para la Paz», recientementecreada a tal efecto.

A partir de ese momento el mapa del mundo cambia sustancialmente. Nosólo en cuanto a las fronteras geográficas, sino también y más importante,en cuanto a que el poder principal permanece en manos del bloque occidental.

Se ha pasado de un mundo con una estructura de poder bipolar, con unafuerte tensión entre ambos polos, lo que propiciaba el equilibrio, a otromundo estructurado en un sistema multipolar desigual que hace más posible la inestabilidad y el desorden. Ahora existe un polo de gran potencia(Estados Unidos-OTAN) junto con otros más débiles, cuya interrelacióncontiene la fuerza necesaria para mantener en tensión las estructuras queevitan o reducen, en buena parte, las guerras internacionales.

Pero los países occidentales no disponen de la voluntad, cohesión, ni autoridad necesarias que permitan imponer o restablecer la paz en todos loscasos y en particular en los conflictos que se producen dentro de los Estados, que es lo más común.

En estos momentos no hay prácticamente contiendas internacionales,pero se han multiplicado los conflictos internos y las acciones terroristaspor causas variadas: nacionalismo, racismo, integrismo, luchas tribales,etc., donde cabe incluir el consumo y el comercio de la droga. Actuacionestodas ellas lamentables y de peligrosas consecuencias por las víctimasque dejan, por la ruptura social que supone para el futuro progreso de lasnaciones con luchas internas, por los recursos que se destruyen y se dilapidan y por último por la posibilidad de propagar las contiendas a sus vecinos, ampliando sus efectos y generalizando sus consecuencias.

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La ONU ha cobrado un mayor protagonismo pero carece de la autoridadnecesaria y no dispone de fuerza para evitar las confrontaciones armadas.En sus actuaciones depende de la voluntad y del poder de las naciones,que no siempre están dispuestas o cuentan con los recursos necesariospara las acciones de paz.

Los presupuestos de Defensa se han recortado seriamente en todos lospaíses occidentales y en gran parte del resto del mundo. La contracción delos efectivos militares es un hecho notable. Se han formalizado tratadosinternacionales de reducción de armamento para disminuir los arsenalesmilitares a niveles sustancialmente inferiores a los anteriores.

Una de las mayores preocupaciones de los Estados occidentales en laactualidad es el control mundial de las armas, especialmente las nucleares, químicas y biológicas y los vectores portadores, para evitar que puedan llegar a manos de gobiernos dictatoriales violentos o a bandas organizadas de delincuentes que puedan emplearlas o servirles de medios decoacción en sus pretensiones fraudulentas.

Los objetivos, la estrategia y la composición de los Ejércitos han sufridouna gran modificación en relación con su estructura anterior. Las misionesprincipales son diferentes. Cobran especial relieve las misiones de paz ensus múltiples variedades. El concepto de la defensa a ultranza y ataque ala línea de concentración de fuerzas ha dado paso al del empleo de fuerzas móviles de intervención inmediata o rápida y refuerzos en reserva.

La idea de defensa a toda costa en el centro de Europa se ha visto cambiada por el empleo de efectivos fuera de área. Las grandes Unidades acorazadas y mecanizadas, las masas de aviones y misiles estratégicos y laspotentes formaciones aeronavales, se han visto sustituidas, en buenamedida, por Unidades móviles de menor entidad y alto nivel operativo paraactuar en cualquier parte del mundo en todo momento.

La investigación en el campo de aplicación de la defensa se ha contraídosensiblemente y la industria del sector está desapareciendo, reduciendo,diversificando o reestructurándose en buena medida. Los programas deInvestigación y Desarrollo (l+D) se están concentrando en áreas tecnológicas criticas y los desarrollos tienen series de producción cortas. Losmateriales militares aprovechan al máximo las tecnologías y productoscomerciales y los llamados de doble uso.

La economía, que tuvo gran importancia en la evolución de la guerra fría,ha cobrado un mayor protagonismo en la atención de los gobiernos y en

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las relaciones internacionales, menos influidas por el poder militar comoconsecuencia del fin de aquélla. A principios de la década de los añosnoventa el mundo entró en una recesión económica y parece ser que lentamente se está recuperando en ciertos campos de actividad y en determinadas regiones.

En amplias zonas del mundo sur, la población está empobrecida a nivelesde preocupación global, lo que constituye un grave problema humano y desolidaridad entre los pueblos y representa una seria amenaza para la estabilidad y la paz mundial, lo cual obliga a los pueblos ricos y sus dirigentesa afrontar la situación y aportar las soluciones convenientes con realismoy valentía.

Las sociedades van evolucionando. Las naciones occidentales a medidaque aumenta su renta per cápita y su PIB, incrementan el nivel educativo,sanitario y cultural, pero, en contra, van disminuyendo su índice de crecimiento humano, su población se hace más vieja y sus ciudadanos noestán dispuestos a realizar aquellos trabajos más onerosos o serviles, circunstancias que en Europa coexisten con un alto nivel de paro.

Al mismo tiempo, las naciones menos desarrolladas ven aumentar supoblación sin trabajo y no encuentran soluciones asequibles para dar ocupación a las nuevas generaciones en edad laboral. El grado de conocimiento de la realidad exterior es alto en estos pueblos y las aspiraciones auna mejor vida o simplemente a la subsistencia, impulsan la emigración desus gentes en número cada vez mayor. Circunstancia que se ve fuertemente incrementada en algunos países por sus luchas internas.

Las naciones de la UE reciben considerables masas de población de lospaíses geográfica o culturalmente próximos. Estos nuevos pobladores, poruna parte prestan aquellos servicios convenientes y necesarios a la sociedad y no atendidos por los ciudadanos autóctonos. Por otra, en cambio, noasimilan fácilmente la cultura, conocen mal el idioma y las costumbres,otros pertenecen a etnias muy distintas que rechazan integrarse. En consecuencia, estos nuevos fenómenos producen perturbaciones sociales eincluso brotes violentos de rechazo por parte de algún grupo local, lo queconstituye un problema de compleja y difícil solución que, caso de noresolverse satisfactoriamente, puede afectar de forma grave a la seguridaden el futuro.

A los problemas expuestos se añaden los derivados del integrismo islámico que afecta directamente a los países vecinos de la ribera sur del

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Mediterráneo y del Medio Oriente, en mayor o menor intensidad. Consecuencia de la lucha por el poder del Estado y de las relaciones económicas internacionales, se produce cada vez una mayor masa de poblacióninmigrante procedente de esos países que afecta directamente a los de laorilla norte de aquel mar y en particular a España. En estos momentos seconsidera el riesgo más importante y grave.

Por último, la cultura de los pueblos de Occidente, con un componentealtamente materialista y hedonista en grandes porciones de la sociedad,han conducido a una actitud de egoísmo personalista que puede empezara afectar a la Seguridad Nacional. Posturas que se manifiestan de diferentes formas, como son la actitud indiferente y a veces negativa de partede la sociedad hacia la defensa y los medios para atenderla, la insumisiónal servicio militar obligatorio, el consumo de drogas y su anejo el tráfico delas mismas, la actitud pasiva frente al trabajo y al progreso y un grave descenso de la natalidad, son los nuevos riesgos a que se enf renta la sociedad occidental.

Situación geoestratégica actual

La situación geoestratégica de España en el momento actual se analiza ensus dos aspectos exterior e interior.

Seguridad exterior

En el ámbito exterior se pueden apreciar tres niveles de interés:1. Las zonas limítrofes a nuestros territorios y que afectan a la seguridad

inmediata constituyen el máximo interés para la defensa de España.2. Las zonas de interés estratégico común con nuestros socios y aliados

(UE y OTAN) constituyen el segundo nivel.3. Las áreas de posible actuación en misiones de paz para apoyar las

resoluciones de la ONU.

El primer nivel de seguridad se estructura a su vez en los siguientes espacios, relacionados a continuación con las naciones aliadas que participandirectamente del mismo interés (figura 2, p. 36):— Mediterráneo Occidental con la estrecha cooperación de Francia e

Italia.— Golfo de Cádiz y Atlántico hasta Canarias con Portugal.— Atlántico al noroeste peninsular con Francia, Portugal, Reino Unido e

Irlanda.

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Aunque la Directiva de Defensa Nacional dice que España no tiene enemigos, no obstante existe la incertidumbre para el futuro. En estos momentos el riesgo de los espacios definidos es distinto y su importancia se considera de mayor a menor, según el orden presentado.

La evolución del mundo es una constante histórica y el cambio se producecontinuamente, para mejorar o empeorar. Si el cambio se realiza medianteevolución lenta, se puede observar, prever y tomar las medidas adecuadaspara hacer frente con tiempo a sus consecuencias, en el caso de percibirefectos negativos. Si se produce un cambio rápido por revolución, eltiempo de observación y prevención puede recortarse de tal manera queno haya posibilidad de evitarlas. Nadie nos puede garantizar el futuro, enconsecuencia debemos poner los medios para asegurárnoslo nosotrosmismos.

En cuanto al dispositivo internacional formamos parte de la UE y de laUEO, somos aliados de la OTAN y asociados a la CSCE y a la CSCM,tenemos Tratados de Amistad y Cooperación con Marruecos, Rusia, etc. y

Figura 2.— Espacios de interés estratégicos nacional.

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existen también vínculos comerciales muy importantes con países vecinoscomo Argelia.

Las naciones europeas asociadas con España tienen un alto nivel de estabilidad, no así las de la orilla sur del Mediterráneo afectadas por el fenómeno del integrismo que pretende cambiar las actuales estructuras políticas y sociales.

En estos momentos en Argelia se está produciendo un enfrentamiento muyfuerte que puede estallar en guerra civil si los políticos y dirigentes deambas posturas no consiguen poner de acuerdo sus mutuos planteamientos. En ese caso, cambiará el status quo y no se sabe cuales pueden serlas consecuencias para sus ciudadanos, sus vecinos del norte de África ylas naciones del sur de Europa. Dadas la proximidad geográfica de esospaíses, las zonas de interés económico conjunto, las relaciones comerciales intensas y el creciente flujo de inmigración, constituye uno de los polosde máxima atención para nuestra seguridad y defensa.

Cabe mencionar también el aseguramiento de: los intereses económicosen determinadas áreas, el tráfico por el Mediterráneo y otras vías marítimas, los suministros energéticos, etc.

Por último, para reflejar la participación de España en los asuntos mundiales, en la figura 3, p. 38, se presentan las Misiones de Paz de la ONUen que actualmente hay fuerzas españolas.

Para hacer frente a los riesgos previsibles se debe contar con fuerzas y dispositivos suficientes para garantizar la seguridad y la defensa de España ya la vez atender a los compromisos internacionales. Lo que requiere unnivel de fuerzas y de operatividad acorde con los compromisos mutuos connuestros socios y aliados. También supone aportar unos recursos, incluidoslos porcentajes presupuestarios, similares a los de esos países.

Las inversiones necesarias en defensa deben tener en cuenta las posibilidades y conveniencias nacionales para lograr las mejores prestacionesoperativas y las máximas rentabilidades estratégicas, tecnológicas, industriales, económicas y sociales que más beneficien a España.

Seguridad interior

El ámbito de la seguridad interior abarca el territorio nacional y sus relaciones con el resto de la UE y los países del entorno geográfico y cultural.Los problemas que parecen más importantes son los siguientes:

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— Degradación ética en algunos sectores de población.— Fomento de ciertos nacionalismos por encima de los niveles conve

nientes.— Insuficiente integración en el tejido social de la nación, de la creciente

masa de inmigrantes.

La degradación ética afecta negativamente al comportamiento social(seguridad ciudadana, drogadicción...), a los niveles de formación, al trabajo bien hecho, al rendimiento de los esfuerzos profesionales, al comportamiento de algunos empresarios y políticos (corrupción...), a la confianzaen las relaciones personales, a la estabilidad familiar, etc. Eso redunda enun bajo desarrollo social y en un menor crecimiento económico, en definitiva, en una peor calidad de vida.

Los nacionalismos son buenos en sí, en la medida que colaboran al enriquecimiento global de una región y por ende al conjunto del que formanparte. Pero desde el punto en que su intensidad suscita animadversióncontra todo aquello o aquellos que no constituyen ese ente social, empiezan a ser perniciosos y peligrosos. Como consecuencia se produce unareacción de antinacionalismo, que mediante un ciclo de realimentación sepuede llegar hasta el enfrentamiento violento.

Figura 3.— Despliegue de fuerzas españolas en Misiones de Paz de la ONU.

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Actualmente estamos viendo en varias partes del mundo cómo se han convertido esos nacionalismos exacerbados en causas directas de guerrasciviles y de destrucción cuyos resultados no fueron totalmente previstos, nideseadas sus consecuencias por aquellos políticos y dirigentes que lasincitaron y, mucho menos, por las gentes que las están sufriendo.

Es asunto grave de todos los que tienen responsabilidades en la formacióny dirección de los pueblos, orientarlos y moverlos en un sentido positivo deinterrelaciones creadoras y promotoras de riqueza individual y colectiva(evitando los excesos de nacionalismos y antinacionalismos). Una de lascondiciones para su logro es fomentar un ambiente de trabajo pacífico y decolaboración. En España también es de gran interés en la actualidad laaplicación de estos conceptos.

La integración socio-cultural de los inmigrantes, cuando su entidad vasiendo considerable, constituye un factor importante para la estabilidad yel desarrollo socio-económico. De momento el número de éstos no esgrande, pero va en aumento paulatino y bueno es solucionar los problemascuando estamos a tiempo, antes de que surjan las complicaciones.

En cuanto a esta situación se puede sugerir lo siguiente: potenciar la economía con las inversiones de defensa, mejorar la educación integral denacionales e inmigrantes, fomentar el importante papel de la familia, orientar los variados nacionalismos hacia metas comunes, realizar esfuerzos enla integración socio-cultural de los que vienen a trabajar, luchar contra ladroga en sus múltiples campos y fomentar la necesaria actitud positivahacia la seguridad en especial en la juventud (con independencia delmodelo de ejército profesional que se adopte).

La configuración cambiante del futuro a nivel global

Respecto a la configuración cambiante del futuro a nivel mundial, se haconsiderado para realizar este análisis, una interpretación de los cuatroescenarios macroeconómicos, sociológicos y de relaciones internacionales propuestos por el estudio Screeníng the Future del Central PlaningBureau holandés. Estas hipótesis son las que de forma más fiable, a criterio de los autores, pueden describir el futuro global a medio-largoplazo.

El concepto de «escenario» se deberá entender como una síntesis estructurada del conocimiento que es posible tener sobre temas específicos y

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sus interrelaciones en un horizonte temporal dado. Los escenarios prospectivos considerados como posibles, son los siguientes:a) Crecimiento global.b) Crisis global.c) Preponderancia de Europa.d) Crecimiento equilibrado.Cada uno de ellos está caracterizado por unos elementos definidores, algunos de los cuales se relacionan en los puntos que siguen a continuación.

Características para un escenario de crecimiento globalEn el caso de tener éxito esta hipótesis las características que se prevénen el citado estudio, son las siguientes:

A nivel mundial se puede estimar que existiría en las relaciones económicas globales una preponderancia casi absoluta del libre mercado y de susreglas, considerando un objetivo básico para los países avanzados, potenciar su desarrollo y evolución económica.

Existiría un gran dinamismo tecnológico que necesitaría, para que se derivasen beneficios, que se realizase sobre un tejido industrial y de negociosdotado de buenos gestores empresariales y adaptado a un mercado libre,sin proteccionismos y competitivo, en el que es posible esperar un incremento de la cooperación internacional entre empresas de distintas naciones.

A nivel de relaciones económicas internacionales, previsiblemente conllevaría un fuerte resurgimiento económico y una lenta y mantenida decadencia europea. Esta se produciría como consecuencia de no haber establecido las medidas que faciliten la competencia del libre mercado, debido alos intereses prioritariamente nacionales, pero vendría seguida de unaposterior recuperación una vez implantadas esas medidas.

Se espera un incremento de la potencialidad japonesa y de la zona económica del Pacífico («tigres» y «dragones»), experimentando un crecimiento sostenido, auspiciado simultáneamente por Estados Unidos y elJapón. Evidentemente este escenario haría posible el desplazamiento dela zona principal de importancia económica desde el Atlántico al Pacífico.

Debido a la continuación o incremento del deterioro de las condiciones devida de muchos países no pertenecientes a los grandes bloques económicos desarrollados, aumentarían los procesos migratorios, principalmente los de carácter económico y se produciría una reducción del creci

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miento demográfico humano localizado básicamente en Asia. La distribución equilibrada y equitativa de los recursos alimentarios seguiría constituyendo el principal problema de la mayoría de los países del Tercer Mundo.Es previsible la búsqueda del equilibrio ecológico a nivel mundial, aunquetambién parece difícil conseguir un gran avance en este campo, dadas lasdesigualdades actualmente existentes.

Las evoluciones socio-económicas previsibles para los principales bloqueseconómicos se recogen en la cuadro 1.

Cuadro 1.— Características para un escenario de «crecimiento global».

Bloque económico Prospectiva de evolución socio-económica

Estados Unidos — Fuerte mejora de la productividad y competitividad de su tejidoindustrial y de negocios.

— Reducción del déficit corriente del Estado.— Mejor asignación de los recursos financieros disponibles.— Crecimiento de la demanda de trabajo.

Japón — Evolución y reestructuración interna de su tejido industrial y denegocios, para adaptarse a una situación de mercados libres y noprotegidos.

— Incremento de la flexibilidad operativa de sus tejidos industriales,financieros y de negocios.

— Rápido envejecimiento de la mano de obra productiva, lo quedemandará la sustitución de la misma.

— Mejora de la productividad de los sectores menos competitivos delos tejidos nacionales.

— Apertura total del mercado nacional y eliminación del proteccionismo.

«Dragones» y «ti- — Similares a la de Japón excluyendo el envejecimiento de la mano degres» asiáticos obra nacionales.Europa — Competitividad y productividad inferiores a las de los anteriores

bloques económicos.— Dificultades en la realización práctica de la ampliación del mercado

europeo debido a las presiones de grupos internos de la Comunidad.— Continuación del deterioro del mercado de trabajo.

Reducción del crecimiento económico.— Disparidad de las políticas nacionales respecto a los proteccionismos

comerciales.— Incremento de los movimientos migratorios procedentes de los

países africanos y de la Europa del Este.— Incremento de las tensiones sociales.— En algún momento de la próxima década, se estima conseguirá

remontarse económicamente tras resolver la problemática antes citada.

CIS/Rusia y Eu- — Continuará una lentísima mejoría de la situación en algunos países,ropa del Este pero seguirá su distanciamiento económico y social con respecto a los

otros bloques.

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Características en el escenario de crisis globalizadas

Se puede indicar en caso de prevalecer esta hipótesis, que no existe unasituación de claro liderazgo internacional por parte de un país o bloque depaíses, predominando los intereses nacionales, todo lo cual repercute enuna carencia internacional de cooperación industrial y económica.

Aparece pues, como consecuencia directa, un incremento del proteccionismo comercial, tanto nacional como en los bloques, con fuertes rigidecesen las estructuras actuales de mercado, haciéndolas menos competitivase incrementando el desequilibrio financiero. Derivadas de esta situacióneconómica, las nuevas tecnologías sufren un estancamiento en su proceso de difusión, lo que a su vez produce pérdidas de oportunidades económicas y comerciales.

En este escenario de relaciones geoeconómicas es previsible una actualización de las obsoletas políticas proteccionistas estadounidenses, quedañarían fuertemente las estructuras de mercado; el crecimiento económico de Europa sería muy lento y quedaría gravemente erosionado en susposibilidades, debido a la presión ejercida por el bloque económico formado por un Japón en crecimiento continuado, acompañado por otros países de la cuenca asiática (<dragones» y «tigres»).

Se estima que uno de los mayores riesgos susceptibles de afrontar en esteescenario es el impacto ecológico con repercusiones sobre la agricultura,lo que produciría una grave crisis alimentaria acompañada de una profunda recesión económica a nivel mundial.

También resulta previsible un fuerte crecimiento demográfico, focalizadoprincipalmente en los países del Tercer Mundo, así como, un incrementode las pandemias y de las inmigraciones incontroladas de todo tipo.

Todo esto produciría un crecimiento acelerado de los movimientosnacionalistas, populistas y étnico-religiosos, con su correspondiente cuotade enfrentamiento.

Las evoluciones socio-económicas previsibles para los principales bloqueseconómicos se recogen en la cuadro 2.

Características para un escenario de supremacía europea

En el caso de producirse este escenario, las características principalesserían las siguientes: es posible prever el establecimiento y potenciaciónde las relaciones comerciales entre bloques, aunque las estructuras de

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Cuadro 2.— Características en el escenario de «crisis globalizadas».

Bloque económico Prospectiva de evolución socio-económica

Estados Unidos — Inicio de un período de decaimiento económico lento.— Renacimiento de los procesos proteccionistas.— Los tejidos industrial, financiero y de negocios no logran superar las

problemáticas apuntadas en el escenario.— Incremento de las tensiones comerciales con otros bloques eco

nómicos.— No existe una difusión libre de las nuevas tecnologías.— Las estructuras de mercado existentes son menos competitivas.— Aparición de una grave crisis alimentaria mundial.— Agravamiento de la problemática medioambiental.

Japón — No logra superar todas las problemáticas apuntadas.— Existencia, sin embargo, de un proceso de lento crecimiento eco

nómico.— Se resuelve parcialmente la problemática del envejecimiento de la

mano de obra.— Matenimiento de una política de proteccionismo comercial activa y

continuada, con los mercados interiores cerrados y defendidos deproductos extranjeros.

— Incremento de las tensiones comerciales con los restantes bloqueseconómicos.

— No existe una libre difusión de las nuevas tecnologías.— Incremento de la problemática medioambiental.— Grave crisis alimentaria mundial.

«Dragones» y «ti- — Es previsible que sigan una pauta similar a la japonesa, perogres» asiáticos considerablemente más moderada y reducida.Europa — Es previsible que siga una pauta similar a la estadounidense, pero

considerablemente más acusada.

CIS/Rusia y Eu- — Fuerte impacto en su economía como consecuencia de la recesiónropa del Este mundial, especialmente la de la UE.

— Pérdida de credibilidad política y económica de los Gobiernos nacionales.

— Incremento de las tensiones y movimientos nacionalistas ypopulistas.

— Estos hechos serán más acusados en CIS/Rusia.

mercado evolucionarían en direcciones menos competitivas, así y todoexistiría alguna forma de coordinación económica e industrial a nivelglobal.

No existiría ninguna aproximación global conjunta a los problemas energéticos y medioambientales. En el caso de las fuentes energéticas aemplear, Europa previsiblemente se decidiría por el gas y sus variantesdebido a:

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— Relativa cercanía geográfica a varios de los principales productoresmundiales de gas (Argelia, Libia, UE/mar del Norte, Rusia/GIS).

— Acuerdos políticos establecidos con los Gobiernos de los antedichospaíses suministradores, potenciando el empleo de este tipo de combustible y garantizando el suministro.

— Fuertes inversiones en infraestructura realizadas en los países de la UEpara permitir y potenciar el uso de este combustible.

— Normativas medioambientales vigentes en la UE, junto con la presiónecológica del entorno.

A pesar de la preocupación generalizada en los países desarrollados porel impacto medioambiental en las sociedades industrializadas y posindustriales, el tratamiento de estos temas seguiría realizándose, exclusivamente, a nivel local.

Se prevé la existencia de una coordinación económica industrial a nivelglobal, entre los distintos bloques económicos existentes, sin embargo,las barreras proteccionistas de este escenario serían considerablementesuperiores a las existentes en el escenario de «crecimiento global», porlo que los niveles de competencia mercantil se incrementarían notablemente.

También aparece como previsible en este entorno la aparición de «conglomerados» u oligopolios internacionales, soportados por los gobiernosde las naciones económicamente desarrolladas, o bien, por los gobiernostransnacionales de los bloques económicos, lo que constituye un estadioprácticamente final de la evolución de los modelos socio-económicosde bloques de Estados-Naciones hacia una «sociedad transnacional decomerciantes».

Se incrementaría la importancia de las nuevas tecnologías. Asimismo, anivel comercial e industrial, también se incrementaría la importancia delsoporte de los gobiernos, nacionales o transnacionales, a los gruposindustriales con el fin de reducir los márgenes de riesgos de las operaciones comerciales, así como, la política industrial, tecnológica y comercial,desarrollada por éstos.

Todo este entorno da lugar a la posibilidad de producirse un declinar y unapérdida de importancia de Estados Unidos como superpotencia global, enconformidad con las tesis de Paul Kennedy, expuestas en su libro Auge y

• caída de las grandes potencias, viendo erosionada su capacidad de liderazgo mundial y dando lugar a la existencia de un mundo multipolar desigual que obligaría a la cooperación de los distintos bloques regionales.

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E previsible la continuación de las dificultades económicas y financierasen Ibero-América; por el contrario, el panorama para el bloque económicoeuropeo parece ser mas favorable, debido a:— La culminación del proceso de integración política, económica y de

seguridad de la UE.— La ampliación de la UE, con los países de la Asociación Europea de

Libre Comercio (EFTA) y de la Europa Central y Balcánica.— Una potenciación de las relaciones económicas y comerciales tanto con

los países más desarrollados de la CIS, como del norte de Africa.

También es de prever una moderación de la tasa de crecimiento de los países de la cuenca asiática, adquiriendo más importancia la coordinación depolíticas y tendencias económicas, industriales y financieras que el pesodel libre mercado.

La evolución detallada de los principales bloques económicos, previsibleen este escenario se presenta en la cuadro 3, p. 46-47.

Características del escenario de crecimiento equilibrado

Si finalmente fuese ésta la hipótesis prevalente, es posible suponer que seproduciría una transición hacia un crecimiento económico sostenido y aunas relaciones internacionales equilibradas y estables. Cuyas características se presentan a continuación.

Globalización del mercado, estando dotado éste de un fuerte dinamismotecnológico y una alta competitividad. La previsible aparición de rupturasen el cumplimiento del Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio (GA1T),exigiría, por tanto, una cooperación libre en el plano industrial y comercial,enmarcada y supeditada a las reglas del libre mercado. Esta cooperacióntendría un carácter global.

El fuerte crecimiento económico que es previsible que se produzca en esteescenario, se debería principalmente a la especialización, dinamismo yeconomías de escala, junto a una estructura de mercado más competitivaque la actual.

Como consecuencia de este crecimiento económico, se produciría unafuerte mejoría de las condiciones políticas, económicas y de vida de lospaíses más pobres, lo que induciría a un rápido declive de las necesidades derivadas del crecimiento demográfico humano a nivel mundial.

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Cuadro 3.— Características para un escenario de «supremacía europea».

Bloque económico Prospectiva de evolución socio-económica

Estados Unidos — Incremento de la incapacidad de cooperación internacional.— Mantenimiento de las viejas políticas en uso, y particularmente las

proteccionistas.— Se mantendrá el déficit público y comercial.— Incapacidad de sus tejidos tecnológicos, industriales y financieros

de finalizar con éxito un proceso de conversión preparado para hacerfrente a las nuevas condiciones del mercado, lo que conllevará lapérdida de los mismos.

— Incremento de las relaciones de todo tipo con el bloque económicoeuropeo.

— Potenciación y consolidación de bloques económicos muy estructurados y delimitados.

— Pérdida de competitividad de las estructuras globales del mercado.— Incremento de los riesgos económicos en los desarrollos de las

nuevas tecnologías.— Posible crisis de su economía hacia finales de siglo que culminaría

en una recesión económica.— Sustancial depreciación del dólar estadounidense y pérdida de su

papel referencial como moneda.— Incremento del desempleo y de la pobreza nacional.

Japón — Reacción frente al proteccionismo estadounidense aumentandosus relaciones y penetración en otros mercados, fundamentalmente de la Cuenca Asiática, India, Australia y Rusia/CIS.

— Continuará el crecimiento económico, pero con unas tasas muyinferiores a las actuales.

— Continuarán los desarrollos de nuevas tecnologías.— Continuará la potenciación de sus tejidos industriales, tecnológicos

y financieros.— Mayor apertura al exterior de sus mercados interiores.— Aumento de la inmigración de mano de obra, fundamentalmente

asiática, para sustituir la mano de obra nacional fuertemente envejecida.

En lo que respecta a la energía, se iniciaría una transición de las fuentesactualmente existentes hacia energías renovables, que vendría acompañada de una apreciable reducción del nivel de gasto energético actual.Habría una ampliación de la cuota de compensación «verde», aportadapor los países desarrollados a aquellos que no lo están, para mantenimiento de su entorno ecológico natural. Asimismo se implantaría una tasade limitación en la generación de CO2 para los países desarrollados.

Este entorno daría lugar a una transición clara hacia un modelo de mundomultipolar desigual, siendo previsible una estabilidad en el crecimiento de

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Cuadro 3.— (Continuación).

Bloque económico Prospectiva de evolución socio-económica

»Dragones» y “ti- — Sus actuaciones serán similares a las japonesas pero a una escalagres» asiáticos sensiblemente inferior, siempre supeditadas a las actuaciones y

tendencias de los japoneses.Europa — Incremento de las relaciones políticas y económicas con Estados

Unidos.— Incremento de los riesgos económicos en los desarrollos de las nue

vas tecnologías.— Incremento de los retornos procedentes de las transacciones econó

micas y tecnológicas.— Continuación y consolidación del proceso de la UE.— Lanzamiento de las políticas energéticas, de defensa, medio-

ambientales e industriales comunes europeas.— Potenciación del Ejército europeo y de su infraestructura.— Fuerte influencia de la UE en los países de la Europa Central y Balcá

nica, así como de RusialClS, soportando su transición económica ypolítica, incluyendo la eliminación de las barreras arancelarias parasus productos.

CIS/Rusia y Eu- — Culminación del proceso de transición de una economía centraropa del Este lizada a una de libre mercado, con distintos grados de éxitos según

los países.— Las estructuras y débitos legados por el pasado continúan men

guando la velocidad en el proceso de evolución y conversión deestos países.

— El CIS/Rusia continuará con una profunda depresión económica,con una elevadísima tasa de paro y una reducción considerable delnivel de vida.

— Aumento de las tasas de exportación de sus productos, principalmente a la UE y al Japón.

— Recibirán fuertes inversiones de apoyo al proceso de transición, condestino a la Europa del Este pricipalmente, procedentes en sumayoría de la UE para las áreas de infraestructura física, energía yprotección medioambiental.

Estados Unidos y un cambio en sus prácticas industriales y comerciales.Europa alcanzaría una integración basada y articulada en las fuerzas delmercado, contemplándose para la GIS/Rusia su transición hacia una economía de mercado, aunque ésta provocase un importante traumatismosocial. Japón y la cuenca del Pacífico, continuarían con su crecimiento, deforma más armónica y moderada, pero experimentando transformacionessociales hacia modelos más parecidos a los occidentales.

Debido a la implantación práctica, así como al cumplimiento, de los acuerdos internacionales de seguridad, se prevé una fuerte reducción de losgastos militares en todo el mundo. Esta reducción conllevaría un recorte

— 47 —

presupuestario que obligaría a la implantación de nuevos tipos de estructuramilitar con el fin de que los ejércitos conservasen su operatividad funcional.

Asimismo parece posible la ruptura del ciclo conflictivo de enfrentamientosviolentos entre los países tercermundistas. Aquellos países no cooperativos dentro de este entorno, serían presionados, bien mediante reducciones de las ayudas al desarrollo, bien con la reintroducción de aranceles yotras barreras proteccionistas contra sus productos.

Las evoluciones socio-económicas previsibles para los principales bloqueseconómicos se recogen en el siguiente cuadro 4.

Cuadro 4.— Características del escenario de «crecimiento equilibrado».

Bloque económico Prospectiva de evolución socio-económica

Estados Unidos — Reducción del déficit presupuestario.— Mejora de la educación elevando el nivel de ésta.— Modificaciones en sus prácticas económicas e industriales.— Reducciones de los gastos en defensa y reestructuración profunda

y continuada de sus fuerzas militares, dedicando un especial interésal tema de las fuerzas de reserva.

— Introducción de una tasa de control de emisiones de CO2.— Contribución al pago de la tasa «verde».— Supervisión y control del cumplimiento de los tratados interna

cionales de seguridad.— Incremento de la producción alimentaria.— Incremento de la cooperación internacional.— Crecimiento económico apreciable.— Soporte a los procesos de reformas sociales, económicas y políticas

en China, India y América Central y del Sur.— Modificaciones de sus prácticas económicas, tecnológicas e indus

triales.Japón — Apertura internacional de sus mercados.

— Corrección de las deficiencias de sus tejidos industrial, tecnológicoy financiero.

— Aumento de su influencia en los países de la Cuenca del Pacífico.— Incremento de la participación de sus fuerzas militares en misiones

internacionales.— Soporte a los procesos de reforma social y económica en Rusia,

China e India.— Moderado crecimiento económico.— Reducción de la tasa de natalidad humana.— Incremento y mejora del crontol medioambiental.— Mayor vinculación y responsabilidad en los acuerdos internacionales

de seguridad.

NOTA: Evidentemente todas estas acciones quedarán supeditadas a las que desarrolle Japón, potencia política yeconómica rectora de la parte asiática de la cuenca del Pacífico.

— 48 —

Cuadro 4.— (Continuación).

Bloque económico Prospectiva de evolución socio-económica

«Dragones» y «ti- — Continuarán de forma lenta, su crecimiento económico.gres» asiáticos — Posible incremento de las tensiones sociales en algunos países.

— Modificaciones de sus estructuras políticas y sociales, acercándosea modelos conceptuales más occidentalizados.

— Reducción de su tasa de crecimiento demográfico.— Lanzamiento de fuertes campañas de control medioambiental.

Europa — Continuará su crecimiento económico.— Finalización con éxito del proceso de unificación europea.— Incremento internacional de su peso político y económico.— Posible ampliación de la UE a los países Bálticos y de la Europa

Central.— Reducción de los gastos en defensa.— Potenciación de la legislación medioambiental comunitaria.— Implantación de la cuota «verde».— Fuerte apoyo económico a los países de Europa Central, Báltica y norte

de Africa.— Mejora de las relaciones políticas e incremento de las economías

con CIS/Rusia.CIS/Rusia — Fuerte inversiones económicas con capital procedente de la UE.

— Culminación de su transición a una economía de mercado. Lamisma será traumática socialmente variando desde un nivel muyelevado en la CIS/Rusia a uno más soportable en Chequía yHungría.

— Considerables reestructuraciones militares en los distintos países.— Posibles tensiones debidas a los desplazamientos históricos de fron

teras y a la existencia de minorías transnacionales dentro de todaslas fronteras nacionales.

— Continuación de la transición política en algunas de estas naciones.— Modificación de la fuentes energéticas empleadas.— Lanzamiento de campañas de protección medioambiental, especial

mente en el campo de las centrales nucleares.

Análisis comparativo de los escenarios en el sector de la defensa

De los escenarios presentados, el de «crecimiento equilibrado» no se contempla en el análisis por considerarlo poco probable por excesivamenteoptimista. Analizaremos pues en los puntos siguientes el sector de ladefensa contenido en las otras tres hipótesis, en sus aspectos macroeconómico, solicológico y de relaciones internacionales.

Antes de entrar en el estudio comparativo en el sector de defensa, conviene considerar que los escenarios de «crecimiento global» y «preponderancia de Europa», analizan prioritariamente los desarrollos divergentes delos dos bloques económicos más potentes, (Estados Unidos y Europa) y

— 49 —

que el escenario de «crisis global», analiza la situación que podría presentarse en el caso de que no se lograra una cooperación conjunta y globalde los principales bloques económicos, al triunfar las tesis sostenidas porlos intereses propios y limitados de cada bloque.

Caracterización global del mercado de la defensa

El intento de estimar el volumen del mercado global de la defensa es unatarea extremadamente difícil debido a:— Oscuridad e imprecisión de la poca información existente sobre el tema,

particularmente la referida a algunos países con unos considerablesvolúmenes de exportación de armamento, tales como: China, Corea delNorte y países resultantes de la escisión de la Unión Soviética.

— Los criterios de imputación de valores empleados por las distintas fuentes no son siempre claros ni coherentes.

— La diversidad de equipos y material dual que puede considerarse comomaterial de defensa e incluirse en este sector.

— El que estas operaciones se realicen a nivel de gobiernos, estandosometidas a las restricciones de «necesidad de saber».

A pesar de todo, a partir de las diversas fuentes consultadas, estimadascomo actualizadas y fiables, se pudieron extraer los datos reflejados en lassiguientes:Cuadro 5. Distribución del mercado de defensa, p. 52-53.Cuadro 6. Datos comparativos del mercado de defensa en Europa Occi

dental, Estados Unidos y Japón, p. 54.Cuadro 7. Países con empresas situadas entre las 100 primeras en el sec

tor defensa, por sectores industruales, p. 55.Cuadro 8. Estimaciones de las exportaciones de armamento, p. 55.

De los contenidos en los cuadros es posible concluir lo siguiente:— Aunque los datos difieren según las fuentes, se estima que el valor glo

bal del mercado de defensa, a nivel mundial para el año 1993, es superior a los 200.000 millones de ecus, con un porcentaje variable delmismo, del 13% al 14%, dedicado a la exportación.

— Doce países se reparten las 100 primeras empresas del sector dedefensa.

— Los sectores industriales del mercado de defensa en los que existemayor participación, son las siguientes:

— 50 —

— Electrónica de defensa.— Misiles.— Aviación.— Helicópteros.— Motores.

Con tecnologías claramente duales (de aplicación tanto civil como militar)que son los que mueven los mayores volúmenes de dinero.

Mayoritariamente las empresas del sector de la defensa disponen de conocimientos y líneas de trabajo especializadas, poco diversificadas temáticamente, cuando no monográficas. Esta especialización empresarial constituye una de las características más acusadas del sector.

La tendencia empresarial a especializarse en subsectores de la defensatales como, electrónica de defensa, vehículos blindados, misiles, etc.,es tanto más acusada cuanto mayor es el tejido industrial nacional en elsector.

Analizadas las 100 primeras empresas del mundo, en cuanto a resultados económicos del sector de la defensa, se puede afirmar que las mismas:— No son mayoritariamente cautivas de este sector, en: Estados Unidos,

Francia, Japón, Alemania, Suecia y Canadá.— Siéndolo en: Italia, Israel, Suiza y Suráf rica.

En el caso español, la dependencia empresarial del mercádo de defensa se encuentra en el límite de equilibrio entre la cautividad o no delsector. -

En las empresas estadounidenses del sector de la defensa, se detecta unatendencia clara a la reducción de los trabajos subcontratados fuera deellas, como medio claro de aumentar su actividad industrial. Asimismo, lasempresas interesadas en continuar su actividad dentro del sector, con unacuota de mercado apreciable, tienden a concentrarse en los negocios considerados básicos en éste; para el resto de las empresas es claro su movimiento de reducción de dependencia del mismo. Las principales reducciones de los costes de operación y proceso de las industrias del sector sefocalizan en:— Las plantillas y niveles de empleo, especialmente reducción de los man

dos intermedios.— Los capitales empleados en nuevas plantas y equipos.— El número de unidades de negocio diferentes en la misma empresa.

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— 54 —

Cuadro 7.— Países con empresas situadas entre las 100 primeras en el sector de defensa,por sectores industriales.

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Símbolo:• Participación de empresas nacionales. situadas entre las 100 primeras del sector de defensa.

Tabla de la que pueden extraerse las siguientes conclusiones:Doce países se reparten las 100 primeras empresas del sector.Los sectores industriales del mercado de defensa en los que existe mayor participación de las naciones, por ordendescendiente de participación, son los siguientes:— Electrónica de defensa. — Misiles. — Aviación. — Helicópteros. — Motores. Todos claramente duales (de

aplicación civil y militar).

Cuadro 8.—Estimaciones de las expórta clones de armamento, cantidad exportada.

Países En millones de dólares En millones de ecus

China 925 759Israel 308 253Coreadel Norte 160 131Europa del Este (agregados) 1.500 1.230

VOLUMEN TOTAL 2.893 2.373

Fuente: World Military Expenditure & Arms Transfer, State Department’s, US Arms Control & Disarmament Agency,(valores consolidados a 1991).

— 55 —

— Los gastos de l+D, concentrándolos exclusivamente en las líneas y sectores considerados como más importantes para la defensa.

En las empresas europeas del sector de la defensa, las tendencias detectadas difieren de las estadounidenses. No existe una clara reducción delos subcontratistas de las grandes empresas, e incluso en algunos casosse les contrata más que antes. Tampoco existe una retirada clara de éstosdel sector de la defensa.

Las empresas de este sector tienen una gran dependencia de los mercados nacionales y se retraen de realizar compras de otras empresas delmismo fuera de Europa. Sin embargo, la reducción de los mercadosnacionales y de las exportaciones, obligan a un proceso de concentraciónindustrial muy agresivo, con el fin de dominar claramente una porción delmercado.

Está en marcha una seria reducción de los costes de operación y procesode producción mediante:— Reducción de las plantillas y de los niveles de empleo.— Cierre de las instalaciones fabriles redundantes, con mayores costes o

anticuadas.— Reducción de las inversiones en nuevas fábricas, instalaciones o

equipos.— Concentrando los gastos de l+D exclusivamente en las líneas y secto

res considerados como más importantes para la defensa.

En el resto del tejido industrial mundial de defensa también existe la tendencia a reducir la dependencia de las empresas del sector, no manifestando sin embargo, una disminución apreciable del número de sussubcontratistas. Evidentemente existe un proceso de reducción de loscostes de operación y proceso en las empresas, traducido prácticamente en:— Reducción de las plantillas y de los niveles de empleo.— Reducción de inversiones en nuevas plantas y equipos.

Similares tendencias se aprecian para la industria de la defensa de los países de la Europa Central, aunque fuertemente matizada por la brutalreducción de los encargos. Sin embargo, aún constituyen el grueso, sinola única infraestructura industrial, sobre la que se desarrollan esos países;es previsible pues una disminución progresiva de este tejido, diversificándose en otros sectores. Asimismo, sus producciones especializadas porpaíses, herencia del concepto socialista de «división-especialización del

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trabajo», fuerzan a su necesaria interdependencia para satisfacer parcialmente sus necesidades específicas, hecho puesto de manifiesto y reforzado por el Tratado de Visegrado, y que permite considerarlas como untodo unitario.

Diferente situación presenta este sector en la CIS/Federación de Rusia,donde no sólo tiene unas dimensiones extraordinarias, sino que ademássu reconversión hasta el momento, ha sido un fracaso. Lo que ha forzadoa la continuación de determinadas producciones de productos avanzados,con destino tanto al consumo interno ficticio, como a la exportación, con elfin de contribuir al mantenimiento de una relativa paz social.

Caracterización europea del mercado de la defensa

La situación actual del sector en Europa es complicada; el cambio político,tanto exterior como interno de la UE, ha modificado sustancialmente laspremisas sobre las cuales se había planeado y desarrollado, así como lascondiciones que le permitían el mantenimiento de su excesiva capacidadinstalada.

La creación de un ente político transnacional supone que los principalespoderes propios de un Estado-Nación (la defensa, la tenencia del territorioy la emisión de moneda), deben pasar de ser propias a quedar subrogadas o integradas en el Estado transnacional.

Es creencia de los autores que la solución de la actual problemática delsector de la defensa no es alcanzable hasta llegar a un acuerdo de políticacomún europea de seguridad y defensa. Pero no entendida en el sentidode «políticas nacionales individuales de defensa en común» sino comouna «política única y solidaria de defensa», lo que no es previsible queocurra durante muchos años.

Por lo tanto, el análisis del problema actual del sector de la defensa deberealizarse considerando el tema como exclusivamente nacional, con laconsiguiente contradicción que se produce al enfrentarse la situación económica real con las limitaciones de la estructura política de Europa, y a lavez dividido en tres aspectos distintos: los ejércitos, la infraestructuraindustrial y la vertiente política.

Resulta evidente la existencia de una variedad en exceso de organismosde seguridad y defensa a nivel europeo, existiendo además redundanciasfuncionales y de responsabilidad entre algunos de ellos. Sería pues nece

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sano contar con una estructura única, vertebrada e integrada, de seguridad y defensa regional en Europa que agrupe y consolide las interrelaciones, funciones y responsabilidades de las antedichas organizaciones.

A pesar de la conveniencia de esta estructura es previsible que la actualsituación se mantenga todavía durante un largo tiempo. Las naciones seresisten a perder una parte tan importante de su soberanía. La pluralidady diversidad complica extraordinariamente la posibilidad de caracterizarnítidamente el posible mercado europeo de la defensa y su entorno; sinembargo, se considera que sus características más significativas podríanser:— Su creación y consolidación se encuentra supeditada al mantenimiento

de la validez del artículo 223 del Tratado de Maastricht (y anteriormentedel de Roma), que especifica el carácter exclusivamente nacional de losmateriales de defensa. Este derecho de soberanía, internacionalmentereconocido, implica no obstante la fragmentación del mercado a nivel deEstados soberanos europeos, quedando pues muy afectado por laspolíticas industriales, de seguridad y defensa, que responden prioritariamente y casi con exclusividad a intereses nacionales. Solamenteserá posible hablar de este mercado cuando se logre como se ha mencionado anteriormente, un acuerdo sobre política europea de defensacomún.

— Supuesto el condicionamiento anterior, resulta clara la existencia deuna sobredimensión de la industria europea de la defensa, que .deberíaregularse inicialmente en los distintos mercados nacionales y posteriormente, mediante procesos de concentración de las distintas industriasnacionales del sector de la defensa, en grandes consorcios europeosque constituyesen la estructura industrial del mercado transnacionalinterno europeo.

Su constitución conllevaría la supervivencia de algunas de las actualesindustrias nacionales de defensa mediante procesos de:

— Aceptación de dependencias tecnológicas entre naciones europeas.— Reparto de áreas de especialidad industrial, en el campo de la

defensa, por naciones.— Desarrollo de relaciones de complementariedad entre empresas de

distintas naciones dentro de este mercado.— Potenciación del desarrollo de proyectos de cooperación interna

cional para la consecución en común de nuevos equipos y sistemasde armas.

— 58 —

— No parece posible contemplar, dentro de este marco, la implantaciónde una libre competencia industrial dado que la diferencia de tejidosindustriales, económicos, financieros y tecnológicos de los distintospaíses europeos, no conseguiría que ésta fuese equilibrada ni contribuiría al concepto de perfeccionamiento del mercado. Asimismo, lalimitación de los presupuestos dedicados por el conjunto de nacioneseuropeas a la defensa y el carácter de estado supranacional federalista, que parece apuntarse en el futuro horizonte político europeo,hace preferible buscar el perfeccionamiento del mercado con un procedimiento de complementariedad industrial, mejor que con uno delibre competencia.

— El entorno geopolítico y económico existente afecta fuertemente estemercado. En este sentido influyen particularmente los hechos siguientes:

— Una ampliación de los actuales miembros de las organizacioneseconómicas, políticas y de defensa europeas (OTAN, UEO, UE,etc.), a los países de Europa del Este, miembros del Acuerdo deVisegrado, e incluso, como posibilidad remota, a alguno o a la totalidad de los componentes de la GIS/Federación de Rusia. Unaampliación de este tipo afectaría fuertemente a toda la infraestructura industrial del sector, así como a la fuerza laboral productiva delmismo.

— Los enfrentamientos comerciales, industriales y tecnológicos entreEstados Unidos y Europa en materia de sistemas, productos y servicios para —o relacionados con— la defensa.

— La posible competencia que dentro de un mercado único de defensapodrían realizar los equipos, productos y tecnologías de otros paísesproductores, excluidos los de Estados Unidos

— Los acuerdos y regulaciones del GATT, así como las obligaciones yservidumbres que de él se derivan en aspectos de productos, tecnologías y prácticas industriales, que afectan directa o indirectamente,a la industria de defensa.

— La existencia del antedicho mercado en el entorno expuesto, implicaría:— La adecuación e integración de los procesos de planificación y deter

minación de las necesidades nacionales, en un proceso global deorganizaciones de defensa.

— Estructuración de los proyectos de cooperación internacional en elsector de la defensa, definiendo sus servidumbres y limitaciones, yregulando sus discrepancias.

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— Armonización y regulación de las distintas prácticas administrativasy de contratación, así como, de la legislación de los distintos paísescomponentes de las estructuras europeas de seguridad.

— La articulación de procedimientos para la financiación de la defensay de los programas multinacionales destinados a satisfacer ésta.

Consideraciones en torno a la industria europea de defensa

En este marco se aprecian algunas consideraciones, paradojas y conclusiones que convendría tener en cuenta para atender a su ordenación:1. El sector industrial de la defensa debe valorarse necesariamente como

factor estratégico principal para mantener la soberanía e independencianacionales.

2. Las inversiones en defensa tienen como objetivo final contrastable laobtención de un bien tangible indivisible, la Seguridad Nacional. Talesinversiones no pueden ser consideradas exclusivamente como un gasto.

3. Unos presupuestos de Defensa más reducidos dan lugar a un menornúmero de amenazas a las que es posible hacer frente con garantías deéxito. En la actual situación geopolítica con un incremento de tensiones,crisis y enfrentamientos regionales, este hecho ¿significa que se dispone de menores medios para afrontarlas?

4. Se plantea la estrategia de reducir el presupuesto de Defensa como unareacción paliativa a la actual crisis económica. Sin embargo, la reducción de las actividades industriales, consecuencia directa de la disminución presupuestaria, acelera aún más los negativos efectos socio-económicos.

5. La reducción de las necesidades de material y de los presupuestos deDefensa, por una parte requieren mejores condiciones del entornoindustrial y por otra, son incapaces de mantener varias industrias dearmamento europeo que entren en competición.

6. La disminución de los presupuestos de Defensa se combina con elincremento del precio (entendiendo por tal los de adquisición, mantenimiento y operación) de los armamentos sofisticados. Para afrontar estasituación deben emplearse soluciones creativas. Orientativamente seapostillan las siguientes:— Máximo empleo de tecnologías y productos duales COTS (Commer

cia! of The Shelf) y NDI (Non Development Items).— Especialización de sistemas, eliminando de los mismos el exceso

de prestaciones no esenciales, con su consiguiente disminuciónde precio.

— 60 —

— Alargamiento de la vida de las plataformas aéreas, terrestres y marítimas; con el empleo de equipamientos que puedan ser repuestoscíclicamente y se adapten a una evolución rápida.

— Reducción del ciclo de vida de ciertos sistemas y subsistemas, enparticular los de tecnologías de rápida evolución, con el fin de generar más demanda y evitar rupturas tecnológicas y obsolescencia delos mismos.

7. Como consecuencia de la situación, las industrias europeas del sectoractúan de forma interna en sus propios países, agravando la pérdida decompetitividad global del sector contribuyendo a su crisis.

8. El mercado supranacional europeo de la defensa debería caracterizarse por:

— Tener establecido un marco de política industrial supraestatal quepotenciase la colaboración, a todos los niveles, en el área de la defensa.

— Estimar y contar con las necesidades de reestructuración industrial aniveles nacionales y europeos.

— Incluir, lo antes posible, a las naciones participantes a su estructuraindustrial, en las distintas actividades de defensa en colaboración,aunque limitando el número de aquéllas, hasta hacerlas técnicamente viables.

— Tener fijado el marco normativo de referencia de las actividades dedefensa en comunidad.

— Disponer de unas políticas de exportación y de seguridad armonizadas en el Estado supranacional.

— Disponer de una dirección centralizada de estas actividades quegarantizase una normalización de las necesidades y requisitos operativos de los sistemas militares y de defensa de uso común.

— Disponer de un volumen de mercado muy superior al de los mercados nacionales considerados individualmente.

— Disponer de un nivel tecnológico más avanzado y de una masa laboral altamente cualificada.

Encontrándose limitadas, técnica y operativamente, dichas característicasdebido a la dificultad de fijar objetivos comunes, disponibilidades económicas, requisitos establecidos de justo retorno y transferencias nacionales,rígidos entornos de importación y exportación a niveles nacionales, diferentes políticas industriales no armonizadas, etc.

Teniendo en cuenta lo expuesto ¿cuál puede ser la previsión de evoluciónde este mercado único europeo de defensa, en los escenarios previamente planteados?

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Características en crecimiento global

Se estima que para el escenario de «crecimiento global)’:— No existirá un mercado único europeo de defensa, dado que este esce

nario socio-económico se encuentra basado en relaciones puras delibre mercado, lo que haría imposible un comportamiento de Europacomo bloque, en un sector tan estratégico para las soberanías nacionales, y de grupos de naciones, como éste.

— Esta carencia de un mercado único y consolidado, daría lugar a queotros países productores de este tipo de equipamiento, material y sistemas, desarrollen una política muy fuerte de penetración y consolidaciónen el mercado europeo, tanto con productos de alta tecnología comocon otros más convencionales.

— Esta erosión y penetración en el mercado europeo provocaría un fuerteimpacto socio-económico dando lugar a una reducción en este sectorindustrial, generando una desindustrialización estructural muy grande,no sólo en los países con un tejido industrial y tecnológico desarrollado,sino también en todos los demás.

— La anterior desindustrialización produciría un aumento del paro demano de obra muy cualificada tecnológicamente. También conllevaríauna pérdida de soberanía e independencia en lo referente a la posibilidad de disponer, mantener y hacer evolucionar los equipamientos y sistemas críticos.

— Resulta previsible el surgimiento de un grupo industrial supracontinental de equipamiento y material militar, destacando en el mismo laimportancia de Estados Unidos; la CIS/Federación de Rusia; Suráf ricay Japón, que constituiría un grupo global de presión política, generando una «sociedad transnacional de productores para defensa» noliderada por Europa.

Características en una crisis globalizada

La situación en el caso del escenario de «crisis globalizada» sería muysimilar a la del anterior escenario, agravada con un incremento de laconflictividad, debido a movimientos nacionalistas, populistas y étnico religiosos.

En este escenario, los intereses puramente nacionales de los grandesEstados europeos serían fomentados por sus propios gobiernos, comomedio de lograr un incremento de su ventaja competitiva en este sector, eimponer un «colonialismo tecnológico» al resto del bloque europeo.

— 62 —

Como respuesta a este proceso existirá una tendencia a potenciar el suministro parcial autárquico con fracaso previsible y un incremento de las tensiones entre lós distintos Estados europeos, derivadas de los anterioreshechos de dependencia tecnológica y económica.

Los escenarios de supremacía europea y crecimiento equilibrado

Contrapuestas a todo lo expresado hasta el momento, son las tendenciasprevisibles en los escenarios de «supremacía europea» y «crecimientoequilibrado».

En el primero de ellos, es previsible la cristalización, establecimiento ypotenciación del mercado único europeo de la defensa. El cuál deberáser respaldado por una política de seguridad y defensa común, o por lomenos de una común; por una infraestructura industrial y tecnológicaequilibrada y competitiva, una vez eliminado el problema de la capacidadsobredimensionada existente; y por una normalización de los procedimientos para la determinación de necesidades y obtención de losmedios.

Asimismo, parece factible, que tras una serie de confrontaciones y fricciones con Estados Unidos, se llegue a un reparto tecnológico, industrial, demercado y de especialidades en el campo de la defensa, conseguiéndosela creación de un «polo hegemónico de la defensa» con una proyecciónglobal, fundamentado parcialmente sobre las estructuras del vínculo transatlántico (OTAN, Consejo del Atlántico Norte, etc.).

Una situación como la expuesta reforzaría notablemente las posibilidadesde liderazgo mundial económico y político del bloque europeo-estadounidense. Geopolíticamente, estos hechos adquirirían una relevancia particular, teniendo en cuenta que en este escenario estaría prevista la ampliación de la UE a la totalidad de la Europa del Este, siendo posible que lamisma incluyera además algunos países de la Europa Balcánica, e inclusode la zona europea de la CIS/Federación de Rusia.

La evolución previsible en el segundo de los escenarios planteados(«crecimiento equilibrado») sería muy similar a la analizada anteriormente, con la matización de que los logros alcanzados y su extensiónserían más reducidos. No aparecerían las posibilidades de creación deun «polo hegemónico de defensa», quedando las relaciones entre Estados Unidos y la UE, en esta área, en una situación similar a la actualmente existente.

— 63 —

Asimismo, la posible ampliación de la UE sería considerablemente másreducida en extensión que la propuesta en el anterior escenario, quedando circunscrita a la Europa del Este y posiblemente no en su totalidad.

Impacto de los distintos entornos y escenariossobre la industria española del sector de defensa

Resulta obvio que la evolución de la industria española de defensa iráacompasada necesariamente con la que experimente el entorno europeo,en el que se encuentra incluida, en cada uno de los escenarios; pudiendopor tanto considerarse inicialmente aplicables a España todas las conclusiones mencionadas en el análisis de escenarios para Europa.

Aparte de éstas, en el caso español existen otras específicas y válidaspara todos los escenarios, entre las que son destacables las siguientes:— Falta aparente de una política industrial, por parte del Ministerio de

Defensa, para el sector.— Esto da lugar a que cuando el Estado pone de manifiesto una necesi

dad y lanza un programa para satisfacerla, la industria española dedefensa desea a toda costa que se le adjudique el programa, comomedio de supervivencia, en el papel de contratista principal, aunquecarezca de potencialidad para realizar efectivamente este papel, viéndose obligado a subcontratar asistencia técnica para la realización delos propios trabajos y no adquiriendo, en casi ningún caso, la capacitación necesaria para el desempeño ulterior de este papel.

— Parecería como postura más recomendable, poder definir en los programas aquellas áreas tecnológicas de interés nacional, incluida la integración, contenidas en un plan director para el sector y asignar éstas ala industria española. El resto de las áreas tecnológicas a emplear seadjudicaría de forma libre a cualquier empresa del mercado, según criterio del mejor precio.

— Asimismo, la reducción presupuestaria efectuada en defensa, producida a veces a mitad de un ejercicio económico, y en programas cuyacontinuación parecía asegurada, tiene como efectos:— Impedir el desarrollo y consolidación de un tejido industrial y tecno

lógico avanzado.— Reducir las actividades laborales y empresariales, destruyendo

puestos de trabajo y aumentando las tasas de paro, con el consi

— 64 —

guiente nuevo lastre para las arcas del Estado al drenar personalproductivo.

— Reducir los ingresos del Estado, vía Impuesto sobre las Rentas delas Personas Físicas (IRPF) y otros impuestos laborales, del personal e industrias del sector de la defensa.

— Impedir la generación de subcontrataciones al resto del tejido industrial nacional, reduciendo o evitando la función tractora industrial deeste sector.

Como consecuencia de lo expuesto, la contribución de este sector al PIB,en concepto de valor añadido, se encuentra más cercana al 0,23% que al1,14% o al 1,23%, cifras normalmente citadas (1).

Existe una fuerte confusión con respecto al alcance de la l+D en el sectorde la defensa; en esta área sólo parece factible financiar investigacionesaplicadas o de desarrollo, cuyos resultados finales proporcionen, en unplazo de tiempo no superior a seis años, derechos de autor y productoscon aplicaciones en el sector de la defensa. Cualquier otro tipo de investigación, debería ser considerada como investigación básica y como talfinanciarse con los fondos de otros Departamentos de la Administración.Por tanto, la preparación, mantenimiento y divulgación de un Plan de l+Dde Defensa se debería considerar prioritaria, así como, que el mismo facilite la generación de productos con aplicación en defensa a medio plazocomo único medio práctico para que la industria del sector potencie susaber hacer técnico.

Sin embargo, entendemos que este plan debería apartarse de los patronesseguidos hasta el momento y centrarse en la aportación de productos duales y de aplicación militar, a corto y medio plazo, con el fin de no caer enla inoperancia en el futuro.

Importancia de la planificación

Otra clarificación funcional que conviene tener en cuenta en el sector, esdestacar la importancia de laplaniticación de necesidades» conducente ala adquisición de equipos y sistemas de aplicación militar con la adecuadaantelación.

En la figura 4, p. 66, puede verse en síntesis las relaciones existente entrelas diversas clases de adquisición, los tipos de obtención de un producto

(1) Esta aportación de datos ha sido realizada por el coronel ingeniero del EA Felipe Martínez Paricio.

— 65 —

o sistema militar y los años anticipados de su planificación. Tiempo contado por término medio, para que la adquisición cumpla la satisfacción delas necesidades operativas para las que se elaboró el plan. Desafortunadamente hasta el momento, la planificación de los distintos organismosresponsables de defensa resulta algunas veces, inconexa y no integrada,siendo generalmente muy reducida su divulgación entre las empresas quepueden atender a satisfacer la demanda, solas o mediante subcontrataciones.

Asimismo debe tenerse en cuenta que la planificación sólo es posible realizarla dentro de unos supuestos fijos y estables, por lo que las planificaciones de las necesidades militares y políticas deben de ser independientes debido a sus diferentes tiempos de actualización.

En lo que respecta al futuro del sector de defensa español, en general y encualquier escenario previsible, parece claro que excluidas unas determi

Años de previsión de los planesde adquisición-inicio operación

.Tipo de obtención Clases de adquisición

A

A

A

A

A1

Compra por catálogo Extranj?ro ¿compensacion?

Participaciónfabricación

Cooperacióninternacional

Participación revisióndiseno

Cooperacióninternacional

Participación endesarrollo

Cooperacióninternacional

Participación en + Nacional

internacional

Figura 4.— Relación entre e/tipo de adquisición y la planificación.

.4 Duración de las fases de obtención/adquisición —

A-lo A-6 A-4 A-Recepción final.

-4-Inicio de la operación (80%).

4-Inicio entrega-mstalación.

A-lO A-8 A-6 A-4 A-2 A

— 66 —

nadas ‘ilizaciones en subsectores específicos, las capacidades delmismo para producir equipamiento y sistemas principales de interés y aplicación mililar, así como para su mantenimiento, es reducida.

Los programas multinaciona/es

Los últimos logros y posicionamientos de los productos del sector se hanobtenido en el transcurso de programas de colaboración internacional,actuando según líneas de especialización determinadas y muy distantesde aquellas de especialistas en montaje de equipamiento militar, lo quehasta el momento había constituido generalmente la mayor potencialidaddel sector. Resulta pues evidente, la conveniencia de potenciar este tipode colaboraciones, dentro y fuera de los países con los que tenemos intereses en común y alianzas políticas. También debe tenerse en cuenta quela cooperación internacional sólo resulta posible entre países con nivelestécnicos, tecnológicos y económicos, similares y complementarios.

Para realizar todo esto existe la necesidad de que lo niveles políticosnacionales fijen y determinen claramente los objetivos y límites de las cooperaciones en las que deba o pueda participar nuestra industria del sectorde defensa, comprometiéndose además a potenciar y respaldar este proceso durante un largo período de tiempo.

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— 68 —

CAPÍTULO SEGUNDO

DIMENSIÓN DE LA INDUSTRIA DE DEFENSAANTE UNAS FUERZAS ARMADAS

MÁS REDUCIDAS

DIMENSIÓN DE LA INDUSTRIA DE DEFENSAANTE UNAS FUERZAS ARMADAS MÁS REDUCIDAS

POR FELIPE MARTÍNEZ PARIdO

Introducción

Para alcanzar el objetivo propuesto de analizar el futuro de la industria dedefensa en España, quiero partir de una posición poco idealista. Lasempresas españolas que están interesadas en defensa lo están por motivos muy poco altruistas, aunque no desdeñables: procurar su permanencia y, si es posible, mejorar su futuro. La inversa también es cierta, sinempresas nacionales vendiendo a las Fuerzas Armadas, el tamaño y capacidad de éstas se vería afectado negativamente de forma casi inmediata.

Lo que a primera vista parece una simpleza no lo es, puesto que «sin barcos propios no hay honra completa», valga la deformación de una frasehistórica. Si el ejército absolutamente profesional es denostado, creo quefuera de toda razón sociológica y política asentada en el presente, por sutendencia a un posible comportamiento mercenario, unas Fuerzas Arma-das dotadas al completo de material extranjero serían como los extras bienpagados de una gran superproducción cinematográfica. Pero cuidado, losextremos opuestos también son igualmente criticables, lo mismo quebasarlo todo en la disponibilidad de grandes presupuestos. Basta en apoyode esta idea rememorar la imagen de ejércitos de ciertos países en paradao desfile continuos, igual que analizar las adquisiciones, pasadas y actuales, de muchas de las naciones que nadan en petróleo.

Si en el término medio está la virtud del avestruz, también lo está la mediocridad de los que no quieren influir sobre el futuro. De otra forma, por sino

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se entiende, es preciso hoy conocer la realidad de que se partió, las transformaciones que se querían conseguir, los pasos seguidos para tratar delograrlas y lo que realmente se alcanzó. Todo sin esconder la cabeza bajola gorra, con un objetivo simple pero difícil: preparar los caminos por losque poder andar sin muchos tropiezos para llegar a la meta.

El camino será finalmente uno, pero antes de iniciarlo todos son posibles.Veamos algunos de los indicadores que orientan al paseante y que le permiten encontrar aquél más practicable:1. Asunción por la sociedad de que tiene necesidad de la defensa, en su

doble vertiente de objetivo a alcanzar y función a desarrollar por ellamisma, sin interferencias extrañas ni cesiones de responsabilidad.

2. Análisis de las posibles amenazas (o riesgos y crisis), con objeto detomar partido sobre qué situaciones se quieren tener bajo control y encuáles es asumible una evolución relativamente segura sin participaciónactiva.

3. Dimensión de la fuerza que, en una escalación racional, debe disuadir,defender y atacar en respuesta y como contrapeso a la situación latenteo amenazante. Conduce a conocer la demanda nacional de materialpara defensa.

4. Cálculo del coste económico de las diferentes alternativas dentro de unproceso iterativo. Este coste deberá ser siempre una referencia posterior, nunca un límite previo, debiendo esperar a conocer no sólo lo quecuesta, también cómo la oferta responde a la demanda.

5. Evolución del presupuesto, suma de ingresos y gastos con su correspondiente signo, en busca de un déficit cuya carga sea asumible porgeneraciones futuras en tanto que aporta mejores perspectivas de vida.Esta evolución debe llevarnos a conocer cuánto puede gastarse endefensa en los próximos años.

6. Plan de necesidades a satisfacer, al que se llega tras la determinaciónde la dimensión de la fuerza, tanto en personal y en material, como sudistribución territorial y temporal y los ámbitos geográficos de posibleactuación. El marco presupuestario debe ser un limitador lo suficientemente flexible como para no recortar en forma traumática las necesidades operativas.

7. El paso siguiente, objetivo exclusivo de este capítulo, es presentar unpanorama de cual puede ser la oferta, no sólo cuantitativamente, también y principalmente por subsectores, tratando de prever capacidadesy carencias de las bases industrial y tecnológica.

— 72 —

Consideraciones sobre estructura industrial

El concepto de empresa transformadora de materias primas es ya cosa delpasado y algo propio de sociedades de una sola dimensión (TercerMundo). Limitarse al valor añadido por un trabajo directo, sin creación ointegración, está casi obsoleto y sólo añade una segunda dimensión, propia de un segundo mundo que nadie enuncia porque nadie quiere ocuparlo. Si al trabajo puesto en el producto se añade el conocimiento y lainteligencia, creo que la empresa adquiere dimensión temporal y es propiono ya del primer mundo, sino de los que dentro de éste se anticipan y marcan la senda hacia el futuro.

La estructura industrial y la capacidad tecnológica con las que cuenta unpaís lo sitúan de entrada en unas condiciones determinadas frente al resto,condiciones que son posibles de cambiar o influir por una demanda selectiva y de calidad como es la de defensa, pero que marcan para un períodode tiempo apreciable: la estructura es la que es, fruto bueno o malo deunos tiempos ya pasados.

Con objeto de saber de dónde partimos, el cuadro 1, p. 74, presenta esquemáticamente cómo es la industria (grupo de empresas) que trabaja para elMinisterio de Defensa en España. Los datos de número de empresas, económicos (facturación al Ministerio de Defensa más la exportación de estascaracterísticas y las ventas a otras empresas nacionales) y de personal sonobjetivos, a manera de foto fija de un momento, años 1991 y 1992. Corresponden a la información facilitada por las empresas para el registro queexiste en la Dirección General de Armamento y Material (DGAM).

La capacidad tecnológica, última columna, es apreciación subjetiva y portanto opinión mudable. Incluso puede abordarse desde dos puntos de vistaenfrentados que darán lugar a juicios muy diferentes: como respuesta auna demanda, desde Defensa (intencionadamente o por desconfianzabaja) o del potencial ofertante, desde el correspondiente sector (no conocido o sin deseo de participar). La valoración, teniendo en cuenta datos deproductividad, gastos de Investigación y Desarrollo (l+D), capacidad derespuesta del sector a la demanda total del Ministerio y su posición en elmercado exterior, se ha expresado como parte deI 100 otorgado a todo elgrupo de empresas.

Los grupos o sectores de empresas responden a una clasificación sencillay ligada a los grandes sectores de la estructura industrial general: plataformas terrestres, navales y aeroespaciales, armamento (convencional y

— 73 —

Cuadro 1.— Empresas por sectores que trabajan para el Ministerio del Defensa.

Sectores AnosNúmero deempresas

Facturación(porcentaje)

Personal(porcentaje)

Capacidad(porcentaje)

Terrestre 19911992

3225

5,924,00

3,622,71 2,90

Naval 19911992

1110

18,0619,52

29,4327,89 15,75

Aeroespacial 19911992

2223

26,8933,04

21,4024,48 38,20

Armamento 19911992

1819

15,9514,31

20,4321,17 20,45

Electrónica 19911992

3727

14,5113,25

12,969,92 17,70

Equipamiento 19911992

123112

12,2311,01

7,987,57 3,50

Ingeniería 19911992

TOTAL 19911992

3631

279247

6,444,87

219.980206.765

4,193,37

27.02424.393

1,50

100,00

NOTAS: a) En la segunda columna y última fila (TOTAL) valores absolutos de número de empresas, facturación totaldel sector y personal total dedicado a defensa; 100 como valor de capacidad tecnológica para todo elsector de defensa.

b) En las tres últimas columnas, valores en porcentaje del total de la última fila para cada año, salvo laúltima con valor único.

a) Elaboración y clasificación del autor.

misiles), electrónica, equipamiento (para el apoyo logístico, del personal ysuministros generales) e ingeniería (donde se incluye la informática). Serácon esta agrupación como se recogerá el pasado de la demanda y comose planteará su posible evolución en el medio y largo plazo.En 1992, la imagen global del grupo de empresas que constituyen el sector dedefensa era la correspondiente a la figura 1. De 315 empresas potencialessuministradoras, 274 incluían datos de actividad referidos al año 1992, con untotal de 247 empresas que habían facturado 206.765 millones de pesetas, queellas mismas califican como materiales o servicios de defensa. Sólo 36 deestas empresas proporcionaron el 85% de ese total. Las cinco mayores, conmás de 5.000 millones de pesetas de facturación cada una, cubrían el 58% dela oferta industrial. Aunque sólo como comentario marginal, las cinco tienen unelevado componente de propiedad estatal (ENSB, BAZÁN, CASA, ITP, INISEL, ésta antes de su integración en el Grupo INDRA).En la figura 2, p. 76, se presenta la distribución geográfica de la actividadde defensa. Se utiliza como indicador el personal dedicado a esta activi

— 74 —

Porcentaje

Figura 1.— Número de empresas según su facturación de defensa.

dad, de acuerdo con los datos disponibles de las 247 empresas analizadas y su distribución geográfica por comunidades autónomas. Las teóricas24.393 personas del sector se distribuyen en porcentajes, que van del 0%de Extremadura al 37,21% de Madrid.

Ni que decir tiene que a estas personas implicadas directamente en el sector habría que añadir las de otras empresas subcontratistas no incluidas enel registro. De acuerdo con ciertos criterios, se puede estimar que estasubcontratación puede ser del orden del 40-50% de la facturación final, loque con valores de productividad por empleado similares representa unas10-12.000 personas más, para dar una cifra total de unas 35-37.000 comodependientes de la demanda de defensa. La distribución de este personaladicional, no incluido en la figura 1, normalmente guarda una gran relaciónde proximidad con el de las empresas principales.

100

80

60

40

20

o

Facturación de las empresas

o Número de empresas. • Porcentaje del total del sector.NOTA: Cifras de facturación en millones de pesetas.

>0 >100 >500 >1.000 >2.500 >5.000

— 75 —

Los datos aquí presentados, en la gran mayoría de los casos y por razones obvias de simplificación, se obtienen suponiendo una misma relación,para cada empresa, entre su personal de defensa y el total de la plantillaque entre la facturación que ellas mismas califican como de defensa y latotal para ese mismo año, 1992.

En la figura 3 se presenta una distribución geográfica de actividad por subsectores, atendiendo a su importancia medida en porcentaje de las 24.393personas que constituyen el sector de defensa. Solamente se incluyen encada comunidad autónoma aquellos subsectores, indicados en la leyendade la figura a través de símbolos, en los que existe un número de personas superior al 1% del total, es decir a 244 empleados.

Se refleja una fuerte concentración de actividad en Madrid, con presenciade casi todos los subsectores por razones obvias de cercanía al principalcliente, seguida por Andalucía (cuatro subsectores), Galicia (dos), Murcia(tres) y País Vasco (dos). Extremadura, Navarra, Cantabria, Canarias,Baleares y La Rioja son claramente minoritarias en la actividad industrialde defensa.

Figura 2.— Distribución geográfica de la actividad de defensa.

— 76 —

Evolución histórica de la demanda

Recogiendo información publicada, basada en los presupuestos del Ministerio de Defensa, se presenta cómo ha sido la demanda de armamento ymaterial dentro de la evolución global de la demanda de la función defensa.Para totalizar las cantidades que anualmente se dedican en los presupuestos, se incluyen también los componentes de infraestructura, de forma independiente, y los de informática, agrupados con ingeniería.

Los datos, por esa publicidad, son en unos casos regulares y en otros buenos, según la época, por lo que se han limitado a los años 1982-1994 paratener un panorama suficiente. Incluso este período, sin duda largo, permitecorregir las carencias puntuales de información y presentar unas tendencias.

El cuadro 2, p. 78, incluye unos porcentajes correspondientes a los años 1982y 1994, valores que definen la recta de regresión obtenida de los valores estadísticos acumulados en pesetas corrientes. Normalmente son mínimos para1982 y máximos para 1994, salvo para infraestructura y varios donde seobtienen rectas decrecientes. La cuarta columna recoge el valor medio de losúltimos nueve años (1 986-1 994), por considerar que se trata del período conmejores datos para poder desagregarlos por subsectores industriales.

Figura 3.— Distribución geográfica de actividad por subsectores.

4It

T tA

Terrestre.Naval.Aeroespacial.Armamento.Electrónica.Equipamiento.Ingeniería.

— 77 —

Cuadro 2.— Porcentaje por sectores correspondientes a los años 1982-1994.

Sectores Mínimo(82)

Máximo(94)

Media(9) Año 1992

Terrestre 2,56 4,55 3,98 1,01Naval 5,26 20,29 15,42 18,75Aeroespacial 2,02 34,92 24,87 31,25Armamento 6,81 9,80 9,68 5,50Electrónica 4,88 12,02 10,15 8,69Equipamiento 4,78 2,13 2,91 2,17Ingeniería —0,20 4,71 3,08 5,48Infraestructura 13,99 8,98 10,80 7,27Varios 60,00

TOTAL 213.8372,56

287008

19,11

270.992

19,88

244.187

Se recogen en los datos las inversiones nuevas o de reposición, lasmodernizaciones, el mantenimiento, las reparaciones y las adquisicionesde repuestos. De una forma global, se pretende llegar a la mayor parte delo que se adquiere por el Ministerio de Defensa, excluido todo lo que esretribución al personal. En esta primera aproximación también se dejanaparte la alimentación y el vestuario, donde hay una creciente presenciaindustrial, lo mismo que lo que es material de oficina y el combustible,todas estas partidas integrantes del capítulo segundo del presupuesto.

El subsector varios es de carácter residual, utilizado cuando por los datos disponibles no se pueden adjudicar los gastos a un sector concreto. La disminución de su tamaño es una muestra de como ha mejorado la información.

La última columna recoge la información de 1992, para compararla con la procedente de empresas. Según éstas, ese año facturaron al Ministerio deDefensa unos 138.000 millones de pesetas, mientras que por los presupuestos serían unos 226.000 si se excluye la infraestructura. En principio, a faltade un análisis que lo contraste, cosa que se hará en el siguiente apartado, ladiferencia sería la adquisición de material en el extranjero por parte del Ministerio, junto con todo lo contratado a empresas que no figuran el registro.

Oferta nacional frente a extranjera

Se suponen ciertas prioridades o privilegios para la oferta nacional, porrazones estratégicas tantas veces citadas, aunque hoy, dentro de la UniónEuropea (UE) y con funciones supranacionales cada vez mayores, seanmedianamente entendidas en un mundo que busca conseguir la eficaciaeconómica.

— 78 —

Cuadro 3.— Porcentaje por sectores de la demanda exterior.

Sectores Nacional Extranjero

Terrestre 100,00 0Naval 85,07 14,93Aeroespacial 83,20 16,80Armamento 36,12 63,88Electrónica 80,23 19,77Equipamiento 100,00 0Ingeniería 100,00 0Varios

TOTAL

99,97194.016(85,67)

0,0332.443(14,33)

Deben ser pues las razones de carencia de oferta, o de falta de recursos conmejores aplicaciones, las que empujen a acudir a satisfacer la necesidad enel exterior. Oferta exterior que se debe considerar abierta y sin frenos o encarecimientos por planteamientos políticos o de las llamadas compensaciones,unos y otros meros trueques de intereses coyunturales o comerciales.

En el cuadro 3 se presenta cómo ha sido el componente de la demandaexterior, para completar la imagen industrial y facilitar luego una dimensiónampliada del mercado.

Por razones obvias de coherencia, se ha empleado el año 1992 y los datosprocedentes del presupuesto tal como fue aprobado tras su paso por elCongreso y Senado.

Una observación que debe hacerse es que las diferentes inversiones oadquisiciones se clasifican como nacional o extranjera en función de quiénes el contratista principal. Por tanto, no se toman en consideración las subcontrataciones que las empresas españolas hacen en el exterior, de igualforma que no se tienen en cuenta las compras de las empresas extranjerasen España, bien directas o través de las compensaciones negociadas concada contrato.

El resultado es una demanda de unos 194.000 millones de pesetas aempresas españolas (85,67%) y de unos 32.400 millones a empresasextranjeras (14,33%). Se observa que hay una diferencia, entre los194.000 millones y los aproximadamente 138.000 que reflejan las empresas según el apartado anterior, de 56.000 millones. Esta cifra se explicapor tres razones: mayor adquisición en el extranjero que la calculada a través de presupuestos, falta de empresas inscritas en el registro de la DGAM

— 79 —

o carencia de datos en ese año para algunas empresas. La primera hipótesis es válida para las adquisiciones de repuestos y equipos a los fabricantes originales o directamente al Departamento de Defensa de EstadosUnidos, no recogidas explícitamente en las diferentes partidas de los presupuestos. Queda no obstante la falta de datos referidos a las empresasnacionales, en porcentajes difíciles de cuantificar.

Entre los subsectores destaca el de armamento por su fuerte dependenciade las importaciones (63,88%), principalmente como consecuencia de lascompras de misiles, donde no existe prácticamente ninguna producciónnacional salvo algunas compensaciones a empresas españolas por adquisiciones de los sistemas principales.

En los subsectores terrestre, naval y aeroespacial no aparece reflejada lafuerte dependencia que, principalmente en el equipamiento, existe delmercado exterior. En el caso de un vehículo terrestre de tecnología avanzada, como puede ser un blindado, se puede llegar hasta el 20-30% en laimportación. Para un buque puede estar entre el 25-35% y en una aeronave próximo al 40%. Estas cifras no deben ser valoradas negativamente,puesto que es una tónica generalizada en la mayoría de los países industriales acudir a fuentes de suministro seguras y económicas. La integraciónde subsistemas y equipos suele aportar mayor valor añadido que la simplefabricación de estos componentes.

Industria y apoyo logístico

Un breve análisis de la demanda pasada y un poco de sentido común nosinforman sobre el fuerte peso que tiene el sostenimiento en los costes dela función defensa. Si en la adquisición, principalmente por razones estratégicas de independencia o incluso de opinión pública, es importante lafuente nacional, en este apartado lo es absolutamente. Pero esta relacióndebe ponerse también frente a capacidad propia del Ministerio con sus instalaciones industriales, buscando una aplicación óptima de recursos siempre escasos y considerando las respectivas flexibilidad o rigidez de lasestructuras productivas militar y empresarial.

Para la valoración económica hay que pensar en la importancia que el sostenimiento tiene en el ya clásico reparto de costes de un sistema dedefensa: 10% para el desarrollo, 30% para la producción y 60% para elsostenimiento a lo largo de no menos de 25-30 de vida en servicio. Seexcluyen en estas cifras los gastos de personal asociados a la utilización

— 80 —

Porcentaje

Figura 4.— Evolución de la relación de sostenimiento a inversiones.

operativa. Por tanto, una primera consecuencia será que la relación óptimaentre las inversiones y los gastos de sostenimiento en los presupuestosanuales sea ligeramente superior al 40-60 que resulta de la anterior distribución, aproximadamente un 45-55 para inversiones-sostenimiento.

En los últimos años esta relación ha tenido los valores de la figura 4, dondese dibujan dos curvas, la inferior incluyendo solamente los gastos clasificados como de mantenimiento y en la superior sumándoles también los defuncionamiento. Al comparar con los valores ideales de la relación 45-55antes indicada, recta superior del gráfico, vemos que sólo en un par deaños se ha cumplido, pero considerando la suma de gastos de mantenimiento y funcionamiento, lo que tampoco es muy realista.

En principio, los datos disponibles manifiestan una fuerte participaciónnacional en todo lo que es actividad industrial de mantenimiento, a reservade la necesidad de acudir para el suministro de componentes y repuestosal fabricante de los sistemas de armas. Queda pendiente el análisis de

1,4

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

o1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Años

• Relación entre gastos de mantenimiento e inversiones.• Relación ideal de sostenimiento a inversiones igual a 55-45.A Relación entre gastos de mantenimiento + funcionamiento e inversiones.

— 81 —

cual es la parte que corresponde a las instalaciones del Ministerio y queparte a la industria, análisis que presenta ciertas dificultades y que requiereen una primera aproximación acudir a estimaciones o cálculos indirectos.Por estas razones lo dejo fuera de este trabajo, aunque quedando flotandoen el aire lo atractivo del tema y su importancia industrial.

Un modelo para posibles amenazas-necesidades futuras

Ya se dice en la introducción que, para llegar a conocer el plan de necesidades, hay que recorrer un largo camino lleno de hipótesis. Esta no esmisión ni trabajo de quienes analizan la política de armamento, además deque al hacerlo podrían ser tildados de arriesgados y atrevidos. No obstante,como el atrevimiento es propio de ignorantes, a continuación se indican pordónde pueden ir las necesidades, sin entrar en detalles y aprovechando unaclasificación amplia en los grupos o sectores industriales que aquí se utilizan.Esto permite conocer cómo es la demanda y con ello ver si hay capacidadde respuesta en la oferta actual y potencial de las empresas españolas.

Se presenta una simple enumeración de las amenazas, de su entidad y delas necesidades que de ellas se derivan. La posible entidad de la necesidadse gradúa en cuatro niveles, a los solos efectos de clasificación, nunca degraduar la importancia: global (3), regional (2), nacional (1) y mantenimientode la paz (O). Los tres primeros responden respectivamente a actuacionesmilitares en los ámbitos de la OTAN, Unión Europea Occidental y español, elcuarto a presencia de fuerzas españolas en el entorno de la ONU.

Cada amenaza potencial o actuación frente a una crisis se coloca primero aun nivel, luego ante unas necesidades nacionales de participación con unosmedios particulares. Son estos medios los que se tratan de definir paradeterminar la correspondiente dotación y por tanto el recurso a la industria.

La siguiente relación presenta algunos ejemplos de amenazas y niveles denecesidad, indicándose con el valor numérico más bajo la necesidadbásica a cubrir, aunque pueda ser aplicable a otro superior, en cuyo casoestaríamos ante un reparto de cargas para contribución a la defensacomún entre los países que forman parte del grupo. Siempre estará referido a terceros países, excluido el propio como primero y los del entornopolítico como segundos.— Nuclear (3).— Misiles balísticos (2) y (3).— Ataque exterior (1).

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— Defensa aérea (1), (2) y (3).— Pacificación (O).— Defensa de vías de comunicación (1), (2) y (3).— Defensa territorial (1).— Movilidad (0), (1), (2) y (3).— Información (1) y (2).

Estableciendo prioridades según las ideas expuestas, a cada necesidadde respuesta corresponderán unos medios materiales empleados por lasFuerzas Armadas. Siguiendo con los ejemplos anteriores, estos mediosmateriales podrían ser los siguientes:1. Movilidad: medios terrestres, navales y aéreos para el transporte de per

sonal y material.2. Ataque exterior: armamento individual y colectivo, artillería, lanzadores

múltiples de cohetes, misiles, armas inteligentes, carros de combate,buques, helicópteros de combate y aviones de apoyo.

3. Defensa territorial: los anteriores 1 y 2.4. Defensa aérea: sistemas de mando y control, misiles, artillería y avionesde combate.

5. Defensa de vías de comunicación: buques contraminas y aeronaves depatrulla marítima.

6. Información: satélites, aviones de vigilancia (tripulados y no tripulados)y medios electrónicos navales y terrestres.

7. Pacificación: parte de 1 y 2.8. Misiles balísticos: parte de 4.9. Nuclear: defensa NBQ.

Como ya se observa de la anterior enumeración, existe una profunda interrelación entre las diferentes necesidades, aunque no suficientementepuesta de manifiesto. Nos lleva a un tratamiento doble, primero de agregación, después a considerar las posibles redundancias, para reducir eltotal obtenido a niveles que permitan atender al mismo tiempo una o dosactuaciones de carácter limitado.

Cuantificación sectorial de la demanda futura

Es un ejercicio de proyectar hacia el futuro las existencias actuales,tomando como referencia las necesidades definidas en el apartado anterior. En el fondo debería ser a la inversa, pero eso supone un coste elevado sino se contempla un período de adaptación a la nueva situación.

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Dado que los recursos son escasos, se debe buscar una sustitución progresiva a medida que se agota la vida potencial del material.

En la relación obtenida en el apartado anterior, figuran en cursiva aquellossistemas donde hay carencias, bien por la obsolescencia del material, bienpor unas existencias inferiores a las deseadas ante las nuevas misionesque deben desarrollar los Ejércitos. Sin entrar en otras prioridades ni consideraciones de plazos, se busca cuantificar selectivamente la aportaciónque pueden hacer a la demanda total los diferentes subsectores que sevienen empleando para el estudio en este capítulo.

En el análisis pormenorizado de la oferta se tendrán en cuenta los aspectos relacionados con la tecnología para acometer los desarrollos, las capacidades industriales para fabricar el producto final y las posibilidades desostenimiento. El punto de partida son las necesidades definidas en elapartado anterior, pasando revita a las mismas una por una en lossiguientes párrafos. Para centrar el tratamiento, se precede de unas consideraciones globales sobre l+D, producción y sostenimiento.

Demanda tecnológica

De las múltiples soluciones para acometer la organización y los procedimientos de I+D en el Ministerio de Defensa, no siempre la más idónea esla que viene dando buenos resultados en otros países, sino más bien laque se adapta a las particularidades del nuestro.

Con un nivel tecnológico medio en lo que es material de defensa, inclusoinferior globalmente al que se alcanza en el material de uso civil, parecemás conveniente utilizar un trasvase de tecnología hacia lo militar, en loque se suele llamar spin-on, como inverso al spin-off de trasvase hacia elsector civil. Estaríamos así en línea con el aumento que algunos paísespropugnan en el uso de los materiales civiles en defensa.

Ésto nos llevaría a la selección de aquellas áreas tecnológicas civilesdonde es posible alcanzar suficiente transferencia para su uso en defensa,dejando únicamente las relacionadas con el armamento como áreas especializadas para defensa. Luego, en el tratamiento individualizado de lademanda en los diferentes subsectores, se tendrán en cuenta los aspectos tecnológicos particulares donde son posibles actuaciones concretas.

Si la ciencia básica es de difusión prácticamente libre en todo el mundo, eltrasvase de la ciencia aplicada y de la tecnología, entre sectores civil y militar y hacia otros países, está sometida a numerosas restricciones, como

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consecuencia de la necesidad que tienen las empresas de !ntroducir barreras de entrada a sus mercados. Defensa, como institución o grupo de interés, debería facilitar ese trasvase. Las prioridades de que ha venidogozando a la hora de utilizar recursos de la economía nacional, es elmotivo fundamental para favorecer la ampliación de la base tecnológicanacional sin consideraciones respecto de su uso final, puesto que cualquiera que sea éste, civil o militar, está apoyando el potencial de repuestafrente a la posible amenaza exterior.

Los Ministerios de Defensa, con sus procedimientos particulares de obtención y unas exigencias de seguridad absolutamente rígidas, han favorecido en general el aislamiento entre los sectores civil y militar dentro de suspropios países. Este aislacionismo creo que ha influido negativamente enel sector militar, por la resistencia de muchas empresas a entrar en actividades de defensa e incluso por la no adopción de métodos de diseño yproducción ampliamente contrastados en mundo civil. Las empresas hansido colaboradores, sino impulsores de ese aislacionismo, para impedir laentrada de competidores.

Demanda industrial

La demanda hacia la industria busca lograr que se atiendan las necesidades de defensa en plazo de tiempo y con los menores costes. Se suponeque las necesidades vienen definidas con unos requisitos operativos,adaptados al estado de la tecnología que se puede alcanzar con unos riesgos aceptables.

La industria española debe atender además otras necesidades que las dedefensa, por lo que siempre que haya usos alternativos se procurará unaaplicación óptima de los recursos disponibles. Esto quiere decir que nosiempre tiene que ser más ventajoso, desde el punto de vista económico,atender la demanda nacional de defensa con la industria española, puestoque existe un comercio exterior y en él actúa la ventaja comparativa pararegular los intercambios entre naciones.

Como no toda la demanda del Ministerio de Defensa puede y debe seratendida por las empresas españolas, habrá que incluir las consideraciones estratégicas de seguridad en el suministro como elemento importantepara la decisión sobre a quién se adquiere. Este debería ser el únicomotivo para admitir aumentos en el coste frente a una fuente de suministro extranjera, caso de estar en una situación estructural de plena utilización de los recursos económicos nacionales.

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Caben aquí algunas consideraciones generales sobre el subsector económico que constituye la defensa. Si es bueno no incluir actuaciones de política industrial desde el Ministerio de Defensa, dejándolas como competencia plena del Ministerio de Industria y Energía, también es malo utilizar sóloacciones puntuales para resolver casos concretos y aislados de obtenciónque precisan las Fuerzas Armadas. Debe haber siempre una visión globaly a largo plazo en la actuación de Defensa, no circunscrito a unas pocasempresas y para mejor aplicar el presupuesto anual.

La primera consideración es sobre lo limitado del mercado interior. Lasempresas deben conocer cual es la evolución previsible de las diferentesnecesidades que tienen las Fuerzas Armadas. Como consecuencia inmediata, estarían en condiciones de comparar la capacidad industrial disponible con la necesaria y por tanto de poder adoptar las pertinentes medidas de adaptación o reestructuración.

Dado lo limitado del mercado nacional, la segunda consideración nos llevaa la conveniencia de tener en cuenta los mercados exteriores, impulsandomedidas de intercambio de información con las empresas sobre los potenciales mercados internacionales. La estructura de Agregados de Defensay Militares en las diferentes Embajadas, junto con las reuniones bilateralesy multilaterales, intercambios de visitas y presencia en ferias y exposiciones, puede ayudar al conocimiento de aquellos mercados, medidas porotra parte que ya están en marcha.

Existe una tercera consideración relacionada con las obtenciones conjuntaspor varios países, que puede y debe impulsarse cada vez más por razonesde abaratamiento y como procedimiento para favorecer desde los gobiernos la cooperación o colaboración entre empresas. Las medidas deben surgir hoy de organizaciones supranacionales como la UE y el Grupo de Armamentos de Europa Occidental (GAEO), además de ser una consecuenciainmediata de la integración en Unidades militares conjuntas donde convieneutilizar sistemas y equipos con el máximo grado de interoperabilidad.

Las propias empresas europeas deben tratar de ser competitivas en elmercado mundial frente a las de Estados Unidos, Japón y Rusia. Comocuarta consideración nos lleva a propugnar asociaciones de capital o poráreas de negocio de las empresas españolas con las del resto de Europa.Es ya un movimiento imparable en el continente que abarca a varios subsectores: misiles, helicópteros, aviones, armamento, electrónica,... de igualforma que a varios países: Alemania, Francia, Holanda, Italia y ReinoUnido.

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Si hay unas características diferenciadas que la actividad para defensaimpone en las empresas, ya enunciadas en este trabajo, será difícil con elpaso del tiempo poder diversificar hacia el mercado civil sino coexistían previamente ambos mercados en ellas. En el caso español, salvo para unaspocas empresas, hay suficiente diversificación de partida, aunque por la tradición de su origen pueda ser una presencia en mercados civiles con visiones de mercados militares. En estos casos, es casi una exigencia separaral máximo ambos tipos de actividad y tomar las ventajas que cada unacomporta. No olvidar que el mercado militar guarda grandes similitudescon los mercados donde el cliente es alguna de las Administraciones.

Sostenimiento

Ya se ha anticipado que en el sostenimiento debe ser máxima, si no absoluta, la participación nacional. Durante todo el proceso de obtención, desdela investigación aplicada y el desarrollo, pasando por la adquisiciónnacional o en el exterior, tiene que plantearse como objetivo alcanzar unsostenimiento totalmente nacional.

Se incluye en el sostenimiento, de forma amplia, el apoyo a la utilización,el mantenimiento preventivo, la reparación, las modernizaciones o mejorase incluso la preparación para las posibles ventas a terceros países una vezdecidida su sustitución o baja en el servicio.

El apoyo logístico, que engloba el sostenimiento así definido, sigue siendoel elemento más débil de la cadena logística que atiende la política dearmamento y material en el Ministerio de Defensa. Falta una estructuracentralizada que coordine todas las actividades a realizar y los recursosnacionales disponibles.Básicamente, una estructura logística en tres niveles puede distribuir suapoyo al material entre las instalaciones de defensa (primer nivel total,segundo casi completo y tercero parcial) y de la industria (segundo nivelparcial y tercero casi completo). El suministro de repuestos es a cargo delas empresas fabricantes, bien del sistema bien de los componentes.

En estos momentos y para este trabajo no parece oportuno entrar en ladisección de la actividad logística. Si parece suficiente poner sobre elpapel la existencia de dos ámbitos que deben cooperar para el buen fin dela operatividad, previo reparto a medio y, sobre todo, largo plazo de lacapacidad industrial aportada por cada uno.Si cabe hablar, aunque sea mínimamente, del reparto de actividades ycompetencias entre los Ejércitos y el Ministerio de Defensa. Si antes se

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hablaba de tres niveles de apoyo logístico, el primero (ligado a las Unidades usuarias y por tanto móvil) y el segundo (en Unidades especializadasy fijo en las bases de despliegue principal) deben ser competencia total decada Ejército. Las actividades de tercer nivel (en instalaciones de carácterindustrial y en competencia con las empresas) deberían ser realizadasbajo la coordinación del Organo Central del Ministerio, para atender a lostres Ejércitos y buscando una mayor eficacia económica.

Necesidades individualizadas

Se recogen y analizan a continuación, agrupadas por los diferentes subsectores aquí considerados, las necesidades futuras que se destacan enel apartado «Un modelo para posibles amenazas-necesidades futuras»p. 82. Su tratamiento tiene que ser genérico, sin descender a modelos orequisitos concretos, solamente para llegar a la demanda final y a sacarconclusiones sobre posibles fuentes de suministro atendiendo a la complejidad de cada tipo de material.

SUBSECTOR TERRESTRE

Las necesidades en este subsector corresponden a la mejora de los mediosde transporte tácticos y de los vehículos de combate de infantería. En elcaso de los carros de combate, no parece que exista una necesidad denuevo material, bastando con el sostenimiento del que hay en servicio, yade por si suficiente aunque diversificado en modelos, por lo que se debentener en cuenta posibles modernizaciones parciales de su equipamiento.

Estas necesidades están al alcance de las empresas españolas, aunquepor razones de mercado puedan ser convenientes las cooperaciones internacionales de carácter industrial, para reducir la dependencia en algunostipos de equipamiento. De forma global, es un subsector que debe mantener o aumentar ligeramente su demanda, aunque necesitando ajustes enla estructura industrial para mejorar su productividad.

Se puede hablar de tres tipos de empresas en el subsector: las grandesempresas civiles, de carácter multinacional, que también producen versiones militares de vehículos de transporte, dos o tres especializadas enmaterial típicamente militar como son los vehículos blindados sobre ruedaso cadenas dotados de armamento y un número alto de empresas auxiliares de las anteriores suministrando subsistemas y componentes y realizando algunos tipos de mantenimiento. En este último grupo hay queincluir a las instalaciones del Ejército de Tierra para el apoyo logístico delos diferentes tipos de vehículos en servicio.

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En el primer grupo de empresas caben pocas actuaciones directas, salvo quizás la de establecer mediante concursos la declaración de necesaria uniformidad de los modelos en uso en las Fuerzas Armadas. Así se logra normalizar lasexistencias, mantener unos precios durante la vigencia de la declaración y facilitar la sustitución de un material ya suficientemente viejo. Por otro lado sonempresas donde la actividad militar es una mínima parte de la civil.

En el segundo grupo, sin duda de carácter estratégico, conviene que almenos exista una empresa nacional dotada de buen nivel tecnológico yprácticamente volcada al sector defensa. Dada la variedad de productos,no se excluye que haya capacidad de supervivencia para algunas otras,más especializadas y a la vez diversificadas civil y militarmente, que obliguen a que la primera tenga competencia.

El tercer grupo, ampliamente diversificado y con reducida dependencia delsector defensa, puede ser vehículo de transferencias tecnológicasen ambos sentidos. Como medidas de apoyo, cabe facilitar a las empresas de este grupo el acceso a nuevas tecnologías, mediante su participación en programas selectivos de defensa, bien nacionales o de carácterinternacional. Se excluyen de este grupo las empresas que producen subsistemas estrictamente militares, cuyo tratamiento será luego incluido en elcorrespondiente subsector de armamento.

SUBSECTOR NAVAL

En este caso serán prioritarios los medios de transporte anfibios, la adecuación de las fuerzas de protección y todo lo relacionado con la luchacontra minas, además del sostenimiento de los sistemas en servicio en sumáximo nivel de operatividad. No parece que, con la evolución prevista amedio plazo de la amenaza y de los presupuestos, sea necesario y posible aumentar el número de buques, fragatas, corbetas y submarinos dedicados a la protección, sólo su sustitución progresiva una vez cumplida suvida en servicio. Estamos pues ante una demanda estable aunque continua, mejorando en cada ciclo de sustitución de buques el nivel tecnológico.

El subsector está bien dimensionado y tiene una tecnología adecuada paratodo lo que es integración de los sistemas. Quizás permita la participaciónde empresas de un segundo nivel para buques de menor entidad en sudotación de armamento, empresas que pueden jugar su papel en el mantenimiento y reparación. Al compartir tecnología con el sector civil, siempresería posible, más fácil e incluso conveniente para las transferencias delsaber hacer, este ensanchamiento de la ofelia.

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En el equipamiento hay una dependencia del suministro exterior, cosa quecomo ya se ha dicho de forma general no es siempre contraproducente sise está en condiciones de efectuar la integración y el apoyo logístico. Eneste sentido, los subsectores de armamento y electrónica tienen un papelimportante y sin duda con una demanda creciente, por lo que cabría unaampliación de la base industrial con la utilización de empresas muy diversificadas hacia la producción civil.

Por el reducido número de Unidades y su profunda relación con la construcción, tanto lo que se refiere a modernizaciones como mantenimiento(obras de gran carena) de los buques en servicio deben ser asumidos porempresas y no por centros propios de Defensa.

SUBSECTOR AEROESPACIAL

Hay necesidades en transporte aéreo táctico, helicópteros de transportemedio, aviones de apoyo al combate, helicópteros de combate, aeronavesde patrulla marítima y aviones de combate. Es un subsector en el que confluye una demanda creciente de los tres Ejércitos, por lo que tiene esecarácter prioritario que destaca en diversos análisis.

La complejidad de los medios aéreos, junto con las reducidas necesidadesespañolas, no permiten la supervivencia de una empresa especializadaque atienda sólo él mercado interior. Es preciso cooperar con otras empresas, principalmente europeas, así como recurrir a programas internacionales. En este sentido falta actividad en el campo de los helicópteros, dondeaunque no sea posible alcanzar autonomía si puede ser conveniente participar con mayor amplitud. Algo similar ocurre con los aviones no tripulados, material que parece simple pero encierra unas necesidades crecientes y representa una tecnología bastante compleja. Debiera favorecerseesta actividad industrial no sólo por las necesidades que existen, tambiénal tener en cuenta sus posibles aplicaciones al campo civil.

Este es un sector en el que puede esperarse un crecimiento de lademanda de defensa, además de un crecimiento de la demanda civil. Larelación entre los dos sectores es profunda, en algunos casos, como aeronaves de transporte, con las civiles tecnológicamente por delante de las deuso militar. El peso cada vez mayor de la electrónica embarcada no se vecontrarrestado por una creciente participación de la industria española. Eneste sector, como en el naval y terrestre, hay una gran dependencia delexterior en equipamiento, principalmente electrónico, por lo que sería conveniente analizar posibilidades de una mayor y selectiva participación através de programas de cooperación o de l+D.

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En el conjunto del sector se debe esperar un aumento de la demanda enlos próximos años, crecimiento ya detectado en los pasados según lasfiguras y cuadros presentados en este capítulo. Esta demanda tiene unfuerte componente de mantenimiento y de modernización, para lo que sedispone de capacidad tanto industrial como militar con las MaestranzasAéreas. Un uso racional de esta capacidad exige analizar también lademanda para dimensionar adecuadamente las instalaciones.

Hay por tanto una potencialidad para otras empresas de tamaño reducidoque atiendan al mantenimiento de estructura, motores y equipos, en competencia y en coincidencia con el sector civil cada vez más utilizador demedios aéreos. El tamaño de las inversiones en utillaje puede ser el únicofreno a esta ampliación del subsector.

SUBSECTOR DE ARMAMENTO

En este subsector hay necesidades relacionadas con misiles, armas inteligentes y lanzadores múltiples de cohetes, además del mantenimientooperativo con introducción de mejoras en el armamento más convencional,tanto individual como colectivo.

La sobrecapacidad existente en el armamento tradicional, tanto en armascomo en sus municiones, a la hora de atender al mercado interior, haceque prioritariamente sea necesario contemplar también un mercado exterior para nuestras empresas. Es el único subsector donde no cabe muchadiversificación hacia el sector civil, por lo tanto es necesario subsistir coneste tipo de productos. Para lograr alcanzar el tamaño ideal del subsector,será preciso recurrir a una ajustada planificación de necesidades. A partirde la correspondiente programación de las adquisiciones se debe llegar aregular la demanda anual, sin duda creciente, que permita dimensionar laindustria, puesto que hay necesidades acumuladas tras varios años sinprestarles la debida atención. En el caso de la munición, lograr estabilizarlas reservas de guerra debe producir una demanda de cierta importanciaen un medio plazo.

En misiles y munición inteligente, con mayores demandas y por supuestoofertas también crecientes, hay una carencia casi total en la industria española. Los intentos de gestar una empresa especializada han fracasado,quizás por razones de monocultivo: si sólo se produce un producto, se estáa los vaivenes que éste sufre. Hay empresas con capacidad para producirlos componentes, falta la empresa que los integre y sea capaz de crearproductos o de mejorar los existentes. No se olvide que el misil es un inge

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nio que vuela, por tanto, sino se puede crear una empresa especializada,debe darse protagonismo a las empresas aeronáuticas. Ante unas demandas crecientes, tanto en adquisición como en modernización, es precisodar los pasos para crear la oferta nacional, partiendo siempre de la cooperación entre empresas ya existentes y de la participación en programasque tengan asegurado el futuro.

Si con carácter general no se propugna la existencia de una política industrial de defensa, si parece que cualquier paso dado en el subsector dearmamento deba darse con el acuerdo y participación del Ministerio deDefensa y atendiendo a las necesidades futuras. La dimensión que resultepuede ser mayor de la demanda, si se considera como conveniente disponer de instalaciones en reserva a cargo de los presupuestos para responder a situaciones de crisis, principalmente para todo lo relacionado conmunicionamiento.

SUBSECTOR DE ELECTRÓNICA

Es un subsector amplio, puesto que recoge tanto el material de uso propiocomo el embebido en los otros sistemas. Destacan como necesidadestodo lo relacionado con el mando y control de la defensa aérea (donde seincluyen los tres Ejércitos, no sólo el del Aire, aunque en éste sea prioritaria su participación para la coordinación general), las comunicaciones y larecogida y proceso de la información.

Con una demanda creciente, las características del subsector no precisande grandes empresas, más bien de un tamaño medio con fuerte especialización. Por su profunda relación con el sector civil, está provocando el cadavez más amplio uso de tecnologías desarrolladas sin un objetivo militar.Esta relación debe ser creciente, por lo que para responder a la demandafutura habrá que tener en cuenta a todo el amplio espectro de empresas delsector electrónico, por otra parte profundamente transnacional.

Al contrario que en armamento, la política industrial de defensa debe orientarse a señalar carencias donde impulsar actuaciones empresariales. Losprogramas de obtención, debidamente planificados y anticipados, debenser los cauces de esa política mediante la determinación de la correspondiente estructura industrial que resulte más eficaz.

SUBSECTOR DE EQUIPAMIENTO

De acuerdo con su contenido, destacan los complementos necesariospara la defensa NBQ, no suficientemente atendida y que requiere su con

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sideración para las Unidades que puedan enfrentarse a una amenaza hoymuy dispersa. Hay una demanda que podría calificarse de estacionaria, sino en retroceso.

En todo lo que es equipo para apoyo al material y vestuario hay una capacidad industrial cierta y con posibilidades de crecimiento. La demanda sepuede considerar estable, además de tratarse de una tecnología de usobastante común con el sector civil. Hay buenas opciones de poder captaruna buena cuota del mercado exterior, aunque particularmente en todo loque es vestuario hay una fuerte pérdida de competencia vía precios respecto de países en proceso de desarrollo. Como siempre, la calidad deldiseño y los nuevos materiales pueden ser los elementos diferenciadores.En el caso del apoyo logístico al material, la barrera de entrada a posiblesvendedores exteriores es fácil: respuesta rápida a necesidades concretasderivadas de un estructura y mentalidad logísticas propias y plenamenteasumidas por las empresas.

En el apoyo al material, el tamaño de las empresas no es conveniente quesea grande, para facilitar su adaptación a unos productos que van evolucionando en respuesta a los nuevos sistemas, por tanto con demandas denúmeros de producción reducidos. En el equipamiento para el personal, lademanda se adapta al tamaño de los Ejércitos, por tanto en reducción,aunque con alguna compensación por la corta duración de la presencia delreemplazo, sólo nueve meses, lo que obliga a una mayor rotación de granparte del equipo del soldado.

SUBSECTOR DE INGENIERÍA

Es un subsector que por un lado envuelve a todos los demás, en cuantoincluye a las grandes empresas del sector de defensa, por otro englobaactividades de apoyo de empresas específicas, basadas en personalespecializado y en el uso de modelos. El primer componente se recoge encada subsector, dentro de las empresas conocidas como «sistemistas» o«integradores de sistemas’>, el segundo marca una necesidad referidaa todo el ciclo de vida del material y en la que debe separarse lo que puede hacer el propio Ministerio y lo que debe quedar a disposición de lasempresas.

Hay en este subsector un importante componente de software, querequiere tratamiento diferenciado según dónde funcione. Una posible clasificación incluiría cuatro grandes grupos: «de carácter administrativo, parael funcionamiento y apoyo de los sistemas, integrado dentro de los siste

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mas de armas» y el que está «formando parte de las comunicaciones,mando, control e inteligencia (C31)». Si el primer grupo cae dentro de lascompetencias normales de la Secretaría General Técnica del Ministerio,basado en el uso de sistemas comerciales declarados de necesaria uniformidad por la Administración, los otros tres grupos son propios de laDGAM y sometidos a los procedimientos normales de obtención que esteorganismo debe contemplar.

En los tres últimos grupos sí cabe una distinción en el grado de comunalidad con sistemas civiles, o empleo de tecnologías duales, siendo alta enel segundo y cuarto y muy reducido en el tercero. Pero esta comunalidad,aconsejable e incluso deseable para una actualización a lo largo del ciclode vida, no significa que se debe separar su tratamiento tecnológico eindustrial del proceso seguido para su obtención. Piénsese como ejemplosen los sistemas logísticos que se están implantado en los tres Ejércitos y enlos sistemas de comunicaciones, mando, control y la llamada guerra electrónica.

Hay unas necesidades que se pueden estimar crecientes, puesto queDefensa con sus Cuerpos de Ingenieros no debe cubrir nada más que laparte estable de la demanda. A las empresas de ingeniería debe ir el resto,que nunca será desdeñable ni carente de importancia.

Cualquier intento de llegar a una dimensión de esa demanda a las empresas debe empezar’ por un dimesionamiento de la ingeniería militar, endonde se incluye lo que es estrictamente plantillas de las Escalas Superiory Técnica de los Cuerpos de Ingenieros, la posible unificación en un únicoCuerpo de Defensa con Especialidades Fundamentales basadas en titulaciones civiles, la formación en un centro especializado en aquellas materias que son más propias de los ingenieros de defensa, las actividades quedeben desarrollar sus integrantes en todo el proceso de obtención (gestión, desarrollo, investigación, evaluación, ensayos, mantenimiento, calidad,...). Ni que decir tiene que ese Centro de Formación, bajo la responsabilidad del Ministerio de Defensa, debería estar abierto al personal civilque trabaja en las empresas del sector y en organismos de la Administración, cosa que hasta ahora no se ha hecho.

En el caso de la demanda de informática, creciente y muy ligada al subsector electrónico, debe diferenciarse como antes se dice lo que es gestión de lo que es sistema de armas. En las dos hay una demanda creciente, además de estar profundamente relacionadas con sus respectivossectores civiles.

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Conclusiones

Todo lo anteriormente expuesto se puede resumir en una futura demandapor Defensa en los diferentes subsectores aquí contemplados. Lademanda incluye, como marco limitador, una evolución previsible de losPresupuestos del Estado y del Ministerio de Defensa, a la luz de comopuede discurrir la economía española en los próximos años.

La salida de la crisis ya vislumbrada, aunque persistiendo un estado deconvalecencia que obliga a un riguroso control, junto con las medidas económicas para una integración más plena en la UE, no permiten augurar uncrecimiento sostenido y fuerte de los gastos públicos para el medio plazo.Por tanto, es realista suponer un mantenimiento en términos reales de loscréditos aplicados a la inversión, l+D y sostenimiento en los próximosaños, con un posible y deseable ligero aumento hacia finales de la década.Hasta tanto sea posible cuantificar correctamente el porcentaje del PIBque como objetivo es alcanzable, así como su evolución en los próximosaños, sería más oportuno ahorrar gastos en algunos capítulos y trasvasarlos al material propiamente defensivo.

El principal problema hoy es el reducido nivel económico que tiene el presupuesto de Defensa para el tamaño y misiones que se les adjudica a lasFuerzas Armadas. El porcentaje que suponen los gastos directos y asociados al personal es demasiado alto para la modernización tantas vecesdeseada de los Ejércitos. Aspirar a un presupuesto que sea el 2% del PIBhacia finales del siglo se ha convertido en algo más bien inalcanzable, yaque esto supondría pasar del 1,27% en 1994 aumentando una mediaanual de aproximadamente el 8% por encima del crecimiento de la economía. Un más realista 1,5% en el año 2000 supone un crecimiento anual entérminos reales del todavía difícil 3%. Éste será el marco de las previsiones globales siguientes.

Con estos planteamientos, en el cuadro 4, p. 96, se recoge la distribuciónprevisible de las adquisiciones del Ministerio de Defensa entre los años1997-2000. La cifra total disponible, con un crecimiento anual de acuerdocon lo anterior del 2,81%, más otro aumento medio del 2,5% de la economía en ese período, se reparte de acuerdo a los criterios sectoriales antesexpuestos. Para los años 1995 y 1996, teniendo en cuenta la fecha deredacción, verano de 1994, se admiten presupuestos de continuidad conincrementos reales mínimos.

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Cuadro 4.— Porcentaje de la distribución previsible de las adquisiciones del Ministerio deDefensa.

SectoresAños

1997 1998 1999 2000

Terrestre 8,0 8,0 9,0 9,0Naval 20,0 20,0 20,0 20,0Aeroespacial 30,0 31,0 32,0 33,0Armamento 10,0 10,5 10,5 11,0Electrónica 11,0 11,0 11,5 12,0Equipamiento 3,0 3,0 3,0 3,0Ingeniería 3,5 3,5 3,5 4,0Infraestructura 9,0 9,0 8,5 8,0Varios 5,5

TOTAL 280.000

4,0

295.000

2,0310.000

0,0327.000

El reparto se hace atendiendo al suministrador principal, a quien el Ministerio de Defensa compra, sin tener en cuenta los subcontratistas de aquély que en unos casos serán nacionales y pertenecientes a ese mismo subsector u otro diferente, en otros casos pertenecientes a países europeos ode Estados Unidos.

Las cifras de informática, para continuar con el esquema de distribuciónseguido hasta ahora, forman parte del subsector de ingeniería, aunquecomo ya se ha indicado su actividad está profundamente relacionada en lapráctica con la electrónica. En todos los subsectores se incluye lademanda total, por tanto englobando tanto la adquisición de sistemas yequipos nuevos como repuestos, más el mantenimiento y las modernizaciones. Los porcentajes que figuran en los cuatro años (1997-2000) sepueden ver a modo de horquilla, entre cuyos extremos deben estar lascifras reales.

El resultado, que debo confesar es optimista, refleja unas posibilidades deevolución de la demanda interna y un reparto ideal entre subsectores.Sería factible calcular, aunque ahora no incurriré en ese análisis, sometidoa demasiadas influencias y errores acumulados, como sería la ofertanacional disponible de acuerdo con la distribución industrial presentada enel cuadro 1, p. 74, y utilizando los mismos criterios de reparto. Que cadacual lo haga si lo cree conveniente.

La propia industria calificada como de defensa está sometida a una auténtica revolución en el empleo a través de la productividad y la competitividad, por lo que la tendencia natural es una reducción de la mano de obra

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directa y un aumento de la indirecta generadora de innovación. La primeraregulada por la conservación de un núcleo empresarial basado en lasnecesidades de producción y mantenimiento dentro del proceso global deobtención, la segunda mediante su financiación por el mercado y lo quedemanden los clientes militares nacionales e internacionales durante latase de desarrollo.

Quedan algunos aspectos no debidamente analizados por su complejidady repercusiones en la propia esencia de las Fuerzas Armadas: desaparición y cambio importante de sus misiones, diversificación de actividadesapartándose cada vez más de las puramente defensivas, falta de idoneidad o eficacia para lo policiaco de lo que en su origen era para un usoestrictamente militar, lentitud en la reforma de la organización de los Ejércitos, dificultad de planificar cuando los cambios son tan frecuentes querequieren cierta racionalidad en la improvisación,...

En lo anterior no se ha contemplado la posibilidad de trasvasar créditos depersonal a material, lo que llevaría a un análisis de coste total de los Ejércitos en función de una dimensión óptima del tamaño y de su reparto entrepersonal (profesional y de reemplazo) y material (nuevo y sostenimiento).Las leyes vigentes relativas a personal introducen ya unos límites. Lafutura Ley Programa debería ser el equivalente de aquellas para el material. Con todo, nunca estas leyes deben ser marcos totalmente rígidos, particularmente económicos; lo que si deben las leyes de personal y materiales ser coherentes, puesto que ambos componentes de la fuerza están profundamente interrelacionados y no siempre se aumenta la eficacia totalcon el incremento separado de los dos sumandos.

En el análisis de este capítulo sólo se ha querido dar un primer paso,dejando pendiente para el futuro un estudio más profundo en el terreno dela economía de defensa, especialidad que en España no ha tenido hastael momento muchos analistas. Su tratamiento requiere una visión ampliade la demanda de defensa que se plantea la sociedad actual y la oferta derecursos disponibles y aplicables, todo en conexión con las demandas globales nacionales y una utilización eficiente de los recursos del país.

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CAPÍTULO TERCERO

LA INVESTIGACIÓN EN DEFENSA

LA INVESTIGACIÓN EN DEFENSA

Por MIGUEL GÓMEZ RINCÓN

Introducción

La profunda y larga crisis económica que padecen las economías nacionales y el cuestionamiento de la mayor parte de los tradicionales conceptosde defensa, ha supuesto un fuerte parón para el desarrollo de las industrias suministradoras de material militar, llevando grandes dosis de incertidumbre a los equipos de Investigación y Desarrollo (I+D) que tratan deasimilar los cambios buscando nuevas formas de satisfacer la menordemanda.

España, que en los últimos años trata de consolidar una infraestructurainvestigadora, ha tenido que hacer frente a sucesivas restricciones presupuestarias con perjuicio del nuevo marco de actuaciones que se estabatratando de aplicar en la l+D de defensa, actualizando los criterios empleados en la organización, en la gestión y en la financiación de programas.

La escasez de recursos en los presupuestos de Defensa va a ser la notapredominante durante bastantes años, por lo que puede ser conveniente yútil reconsiderar todos los aspectos que inciden en la obtención de lossistemas militares por la vía de la l÷D propios, tratando de conseguir lamáxima eficacia de los medios disponibles.

Esa intención nos guía en la redacción de este capítulo, analizando lasbases teóricas que sustentan la gestión de la l+D, para extraer las consecuencias que a nuestro juicio pueden ser de aplicación a una estructurainvestigadora modesta como la nuestra.

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La obtención de sistemas

La obtención de todos los materiales y sistemas requeridos por la DefensaNacional puede realizarse a través de algunos de los siguientes procedimientos:— Productos nacionales:

— Comerciales.— Fabricaciones nacionales bajo licencias extranjeras.— Fabricaciones nacionales con desarrollo propio.

— Desarrollos en colaboración con otros países:— En el seno de la Unión Europea.— En el seno de la OTAN.— Bilaterales con terceros países.

— Adquisiciones en el exterior:— Sin participación de la industria nacional.— Con participación de la industria nacional mediante acuerdos de

compensaciones.

De todos estos procedimientos, solamente los desarrollos propios o encolaboración representan un aporte tecnológico nacional cualificado, yaque las fabricaciones bajo licencia o las compensaciones industriales porla adquisición de materiales en el exterior, todo lo más que aportan sonconocimientos de ingeniería (know-how), con un coste suplementario queno siempre resulta rentable.

La situación española se agrava si tenemos en cuenta que una gran partede las partidas presupuestarias de inversiones van destinadas a la obtención directa del exterior, las que menor aporte tecnológico tienen, con locual estamos financiando las estructuras investigadoras y de desarrollo delos países suministradores.

Es evidente que la realidad de la situación no permite a corto plazo orientar las adquisiciones en otra dirección, pero sí pueden cambiar las cosas amedio plazo y, por supuesto, a más largo plazo si todas las organizacionesresponsables están decididas a mejorar la situación futura, aunque ahoratuvieran que hacer algunos sacrificios.

Por lo pronto, sería deseable la participación de l+D de defensa y de laindustria nacional en todo programa de adquisición en el exterior, colaborando con los Estados Mayores en todo el proceso de adquisición, desdela definición de especificaciones hasta la recepción de los sistemas. Sinosabemos apreciar las ventajas de este proceder, aceptando los inconve

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nientes que para la toma de decisiones comporta, estaremos haciendo eljuego de quienes sólo pretenden vender sin importarles la mejora de nuestra capacidad tecnológica, que hará posible, no sólo el desarrollo propio denuevos productos, sino el mantenimiento y la puesta al día del material quecompramos, lo que es esencial para nuestras Fuerzas Armadas.

A pesar de haber logrado algunos éxitos en el desarrollo nacional de materiales militares, es evidente que existe una clara desconfianza en los usuarios que tiene su origen en las limitaciones tecnológicas que poseemos yconsecuentemente, en la incertidumbre para alcanzar los objetivos de unprograma en el plazo y con los requerimientos previstos.

El nivel tecnológico que tienen los países avanzados no les ha sido dadogratuitamente sino que lo han conseguido con sacrificios anteriores. Política que siguen manteniendo para mejorar aún más su nivel tecnológicofrente al de sus competidores.

Siempre hay un límite en los sacrificios a realizar cuando está en juego laDefensa Nacional, pero debe haber un punto de equilibrio que ponderetodos los factores que condicionan la obtención de un sistema militar a lolargo de su ciclo de vida.

El desarrollo de nuevos sistemas en colaboración con otros países es unaforma de mejorar nuestro nivel tecnológico a la vez que se reducen los elevados costes de estos programas. No obstante, las limitaciones presupuestarias y los problemas que plantea este tipo de colaboraciones, hanlimitado su utilización a desarrollos de avanzada tecnología y elevadoscostes, siempre que no vayan en perjuicio de los programas propios decada nación.

La organización tecnológica

Aunque sea generalmente conocido, no parece superfluo analizar esquemáticamente el entramado tecnológico necesario para que un paísesté en condiciones de vender los productos propios que el mercadodemanda.

Por un lado están los laboratorios o centros de investigación básica, dondese adquieren los conocimientos tecnológicos más avanzados, determinando la frontera del «saber». Estos conocimientos son los que permitenconseguir los productos más sofisticados y más competitivos.

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Por otro lado están los centros que investigan aplicaciones concretas de latecnología básica, desarrollando modelos con los que demostrar la viabilidad de dichas aplicaciones. Estos centros deben vivir de cara a los posibles mercados, no sólo para saber seleccionar los programas con másposibilidades comerciales, sino para tener presente los criterios de competitividad del mercado. Esto es olvidado con frecuencia en los centrospúblicos de investigación, tendentes a recrearse en una investigaciónautocomplaciente.

Las etapas siguientes hasta alcanzar el producto final: desarrollo de prototipos, homologación, ingeniería de fabricación, venta y servicio posventa;pertenecen claramente al ámbito de la empresa.

Resumiendo podemos decir que la capacidad para desarrollar nuevos productos con tecnología propia requiere: infraestructura científica que lleve acabo la investigación básica, infraestructura tecnológica que realice lainvestigación aplicada e infraestructura industrial que ponga en el mercadolos productos desarrollados.

Las estructuras tecnológicas que hemos enunciado someramente necesitan de muchos años para consolidarse y llegar a dar frutos, amortizandolas inversiones realizadas anteriormente. De ahí la importancia que tieneel que toda la organización tecnológica del país trabaje coordinadamente,orientando sus actividades hacia donde más valor añadido pueda consegui rse.

La libertad de mercado obliga a todos los centros e instituciones investigadoras no ligadas a las empresas, a estar muy atentas a las demandasde ese mercado para programar sus actividades en función de ellas, conjugando continuidad y versatilidad, en aras de una mayor eficacia. Hay queevitar que la planificación a nivel nacional de la actividad investigadora seainhibidora en este sentido.

Estamos convencidos de que el modelo de infraestructura tecnológicaexpuesto anteriormente es válido también para proporcionar los productosmilitares que demanda Defensa. Bastaría dejar en manos de las empresasel desarrollo de los productos que estuvieran a su alcance, para lo cualsólo necesitan tiempo y recursos, es decir planificación de las necesidadesde Defensa al mayor plazo posible y compromisos de compra que garanticen un mercado mínimo.

En el caso de sistemas militares más complejos, todos los países dan a laobtención por medios propios un tratamiento diferenciado, no sólo por

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razones estratégicas, de seguridad y peculiaridades del mercado, sinotambién por la necesidad de tener que integrarse desde el primer momentoen el proceso de obtención: usuarios, investigadores y empresas. Lo queobliga a establecer organizaciones y metodologías específicas.

Estas organizaciones son también extraordinariamente válidas durante elproceso-de adquisición de sistemas militares procedentes de otros países,pues la experiencia y conocimientos tecnológicos serán de gran utilidadpara los usuarios militares en la definición de requerimientos y especificaciones, en la negociación con los ofertantes y, lo que es más valiosopara la operatividad de los sistemas, permitirá a la industria nacional realizar el mantenimiento y puesta al día del sistema.

El encarecimiento de los costes de desarrollo y la inicial salida al mercado,difíciles de asumir por un solo país, es quizás la única razón que lleva adistintas naciones de un mismo entorno a colaborar en programas para eldesarrollo de sistemas militares avanzados. Las razones políticas, que sinduda existen, son posteriores a las económicas, aunque luego vayan de lamano unas y otras.

El principal inconveniente que a nuestro juicio plantea la ejecución de losprogramas de desarrollo conjunto es el recelo a que países y empresascompetidoras se beneficien de los conocimientos tecnológicos de lasotras, lo cual no es de extrañar cuando los participantes menos capacitados acuden al programa con la intención de incrementar su capacidad tecnológica y de gestión de programas complejos. Esta puede ser una de lasprincipales causas del encarecimiento desproporcionado de estos programas, ya que muchos costes de personal soportan actividades no relacionadas directamente con el desarrollo.

Una solución al problema podría ser la formación de consorcios quemediante políticas de especialización de las empresas integrantes, suprimiera los recelos a que antes nos referíamos y unificaran criterios de gestión. En el seno de la Unión Europea debiera ser fácil llevar a cabo estaspolíticas, pero mientras no progrese la unificación y predominen los intereses de cada país hay que encontrar soluciones propias.

Para la búsqueda de estas soluciones notamos la falta de una organización que, en el ámbito de Defensa, tenga la responsabilidad de analizar lasnecesidades militares, las tecnologías requeridas para su obtención, lascapacidades de las empresas nacionales públicas y privadas y todos losfactores que inciden en la adquisición de un sistema militar, proponiendo

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soluciones donde predomine el interés nacional por encima de interesesparticulares, legítimos pero no siempre solidarios.

Actualmente existen en Defensa organizaciones responsables del planeamiento militar, de los recursos, de la promoción y coordinación de la investigación, centros donde se realiza investigación, órganos para la gestión deprogramas, responsables de la colaboración con otros países, etc., querealizan sus funciones con profesionalidad y eficacia. Lo cual no impideque tengamos la sensación de que los usuarios se ven abocados a adquirir con urgencia lo que la industria nacional no puede suministrar por faltade tiempo, que se adquieren sistemas avanzados que podrían ser muchomás operativos, si cabe, con una mayor participación nacional tecnológicay empresarial, que se inician programas de investigación de larga duraciónsin compromiso en firme de adquisición, que se inician programas de colaboración internacional sin que previamente se hayan analizado las expectativas más interesantes para España, etc.Es cierto que muchas cosas se van corrigiendo a medida que la experiencia lo aconseja, pero sigue acusándose la falta de una sistemática y organizada coordinación a niveles de equipos de trabajo.

La gestión de programas

La gestión de programas de l+D, definida como función dirigida a la obtención de un sistema militar con aporte tecnológico nacional con el mayorvalor añadido posible para la economía del país, exige unas áreas de responsabilidad muy definidas:a) Definición de requerimientos operativos y plazos de operatividad.b) Definición de requerimientos económicos y financiaciones.c) Definición de aportaciones tecnológicas y, consecuentemente, estructu

ras investigadoras y empresariales implicadas. Riesgos.d) Programación de actividades, costes y financiaciones.e) Gestión de contratación.f) Gestión de seguimiento de la ejecución y evaluación de desviaciones.

g) Aceptación y homologación.h) Puesta en servicio. Documentación e instrucción.Normas de procedimiento, nacionales y de organizaciones internacionales,jalonan el desarrollo de los programas de l÷D hasta la finalización de lavida del sistema, pero a los efectos del presente trabajo nos interesa másdefinir esquemáticamente las distintas responsabilidades durante el proceso de obtención.

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Las áreas de responsabilidad enunciadas anteriormente están, en algunoscasos, claramente identificadas con el usuario operativo del sistema. Enotros casos la responsabilidad es de organizaciones tecnológicas, económicas, etc., que no son el usuario.

En nuestra opinión, la única forma de que exista una buena coordinaciónentre todas las áreas de responsabilidad es integrarlas en una estructuramatricial creada expresamente para cada programa, bajo la dirección delusuario.

Las responsabilidades encuadradas verticalmente en la estructura matricia! corresponderían a las relacionadas directamente con los objetivos delprograma, mientras que las encuadradas horizontalmente corresponderíana organizaciones especializadas comunes a todos los programas: tecnológicas, económicas, calidad, etc.

La organización transversal que trabaja simultáneamente en diferentesprogramas parece lógico que esté ubicada en el Organo Central deDefensa. Con la misma lógica, las direcciones de programas deben estarubicadas en el cuartel general más directamente relacionado con la utilización del sistema a obtener con el programa.

Esto no quita que puedan existir programas en los que el objetivo inmediato no sea obtener un sistema operativo sino realizar una investigaciónbásica o aplicable, en cuyo caso la responsabilidad de la dirección del programa debe corresponder a la organización especializada en la investigación, ubicada en el Órgano Central. Lo cual no debe impedir que los usuarios de los sistemas que en su día puedan incorporar esas tecnologíasformen parte de la estructura matricial, en este caso sin responsabilidaddirecta en la gestión del programa.

La organización típica militar, fuertemente jerárquica, no es la más propicia para adaptarse con facilidad a una estructura matricial en la gestión delos programas de l+D, por lo que es fácil caer en la tentación de prescindir de las organizaciones situadas fuera de su organigrama y crearlas ensu ámbito, dando lugar a duplicidad de organismos, a la devaluación de losconocimientos que aquellas tienen y, en definitiva, al encarecimiento decostes y pérdida de la eficacia general. Por esto es decisivo que las personas que se pongan al frente de cada programa aprendan a trabajar enel seno de estructuras con responsabilidades compartidas. Es la ocasiónde llevar a sus últimas consecuencias el trabajo en equipo, del que sehabla más de lo que se practica.

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Existen otros muchos problemas relacionados con la gestión de programas, pero creemos que el que hemos planteado tiene una gran trascendencia por lo que debiera ser objeto de estudio para llegar a definir con claridad las responsabilidades y cometidos de todos cuantos configuran laorganización de gestión de un programa, exigiendo la participación sistemática de todos los organismos implicados, impidiendo simplificaciones enaras de una mayor agilidad en la toma de decisiones que pueden acabaren soluciones unilaterales con menoscabo para la economía global de lanación.

La financiación de programas

La correcta aplicación de los recursos disponibles para la obtención de lasnecesidades militares de Defensa, debiera basarse en un principio deequilibrio entre lo que pueda proporcionar la capacidad tecnológica delpaís, por sí misma o en colaboración, y lo que tenga que ser adquiridonecesariamente del exterior. Este equilibrio, adecuado a la realidad decada momento, hará posible un constante aumento de la capacidad tecnológica nacional.

Aceptado ese principio y refiriéndonos a la obtención con tecnología propia, deberá existir también un equilibrio entre los recursos económicosdestinados a cada uno de los programas que tienen por fin dicha obtención: programas de investigación, programas de desarrollo en colaboración o nacionales y programas de adquisiciones nacionales.

Demasiados equilibrios para repartir un presupuesto escaso y presionadopor muchas carencias, pero éste es el reto y alguien tendría que decidircon información global de todos los intereses en juego. De ahí la necesidad de que el Planeamiento de la Defensa Militar descienda, como hizo ensus primeros planes, a dar unos parámetros orientativos que den coherencia y equilibrio a las diferentes partidas presupuestarias, apoyando unapolítica de adquisiciones que tenga en cuenta la constante mejora de lacapacidad tecnológica nacional.

No todas las inversiones para los programas de l+D deben proceder delpresupuesto de Defensa. El Plan Nacional de la Ciencia y Tecnologíapuede acoger, y así está ocurriendo, programas de Defensa que se financian conjuntamente. Muchas empresas están dispuestas a financiar, totalo parcialmente, programas de investigación aplicada a realizar en los centros de Defensa. Lo mismo ocurre con los programas de desarrollo de sis

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temas militares que llevan a cabo empresas públicas y privadas, que pueden contribuir a su financiación de forma más o menos importante.

El apoyo económico de las empresas a la financiación de programas del÷D podría ser más sustancial si existiesen compromisos de adquisición delos materiales a desarrollar. Estas aportaciones económicas, ajenas al presupuesto de Defensa, debieran quedar recogidas en la planificación de losprogramas de 1+0, lo que añadiría una mayor fiabilidad y coherencia a esaplanificación.

En algún documento de los que justificaban los primeros Planes de Defensase establecía como objetivo, destinar el 10% del total de las inversiones enadquisiciones a programas de 1+0. No estaría mal este parámetro sinotuviera que soportar la financiación de programas de desarrollo en colaboración con otros países que desequilibran cualquier planteamiento.

La práctica ha ido estableciendo unos criterios para exigir financiacionesajenas a Defensa en los programas de l+D. Así en los programas de investigación básica (si es que en España se realiza alguno), normalmente dela mano del Plan Nacional de la Ciencia y Tecnología, la financiación sueleser al 50%, lo cual parece razonable siempre y cuando los objetivos los fijeDefensa.

La investigación aplicada debiera realizarse normalmente en los centrosde Defensa ya que de esa forma se capacitará tecnológicamente el personal que Defensa necesita para contribuir al mejor fin de todos los programas de desarrollo y de adquisiciones. Este personal es el único quepuede informar adecuadamente, bajo el punto de vista tecnológico, en lanegociación y planeamiento de esos programas, en su seguimiento, en lapropuesta de alternativas, en la recepción final, etc. Por tanto, la financiación de los programas de investigación aplicada debiera corresponderexclusivamente a Defensa, pero muchas veces surgen oportunidades parala participación de empresas interesadas en el programa que hacen posibles fórmulas de colaboración económica.

La continuidad en la financiación de estos programas es decisiva, de ahíla importancia de valorar bien todas las etapas de la investigación y el posterior desarrollo, para evitar que se dé viabilidad a programas que hoycuestan poco y se abandonen mañana cuando por lógica aumenta su presupuesto.

Para evitar esto es necesaria una acertada elección de los programas quese empiezan. Una forma de acercarse a ello sería comprometer en la elec

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ción a quienes al final del proceso van a ser los usuariosde los desarrollos y, por tanto, los que van a correr con los gastos de adquisición. Porsupuesto que para tomar decisiones de este tipo es preciso que la estructura tecnológica de Defensa plantee con rigurosidad las necesidades yriesgos de cada programa. Al final del proceso de selección debería obtenerse un plan de l+D coherente y realista. Este plan debiera ser una garantía de continuidad al tiempo que acercaría los usuarios a las posibilidadestecnológicas del país.

La contratación con las empresas de los programas de desarrollo sueleplantear serias dudas sobre la participación financiera. Creemos que elloes debido a que no existen unos criterios que condicionen las aportaciones económicas que puedan realizar las empresas.

Uno de esos criterios podría ser que cuando Defensa financia la totalidaddel desarrollo no hay compromiso alguno para que la fabricación en seriese lleve a cabo con la empresa que lo desarrolló, aunque luego la realidadhaga difíciles otras alternativas. Por el contrario, en el caso de participar laempresa en la financiación económica del desarrollo, Defensa debieracomprometerse a industrializar el producto con la empresa, condicionandoel precio de venta en función del tamaño del mercado nacional previsto yestablecido cánones para las ventas en el mercado exterior.

Otra posible solución sería que Defensa, a la hora de solicitar presupuestode desarrollo, estableciera el volumen de sus adquisiciones. Esto permitiría a la empresa realizar un estudio de mercados y presupuestar el desarrollo, al tiempo que hace una propuesta de precios. A la vista de la cual,Defensa financiaría la parte del desarrollo suficiente para hacer competitivo el producto en los mercados exteriores, lo que le permitiría resarcirsede la inversión realizada. Este mismo razonamiento pensamos que es aplicable a los programas de desarrollo en colaboración con otras naciones.

Las ideas propuestas solamente pretenden llamar la atención sobre lanecesidad de articular unos criterios para la financiación de los programasde l+D que hagan posible el establecimiento de unos planes coherentescon las adquisiciones, estables en el tiempo y potenciadores de la capacidad tecnológica nacional.

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CAPÍTULO CUARTO

TENDENCIAS EN LA SELECCIÓNY EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE I+D

TENDENCIAS EN LA SELECCIÓN Y EJECUCIÓNDE PROYECTOS DE l+D

Por DOMINGO L. MORENO BELTRÁN

Introducción

Estamos viviendo una época en la que los cambios se producen con talrapidez y son tan importantes que pueden descalificar cualquier prediccióny como consecuencia la incertidumbre empresarial aumentará y serán másnecesarios los procesos de planificación tanto cualitativa como cuantitativamente.

Según la Unión Europea (UE) los grandes cambios que condicionan elcambio de escenario que estamos presenciando son de carácter tecnológico, social, geopolítico, demográfico y financiero.

Así, entre los cambio geopolíticos podemos indicar el fin del comunismo yla aparición de nuevos competidores con capacidad para integrar los progresos técnicos más avanzados.

En el aspecto demográfico podemos constatar el envejecimiento de lapoblación y la transformación de las estructuras familiares.

En relación a los cambios tecnológicos se está viviendo una época de acortamiento incesante del ciclo de vida de los productos lo que lleva aparejadouna continua evolución tecnológica y, a veces, un peligroso desequilibrioentre las velocidades de consumo y de suministro de ciertos productos y enla que los servicios y la posesión y circulación de la información pasan a serdecisivas. En cuanto al escenario financiero hay que destacar las interdependencias de los mercados y la fuerte competencia de precios.

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No obstante, a estos condicionantes en el marco de la UE, deben añadirseotros factores específicos propios de nuestro entorno que también debenconsiderarse como son el crecimiento y composición del PIB y su distribución, la inestabilidad política, la legislación industrial, relaciones y comercio exterior, acuerdos monetarios, etc.

Una respuesta a un entorno en continua y cada vez más rápida evoluciónes la innovación tecnológica que se presenta, por tanto, como una necesidad para los países si quieren mantener ventajas competitivas que aseguren el desarrollo y supervivencia.

De hecho, la capacidad de un país para estar en las líneas avanzadas delconocimiento científico y en sus aplicaciones prácticas a través de la innovación y la tecnología es determinante en un mundo cada vez más inclinado hacia la formación de dos grupos diferenciados por su capacidad tecnológica.

Por un lado estarán los países creadores de los bienes y servicios de altocontenido tecnológico, y por otro estarán el grupo de países meros usuarios de tecnología y sin más posibilidades que las de desempeñar las funciones parciales que los primeros les adjudiquen.

Por tanto, el conocimiento del entorno nos va a permitir identificar futurasnecesidades y futuros cambios aunque centrándonos en los cambios científicos y tecnológicos resaltamos la importancia de los mismos en relacióncon el crecimiento, el empleo y la calidad de vida por lo que debemosintentar tener un control permanente, una capacidad de anticipación y deevaluación sistemática de dichos cambios.

Es indispensable conocer lo que puede ocurrir en el futuro tanto con loscambios tecnológicos como tales, como con los cambios sociales que denlugar a la exigencia de nuevas tecnologías.

Es necesario, por tanto, la identificación de los parámetros claves quedefinan el escenario de partida y que en principio constituyen el punto dereferencia para los parámetros que identifiquen los escenarios futuros yque permitan establecer a tiempo la estrategia, investigación de mercado,investigación tecnológica, adquisición de tecnología, etc.

Nos encontramos que el conocimiento del entorno futuro es un problemade previsión tecnológica a medio y largo plazo que plantea serias dificultades por la complejidad de las variables que hay que elegir para su modelización, de las interrelaciones entre ellas y de los criterios que han de

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admitirse para imaginar lo que puede ocurrir en el futuro con aquéllas y determinar qué tecnologías son de importancia para la industria y para los demássectores de actividad en España. Aquellos que permitan encontrar oportunidades en las que sería interesante participar, ver las posibles amenazas (productos sustitutivos, nuevos competidores, reglamentos y leyes) que se ciernen para intentar neutralizarlos, haciendo estimaciones de los riesgos queconllevan las diferentes alternativas. Determinar los puntos fuertes y débilesen relación a ese entorno y con una proyección de futuro, y valorar las capacidades distintivas que poseemos, con el fin de potenciar las que ayudan a lapuesta a punto de la estrategia y cambiar las que le entorpecen.

En definitiva, es necesario saber que tecnología se adapta mejor a nuestro entorno anticipándose a las nuevas necesidades individuales o colectivas buscando nuevas tecnologías o creando con las existentes nuevastecnologías funcionales, mezclas de las actuales, que permitan nuevosproductos o la reducción de costes mediante mejoras en las fases del proceso de producción o que añadan características diferenciales a los diversos productos, o incluso la compra de licencias para nuevos productos.

Por todo ello, es necesario hacer una exposición de ideas que puedan servir de ayuda a las personas que realizan las previsiones y especialmentea las que efectúan la planificación. Intercaladas entre estas ideas haremosunos breves comentarios sobre la situación actual de la l+D en Españapara a continuación pasar a enumerar algunos tópicos de una buenagestión y ejecución de los proyectos de innovación tecnológica y pasarseguidamente a mencionar las posibles fuentes de financiación. En estesentido, es necesario resaltar que las mayores y mejores fuentes de financiación las vamos a encontrar en los proyectos de la UE, en especial elIV Programa Marco que expondremos con mayor detalle que otros programas como son el PATI II o el Programa Nacional de Investigación yDesarrollo (I÷D) y que en gran medida tratan de animar y fomentar la participación en el citado Programa Marco pues además de ser el exponentede posibles temas y tendencias de la investigación y desarrollo tecnológicoen el mundo presenta la posibilidad de recuperar adecuadamente nuestraaportación financiera a la UE.

Análisis de la situación de la I÷D en España

El primer informe mundial de la UNESCO sobre la Ciencia y la Tecnología,utilizando la información oficial de los distintos Estados miembros y de

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todas las grandes instituciones internacionales, muestra el insuficientegasto en l+D y el escaso número de científicos e ingenieros de España enrelación con los países desarrollados tal como se muestra en la cuadro 1.

Cuadro 1.— Gasto en 1+ Dy persona! investigador en Europa, Japón y Estados Unidos.

Porcentaje

Países

Gasto interiorbruto en 1+0

(millonesde ecus)

Porcentajedel PNB

dedicado algasto interior

en 1+0(año 1991)

Gasto interiorbruto en 1÷0per cápita(ecus, año1991)

Cientificose ingenieros(año 1989)

decientíficose ingenieros

por cada1.000

trabajadores(año 1989)

Bélgica 2.722 1,71 272 17.583 4,2Dinamarca 1.675 1,59 325 19.962 3,8Alemania 35.519 2,58 445 176.401 5,9Grecia 402 0,70 39 5.461 1,4España 3.730 0,87 96 32.914 2,2Francia 23.511 2,42 412 120.430 5,0Irlanda 340 0,97 96 6.340 4,9Italia 18.821 1,38 224 76.074 3,1Holanda 4.630 2,00 307 26.680 4,0Portugal 399 0,72 41 5.456 1,1Reino Unido 18.435 2,26 320 131.928 4,6Estados Unidos 124.559 2,78 493 949.300 7,6Japón 77.700 2,86 627 457.522 7,3

Fuente: UNESCO y OCDE.

Vemos que España ocupa, siempre, uno de los últimos lugares en todoslos indicadores significativos. Estos indicadores parecen sugerir un retrasoestructural grave de nuestro país.

Así, en España apenas se invierte el 0,87% del PIB en l÷D, lo que corresponde, en 1992, a unos 316.000 millones de pesetas de los PresupuestosGenerales del Estado y el resto unos 190.000 millones de pesetas loinvierten las empresas, claramente insuficiente especialmente en lo quecorresponde a las empresas.

Un alto porcentaje en l+D se presenta en aquellos sectores, en que loscambios en el producto y el proceso son muy acelerados, consecuencia deun mercado muy dinámico en el cual la competencia tiene un fuerte componente de competencia tecnológica, tales como electrónica, telefonía ybioi ngenie ría.

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Si a ello unimos el desequilibrio de la balanza comercial t9cnológica, aunque en los últimos tiempos se habla mucho de I+D a la hora de las grandes compras públicas los dirigentes del país se olvidan de intentar desarrollos nacionales provocando en cierta medida la escasez de buenosempresarios industriales, ya que, actualmente, se importa tecnología porun valor superior al que se vende con un efecto muy negativo en elempleo. En el año 1992 gastamos unos 360.000 millones de pesetas enroyalties y asistencias tecnológicas mientras que las exportaciones españolas fueron de unos 80.000 millones en el mismo período, es decir importamos en tecnología aproximadamente el 0,67 del PIB en tanto que enotros países de la UE como Francia, Reino Unido, Alemania e Italia sólo seimporta como media el 0,23% del PIB. España tiene un déficit de unos1.400 millones de ecus, uno de los más altos de Europa, resultado de comprar en el extranjero la ciencia y la tecnología que no produce.

Análogamente, podríamos hablar de patentes e inventos pues el númerode los que se registran es muy inferior en el caso de España y sólo unpequeño tanto por ciento llega a comercializarse en nuestro país, ymáxime teniendo en cuenta que el período de tiempo entre un invento ysu puesta en práctica se ha ido acortando considerablemente, lo quedemuestra la escasa capacidad para transformar los avances científicosy desarrollos tecnológicos en resultados industriales y productos comerciales.

Igualmente, la Universidad, en muchas ocasiones, encauza las subvenciones para l+D hacia investigaciones teóricas más que hacia desarrollosprácticos que puedan generar producciones industriales y así aunque elcriterio de la producción científica española en revistas de prestigio internacional se ha incrementado tremendamente en los últimos años, cuadro 2, p. 118, no hay que olvidar que los investigadores japoneses sólo producen un 8% de los artículos científicos publicados en el mundo frente aun 36% de los científicos estadounidenses y un 28% de los de la UE y sinembargo Japón posee tantas patentes en Europa como Estados Unidos ymás patentes en Estados Unidos que la UE.

A todo esto hay que unir los débiles vínculos entre Universidad y empresay la falta de coordinación entre la investigación militar y la civil que se desarrollan en marcos institucionales aislados unos de otros, la ausencia decapital, riesgo para ayudar a las empresas a superar la fase de desarrolloy resistencias de instituciones financieras a la hora de invertir en actividades de dudosa rentabilidad.

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Ouadro 2.— Evolución de los indicadores de 1 + D en España.Años

1982 1992

Recursos generalesGasto en l+D (en millones de pesetas corrientes)Gasto en 1 ÷ D/PIB (porcentaje)Investigadores y técnicos (EDP)lnvestigadores/1 .000 población activa

96.0000,5

18.8001,4

517.0000,9

43.6002,8

Resultados

Producción científica (ISI)Cuota producción científica respecto del total mundial (porcentaje)Patentes solicitadas en el extranjero

4.9670,8

1.164

13.5662,0

4.603

Fuente: OCDE, Instituto Nacional de Estadística y Secretaría General del Plan Nacional I+D 1990.

Consideraciones sobre la gestión de la I÷D

El avance tecnológico está constituido por una serie de cambios tecnológicos que se producen en el tiempo y que permiten cubrir nuestras necesidades de otra forma o satisfacer necesidades que prácticamente no existían o que se consideraban imposible de realizar. No obstante, cualquiercambio tecnológico exige unas actividades previas en l+D que sean dirigidas a modificar un proceso o producto existente o inventar uno nuevo. Endefinitiva se trata de adelantarnos a conocer lo que va a ocurrir con unapermanente revisión de productos y procesos que nos permita hacer frentea un mercado cada vez más competitivo.

Lo importante es rentabilizar el esfuerzo que se realiza en l+D puesEspaña precisa ser más competitiva que nuestros vecinos europeos porque tenemos más campo que recuperar. Para ello, la utilización y gestióneficiente de la tecnología es un factor decisivo a la hora de conseguir ventajas competitivas y no es suficiente con invertir en el desarrollo o adquisición de la misma.

Así, además de distribuir adecuadamente los recursos disponibles entre lal+D es necesario considerar algunos problemas que actualmente estánsurgiendo en la gestión de programas de l+D. Estos son entre otros lamayor complejidad de las nuevas tecnologías, el aumento del coste’de lasinversiones en tecnología, el crecimiento de los condicionantes medioambientales, etc.

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De esta forma, la estrategia de l+D debe estar definida en base a las nuevas tecnologías que originan los productos que el mercado necesita puesno tiene sentido si es imposible producir o carece de interés comercial.Dado el importante número de tecnologías diferentes que se pueden incorporar a un único producto, es necesario tener capacidad para coordinaruna amplia gama de tecnologías diferentes que una vez identificadasdeben ser integradas globalmente. Como consecuencia de esto surge ladificultad de encontrar tecnólogos específicos para desarrollar algunosproyectos de l+D con lo que la selección de los mismos puede resultar másdifícil.

Igualmente, los distintos proyectos y áreas de investigación deberían estarcoordinados para evitar duplicidades y aprovechar posibles sinergías queayuden a acelerar y favorecer en paralelo el desarrollo de cada parte delnuevo producto. Hay que tener en cuenta que mientras la vida media delos productos se va acortando rápidamente las tecnologías maduran másrápidamente que nunca. Se trata de obtener un balance entre el atractivode los proyectos y los riesgos tecnológicos, función de la madurez de lastecnologías implicadas y de la competitividad, que éstos implican de formaque se puedan producir beneficios a corto y a largo plazo.

Esto requiere definir pautas de actuación claras y concretas que permitanentre otras, controlar y disminuir los riesgos sobre costes, plazos, prestaciones y recursos humanos necesarios así como una relación de incertidumbres existentes para alcanzar los objetivos previstos.

Por otro lado las elevadas inversiones en tecnología y las fuertes presiones medioambientales retardando su adopción y restringiendo el númerode tecnologías aceptables así como sus usos implican retornos dudosos,y sólo un porcentaje pequeño termina en productos adecuados.

El primer paso será evaluar las diversas tecnologías existentes (coste deinversión y de explotación, prestaciones, calidad del producto, etc.) paraidentificar, seleccionar y desarrollar las tecnologías clave subcontratandoel resto, es decir, habrá que mantener la mayor calidad de know-how además de seleccionar aquellas tecnologías que contribuyan al éxito no sólode un único producto sino de varios. Para las otras tecnologías será necesario formar asociaciones y equipos para compartir conocimientos, costes,riesgos y expectativas no sólo con socios nacionales sino también conempresas internacionales y que deben ser especialmente significativos ensectores altamente competitivos y con ritmos de actualización de productos rápidos pues el período de tiempo entre un invento y su puesta en prác

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tica se ha ido acortando considerablemente. Con este planteamiento seestablece además un cierto proceso de revisión externa e independientede los objetivos de cada proyecto.

Igualmente, para reducir el coste de la l÷D, así como disminuir el plazo dedesarrollo y lanzamiento en el proceso de creación de productos se necesita una excelente planificación, utilización sistemática de equipos multifuncionales, concreción de funciones para los equipos humanos que intervienen, aplicación extensiva de técnicas de gestión de calidad total para elcontrol y gestión del proyecto, creación de equipos de trabajo semiautónomos y autorregulados, planificación del trabajo en actividades paralelasy no secuenciales, eliminación de complejidades, riesgos tecnológicos nonecesarios, así como utilización intensiva de herramientas tecnológicasque permitan trabajar más rápido.

Finalmente, la gestión adecuada de un proyecto de l÷D exige una reducción de la burocracia eliminando todas las contribuciones innecesarias alproceso desde las primeras etapas.

Todos los factores anteriormente enumerados obligan a revisar profundamente los métodos de planificación en los que la incidencia del entorno, laglobalidad de los mercados y la cultura empresarial, pasan a ser factoresdecisivos para el éxito o fracaso.

Programa Marco

En la actualidad las actividades de l+D, como el resto de la economía,tiene un alto grado de globalización y ya no es posible la realización de lasactividades únicamente en el interior de las fronteras nacionales. Cada vezes mayor el ritmo del cambio tecnológico y son mayores los recursos necesarios y la complejidad de las operaciones, y por eso es tan importante unamentalidad abierta hacia el exterior y la cooperación internacional en elcampo de la tecnología.

Por eso la política comunitaria de l+D pretende homogeneizar el umbraltecnológico de los Estados miembros a través de ayudas a programas mixtos transnacionales de innovación, con el objetivo de lograr un diseñoeuropeo capaz de competir con Estados Unidos y Japón. Con este mismofin se ha iniciado tímidamente, un proceso de eliminación de barreras tecnológicas que va a ser reforzado con medidas que impulsen la integracióntransnacional de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).

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Sin embargo, por lo que respecta a España, los datos disponibles del IIIPrograma Marco, cuadro 3, muestran la circunstancia poco alentadorasobre los retornos obtenidos por España situándolos en un valor inferior al6%, es decir dos puntos por debajo de la aportación española para financiar los Programas Marco de l÷D de la UE, que se cifra en el 8%. Conestos datos se concluye que se está dando la paradójica situación de quecon el dinero español se está financiando a las empresas de otros paíseseuropeos más desarrollados, siendo precisamente a estos a los que seintenta aproximar España.

Cuadro 3.— Participación en la investigación y el desarrollo comunitarios, años 1988-1992. Con indicación de la financiación de la CE (en millones de ecus) y elporcentaje que representa en el Consejo Comunitario.

España

Millonesde ecus

CE(porcentaje)

Medio Ambiente 5,379 4,67Tecnología información-comunicaciones 96,670 4,75Tecnología industrial 38,626 5,82Biotecnología 8,893 9,88Agricultura 12,723 8,10Energía (sin fusión) 10,200 4,04Cooperación internacional 4,181 3,26Recursos marinos 5,310 6,53Cooperación I÷D comunitaria 9,291 4,57CECA (carbón y acero) 8,038

TOTAL 199,311

9,98

61,6

El IV Programa Marco de l+D de la UE, para el período 1994-1998, tieneun presupuesto de 11.046 millones de ecus según se muestra en el cuadro 4, p. 122, y establece de manera oficial, el marco general en el que seva a desenvolver la política de IDT comunitaria en los próximos cuatroaños y en la que los aspectos principales a destacar son la competitividad,la calidad y la cohesión. Se pretende establecer una conexión eficaz entrelos programas interdisciplinarios de investigación y las necesidades de laindustria.

Además existe el Programa Marco EURATÓN con un presupuesto de1.254 millones de ecus para actividades comunitarias de investigación yenseñanza en el ámbito nuclear.

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En proyectos de investigación se recogen las cinco áreas de actividad que yaestaban en el III Programa y se añaden dos nuevas según se ve en el cuadro.

Cuadro 4.— IV Programa Marco (1994-1998): importes y deglose.

Acciones Millones de ecus(precios corrientes)

Primera (programas de investigación, desarrollo tecnológico y demostración) 9.432Segunda (cooperación con terceros países y organizaciones internacionales) 540Tercera (difusión y explotación de resultados) 330Cuarto (estímulo a la formación y la movilidad de los investigadores) 744

IMPORTE GLOBAL MÁxIMo 11.046

Millones de ecusDesglose indicativo de las materias y los temas de la primera accion (precios corrientes)

a) Tecnologías de la información y las comunicaciones 3.4051. Telemática 8432. Tecnologías de la comunicación 6303. Tecnologías de la información i .932

b) Tecnologías industriales 1 .9954. Tecnologías industriales y de materiales 1.7075. Medición y prueba 288

c) Medio Ambiente 1.0806. Medio Ambiente y clima 8527. Investigación y tecnologías marinas 228

d) Ciencias y tecnologías de la vida i .5728. Biotecnología 5529. Biomedicina y sanidad 336

10. Agricultura y pesca (incluidas agroindustrias, tecnologíasalimentarias, silvicultura, acuicultura y desarrollo rural) 684

e) 11. Energías no nucleares 1.002f) 12. Transporte 240g) 13. Investigación socio-económica con fines propios 138

TOTAL 9.432

Sin perjuicio de la decisión de un posible aumento de 700 millones de ecusen 1996, el importe indicativo para el período 1994-1996 será de 5.472millones de ecus y para el período 1997-1 998 de 5.574 millones de ecus.

Para el fin perseguido en este trabajo es conveniente resaltar y comentarcon mayor detalle los subprogramas sobre tecnologías de la información ylas comunicaciones y el de tecnologías industriales.

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En cuanto a las tecnologías de la información el contenido técnico se centra en el desarrollo de la infraestructura de la información incluyendo investigación en:— Software y tecnologías multimedia— Subsistemas y componentes electrónicos como por ejemplo semicon

ductores, circuitos integrados, periféricos (en especial pantallas planas), sistemas de memoria compacta y microsistemas.

— Informática de alto rendimiento y redes.— Sistemas abiertos de microprocesadores.— Tecnologías para procesos de las empresas e integración en la fabrica

ción.

La l÷D tecnológico en el ámbito de las comunicaciones avanzadas comprende las áreas siguientes:— Sistemas y servicios multimedia digitales interactivas.— Tecnologías fotónicas.— Redes de alta velocidad.— Movilidad y redes de comunicaciones personales.— Inteligencia en las redes e ingeniería de servicios.— Calidad; seguridad y fiabilidad de los servicios y sistemas de comuni

caciones.

Bajo la denominación «aplicaciones telemáticas» se agrupa el conjunto desistemas (equipos y soporte lógicos) y servicios (formación a distancia, trabajo a distancia, medicina a distancia, gestión a distancia del tráfico aéreo,etc.) que comprenderán las áreas de aplicaciones:— Infoestructura para los servicios de interés público con la telemática

para los transportes, la sanidad y las administraciones.— Infoestructura del conocimiento para los investigadores, la educación y

la formación y las bibliotecas.— lnfoestructura para la mejora de las condiciones de vida, con la telemá

tica para los minusválidos y las personas de edad, las zonas urbanas yrurales y la protección del Medio Ambiente.

Se considera una cuarta área referente a los sistemas integrados de información y comunicaciones en el que se incluye la ingeniería del lenguaje yde la información, la informática distribuida de alto rendimiento, sistemasmultimedia y sistemas personales integrados.

• La investigación en tecnologías industriales se concentra en los campostecnológicos cuyas aplicaciones repercuten rápidamente en un espectro

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suficientemente amplio de actividades industriales y cuyas cuatro áreasson:— Diseño, ingeniería, sistemas de producción y gestión humana: se bus

carán nuevos métodos de diseño, ingeniería y producción así como enlas aplicaciones de las nuevas tecnologías asistidas por ordenador, lacreación rápida de prototipos, los nuevos sistemas de control y diagnóstico, el análisis de los tipos de tallo, los problemas de salud y seguridad, la investigación en mecatrónica y miniaturización de componentes y la integración de nuevas tecnologías en las fábricas, métodos demodelización del comportamiento de los productos y su transformación.

— Materiales y tecnologías relacionadas: elaboración de materiales sintéticos (aleaciones, materiales compuestos e inteligentes), la ingenieríamolecular, especialmente la química supramolecular y las nanotecnologías, el control de los tipos de tratamiento, las nuevas tecnologías dereciclado y la reutilización de productos y residuos industriales.

— Tecnologías avanzadas de propulsión: en los sectores automovilístico yaeronáutico que buscarán la aplicación de las nuevas tecnologías dediseño y fabricación, la fiabilidad, la modelización y la simulación, lareducción de la contaminación, la eficacia y el ahorro energético.

—Jnvestigación sobre normas, medidas y ensayos: para mejorar los métodos de control de calidad en la industria y en los métodos de mediciónnecesarios para la aplicación de las directivas y los reglamentos.

Programa EUREKA

EUREKA es un programa europeo de cooperación en la ¡nvestigación ydesarrollo en proyectos con finalidades civiles y orientados a los mercadostanto del sector público como privado para aumentar la competitividad yproductividad de la industria europea.

Los proyectos EUREKA no quieren sustituir la cooperación tecnológica yaexistente en otros programas de la UE, COST, CERN ESA, sino que losquieren complementar y en especial con el Programa Marco que se quiereintensificar mediante la organización de conferencias conjuntas y un mayorintercambio de datos sobre los proyectos.

Las empresas pueden presentar sus propuestas, fórmulas de colaboración, financiación, socios e incluso el uso de los resultados, etc., y cadapaís se encarga de evaluar y financiar la participación de sus empresas.En el caso de España se muestra en la cuadro 5, significándose que las

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ayudas públicas pueden llegar hasta el 70% del total y en la que se ve quees el Ministerio de Industria y Energía a través de sus planes de promocióntecnológica, quien canaliza las ayudas.

Cuadro 5.— Financiación EUREKA en España.

Fase de definición o viabilidad:— Hasta un 50% de los costes en esta fase de Fondos del Ministerio de Industria y Energía.

Fase de desarrollo:— Crédito CDTI (hasta un 50% de los costes de esta fase).

— Créditos blandos.— Créditos sin intereses— (Proyectos concertados).

— Subvenciones de Fondos PATI del Ministerio de Industria y Energía.— Otros departamentos ministeriales o autonómicos.

Con este programa se pretende desarrollar productos, sistemas o servicioscon potencial mundial de mercado y basados en altas tecnologías quepuedan ser comercializadas en un corto o medio plazo.

Aunque no se excluyen a priori ningún proyecto que presenten las empresas o centro de investigación de más de un país perteneciente a EUREKA,existen unas áreas de actuación principales que se van ampliando con laevolución de las necesidades del mercado.

Las áreas tecnológicas principales son:— Biotecnología, Agricultura, Medicina (BIO).— Comunicaciones (COM).

Energía (ENE).— Medio Ambiente y Conservación (AMB).— Informática (INF).— Tecnologías y Aplicaciones Láser (LAS).— Nuevos Materiales (MAT).— Robótica y Automática (ROB).— Transporte (TRA).

Hasta la fecha, la participación española incluye la inversión de 83.808millones de pesetas, en 189 proyectos, con una aportación pública de16.775 millones de pesetas. Es necesario resaltar que no todos los proyectos EUREKA requieren financiación pública. A estos proyectos hay queañadir los 25 aprobados en Lillehammer con una inversión asociada decasi 6.000 millones de pesetas.

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Plan de actuación tecnológica PATI II

El Plan de Actuación Tecnológico Industrial (PATI II), dispondrá de unosrecursos financieros previstos para el trienio 1994-1 996 de 179.500 millones de pesetas, según se muestra en la cuadro 6, en la que además seindica el origen de los fondos y en la que conviene mencionar que la aportación a la Agencia Europea del Espacio debe generar retornos a la industria española por el mismo valor en forma de contratos de desarrollo.

Cuadro 6.— Origen de fondos.

Fondos Millones de pesetas

Subvenciones del MINER 28.000Préstamos reembolsables (capítulo 8) 32.000Créditos del CDTI 43.000 aPrograma Marco Comunitario (acciones especiales) 3.000Fondos FEDER Comunitarios (créditos) 9.000Créditos bancarios subvencionados 19.500 bAportación a la Agencia Europa del Espacio (ESA) 45.000

— TOTAL SUBVECIONES 31.000— TOTAL CRÉDITOS 103.500— APORTACIONES ESA 45.000

TOTAL RECURSOS 179.500

a) Incluye proyectos concertados del Plan Nacional de 1 ÷ D.b) Incluye créditos para incorporación de tecnología a usuarios (15.000 millones de pesetas) y créditos a proyectos

de innovación tecnológica (4.500 millones de pesetas).

El plan comprende los siguientes subprogramas:— Plan Electrónico e Informático Nacional (PEIN IV).— Plan de Automatización Industrial Avanzada (PAUTA IV).— Plan de Desarrollo Tecnológico en Biotecnología y Tecnologías Quími

cas (BTQ).— Plan de Desarrollo Tecnológico en Materiales (TECMA).— Plan de Fomento de la Investigación en la Industria.— Farmacéutica (FARMIII).— Plan de Infraestructura Tecnológica (PIT).

Tratan de fomentar la colaboración de empresas e investigadores españoles en programas internacionales de carácter científico y tecnológico conproyectos entre otros de:— Desarrollo tecnológico de nuevos proyectos y/o productos para su

comercialización.

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— Innovación tecnológica para la incorporación de tecnologías nuevas opreexistentes.

— Promoción tecnológica de nuevas tecnologías concertadas para iniciativas de IDT precompetitivas en los siguientes sectores que se entienden prioritarios:— Tecnologías de la información y comunicaciones.— Tecnologías de la producción (automatización, robótica, etc.).— Tecnologías de los materiales.— Tecnologías químicas.— Tecnologías de la vida.

La aplicación y naturaleza de los recursos en los programas anteriormentemencionados se muestra en las cuadros 7 y 8.

Cuadro 7.— Aplicación de recursos.

Recursos Millones de pesetas

Infraestructura tecnológica 17.50094.500Proyectos

Incorporación tecnologías a usuarios 21 .000750Difusión

Preparación proyectos internacionales 75045.000Aportación Agencia Europea Espacio (ESA)

TOTAL. 179.500

Cuadro 8.— Naturaleza de los recursos.

SubvencionesTipo de actuación

MINER SCP!CO!S7S

Cróditos

COTÍ Capítuo 8 Bancarios FEDER

Infraestructura tecnológica 4.00032.000 4.500 9.000 *Proyectos 21.000 3.00038.500

15.000Incorporación tecnología a usu- 1.500 4.500arios

Actuaciones de difusión y apoyo 750al tejido industrial

Apoyo a preparaciones de pro- 750yectos internacionales

* Gestionados por CDTI.No se incluyen en este cuadro los fondos de aportación a la ESA.

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Plan Nacional de Investigación Cientificay Desarrollo Tecnológico

El Plan Nacional de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico,1992-1 995, cuenta para este año con unos 20.000 millones de pesetaspara proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, infraestructuracientífico-técnica y acciones especiales, a los que hay que sumar 9.000millones de pesetas del Programa General de Conocimientos y Presupuestos aportados por los Ministerios de Agricultura, Pesca y Alimentación,Sanidad y Consumo y de comunidades autónomas.

Se está redefiniendo un nuevo PNI en estrecho contacto con el MINER paraconseguir mejores criterios en el reparto de fondos y apoyar la obtención demejores retornos de los diferentes programas internacionales en que participamos mediante la cofinanciación de proyectos europeos aprobados dentro del Programa Marco de l÷D, con actuaciones destinadas a fomentar laparticipación en programas o fondos comunitarios relacionados con la l+Do que complementan las infraestructuras incluidas en los programas dedesarrollo regional financiados con fondos estructurales de la UE.

Los contenidos temáticos son entre otros:— Tecnologías avanzadas de la producción.— Materiales.— Tecnología de la información y de las comunicaciones.— Investigación espacial.— Física de altas energías.— Biotecnología.— Medio Ambiente y recursos naturales.

Aunque también se incluyen proyectos integrados para resolver problemasconcretos de interés nacional como las tecnologías en materiales compuestos avanzados para el transporte.

Bibliografía

— Decisión número 1110/94/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 26 de abrilde 1994, relativa al IV Programa Marco de la Comunidad Europea para accionescomunitarias en materia de Investigación y Desarrollo Tecnológicos y Demostración(1994-1998)

— El Plan de Actuación Tecnológica Industrial. BOE 22 de marzo de 1994.— Estrategia de la innovación tecnológica. Un análisis de la empresa. FERMÍN DE LA SIE

RRA. Sección de Publicaciones ETSII-UPM.

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— Informe presentado en la sesión 1734 deI Consejo de la UE sobre Investigación el 21de marzo de 1994 en Bruselas.

— Informes especiales «EUREKA» 14 de junio de 1994. Cinco Días.— <‘Libro Blanco» de Delors Crecimiento, competitividad, empleo. Retos y pistas para

entrar en el siglo XXI.— Plan Nacional de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico. BOE 11 de junio

de 1994.— Tipología de Proyectos y Créditos CDTI. <Centro para el Desarrollo Tecnológico Indus

trial>’. Ministerio de Industria y Energía.

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CAPÍTULO QUINTO

PROCEDIMIENTOS PARA LA SECCIÓNY OBTENCIÓN DE LOS MEDIOS

DE LA DEFENSA

PROCEDIMIENTOS PARA LA SELECCIÓN Y OBTENCIÓNDE LOS MEDIOS DE LA DEFENSA

Por JOSÉ A. ALÁEZ ZAZURCA

Introducción

La Defensa Nacional:«Es la disposición, integración y acción coordinada de todas las energías y tuerzas morales y materiales de la Nación, ante cualquierforma de agresión, debiendo todos los españoles participar en ellogro de tal fin. Tiene por finalidad garantizar de modo permanente launidad, soberanía e independencia de España, su integridad territorial y el ordenamiento constitucional, protegiendo la vida de la población y los intereses de la Patria, en el marco de los dispuesto en elartículo 97 de la Constitución».

Como no podía menos de suceder en los tiempos que corren el conceptoDefensa Nacional es muy amplio, incluye no sólo la Defensa Militar sinotambién la Civil. Además al incluir la defensa contra toda clase de agresiones, la Defensa Nacional ya no implica exclusivamente a las FuerzasArmadas sino que es una tarea que deben realizar todos los componentesdel Estado: ciudadanos, sociedad y poderes públicos. Por otra parte lamisión de los Ejércitos no queda circunscrita a la lucha armada, que es sinduda su misión fundamental en tiempos de guerra, sino que deben también desempeñar cualquier otro cometido que sirva para «proteger la vidade la población y los intereses de la Patria».

De todo lo anterior se deduce que los medios que deben ponerse a disposición de la Defensa Nacional son todos los del Estado. Sin embargo decir

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esto no es decir mucho, ya que ningún Estado dispone de medios paraprotegerse de todas las posibles formas de agresión; la realidad impone unlímite. Por eso se hace preciso planear la Defensa para que así el Estadopueda tratar de averiguar los medios que necesita para combatir con éxito,y cuando se produzcan, las agresiones que el análisis de la situacióngeneral ha mostrado que son las más probables. Luego, apoyándose en loque ya tiene, debe establecer procedimientos para obtener los mediosindispensables —todos es imposible— para conseguir una defensa eficaz,teniendo en cuenta los recursos disponibles.

No cabe duda que fijar de antemano y con precisión los medios de defensaque se necesitan en caso de agresión es muy complicado. Y esto es asíno sólo porque, como se ha dicho antes, la amplitud de la defensa y portanto de los medios es enorme, sino también porque el camino que hayque seguir para lograrlo está lleno de incertidumbres y dificultades. Loscambios que inevitablemente se producen cada cierto tiempo en la situación política internacional destruyen las previsiones más concienzudas. Eldesmoronamiento del, al parecer indestructible, bloque del Este es elmejor ejemplo. De la noche a la mañana se derrumbó, anulando todas lasprevisiones que hasta entonces se habían hecho sobre la evolución de lasituación política internacional, y sobre las que muchas naciones habíansentado las bases de su defensa.

La sorpresa, al menos para un gran número de personas y la mayoría delos países, fue mayúscula y el desconcierto que produjo fue tan grandeque muchos todavía no saben que hacer pues desconocen donde están yno tienen ni idea de lo que se les puede avecinar. No hacen falta sinembargo cambios tan profundos para modificar las previsiones más fiables, a veces la voluntad de un hombre puede dar al traste con una viejaalianza u originar un nuevo peligro. Es evidente, aunque a primera vista nolo parezca, que no es lo mismo desde todos los puntos de vista, y el militar es uno de ellos, que en la Presidencia de los Estados Unidos haya undemócrata o un republicano. Si en lugar de Saddam Hussein hubierahabido otra persona gobernando en Irak las cosas habrían sido, y serían,distintas en Oriente Medio. Cualquiera puede dar más y más ejemplos decircunstancias que, solas o acompañadas, pueden hacer inservibles lasconclusiones de estudios muy completos.

No es sin embargo la dificultad de predecir el futuro la única causa de lafalta de previsión en el aprestamiento de los medios de defensa. Si fueraesta la única causa, cuando llegara el momento, o no serían los adecua

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dos o serían insuficientes, pero algunos habría. Desgraciadamente en ocasiones la indefensión es total y cuesta un trabajo ímprobo arreglar el desaguisado. El ataque a Pearl Harbour por los japoneses o la invasión deKuwait por las tropas iraquíes son muestras de agresiones, que aunquebarruntadas de alguna forma, al no ser prevenidas a tiempo tuvieron gravísimas consecuencias. Y estos descuidos por lo menos al final tuvieronarreglo, aunque nada haya podido evitar el sufrimiento de los que lospadecieron. Otros ha habido sin remedio. Nuestro desastre en Cuba y Filipinas en el 1998 es de estos últimos, y aunque hay quién piensa que a lalarga y por muy preparados que hubiéramos estado el resultado final nohubiera cambiado, lo cierto es que tampoco los insurgentes y sus aliadosnorteamericanos estaban muy boyantes.Parece probable que, si se hubiera podido aguantar más tiempo la agreSión americana, el remate de nuestra colonización americana hubiera sidomás airoso. Lo que ocurre es que siempre se piensa que esa situacióncomprometida no se va producir y generalmente eso es lo que sucede,nada. Al no cumplirse casi nunca esos tristes presagios, los responsablesse dejan llevar por la corriente y prefieren atender otras necesidades másacuciantes que les empujan a olvidarse de riesgos previsibles pero queparecen lejanos. En ocasiones, aunque el proceso de definición y obtención de los medios de defensa se vaya desarrollando normalmente, la faltade convencimiento de que ese largo camino sirva para algo y la conciencia de que se están considerando peligros hipotéticos y discutibles, haceque se ceda ante la más mínima adversidad retrasando la consecución delobjetivo.A pesar de estas dificultades, y de muchas otras que con seguridad sehabrán escapado de este breve repaso, conviene resaltar la importancia deestablecer y seguir fielmente procedimientos para conocer y obtener losmedios de defensa imprescindibles para combatir las agresiones que seconsideran más probables. Si difícil es superarlas estando preparado paraafrontarlas, imposible será cuando no se cuenta con los medios apropiados.

El proceso de obtención de los medios de la defensa

En el proceso de obtención de los medios de defensa pueden distinguirsetres fases:— Establecimiento de un plan de defensa.— Definición de los medios para poder cumplirlo.— Procedimiento de obtener esos medios.

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El plan se prepara siguiendo un método que partiendo del encuadramientopolítico que el gobierno ha fijado analiza las diferentes circunstancias quelo caracterizan. El resultado final es la definición de todo lo que es necesario para lograr una defensa eficaz. Luego teniendo en cuenta los mediosque hay y las posibilidades de conseguir los que no hay, pero que el estudio ha considerado necesarios, debe pasarse a la acción para conseguirlos y así poder superar sin gran quebranto cualquier tipo de agresión.

En todo este proceso hay tres factores que condicionan sobremanera sudesarrollo y que están siempre presentes cuando se trata de una decisióngubernamental. Su importancia radica en que marcan el camino a seguir,el cómo debe recorrerse y los recursos con que se cuenta. 1. A. A. Thompson los cita (1), cuando analiza las Fuerzas Armadas españolas en un período tan lejano como es el comprendido entre los años 1560 y 1620. Losexplica de esta manera. El primero son las exigencias que la situacióninternacional y los requisitos de la política gubernamental establecen sobrela defensa; es decir es el entorno en el que cada país se mueve. Elsegundo son los recursos administrativos del Estado, la estructura de suaparato, las técnicas de gobierno y la efectividad de los controles ejercidossobre los agentes encargados de llevar su política a la práctica; es decirson los procedimientos administrativos que el Estado sigue para adquirirsus medios. El tercero son los recursos financieros del Estado y la disponibilidad de fondos para la defensa. En lo que sigue se irá viendo el papelque cada uno de ellos juega en el proceso de obtención de los medios dedefensa.

Establecimiento del plan de la defensa

En España el punto de arranque de la actual organización de la defensaes la Ley Orgánica 6/1 980 de 1 de julio por la que se regulan los criteriosbásicos de la Defensa Nacional y de la Organización Militar. Esta ley fuemodificada, en parte, por la Ley Orgánica 1/1 984 de 5enero. Su puesta envigor ha dado origen a La publicación de una serie de leyes, reales decretos y órdenes ministeriales, que han ido configurando las estructuras de laDefensa Nacional y de las Fuerzas Armadas. Es decir existe, al menossobre el papel, un procedimiento ordenado cuyo resultado final son uno ovarios documentos en los que se dice lo que hay que hacer en todos los

(1) THOMPSON, 1. A. A., Guerra y decadencia. Gobierno y administración en la España de los Austrías, 1560-1620, p. 14. Editorial Crítica. Barcelona, 1981.

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órdenes para lograr una defensa eficaz. En la ley, además de definir laDefensa Nacional, también se identifican los órganos y autoridades delEstado que tienen competencias en el campo de la Defensa Nacional (2).

El camino que, dentro de la estructura actual de la defensa establecidapor la Ley 6/1980 antes citada conduce a la definición de los medios necesarios para la defensa, comienza con los principios que dentro de su política general ha fijado el Gobierno. Según el artículo 97 de la Constitución:

«El Gobierno dirige la política interior y exterior, la AdministraciónCivil y Militar y la Defensa del Estado».

Por tanto del programa político del Gobierno se deben deducir unos «criterios básicos para la política a seguir en materia de Defensa Nacional>’.A partir de estos criterios, el Gobierno, asistido por la Junta de DefensaNacional (3), fija la política de defensa que es la que determina los objetivos de la Defensa Nacional y los recursos y acciones necesarios paraobtenerlos; sus líneas generales son debatidas en Cortes.

Todo lo que la política de defensa acarrea se ve plasmado en la Directivade Defensa Nacional que es:

«El documento en el cual el Gobierno a propuesta del ministro deDefensa, define los objetivos de la Defensa Nacional y expone las líneasgenéricas de actuación que considera más adecuadas para alcanzarlos».

La Directiva de Defensa Nacional (4) constituye la base del Planeamientode la Defensa Nacional y de la Defensa Militar, estableciendo el marcogeopolítico en el que deberá desarrollarse. Por lo menos debe incluir:— Un preámbulo en el que se exponen los acontecimientos de todo tipo

que aconsejen y justifiquen la redacción y emisión de la Directiva.— Los objetivos de la Defensa Nacional de manera que faciliten su desa

rrollo posterior en objetivos más numerosos y concretos.— Unas directrices para el desarrollo de la política de defensa que enca

minen las acciones a tomar, tanto en el ámbito nacional como en elinternacional.

— Unas directrices para el desarrollo de la política militar que establezcanlas líneas maestras sobre las que apoyar y configurar la actuación delas Fuerzas Armadas.

(2) En la redacción del plan se va a seguir la publicación Política de Defensa y Seguridad. Ministerio de Defensa, 1993.

(3) La Junta de Defensa Nacional es el órgano superior asesor y consultivo del Gobierno en mateda de Defensa Nacional. También asesora a Su Majestad el Rey y al presidente del Gobierno.

(4) La Directiva de Defensa Nacional actualmente en vigor fue promulgada el 27 de marzo de 1992.

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Una vez en vigor la Directiva de Defensa Nacional se emprenden doscaminos. Uno de ellos conduce al Plan General de la Defensa Nacionalque afecta a todos los Departamentos de la Administración del Estado. Elotro constituye el Planeamiento de la Defensa Militar cuyo objetivo eslograr unas Fuerzas Armadas capaces de cumplir su misión constitucional.

Por lo que se refiere al Plan General de la Defensa Nacional cada Ministerio, incluido el de Defensa, formula su propio plan específico como aportación al esfuerzo de la Defensa Nacional. Estos planes deben incluir loscometidos concretos a asignar a sus distintos órganos, los recursos necesarios si es que precisan presupuestos específicos, y los plazos y actuaciones intermedias que se prevea haya que realizar. Los planes ministeriales,una vez coordinados y refundidos, son el origen de un documento que unavez aprobado es el Plan General de la Defensa Nacional, cuya ejecuciónafecta a todos los Ministerios, correspondiendo al Ministerio de Defensa, através de la DIGENPOL, el seguimiento de su cumplimiento y eventualactualización. Está formado por un cuerpo principal y unos anexos. El cuerpoprincipal deben incluir los objetivos de la Defensa Nacional, los grandesobjetivos estratégicos de las Fuerzas Armadas, acciones que deben tomarsey las medidas de coordinación, control, revisión y evaluación. En cuanto alos anexos debe llevar los que incluyen el plan parcial de actuación de cadaDepartamento ministerial, la previsión de los recursos presupuestarios necesarios y las normas de seguridad de la documentación.

La Defensa Militar

De la Directiva de Defensa Nacional, se deriva también la Directiva deDefensa Militar que marca las pautas para lograr unas Fuerzas Armadascapaces de cumplir su misión constitucional. Es el documento guía delciclo de planeamiento y refleja la incidencia que el análisis de la situaciónha de tener en la concepción de los planteamientos estratégicos y en losobjetivos de fuerza. Orienta también sobre prioridades y campos de mayorinterés en el caso de que los factores componentes de la situación introduzcan condicionamientos de cualquier naturaleza. Para la redacción de laDirectiva de Defensa Militar se tienen en cuenta, además de los objetivosy directrices de la Directiva de Defensa Nacional, ciertas estimacionessobre la evolución previsible de los acontecimientos.

Las estimaciones son cuatro: política, económica, de personal y militar. Laestimación política da información sobre la situación y evolución de los factores políticos que puedan afectar a nuestra seguridad, y su valoración e

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implicaciones en cuanto a la Defensa Militar. La estimación económica proporciona información sobre la disponibilidad de recursos materiales yfinancieros así como sobre la valoración y evolución de los factores económicos, industriales y tecnológicos que puedan condicionar las previsiones de fuerza y apoyo a la fuerza. La estimación de personal da información sobre la situación y evolución del personal y valoración de los factoresdel recurso de personal que puedan condicionar las previsiones de fuerzay de apoyo a la fuerza. La estimación militar analiza los factores que afectan al estado actual y a la evolución de las capacidades militares propias,de nuestros aliados y de las potenciales amenazas.

Con la información que suministra la Directiva de Defensa Militar esto es:los compromisos y objetivos de la Defensa Militar se está ya en condiciones de tomar decisiones en cuanto a asegurar su cumplimiento. El documento en el que se expresan las que se han tomado es el Concepto Estratégico. Incluye el análisis de la situación estratégica, la valoración de lascapacidades propias y de las amenazas y la definición de las estrategias yde las líneas generales que las desarrollan.

Con lo que se señala en este documento, y con las enseñanzas que laexperiencia anterior pudiera dar, los jefes de Estado Mayor de los Ejércitos y los comandantes en jefe de los Mandos Operativos principales formulan sus necesidades. Se expresan por anualidades cubriendo un período de seis años (medio plazo), e incluyen, o al menos deben incluir, unaestimación a largo plazo, expresada básicamente en términos de capacidades operativas. Estas necesidades, tanto en fuerzas como en medios einstalaciones de apoyo basadas, como se ha dicho anteriormente, en elConcepto Estratégico y en las experiencias de planeamientos y ejerciciosanteriores, dan origen a la Directiva de Objetivo de Fuerza. Esta directivatiene por objeto establecer las directrices y determinar las prioridades ydisponibilidades de recursos que permitan a los jefes de Estado Mayor delos Ejércitos, teniendo en cuenta las necesidades de los Mandos Operativos, preparar los objetivos de fuerza particulares. Estos tendrán una proyección a largo plazo (hasta 20 años), en forma de previsiones de objetivos, y a medio plazo, las propuestas reflejarán los medios operativosexistentes, los estimados al final de los próximos seis años y, por anualidades, los que propone conservar, modernizar, obtener y dar de baja.

La integración y armonización de los objetivos de fuerza particulares de losEjércitos, a los que se añade el del JEMAD cuando así proceda, da o rigenal Objetivo de Fuerza Conjunto que tiene la siguiente estructura:

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a) Objetivo de Fuerza Conjunto a medio plazo. En este documento se ana-liza la evolución, en los siguientes seis años, de los medios operativosdel EMAD y de cada Ejército; se mencionan los que existen en elmomento de la redacción del documento, los que está previsto que permanezcan, los que se modernizan, los nuevos y los que van a causarbaja durante esos años, indicándose el grado de capacidad operativa yestado de disponibilidad, estimaciones de costes, prioridades, vulnerabilidades y riesgos.

b) Objetivo de Fuerza Conjunto a largo plazo. En este documento se señalan las capacidades que sería deseable alcanzar hacia el final de unperíodo de 20 años; esta previsión servirá de guía para el lanzamientode programas de larga duración en lo relativo a investigación, infraestructura, recursos humanos, etc.

El proceso de redactar el Plan de la Defensa termina con la redacción delPlan Estratégico Conjunto, que es el documento fundamental de todo elciclo. Se basa en los contenidos del Concepto Estratégico y del Objetivode Fuerza Conjunto, y en él el Gobierno configura la Defensa Militar ydefine la concepción estratégica, las misiones, estructuras operativas yobjetivos de fuerza que han de enmarcar la Defensa Militar.

Su estructura responde al esquema siguiente:— Síntesis de criterios y objetivos de la Directiva de Defensa Militar.— Situación general.— Estrategias y líneas de desarrollo.— Síntesis de organización operativa, misiones y áreas de responsabili

dad y atribución de fuerzas y despliegue.— Objetivo de Fuerza Conjunto a medio plazo.— Evolución de la capacidad operativa a medio plazo. Vulnerabilidades y

riesgos.— Previsión del Objetivo de Fuerza a largo plazo.

La elaboración del Plan Estratégico Conjunto corresponde al JEMAD,mientras que su aprobación corresponde al Gobierno, oída la Junta deJefes de Estado Mayor e informada por la Junta de Defensa Nacional.

La consecuencia inmediata del Plan Estratégico Conjunto son las Directivas de Planeamiento que tienen por objeto dar a los comandantes en jefede los Mandos Operativos principales y a las Fuerzas de los Ejércitos noatribuidas a esos mandos, las directrices necesarias para la elaboraciónrevisión o coordinación de los planes de operaciones que dichos mandosdesarrollan para el cumplimiento de sus respectivas misiones. También del

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Plan Estratégico Conjunto se derivan los Planes Directores de Recursos,que tienen por objeto reflejar con detalle en determinados campos, personal, armamento y material, investigación, infraestructura y presupuestario,la programación de recursos a medio plazo y su previsión a largo plazopara dar adecuada respuesta al Objetivo de Fuerza Conjunto del plan. Laaprobación de estos planes corresponde al SEDAM el de personal, y alSEDEE los cuatro restantes, en coordinación en todos los casos con elJEMAD y los jefes de los Estados Mayores de los Ejércitos. En las figuras1 y 2, p. 142, se muestran las líneas generales del proceso que se sigueen la obtención del Plan de la Defensa.

Plan Director de Infraestructura

De los planes directores previstos el único que hasta el momento se hapublicado es el Plan Director de Infraestructura. Su estudio puede servir deejemplo sobre la manera en la que pueden llegar a obtenerse los mediosnecesarios para la defensa.

Se compone de tres partes claramente diferenciadas:— Introducción.— Plan de Infraestructura a Medio Plazo (PIMP). Cubre un período de seis

años y recoge la programación de recursos y la cuantificación de costes de los programas que lo integran.

Figura 1.— Planeamiento de la Defensa Militar.

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— Plan de Infraestructura a Largo Plazo (PILP). Cubre un período aproximado de 20 años y recoge la previsión de objetivos a largo plazo eincluye otros objetivos intermedios concordantes con el Objetivo deFuerza Conjunto del Plan Estratégico Conjunto.

La redacción de los planes de infraestructura comienza, tal como se haexplicado anteriormente, con las propuestas derivadas del Objetivo deFuerza Conjunto del Plan Estratégico Conjunto, formuladas por los Estados Mayores de los Ejércitos, el Estado Mayor de la Defensa y el ÓrganoCentral. Las propuestas son analizadas por la Dirección General de lnf raestructura que, teniendo en cuenta los objetivos generales de la planificacióndel Departamento y después de mantener una reunión con todos los organismos y autoridades implicados en el proceso de planificación de la infraestructura (reunión bienal de infraestructura), formula el Plan Director deInfraestructura. Este plan debe garantizar el logro de los objetivos, verificando la coherencia de las propuestas y tratando de mejorarlas en su conjunto.

El Plan Director de Infraestructura debe actualizarse y revisarse cada dosaños, teniendo en cuenta tanto las disponibilidades económicas como losnuevos objetivos que hayan podido incorporarse en el Objetivo de FuerzaConjunto. En la revisión se tendrá en cuenta el grado de cumplimiento delos programas y el de consecución de los objetivos, lo que demuestra queno es rígido ya que está dotado de cierta flexibilidad. El Plan Director deInfraestructura contiene el PIMP y el PIÉP, identificando y cuantificandolos programas que los componen dentro de los respectivos niveles dedefinición.

Tomando como base el PIMP, junto coñ las propuestas de infraestructurapresentadas por el Órgano Central, Estádo Mayor de la Defensa y Cuarteles Generales, se redacta el Plan Anual de Infraestructura Recomendado(PAIR). Este plan es el documento básico para la redacción del anteproyecto de los presupuestos de infraestructura del Departamento, y permiteordenar la redacción de los proyecto de las obras en él incluidos en elcaso de que no se hubiera hecho antes. Luego, una vez aprobados losPresupuestos Generales del Estado, este plan anual, que hasta esemomento no era más que una recomendación y que no era más que laexpresión escrita de las necesidades en infraestructura, se adapta aldinero disponible, incorporando además los datos de los proyectos yaaprobados. El nuevo documento es el Plan Anual de Infraestructura (PAl),que una vez aprobado por el secretario de Estado de la Defensa permite

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comenzar la realización de las obras. Para ello una vez aprobada la ordende proceder, se inicia la elaboración y tramitación del expediente de contratación; luego se ejecutará y recibirá, finalizando el proceso con laentrega de las instalaciones al usuario.

La directiva define con detalle otros muchos aspectos del proceso deredacción del plan como son las clases en que se dividen las operacionesde infraestructura (categorías), en función de sus características de coste,complejidad o extensión. La inclusión de una operación de infraestructuraen una categoría determinada fija los documentos técnicos que sucesivamente han de redactarse antes de su inclusión en el programa anual deinfraestructura recomendado.

La conclusión principal del análisis de la directiva es que es un excelenteinstrumento para adecuar las infraestructuras a las necesidades de ladefensa de acuerdo con los criterios de las diferentes autoridades que participan en su redacción.

La Defensa Civil

El fundamento de la política española de defensa, en similitud con la de laAlianza Atlántica, consiste en contrarrestar toda agresión con unas medidas adecuadas tanto civiles como militares. Trata también de disuadir alposible agresor mostrando la existencia de una excelente capacidad derespuesta. El estado de preparación civil es un elemento fundamental enla capacidad de respuesta, por lo que el valor disuasivo de nuestradefensa dependerá del nivel de preparación civil. Por consiguiente laDefensa Civil es uno de los componentes básicos de la Defensa Nacional.Tal como la define la Ley, la Defensa Civil es:

«La disposición permanente de todos los recursos humanos y materiales no propiamente militares al servicio de la Defensa Nacional, ytambién en la lucha contra todo tipo de catástrofes extraordinarias’>.

La Defensa Civil no debe confundirse con la Protección Civil que es:«La protección física de las personas y de los bienes en situación degrave riesgo colectivo, calamidad pública o catástrofe extraordinariaen las que puede peligrar en forma masiva la vida e integridad físicade las personas>’.

Lo que las diferencia es que la Defensa Civil trata del empleo de los recursos no propiamente militares para la defensa, la Protección Civil es la protección de personas y bienes.

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Aunque no se ha promulgado todavía la Ley de la Defensa Civil la necesidad de establecer y desarrollar un mecanismo que permita al Estado la utilización coordinada, rápida y eficaz de todos los recursos nacionales disponibles para rechazar cualquier clase de agresión, hizo que en laDirectiva de Defensa Nacional del año 86 se ordenara desarrollar un sis.tema de Defensa Civil. En esa misma Directiva se ordenaba también desarrollar un procedimiento para conducir las posibles crisis, siendo a la postre la Comisión Delegada del Gobierno para Situaciones de Crisis la queha tomado la responsabilidad de la Defensa Civil. En la primera reunión deesta Comisión, celebrada el 28 de enero de 1987, se puso en marcha elComité Nacional de Planes Civiles de Emergencia, que no es más que:

«Un órgano interministerial de apoyo a la Comisión Delegada paraSituaciones de Crisis en lo relacionado con la aportación y aplicaciónde recursos a diversas necesidades que puedan presentarse antesituaciones de crisis o emergencias».

Las principales misiones asignadas a este órgano son:— Dar las directrices que permitan elaborar los diferentes planes de emer

gencia, en cuanto a la determinación de objetivos, aplicación de mediosalternativos y fijación de plazos, para atender a las hipotéticas situaciones de crisis que haya formulado la Comisión Delegada del Gobiernopara Situaciones de Crisis.

— Coordinar los diferentes planes de aportación de recursos elaboradospor los Comités Sectoriales de Trabajo y elevarlos para su aprobacióna la Comisión Delegada del Gobierno para Situaciones de Crisis.

— Informar periódicamente a la comisión acerca del estado de preparación para hacer frente a situaciones de crisis o emergencia.

El Comité Nacional de Planes Civiles de Emergencia encuadra diversoscomités sectoriales encargados de elaborar planes dirigidos a obtener losrecursos necesarios que garanticen la prestación de unos servicios básicos en situaciones de crisis o de emergencia. Hasta este momento ydesde su creación el Comité Nacional y los Comités Sectoriales han confeccionado inventarios y bases de datos de recursos; han recopilado lavigente legislación sobre situaciones de emergencia con vistas a su revisión; han elaborado planes sectoriales de emergencia; y han valorado lasituación de la preparación civil de cada sector. Con esto no parece que sehaya avanzado mucho en la consecución de una Defensa Civil eficaz, porlo que la Directiva de la Defensa Nacional 1/1 992 manifiesta la necesidadde consolidar y perfeccionar la estructura de la Defensa Civil y del Planeamiento Civil de Emergencia.

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En cuanto a la obtención de los medios de defensa parece claro que en elmomento actual de desarrollo de la Defensa Civil en España, bastaría conconocer los medios que existen para poder programar su utilización encaso de apuro, coordinando las acciones de los diversos organismos implicados. Lógicamente si a medida que se vaya progresando en el establecimiento de la Defensa Civil se viera que era preciso adquirir algunos mediosnuevos así se haría, siguiendo las etapas normales en estos casos. Esdecir fijar la necesidad, ver si técnica y económicamente es posible satisfacerla para, caso de que así sea, hacerlo. El cómo se hace es lo quedepende principalmente de lo que antes se han llamado los recursos administrativos del Estado.

Obtención de los medios de la defensa

El único Plan Director publicado hasta ahora es el de Infraestructura que,en lo que a las materias que le son propias se refiere, deja las cosas claras, ya que contiene acciones concretas que una vez realizadas debensatisfacer las necesidades de la defensa. Cierto es que la existencia de unplan no lleva aparejado el que se cumpla, sin embargo el tenerlo es unpaso adelante ya que debe mostrar con bastante exactitud lo que hacefalta, siempre que sean ciertas las hipótesis hechas durante su redacción.Parece pues que si ya estuvieran aprobados todos los planes directores derecursos, y la información que contuvieran en sus respectivos temas fueraequivalente a la que contiene el de Infraestructura, estaría garantizada laexistencia de medios de defensa suficientes de acuerdo, claro está, conlos recursos económicos disponibles.

Hasta el momento, sin embargo, no se ha publicado ningún otro lo quemuestra las enormes dificultades que es preciso superar para hacerlo. Unade ellas es sin duda la cantidad y calidad de información que debe incluirya que, traducir la defensa contra posibles agresiones y otras clases deriesgos en cosas concretas: tipos de armas, número, situación, etc., esextremadamente complicado. En el de Infraestructura debido al tema quetiene encomendado, en la mayoría de los casos, toda la información técnica necesaria para llevar a cabo la acción, es decir los proyectos, está disponible por lo que si se tiene el dinero se puede empezar a trabajar sindilación.

No hay que olvidar que las grandes infraestructuras de la defensa estánhechas de antiguo y que, aunque algunas nuevas se construyen, buenaparte de las obras son reformas más o menos profundas de lo que existe.

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En los otros planes directores casi nunca pueden detinirse las necesidades áon tanta precisión. Cuando se trata de tomar la decisión sobre la conveniencia de construir un sistema de armas cualquiera hay que tener encuenta no sólo el proyecto del artilugio, lo que ya es bastante complicado,sino también otros muchos aspectos. No basta con analizar la eficacia militar del arma, hay también que considerar otros muchos factores como pueden ser la posibilidad de fabricarla, por quién, el mantenimiento posterior,el coste, las tecnologías empleadas, etc.

Respecto a la eficacia militar de las armas o de los sistemas de armas,multitud de procedimientos se están desarrollando para estudiarla mejor.Durante años por ejemplo, y aún ahora en bastantes ocasiones, la elección del tipo de barco se basaba en el tamaño y en la posibilidad de realizar su cometido, fijando los parámetros de proyecto más en función de loque hasta ese momento se había hecho que en un análisis riguroso de lascircunstancias especiales que caracterizaban la misión que debía realizar.En la actualidad nuevos métodos van apareciendo que permiten clasificarlas posibles soluciones. En la figura 3, p. 148, puede verse uno de ellos (5).

El origen del proceso es la misión que tenga que desempeñar el sistemaen cuestión. Luego, establecido el criterio de elección generalmente enfunción de los valores que puedan tomar ciertos parámetros, se analizanlos sistemas que se considera pueden ser los más idóneos teniendo encuenta las limitaciones que pudiera haber y las tecnologías que pudieranaplicarse. Comprobando la capacidad de desempeñar la misión de lasalternativas analizadas se elige el que resulta mejor. Hay que señalar quela evaluación de cualquier sistema para la defensa es siempre función desu eficacia militar parámetros que deben en todos estos análisis el coste;caso de no hacerlo el mejor sistema es siempre el que tiene prestacionesmás altas.

La introducción del coste atempera los resultados haciendo que el sistemamás barato con el mejor comportamiento sea posiblemente el más eficazde acuerdo con el dinero disponible. Ni que decir tiene lo complicado quedebe ser hacer el Plan Director de Investigación y Desarrollo (l+D), en elque la mayoría de los objetivos, silo que se pretende es hacer de verdadl+D, son conjeturas y la probabilidad de lograr el éxito pequeño. Además,al contar con poco dinero, sólo se pueden financiar algunos de los progra

(5) RAINS, DEAN, A. A system approach to surface combatan! design issues». Naval Engineers Journal, p. 229. Mayo, 1990.

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mas propuestos lo que irremediablemente conduce a tener que tomar unadifícil y, por muchos protestada, decisión. En cualquier caso el que noesté en marcha alguno de los planes directores no quiere decir, porsupuesto, que no se actúe en el campo de la defensa que cubre; lo únicoque ocurre es que en la definición de los medios de defensa que incluyeno se emplea, al menos formalmente, el procedimiento establecido que sesupone es el mejor. Por este motivo, por numerosas que sean las razones que aparentemente justifican el retraso en la redacción de los planesdirectores, debe intentarse hacerlo, pues dejando a un lado que eso es loque está ordenado, su existencia permite tener una excelente visión deconjunto de las necesidades y de los medios y recursos disponibleshaciendo más sencillo la toma de decisiones por el que tiene que hacerlo.Sin plan se cae casi siempre en manos de la improvisación lo que a lalarga es perjudicial.

Figura 3.— Nuevos métodos para la obtención de la defensa.

Definir -

los sistemasprobables

Seleccionarlos sistemasque debenanalizarse

Posiblestecnologías

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Una vez decidido lo que hay que hacer, llega el hacerlo. En esta fase hayque distinguir dos partes: el proceso administrativo que conduce a la selección de la empresa, institución o personas que van a llevar a cabo el programa, y la realización del programa en sí. En cuanto al proceso administrativo, una vez firmada la orden de proceder se inicia el expediente decontratación siguiendo los pasos establecidos en la Ley de Contratos delEstado. Esta ley como todas tiene sus partidarios y sus detractores. Paraunos, generalmente los que se preocupan por el resultado, complica excesivamente los trámites y en ocasiones es la principal culpable de los retrasos en los programas. Para otros, los que creen que lo importante es elprocedimiento, es la garantía de que al menos administrativamente lascosas están bien hechas, aduciendo que los retrasos se deben más a faltade previsión que a fallos en la legislación.

Piensan que con una buena programación los retrasos que se puedan originar son pequeños y, aunque sería bueno evitarlos, merecen la pena,pues los beneficios de cumplirlas son mayores que los inconvenientes.Todas las opiniones son válidas; sin embargo no debe perderse de vista larealidad. En general por diferentes causas, especialmente en los programas en los que hay que desarrollar algo, —no es lo mismo comprar pertrechos que desarrollar un sistema de armas—, las especificaciones técnicas casi siempre son incompletas por lo que, contando siempre con labuena fe de todos los que participan en el proceso, no conviene cerrarseen procesos administrativos muy rígidos que podrían malograr el resultadodel programa. Sin embargo, aunque podrían escribirse ríos de tinta a favory en contra, la ley está para que se cumpla y todo lo que se diga huelga.En cuanto a la realización del programa dependerá de la dificultad dehacerlo y de la capacidad de la industria para llevarlo a cabo.

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CAPÍTULO SEXTO

UNA APROXIMACIÓN A LA DEFENSA,MIRANDO AL FUTURO

UNA APROXIMACIÓN A LA DEFENSA, MIRANDO AL FUTURO

Por FERNANDO DE CARALT CERA

Al pasar de los años ochenta a los noventa, se han producido hechos enel mundo, que han dejado obsoletos conceptos que habrá que redefinir siqueremos hacer algo válido de cara al futuro.

En el pasado (que no volverá), fueron emergiendo, diferenciadas por suquehacer socio-económico, varias culturas que, aunque con ciertas interacciones, fueron desarrollándose en relativa independencia, basada,cada una de ellas, en sus peculiares filosofías.

1. Estados Unidos: capitalismo, con creciente preocupación social.2. Europa: capitalismo, con influencia marxista.3. Unión Soviética: marxismo-comunismo.4. Japón: capitalismo social.5. China: marxismo-comunismo.6. Otras culturas elementales que emergen ahora.

En cada una de ellas, el individuo alcanzó ciertos niveles de satisfacción, y, de algún modo, se acostumbró a su sistema, preocupado, casiexclusivamente, de progresar en él.

La tecnología (comunicaciones, viajes, TV, etc.) fue construyendo unared de tubos de conexión entre todas y cada una de esas culturas, imaginadas como depósitos de peculiaridades, activos y pasivos de cadauna de ellas, y, de repente, al doblar la década, el enorme salto tecnológico en las comunicaciones de todo tipo, ha quitado el tapón, y convertido el sistema, en uno de vasos comunicantes.

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El primer resultado espectacular, la caída del muro de Berlín, ha dejado enla cuneta a un sistema económico, el basado en la planificación centralizada que propugnó el marxismo, aunque quedan en el aire algunas incógnitas que cuestionan la relación de la felicidad con la libertad y lo económico.

En la «aldea global» en que se ha convertido el Mundo, estas culturas hanentrado en competencia abierta y directa y comienzan a mostrar sus fuerzas y debilidades en primer lugar, en lo económico, que las sostiene.

Lo primero que fluye por los imaginarios tubos de conexión, es el dinero,luego las mercancías y la tecnología y pronto empezarán a circular las personas, en busca de mejorar su condición.

Pero también circulan las peculiaridades de cada cultura, en especial, ycon inusitada rapidez, las que inciden en la mejora de la competitividadeconómica que condiciona la supervivencia de cada una de ellas.

Y no tardarán en hacerlo aquellas que aportan lo que el pueblo percibecomo componente importante de su felicidad (que en nuestra cultura hadado en llamarse el «Estado del bienestar’>) pero que aparecen, en unaprimera fase, como un «coste» adicional.

Probablemente, algún día, se equilibrarán los niveles de esos imaginariosdepósitos, se uniformizarán cultural y económicamente, e incidirán directamente en el desarrollo generalizado del resto del Mundo.

El proceso será asintótico, y durará, probablemente, décadas, creandosituaciones difíciles de prever, pero, que «no podemos eludir»

Como españoles, aunque inmersos en Europa, nuestro reto consiste ensuperar esta transición en línea con los mejores y, sino aparecen señalesclaras de estar decididos a ello, no debe sorprendernos que emerjan grupos que lo intenten a su manera. (La Europa de las regiones, de los mu nicipios,...?).

No es suficiente el discurso social más o menos atractivo, no basta laexcelencia electoralista; no podemos contentarnos con la cobertura burocrática de nuestros actos.

«Hemos de ser eficaces», tanto como los mejores.

Es en un contexto de «eficacia» en la asunción del reto de esa transición,donde me gustaría aportar algo para ayudar a redefinir la defensa, mirandoa medio plazo.

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La empresa que sobrevive está haciéndolo ya: después de varios parchesa los conceptos taylorianos clásicos (años setenta y ochenta), ha decididoque ya no dan más de sí, los ha arrumbado, aplanando las organizaciones,eliminando todo lo que no «añada valor» a su objetivo, y repartiendo el trabajo a los grupos más eficaces.

Algo parecido a lo que sucede en las Fuerzas Armadas cuando hay guerra: hasta los generales se arremangan y bajan al campo de batalla, eliminando pasos que no añadan valor, claramente, al proceso de conseguir elobjetivo.

El reto de esta transición, nos llega cuando los valores superiores quesolían orientar nuestras grandes decisiones, han ido diluyéndose, y «elpueblo» aparece como árbitro de casi todo: la «razón» la dan las encuestas, con lo que la «comunicación» se convierte en instrumento decisivo.

El «pueblo» no es, probablemente, genial ni imaginativo; puede estarmejor o peor informado, pero «no es tonto», y no se le puede engañar pormucho tiempo.

El «pueblo» percibe claramente, porque lo sufre, que el entorno ha cambiado sustancialmente y «sabe» que lo que quizás fuera válido en elpasado, hoy puede no serlo y, con gran probabilidad, «no sirve para elfuturo». Y nos lo dice claramente, en relación a la defensa, al no autorizaren el Parlamento presupuestos superiores al 1,5% del PIB, cuando nuestros socios europeos están alrededor del 3%; al poner trabas mediantedemostraciones populares al establecimiento de campos de tiro, etc.

También nos lo dice de otras maneras, que no voy a tratar en este artículo.

Si aceptamos lo dicho hasta ahora, parece prudente plantearse el futurode la defensa desde el enfoque de «qué puede aportar Defensa al reto deser eficaces como país, durante la transición», y «como hacérselo percibiral pueblo».

Al fin y al cabo, la máxima demostración de potencia, no es ganar diezbatallas de cada diez, sino conseguir el objetivo sin librar batalla.

Hay indicios de que nuestros socios europeos, y Estados Unidos, se loestá planteando así, y pasan sobre los más elementales convencionalismos tradicionales al forzar con acciones políticas contundentes, adquisiciones de sistemas, a veces incompletos, cuya obtención aporta poco anuestro objetivo de supervivencia (ser eficaces), pero sí al suyo (dando asu industria el trabajo que quitan a la nuestra).

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La intervención directa y abierta del presidente Clinton en la venta de aviones a Arabia Saudí, y otros métodos que utiliza Francia, incluyendo laquema impune de camiones fruteros españoles, parecen demostrarlo.

En el Cuaderno de Estrategia del CESEDEN, número 22 (febrero de 1991)se muestra que, de cada 100 pesetas que el Estado español compra enEspaña, entre 45 y 75 pesetas (dependiendo del nivel tecnológico del producto) le regresan al Tesoro por varios conceptos (vía impuestos directos-indirectos, Seguridad Social...), mientras que si compra fuera, no recuperanada. De eso se dieron cuenta hace tiempo en Estados Unidos y en Francia, y obran en consecuencia. A su pueblo no le gusta que sus dineros seempleen en financiar el desarrollo y el gasto público del vecino, y al nuestro tampoco.

La sociedad, como cualquier ente vivo, va envejeciendo inexorablemente,sus cualidades y defectos van acentuándose, pierde agilidad, va mostrando tendencia hacia la seguridad, y va perdiendo capacidad de aceptación de reto.

De las culturas mencionadas al principio, la nuestra, europea, es la másvieja de las que quedan vivas.

Cuando se establecieron los vasos comunicantes de un modo palpable(competencia con Extremo Oriente), a comienzos de los años ochenta,Estados Unidos de Reagan, sociedad más joven, aceptaron el reto; sufrieron mucho, pero hoy son competitivos frente a Japón.

Europa, más vieja, optó por protegerse, y hoy, primera mitad de los añosnoventa, está en clara desventaja tanto respecto a Extremo Oriente comoa Estados Unidos.

Para el objetivo de este artículo, la supervivencia en la transición, podemosintentar:a) Mirando a corto; sobrevivir en Europa.b) Mirando a medio; sobrevivir con Europa.

a) Depende de nosotros, los españoles. En b) pesamos un 13% en lasdecisiones. En a) competimos con nuestros consocios, en b) en la «aldeaglobal» en que se ha convertido el Mundo.

Las soluciones que apuntan en ambas perspectivas, parecen contrapuestas, pero si algo me parece evidente, es que los españoles «tenemos quecerrar filas», desprendernos de lo que no «añade valor» a la consecución

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de nuestro objetivo común, reforzar lo que sí lo añada, reconociendo claray públicamente que estamos en una «situación de emergencia».

Hay varios indicadores de la magnitud de esa emergencia y uno de ellospodría ser el número de personas dedicadas a Investigación y Desarrollo(l÷D) en relación a la fuerza laboral total, que muestra la figura 1. ¿Cómopodemos competir con países que quintuplican y hasta decuplican nuestraproporción?

Figura 1.— Científicos e ingenieros dedicados a 1+0 (por cada 10.000 trabajadores).

Defensa ha sido, tradicionalmente, uno de los motores del desarrollo tecnológico. Es evidente que en España, en los últimos tiempos, ha f racasado, y el español medio lo percibe así. Se hicieron grandes planes, quegeneraron grandes esperanzas, pero sólo produjeron grandes decepciones.

El marxismo que impregna a la sociedad europea, tanto de izquierdascomo de derechas, nos hizo confiar demasiado en las grandes solucionesplanificadas desde los gobiernos, sin darnos cuenta de que el verdaderocapital de las naciones son las muchas pequeñas aportaciones de sus individuos en libertad.

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Fuente: Byte March, 1993 Magazine.

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Hace algún tiempo decía un empresario español: la Iglesia me llama«explotador»; Hacienda «defraudador» y los sindicatos me denigran (yeso, a pesar de que a él no le llega más que una pequeña parte 25% dela riqueza que genera, asumiendo un riesgo importante).

No. debe, pues, sorprendernos que muy pocos de nuestros jóvenes sedecidan a emprender: prefieren elegir una profesión liberal, que apenasgenera empleo ni riqueza, o pertenecer a la Administración, que parece lomás seguro, pero tampoco genera riqueza. Es el síntoma de una culturaenvejecida.

Es curioso observar que, en los medios de comunicación españoles, lacasi totalidad de los espacios se dedican a discusiones sobre hechos,lógica, justicia,... y casi nada a empresa, y lo poco que se dedica a ésta,se concentra en las finanzas, que tampoco crean riqueza. Aquí todoshablamos de controlar y de repartirnos, más o menos honradamente,la tarta, pero pocos se preocupan de hacerla. Hemos cultivado, durante40 años, una cultura distributiva; ya es hora de cambiar a una productiva.

Fracasadas ya las grandes soluciones, ahora comienza a hablarse de ayudar a las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), pero la Administración Pública, de la que depende ya más de la mitad de nuestra economía,sigue sintiéndose más segura si contrata a las grandes corporacionesnacionales o extranjeras, defraudando, en muchos casos, las esperanzasde los pequeños grupos más eficaces, que van surgiendo de la lucha porla supervivencia en la economía real.

Defensa, en nuestra cultura occidental, siempre fue una concentración,superior a la media, de gente inteligente y decidida, que da prioridad a losintereses de la Patria a la hora de tomar decisiones.

A Defensa le pide «el pueblo», que cumpla eficazmente con su función dedefender a España en la encrucijada actual, rejuveneciéndose, y mostrando el camino adecuado para llegar en buena posición, siendo todavíaespañoles, a la nueva sociedad que resulte del equilibrio de los vasoscomunicantes.

A Defensa le está pidiendo «el pueblo», que añada valor real a los nuevemeses que cada español le entrega al comenzar su vida adulta.

A Defensa le pide el aparato productivo de España, que modernizando suactitud, se involucre profundamente en el desarrollo integral de nuestrascapacidades, orientando sus requerimientos, adecuando su filosofía y

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organización, y que, estimulando una fertilización cruzada de los conocimientos de usuario y proveedor, encuentre soluciones prácticas que añadan valor a nuestra eficacia como país.

Defensa tiene que detectar antes que nadie la «emergencia», ya que, aunque la amenaza (ahora se llama riesgo) no sea a tiros, no por ello esmenos cruenta en términos de paro, ni menos peligrosa en términos depérdida de soberanía, y tomar medidas inteligentes de modo que la sociedad perciba que hay alguien que vigila y defiende sus intereses, y emprende acción antes de que sea demasiado tarde.

Sería preocupante que llegue a ser «el pueblo>’ quien detecte el estado deemergencia y comience a reclamar soluciones eficaces, valientes e imaginativos cuando ya sea tarde.

En términos empresariales, podría decirse que Defensa, como cualquierempresa que quiera sobrevivir, tiene que adecuarse urgentemente a servirmejor que nadie a su «usuario-consumidor», el pueblo español, tomandoiniciativas reales en áreas como la evaluación e información precisa y verazde la situación, el estímulo de un clima de colaboración de todos los actores, orientando a la eficacia del sistema la tarea de «añadir valor» a lasociedad española, en temas tan ligados a Defensa como la formación y eldesarrollo tecnológico involucrados en la concepción, implementación, uso,mantenimiento y evolución de los sistemas que opera y que, despojándosede todo lo que no «añada valor» al objetivo principal, culmine en la formación de un verdadero equipo militar-civil, de modo que el «usuario-consumidor», el pueblo español, llegue a percibir que el sistema funciona.

El limón que el empresariado que surgió en los años cincuenta-setenta cultivó, ha sido ya exprimido hasta el límite, por la aplicación generalizada deconceptos marxistas en relación a la empresa, y no va a dar más jugo.

No sólo nos estamos quedando sin empresas, sino que pocos quierenarriesgarse a emprender, los que lo hacen, montan estructuras y filosofíasque les dicta la competencia real, que ya son incompatibles con la contratación con el Estado, y va generalizándose la sensación de que la Administración sigue un camino divergente del que señala el mercado.

Si la empresa creadora de riqueza, es el arma más eficaz para esta transición, parece que el tema nos ha pillado con el paso cambiado.

Hemos de hablar mucho menos de como repartimos la tarta y mucho másde como hacer más tartas.

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Y el «pueblo» está empezando a desconfiar de las organizaciones actuales, de las teorías y burocracias, y comienza a girar la cabeza en busca deuna solución que no encuentra.

Comprueba que su clase política está formada casi exclusivamente porfuncionarios, que nunca se dedicaron a crear riqueza y comienzan aventuras como la de Ross Perot en Estados Unidos o Berlusconi en Italia, enun todavía tímido intento de encontrar dirigentes que tengan a la creaciónde riqueza como objetivo prioritario.

Alguien, en la Administración Pública española, tiene que pararse a analizar profundamente la situación y acometer la «reingeniería» de su estructura, para construir algo más eficaz. Y si aún es cierto que en Defensasiempre ha habido una concentración de personas inteligentes, este chispazo, ha de producirse ahí.

Seguirá habiendo guerras al estilo de las que producía la cultura industrial,que, de algún modo, configuró la estructura actual de la organización deDefensa, pero la «era del conocimiento», en la que hemos entrado, nosestá deparando guerras distintas, a las que habrá que hacer frente conestructuras y filosofías diferentes.

En la guerra del Golfo, Estados Unidos hizo ya un ensayo de unos cambios que, aunque poco perceptibles aún en la gran masa de la organización de Defensa, comienzan a abrirse paso en ella.

Si la empresa ha abandonado el taylorismo para ser eficaz, la Administración (Defensa) tendrá que hacer algo parecido. En cierto modo, muchasguerras, hoy, ya no son a tiros.

Si en la era industrial se valoraba el individuo por sus características primarias, que lo hacían fácilmente sustituible, en la del conocimiento se levalora por su cerebro (además de por su capacidad de decisión), dándoleresponsabilidades crecientes y oportunidades de formación permanente,integrándole con su nombre y apellidos al proceso de conseguir un objetivo.

A este individuo nuevo, no puede Defensa tratarle como al engranaje deuna máquina: es imperativo que le llame por su nombre, le valore por sucapacidad y le involucre, en la medida de su talla físico-intelectual, en elproceso de defender los intereses comunes, claramente explicitados.

Se está diluyendo rápidamente el concepto de «autoridad» asociada a lasjerarquías que propugnaba el taylorismo, y emerge, cada vez con másfuerza, el de la «influencia» por la valía personal.

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En la etapa actual de transición, hemos de pasar eficazmente de:

Ayer «era industrial» (Taylor) Hoy «era del conocimiento»— Estructura en pirámide. — Estructura plana.— Organización por especialidades. — Organización por sistemas.— Enfasis en separar. — Enfasis en relacionar.— Individualismo. — Trabajo en equipo.— Eludir responsabilidad. — Desarrollo personal.— Objetivo particular distinto del general. — Motivación por aceptación de respon

sabilidad— No compromiso personal. — Compromiso personal.— Recurso humano. — Juan Pérez.

Como se ha demostrado en la empresa, son dos filosofías opuestas, quedifícilmente pueden coexistir, y de ahí la actual incompatibilidad Administración-empresa que antes he mencionado.

Es esta incompatibilidad, uno de los parámetros que juega negativamentecon más fuerza en esta transición en la que tratamos de ser eficaces.

Como «usuario-consumidor» del sistema productivo, Defensa ha de hacerlo posible por estimular al empresariado a resolver sus necesidades,haciéndole participar a fondo y con tiempo suficiente, en su definición,implementación, mantenimiento y evolución.

Como está haciendo la empresa eficaz, o como ha sucedido en los grandes sistemas informáticos, en los que los «distribuidos», que asocian grancantidad de pequeños ordenadores, están sustituyendo a los «centralizados», con un gran ordenador central, por su mayor flexibilidad y capacidadde evolución, Defensa ha de ser pionera en el modo de organizarse conuna estructura mucho más plana, descentralizada y aprendiendo a valorara las personas, su capacidad de relación, sus conocimientos, calidad,compromiso, responsabilidad, etc.

Tiene que reducir drásticamente la burocracia asociada al acto de contratar (esa burocracia que nunca fracasa, pero no consigue).

Hay que reducir los impuestos a valores comparables con los de la competencia y para ello, controlar, reduciéndolos, los gastos no productivos delEstado.

Hay que reducir el tamaño del Estado: en España hemos llegado a tenerun funcionario por cada cinco trabajadores, de los cuales no más de tresse dedican a producir riqueza.

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Hay que reducir a la mitad el coste de la energía, a que nos ha llevado unadesgraciada (si no impuesta) política energética (parón nuclear).

Hay ue decir a los sindicatos que, si quieren servir los intereses de susasociados, tienen que cambiar la lucha de clases por la cooperación detodos los actores que añadan valor al proceso de crear riqueza, y alGobierno, que los empresarios no están ya dispuestos a financiar, con susimpuestos, a organizaciones que, en lugar de añadir valor, añaden coste ala ya difícil tarea de ser competitivos a nivel mundial.

Lo que se cuestiona, no es la deseabilidad del «Estado de bienestar», sinosi podemos sobrevivir, con su coste actual, en competencia con otros queno lo tienen.

Hay que ser conscientes de que, mientras no se exporten el «Estado delbienestar» y otras «conquistas irrenunciables» a nuestros competidores,tendremos que rebajar su coste aunque sólo sea parcialmente, sino queremos que el dinero y el empresario, se vayan al otro lado, donde puedan,razonablemente, desarrollarse como tales y crear puestos de trabajo allí.Nos guste o no, los vasos ya son comunicantes.

Alguien ha de levantar la bandera de la defensa del hasta ahora denostadoempresariado español, considerándolo como «activo nacional» de interésprioritario, y forzar la evolución de la Administración hacia la era del conocimiento. Y ese alguien, podría ser Defensa, en el ejercicio más genuinode su función como defensora de los intereses de los españoles.

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CAPÍTULO SÉPTIMO

PROGRAMA KON VER COMO APOYODE LA UNIÓN EUROPEA A LAS REGIONES

AFECTADAS POR LA REDUCCIÓNDE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS

CON LA DEFENSA

PROGRAMA KONVER COMO APOYO DE LA UNIÓN EUROPEAA LAS REGIONES AFECTADAS POR LA REDUCCIÓN

DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA DEFENSA

Por ALBERTO LLOBET BATLLORI

Introducción

La nueva situación internacional, derivada del fin de la guerra fría, hatenido como consecuencia el replanteamiento de las políticas de seguridady defensa a nivel mundial. Estas razones, junto con la hasta ahora difícilsituación económica mundial, han dado lugar a la disminución del nivel delas Fuerzas Armadas y a un recorte sustancial en los presupuestos deDefensa en los países integrantes de la Unión Europea (U E).

Estas reducciones junto a la contracción de la demanda del mercado deproductos de defensa, ha acentuado la situación de recesión económica y,en algunas zonas y regiones, ha tenido un impacto socio-económico especialmente grave.

La producción de este sector equivalía aproximadamente al 1% del PNBde la UE, y la industria de defensa ha empleado, en forma directa o indirecta, a unos 3.000.000 de personas.

Aunque observando estas cifras, se pueda decir que éste no es uno de lossectores principales dentro de la industria europea, sobre él convergenuna serie de factores tales que la incidencia de la crisis hace que las repercusiones sociales, industriales y económicas sean especialmente problemáticas por las particularidades del mismo.

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Esto se explica, entre otras razones, por el hecho de que la producciónrelacionada con la defensa se aglutina alrededor de relativamente pocossectores industriales, como es el electrónico, el aeroespacial, el nava) y elde armamento convencional y de explosivos. Dado que la mayoría de losproductos tienen un alto componente de tecnología punta y que, generalmente, las especificaciones de desarrollo del producto están orientadasmuy específicamente a usos muy determinados, hace que los productosfinales así obtenidos tengan un elevado coste y pocas posibilidades deque, con cambios relativamente sencillos, puedan ser reorientados paracubrir, a partir de ellos, cuotas de producción en los mercados civiles. Esto,unido a que las empresas del sector participan de una cultura que, durantedécadas, ha estado ligada al desenvolvimiento en mercados generalmentecautivos, hace que el esfuerzo por parte de éstas para alcanzar cuotas decompetitividad adecuadas para poder competir en mercados liberalizadossea especialmente complicado.

Por otra parte, podemos decir que la industria de defensa se concentra principalmente en tres países de la UE, que son Alemania, Francia y el ReinoUnido, representando aproximadamente el 80% del total de la produccióneuropea. El otro 20% se lo reparten entre Italia, España y los Países Bajos.

Estos porcentajes coinciden con los del personal empleado en el sector.

Otra particularidad es que, en general, tanto las industrias relacionadascon la defensa, como las bases militares, suelen estar concentradas endeterminadas regiones por razones estratégicas que tienen que ver conlas características de unas u otras, dependiendo de su actividad y de lamisión que les ha sido asignada.

Entre las razones de tipo estratégico, se encuentra la necesidad de proteger y defender tanto estas industrias, como las bases militares, por si llegael caso de una crisis grave o de un conflicto bélico. Esto, en general, hahecho que las áreas geográficas en las que se han implantado estas instalaciones hayan sido seleccionadas, en su momento, buscando una ubicación difícilmente accesible y/o en zonas poco pobladas.

Todos estos factores, unidos a una serie de problemas estructurales dentrode la industria de armamento, han llevado a un alto grado de deterioro dentro del sector que, por las condiciones anteriormente mencionadas, ha tenidoun impacto especialmente grave en algunas de las regiones de la UE.

Como consecuencia de esta situación, los Estados miembros, a través delParlamento Europeo, decidieron tomar una serie de iniciativas e impulsar

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programas para este sector de la actividad económica e industrial, cuyosobjetivos fundamentales son:— Fomentar la diversificación económica de las zonas más dependientes

de la industria bélica o de las bases militares, creando actividades económicas e industriales complementarias.

— Impulsar todos aquellos proyectos de formación y recualificación prof esional del personal que trabaja en el sector de la defensa.

— Conservar el potencial tecnológico de las regiones afectadas.— Contribuir a la recuperación medioambiental de instalaciones y bases

militares.— Reutilizar en todo lo posible, para actividades civiles, las infraestructuras,

así como favorecer la reconversión civil de las actividades militares.— Respaldar cualquier medida que pudiera contribuir a la reconversión

económica de las zonas afectadas.

Origen y evolución de los programas operativospara la racionalización del sector de la defensa en Europa

El Parlamento Europeo aprobó en los años 1991 y 1992 créditos para lasdenominadas, en aquel momento, acciones especiales PERIFRA-I yPERIFRA-Il. Estos programas, destinados a apoyar a las regiones periféricas afectadas por los nuevos acontecimientos relacionados con los diferentes sectores del ámbito de la defensa, fueron dotados con un total de90 millones de ecus, de los cuales 50 millones se destinaron a las actividades de diversificación del sector militar al civil, mientras que los 40 millones restantes se dedicaron a otros proyectos piloto.

También por iniciativa del Parlamento Europeo, en 1993 se introdujo el Programa KONVER-l, dotado con 130 millones de ecus (a precios del año 1993)de las iniciativas comunitarias. Su objeto era asimismo, paliar los efectoseconómicos y sociales a nivel regional, debidos a los cambios producidos enel sector de defensa. Este Programa KONVER-l se estableció como sucesorde los PERIFRA y solamente para el año 1993, a el fin de servir como nexode unión con el nuevo período de programación de los fondos estructuralesque comprendían los años 1994 a 1999. Dicha cantidad se dotó con aproximadamente 100 millones de ecus procedentes de los Fondos FEDER y losrestantes 30 millones procedentes de los FSE (Fondos).

El Programa KONVER-l fue aprobado con un calendario muy ajustado, loque dio lugar a la aparición de una gran cantidad de programas parciales,

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caracterizados por la escasez de planificación y coordinación a nivel global, así como por una insuficiente consideración de los criterios que regulan las acciones comunitarias.

A partir de aquí, la Comisión consideró conveniente continuar la iniciativaKONVER a través del KONVER-II, cuyo ámbito temporal de aplicaciónserá el cubierto por los años 1994-1997, con una dotación presupuestariade 500 millones de ecus a precios del año 1994.

Aprovechando la experiencia del KONVER-l, se espera que este nuevoKONVER-II se encuadre perfectamente en el marco de los objetivos yparámetros de la política de desarrollo regional y que responda plenamente a los principios de aplicación de los Fondos Estructurales, en particular los de Concertación y Cooperación.

Como se puede observar, el espectro temporal del KON VER-II sólo cubreel período 1994-1997 y no el previsto inicialmente hasta 1999, ya que, porahora, no se ha podido establecer dotación presupuestaria para estaúltima fase.

El Programa KONVER-II, al igual que el KONVER-l, tiene por objeto latransformación del sector militar como medida estructural, a fin de mejorarla situación de las zonas afectadas por los cambios acaecidos en el mismoy darles viabilidad económica e industrial futura. Así pues, a través de esteprograma, se trata de potenciar todas aquellas medidas que ayuden agarantizar la futura competitividad de las empresas tanto en los mercadosinternos como internacionales, con vistas a lograr una regeneración económica real de las regiones que dependen en gran medida o totalmente delas actividades relacionadas con la defensa. Es fundamental para que estosea así que los proyectos regionales presentados se integren de formaefectiva con los programas de desarrollo, tanto a nivel de comunidadesautónomas como a nivel de la Administración Central.

En el anexo 1, p. 177, se presenta el Programa KON VER reproduciendo lacomunicación a los Estados miembros en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas de fecha 1 de julio de 1994.

Análisis de las diferentes medidas propuestasen el KONVER-lI susceptibles de obtener ayudas

A fin de que los posibles interesados en proponer medidas susceptibles deayuda puedan tener una orientación de tipo práctico a la hora de plan

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tearse la posible solicitud de las mismas, vamos a revisar algunas de lasqueen el anexo 1, dentro de su apartado II: «Medidas subvencionadas»,p. 177, se indican como posible líneas de actuación.

Medida primera

Mejora de los conocimientos técnicos, proporcionando a las empresasayuda para pagar servicios de asesoría y el equipo necesario (excepto lamaquinaria de producción) para poner en práctica el asesoramiento en loscampos del diseño, control de calidad, fabricación asistida por ordenador,planificación, comercialización y organización interna de la empresa, asícomo en el de higiene y seguridad de los trabajadores.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA PRIMERA

Con relación a este punto, las empresas podrían solicitar a empresas consultoras propuestas de colaboración que podrían utilizar como base paraestablecer su solicitud de ayuda, a fin de efectuar un estudio de viabilidadde su actividad industrial o parte de la misma a través de la diversificaciónde su cartera de productos, y acompañando dicho estudio del correspondiente análisis organizativo de la empresa en función de esta nueva orientación de la actividad productiva (análisis e implantación de una nuevaestructura organizativa, implementación de nuevos sistemas y técnicas detrabajo, nuevos sistemas de información tanto a nivel interno comoexterno, estudios de mercado para implantar en el campo civil parte de suproducción segregada del área militar, análisis de viabilidad de nuevos productos, etc.).

También se podrían solicitar con cargo a esta ayudas las compras del material informático, de oficina, así como los programas y aplicaciones informáticas necesarios para efectuar estos trabajos dentro de las empresas.

La realización de un estudio realmente serio de consultoría de este estilo esfundamental para desarrollar los planes de viabilidad de las empresas afectadas y se tendría la ventaja adicional de parte de los recursos económicosnecesarios para ello sería proporcionada por los Fondos KON VER.

Medida segunda

Ayuda a la creación de asociaciones locales de empresas y otros planesde cooperación con los objetivos siguientes:— Mejorar los conocimientos técnicos en los ámbitos descritos en la

medida primera.

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— Acelerar la difusión de métodos de producción innovadores y nuevasformas de organización empresarial.

— Instaurar la cooperación entre empresas y centros de investigación, universidades, centros de transferencia de tecnología y centros de formación profesional.

— Reforzar los vínculos entre las empresas y sus suministradores y clientes, con el objeto de que puedan responder a las nuevas exigencias deflexibilidad y calidad.

— Mejorar la información sobre tendencias del mercado en relación conmedidas de apoyo al diseño, la calidad y la comercialización.

— Crear redes de contacto con otros lugares del mismo Estado miembro ycon el resto de la Comunidad en relación con las medidas mencionadas.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA SEGUNDA

Fomentar el asociacionismo empresarial dentro del sector con la creaciónde todo tipo de asociaciones locales empresariales, así como entre Cámaras de Comercio, círculos de empresarios, organismos relacionados conlas actividades del sector militar, tanto a nivel productivo como de estudio,que quieran-puedan desarrollar un amplio espectro de cooperación con lasempresas de sector de armamento, y que puedan colaborar a su diversificación en cualquiera de los ámbitos indicados en este punto.

Medida tercera

Creación de un equipo que proporcione ideas y asesoramiento en coordinación con planes de ayuda (especialmente los que se enumeran en lasmedidas primera y segunda anteriores) a sectores con gran cantidad depequeñas y medianas empresas, mediante auditorías internas de lasempresas, campañas de sensibilización sobre los cambios en su entornoy asesoramiento a la hora de definir y llevar a la práctica sus planes demodernización.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA TERCERA

Fomentar la creación de equipos de trabajo preferentemente de carácterinterdisciplinar e intersectorial para el análisis y desarrollo de las actividades cubiertas por las medidas primera y segunda. En dichos equiposdebieran estar presente con preferencia, representantes de:— Administración Central como:

— Ministerio de Economía y Hacienda.— Ministerio de Defensa.

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— Ministerio de Comercio.— Ministerio de Industria y Energía, etc.

— Las grandes industrias o agrupaciones con implantación nacional,como:— Grupo INI/Teneo.— Principales empresas del sector público y privado.— Cámaras de Comercio.

— Asociaciones empresariales:— ANIEL.— AFARMADE, etc.— Comunidades autónomas.— Representantes de pequeñas empresas con implantación local.

Medida cuarta

Planes de formación profesional para el personal de las empresas, asociaciones de empresas y proveedores de servicios conjuntos localizados en las regiones en cuestión, así como para el personal de empresas o instalaciones militares que vayan a perder o hayan perdido yaempleos.

Medida quinta

Mejoras medioambientales y recuperación de instalaciones militares y dezonas gravemente dañadas por la actividad militar, remozamiento y reconversión de edificios militares en desuso y de sus alrededores, modernización de estos emplazamientos y de su adecuación para pequeñas y medianas empresas, creación de zonas verdes, obras secundarias para mejorarel aspecto de las zonas construidas y carreteras que faciliten el acceso alemplazamiento de las nuevas actividades.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA QUINTA

Presentar propuestas de planes de recuperación-mejora medioambientales en las zonas afectadas.

Medida sexta

Fomento de actividades económicas alternativas, haciendo hincapié en lacreación de pequeñas y medianas empresas, concretamente a través delo siguiente:

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Concesión de ayuda para inversiones productivas.— Mejora del acceso al capital de riesgo y los préstamos.— Creación o desarrollo de servicios comunes.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA SEXTA

En el caso de esta medida, se podrían desarrollar actividades dirigidas ala creación de empresas mixtas, donde sea posible, con empresas del sector, para el desarrollo de actividades industriales y económicas, como consecuencia de procesos de diversificación o de implantación de nuevas actividades.

Medida séptima

Estudios de viabilidad y estrategias de reconversión.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA SÉPTIMA

Solicitar presupuestos a empresas consultoras, a fin de desarrollar estudios de viabilidad y estrategias de racionalización del sector.

Medida octava

Renovación y modernización de infraestructuras sociales y económicas(servicios comunitarios, carreteras, suministro de agua y electricidad, etc.)en zonas militares, siempre que se demuestre que estas operacionesconstituyen parte integrante y esencial de una estrategia de regeneracióneconómica de las zonas en cuestión.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA OCTAVA

Las comunidades autónomas deberían analizar las posibilidades de plantear proyectos capaces de sacar partido a esta medida, incluso para proyectos ya puestos en marcha que puedan justificarse como consecuenciade la reconversión del sector.

Medida novena

Ayuda al fomento de actividades turísticas.

ANÁLISIS DE LA MEDIDA NOVENA

Aquí, tanto la Administración Central como las comunidades autónomasdeberían analizar tanto proyectos turísticos ya en curso como otros nuevos, capaces de sacar provecho de los fondos, a través de esta medida.

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Zona subvencionables. Implementación del mapa de datosde empleo base para desarrollar los planes futuros del sector

Dentro del anexo 1, p. 177, en su apartado III denominado «Zonas subvencionables» p. 179, se indican los detalles de cual es el nivel administrativo geográfico susceptible de subvención, así como los requisitos quedichas zonas deben de cumplir para optar a las ayudas del ProgramaKONVER-Il.

Como elementos fundamentales de este apartado debemos de reseñarque las zonas subvencionables por KON VER se delimitarán a demarcaciones territoriales del nivel de provincia o, en algunos casos, inferiores aésta (nivel de zona dormitorio) e incluso a nivel de pequeñas unidadesgeográficas como la representada por un municipio.

El otro elemento fundamental a considerar en este apartado, y que es laclave para poder solicitar las ayudas, es el de la pérdida de empleos,según las tres vertientes indicadas a continuación:— Haber perdido 1.000 puestos de trabajo, como mínimo, en actividades

militares a partir dell de enero de 1990.— En número total de puestos de trabajo perdidos en el sector militar

desde esa fecha de futuras pérdidas de empleo anunciadas públicamente en el sector debe ser igual o superior a 1 .000.

— El número total de puestos de trabajo perdidos en el sector militardesde el 1 de enero de 1990 y el número de empleos de este tipo enpeligro debe ser igual o superior a 1.000. En cuanto al número deempleos amenazados, únicamente se tendrán en consideraciónaquellos que la Comisión y el Estado miembro consideren, decomún acuerdo, estar realmente amenazados. El Estado miembrodeberá demostrar esta condición presentando toda la informaciónnecesaria.

Así pues, para poder sacar el máximo partido de esta nueva fase del Programa KONVER, será necesario establecer un mapa sobre el que se plasmen las pérdidas de empleo en el sector militar desde el 1 de enero de1990, tanto las producidas desde esa fecha hasta ahora, así como su proyección hasta 1997. Para elaborar dicho mapa, si nos atenemos a lo quesegún la directiva oficial se entienden como empleos militares, tendríamosque tener encuenta:— Personal militar, incluidas las fuerzas extranjeras.— Personal civil empleado en bases militares.

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— Personal empleado en compañías cuya principal actividad es la producción de equipos de defensa.

Por lo tanto, refiriéndose a estas definiciones, España debería considerarlos tres siguientes aspectos que definirían los tres ejes de pérdida deempleo en el sector:— El impacto producido por la retirada del personal militar americano que

estaba instalado en las bases españolas.— El impacto en determinadas zonas como consecuencia de los planes de

reorganización de las Unidades de los tres Ejércitos. Véase como ejemplo el Plan Norte: según este plan, las Unidades del Ejército de Tierrase reducirán y se redistribuirán a lo largo del territorio, disminuyendosus efectivos y, en algunos casos, desapareciendo de determinadasregiones. Pues bien, tanto en las zonas en que se han producido lasreducciones de efectivos. A la hora de evaluar el empleo afectado indirectamente, los estudios estadísticos de la UE indican que estos factores varían entre 1,75 a 2,00 para lás industrias de defensa y desde 1,10a 1,50 para los empleos en las bases militares, como coeficientes multiplicadores para obtener el empleo indirecto perdido como consecuencia de la pérdida de empleo directo.

— Por último, el impacto en el empleo, consecuencia de lo que podríamosllamar la racionalización de la industria de defensa.

Teniendo en consideración estos tres elementos, podríamos ser capacesde plasmar sobre un mapa las pérdidas de empleo acaecidas desde el1 de enero de 1990, e incluso en aquellos casos en los que procesos dereducción de capacidad productiva se tengan ya anunciados o en previsiónhasta el 31 de diciembre de 1997.

A fin de poder poner en forma de cuadros los datos anteriormente indicados, se adjunta el anexo 2, p. 183, a este informe. La generación de dichomapa de evaluación de las perspectivas de empleo permitiría clasificar conrigor aquellas áreas que están en condiciones de presentar programassusceptibles de solicitar estas subvenciones.

Conclusiones

El Programa KONVER, ha sido diseñado de tal forma que no sólo puedepermitir la obtención de una serie de ayudas que favorezcan la mejora realde la situación económica e industrial de las regiones afectadas por el pro

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ceso de racionalización del sector militar, sino, lo que es más importante,se ha planteado de tal forma que, para la obtención de dichas ayudas, esnecesario hacer una reflexión metódica de la actual situación del mismo, afin de conocer de manera detallada la realidad de éste, a través del planteamiento e implantación de medidas concretas.

Uno de los pilares básicos del programa es la diversificación económica enlas zonas más dependientes de la industria bélica o de las bases militares,creando actividades complementarias, o incluso desarrollando nuevasactividades.

Otro elemento fundamental es el hecho de que el eje principal de este programa sean, en todo lo posible, las pequeñas y medianas empresas. Esto,en parte, es debido a que las posibilidades de diversificación, en la actualsituación de los mercados, son mayores para las empresas con una menordimensión. Lo importante es tener empresas con un alto contenido encapacidad de desarrollo de tecnología y una dimensión adecuada paraadaptarse a los requerimientos del mercado.

El plantear programas de formación o reorientación profesional del personal que trabaja en el sector de la defensa, creando profesionales ambivalentes capaces de integrarse en cualquier tipo de industria que pida altosniveles de cualificación profesional, es otro de los principales objetivos delprograma. De hecho, para ser capaces de preservar el potencial tecnológico adquirido por las regiones, no hay que olvidarse de que uno de suspilares fundamentales es el personal altamente cualificado, como el formado en la industria del sector de defensa.

Factor fundamental es ver como se puede favorecer la reconversión delsector militar hacia actividades de tipo civil. Generalmente, este tránsitose puede hacer o pasando a plantearse una nueva cartera de productos, salto éste que parece difícil o complejo, o, más lógicamente, iniciando un progresivo proceso de diversificación a través de productoscon una alta componente dual y, apoyándose en esta cartera de productos de mucho más fácil orientación a los mercados civiles, planificaruna estrategia de desarrollo de nuevos productos, a fin de conseguiruna transformación de la actividad lo más gradual, rápida y menos traumática posible.

El objetivo es salvar empleo, capacidad de innovación y potencial tecnológico de la industria del sector de la defensa.

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Otro factor a considerar es el favorecimiento de cualquier tipo de accionque pueda ayudar a la reactivación económica de la zona. En general,aquí se deberían incluir aquellas medidas no relacionadas con la actividadpuramente industrial, como puedan ser la creación de nuevas actividadeseconómicas, como por ejemplo la reconversión de instalaciones militaresén instalaciones recreativas, de servicios, culturales, turísticos, etc. Estodemanda el realizar un estudio conjunto de posibilidades de la zona, coordinado a nivel municipal, autonómico y de la Administración Central.

Dentro del análisis de conclusiones que estamos haciendo, hay una seriede condiciones que no debemos olvidar de cara al efecto que tienen sobrela competitividad futura de las industrias del país. Como hemos visto, elrápido desplome de las actividades en el campo militar y el negativoimpacto que esta situación está teniendo sobre la capacidad de tecnologíay de l+D en algunas de las regiones de la UE, ha hecho necesario el tomarmedidas para preservar en lo posible dicha capacidad que, además es unelemento fundamental de competitividad frente a las economías de paísesemergentes cuyo punto fuerte frente a los países más desarrollados es sualto nivel competitivo como consecuencia de sus bajos costes laborales.

En la comunicación a los Estados miembros, también se hace hincapié enel hecho de que no se concedería ayuda para actividades que puedantener una doble aplicación —civil y militar— o una aplicación puramentemilitar. Esto no quiere decir que la toma de medidas que permitan fomentar el desarrollo de tecnologías duales en el proceso de diversificaciónquede excluida de nuestro plan general de actuación. Las oportunidadesde mercado que se puedan aprovechar en este sentido se deben de estudiar de manera tal que sean compatibles con el aprovechamiento del Programa KONVER, cuando sea posible.

Teniendo este punto en cuenta, deberíamos procurar desarrollar en todo loposible la creación de nuevas actividades industriales basadas en tecnologías duales, justificándolas como proyectos de diversificación y evitandoaquellos elementos que pudieran dar pie a la Comisión para denegar lasayudas, acogiéndose al enunciado de este apartado.

Por último, es fundamental que el programa operativo se constituya comoparte de una estrategia regional coherente, a la que se integren los objetivos del programa.

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ANEXO 1

Presentación del Programa KONVER

Comunicación a los Estados miembros

Por la que se fijan las orientaciones para los programas operativos o lassubvenciones globales que se les invita a proponer dentro de una iniciativacomunitaria de reconversión militar.

KONVER (94/C 180/06)

1. En su reunión de 15 de junio de 1994, la Comisión de las ComunidadesEuropeas (CEE) decidió establecer una iniciativa comunitaria pararegiones en gran medida dependientes de las actividades militares,denominada en lo sucesivo KON VER, en el sentido del artículo 11 delReglamento (CEE) número 4253/88 del Consejo, modificado por elReglamento (CEE) número 2082/93 del Consejo (1), y del apartado 2del artículo 3 del Reglamento (CEE) número 4254/88 modificado por elReglamento (CEE) número 2083/93 del Consejo (2).

2. KONVER facilita ayuda comunitaria en forma de préstamos y subvenciones para el tipo de medidas y en aquella zonas que respeten lasdirectrices establecidas en la presente comunicación y que se incluyanen programas operativos o solicitudes de subvenciones globales presentados por los Estados miembros y aprobados por la Comisión de lasComunidades Europeas.

1. OBJETIVOS DE DESARROLLO

3. La finalidad de la iniciativa comunitaria es acelerar la diversificación de lasactividades económicas en las regiones que dependen en gran medida delsector militar, incluyendo las que experimentan un proceso de reconversiónde las actividades económicas vinculadas a este sector, con el fin de disminuir su dependencia del mismo y fomentar el ajuste de las empresascomercialmente viables en todos los sectores de la actividad industrial.

II. MEDIDAS SUBVENCIONADAS

4. Las medidas están destinadas a ayudar a todos los sectores de la actividad industrial de las regiones subvencionables por KONVER. En

(1) DO número L 193 de 31 de julio de 1993, p. 20.(2) DO número L 193 de 31 de julio de 1993, p. 34.

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aquellas regiones que pueden optar a una ayuda por los objetivosnúmeros 1, 2 y 5 b), las medidas subvencionables de una zona determinada completarán los planes de ayuda a la industria, en los que seincluye la ayuda para inversiones en equipo de producción, incluidos enlos correspondientes marcos comunitarios de apoyo.

Los programas presentados por los Estados miembros deberán consistir en un conjunto de medidas equilibradas.

No se concederá ayuda para actividades que puedan tener una dobleaplicación —civil y militar— o una aplicación puramente militar.

Las medidas podrán consistir en lo siguiente:a) Mejora de los conocimientos técnicos, proporcionando a las empre

sas ayuda para pagar servicios de asesoría y el equipo necesario(excepto la maquinaria de producción) para poner en práctica el asesoramiento en los campos del diseño, control de calidad, fabricaciónasistida por ordenador, planificación, comercialización y organizacióninterna de la empresa, así como en el de la higiene y seguridad de lostrabajadores.

b) Ayuda a la creación de asociaciones locales de empresas y otros planes de cooperación, con los objetivos siguientes:— Mejorar los conocimientos técnicos en los ámbitos descritos en a).— Acelerar la difusión de métodos de producción innovadores y nue

vas formas de organización empresarial.— Instaurar la cooperación entre empresas y centros de investigación,

universidades, centros de transferencia de tecnología y centros deformación profesional.

— Lograr una mejor comercialización y diversificación de los productos.— Reforzar los vínculos entre las empresas y sus suministradores y

clientes, con el objeto de que puedan responder a las nuevas exigencias de flexibilidad y calidad.

— Mejorar la información sobre tendencias del mercado en relacióncon medidas de apoyo al diseño, la calidad y la comercialización.

— Crear redes de contacto con otros lugares del mismo Estado miembro ycon el resto de la Comunidad en relación con las medidas mencionadas.

c) Creación de un equipo que proporcione ideas y asesoramiento encoordinación con planes de ayuda [especialmente los que se enumeran en las letra a) y b) anteriores] a sectores con gran cantidad depequeñas y medianas empresas, mediante auditorías internas de lasempresas, campañas de sensibilización sobre los cambios en su

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entorno y asesoramiento a la hora de definir y llevar a la práctica susplanes de modernización.

d) Contribuciones temporales para pagar los honorarios de los ingenieros,el personal técnico y de gestión que se contrate para facilitar la ejecución de los planes de modernización trazados con ayuda de expertosexteriores, en particular con el equipo al que se refiere la letra c).

e) Planes de formación profesional para el personal de las empresas,asociaciones de empresas y proveedores de servicios conjuntos localizados en las regiones en cuestión, así como para el personal deempresas o instalaciones militares que vayan a perder o hayan perdido ya empleos.

Ø Mejoras medioambientales y recuperación de instalaciones militares yde zonas gravemente dañadas por la actividad militar, remozamiento yreconversión de edificios militares en desuso y de sus alrededores,modernización de estos emplazamientos y su adecuación para pequeñas y medianas empresas, creación de zonas verdes, obras secundarias para mejorar el aspecto de las zonas construidas y carreteras quefaciliten el acceso al emplazamiento de las nuevas actividades.

g) Fomento de actividades económicas alternativas, haciendo hincapiéen la creación de pequeñas y medianas empresas, concretamente através de lo siguiente:— Concesión de ayuda para inversiones productivas.— Mejora del acceso al capital de riesgos y los préstamos.— Creación o desarrollo de servicios comunes.

h) Estudios de viabilidad y estrategias de reconversión.1) Renovación y modernización de infraestructuras sociales y económi

cas (servicios comunitarios, carreteras, suministro de agua y electricidad, etc.) en zonas militares, siempre que se demuestre que estasoperaciones constituyen parte integrante y esencial de una estrategiade regeneración económica de las zonas en cuestión.

D Ayuda al fomento de actividades turísticas.k) Los programas deberán fomentar el aumento del empleo femenino y ten

drán en cuenta las necesidades de formación específicas de las mujeres.

III. ZONAS SUBVENCIONABLES

5.1. Las zonas subvencionables por KONVER se delimitarán en pequeñasunidades espaciales de nivel administrativo NUTS III u otro nivel infe

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rior, en su caso (nivel de las zonas dormitorio, donde la gente se des-plaza a diario para ir a su trabajo), o bien en grupos geográficamentecontiguos a tales unidades. Para poder optar a las ayudas de KONVER, las zonas tienen que cumplir uno de los siguientes requisitos:— Haber perdido 1.000 puestos de trabajo, como mínimo, en activida

des militares a partir del 1 de enero de 1990.— El número total de puestos de trabajo perdidos en el sector militar

desde esa fecha y de futuras pérdidas de empleo anunciadas públicamente en el sector debe ser igual o superior a 1.000.

— El número total de puesto de trabajo perdidos en el sector mil!tardesde el 1 de enero de 1990 y el número de empleos de este tipo enpeligro debe ser igual o superior a 1.000. En cuanto al número deempleos amenazados, únicamente se tendrán en consideraciónaquellos que la Comisión y el Estado miembro consideren, de comúnacuerdo, estar realmente amenazados. el estado miembro deberádemostrar esta condición presentando toda la información necesaria.

A efectos de esta iniciativa, los empleos en actividad militares se definen de las siguiente manera:— Personal militar, incluidas las fuerzas extranjeras.— Personal civil empleado en bases militares.— Personal empleado en compañías, cuya principal actividad es la pro

ducción de equipos de defensa.

5.2. Además, los Estados miembros podrán proponer para que sean subvencionadas un número limitado de otras zonas, siempre que éstasdependan en gran medida de las actividades militares y atendiendo atres factores tales como la elevada tasa de desempleo, la degradaciónmedioambiental, el aislamiento y su situación periférica. Aquí se solicita a los Estados miembros que presenten la necesaria informaciónal respecto.

6. Los Estados miembros que deseen proponer zonas para una ayuda deKON VER deberán presentar a la Comisión una lista de las mismas ylas estadísticas de empleo correspondientes, de conformidad con losrequisitos antes expuestos. En sus propuestas deberán hacer claramente la distinción entre zonas subvencionables por los objetivosnúmeros 1, 2 y 5 b) y las demás. Las propuestas se harán en el plazode un mes a partir de la fecha de publicación de la presente comunicación en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas. La Comisiónpodrá no tener en cuenta las propuestas recibidas con posterioridad aesta fecha.

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7. Tras consultar con los Estados miembros interesados, a Comisión elaborará y publicará una lista de las zonas que puedan beneficiarse dela iniciativa KONVER en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas en el plazo de dos meses a partir de la última fecha fijada parala recepción de las propuestas de los Estados miembros. Al elaborar lalista de zonas subvencionables por la iniciativa KON VER, la Comisióntendrá en cuenta los criterios del apartado 5 anterior y la capacidad dela economía de las regiones de las que se propongan zonas subvencionables para absorber las repercusiones de las pérdidas de puestosde trabajo.

8. Como consecuencia del apartado 2 del artículo 11 del Reglamento (CEE)número 4253/88 deI Consejo anteriormente citado, sólo podrá gastarsehasta un máximo del 50% del total de la contribución comunitaria disponible para la iniciativa KON VER en zonas que no puedan recibir ayudapor los objetivos números 1, 2 ó 5 b) de los Fondos estructurales.

IV. CONTRIBUCIÓN COMUNITARIA A LA FINANCIACIÓN DE KONVER

9. Los programas operativos de KONVER los financian conjuntamentelos Estados miembros y la Comunidad. La cantidad necesaria para lafinanciación de la contribución comunitaria a KON VER hasta finales de1997 se calcula en 500 millones de ecus, a precios de 1994. Eventualmente, también podrán utilizarse préstamos del BEl.

10. El reparto entre los Estados miembros de la ayuda comunitaria disponible en virtud de KONVER dependerá de las previsiones que seacuerden de empleo en actividades de la defensa, así como de pérdidade empleo y de empleos en peligro en este sector, de acuerdo con elapartado 5 anterior.

11. La decisión de la Comisión sobre la cuantía de la contribución del presupuesto comunitario a los distintos programas operativos dependeráde la calidad del programa y de las condiciones socio-económicas y lasnecesidades de desarrollo de la zona en cuestión en el momento de ladecisión, así como de las pérdidas de empleo. El programa operativodeberá constituir parte de una estrategia regional coherente e incluiruna exposición clara de los objetivos de desarrollo y reconversióngenerales en los que se integren lo objetivos del programa.

y. REALIZACIÓN

12. Se invita a los Estados miembros que deseen beneficiarse de la iniciativa KONVER y cuenten con zonas militares subvencionables en la

— 181 —

lista publicada por la Comisión a que presenten programas operativoso solicitudes de subvenciones globales en el plazo de cuatro meses apartir de la publicación de la presente comunicación en el Diario Oficialde las Comunidades Europeas. La Comisión no tendrá necesariamente en cuenta las propuestas de programas operativos o de subvenciones globales recibidas después de esta fecha.Las propuestas deberán incluir una apreciación de la situación en laque indiquen los objetivos que se pretende alcanzar así como un calendario y los criterios y procedimientos de aplicación, seguimiento y evaluación. Durante el período de planificación y al final del mismo, laComisión evaluará en cooperación con los Estados miembros, losresultados de los programas presentados. Se informará de los resultados de las evaluaciones y de las disposiciones adoptadas como consecuencia de ellas al Parlamento Europeo, al Comité de Gestión de iniciativas comunitarias y a los Comités de Seguimiento.

13. En lo concerniente a las regiones ultraperiféricas, las medidas establecidas en la presente iniciativa deberán aplicarse prioritariamente enel marco de la iniciativa comunitaria REGIS y dentro de los límites delos recursos financieros de la misma.Durante la fase de preparación de las propuestas, la Comisión proporcionará al asistencia técnica necesaria.Las autoridades regionales y locales y los interlocutores sociales deberán participar en la elaboración y aplicación de los programas operativos de la forma más apropiada para cada Estado miembro.

14. Se fomentará lo cooperación entre beneficiarios tanto a escalanacional como comunitaria, para favorecer el intercambio de experiencias, la difusión de las prácticas más correctas, las operaciones conjuntas y las evaluaciones comparativas. La Comisión insta a los Estados miembros a que tengan en cuenta este objetivo a la hora depreparar, y posteriormente gestionar los programas.

15. La correspondencia relacionada con la presente comunicación deberádirigirse a la siguiente dirección:Sr. D. E. LandaburuDirector generalDirección General de Políticas RegiónalesComisión de las Comunidades EuropeasRue de la Loi, 200B-1049 BRUSELAS

— 182 —

ANEXO 2

Distribución de los fondos y repartodel presupuesto del Programa KON VER en Europa

KON VER — Designación económica1994-1997,millones de ecus.

PaísesPuestos

de trabajosin controlar

Puestosde trabajo

controladosAsignación(porcentaje

Asignación(en millones de ecus,en valor del año 1994)

Bélgica 18.104 23.435 2,29 11,45Dinamarca 4.050 4.833 0,47 2,35Alemania 948.282 448.572 43,88 219,35Grecia 24.060 26.096 2,55 12,75España 27.582 47.630 4,68 23,30Francia 102.147 143.464 14,03 70,20Italia 122.470 92.657 9,06 45,30LuxemburgoHolanda

56625.911

67923.419

0,072,29

0,3511,45

Portugal 10.351 15.906 1,56 7,80Reino Unido 124.587 195.681 19,12 95,70

TOTAL 1.408.110 1.022.372 100,00 500,00

KON VER — Pérdidas de empleos anunciados desde 1990 a 1997, zonas elegibles.

Países Total Industrias Reclutasforzososo

Personalmilitar

nacional

Personal civilempleados

en las bases

Militaresextranjeros

Bélgica 18.104 5.214 2.735 6.697 3.458 0Dinamarca 4.050 0 0 2.796 1.229 25Alemania 948.282 45.785 65.459 168.457 64.324 604.257Grecia 24.060 7.170 3.200 8.090 480 5.120España 27.582 18.161 0 6.210 3.207 0Francia 102.147 53.665 24.494 18.758 5.230 0Italia 122.470 21.580 76.379 17.656 4.282 2.573Luxemburgo 566 0 0 0 566 0Holanda 25.911 5.018 12.987 5.214 2.692 0Portugal 10.351 679 2.165 919 475 0Reino Unido124. 587 75.873 0 17.758 17.754 13.202

TOTAL1.408.110 239.258 187.419 252.555 103.697 625.177

Regiones

La Comisión adopta el reparto financiero de la iniciativa comunitaria KON VER

De acuerdo con la propuesta presentada por el comisario B. Millan, responsablede la política regional, la Comisión aprobó el pasado 21 de diciembre la lista de

— 183 —

KON VER — Pérdidas de empleos amenazados, desde 1990 a 1997, zonas elegibles.

Países Total Industrias Reclutasforzososo

Personalmilitar

nacional

Personal civilempleados

en las basesMilitares

extranjeros

Bélgica 23.435 10.428 821 8.036 4.150 0Dinamarca 4.833 0 0 3.355 1.475 3Alemania 448.572 91.570 19.638 202.148 77.189 60.426Grecia 26.096 14.340 960 9.708 576 512España 47.630 36.330 0 7.452 3.848 0Francia 143.464 107.330 7.348 22.510 6.276 0Italia 92.657 43.160 22.914 21.187 5.138 257Luxemburgo 679 0 0 0 679 0Holanda 23.419 10.036 3.896 6.257 3.230 0Portugal 15.906 13.584 650 1.103 570 0Reino Unido 195 681 151.746 0 21.310 21.305 1.320

TOTAL 1.022.372 478.524 56.226 303.066 124.436 62.518Coeficientede peso 2 0,3 1 1,2 0,1

NOTA: La pérdida total de empleos en Alemania es correcta (448.572), pero las cifras detalladas no se suman altotal del coeficiente de peso por no ser legibles en el documento original

las zonas elegibles, así como el reparto financiero entre los Estadosmiembros relativa a la iniciativa comunitaria KON VER, que está destinada aapoyar la reconversión de las regiones afectadas por las pérdidas de empleoen las actividades relacionadas con la defensa (en las industrias de ladefensa y en las bases e instalaciones militares). De esta forma, los Estadosmiembros se encuentran en disposición de finalizar los programas y desometerlos a la Comisión a principios de 1995 para su aprobación.La lista de las zonas será publicada próximamente en el Diario Oficial de lasComunidades Europeas, aunque no será exclusiva y, en el momento de lanegociación de los diferentes programas operativos que deberán presentarlos Estados miembros, se podrá proponer a la Comisión la cofinanciación deacciones en otras zonas afectadas por dichas reestructuraciones, o laconcentración de la ayuda comunitaria en ciertas zonas específicas.El reparto financiero entre los Estados miembros está basado en el númerode puestos de trabajo perdidos en las actividades relacionadas con ladefensa entre 1990 y 1997 en las zonas que figuren en la lista. Se trata depérdidas de puestos de trabajo ya producidas, anunciadas públicamente, opérdidas justificadas por los Estados miembros y aceptadas por la Comisión.La presente decisión sobre la iniciativa KON VER completa las decisiones yaadopatadas por la Comisión el 13 de julio y el 12 de octubre de este año,relativas a las otras doce iniciativas comunitarias.

— 184 —

KON VER — Indicación de la repartición financiera 1994-1997, millones de ecus.

.Paises Asignación(porcentaje)

Asignación(millones)

Bélgica 2,29 11,45Dinamarca 0,47 2,35Alemania 43,88 219,35Grecia 2,55 12,75España 4,66 23,30Francia 14,03 70,20Italia 9,06 45,30Luxemburgo 0,07 0,35Holanda 2,29 11,45Portugal 1,56 7,80Reino Unido 19,14 95,70

TOTAL 100,00 500,00

Lista de zonas elegibles dentro de la iniciativacomunitaria KON VER para España

La iniciativa comunitaria KONVER tiene como objetivo la reconversión de lasregiones afectadas por las pérdidas de empleo en las actividades relacionadascon la defensa (en las industrias de la defensa, así como en las bases einstalaciones militares). En el número 8 del Correo de/a Unión Europea ya dimoscuenta de la aprobación del reparto financiero entre Estados miembros. En estaocasión les presentamos las zonas españolas elegibles para esta iniciativa. Elimporte total de recursos destinados a España representa un 4,66% del total,32,3 millones de ecus para el período compredido entre 1994-1997.

España

Región NUTS II! Zonas elegibles. Objetivo 1

AsturiasToledoCanarias

MunicipioMunicipioMunicipios

Oviedo-TrubiaToledoFuerteventuraLas Palmas Gran Canarias

Murcia Municipios CartagenaMurcia

SevillaGranadaMálagaAlmeríaCádiz

MunicipioMunicipioMunicipioMunicipioMunicipio

SevillaGranadaMálagaAlmeríaCádiz-San-Fernando

Valencia Municipios ValenciaManises

Castellón Municipio Castellón

— 185 —

España (continuación).

Región NUTS III Zonas elegibles. Objetivos 1

AlicanteLa Coruña

LeónValladolidSalamancaCáceres

MunicipioMunicipios

MunicipioMunicipioMunicipioMunicipios

AlicanteLa CoruñaEl FerrolLeónValladolidEn su totalidadNavalmoral de la MataEl Gordo

España

Región NUTS III Zonas elegibles. Objetivo 2

Álava Municipio Iruña de OcaGuipúzcoa Municipios Vito ria-Gasteiz

AndosinElguetaElgoibarEibarDebaVergaraSoraluceZarauz

Vizcaya Municipios BaracaldoBerrizDurangoErmuaGaldacanoGordejuelaGuernicaMarquiniaMuguiaSondicaZaldibarZamudio

Zaragoza Municipio ZaragozaHuesca Municipios Barbastro

SabiñánigoBarcelona Municipios Barcelona

BergaGerona Municipios Gerona

FiguerasBurgos Burgos

Merindad de Río UbiernaTarragona Tarragona

— 186 —

España (continuación).

Región NUTS II! Zonas elegibles. Objetivos 2 y5

Lérida Municipios Seo de UrgelComarca de NogueraComarca de SegriaLérida

Madrid Municipios Torrejón de ArdozMadrid-Aranjuez-GetafeParacuellos-Ajalvir

La Rioja Municipio LogroñoNavarra Municipio Pamplona

España (continuación).

Región NUTS III Zonas elegibles. No Objetivo

Baleares Municipio Palma

Impreso de relación de peticiones de los fondos KON VER.

Región(1)

NUTS III(pro vincia)

Pequeñasunidades

geográficas(municipios)

(2)

Objetivos

(3)— —

‘-.

. • .

o o o

Población(4)

Empleo de la industriade la defensa Pérdidas

de empleosanunciados1994-1997

(7)

Pérdidasde empleosamenazadosA 31/12/1997

(8)A 1/1/199(5)

A 1/1/1994(6)

TOTAL

— 187 —

COMPOSICIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO

Coordinador: D. BENJAMÍN MICHAVILA PALLARÉSGeneral de División del EA (DEM).

Secretario 1: D. JOAQUÍN LÓPEZ SAN ROMÁN JUANCoronel de Aviación (DEM).

Secretario 2: D. LUIS DORRONZORO MANZANOCoronel de Artillería (DEM).

Vocales: D. JOSÉ ANTONIO ALÁEZ ZAZURCAContralmirante Ingeniero Navaly Doctor Ingeniero Naval.

D. FERNANDO DE CARALT CERADoctor Ingeniero Aeronáutico.

D. MIGUEL GÓMEZ RINCÓNCoronel Ingeniero de Armamento y Construccióny Doctor Ingeniero de Armamento.

D. JOSÉ MARÍA GRANDA COTERILLOLicenciado en Ciencias Físicas.

D. ALBERTO LLOBET BATLLORIIngeniero Superior Industrial.

D. FELIPE MARTÍNEZ PARICIOCoronel Ingeniero Aeronáuticoy Licenciado en Ciencias Económicas.

— 189 —

D. DOMINGO L. MORENO BELTRÁNDoctor Ingeniero Industrial.

D. MANUEL QUINTEIRO BLANCOLicenciado en Ciencias Químicase Ingeniero Nuclear.

Las ideas contenidas en este trabajo son de responsabilidad de sus autores, sin quereflejen necesariamente el pensamiento del IEEE, que patrocina su publicación.

— 190 —

RECENSION ON THE ESSAY OF THE 4/94 WORKING GROUPON «PROCUREMENT OF THE DEFENCE MEANS IN A CHANGING

ENVIRONMENT»

The political effort made to prevent from the escalation of conflicts, usullywith positive consequences, is considerable, but there aren’t guaranteesfor success. Methods of enforcement balanced with the aims, are adequateto support the policy in the search for peace, and they are always convenient, and sometimes critical, for the purpose.

Forces need proper assets, among other factors, but resources to attainthe politica! need are scarce, particularly in times of recession or when building the infrastructure is necessary. Such difficult circumstances makeeven more critica the search for an efficient method to provide for theassets for the armed forces in the scope of Security and National Defence.

Another ¡mportant condition in times of crisis, is to take maximum advantage of the investments for Detence for the country. The benefits are political while providing tor strategic independence, technology encouragement,improving industrial capabilities, making the logistic support available withnational resources, ensuring operativity, etc.

Inside this essay we aim at to provide sorne ideas to render ditterent viewsat the time of trying to face the current situation; for this purpose sevenessays have been developed within this Strategy Bookiet written by expertrelated with the topic.

Madrid, april 1995.

— 191 —

CUADERNOS DE ESTRATEGIA DEL CESEDEN

TÍTULO

01 La industria alimentaria civil como administradora de las FAS y sucapacidad para la defensa estratégica.

02 La ingeniería militar de España ante el reto de la investigación y eldesarrollo en la Defensa Nacional.

03 La industria española de interés para la defensa ante la entrada envigor del Acta Unica.

04 Túnez: su realidad y su influencia en el entorno internacional.

05 La Unión Europea Occidental.

06 Estrategia regional en el Mediterráneo Occidental.

07 Los transportes en la raya de Portugal.

08 Estado actual y evaluación económica del triángulo España-Portugal-Marruecos.

09 Perestroika y nacionalismos periféricos en la Unión Soviética.

10 La batalla del año 2000 (las operaciones en el espacio estratégico deinterés nacional).

11 La gestión de los programas de tecnologías avanzadas.

12 La batalla del año 2000 en el espacio.

13 Cobertura de la demanda tecnológica de las necesidades de laDefensa Nacional.

14 Ideas y tendencias en la economía internacional y en la española.

15 Identidad y solidaridad nacional.

16 Implicaciones económicas del Acta Única 1992.

17 Investigación de fenómenos belígenos. Método analítico factorial.

18 Las telecomunicaciones en Europa en la década de los 90.

19 La profesión militar desde la perspectiva social y ética.

20 El equilibrio de fuerzas en el espacio sur europeo y mediterráneo.

2 Efectos económicos de la unificación alemana y sus implicacionesestratégicas.

— 193 —

N.9 TÍTULO

22 La política española de armamento frente a la nueva situación internacional.

23 Estrategia finisecular española. México y Centroamérica.

24 La Ley Reguladora del Régimen del Militar Profesional.

25 Consecuencias de la reducción de los arsenales militares negociadaen Viena.

26 Estrategia en el área iberoamericana del Atlántico sur.

27 El espacio económico europeo. Fin de la guerra fría.

28 Sistemas ofensivos y defensivos del espacio (1).

29 Sugerencias a la Ley y Reglamento de Ordenación de las Telecomunicaciones (LOT).

30 La configuración de Europa en el umbral del siglo XXI.

31 Estudio de inteligencia operacional.

32 Cambios y evolución de los hábitos alimenticios de la población española.

33 Repercusiones en la estrategia naval española de aceptarse las propuestas del Este de la CSBM.

34 La energía y el medio ambiente.

35 Influencia de las economías de los países mediterráneos del norte deÁfrica en su política de defensa.

36 La evolución de la seguridad europea en la década de los 90.

37 Análisis crítico de una bibliografía básica de sociología militar enEspaña. 1980-1990.

38 Recensiones de diversos libros de autores españoles editados entre1980-1 990 relacionados con las FAS.

39 Las fronteras del mundo hispánico.

40 Los transportes y la barrera pirenaica.

41 Estructura tecnológica e industrial de Defensa ante la evoluciónestratégica del fin del siglo XX.

42 Las expectativas de la l÷D de Defensa en el nuevo marco estratégico.

— 194 —

TÍTULO

43 Costes de un ejército profesional de reclutamiento voluntario. Estudiosobre el Ejército profesional del Reino Unido.

44 Sistemas ofensivos y defensivos del espacio (II).

45 Desequilibrios militares en el Mediterráneo Occidental.

46 Seguimiento comparativo del presupuesto de gastos en la década1982-1 991 y su relación con el de Defensa.

47 Factores de riesgo en el área mediterránea.

48 Las Fuerzas Armadas en los procesos iberoamericanos de cambiodemocrático (1980-1990).

49 Factores de la estructura de seguridad europea.

50 Algunos aspectos del régimen jurídico-económico de las FAS.

51 Los transportes combinados.

52 Presente y futuro de la Conciencia Nacional.

53 Las corrientes fundamentalistas en el Magreb y su influencia en lapolítica de Defensa.

54 Evolución y cambio del este europeo.

55 Iberoamérica desde su propio sur.

56 La función de las Fuerzas Armadas ante el panorama internacionalde conflictos.

57 Simulación en las Fuerzas Armadas españolas, presente y futuro.

58 La sociedad y la Defensa Civil.

59 Aportación de España en las Cumbres Iberoamericanas: Guadalajara 1991-Madrid 1992.

60 Presente y futuro de la política de armamentos y la l+D en España.

61 El Consejo de Seguridad y la crisis de los países del Este.

62 La economía de la defensa ante las vicisitudes actuales de las economías autonómicas.

63 Los grandes maestros de la estrategia nuclear y espacial.

64 Gasto militar y crecimiento económico. Aproximación al caso español.

— 195 —

TÍTULO

65 El futuro de la Comunidad Iberoamericana después del V Centenario.

66 Los estudios estratégicos en España.

67 Tecnologías de doble uso en la industria de la defensa.

68 La aportación sociológica de la sociedad española a la DefensaNacional.

69 Análisis factorial de las causas que originan los conflictos bélicos.

70 Las conversaciones Norte-Sur sobre los problemas del MediterráneoOccidental.

71 Integración de la red ferroviaria de la península Ibérica en el resto dela red europea.

72 El equilibrio aeronaval en el área mediterránea. Zonas de irradiaciónde poder.

73 Evolución del conflicto de Bosnia (1 992-1 993).

74 El entorno internacional de la Comunidad Iberoamericana.

75 Gasto militar e industrialización.

— 196 —

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