Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado

Universidad de Costa Rica

Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería Civil

Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la

gerencia del costo de un proyecto de construcción

Trabajo de Graduación

Que para obtener el grado de Licenciatura en Ingeniería Civil

Presenta:

Juan Andrés Lam González

Director de Proyecto de Graduación:

Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio

Costa Rica Setiembre, 2018

M1iembros del comité asesor

Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA

Director

Ing. Erick Mata Abdelnour

Asesor

Asesor

Juan Andres Lam Gonzalez

Graduando

ii

iii

Fecha: 2018, setiembre, 20

El suscrito, Juan Andrés Lam González, DIMEX 186-200-417-015, estudiante de

la carrera de Licenciatura en Ingeniería Civil de la Universidad de Costa Rica, con

número de carné B33649, manifiesta que es autor del Proyecto Final de Graduación

Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la gerencia del

costo de un proyecto de construcción, bajo la dirección del Ing. Luis Gustavo

Ruiz Cano, MBA., quien en consecuencia tiene derechos compartidos sobre los

resultados de esta investigación.

Asimismo, hago traspaso de los derechos de utilización del presente trabajo a la

Universidad de Costa Rica, para fines académicos: docencia, investigación, acción social

y divulgación.

Nota: De acuerdo con la Ley de Derechos de Autor y Derechos Conexos N° 6683, Articulo 7 (versión

actualizada el 02 de julio de 2001); “no podrá suprimirse el nombre del autor en las publicaciones o

reproducciones, ni hacer en ellas interpolaciones, sin una conveniente distinción entre el texto original y

las modificaciones o adiciones editoriales”. Además, el autor conserva el derecho moral sobre la obra,

Articulo 13 de esta ley, por lo que es obligatorio citar la fuente de origen cuando se utilice información

contenida en esta obra.

iv

Dedicatoria

Quiero dedicar el presente trabajo y todo mi esfuerzo realizado durante mi carrera universitaria

en primer lugar a Dios por permitirme alcanzar mis metas, a mi familia por darme la

oportunidad y motivación, a mi novia por su apoyo incondicional y a mis amigos por ayudarme

durante todo este proceso.

v

Agradecimientos

A Dios, por siempre darme la fortaleza para completar cada reto que se me presente.

A mi familia, por su amor y apoyo incondicional, no sólo durante mi carrera profesional sino en

todos los momentos especiales de mi vida.

A mi novia, por su motivación, apoyo y amor incondicional durante el desarrollo de esta

investigación.

A mis amigos, por el empuje a lo largo del desarrollo de esta investigación y por siempre

acompañarme durante toda mi carrera, especialmente a Diego Eskenazi, Alexander Boza, José

Montero, Mateo Dahik y P. Oscar Cabello.

A mi director de tesis Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA., por su disposición y actitud a siempre

ayudarme, no sólo con esta investigación sino también a lo largo de la carrera.

A mis asesores de tesis Ing. Erick Mata e Ing. Berni Valverde, por la ayuda brindada en la

elaboración de este trabajo.

A la empresa Constructora Eliseo Vargas y Asociados S.A., por su disposición a colaborar con

el desarrollo de este proyecto.

vi

Índice general

Dedicatoria………………………………………………………………………………………………………...... iv

Agradecimientos…………………………………………………………………………………………………….. v

Índice general……………………………………………………………………………………………………….. vi

Índice de cuadros………………………………………………………………………………………………... viii

Índice de figuras …………………………………………………………………………………………………… xi

Resumen………………………………………………………………………………………………………………. 1

1. Introducción …………………………………………………………………………………………………………. 2

1.1. Tema.…………………………………………………………………………………………………………….. 2

1.2. Justificación…………………………………………………………………………………………………….. 2

1.2.1. Problema específico………………………………………………………………………………… 2

1.2.2. Importancia…………………………………………………………………………………………… 3

1.2.3. Antecedentes teóricos y prácticos del problema…………………….………………….. 4

1.3. Objetivos………………………………………………………………………………………………………… 6

1.3.1. Objetivo general…………………………………………………………………………………….. 6

1.3.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………. 6

1.4. Marco teórico e hipótesis………………………………………………………………………………….. 6

1.4.1. Marco teórico…………………………………………………………………………………………. 6

1.4.2. Hipótesis……………………………………………………………………………………………… 13

1.5. Delimitación del problema………………………………………………………………………………. 13

1.5.1. Alcance……………………………………………………………………………………………….. 13

1.5.2. Limitaciones…………………………………………………………………………………………. 14

1.6. Descripción de la metodología…………………………………………………………………………. 14

2. Metodología del Valor Ganado……………………………………………………………………………….. 18

2.1. Aplicación del método de Valor Ganado……………………………………………………………. 18

2.2. Estimación del costo al cierre …………………………………………………………………………. 21

3. Gestión del riesgo………………………………………………………………………………………………… 23

3.1. Identificación del riesgo…………………………………………………………………………………. 23

3.2. Análisis del riesgo………………………………………………………………………………………….. 26

3.2.1. Análisis cualitativo………………………………………………………………………………… 26

vii

3.2.2. Análisis cuantitativo………………………………………………………………………………. 29

4. Incorporación del riesgo en la metodología de Valor Ganado……………………………………. 31

4.1. Relación del Valor Ganado y el riesgo………………………………………………………………. 31

4.2. Análisis de los métodos de integración…………………………………………………………….. 34

4.3. Diseño del método…………………………………………………………………………………………. 43

4.3.1. Inclusión del riesgo en el valor planeado (VP)…………………………………......... 43

4.3.2. Inclusión del riesgo en la EAC………………………………………………………………… 44

5. Validación del método en el proyecto “Casa 5”………………………………………………………… 52

5.1. Datos del proyecto “Casa 5”……………………………………………………………………………. 52

5.2. Aplicación de la herramienta para determinar el IR ………………………………………….. 56

5.3. Comparación entre lo estimado y la realidad…………………………………………………….. 64

6. Conclusiones y recomendaciones…………………………………………………………………………… 66

6.1. Conclusiones…………………………………………………………………………………………………. 66

6.2. Recomendaciones………………………………………………………………………………………….. 67

7. Referencias bibliográficas……………………………………………………………………………………… 68

8. Apéndices……………………………………………………………………………………………………………. 71

8.1. Apéndice A: Matrices para el cálculo del IR a un 25% de avance de obra.…………… 71

8.1.1. Apéndice A.1: Matriz de impacto para 25% de avance…………………………….. 71

8.1.2. Apéndice A.2: Matriz de probabilidad para 25% de avance……….……………… 77

8.1.3. Apéndice A.3: Matriz de riesgo para 25% de avance……………………..………… 83

8.2. Apéndice B: Matrices para el cálculo del IR a un 55% de avance de obra ….………. 84

8.2.1. Apéndice B.1: Matriz de impacto para 55% de avance…………………………….. 84

8.2.2. Apéndice B.2: Matriz de probabilidad para 55% de avance……….……………… 90

8.2.3. Apéndice B.3: Matriz de riesgo para 55% de avance……………………..………… 96

8.3. Apéndice C: Matrices para el cálculo del IR a un 85% de avance de obra ….……….. 97

8.3.1. Apéndice C.1: Matriz de impacto para 85% de avance……………………………… 97

8.3.2. Apéndice C.2: Matriz de probabilidad para 85% de avance……….……………. 103

8.3.3. Apéndice C.3: Matriz de riesgo para 85% de avance……………………..………. 109

viii

Índice de cuadros

Cuadro 1. Determinación del nivel de exposición………………………………………………………………………… 28

Cuadro 2. Probabilidad de ocurrencia diario………………………………………………………………………………. 28

Cuadro 3. Clasificación de la probabilidad de ocurrencia……………………………………………………………. 28

Cuadro 4. Clasificación del impacto en costo…………………………………………………………………………….. 29

Cuadro 5. Clasificación del impacto en tiempo…………………………………………………………………………… 29

Cuadro 6. Pesos normalizados para los KPI y CV………………………………………………………………………. 41

Cuadro 7. Pesos normalizados para los índices de rendimiento…………………………………………………… 42

Cuadro 8. Cronograma y presupuesto Casa 5……………………………………………………………………………. 52

Cuadro 9. Porcentaje de avance físico realizado en el proyecto…………………………………………………… 54

Cuadro 10. Costo actual registrado al corte del porcentaje de avance………………………………………….. 55

Cuadro 11. Riesgos Generales identificados en el proyecto Casa 5………………………………………………. 56

Cuadro 12. Cálculo del valor planeado y ganado para un 25% de avance…………………………………….. 57

Cuadro 13. Valores para la metodología del valor Ganado a un 25% de avance…………………………… 58

Cuadro 14. Cálculo del valor planeado y ganado para un 55% de avance…………………………………… 59

Cuadro 15. Valores para la metodología del valor Ganado a un 55% de avance………………………….. 60

Cuadro 16. Cálculo del valor planeado y ganado para un 85% de avance…………………………………… 61

Cuadro 17. Valores para la metodología del valor Ganado a un 85% de avance………………………….. 62

Cuadro 18. Resultado promedio obtenido para cada uno de los avances……………………………………. 63

Cuadro 19. Simulación de 100 casos para corroborar el funcionamiento de la herramienta………….. 65

Cuadro 20. Comparación del EAC promedio con la integración del riesgo y EVM normal contra el costo

real del proyecto…………………….……………………………………………………………………………………………….. 65

Cuadro 21. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 25% de avance………………………….. 71

Cuadro 22. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 25% de avance……………………….. 72

Cuadro 23. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance……………………………………. 73

ix

Cuadro 24. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance…………………………………….. 74

Cuadro 25. Matriz de impacto asignado a servicios a un 25% de avance…………………………………….. 75

Cuadro 26. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 25% de avance………………………………… 76

Cuadro 27. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 25% de avance……………………. 77

Cuadro 28. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 25% de avance…………………. 78

Cuadro 29. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance……………………………… 79

Cuadro 30. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance…………………………….. 80

Cuadro 31. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 25% de avance………………………………. 81

Cuadro 32. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 25% de avance…………………………. 82

Cuadro 33. Matriz de riesgo para un 25% de avance……………………………………………………………….. 83

Cuadro 34. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 55% de avance…………………………. 84

Cuadro 35. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 55% de avance……………………….. 85



Cuadro 38. Matriz de impacto asignado a servicios a un 55% de avance…………………………………….. 88

Cuadro 39. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 55% de avance………………………………… 89

Cuadro 40. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 55% de avance…………………….. 90

Cuadro 41. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 55% de avance………………….. 91

Cuadro 42. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 55% de avance………………………………. 92

Cuadro 43. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 55% de avance………………………………. 93

Cuadro 44. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 55% de avance……………………………….. 94

Cuadro 45. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 55% de avance………………………….. 95

Cuadro 46. Matriz de riesgo para un 55% de avance………………………………………………………………… 96

Cuadro 47. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 85% de avance…………………………. 97

Cuadro 48. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 85% de avance………………………. 98

x

Cuadro 49. Matriz de impacto asignado a interiores a un 85% de avance………………………………….. 99

Cuadro 50. Matriz de impacto asignado a interiores a un 85% de avance…………………………………. 100

Cuadro 51. Matriz de impacto asignado a servicios a un 85% de avance………………………………….. 101

Cuadro 52. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 85% de avance……………………………… 102

Cuadro 53. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 85% de avance…………………. 103

Cuadro 54. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 50% de avance………………. 104

Cuadro 55. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 50% de avance…………………………… 105

Cuadro 56. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 50% de avance…………………………… 106

Cuadro 57. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 85% de avance……………………………. 107

Cuadro 58. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 85% de avance………………………. 108

Cuadro 59. Matriz de riesgo para un 85% de avance…………………………………………………………….. 109

xi

Índice de figuras

Figura 1. Gráfico de la Curva “S” de costos utilizado en el método del Valor Ganado. ………………… 9

Figura 2. Estructura cíclica para la Gestión de Riesgos conocida como rueda de Deming.………….. 10

Figura 3. Proceso de gestión de riesgo según PMBOK…….………………………………………………………. 11

Figura 4. Metodología de trabajo ………………………………………………………………………………………… 15

Figura 5. Estructura de jerarquización de trabajo o WBS ….……………………………………………………. 19

Figura 6. Ejemplo de diagrama de Gantt para la programación de las actividades……………………… 20

Figura 7. Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos……………………………………………………. 25

Figura 8. Relación entre la metodología de Valor Ganado y la gestión de riesgo………………………… 33

Figura 9. Línea base con gestión de riesgos desconocidos………………………………………………………. 35

Figura 10. Espectro de líneas bases a partir de la simulación Montecarlo…………………………………. 36

Figura 11. Integración del riesgo en la EAC…………………………………………………………………………… 37

Figura 12. CPI y SPI como indicadores de la PRM………………………………………………………………….. 38

Figura 13. Datos previos del ejemplo……………………………………………………………………………………. 46

Figura 14. Matriz de impacto para el ejemplo………………………………………………………………………... 47

Figura 15. Ejemplo de matriz de probabilidad para ciertas actividades……………………………………… 49

Figura 16. Matriz de riesgo del ejemplo…………………………………………………………………………………. 50

Figura 17. Comparación entre la metodología con IR vs EVM normal con el costo real al 25%

avance…………………………………………………………………………………………………………………………………. 64


avance…………………………………………………………………………………………………………………………………. 64


avance…………………………………………………………………………………………………………………………………. 65

1

Lam González, Juan Andrés

Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la gerencia del costo de un

proyecto de construcción.

Proyecto de Graduación – Ingeniería Civil – San José. CR.:

J. A. Lam G., 2018

xiii, 109, [39]h ; ils. col. – 22 refs.

Resumen

El control de costo en una construcción siempre ha sido un reto para los gerentes del proyecto,

la metodología de Valor Ganado es una de las más conocidas a nivel internacional, sobre todo

en Estados Unidos, sin embargo uno de las debilidades de esta, es que no toma en cuenta los

posibles riesgos que puedan ocurrir durante la construcción del proyecto. En el presente trabajo

se busca integrar el riesgo en esta metodología de modo que sea más realista y por lo tanto

mejor referencia para el encargado del proyecto, quien debe tomar decisiones importantes a

partir de los resultados que se obtienen.

Se muestra los puntos de encuentro que existen entre el Valor Ganado y la gestión de riesgo;

y a partir de esto se diseña una herramienta que estime el impacto de los posibles riesgos que

posteriormente se integrará en el Valor Ganado, el cual crea una metodología de control de

costos que utilice como base esta última, pero que considere los distintos riesgos que pueden

ocurrir.

En esta investigación se validó la metodología propuesta con el proyecto “Casa 5” del Colegio

Federado de Ingenieros y Arquitectos, y se comprobó el buen funcionamiento de la herramienta

propuesta para integrar el riesgo en el Valor Ganado. J. A. L. G.

INTEGRACIÓN DEL RIESGO, METODOLOGÍA VALOR GANADO.

Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano

Escuela de ingeniería Civil

2

1. Introducción

1.1 Tema

Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la gerencia del costo de un

proyecto de construcción.

1.2 Justificación

1.2.1 El problema específico

La construcción representa una de las áreas de mayor movimiento de capital en el mundo. Esta

responde a la necesidad de una sociedad en desarrollo, y por ende tiene una rotación alta

dentro de la economía de un país. Uno de los principales factores y consecuencia del

crecimiento de una nación se debe a la posibilidad de construir infraestructura para el

desenvolvimiento correcto de la población.

Los proyectos de construcción de cualquier tipo, ya sea edificios, urbanizaciones, carreteras,

puentes, obras industriales, y otros, requieren de una planeación adecuada para la construcción

del mismo; de modo que se puedan estimar principalmente los costos, el tiempo, los recursos,

el impacto ambiental, entre otros aspectos tanto internos como externos de la gestión de la

administración del proyecto. Sin embargo, una vez contempladas estas variables, se debe tener

un seguimiento y control al plan propuesto, con el fin de evitar sobrecostos o atrasos. Los

proyectos tienden a entregarse tarde o salirse del presupuesto; y no necesariamente se debe

a una mala planificación, ya que como se sabe, durante su ejecución suelen surgir diferentes

eventualidades e imprevistos que pueden variar el cronograma del proyecto o aumentar los

gastos que al final repercuten al país.

Debido a lo explicado anteriormente, surgen diferentes métodos y formas para dar un control

y seguimiento adecuado a la ejecución de la obra, con el fin de tomar acciones que puedan

reestablecer el plan original, o bien rescatarla, de modo que se cumpla con el tiempo, el costo

y la calidad estipulada.

El Valor Ganado es un método que suelen aplicar las empresas constructoras para controlar el

desarrollo de los proyectos e identificar algún desvío o problema que pueda atrasar el tiempo

de entrega o aumentar los costos. La ventaja de esta metodología es que posibilita al

constructor comparar el trabajo planificado contra el trabajo realizado y así generar una

3

estimación aproximada del costo final (proyección de la tendencia general) si se continúa con

el mismo rendimiento.

Esta metodología responde a preguntas cotidianas como:

¿Cuánto falta para terminar el proyecto?

¿Cuánto dinero hemos gastado hasta el momento? ¿Era lo que teníamos contemplado?

¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto?

Una de las debilidades de la metodología de Valor Ganado como instrumento de control y

seguimiento en un proyecto es que no cuantifica el riesgo que se tiene en la ejecución del

proyecto. Es decir, deja de lado las posibles afectaciones que suelen suceder durante la

construcción y realización de ciertas actividades, lo cual genera desviaciones importantes con

respecto a las estimaciones realizadas durante la planificación del proyecto. Un ejemplo claro

que se da a menudo en la construcción es la afectación en el cronograma debido al tiempo

atmosférico, sobretodo en la ejecución de obra gris, esto porque frena completamente el

rendimiento del mismo retrasando las tareas de los trabajadores durante esta fase del

proyecto.

El problema surge de la necesidad de tener control y un seguimiento adecuado de la ejecución

de la obra, teniendo presente y contemplando los posibles riesgos que puedan ocurrir durante

la construcción de un proyecto; en este caso, integrando el riesgo en la Metodología de Valor

Ganado se puede aproximar más a los costos reales.

Este problema, de no tener un control adecuado del desarrollo del proyecto por falta de

incorporación del riesgo para la estimación del costo al cierre, está presente en el proyecto

“Casa 5” del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA), el cual consiste en una

remodelación/construcción de tamaño intermedio (1000 m2) ubicada en Curridabat. Este se

utilizará como ejemplo para comparar la estimación del costo al cierre, incorporando el riesgo

en el Valor Ganado, contra la metodología sin modificaciones, es decir, sin tomar en cuenta los

posibles riesgos.

1.2.2 Importancia

Como se mencionó anteriormente, la construcción es una de las industrias que maneja altos

montos de capital y, por lo tanto, la mala ejecución o falta de control pueden ocasionar gastos

millonarios que al final le cuestan no solo a la empresa constructora sino al país en general,

4

sobretodo en el uso de recursos innecesarios. Por lo tanto, el buen uso de una herramienta

que controle la ejecución de manera que los costos reales se asemejen a los estimados, es de

suma importancia ya que reduce los imprevistos y da facilidad a los gerentes en la toma de

decisiones para contrarrestar los sobrecostos generados por causas de eventos no

contemplados.

Por lo tanto, integrar la variable riesgo dentro del Valor Ganado permite al ingeniero o gerente

encargado prevenir este tipo de eventualidades durante la realización de dichas actividades, o

posibles fenómenos naturales; y a su vez le permite tener un plan de acción con un costo

asociado o bien una mitigación prevista para superar dicha eventualidad en caso de presentarse

y aun así cumplir con lo presupuestado o al menos no verse afectado por mucho.

Además es de suma importancia integrar esta variable en esta metodología de control, ya que

empresas costarricenses utilizan la administración del Valor Ganado para darle seguimiento a

sus proyectos sobre todo las empresas de mayor renombre, por lo tanto al poder aproximarse

más a la realidad con este método podría ser de gran interés para estas. También, el estudio

de este proyecto busca que empresas pequeñas se familiaricen con el método de Valor Ganado,

y puedan informarse acerca de esta herramienta para el control de sus proyectos con el fin de

mejorar su rendimiento y poder competir en el mercado.

Como se mencionó anteriormente, se utilizará como ejemplo el proyecto “Casa 5”, ya que

involucra diferentes aspectos en una sola construcción, entre ellos:

La remodelación y adecuación de una vivienda para uso de oficinas.

La construcción de dos edificaciones que incluyen sótano.

El tamaño de la construcción se encuentra en un punto medio entre viviendas familiares

y edificios.

Por ello, este proyecto funciona como ejemplo para verificar si la metodología propuesta sirve

tanto para proyectos grandes como proyectos pequeños. Además, al laborar en este proyecto

como asistente de ingeniería, manejo toda la información pertinente para el estudio, lo cual

ayuda a la precisión de los resultados.

1.2.3 Antecedentes teóricos y prácticos del problema

En el país existen ciertos estudios sobre la metodología de Valor Ganado, algunos de ellos

corresponden a tesis de graduación. Entre los cuales se pueden encontrar:

5

En el 2002, Luis Torres presentó su tesis con énfasis en la administración de costos

sobre la metodología del Valor Ganado, esta se titula “Aplicación de la metodología

del valor ganado (Earned Value) en la administración de costos”.

En el 2007 Jorge Vargas realizó la tesis sobre la “Aplicación del método del valor

ganado a la administración de un proyecto de construcción”.

En el 2009, Fabiola Salas Agüero, en su tesis “Valor ganado: aplicación en el control

y seguimiento del revestimiento del túnel de conducción del proyecto Hidroeléctrico

de Pirrís”.

En el 2010, Ignacio del Río Fabres, en su tesis “Implementación de un sistema de

control de costos utilizando codificación de procesos constructivos y evaluado por

el método de valor ganado”.

Estos corresponden a estudios nacionales que se han llevado a cabo sobre el Valor Ganado.

Sin embargo, ninguno de estos toma en cuenta la gestión del riesgo. No obstante, existen

trabajos de graduación referentes al riesgo dentro de la construcción, entre los cuales se

encuentran:

En el 2005, Luis Navarro realizó su trabajo de investigación sobre “Análisis del riesgo a

la etapa de construcción de una edificación civil”. En el mismo año Alberto Benavides

investigó acerca de “Análisis y manejo de riesgo en proyectos constructivos: caso de

estudio proyecto hidroeléctrico Peñas Blancas”.

En el 2012, Pamela Marín, en su tesis “Manejo del riesgo para la excavación del túnel

paralelo de la Planta Hidroeléctrica Cachí”.

Todos estos estudios brindan cierta información rescatable para la realización del presente

trabajo. Sin embargo, no relacionan los aspectos del riesgo con el Valor Ganado. En cambio

existen diferentes trabajos internacionales que abarcan el tema en sí, proveyendo mayor

información válida e importante, entre ellos los más destacables son:

En el 2008, la asociación de gestión de proyectos (APM, Association of Project

Management), presento el siguiente estudio “Interconectando riesgo y gestión del Valor

Ganado” (Interfacing risk and earned value management).

En el 2016, Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm publicaron un artículo

llamado “Estimación del costo al cierre: integrando el riesgo en la gerencia del Valor

Ganado” (Estimated Cost at Completion: Integrating Risk into Earned Value

6

Management) el cual es la principal fuente de información que se utilizará para el

proyecto, aplicando la metodología propuesta por los autores.

En el 2011, el instituto de gestión de riesgos (Project Management Institute) publicó su

libro “Practice Standar for Earned Value Management. Second Edition”, el cual sirve

como herramienta para la metodología del Valor Ganado.

En el 2009, Luis Altez Villanueva en su tesis para la Pontificia Universidad católica del

Perú, Lima; investigó acerca de la gestión de riesgos en la construcción. Dicha tesis se

titula “Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción: Un estudio de Técnicas y

Herramientas de Gestión de Riesgos en la Etapa de Construcción”.

Además de estos, existen múltiples investigaciones internacionales acerca del Valor Ganado y

la gestión de riesgo que pueden ser utilizadas para el desarrollo del proyecto.

1.3 Objetivo

1.3.1 Objetivo General

Incorporar la integración del riesgo en el método del Valor Ganado para la administración del

costo del proyecto de construcción “Casa 5” del CFIA.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Analizar el manejo del riesgo que aplican actualmente en el proyecto de construcción.

b) Integrar la metodología del Valor Ganado con el manejo del riesgo en el proyecto.

c) Generar una metodología para incorporar la integración del riesgo en la gerencia del Valor

Ganado.

d) Validar el uso de la metodología del Valor Ganado integrando el riesgo dentro del análisis

para el proyecto denominado “Casa 5” del CFIA.

1.4 Marco teórico e hipótesis

1.4.1 Marco teórico

Para entender el desarrollo del trabajo, primero se debe conocer acerca del concepto de Valor

Ganado, la metodología que emplea y los elementos que lo componen.

7

Según Alcalá y Viloria (2008) el término de Valor Ganado proviene de la idea de que cada

actividad está asociada a un costo, es decir, su “valor” y este se gana al completar dicha

actividad.

Esta técnica es bastante sencilla para determinar el rendimiento de un proyecto; consiste en

comparar los costos reales del proyecto y los costos estimados en el presupuesto contra el

avance terminado en campo, y así determinar si se cumple con lo estipulado en la planificación.

Según el Project Management Institute (PMI) con la aplicación del Método del Valor Ganado

(EVM) se puede conocer no solamente la situación actual de un proyecto y la eficiencia en su

ejecución (tanto en coste como en plazo), sino que también se puede predecir la evolución

del mismo con base en el trabajo realizado hasta el momento. Se puede estimar el coste y

plazo necesarios para terminar el proyecto extrapolando los datos actuales.

Para la aplicación de este método se debe conocer tres variables que nos permiten darle

seguimiento al proyecto, ellos son:

Valor Planeado PV (Planned Value): este nos indica el monto presupuestado de todo lo

que teníamos planificado haber hecho hasta el momento. Su valor corresponde a la

sumatoria de las cantidades planeadas multiplicado por los costos estimados en el

presupuesto.

𝑃𝑉 = 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 (%) ∙ 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 (1)

Valor Ganado EV (Earned Value): representa el monto presupuestado del trabajo

efectuado. Este valor se obtiene del porcentaje de la obra ya realizada en sitio por los

costos estimados en el presupuesto.

𝐸𝑉 = 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒(%) ∙ 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 (2)

Costo Real AC (Actual Cost): nos indica cuanto nos ha costado el trabajo ejecutado

hasta el momento del proyecto. Este se obtiene de la sumatoria de los trabajos

realizados por el costo de adquisición.

𝐴𝐶 = 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 (%) ∙ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 (3)

A partir de estos conceptos la metodología obtiene varios indicadores los cuales muestran el

desempeño del proyecto hasta el momento, tanto en costo como en tiempo. Otros conceptos

que se deben manejar para el entendimiento de esta investigación son:

8

La variación del costo CV (Cost variance): este nos permite identificar si estamos por

encima o por debajo del valor presupuestado a la fecha y por cuánto. Si este es positivo

significa que ha gastado menos de lo presupuestado, pero si es negativo indica un

exceso de gasto.

𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 (4)

La variación del cronograma SV (Schedule variance): este nos permite identificar si el

proyecto está atrasado o al día en la ejecución de las tareas. Al igual que la variación

del costo, si este valor es negativo significa que se está retrasando según la

programación.

𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉 (5)

Índice de desempeño del presupuesto (CPI) = EV/AC (6)

Índice de desempeño del cronograma (SPI) = EV/PV (7)

Índice de costo-cronograma = CPI*SPI

Estimado al cierre (EAC): es el costo total al cierre, es la variable principal que se va a

ver beneficiado por la integración del riesgo en el método.

𝐸𝐴𝐶 =𝐵𝐴𝐶

𝐶𝑃𝐼 (8)

Donde BAC, es el presupuesto al cierre.

Estimado hasta el cierre (ETC): el costo previsto necesario para terminar todo el trabajo

restante. ETC = EAC − AC (9)

Variación al término (VAC): Determina si el proyecto terminará dentro o fuera del

presupuesto. 𝑉𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝐴𝐶 (10)

Tiempo Estimado para terminar (EACT): Proyección de cuándo terminará el proyecto si

mantiene el mismo rendimiento

𝐸𝐴𝐶𝑇 =𝐵𝐴𝐶

𝑆𝑃𝐼𝐵𝐴𝐶

𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

(11)

Índice de desempeño al cierre (TCPI): Determina la eficiencia que se debe alcanzar en

el proyecto para llegar a un punto determinado.

𝑇𝐶𝑃𝐼 =𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉

𝐵𝐴𝐶−𝐴𝐶 (12)

Estos conceptos se pueden observar gráficamente en la figura 1, donde muestra el

comportamiento de las diferentes variables.

9

Figura 1. Gráfico de la Curva “S” de costos utilizado en el método del Valor Ganado.

Fuente: elprojectmanager.com, S.F.

Por otra parte el manejo del riesgo lo define Merna en el 2004 de la siguiente manera:

“La Gestión de Riesgos es una herramienta usada cada vez más frecuentemente por empresas

y organizaciones en los proyectos para aumentar la seguridad, confiabilidad y disminuir las

pérdidas. El arte de la Gestión de Riesgos es identificar los riesgos específicos y responder a

ellos de la manera apropiada.”

Por otro lado el PMI (PMBOK, 2004) indica acerca de los objetivos y propósitos de la Gestión

de Riesgos, lo siguiente:

“Los objetivos de la Gestión de Riesgos son aumentar la probabilidad y el impacto de los

eventos positivos del proyecto, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos

para el proyecto”.

Finalmente, en el año 2002 Smith añade:

“El propósito de la Gestión de Riesgos es proveer información que sirva como base para que

el Gerente de Proyecto tome una mejor decisión acerca del proyecto en cualquier momento de

su ciclo de vida.”

Por lo tanto, todos estos conceptos sobre la Gestión de Riesgos señalan la importancia que

tiene integrar esta variable en la planificación, en el control y para el seguimiento de un

proyecto.

10

Los riesgos deben ser primero identificados, luego registrados, cuantificados, y finalmente

controlados hasta el final de la etapa de construcción. Existen diferentes formas de representar

el proceso de Gestión de Riesgos, uno de ellos es la rueda de Deming, la cual se muestra en

la siguiente figura 2.

Figura 2. Estructura cíclica para la Gestión de Riesgos conocida como rueda de Deming.

Fuente: Gestiopolis.com, S.F.

En esta imagen se nota que los riesgos son un ciclo continuo en el desarrollo de un proyecto,

si bien uno puede evitar un tipo de riesgo en una actividad, debe ser capaz de rápidamente

identificar el riesgo en la siguiente actividad; es un proceso continuo que debe ser evaluado

constantemente.

Según el PMBOK (2004), el diagrama de los procesos a seguir para la gestión de riesgo se

muestra en la figura 3.

11

Figura 3. Procesos de la Gestión de Riesgos.

Fuente: PMBOK, 2004.

De las estructuras anteriormente mencionadas para la gestión de riesgo solo se tomarán en

cuenta los siguientes procesos en el desarrollo del proyecto:

Identificación y registro: este proceso implica estudiar de forma continua y permanente

las variables que puedan afectar al proyecto, y el registro de todos los riesgos en una

base de datos. Se debe también considerar las posibles fuentes de riesgo tanto interno

como externo.

12

Según PMI (2011), las referencias que se puedan tener de tal modo que se le de soporte

al proceso de identificación de riesgo son: fuentes propias de la empresa, información de

proyectos anteriores, alcances y objetivos del proyecto, cronograma y presupuesto.

Análisis de riesgos: se evalúan los riesgos mediante el análisis cualitativo y cuantitativo,

para priorizar los riesgos según un puntaje calculado a partir de la probabilidad de

ocurrencia y la magnitud que representa.

El método utilizado debe aportar tres datos imprescindibles: probabilidad de ocurrencia,

impacto que causaría, categoría y prioridad del riesgo.

Planificación de respuesta: etapa en la cual se plantean acciones para minimizar el

impacto de los riesgos más importantes. También se realiza delegación de

responsabilidades a los miembros del Equipo de Trabajo.

Según PMI (2011), la planificación consiste en desarrollar opciones de solución y determinar

acciones para promover las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del

proyecto. Las respuestas planificadas a los riesgos deben ser coherentes con la importancia

de los mismos, pues existe un costo relativo al esfuerzo realizado para controlar y tratar

dichos riesgos.

Seguimiento y control: Este proceso se enfoca en monitorear y controlar los principales

riesgos, a través de criterios definidos por el equipo de proyecto, así como la puesta en

marcha de los planes de respuesta a los riesgos. En esta se genera la retroalimentación

para poder mejorar el proceso continuo de la gestión de riesgo.

Ahora bien, el riesgo se integra a la metodología de Valor Ganado por medio de indicadores

clave de rendimiento, los cuales son una serie de datos medibles, ya sea cuantitativa o

cualitativamente, que pueden proporcionar una idea del rendimiento de cualquier proyecto.

Existe entre estos indicadores lo que se conoce como índice de rendimiento de riesgo (RPI), el

cual se estima a partir de los diferentes riesgos identificados en el proyecto. Este se calcula

con la siguiente formula:

𝑅𝑃𝐼 = 𝑤1[∑ 𝑎𝑖 ∗ 𝑘𝑖𝑛𝑖=1 ] + 𝑤2 [∑ 𝑏𝑖 ∗ 𝑘𝑗𝑚

𝑖=1𝑗=𝑛+1

] + 𝑤3 [∑ 𝑐𝑖 ∗ 𝑘𝑙𝑝

𝑖=1𝑙=𝑚+1

], donde 0≤RPI≤1

13

Donde, “w” es el peso del grupo, “k” y “a, b y c” son variables constituidas por los estudios

realizados en el artículo de Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016).

Una vez determinado el índice, este se incorpora en la fórmula de EAC:

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 +𝐵𝐴𝐶−𝐵𝐶𝑊𝑃

𝑊1∙𝐶𝑃𝐼+𝑊2∙𝑆𝑃𝐼+𝑊3∙𝑅𝑃𝐼 (13)

De este modo, se obtiene la integración del riesgo para la estimación del costo al cierre

aplicando la metodología de Valor Ganado.

1.4.2 Hipótesis

El presente trabajo espera tener como resultado una metodología que estime los costos del

proyecto de forma más aproximada a la realidad en comparación a la metodología tradicional

del Valor Ganado.

1.5 Delimitación del problema

1.5.1 Alcances y limitaciones del proyecto

El alcance del proyecto corresponde a la investigación y validación de la integración del riesgo

(calidad, seguridad y satisfacción del cliente) en la metodología del Valor Ganado para la

estimación del costo al cierre de modo que esta metodología también pueda ser una

herramienta válida para el manejo del riesgo, y las proyecciones se asemejen más a la realidad.

Límites geográficos: la validación del método que se desarrollará se limita al

resultado obtenido en el proyecto “Casa 5” ubicado en Curridabat.

Límites temporales: esta se da por desarrollar la investigación según el cronograma

y de acuerdo al avance real del proyecto el cual dio inicio el 3 de agosto de 2017 y

finaliza en febrero de 2018 para el registro de los datos. No obstante, al encontrarme

trabajando como asistente de ingeniería dentro del proyecto se facilita la ejecución y

permite guardar información necesaria para el desarrollo del presente trabajo

posteriormente.

Límites específicos: debido a la complejidad de la aplicación del Valor Ganado, el

presente trabajo se limita a la fase de obra gris, más que en esta es donde se presenta

14

el mayor riesgo. Además, el enfocarse en una etapa permite que los resultados sean

más precisos y por ende de mayor relevancia para determinar su factibilidad.

Se entiende como riesgo a las actividades o eventos que puedan afectar el desarrollo del

proyecto, no así el riesgo que pueda tener cada trabajador en el desarrollo de una actividad.

1.5.2 Limitaciones

La validación de la integración del método se realizará utilizando como referencia

únicamente un proyecto de construcción (“Casa 5”) esto debido al tiempo disponible

para efectuar el presente estudio. No obstante, de obtenerse un resultado favorable, la

empresa puede optar por ampliar la cantidad de proyectos y llegar a estandarizar el

método si lo considera conveniente.

La información disponible depende de la Constructora Eliseo Vargas & Asociados y la

que esta deseé aportar para el desarrollo de la investigación. Sin embargo, la empresa

está dispuesta a colaborar y yo me encuentro trabajando dentro del mismo proyecto,

de modo que puedo obtener la mayor información posible.

El determinar el costo actual para la aplicación del Valor Ganado es muy complejo

debido a los ciclos de facturación. Para ello el proyecto debe simular la distribución del

costo por medio de las boletas de requisición.

Se debe definir los criterios de medición para determinar el porcentaje de avance físico

real y la distribución de la mano de obra. Estos son definidos en la etapa de planificación

y son ejecutados por mi persona.

1.6 Metodología

La metodología para la elaboración de este proyecto consta de 4 fases: Teórica que

corresponde a la recopilación de información (recolección de información), Diseño del método

integrado, Experimental para la validación del método y por último conclusiones y

recomendaciones.

Las fases se llevaran a cabo según se muestra en la figura 4:

15

Figura 4. Metodología aplicar para el desarrollo del presente trabajo

16

Fase teórica: esta comprende en la recopilación de información necesaria para realizar el

proyecto, en ella se presenta las bases de la metodología de Valor Ganado, los aspectos que

la conforman y las distintas acciones que inciden directamente en la aplicación del método. A

su vez se investiga acerca de la metodología que se va aplicar para la gestión de riesgo, en

este caso se propone utilizar la metodología del PMBOK (2004), la cual es muy completa.

Asimismo, se registran todos aquellos posibles riesgos que pueden presentarse en el proyecto

“Casa 5” del CFIA.

Fase de diseño: en este apartado se busca interrelacionar el riesgo con el método de Valor

Ganado, esto a traves de lo que se conoce como “índice de rendimiento del riesgo” (RPI, Risk

Performance Index), el cual se estima a partir de los diferentes riesgos que se identificaron, la

probabilidad de ocurrencia y el peso que representa para el proyecto; a partir de este analisis

se obtiene el índice, que como se explico anteriormente, se incorpora en las formulas del EAC

y de este modo se contempla el riesgo en la estimación del costo al cierre.

Para la determinación de estos índices se utilizara la metodología propuesta por Suqrat Babar;

Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016), en su articulo “Estimación del costo al cierre:

Integrando el riesgo en la gerencia del Valor Ganado” (Estimated Cost at Completion:

Integrating Risk into Earned Value Management).

Fase Experimental: comprende en la validación de la metodología propuesta en la fase de

diseño, la cual se realizará con el proyecto “Casa 5” del CFIA. Para ello se debe hacer un plan

de gestión de riesgo desde el comienzo del proyecto (lo cual ya se viene realizando), de modo

que quede registrado en una base de datos; asi como también los datos necesarios obtenidos

de la gerencia del Valor Ganado. A partir de estos datos se procede aplicar la metodología de

la fase de diseño para luego comparar si los resultados obtenidos en términos de costos se

aproximan más a la realidad con esta nueva metodología contra la tradicional, es decir, sin la

incorporación del riesgo.

Una vez obtenidos los índices de riesgo en la fase de diseño y recolectado los datos de la

construcción se procede a realizar proyecciones de la estimación del costo al cierre a cada

cierto avance de obra físico, se realizaran la cantidad de cortes necesarios para obtener la

mejor comparación. Estas proyecciones se realizaran con la incorporación de los índices de

riesgo y sin ellos, de esta forma se comparará cual de las dos estimaciones se aproxima más

al costo real, el cual se sabrá de antemano ya que el proyecto habrá finalizado para entonces.

17

Fase Final: a partir de los resultados obtenidos en la fase experimental, se obtienen

conclusiones sobre el método diseñado; si los resultados son válidos, se determinan los

aspectos importantes del método y las consideraciones que se deben tomar, así como

recomendaciones para aplicar correctamente el método en otro proyecto. No obstante, si el

resultado fuera negativo, se procede a encontrar las principales fuentes de error que pudieron

afectar la metodología, y determinar si la causa se debe a una mala aplicación o si la propuesta

de los autores Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016) no aplica

correctamente para las construcciones del país.

18

2. Metodología del Valor Ganado (EVM)

2.1 Aplicación del método del Valor Ganado

Según Vargas (2007), la metodología del Valor Ganado se puede resumir en los siguientes

principales pasos:

2.1.1 Definir la estructura de jerarquía de trabajo o WBS

(Siglas en inglés, Work Breakdown Structure)

En esta estructura se define las actividades principales del proyecto, esto queda a criterio del

encargado del proyecto a fin de que sean lo suficientemente específicas de modo que se pueda

identificar con facilidad su inicio, fin, recursos utilizados, etc. Pero a la vez sean manejables y

representativas de todo el proyecto, conteniendo así el alcance completo del mismo. Lo

importante de la WBS es que la información que se genere sea lo más cercano a la realidad y

de fácil seguimiento para los administradores del proyecto con el objetivo de poder identificar

cada uno de los entregables (actividad realizada).

En la siguiente figura se puede observar una de las formas en las que se puede desarrollar la

WBS, tomando como referencia un ejemplo real.

En la figura, las actividades del proyecto se representan con el fondo azul, estas son las

principales a seguir y controlar para la aplicación de la metodología. Se puede observar también

que las actividades tienen una tarea específica (como se muestra en la imagen en color

naranja), estas no son relevantes para el control porque aumentaría significativamente la

cantidad de tareas a revisar y por ende complicaría el seguimiento y control del proyecto.

19

Figura 5. Estructura de jerarquización de trabajo o WBS

2.1.2 Identificar las actividades

El segundo paso es identificar las actividades; si bien es cierto que la WBS proporciona un

esquema en el cual facilita este proceso, es de suma importancia saber reconocer cual tarea

podría ser considerada como una actividad, cuando se da una redundancia en el esquema

propuesto y como se va a clasificar las actividades, por ejemplo: si se va a construir un proyecto

de dos torres, y la WBS quedó estructurada en dos etapas, posiblemente se repitan la mayoría

de las actividades; por ende se debe reclasificar a criterio del encargado para poder identificar

cual actividad corresponde a la primera etapa y cuando a la segunda. De este modo se facilita

el control y ayuda a los siguientes pasos de la metodología.

2.1.3 Asignar los costos a cada actividad

El tercer paso es calcular y asignar los costos que se va a gastar para cada actividad. Para esto

se debe identificar qué tipo de gasto se va a incurrir para la actividad si es tiempo de mano de

obra, compra de materiales, subcontrato de la mano de obra, subcontrato de la actividad

Proyecto

Etapa inicial

Limpieza terreno

Instalación provisional

Trazado

Obra Gris

Movimiento tierra

Fundaciones

Armadura

Colada concreto

Columnas

Armado

Formaleta

Vigas

Acabados

Paredes livianas

Ventanería

Pintura

Puertas

20

completa, duración, etc. Todas estas variables podrían generar un gasto que debe ser cargado

a la actividad específica, tomando también en cuenta los costos indirectos.

La estimación de los costos es esencial para poder obtener un resultado certero del proyecto,

para esto es importante considerar cada una de las tareas que se deben realizar para poder

completar la actividad.

2.1.4 Programar las actividades

El cuarto paso es ordenar y estimar la duración de cada una de las actividades, con el fin de

definir el calendario de trabajo para el proyecto. Además permite repartir los recursos utilizados

a lo largo del tiempo, definir una línea base de trabajo y estimar la ruta crítica del proyecto.

La estimación del tiempo que cada actividad requiere es de suma importancia para la

metodología del Valor Ganado y además es uno de los indicativos para saber en qué estado se

encuentra el proyecto.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de Gantt para la programación de las actividades

2.1.5 Recolección datos en el campo

El quinto paso, se refiere a la recolección de todos los avances, gastos e imprevistos por cada

actividad, de modo que la información que luego se suministre para aplicar la metodología sea

la correcta y precisa. Si este paso se hace irregular y de forma errónea, los resultados que se

obtendrán son completamente ajenos a la realidad y por ende poco prácticos para evaluar el

rendimiento del proyecto.

21

2.1.6 Reporte de los datos.

Se tabula toda la información que se definió en los pasos anteriores, asegurándose que en la

planificación se asignen adecuadamente todos los recursos.

2.1.7 Graficar y analizar

En el último paso se grafican y se procede a analizar los flujos de caja, la disponibilidad de los

recursos en los momentos pico y que el costo total presupuestado coincida con lo obtenido en

la gráfica de modo que se asegure de que todos los gastos fueron cargados a las actividades

correspondientes.

Un ejemplo claro de esta metodología se puede ver en el informe de trabajo final de graduación

para obtener el grado de licenciatura en ingeniería civil de Vargas Arguedas (2007); “Aplicación

del método del valor ganado a la administración de un proyecto de construcción”. Universidad

de Costa Rica, San José.

2.2 Estimación del costo al cierre

Se ha discutido acerca de la importancia que tienen las empresas en poder determinar el estado

del proyecto en momentos tempranos de la construcción, de modo que se pueda corregir el

rumbo con el tiempo necesario, ya que es tarde realizar cambios cuando el proyecto está en

un 70% de avance, o por lo menos no tan significativo como quisiera la empresa.

La metodología de Valor Ganado (VG) ha demostrado ser un método efectivo estadísticamente,

ya que por medio de la estimación del costo al cierre se da una muestra de lo que podría ser

la realidad, y por lo tanto funciona como un indicador temprano para los gerentes del proyecto.

La estimación del costo al cierre es efectivo siempre y cuando se aplique correctamente tres

factores que perjudican directamente la precisión de los resultados, primero la implementación

de un plan de rendimiento detallado de abajo hacia arriba, luego la medición real posterior del

rendimiento contra el plan del proyecto y por último la determinación del gerente en tomar

acciones influyentes. A continuación se detallaran los tres factores:

22

Factor #1. La calidad de la línea base del proyecto.

Todas las empresas tienen líneas bases diferentes, algunas son muy buenas elaborándolas, y

otras no tanto; por ello no se puede dar por sentado esta etapa y debe dedicarse gran parte

de la planificación en este punto.

Una de las causas que más afectan este punto es la competitividad que existe hoy en día, ya

que muchas veces los encargados en realizar la línea base dejan mucha incertidumbre o

presupuestos con faltantes para poder dar un precio menor y ganar la licitación. Esto genera

que la línea base no sea la más realista.

Por lo tanto, la estimación del costo al cierre es aproximado siempre y cuando se defina

correctamente el alcance, con un presupuesto y cronograma viable y adecuado.

Factor #2. Rendimiento actual contra la línea base planeada

Una vez el plan del proyecto es aprobado, surge una nueva variable, y es el rendimiento que

lleva la obra en comparación con lo que se tiene estipulado. Se debe poder identificar si se

están encontrando, excediendo o cediendo lo estipulado con lo realizado.

De esta comparación surgen el indicador del rendimiento de costo y el indicador de rendimiento

de cronograma, los cuales son los factores que influyen directamente en la determinación del

EAC.

Factor #3. Determinación del gerente de proyecto para influenciar los resultados

finales

La EAC puede dar una muestra del estado del proyecto, y puede dar una señal temprana si

esta fuera en mal camino, pero si el encargado del mismo no acepta por alguna razón los

resultados, o no toma acciones relevantes para corregir la situación o redefinir de ser necesario

una nueva línea base, la predicción sería inútil ya que podría hasta estar dando señales de un

alcance completamente distinto al requerido o simplemente ser un indicador desatendido.

23

3. Gestión de riesgo en el proyecto (PRM)

3.1 Identificación del riesgo

Como se señaló en el marco teórico este proceso implica estudiar de forma continua y

permanente las variables que puedan afectar al proyecto. Sin embargo, se deben identificar

posibles riesgos antes del inicio del mismo de modo que se tenga un sistema organizado de

información a partir del cual se empieza a procesar los riesgos.

En todo proceso de identificación de riesgo se debe primero revisar toda la información

disponible, esta normalmente se puede encontrar en las siguientes caracterizaciones:

Información propia de la empresa, estudios académicos o de la industria de la

construcción.

Información de proyectos de la empresa ya finalizados, de modo que se pueda utilizar

como datos la propia experiencia.

Alcances y objetivos del proyecto, para determinar e identificar riesgos relativos e

incertidumbres en los procesos.

Una vez realizado este primer paso, existe una serie de técnicas para identificar otros tipos de

riesgos que no han sido identificados en la fase anterior; pero sin entrar en redundancia. Altez

Villanueva menciona en su tesis las siguientes:

Entrevistas

Esta técnica consiste en entrevistar a profesionales experimentados en el manejo de riesgo,

participantes en el desarrollo y planificación del proyecto; y personas interesadas en la

ejecución del mismo. Además permite recopilar información más detallada con respecto a

ciertos riesgos que se puedan presentar; por ende se considera una de las fuentes principales

a la hora de identificar los posibles riesgos.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

La tormenta de ideas consiste en un grupo de profesionales y expertos en el tema que opinen

y enumeran todos los posibles riesgos que se les ocurra que puedan suceder en el desarrollo

del proyecto. Es importante que este se realice en un ambiente de trabajo amigable donde no

24

exista la crítica que pueda causar que algún participante se sienta cohibido de expresar sus

ideas; ya que el fin de esta herramienta es enlistar todos los riesgos que los profesionales

puedan identificar con su experiencia.

Lista de chequeo

Esta consiste en una lista de todos los posibles riesgos que se pueden dar en la construcción

del proyecto, su principal fuente es la información histórica de la empresa o del registro de

proyectos anteriores. Esta debe ser una referencia rápida, ya que al ser una lista muy larga

entorpece la recolección de riesgos posibles, por tener mucha información ajena al proyecto.

Técnica Delphi

Esta técnica consiste en reunir a una serie de expertos en el tema de riesgo y su probabilidad

de ocurrencia; de modo que se les invita a llenar un cuestionario de manera anónima, donde

el interesado deja claro los objetivos y resultados deseados. Esto permite que las personas

invitadas a participar puedan dar sus ideas y percepción sobre la probabilidad o impacto del

riesgo sin críticas o prejuicios.

En el desenvolvimiento de esta práctica solo interviene el moderador, quien recoge todos los

cuestionarios, para resumirla y someterla nuevamente a revisión por parte de los expertos. Se

debe repetir este procedimiento hasta que el interesado perciba que se haya llegado a un

consenso acerca del tema discutido.

RBS o Estructura de Desglose de Riesgos

Esta es una técnica definida por el PMI, en el PMBOK del año 2004. Al igual que la WBS, esta

consiste en una estructura de jerarquización, sin embargo solo se consideran los riesgos

identificados en el proyecto, de modo que se puedan organizar por categorías y así poder

determinar las fuentes donde exista posibilidad de surgir nuevos riesgos para el proyecto.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de RBS.

25

Figura 7. Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos

Fuente: Altez Villanueva, 2009

Registro de riesgos

El registro de riesgos consiste en un proceso en el cual una base de datos se va actualizando

a medida que transcurre el proyecto para registrar cada riesgo que ocurra durante el desarrollo

del mismo. Esta puede ser utilizada en la gestión de riesgo para etapas posteriores según

avance el proyecto.

Según Altez Villanueva en su tesis, menciona que el registro de riesgo debe tener la siguiente

información básica:

Nombre y título del riesgo.

Código único de identificación del riesgo.

Breve descripción del riesgo y por qué ocurriría.

Proyecto

Técnico

Requisitos

Tecnología

Complejidad e interfase

Rendimiento y fiabilidad

Calidad

Externo

Subcontratista y proveedores

Organismos reguladores

Mercado

Cliente

Condiciones climaticas

De la organización

Dependencia del proyecto

Recursos

Financiamiento

Prioridades

Dirección de proyectos

Estimación

Planificación

Control

Comunicación

26

Estimación de la probabilidad y potencial impacto.

Persona encargada de monitorear el riesgo y sus efectos, así como de llevar a cabo

las estrategias planteadas previamente por el Equipo de Proyecto).

Detalles de las estrategias de reducción de riesgos.

Probabilidad e impacto reducidos si es que el riesgo fuera gestionado con la

estrategia inicialmente planteada.

El periodo de tiempo de aplicación de estrategias para los riesgos.

Fecha de registro y de última modificación.

A su vez, el APM indica que todo registro de riesgo debe explicar la escala usada para el análisis

de probabilidad e impacto.

Esta técnica es quizá el componente más importante en la Gestión de Riesgos. En un solo

lugar, bajo un formato definido, se reúne información crucial sobre los riesgos a manejar, se

ejerce control durante el desarrollo del proyecto y sirve para el proceso de retroalimentación

de riesgos.

Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizarán los riesgos identificados por las personas

que ha asignado la empresa Constructora Eliseo Vargas & Asociados para la gerencia del

proyecto.

Existen otro tipo de técnicas tales como diagramas de flujo, diagrama causa-efecto,

Promp List o lista específica, etc.

3.2 Análisis del riesgo

El análisis de riesgos es el estudio de las causas de las posibles amenazas y probables eventos

no deseados; y los daños y consecuencias que éstas puedan producir en un proyecto. Existen

dos técnicas para el análisis del riesgo: el análisis cualitativo y análisis cuantitativo.

3.2.1 Análisis cualitativo

El análisis cualitativo busca a través de una serie de métodos priorizar los riesgos que han sido

identificados, asignándole un valor cuantitativo y así poder realizar la planificación de respuesta

al riesgo. Según Ospino (2012), la mejor práctica para llevar a cabo el análisis cualitativo de

27

riesgos es la de utilizar un conjunto de valores fijos que representen la probabilidad y el impacto

de cada riesgo desde un punto de vista cualitativo. Estos valores servirán para categorizar y

agrupar los riesgos y proporcionar una guía sobre dónde invertir el mayor esfuerzo.

En este tipo de metodología la evaluación de la probabilidad de los riesgos lo que busca es

definir la probabilidad de ocurrencia del riesgo dentro de cada actividad. Por otro lado, la

evaluación del impacto de los riesgos se define a partir de los posibles efectos, tanto negativos

por las amenazas como positivos por las oportunidades, que afectaría las principales áreas,

como costo, tiempo, alcance o calidad.

Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto, es decir, se asocia riesgo

a un valor cualitativo de probabilidad e impacto. Además, Ospina (2012) menciona en su tesis

que los riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes

seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo del orden del día. Entre ellos se

incluyen los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos ajenos al proyecto. Es

necesario el juicio de expertos, ya que es posible que haya poca información sobre los riesgos

en la base de datos de la organización de proyectos anteriores.

Una técnica común en el análisis cualitativo de riesgos es el uso de tablas de probabilidad e

impacto de los riesgos que consiste en investigar la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo

y los efectos del impacto si es que ocurriesen.

Aunque es importante identificar el mayor número posible de riesgos del proyecto, en muchos

casos el número de riesgos identificados puede ser abrumador, para lo cual se pueden agrupar

los riesgos en función de sus prioridades de tal forma que se haga enfoque en los más críticos.

Para la realización de este trabajo se utilizará el siguiente análisis, en la cual se basa

principalmente en esta técnica de probabilidad e impacto. Como menciona Navarro (2005) en

su tesis, “el análisis cualitativo es normalmente una forma rápida y rentable de establecer

prioridades para la planificación de respuesta de riesgo…”.

Para determinar la probabilidad de ocurrencia del evento se debe tomar en cuenta la cantidad

de tiempo de exposición al riesgo por la frecuencia del mismo obteniendo el nivel de exposición,

estos multiplicados por la probabilidad de que ocurra durante un día.

28

Cuadro 1. Determinación del nivel de exposición.

Fuente: Constructora Eliseo Vargas y Asociados, 2018.

Nota: El valor obtenido del nivel de exposición (NE) se debe multiplicar por el factor de la

siguiente ecuación: # 𝒅í𝒂𝒔 𝒑𝒆𝒏𝒅𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏

# 𝒅í𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍

Cuadro 2. Probabilidad de ocurrencia diario.

Probabilidad Valor de probabilidad diario (VPD)

Muy bajo (menos de 20%) 1

Bajo (20%- 40%) 2

Medio (40%-60%) 3

Alto (60%-85%) 4

Muy Alto (mayor 85%) 5

Cuadro 3. Clasificación de la probabilidad de ocurrencia.

Clasificación Condición

NE*VPD

Valor de probabilidad

cuantitativo

Muy bajo 0 a 4 1

Bajo 4 a 8 2

Medio 8 a 12 3

Alto 12 a 16 4

Muy Alto 16 a 20 5

29

Si se desea, para facilitar la herramienta y su uso sea más práctico, se puede llenar la matriz

de probabilidades según la experiencia del personal a cargo, y el rendimiento que se ha dado

durante la construcción.

Por su parte, para evaluar el impacto se dividió en las dos áreas más importantes, el impacto

en costo y en tiempo; la actividad tiene un peso específico en cada una de estas áreas que se

contempla para la estimación del riesgo. Los impactos serán evaluados de la siguiente manera

por área.

Cuadro 4. Clasificación del impacto en costo.

Valor Cualitativo Valor cuantitativo Condición

Bajo 1 Costo < 7%

Medio 2 7% ≤ Costo ≤ 15%

Alto 3 Costo > 15%

Nota: El costo representa el monto que se debe gastar en caso de que ocurra el evento, y el porcentaje

está referido al presupuesto establecido para la actividad determinada.

Cuadro 5. Clasificación del impacto en tiempo.

Valor Cualitativo Valor cuantitativo Condición

Bajo 1 Tiempo < 10%

Medio 2 10% ≤ Tiempo ≤ 20%

Alto 3 Tiempo > 20%

Nota: El tiempo representa los días que se retrasa el proyecto en caso de que ocurra el evento, y el

porcentaje está referido a los días previsto para la actividad determinada.

3.2.2 Análisis cuantitativo

El análisis cuantitativo, según Navarro Marín (2005), se realiza respecto a los riesgos priorizados

en el proceso de análisis cualitativo por tener un posible impacto sobre las demandas

concurrentes del proyecto. Por su parte, Altez Villanueva (2009), se refiere al análisis

cuantitativo como aquel que determina la medición del impacto y probabilidad de los principales

riesgos que pueden afectar un proyecto. Ambos autores coinciden en que este tipo de análisis,

tiene la ventaja de permitir entender mejor el proyecto ante una gran cantidad de variables y

riesgos, o para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

30

El análisis de riesgo cuantitativo utiliza técnicas para cumplir con los siguientes objetivos:

Evaluar la probabilidad de conseguir los objetivos específicos del proyecto.

Cuantificar el valor esperado del proyecto y sus probabilidades, y determinar el costo y

la programación para reservas de contingencia.

Identificar los riesgos que requieren mayor atención mediante la cuantificación de su

contribución relativa al riesgo general del proyecto

Identificar objetivos de costo, cronograma o alcance realistas y viables.

Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o

resultados son inciertos.

Como se mencionó anteriormente, el análisis de riesgos cuantitativo generalmente sigue al

análisis cualitativo, aunque en ocasiones se lleva a cabo directamente tras la identificación de

riesgos.

Existen ciertas técnicas de análisis cuantitativo de riesgo, entre ellas Navarro Marín (2005)

menciona las siguientes:

Análisis de sensibilidad: este permite determinar qué riesgo tiene mayor impacto posible

sobre el proyecto, examinando la medida en que la incertidumbre de cada actividad del

proyecto afecta al objetivo que se está evaluando. Esta se representa típicamente con

un gráfico tipo tornado.

Modelado y simulación: una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las

incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible.

Las simulaciones normalmente se realizan usando la técnica de Montecarlo.

Para este trabajo no se utilizará este análisis propiamente. Sin embargo, se aplicará la técnica

de simulación, pero está a partir de probabilidades asignadas a cada tipo de riesgo por

actividad, por lo cual se podría decir que se emplea indirectamente al realizar muchas

iteraciones del análisis cualitativo propiamente.

31

4. Incorporación del riesgo en la metodología del

Valor Ganado

4.1 Relación del Valor Ganado y el riesgo

Para entender la relación entre el Valor Ganado y el riesgo se debe primero entender las partes

que componen a cada una y las etapas que se realizan en ambos procesos.

Por un lado, se conoce que el Valor Ganado involucra tres factores, ya explicados en el marco

teórico: valor planeado (PV), valor ganado (EV) y el costo actual (AC). Donde su principal

pregunta es ¿Qué se ha conseguido (EV, valor ganado) con el dinero que nos hemos gastado

(AC, costo actual) en comparación con lo que habíamos planificado (PV, valor planeado)?, esto

para conocer el desarrollo que se ha dado en el proyecto. Además el Valor Ganado permite

responder a la pregunta ¿Cuál es la estimación del costo y tiempo al cierre del proyecto si se

mantiene el mismo rendimiento?

Durante el proceso de la construcción el encargado del proyecto se realiza estas preguntas en

varias ocasiones para evaluar el estado del proyecto. Sin embargo, a estas preguntas les falta

añadir los riesgos que se dan en el proceso, respondiendo las preguntas ¿cuáles circunstancias

han afectado el mismo? ¿Negativas o positivas?, ¿cuáles riesgos existen en los procesos

faltantes que puedan afectar el desarrollo del proyecto? y ¿cuáles son las medidas tomadas o

por tomar para enfrentar dichos problemas?

Para responder las preguntas del Valor Ganado debe existir una línea base (un presupuesto

y cronograma con los alcances bien definidos) que permita realizar la comparación entre los

tres factores PV, EV y AC.

La revisión de la línea base (conocida como IBR, por sus siglas en inglés, Integrated Baseline

Review) es una herramienta que permite identificar los riesgos, los recursos necesarios y

además, como se mencionó en el párrafo anterior, permite analizar los indicadores de Valor

Ganado. Por lo tanto, si en esta se identifican los riesgos para cada actividad también se puede

realizar la gestión de riesgo para cada uno. De este modo, se puede conocer e integrar los

riesgos del proyecto.

Hay una relación directa entre el riesgo y el Valor Ganado:

32

La fórmula del EAC es un método que proporciona “señales de advertencia tempranas”

para el manejo de “los riesgos de los costos” del proyecto.

La metodología de Valor Ganado proporciona una “Reserva Administrativa

(Management Reserve, MR)” y ayuda a definir presupuestos para contingencias.

o MR es una reserva para la incertidumbre, para el trabajo no previsto dentro del

alcance.

o MR es un presupuesto no controlado (usualmente) por el Gerente de Proyecto.

o El principio dominante es que el trabajo “no presupuestado” NO debe ser

incluido en los cálculos del Valor Ganado ya que esto distorsiona las medidas.

Es importante la incorporación de los riesgos/oportunidades en la realización de los planes de

gestión de los cronogramas y presupuestos, para asegurarse que se asignen las

responsabilidades y los recursos para su ejecución.

El PMI, y varios de sus asesores principalmente el Ing. Rendón, hablan acerca de cómo integrar

el riesgo en la metodología de Valor Ganado de forma coherente y sencilla. Este último explica

en su conferencia en Guatemala, que el punto de encuentro entre ellos es la estimación del

costo al cierre; el cual se puede tener varias estimaciones dependiendo de las probabilidades

de que ocurran, por lo cual sugiere el siguiente diagrama de integración entre ambos, tanto

riesgo como la gerencia del Valor Ganado.

33

Figura 8. Relación entre la metodología de Valor Ganado y la gestión de riesgo

Fuente: Rendón Robledo, 2016

34

De esta forma, queda en evidencia que la gestión del Valor Ganado mira hacia atrás para

diagnosticar las tendencias mientras que la gestión de riesgos mira hacia adelante para

determinar las posibles influencias. Además, la gestión del Valor Ganado apoya el monitoreo y

control de los riesgos evaluando el desempeño del proyecto y sus tendencias.

Por otro lado, el artículo de Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, el cual se

comentó en el marco teórico, explica que el riesgo puede ser integrado por medio del

rendimiento registrado durante la construcción en cuanto a la gestión de riesgo. Este índice de

rendimiento del riesgo (RPI) se obtiene de una medición de datos cuantificables para cada una

de las variables constitutivas (VC) que puede darse a la hora de evaluar el riesgo. Más adelante

se explicará en detalle a que se refiere con las variables constitutivas.

Sin embargo, para este proyecto se utilizará una combinación de ambas perspectivas. Se

utilizará la visión del PMI, el cual busca ver hacia adelante los posibles riesgos, y por medio de

posibilidades (simulaciones) determinar el costo necesario en el manejo de los mismos y por

otro lado los fundamentos del artículo discutido anteriormente, el cual se basa en la medición

en campo de los rendimientos de las variables constitutivas para obtener el RPI que

posteriormente se inserta en la ecuación del EAC. Para este trabajo se busca obtener un índice

probable de riesgo para cada una de estas variables constitutivas según su probabilidad de

ocurrencia en el futuro.

4.2 Análisis de los métodos de integración

De forma que se pueda comprender la integración del riesgo en la metodología de Valor

Ganado se explicará a continuación la integración que sugiere el PMI, a través de su asesor

Rendón, y la propuesta de Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, enfatizando los

distintos supuestos que se utilizaran para el método propuesto en el presente trabajo.

Gestión de riesgo y Valor Ganado de forma integrada (PMI, Guatemala)

En este caso, como se explicó anteriormente, la metodología se basa en que principalmente el

EVM ve hacia atrás y el PRM ve hacia adelante, como explica Rendón de la siguiente forma:

“La gestión de riesgos prepara el camino que recorre el proyecto posibilitando que este sea lo

más claro posible, mientras que la gestión del Valor Ganado revela que dicha claridad se

35

sostendrá en el tiempo”. Por lo tanto, lo que quiere explicar es que ambos se complementan

en vez de competir el uno con el otro; ya que se puede controlar el rendimiento del PRM por

medio del EVM y sus índices.

Según esta metodología el punto de encuentro se da en:

Línea base del valor planeado

En este se suele colocar únicamente el cronograma y el presupuesto, dejando por fuera las

incertidumbre de las estimaciones de tiempo, costo y la posible presencia de riesgos, sean

conocidos o desconocidos, por lo tanto se debe integrar el riesgo en este primer momento,

identificando y clasificando los riesgo que puedan presentarse durante la ejecución del

proyecto, esto debe ser contemplado en el presupuesto como reserva de contingencia y de

gestión.

En la siguiente imagen se muestra gráficamente.

Figura 9. Línea base con gestión de riesgos desconocidos


Como se puede ver, se toma en cuenta en primera instancia los riesgos como un conjunto, el

cual se le conoce como una reserva. Sin embargo, para esta metodología cada riesgo debe ser

36

cuantificado en tiempo y costo, así como su plan de respuesta, de modo que se pueda realizar

una simulación Montecarlo, lo cual generaría innumerables líneas base, que se pueden reducir

a una línea base optimista, esperada y pesimista.

Figura 10. Espectro de líneas bases a partir de la simulación Montecarlo


A partir de las diferentes líneas bases que se obtuvieron de la simulación Montecarlo, el

encargado puede optar por la que crea más conveniente, sin embargo debería buscarse un

punto medio, como lo es la línea esperada, así los impactos positivos y negativos podrían ser

detectado por los indicados de EVM y tener capacidad de respuesta.

Predicción de los resultados futuros (EAC)

De igual forma que en la línea base general, en la estimación del costo al cierre aplicando EVM

normalmente se refleja sin contemplar la incidencia de las incertidumbres de tiempo y costo,

ni los posibles riesgos que puedan darse durante la ejecución.

En este caso el EVM se aplica durante la construcción cuando se tiene un avance de proyecto,

por ello, para integrar el riesgo se debe actualizar una “nueva” línea base, en la cual se tome

en cuenta los riesgos desde el momento actual hasta la finalización.

37

De esta forma se vuelve a ejecutar la simulación Montecarlo, solo que se hace a partir del EAC

obtenido para ese primer corte. En la siguiente figura se muestra un ejemplo del EAC

integrando los posibles escenarios con los riesgos.

Figura 11. Integración del riesgo en la EAC


Evaluación de la efectividad de la gestión de riesgos

Una vez integrado los riesgos en la EAC, se debe evaluar la efectividad de la gestión de riesgos,

esto a partir de los indicadores de la EVM, de modo que se pueda tener una referencia y tomar

acciones para mejorar en lo que queda del proyecto.

Por lo tanto, en esta metodología se calcula el CPI/SPI como indicador de PRM, el cual se

analiza de la siguiente manera:

CPI/SPI por debajo 1 CPI/SPI por arriba 1

Desempeño por debajo del plan Desempeño arriba del plan

Gestión de riesgo inefectiva Gestión de riesgo efectiva

Abordar las amenazas Explorar oportunidades

38

CPI/SPI muy por debajo 1 (<0,75) CPI/SPI muy por arriba 1 (>1,25)

Problemas con el plan de línea base Proceso de planeación muy pobre

Problemas con la definición de alcance Alcance y línea base incorrecto

Revise a profundidad el proyecto

Fuente: Rendón Robledo, 2016.

En la siguiente imagen se muestra gráficamente como se debe evaluar el proyecto a partir de los

indicadores CPI-SPI.

Figura 12. CPI y SPI como indicadores de la PRM


En conclusión de esta metodología, se puede integrar el PRM y EVM por medio de simulación

Montecarlo, donde se mira hacia adelante para ver los posibles riesgos y sus efectos, y se mira

hacia atrás para ver el rendimiento del proyecto, complementándose uno con el otro.

Se debe buscar elegir la línea base que mejor se adapte a lo deseado por el gerente del

proyecto a la hora de realizar la simulación Montecarlo, de modo que los indicadores que

obtenga realmente reflejen el estado del proyecto.

39

Integración del riesgo al Valor Ganado por medio RPI

Esta metodología busca integrar el PRM y EVM por medios de índices claves de rendimientos

(Key performance index, KPI). Para esto, en el artículo se menciona que, se realizó un estudio

para determinar las principales variables constitutivas (VC). En primer lugar se revisaron más

de 57 investigaciones relevantes, donde se obtuvieron en primera instancia un total de 55 VC

de diferentes áreas de conocimiento, que luego fueron pasadas a pruebas por 30 profesionales

experimentados en el área para definir las más relevantes. Entre ellas quedaron las siguientes

por área de conocimiento:

Calidad

Tasa de incumplimiento

Entrenamiento de calidad del personal

Sistema de Calidad

Re trabajos o defectos

Gestión de calidad estratégica

Seguridad

Frecuencia de accidentes

Personal de Gerencia con certificación estándar

Equipo de seguridad y mantenimiento

Entrenamiento de seguridad

Satisfacción del cliente

Ordenes de cambio

Conflictos / disputas / Reclamos


Otros

Proceso de diseño

Adquisición de tierra

Actividades de gestión de proyectos

Desperdicios

40

A cada una de estas VC los profesionales que fueron consultados para este estudio le asignaron

un peso sobre la determinación del RPI, en el cual se define su nivel de importancia en el tema

de afectación de costo del proyecto. A su vez cada una de estas variables tiene un índice de

rendimiento asignado por los profesionales encargados del proyecto, que multiplicado por el

peso de cada VC y la suma de todos, se obtiene el RPI. En las siguientes ecuaciones se muestra

con mayor claridad, como se calcula el RPI.

𝑅𝑃𝐼 = 𝑊1 ∗ 𝑄𝑃𝐼 + 𝑊2 ∗ 𝑆𝐹𝑃𝐼 + 𝑊3 ∗ 𝑆𝑆𝑃𝐼 + 𝑊4 ∗ 𝑂𝑃𝐼 (14)

Donde,

W1, W2, W3 y W4 corresponden a los KPI respectivo de cada área de conocimiento.

QPI (Quality Performance Index), Índice de rendimiento de calidad se calcula con la

siguiente ecuación:

𝑄𝑃𝐼 = 𝛼1 ∗ 𝑘1 + 𝛼2 ∗ 𝑘2 + 𝛼3 (0,34𝑘3 + 0,33𝑘4 + 0,33𝑘1) + 𝛼4 ∗ 𝑘4 + 𝛼5 ∗ 𝑘5 (15)

SFPI (Safety Performance Index), Índice de rendimiento de seguridad se calcula con

la siguiente ecuación:

𝑆𝐹𝑃𝐼 = 𝛽1 ∗ (0,5𝑘6 + 0,5𝑘7) + 𝛽2 ∗ 𝑘7 + 𝛽3 ∗ 𝑘8 + 𝛽4 ∗ 𝑘9 (16)

SSPI (Stakeholder satisfaction Performance Index), Índice de rendimiento de

satisfacción del cliente se calcula con la siguiente ecuación:

𝑆𝑆𝑃𝐼 = 𝛾1 ∗ 𝑘10 + 𝛾2 ∗ 𝑘11 + 𝛾3 ∗ (0,34𝑘12 + 0,33𝑘10 + 0,33𝑘11) (17)

OPI (Other Performance Index), Índice de rendimiento de otros se calcula con la

siguiente ecuación, dependiendo de cuantos se coloque:

𝑂𝑃𝐼 = 𝛿1 ∗ 𝑘13 + 𝛿2 ∗ 𝑘14 + 𝛿3 ∗ 𝑘15 + 𝛿4 ∗ 𝑘16 … . + 𝛿𝑛𝑘𝑥 (18)

Los valores correspondientes para cada uno de los pesos se pueden ver en el siguiente cuadro,

obtenida de la encuesta realizada a los profesionales del estudio de Suqrat Babar; Jamaluddin

Thaheem y Bilal Ayubm.

41

Cuadro 6. Pesos normalizados para los KPI y CV.

Fuente: Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, 2016

Una vez obtenido el RPI, este se integra con la EVM por medio de la ecuación (13), mencionada

anteriormente en el marco teórico:


𝑊1∙𝐶𝑃𝐼+𝑊2∙𝑆𝑃𝐼+𝑊3∙𝑅𝑃𝐼 (13)

Donde, los W1, W2 y W3 corresponden al peso dado por los profesionales encuestados a cada

uno de los índices de rendimiento dependiendo del porcentaje de avance del proyecto. Estos

valores se muestran en el siguiente cuadro.

KPI Peso KPI CV indice CV

Calidad:

k1 Tasa de incumplimiento a1 0,187

k2 Entrenamiento de calidad del personal a2 0,184

W1 k3 Sistema de Calidad a3 0,196

k4 Re trabajos o defectos a4 0,249

k5 Gestión de calidad estratégica a5 0,184

Seguridad:

k6 Frecuencia de accidentes b1 0,268

k7 Personal de Gerencia con certificación estándar b2 0,279

k8 Equipo de seguridad y mantenimiento b3 0,223

k9 Entrenamiento de seguridad b4 0,23


k10 Ordenes de cambio g1 0,351

W3 k11 Conflictos / disputas / Reclamos g2 0,367

k12 Satisfacción del cliente g3 0,282

Otros

k13 Proceso de diseño d1 0,225

k14 Adquisición de tierra d2 0,246

k15 Actividades de gestión de proyectos d3 0,271

k16 Desperdicios d4 0,257

Peso CV

0,29902

0,23513

0,21739

0,24844

W2

W4

42

Cuadro 7. Pesos normalizados para los índices de rendimiento

Fuente: Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, 2016

Por lo tanto, los datos del artículo y su enfoque matemático servirán de guía en el diseño del

método para integrar adecuadamente el riesgo. Por su parte la metodología anterior, propuesta

por PMI Guatemala, muestra la forma en que se puede definir el índice de rendimiento “ki” a

cada una de las VC, de modo que se pueda determinar su influencia viendo hacia adelante los

posibles riesgos que puedan ocurrir.

Por lo tanto en este trabajo se desarrollará una herramienta que permita calcular directamente

el RPI, que para efectos del enfoque dado se llamará el índice de riesgo (IR), el cual será

reemplazado en la fórmula (13) por el RPI; esto debido a que la herramienta busca ver hacia

adelante los posibles riesgos faltantes en vez del rendimiento que se ha dado en la gestión de

riesgo, ya que para propósitos de este trabajo definimos que el riesgo es muy distinto en cada

etapa del proyecto por lo cual ver el rendimiento no sería un indicador certero de lo que pueda

infligir realmente los futuros riesgos del proyecto.

Este índice de riesgo (IR) obtenido funciona de la misma forma que el RPI, por lo cual se

sustituirá en la siguiente fórmula sugerida en el artículo:


𝑤1∙𝐶𝑃𝐼+𝑤2∙𝑆𝑃𝐼+𝑤3∙𝐼𝑅 (19)

Indices Peso complementario

0-25% obra completada

Indice de rendimiento del costo (CPI) 0,4209

Indice de rendimiento del tiempo (SPI) 0,3011

Indice de rendimiento del riesgo (RPI) 0,2780

26 - 50% obra completada












43

Lo que indica que si IR es menor que 1 significa que la estimación del costo al cierre del

proyecto aumentará y si es mayor disminuirá.

Para las variables w1, w2 y w3 se utilizarán las mismas recomendaciones del artículo, cuadro

7, las cuales fueron obtenidas del estudio para cada porcentaje de avance.

4.3 Diseño del método

En el siguiente apartado se detallará los pasos a seguir para poder aplicar el método en

cualquier proyecto de construcción, para ello se debe seguir los pasos previos a la ejecución

de la obra, es decir, en la planificación.

4.3.1 Inclusión del riesgo en el valor planeado (PV)

La gestión de riesgo se da desde la planificación, al igual que la metodología de Valor Ganado,

por ende para lograr correctamente su integración esta debe hacerse desde los inicios del

proyecto, empezando desde esta etapa del proyecto.

En el siguiente diagrama se ejemplifica el orden a seguir.

44

4.3.2 Inclusión del riesgo en la estimación del costo al cierre

(EAC)

Una vez tomado en cuenta los riesgos en la planificación, se procede a integrar el riesgo con

la metodología en la estimación del costo al cierre, ya que como vimos anteriormente este

afecta directamente en la estimación final de la obra y sirve como indicador para alertar al

gerente en caso de que ocurran.

Desarrollar la EDT

• Al igual que en la metodología de VG se debe ordenar las actividades en una EDT.

• En esta no se coloca ningun tipo de contingencia, unicamente las tareas a realizar.

Cronograma total

• Asignarle fechas y tiempo a cada una de las actividades a realizar.

• También se debe colocar los costos y recursos necesarios para cada una de las tareas.

Gestión de riesgo

• Identificación de riesgos.

• Evaluación de impacto.

• Respuesta correctiva

Cuantificar el riesgo

• Cuantificar aproximadamente el costo y tiempo que incurriría si este se da.

Crear modelo de riesgo

• Colocar los diferentes tipos de riesgo en las áreas de conocimiento sugeridas anteriormente: Calidad, seguridad, satisfacción del cliente y otros.

• Tratar de resumir los riesgos especificos a generales

45

La herramienta para determinar el IR se basa en una matriz de riesgo calculada a partir del

impacto y probabilidad de ocurrencia, a continuación se muestra los pasos a seguir para utilizar

la herramienta correctamente.

1. Tener todos los datos de la planificación actualizados, actividades,

costos, tiempo, cronograma, riesgos, etc.

En la siguiente imagen se muestra los datos que vamos a utilizar como ejemplo, el modelo de

riesgo se tomará el mismo del proyecto Casa 5.

Registro de datos VG

• Registre el progreso y el AC.

• Calcular el Valor Ganado (EV) actualizando las ordenes de cambio y reclasificaciones.

Actualizar actividades

• Revisar y modificar las actividades restantes.

Actualizar riesgos

• Identificar nuevos riesgos, de ser necesario.

• Actualizar la evaluación de impacto y respuesta correctiva.

• Actualizar el modelo de riesgo

Calcular el IR

• Calcular el IR a traves de la herramienta generada.

• Los pasos a seguir para utilizar la herramienta se encuentran en la siguiente página.

Calculo de EAC

• Asegurarse de tener actualizado el BAC, AC y EV para el porcentaje de avance a proyectar.

• Sustituir los valores de CPI, SPI e IR en la ecuación (14).

46

Figura 13. Datos previos del ejemplo

2. Crear la matriz de impacto

Para esto se colocan las actividades de forma horizontal y el modelo de riesgo por área de

conocimiento de manera vertical. A cada una de las actividades se evaluará el impacto en costo

y tiempo que pueda ocasionar el riesgo. En la siguiente imagen se muestra un ejemplo, con

algunas actividades del proyecto Casa 5.

Como se puede ver en la figura 10, cada actividad tiene dos columnas de impacto, la de la

izquierda representa el impacto en costo y la de la derecha el impacto en tiempo.

A su vez en la parte superior el número en color rojo representa la fracción del costo de la

actividad en relación al presupuesto total del proyecto, el cual se obtiene de dividir el costo

presupuestado de la actividad entre el costo total del proyecto.

Nombre de tarea Comienzo Fin Presupuesto CASA 5 lun 07/08/17 vie 09/02/18 INICIO lun 07/08/17 lun 07/08/17 SUBESTRUCTURA lun 28/08/17 vie 10/11/17 FUNDACIONES CORRIDAS lun 28/08/17 vie 08/09/17 $25.000,00 MUROS DE RETENCIÓN lun 11/09/17 mar 26/09/17 $30.000,00 CONTRAPISOS lun 16/10/17 vie 10/11/17 $27.000,00 RELLENO Y COMPACTACION mié 20/09/17 mar 03/10/17 $18.000,00

47

Figura 14. Matriz de impacto para el ejemplo

Por su parte el color azul representa la fracción significativa del tiempo de la actividad para

el proyecto, esta depende de su duración en el tiempo, pero a su vez del nivel de criticidad

de la actividad, esta se obtiene de la siguiente manera:

- El nivel de criticidad se obtiene del siguiente sistema

o Empieza en 1.

o +0 si no depende ni tiene actividades que dependan de esta.

o +1 si depende de una actividad o +2 si depende de dos o más actividades

o +1 si una actividad depende de ella o +2 si dos o más actividades dependen

de ella.

Riesgos 0,250 0,200 0,300 0,200 0,270 0,200 0,180 0,200

Calidad Mano de obra calificada 1 2 2 2 1 1 1 1

Integracion entre subcontratos 1 2 2 2 1 1 0 0

Retrabajos por defectos 1 1 1 1 1 2 1 1

Acabado Expuesto 0 0 3 3 3 3 0 0

Seguridad Recursos en sitio y buen estado 2 2 2 2 2 2 1 2

Resistencia de suelo 1 3 1 1 1 2 1 2

Deslizamientos 2 3 2 3 0 0 3 3

Protección de lo construido 1 2 2 2 1 1 1 1

Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 1 1 0 0 0 0

Ordenes de cambio 1 1 1 2 1 1 0 0

Satisfacción del cliente 1 1 1 1 2 2 0 0

Otros Mural en buen estado 3 2 0 0 0 0 2 1

Lluvias intensas 1 3 1 2 0 0 2 2

Incertidumbre del Edificio existente 1 1 0 0 1 1 1 1

Subcontratos 2 2 1 2 1 1 0 0

Otro 1 1 0 0 0 0 0 0

SUBESTRUCTURA

FU

ND

AC

ION

ES C

OR

RID

AS

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S C

ON

VEN

CIO

NA

LES

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

48

o +1 si es ruta crítica

o El nivel de criticidad máximo es 5.

- El nivel de criticidad se multiplica por 0,2 y por la relación entre el tiempo de la

actividad y el total de semanas que suman todas las actividades, sin tomar en

cuenta aquellas que están de principio a fin del proyecto.

Estos valores se multiplicarán a su respectivo impacto a la hora de calcular la matriz de riesgo.

3. Crear la matriz de probabilidad

De igual forma que la matriz de impacto, se colocan las actividades de forma horizontal y el

modelo de riesgo por área de conocimiento de manera vertical. A cada una de las actividades

se le asignará un valor del 1-5 dependiendo de la probabilidad de ocurrencia que haya

determinado el encargado; para ello se puede utilizar los criterios de los cuadros 1, 2 y 3

propuestos en el análisis cualitativo. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de esta

matriz.

En la figura 11 se puede observar que a cada actividad le corresponden dos columnas, una

sombreada de color azul, que es la cual se debe llenar con el criterio establecido del 1 al 5,

siendo 5 muy probable; y la de la mano derecha no sombreada automáticamente realiza la

simulación y se rellena con los valores 1 (si ocurre) o 0 (no ocurre).

Los espacios que se dejaron en blanco para ciertas actividades en relación a uno de los riesgos,

representa que ya no existe posibilidad de que ocurra, ya sea porque se finalizó la actividad y

no está expuesto al riesgo u otra razón que determine su imposibilidad.

49

Figura 15. Ejemplo de matriz de probabilidad para ciertas actividades

4. Crear la matriz de riesgo

Se mantiene la misma forma de la matriz, actividades horizontalmente y el modelo de riesgos

verticalmente. Esta se llena a partir de la multiplicación de la matriz de probabilidad por la

matriz de impacto, utilizando la siguiente fórmula para cada actividad en relación a un riesgo

en específico.

(𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ∗ 𝑓𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ∗ 𝐹𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜) ∗ 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (0 𝑜 1)

Matriz de impacto * Matriz de probabilidad

En la siguiente imagen se muestra el ejemplo de la matriz de riesgo.

Riesgos

Calidad Mano de obra calificada 0 0 2 0 0

Integracion entre subcontratos 0 0 2 1 0

Retrabajos por defectos 0 3 1 4 0 0

Acabado Expuesto 0 1 0 3 1 0

Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 3 0 0

Resistencia de suelo 0 0 3 1 0

Deslizamientos 0 0 1 0 0

Protección de lo construido 0 0 2 0 0

Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 2 1 0

Ordenes de cambio 0 0 3 0 0

Satisfacción del cliente 0 0 3 0 0

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 3 1 0

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 3 0 0

Subcontratos 0 0 2 0 0

Otro 0 0 0 0

FU

ND

AC

ION

ES

CO

RR

IDA

S

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S

CO

NV

ENC

ION

ALE

S

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

SUBESTRUCTURA

50

Figura 16. Matriz de riesgo del ejemplo

Para el cálculo del IR, se debe sumar el riesgo cuantificado por actividad para cada uno de los

riesgos del modelo, de este modo se obtiene el impacto del riesgo para todo el proyecto.

Para calcular el factor se debe emplear la siguiente ecuación:

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = (𝑀𝐼𝑃 − "𝑠𝑢𝑚𝑎")/𝑀𝐼𝑃

Donde MIP, significa el Máximo Impacto Posible, el cual se determina de la clasificación que

dimos al inicio para la matriz de impacto, en este caso fue “3” (alto). Sin embargo, dicho

impacto se contabiliza tanto para el costo como para el tiempo; por lo tanto se debe tomar en

cuenta si la suma de todas las fracciones de costo y tiempo suma 1, de ser así el MIP sería 6.

FU

ND

AC

ION

ES C

OR

RID

AS

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S C

ON

VEN

CIO

NA

LES

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

Sum

a

Fact

or

Pro

me

dio

IR

Riesgos

Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 0 0 1

Integracion entre subcontratos 0 0 0,47 0 0,47 0,89555556

Retrabajos por defectos 0 0,5 0 0 0,5 0,88888889

Acabado Expuesto 0 0 1,41 0 1,41 0,68666667

Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 0 0 0 1

Resistencia de suelo 0 0 0,67 0 0,67 0,85111111

Deslizamientos 0 0 0 0 0 1

Protección de lo construido 0 0 0 0 0 1

Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 0 0 0 1

Ordenes de cambio 0 0 0 0 0 1

Satisfacción del cliente 0 0 0 0 0 1

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 1

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 1

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 1

Subcontratos 0 0 0 0 0 1

Otro 0 0 0 0 0 1

0,95168

SUBESTRUCTURA

0,86777778

0,96277778

1

1

51

Como se puede ver en el ejemplo la suma de la fracción de tiempo es 0,8; por lo tanto el MIP

es igual a 3 + 0,8 ∗ 3 = 5,4.

Posterior a esto, se promedia el factor por área de conocimiento y luego se calcula el IR por el

sistema de peso asignado a cada área de conocimiento mostrado en el cuadro 6.

52

5. Validación del método en el proyecto “Casa 5”

5.1 Datos del proyecto “Casa 5”

En este apartado se presentaran los datos recuperados del proyecto “Casa 5”, los cuales

servirán de base para aplicar la metodología propuesta anteriormente.

En la siguiente figura se muestra el cronograma y el presupuesto presentado a inicios del

proyecto, sin embargo a medida que avanza el proyecto se actualiza la información

dependiendo de las órdenes de cambio y reclasificaciones realizadas por el propietario.

Cuadro 8. Cronograma y presupuesto Casa 5.

Nombre de tarea Comienzo Fin Presupuesto

Estimado

CASA 5 lun 07/08/17 vie 09/02/18

INICIO lun 07/08/17 lun 07/08/17

SUBESTRUCTURA lun 28/08/17 vie 10/11/17

FUNDACIONES CORRIDAS lun 28/08/17 vie 08/09/17 $21.223,97

MUROS DE RETENCIÓN lun 11/09/17 mar 26/09/17 $21.809,58

CONTRAPISOS CONVENCIONALES lun 16/10/17 vie 10/11/17 $12.747,60

RELLENO Y COMPACTACION mie 20/09/17 mar 03/10/17 $4.656,31

SUPERESTRUCTURA lun 28/08/17 vie 22/12/17

ENTREPISOS lun 11/09/17 vie 20/10/17 $42.906,32

MUROS DE CONCRETO lun 04/09/17 vie 03/11/17 $41.836,16

COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) lun 06/11/17 vie 10/11/17 $21.361,94

ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA) lun 11/09/17 vie 01/12/17 $104.305,53

ESCALERAS vie 06/10/17 vie 27/10/17 $6.531,19

BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) lun 04/12/17 vie 08/12/17 $8.839,16

ACABADOS DE FACHADAS vie 03/11/17 vie 01/12/17 $18.087,78

REPELLOS INTERIORES Y EXTERIORES (REFORZAMIENTO) lun 28/08/17 vie 27/10/17 $28.584,33

CUBIERTA Y HOJALATERIA lun 09/10/17 vie 08/12/17 $28.723,06

IMPERMEABILIZANTES vie 01/12/17 vie 22/12/17 $4.980,94

INTERIORES lun 30/10/17 vie 26/01/18

DIVISIONES INTERIORES FIJAS lun 30/10/17 vie 01/12/17 $24.590,17

VENTANAS INTERIORES FIJAS lun 11/12/17 vie 05/01/18 $59.261,17

PUERTAS INTERIORES lun 01/01/18 vie 12/01/18 $33.970,51

CIELOS SUSPENDIDOS lun 06/11/17 vie 08/12/17 $21.427,10

53

ROTULOS lun 25/12/17 vie 05/01/18 $10.721,06

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS lun 01/01/18 vie 12/01/18 $7.404,94

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA lun 15/01/18 vie 26/01/18 $10.125,17

ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES lun 13/11/17 vie 26/01/18 $8.190,87

TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO, LAVADO Y TOPCRET) lun 11/12/17 vie 29/12/17 $23.027,20

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS lun 13/11/17 vie 15/12/17 $15.598,60

RODAPIES lun 25/12/17 vie 05/01/18 $5.250,57

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS lun 20/11/17 vie 26/01/18 $3.100,95

SERVICIOS lun 07/08/17 jue 18/01/18

ELEVADORES lun 07/08/17 jue 18/01/18 $15.187,59

TUBERÍA DE AGUA POTABLE lun 07/08/17 jue 18/01/18 $10.252,15

TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $12.185,13

TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES lun 07/08/17 jue 18/01/18 $10.766,17

DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $19.860,94

SERVICIO ELÉCTRICO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $71.208,12

ILUMINACION lun 07/08/17 jue 18/01/18 $47.354,38

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS lun 07/08/17 jue 18/01/18 $15.657,74

SISTEMA CONTROL DE ACCESO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $4.109,90

VIDEOS DE VIGILANCIA lun 07/08/17 jue 18/01/18 $5.485,58

DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA lun 07/08/17 jue 18/01/18 $10.253,90

EQUIPOS Y MOBILIARIO lun 18/12/17 vie 05/01/18

OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) lun 18/12/17 vie 05/01/18 $12.301,23

CONSTRUCCIONES ESPECIALES Y DEMOLICIÓN lun 07/08/17 vie 25/08/17

DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS (DEMOLICION Y

MARTELINADO) lun 07/08/17 vie 25/08/17

$22.172,24

TRABAJOS EN SITIO lun 07/08/17 vie 26/01/18

EXCAVACIÓN Y RELLENO lun 21/08/17 vie 01/09/17 $8.946,51

OBRA CIVIL AGUA POTABLE lun 07/08/17 jue 18/01/18 $3.623,26

OBRA CIVIL SANITARIA lun 07/08/17 jue 18/01/18 $6.295,75

OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL lun 07/08/17 jue 18/01/18 $3.719,05

OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $3.415,76

PUNCHEO lun 29/01/18 vie 09/02/18

FIN sáb 10/02/18 sáb 10/02/18

SUB TOTAL $872.057,64

UTILIDAD E IMPREVISTOS (Management Reserve) $98.442,36

TOTAL $970.500,00

54

En el siguiente cuadro se muestra el porcentaje de avance físico calculado por la gerente del

proyecto para cada uno de los cortes de avance propuestos. Estos porcentajes de avance se

proponen ya que calzan con el corte económico realizado por los encargados del proyecto, lo

cual facilita la determinación del costo actual.

Cuadro 9. Porcentaje de avance físico realizado en el proyecto.

Nombre de tarea 25%

avance

55%

avance

85%

avance

CASA 5

INICIO

SUBESTRUCTURA

FUNDACIONES CORRIDAS 100% 100% 100%

MUROS DE RETENCIÓN 100% 100% 100%

CONTRAPISOS CONVENCIONALES 0 70% 100%

RELLENO Y COMPACTACION 100% 100% 100%

SUPERESTRUCTURA

ENTREPISOS 40% 100% 100%

MUROS DE CONCRETO 60% 95% 100%

COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) 0% 0% 80%

ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA) 15% 70% 100%

ESCALERAS 10% 70% 100%

BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) 0% 0% 100%

ACABADOS DE FACHADAS 0% 40% 85%

REPELLOS INTERIORES Y EXTERIORES (REFORZAMIENTO) 90% 100% 100%

CUBIERTA Y HOJALATERIA 0% 70% 100%

IMPERMEABILIZANTES 0% 0% 0%

INTERIORES

DIVISIONES INTERIORES FIJAS 0% 60% 100%

VENTANAS INTERIORES FIJAS 0% 0% 45%

PUERTAS INTERIORES 0% 0% 30%

CIELOS SUSPENDIDOS 0% 40% 95%

ROTULOS 0% 0% 15%

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 0% 0% 0%

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 0% 0% 50%

ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 0% 30% 70%

TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO, LAVADO Y TOPCRET) 0% 0% 90%

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 0% 40% 100%

RODAPIES 0% 0% 50%

55

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 0% 10% 80%

SERVICIOS

ELEVADORES 0% 0% 90%

TUBERÍA DE AGUA POTABLE 10% 65% 90%

TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO 10% 70% 95%

TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 5% 65% 97%

DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 0% 30% 95%

SERVICIO ELÉCTRICO 10% 65% 95%

ILUMINACION 0% 15% 85%

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS 0% 20% 95%

SISTEMA CONTROL DE ACCESO 0% 20% 85%

VIDEOS DE VIGILANCIA 0% 15% 90%

DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 0% 15% 90%

EQUIPOS Y MOBILIARIO

OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 0% 0% 90%

CONSTRUCCIONES ESPECIALES Y DEMOLICIÓN

DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS (DEMOLICION Y

MARTELINADO) 100% 100% 100%

TRABAJOS EN SITIO

EXCAVACIÓN Y RELLENO 100% 100% 100%

OBRA CIVIL AGUA POTABLE 0% 60% 95%

OBRA CIVIL SANITARIA 0% 60% 95%

OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 0% 60% 95%

OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 0% 30% 90%

El costo actual se determinó por todos los gastos registrados al momento más los gastos en

tránsito presentados a la fecha, esto representa casi su totalidad, ya que los subcontratistas

presentaban las facturas antes del corte, sin embargo podría haber casos donde no se

presentara, causando un pequeño error en el cálculo del costo actual. Este se muestra en el

siguiente cuadro.

Cuadro 10. Costo actual registrado al corte del porcentaje de avance.

25% avance 55% avance 85% avance

Costo Actual $179.510,00 $467.996,16 $816.336,00

56

5.2 Aplicación de la herramienta para determinar el IR

En este apartado se hará alusión a los pasos de la herramienta propuesta para determinar el

IR. En primer lugar se debe tener los datos de la planificación, algunos de estos se muestran

en el punto anterior; en el siguiente cuadro se muestran los riesgos identificados. Para ello se

usó como guía las variables constitutivas propuestas por el artículo de Suqrat Babar;

Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, y otras propias del proyecto que se consideraron como

importantes.

Cuadro 11. Riesgos Generales identificados en el proyecto Casa 5.

Riesgos

Calidad Mano de obra calificada

Integración entre subcontratos

Re trabajos por defectos

Acabado Expuesto

Seguridad Recursos en sitio y buen estado

Resistencia de suelo

Deslizamientos

Protección de lo construido

Propietarios Accesibilidad al propietario

Ordenes de cambio


Otros Mural en buen estado

Lluvias intensas

Incertidumbre del Edificio existente

Subcontratos

Otro

A partir de los datos recolectados se procede a calcular los valores propios del EVM para cada

uno de los porcentajes de avance propuestos.

57

En el siguiente cuadro se muestra los datos para calcular el VG y VP para un 25% de avance

del proyecto. En este momento no se habían realizado ni aprobado órdenes de cambio y

reclasificaciones, por lo cual la línea base se mantiene.

Cuadro 12. Cálculo del valor planeado y ganado para un 25% de avance.

Nombre de tarea

Porcentaje

avance

planeado

Porcentaje

avance real Valor planeado Valor Ganado

CASA 5

SUBESTRUCTURA

FUNDACIONES CORRIDAS 100% 100% $21.223,97 $21.223,97

MUROS DE RETENCIÓN 100% 100% $21.809,58 $21.809,58

CONTRAPISOS CONVENCIONALES 0% 0 $0,00 $0,00

RELLENO Y COMPACTACION 95% 100% $4.423,50 $4.656,31

SUPERESTRUCTURA

ENTREPISOS 40% 40% $17.162,53 $17.162,53

MUROS DE CONCRETO 56% 60% $23.428,25 $25.101,70

COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) 0% 0% $0,00 $0,00

ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA) 25% 15% $26.076,38 $15.645,83

ESCALERAS 0% 10% $0,00 $653,12

BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) 0% 0% $0,00 $0,00

ACABADOS DE FACHADAS 0% 0% $0,00 $0,00

REPELLOS INTERIORES Y EXTERIORES

(REFORZAMIENTO) 100% 90% $28.584,33 $25.725,90

CUBIERTA Y HOJALATERIA 0% 0% $0,00 $0,00

IMPERMEABILIZANTES 0% 0% $0,00 $0,00

INTERIORES

DIVISIONES INTERIORES FIJAS 0% 0% $0,00 $0,00

VENTANAS INTERIORES FIJAS 0% 0% $0,00 $0,00

PUERTAS INTERIORES 0% 0% $0,00 $0,00

CIELOS SUSPENDIDOS 0% 0% $0,00 $0,00

ROTULOS 0% 0% $0,00 $0,00

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 0% 0% $0,00 $0,00

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 0% 0% $0,00 $0,00

ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 0% 0% $0,00 $0,00

TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO, LAVADO Y

TOPCRET) 0% 0% $0,00 $0,00

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 0% 0% $0,00 $0,00

RODAPIES 0% 0% $0,00 $0,00

58

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 0% 0% $0,00 $0,00

SERVICIOS

ELEVADORES 0% 0% $0,00 $0,00

TUBERÍA DE AGUA POTABLE 20% 10% $2.050,43 $1.025,22

TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO 20% 10% $2.437,03 $1.218,51

TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 20% 5% $2.153,23 $538,31

DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 0% 0% $0,00 $0,00

SERVICIO ELÉCTRICO 20% 10% $14.241,62 $7.120,81

ILUMINACION 0% 0% $0,00 $0,00

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS 0% 0% $0,00 $0,00

SISTEMA CONTROL DE ACCESO 0% 0% $0,00 $0,00

VIDEOS DE VIGILANCIA 0% 0% $0,00 $0,00

DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 0% 0% $0,00 $0,00


OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 0% 0% $0,00 $0,00


DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS (DEMOLICION

Y MARTELINADO) 100% 100% $22.172,24 $22.172,24

TRABAJOS EN SITIO

EXCAVACIÓN Y RELLENO 100% 100% $8.946,51 $8.946,51

OBRA CIVIL AGUA POTABLE 0% 0% $0,00 $0,00

OBRA CIVIL SANITARIA 0% 0% $0,00 $0,00

OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 0% 0% $0,00 $0,00

OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 0% 0% $0,00 $0,00

En el siguiente cuadro se muestra el resumen de los valores necesarios para el EVM,

correspondientes al 25% de avance de obra.

Cuadro 13. Valores para la metodología del valor Ganado a un 25% de avance.

Costo ($)

Valor planeado $194.709,61

Valor Ganado $173.000,54

Costo Actual $179.510,00

59


del proyecto. En este momento ya se habían aprobado órdenes de cambio y reclasificaciones,

por lo cual la línea base cambia.


Nombre de tarea

Porcentaje

avance

planeado

Porcentaje

avance real Valor planeado Valor Ganado

CASA 5

SUBESTRUCTURA



CONTRAPISOS CONVENCIONALES 100% 70% $18.014,58 $12.610,21


SUPERESTRUCTURA

ENTREPISOS 100% 100% $43.373,30 $43.373,30


COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE

MADERA) 0% 0% $0,00 $0,00


ESCALERAS 100% 70% $6.998,17 $4.898,72

BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y

PUENTE) 0% 0% $0,00 $0,00

ACABADOS DE FACHADAS 80% 40% $14.843,81 $7.421,90


(REFORZAMIENTO) 100% 100% $36.201,31 $36.201,31

CUBIERTA Y HOJALATERIA 85% 70% $24.811,54 $20.433,03

IMPERMEABILIZANTES 0% 0% $0,00 $0,00

INTERIORES

DIVISIONES INTERIORES FIJAS 80% 60% $20.628,12 $15.471,09

VENTANAS INTERIORES FIJAS 0% 0% $0,00 $0,00

PUERTAS INTERIORES 0% 0% $0,00 $0,00

CIELOS SUSPENDIDOS 60% 40% $13.136,45 $8.757,63

ROTULOS 0% 0% $0,00 $0,00

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 0% 0% $0,00 $0,00

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 0% 0% $0,00 $0,00

ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 27% 30% $2.584,13 $2.871,26

TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO,

LAVADO Y TOPCRET) 0% 0% $0,00 $0,00

60

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 40% 40% $7.722,23 $7.722,23

RODAPIES 0% 0% $0,00 $0,00

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 13% 10% $463,83 $356,79

SERVICIOS

ELEVADORES 0% 0% $0,00 $0,00



TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 60% 65% $6.739,89 $7.301,55

DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 40% 30% $8.131,17 $6.098,38


ILUMINACION 20% 15% $9.145,87 $6.859,40

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE

DATOS 15% 20%

$2.418,71 $3.224,94

SISTEMA CONTROL DE ACCESO 15% 20% $686,53 $915,38

VIDEOS DE VIGILANCIA 15% 15% $892,88 $892,88

DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 15% 15% $1.608,13 $1.608,13


OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 0% 0% $0,00 $0,00


DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS

(DEMOLICION Y MARTELINADO) 100% 100% $22.639,22 $22.639,22

TRABAJOS EN SITIO


OBRA CIVIL AGUA POTABLE 50% 60% $2.045,12 $2.454,14

OBRA CIVIL SANITARIA 50% 60% $3.381,36 $4.057,64

OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 50% 60% $2.093,01 $2.511,62

OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 50% 30% $1.941,37 $1.164,82




Costo ($)




61


del proyecto. En este momento al igual que en el avance anterior, se aprobaron más órdenes

de cambio y reclasificaciones, por lo cual la línea base cambia.


Nombre de tarea

Porcentaje

avance

planeado

Porcentaje

avance real

Valor

planeado Valor Ganado

CASA 5

SUBESTRUCTURA



CONTRAPISOS CONVENCIONALES 100% 100% $18.014,58 $18.014,58


SUPERESTRUCTURA

ENTREPISOS 100% 100% $43.373,30 $43.373,30


COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) 100% 80% $21.875,08 $17.500,07


ESCALERAS 100% 100% $6.998,17 $6.998,17

BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) 100% 100% $9.306,14 $9.306,14

ACABADOS DE FACHADAS 100% 85% $18.600,92 $15.810,78


(REFORZAMIENTO) 100% 100% $36.201,31 $36.201,31

CUBIERTA Y HOJALATERIA 100% 100% $29.190,04 $29.190,04

IMPERMEABILIZANTES 100% 0% $5.494,08 $0,00

INTERIORES

DIVISIONES INTERIORES FIJAS 100% 100% $25.908,15 $25.908,15

VENTANAS INTERIORES FIJAS 100% 45% $56.629,31 $25.483,19

PUERTAS INTERIORES 100% 30% $36.199,65 $10.859,90

CIELOS SUSPENDIDOS 100% 95% $21.940,24 $20.843,23

ROTULOS 100% 15% $11.234,20 $1.685,13

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 100% 0% $7.918,08 $0,00

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 100% 50% $10.638,31 $5.319,16

ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 85% 70% $8.324,91 $6.855,81

TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO,

LAVADO Y TOPCRET) 100% 90% $16.827,34 $15.144,61

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 100% 100% $18.962,94 $18.962,94

RODAPIES 100% 50% $6.307,71 $3.153,86

62

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 80% 80% $2.891,27 $2.891,27

SERVICIOS

ELEVADORES 100% 90% $15.700,73 $14.130,66



TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 90% 97% $10.151,38 $10.940,93

DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 90% 95% $18.336,67 $19.355,38


ILUMINACION 90% 85% $41.756,87 $39.437,04

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS 90% 95% $14.553,79 $15.362,34

SISTEMA CONTROL DE ACCESO 90% 85% $4.160,74 $3.929,59

VIDEOS DE VIGILANCIA 90% 90% $5.398,85 $5.398,85

DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 90% 90% $9.690,34 $9.690,34


OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 100% 90% $12.487,37 $11.238,63



(DEMOLICION Y MARTELINADO) 100% 100% $22.639,22 $22.639,22

TRABAJOS EN SITIO


OBRA CIVIL AGUA POTABLE 90% 95% $3.722,76 $3.929,58

OBRA CIVIL SANITARIA 90% 95% $6.128,00 $6.468,44

OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 90% 95% $3.808,97 $4.020,58

OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 90% 90% $3.536,01 $3.536,01




Costo ($)




Una vez calculado todas las variables del EVM e identificado todos los riesgos importantes, se

procede a construir las matrices de impacto y probabilidad siguiendo la metodología propuesta

en el presente trabajo, y a partir de estas la matriz de riesgo de la cual se obtendrá el IR.

63

En el apéndice se muestra las matrices de impacto y probabilidad para cada una de los

porcentajes de avance con su respectiva clasificación realizada por personas encargadas del

proyecto, y una simulación de la matriz de riesgo para cada caso.

En el apéndice A se muestra la corrida para el porcentaje de avance de 25%, el cual se puede

ver que es el que tiene más actividades por ejecutar, por lo cual más probable de estar

implicadas en algún tipo de riesgo, esto se ve reflejado en el IR promedio el cual es de 0,85.

En el apéndice B se muestra la corrida para el porcentaje de avance de 55%, en este caso las

probabilidades disminuyen para ciertas actividades las cuales han avanzado en su proceso, sin

embargo falta la mitad del proyecto, por lo cual sigue habiendo riesgo, lo cual refleja el IR

promedio el cual es de 0,90.

En el apéndice C se muestra la corrida para el porcentaje de avance de 85%, el cual uno

pensaría que los riesgos ya son casi nulos, no obstante al estar en el cierre del proyecto la

capacidad de respuesta es menor y los riesgos son más altos, aunque menos probable, esto

se ve reflejado en el IR promedio el cual es de 0,92; cercano al avance anterior.

Luego de haber realizado 100 simulaciones se obtuvo los siguientes resultados, tomando como

referencia el promedio de estos.

Cuadro 18. Resultado promedio obtenido para cada uno de los avances.

25% avance 55% avance 85% avance

BAC (actualizado) $ 872.057,64 $ 894.327,64 $ 899.462,64

VP $ 194.709,61 $ 500.828,84 $ 874.280,64

AC $ 179.510,00 $ 467.996,16 $ 816.336,00

VG $ 173.000,54 $ 453.468,79 $ 777.173,37

CPI 0,96 0,97 0,95

SPI 0,89 0,91 0,89

IR (Promedio) 0,85 0,90 0,92

EAC $ 947.062,52 $ 941.806,00 $ 949.070,00

%Error 0,90% 1,50% 0,74%

64

5.3 Comparación entre lo estimado y la realidad

Una vez realizado el procedimiento para obtener el IR se debe comparar los resultados de la

EAC con la integración de esté índice contra otros dos valores: primero la EAC aplicando la EVM

normal y segundo contra el costo real del proyecto; de modo que se pueda determinar cuál

metodología se acerca más a la realidad, con o sin integración del riesgo.

Por lo tanto a continuación se muestra gráficamente las 100 simulaciones por corte de avance.

Figura 17. Comparación entre la metodología con IR vs EVM normal con el costo real al 25% avance


$925.000,00

$930.000,00

$935.000,00

$940.000,00

$945.000,00

$950.000,00

$955.000,00

$960.000,00

0 20 40 60 80 100 120

Simulación para un 25% avance

Con IR (Funciona) EVM Real

$930.000,00

$935.000,00

$940.000,00

$945.000,00

$950.000,00

$955.000,00

$960.000,00

0 20 40 60 80 100 120


Con IR (Funciona) EVM Real

65


En el siguiente cuadro se muestra el resumen de las simulaciones realizadas a cada corte de

avance, en este se puede ver que para los tres casos el método funciona en más del 70%.

Cuadro 19. Simulación de 100 casos para corroborar el funcionamiento de la herramienta.

Uso de la herramienta SI NO

25% avance 100 % 0 %

55% avance 100 % 0 %

85% avance 72 % 28 %

A partir de las simulaciones se obtiene un promedio el cual se compara en el siguiente cuadro.

Cuadro 20. Comparación del EAC promedio con la integración del riesgo y EVM normal contra el costo

real del proyecto.

Porcentaje Avance 25% 55% 85%

Estimación con IR $947.062,52 0,90% $941.806,00 1,50% $949.070,00 0,74%

Estimación sin IR

(Únicamente EVM) $929.458,55 2,80% $935.545,30 2,15% $948.375,00 0,81%

Costo Real $956.138,85

Determinación Funciona Funciona Funciona

946000

948000

950000

952000

954000

956000

958000

0 20 40 60 80 100 120


Con IR (Funciona) Con IR (No funciona) EVM Real

66

6. Conclusiones y Recomendaciones

6.1 Conclusiones

La gestión de riesgo es un proceso importante que se debe dar tanto en la planificación como

durante la ejecución de la obra; como se explica en el capítulo III existe una gran diversidad

de técnicas para poder identificar los riesgos, y estos pueden estar clasificados en diferentes

áreas. En Costa Rica se enfoca mucho solo en el área de seguridad dejando por fuera otras

muy importantes para el desarrollo del proyecto.

Por su parte como se puede ver en el capítulo IV, esta gestión de riesgo se puede integrar en

la EVM, de modo que se tome en cuenta los distintos riesgos para determinar el estado del

proyecto económicamente. La integración es posible ya que ambos buscan el mismo objetivo

y es determinar la salud del proyecto y procurar que este se desarrolle correctamente. Además

la EVM ve hacia atrás y la PRM ve hacia adelante, por lo cual la integración de estos se da en

el presente y sus datos son complementarios, por ende no compiten entre sí.

Por lo tanto, se logró generar una metodología que permita incorporar la integración del riesgo

en la metodología de Valor Ganado. En la sección 4.3 del presente trabajo se muestra paso a

paso como se da la integración a partir de la herramienta creada. Esta permite identificar las

variables de riesgo y cuantificarla en un índice, el cual se integra a los índices propios de la

EVM, generando la integración de ambos.

Como se puede ver en el capítulo V, esta herramienta y la metodología en general propuesta

funcionan correctamente, ya que como se analizó para el proyecto “Casa 5”, la estimación de

costo al cierre para diferentes momentos de la obra se aproxima más al costo real obtenido

que utilizando la EVM sin la integración. Además los porcentajes de error son considerados

pequeños en la estimación de costo para una obra de construcción.

67

6.2 Recomendaciones

A partir de las conclusiones dadas anteriormente se dan las siguientes recomendaciones a las

personas interesadas en la materia del presente trabajo.

Se recomienda a las empresas evaluar sus técnicas de identificación de riesgo así como la

gestión propia del riesgo que realiza la empresa antes (planificación) y durante la ejecución

para contrarrestar los inconvenientes que estos causan al proyecto en general.

Las empresas deben planificar sus proyectos de forma que puedan aplicar la EVM

correctamente, ya que si no se tiene claro los conceptos de esta metodología probablemente

se aplique de manera errónea obteniendo resultados inciertos.

Para la utilización de la herramienta el encargado debe conocer correctamente el estado de su

proyecto, y es importante que asigne los pesos de costo y tiempo para determinar

correctamente los impactos por actividad para cada riesgo. Una vez este se familiarice con la

herramienta puede crear diferentes casos: optimista, pesimistas y esperado, de forma que

pueda prever cualquier situación.

En el caso de que el proyecto sea muy grande, se puede buscar sintetizar las actividades, de

modo que las matrices sean más pequeñas y fáciles de llenar; de esta forma la herramienta

continúa siendo versátil y se puede obtener un EAC aproximado, claramente el IR y por lo tanto

el EAC serían menos exacto, pero podría dar un resultado muy similar, siempre y cuando se

agrupen las actividades correctamente.

Por último, al utilizar la herramienta es recomendable hacer al menos 10 simulaciones distintas

para obtener un promedio de estas, así se puede determinar el valor el cual oscila el EAC.

68

7. Referencias bibliográficas

Alali, B., and Pinto, A. (2009). “Project, systems and risk management processes interactions.”

Portland Int. Conf., Management of Engineering & Technology, Curran Associates, Inc,

Red Hook, NY, 1377–1386.

Alcalá y Viloria (2008). Propuesta de un plan integral de control de costos para proyectos de

ingeniería. Basado en el concepto de valor ganado. Trabajo especial de grado para

optar por el grado de ingeniero industrial. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas

Venezuela.

Altez Villanueva, L (2009). Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción: Un estudio de

Técnicas y Herramientas de Gestión de Riesgos en la Etapa de Construcción. Tesis para

optar el Título de Ingeniero Civil. Pontificia Universidad católica del Perú, Lima.

Amarjit Singh (2017). Quantitative Risk Management and Decision Making in Construction.

American Society of Civil Engineers Books.

APM (Association of Project Management). (2008). “Interfacing risk and earned value

management.” Association for Project Management, Buckinghamshire, U.K.

Cioffi, D. F. (2006). “Designing project management: A scientific notation and an improved

formalism for earned value calculations.” Int. J. Project Manage., 24(2), 136–144.

Diamantas, V. K., Kirytopoulos, K. A., and Leopoulos, V. N. (2011). “Earned value management

under risk.” Int. J. Project Organ. Manage., 3(3–4), 335–351.

Fleming, Q. y Koppelman, J. (2004), Earned Value Project Management. Segunda edición.

Estados unidos.

Fuente Juridías, R (2016). Método del Valor Ganado (EVM): Aplicación en la gestión de

proyectos de edificación en España. Programa de Doctorado en Técnicas Avanzadas

en Construcción. Tesis doctoral, Madrid.

García Valbuena (2012). Ensayo de Gestión y Análisis de Riesgo. Universidad militar Nueva

Granada. Bogotá, Colombia.

69

Gomez, Andrés (2013). Integración del Riesgo y el valor Ganado. Tomado de

http://52.0.140.184/typo43/fileadmin/Base_de_Conocimiento/XI_Jornada_Gerencia/C

onferenciaAndresFelipeGomez.pdf el 5 de setiembre de 2017.

Merna, Tony (2004). Risk Management in projects and organizations. Segunda edición.

Moro Melón (2012). Earned Value Management y Risk Management. Tomado de

https://www.slideshare.net/gedpro/gestion-del-valor-ganado-y-de-riesgos-de-forma-

conjunta el 10 de setiembre de 2017.

Narvaez Rocero, (S.F.). Gestión de riesgos en la fase de diseño para

proyectos de construcción utilizando la guía PMBOK. Tomado de

http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/11555/1/Gestion%20de%20Riesg

os.pdf el 1 de setiembre de 2017.

Navarro Marín, Luis Diego, (2005). Análisis del riesgo a la etapa de construcción de una

edificación civil. Informe de trabajo final de graduación para obtener el grado de

licenciatura en ingeniería civil. Universidad de Costa Rica, San José.

Ospino, María & Sabogal Javier (2012). Análisis de riesgo cualitativo de un proyecto de

construcción. Aplicativo en una tienda de conveniencia. Proyecto final de graduación

para obtener el grado de licenciatura en ingeniería civil. Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas, Perú

Project Management Institute (2011). Practice Standar for Earned Value Management.

Segunda Edición, publicado por PMI.

Rendón Robledo, Paulo (2016). ¿Cómo gestionar riesgos y valor Ganado de forma integrada y

no morir en el intento?. Tomado de https://www.pmi.org.gt/files/29/Archivos-y-Videos-

de-Eventos/8/Gestion-integrada-Valor-Ganado-y-Riesgos.pdf el 8 de marzo de 2018.

Smith, Nigel. (2002), Best Value in Construction, chapter 6: Risk Management. Blackwell

Publishing, tomado de https://leseprobe.buch.de/images-adb/29/8e/298e568b-7f01-

4805-8a65-c7c98758648a.pdf

Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016). Estimated Cost at Completion:

Integrating Risk into Earned Value Management. Lund University.

70

Vargas Arguedas (2007). Aplicación del método del valor ganado a la administración de un

proyecto de construcción. Informe de trabajo final de graduación para obtener el grado

de licenciatura en ingeniería civil. Universidad de Costa Rica, San José.

Vilachá, M (2004). Aplicación del método de valor ganado como una alternativa en el control

de costos de un proyecto de construcción civil. Trabajo especial de grado para optar al

grado de especialista en gerencia de proyectos. Universidad Católica Andrés Bello,

Venezuela.

71

8. Apéndices

8.1 Apéndice A: Matrices para el cálculo del IR a un 25% de

avance de obra

8.1.1 Apéndice A.1: Matriz de impacto para 25% de avance

Cuadro 21. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 25% de avance.

costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo

0,02434 0,01297 0,02501 0,01297 0,01462 0,00973 0,00534 0,00973








Protección de lo construido 1 2 2 2 1 1 1 1








Otro 1 1 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 1,1875 1,625 1,25 1,5 0,9375 1,0625 0,8125 0,875

Riesgos Peso

FU

ND

AC

ION

ES C

OR

RID

AS

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S C

ON

VEN

CIO

NA

LES

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

SUBESTRUCTURA

72

Cuadro 22. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 25% de avance.

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

0,04920,03243

0,047970,04541

0,02450,00162

0,119610,05189

0,007490,01459

0,010140,00162

0,020740,01297

0,032780,01946

0,032940,03405

0,005710,00649

CalidadM

ano de obra calificada2

22

22

22

22

10

02

21

11

11

1

Integracion entre subcontratos2

22

22

21

21

10

01

21

21

20

1

Retrabajos por defectos1

21

21

11

21

11

11

21

21

11

1

Acabado Expuesto

12

33

11

11

33

12

22

00

00

00

SeguridadRecursos en sitio y buen estado

22

23

11

02

12

01

11

11

02

01

Resistencia de suelo0

01

10

00

00

00

00

00

00

00

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Protección de lo construido1

12

22

12

11

00

11

11

12

30

0

PropietariosA

ccesibilidad al propietario0

01

10

01

10

00

00

10

10

00

0

Ordenes de cam

bio0

11

20

01

10

10

11

11

10

00

0

Satisfacción del cliente2

12

11

11

11

11

12

21

11

10

0

Otros

Mural en buen estado

00

00

00

10

00

00

00

00

00

00

Lluvias intensas1

21

30

00

20

00

00

11

10

10

0


00

00

00

00

00

00

22

33

00

00

Subcontratos2

21

22

11

11

11

21

11

11

10

1

Otro

32

00

00

33

00

00

11

00

00

00

Impacto por A

ctividad1,0625

1,18751,1875

1,50,75

0,6250,9375

1,18750,6875

0,68750,25

0,56250,9375

1,18750,75

0,93750,4375

0,80,125

0,3125

Riesgos Peso ENTREPISOS

SUPERESTRU

CTURA

MUROS DE CONCRETO

COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA)

ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA)

ESCALERAS

BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE)

ACABADOS DE FACHADAS

IMPERMEABILIZANTES

CUBIERTA Y HOJALATERIA


(REFORZAMIENTO)

73

Cuadro 23. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance.

costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo

0,0282 0,03243 0,06796 0,02595 0,03895 0,00973 0,02457 0,02432 0,01229 0,00324 0,00849 0,00649

Calidad Mano de obra calificada 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2

Integracion entre subcontratos 2 2 2 3 2 2 1 1 1 2 1 2

Retrabajos por defectos 1 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 3

Acabado Expuesto 1 1 1 1 2 3 1 1 1 2 1 1

Seguridad Recursos en sitio y buen estado 1 2 2 3 1 3 1 1 1 2 0 2

Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Protección de lo construido 0 1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1

Propietarios Accesibilidad al propietario 1 1 1 1 0 0 0 1 2 3 0 0

Ordenes de cambio 1 1 2 2 2 3 0 0 2 2 0 0

Satisfacción del cliente 0 1 1 1 1 1 1 0 2 2 2 2

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 1 1 2 2 1 3 1 1 2 3 2 3

Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0,5625 0,8125 1,0625 1,25 0,9375 1,3125 0,5 0,5 0,9375 1,375 0,6875 1

Riesgos Peso

INTERIORES

VEN

TAN

AS

INTE

RIO

RES

FIJ

AS

DIV

ISIO

NES

INTE

RIO

RES

FIJ

AS

CIE

LOS

SUSP

END

IDO

S

PU

ERTA

S IN

TER

IOR

ES

CO

MP

AR

TIM

IEN

TOS

Y C

UB

ICU

LOS

RO

TULO

S

74


costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo

0,01161 0,00324 0,00939 0,03568 0,02641 0,01459 0,01789 0,02432 0,00602 0,00324 0,00356 0,03568







Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Protección de lo construido 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1







Subcontratos 1 1 2 2 1 1 1 2 0 0 1 2

Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0,625 0,625 0,875 1,125 0,75 0,9375 0,8125 1 0,5 0,6875 0,5625 0,625

Riesgos Peso

INTERIORES

AC

CES

OR

IOS

DE

BA

ÑO

, DU

CH

A Y

LA

VA

ND

ERÍA

AC

AB

AD

O Y

PIN

TUR

A P

AR

A P

AR

EDES

INST

ALA

CIÓ

N D

E EN

CH

AP

ES P

AR

A P

ISO

S

RO

DA

PIE

S

AC

AB

AD

O Y

REV

ESTI

MIE

NTO

PA

RA

CIE

LOS

TR

ATA

MIE

NTO

PA

RA

PIS

OS

(RET

RO

BR

ILLO

,

LAV

AD

O Y

TO

PC

RET

)

75

Cuadro 25. Matriz de impacto asignado a servicios a un 25% de avance.

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

pocosto

tiempo

costotiem

po

0,017420,01176

0,009320,01397

0,009320,01235

0,009320,02277

0,005590,08166

0,009320,0543

0,009320,01795

0,009320,00471

0,009320,00629

0,009320,01176

0,00932

CalidadM


11

11

11

12

11

21

11

21

21

21

2


20

00

00

02

21

11

21

11

10

00

0


21

21

21

21

22

21

12

22

22

22

2

Acabado Expuesto

33

00

00

00

11

01

21

01

01

00

00


01

11

11

11

01

12

22

12

12

11

11


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


21

11

11

10

02

22

22

22

22

22

2

PropietariosA


10

10

10

10

10

12

20

10

10

00

0

Ordenes de cam

bio0

01

11

11

11

01

11

21

11

10

00

0


21

11

11

11

21

12

21

11

10

00

0

Otros


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Subcontratos2

21

21

21

22

22

21

12

22

22

22

2

Otro

00

00

00

00

22

23

22

23

23

23

23

Impacto por A

ctividad1

10,4375

0,6250,4375

0,6250,4375

0,6250,75

0,8750,8125

1,1251,0625

1,1250,8125

1,1250,8125

1,1250,625

0,750,625

0,75

Riesgos Peso

SERVICIO

S

TUBERÍA DE AGUA POTABLE

ELEVADORES

TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO

TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES

DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS

SISTEMA CONTROL DE ACCESO

VIDEOS DE VIGILANCIA

DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA

76

Cuadro 26. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 25% de avance.

costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo

0,01411 0,00973 0,02543 0,01946 0,01026 0,01297 0,00415 0,009 0,00722 0,009 0,00426 0,009 0,00392 0,009

Calidad Mano de obra calificada 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Integracion entre subcontratos 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Retrabajos por defectos 2 2 1 1 0 1 1 2 1 2 1 2 1 2

Acabado Expuesto 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguridad Recursos en sitio y buen estado 1 1 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Resistencia de suelo 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Protección de lo construido 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Propietarios Accesibilidad al propietario 2 2 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

Ordenes de cambio 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1

Satisfacción del cliente 3 2 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1

Otros Mural en buen estado 0 0 3 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Otro 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 1,1875 1,25 0,625 0,6875 0,75 1,0625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625

Riesgos Peso

TRABAJOS EN SITIOConstrucción

ESPECIAL

EQUIPO y

MOBILIARIO

DEM

OLI

CIÓ

N S

ELEC

TIV

A D

E ED

IFIC

IOS

(DEM

OLI

CIO

N Y

MA

RTE

LIN

AD

O)

OTR

O M

OB

ILIA

RIO

MO

VIL

(C

OC

INA

S Y

BA

NC

AS)

EX

CA

VA

CIÓ

N Y

REL

LEN

O

OB

RA

CIV

IL A

GU

A P

OTA

BLE

OB

RA

CIV

IL S

AN

ITA

RIA

OB

RA

CIV

IL A

GU

A P

LUV

IAL

OB

RA

CIV

IL C

OM

UN

ICA

CIO

NES

EN

SIT

IO

77

8.1.2 Apéndice A.2: Matriz de probabilidad para 25% de avance

Cuadro 27. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 25% de avance.

Riesgos

Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 2 0 0







Accidentes 0 0 2 1 0

Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 2 1 0


Satisfacción del cliente 0 0 3 1 0


Lluvias intensas 0 0 3 1 0


Subcontratos 0 0 2 1 0

Otro 0 0 0 0

FU

ND

AC

ION

ES

CO

RR

IDA

S

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S

CO

NV

ENC

ION

ALE

S

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

SUBESTRUCTURA

78

Cuadro 28. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 25% de avance.

Riesgos

CalidadM


03

13

03

03

02

03

02

03

01

1


04

03

13

12

10

11

20

40

21


15

13

15

14

05

14

14

02

12

0

Acabado Expuesto

31

31

30

41

30

40

30

21

20

0


31

30

30

31

31

31

20

30

31

31


00

00

00

00

0

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

0

Accidentes

41

30

40

41

20

21

30

30

30

0

PropietariosA


02

01

01

01

00

10

10

10

0

Ordenes de cam

bio2

13

01

02

12

01

02

13

12

10


03

03

02

12

12

03

02

02

00

Otros


00

02

00

00

00

0

Lluvias intensas4

14

10

41

00

41

41

41

0


00

02

00

03

13

10

0

Subcontratos3

13

03

13

03

02

03

02

03

12

0

Otro

00

02

10

00

00

0

ENTREPISOS

MUROS DE CONCRETO

COLUMNAS DE METAL

(COLUMNAS DE MADERA)

ESTRUCTURA DE METAL

(METAL Y MADERA)

ESCALERAS

SUPERESTRU

CTURA

BARANDAS DE

ESCALERAS (ESCALERAS Y

PUENTE)

ACABADOS DE

FACHADAS

REPELLOS INTERIORES Y

EXTERIORES

(REFORZAMIENTO)

CUBIERTA Y

HOJALATERIA

IMPERMEABILIZANTES

79

Cuadro 29. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance.

Riesgos




Acabado Expuesto 2 0 2 1 1 0 2 0 1 0 0


Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0


Accidentes 3 0 2 0 2 0 2 0 1 0 1 0

Propietarios Accesibilidad al propietario 1 0 2 0 1 0 1 0 1 0 0





Incertidumbre del Edificio existente 3 1 0 0 0 0 0

Subcontratos 3 1 3 0 3 1 2 1 2 1 2 1

Otro 0 0 0 0 0 0

INTERIORES

DIV

ISIO

NES

INTE

RIO

RES

FIJA

S

VEN

TAN

AS

INTE

RIO

RES

FIJA

S

PU

ERTA

S IN

TER

IOR

ES

CIE

LOS

SUSP

END

IDO

S

RO

TULO

S

CO

MP

AR

TIM

IEN

TOS

Y

CU

BIC

ULO

S

80


Riesgos








Accidentes 1 0 2 0 1 1 3 0 1 0 2 0

Propietarios Accesibilidad al propietario 0 1 0 0 2 1 0 1 0




Lluvias intensas 0 1 0 3 0 3 1 0 0


Subcontratos 1 0 2 1 3 0 3 1 2 0 2 0

Otro 0 0 0 0 0 0

INTERIORES

AC

CES

OR

IOS

DE

BA

ÑO

,

DU

CH

A Y

LA

VA

ND

ERÍA

AC

AB

AD

O Y

PIN

TUR

A

PA

RA

PA

RED

ES

TR

ATA

MIE

NTO

PA

RA

PIS

OS

(RET

RO

BR

ILLO

,

LAV

AD

O Y

TO

PC

RET

)

INST

ALA

CIÓ

N D

E

ENC

HA

PES

PA

RA

PIS

OS

RO

DA

PIE

S

AC

AB

AD

O Y

REV

ESTI

MIE

NTO

PA

RA

CIE

LOS

81

Cuadro 31. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 25% de avance.

Riesgos

CalidadM


12

02

12

02

12

02

02

12

12

02

0


12

12

12

12

02

12

02

02

02

12

1


02

12

02

02

02

13

02

12

12

02

0

Acabado Expuesto2

00

00

02

02

12

02

12

02

1


21

20

20

20

20

20

30

20

20

21

20


00

00

00

00

00

Deslizamientos

00

00

00

00

00

0

Accidentes2

01

01

11

12

03

02

03

03

13

13

1

PropietariosAccesibilidad al propietario

11

10

10

10

10

10

10

10

10

10

11

Ordenes de cambio

10

10

10

11

20

21

21

20

20

21

21


01

01

11

03

02

03

02

12

12

12

1

OtrosM

ural en buen estado0

00

00

00

00

00

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00


02

02

02

00

00

00

00

Subcontratos2

02

12

02

12

02

02

12

12

12

02

0

Otro0

00

00

00

00

00

SERVICIOS

ELEVADORES

TUBERÍA DE AGUA

POTABLE

TUBERÍA DE

ALCANTARILLADO

SANITARIO

TUBERÍA DE DRENAJE DE

AGUAS PLUVIALES

DISTRIBUCIÓN DE AIRE

ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION

EQUIPO DE REDES DE

COMUNICACIÓN DE DATOS

SISTEMA CONTROL DE

ACCESO


DETECCIÓN DE

INCENDIO Y ALARMA

82

Cuadro 32. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 25% de avance.

Riesgos






Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0




Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 2 1 2 0 2 0 2 0

Subcontratos 2 0 0 0 2 1 2 1 2 1 2 0

Otro 0 0 0 0 0 0 0

Construcción

ESPECIAL TRABAJOS EN SITIO

EQUIPO y

MOBILIARIO

D

EM

OLI

CIÓ

N S

ELE

CT

IVA

DE

ED

IFIC

IOS

(D

EM

OLI

CIO

N

Y M

AR

TE

LIN

AD

O)

O

TR

O M

OB

ILIA

RIO

MO

VIL

(C

OC

INA

S Y

BA

NC

AS

)

E

XC

AV

AC

IÓN

Y R

ELL

EN

O

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PO

TA

BLE

O

BR

A C

IVIL

SA

NIT

AR

IA

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PLU

VIA

L

O

BR

A C

IVIL

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

EN

SIT

IO

83

8.1.3 Apéndice A.3: Matriz de riesgo para 25% de avance

Cuadro 33. Matriz de riesgo para un 25% de avance.

EQUI

PO y

MOBI

LIARIO

Const

rucci

ón

ESPE

CIAL

FUNDACIONES CORRIDAS

MUROS DE RETENCIÓN

CONTRAPISOS CONVENCIONALES

RELLENO Y COMPACTACION

ENTREPISOS

MUROS DE CONCRETO


MADERA)

ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y

MADERA)

ESCALERAS


PUENTE)



(REFORZAMIENTO)


IMPERMEABILIZANTES

DIVISIONES INTERIORES FIJAS

VENTANAS INTERIORES FIJAS

PUERTAS INTERIORES

CIELOS SUSPENDIDOS

ROTULOS

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y

LAVANDERÍA

ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES

TRATAMIENTO PARA PISOS

(RETROBRILLO, LAVADO Y TOPCRET)

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA

PISOS

RODAPIES

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA

CIELOS

ELEVADORES


TUBERÍA DE ALCANTARILLADO

SANITARIO

TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS

PLUVIALES


ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION

EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN

DE DATOS




OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y

BANCAS)


(DEMOLICION Y MARTELINADO)

EXCAVACIÓN Y RELLENO

OBRA CIVIL AGUA POTABLE

OBRA CIVIL SANITARIA

OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL

OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN

SITIO

Total

Factor

Promedio

RPI

Riesgos

CalidadMano de obra calificada

00

00

00,1870,0520,3430,03

000,0520,0670,012

00,1880,0970

00

00,09

00,0670,0220

00

00

00

000,023

00

00

00

00

01,230,727


00,02400,1630,1870,052

00,0220

000,1010,006

00

00,04900,021

00,1260

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,7520,833


00,03400,1140,1390,0260,223

00,0120,0470,0720,06700,061

00,1360,0490,0310,0360

0,10,08200,0130,078

00

000,0340,1820,0640,0550,028

000,048

000,0220,025

00

1,7770,605

Acabado Expuesto0

00,07300,114

000,1720,0660,0130,067

00

00

00,10700,019

00

0,090

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,722

0,84


00

00

00

00,1040,0370

00

00,0060,09300,068

000,013

000,0560,067

00,0360

00,0230

00

00

00,0160,0210

000,013

00,0130

0,5650,874


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1

Deslizamientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1


00,02400,0820,187

00,29100,002

00

000,0320,214

00

00,01500,0810,041

00,0090

00,0210,0230

00

00,0550,0280,0310

00

000,016

00

1,1520,744

PropietariosAccesibilidad al propietario0

00

00

00

00

00

00

00

000,024

00

00

00,0240

000,009

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0580,987

Ordenes de cambio0

00,02400,0320,139

00

00

00

00

000,107

00

00

00

00

00

00,02300,0230,0910,073

00

00

00

00

00,0130

0,5260,883


00,04900,1310,141

000,0220,0120,0670,052

000,0320,094

00,0250,0310

000,082

00,0090,0390

00

00,0340,09100,027

00

00

000,013

00

00,9520,788

OtrosMural en buen estado

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

01

Lluvias intensas0

00

00,1140

00,1040

000,0520,034

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,3040,932

Incertidumbre del Edificio existente0

00,0240

00

00

00

00,1570

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,181

0,96

Subcontratos0

00,02400,1630,139

00,1720,0220,0130,0340

00

00,18800,049

00

000,0410,067

00,0750

00

000,182

00,05500,0310,042

00

00,0220,0250

01,3440,701

Otro0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1

0,853

SUBESTRUCTURA

0,751

0,905

0,886

0,898

SUPERESTRUCTURA INTERIORES

SERVICIOS TRABAJOS EN SITIO

84

8.2 Apéndice B: Matrices para el cálculo del IR a un 55% de

avance de obra

8.2.1 Apéndice B.1: Matriz de impacto para 55% de avance


Riesgos 0,02434 0,01297 0,02501 0,01297 0,01462 0,00973 0,00534 0,00973




Acabado Expuesto No Deseado 0 0 1 1 2 2 0 0




Accidente 1 2 2 2 1 1 1 1




Otros Afectar Mural 3 2 0 0 0 0 2 1




Otro 1 1 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 1,1875 1,625 1,125 1,375 0,875 1 0,8125 0,875

FU

ND

AC

ION

ES C

OR

RID

AS

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S C

ON

VEN

CIO

NA

LES

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

85


Riesgos0,0492

0,032430,04797

0,045410,0245

0,001620,11961

0,051890,00749

0,014590,01014

0,001620,02074

0,012970,03278

0,019460,03294

0,034050,00571

0,00649

CalidadM


22

22

22

22

10

02

21

11

11

1


22

22

21

21

10

01

21

21

20

1


21

21

11

21

11

11

21

21

11

1

Acabado Expuesto N

o Deseado

12

32

11

11

12

12

22

00

00

00

00


22

23

11

02

12

01

11

11

02

01


01

10

00

00

00

00

00

00

00

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Accidente

11

22

21

21

10

01

11

11

23

00

00

PropietariosA


01

10

01

10

00

00

10

10

00

0

Ordenes de cam

bio0

11

20

01

10

10

11

11

10

00

0


12

11

11

11

11

12

21

11

10

0

00

00

Otros

Afectar M

ural0

00

00

01

00

00

00

00

00

00

0

Lluvias intensas1

21

30

00

20

00

00

11

10

10

0


00

00

00

00

00

00

22

33

00

00

Subcontratos2

21

22

11

11

11

21

11

11

10

1

Otro

32

00

00

33

00

00

11

00

00

00

Impacto por A

ctividad1,0625

1,18751,1875

1,43750,75

0,6250,9375

1,18750,5625

0,6250,25

0,56250,9375

1,18750,75

0,93750,4375

0,80,1

0,25

MUROS DE CONCRETO



ESCALERAS



IMPERMEABILIZANTES



(REFORZAMIENTO)

SUPERESTRU

CTURA

ENTREPISOS

86


Riesgos 0,0282 0,03243 0,06796 0,02595 0,03895 0,00973 0,02457 0,02432 0,01229 0,00324 0,00849 0,00649




Acabado Expuesto No Deseado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1



Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidente 0 1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1




Otros Afectar Mural 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



Subcontratos 1 1 2 2 1 3 1 1 2 3 2 3

Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0,5625 0,8125 1,0625 1,25 0,875 1,1875 0,5 0,5 0,9375 1,375 0,6875 1

CIE

LOS

SUSP

END

IDO

S

PU

ERTA

S IN

TER

IOR

ES

CO

MP

AR

TIM

IEN

TOS

Y C

UB

ICU

LOS

RO

TULO

S

VEN

TAN

AS

INTE

RIO

RES

FIJ

AS

DIV

ISIO

NES

INTE

RIO

RES

FIJ

AS

INTERIORES

87


Riesgos 0,01161 0,00324 0,00939 0,03568 0,02641 0,01459 0,01789 0,02432 0,00602 0,00324 0,00356 0,03568




Acabado Expuesto No Deseado 0 0 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2



Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidente 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1




Otros Afectar Mural 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



Subcontratos 1 1 2 2 1 1 1 2 0 0 1 2

Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0,5625 0,5625 0,875 1,125 0,75 0,9375 0,8125 1 0,4375 0,6875 0,5625 0,625

AC

CES

OR

IOS

DE

BA

ÑO

, DU

CH

A Y

LA

VA

ND

ERÍA

AC

AB

AD

O Y

PIN

TUR

A P

AR

A P

AR

EDES

INST

ALA

CIÓ

N D

E EN

CH

AP

ES P

AR

A P

ISO

S

RO

DA

PIE

S

AC

AB

AD

O Y

REV

ESTI

MIE

NTO

PA

RA

CIE

LOS

TR

ATA

MIE

NTO

PA

RA

PIS

OS

(RET

RO

BR

ILLO

,

LAV

AD

O Y

TO

PC

RET

)

INTERIORES

88


Riesgos0,01742

0,0010,01176

0,0090,01397

0,0090,01235

0,0090,02277

0,0060,08166

0,0090,0543

0,0090,01795

0,0090,00471

0,0090,00629

0,0060,01176

0,006

CalidadM


11

11

11

12

11

21

11

21

21

21

2


20

00

00

02

21

11

21

11

10

00

0


21

21

21

21

22

21

12

22

22

22

2

Acabado Expuesto N

o Deseado

21

00

00

00

11

01

21

01

01

00

00


01

11

11

11

01

12

22

12

12

11

11


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Accidente

22

11

11

11

00

22

22

22

22

22

22

PropietariosA


10

10

10

10

10

12

20

10

10

00

0

Ordenes de cam

bio0

01

11

11

11

01

11

21

11

10

00

0


21

11

11

11

21

12

21

11

10

00

0

Otros

Afectar M

ural0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Subcontratos2

21

21

21

22

22

21

12

22

22

22

2

Otro

00

00

00

00

22

23

22

23

23

23

23

Impacto por A

ctividad0,9375

0,8750,4375

0,6250,4375

0,6250,4375

0,6250,75

0,8750,8125

1,1251,0625

1,1250,8125

1,1250,8125

1,1250,625

0,750,625

0,75




SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION






ELEVADORES

SERVICIO

S

89


Riesgos 0,01411 0,00973 0,02543 0,01946 0,01026 0,01297 0,00415 0,009 0,00722 0,009 0,00426 0,009 0,00392 0,009




Acabado Expuesto No Deseado 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



Deslizamientos 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidente 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1




Otros Afectar Mural 0 0 3 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0



Subcontratos 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Otro 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 1,1875 1,25 0,625 0,6875 0,75 1,0625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625

E

XC

AV

AC

IÓN

Y R

ELL

EN

O

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PO

TA

BLE

O

BR

A C

IVIL

SA

NIT

AR

IA

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PLU

VIA

L

O

BR

A C

IVIL

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

EN

SIT

IO

D

EM

OLI

CIÓ

N S

ELE

CT

IVA

DE

ED

IFIC

IOS

(DE

MO

LIC

ION

Y M

AR

TE

LIN

AD

O)

O

TR

O M

OB

ILIA

RIO

MO

VIL

(C

OC

INA

S Y

BA

NC

AS

)


ESPECIAL

EQUIPO y

MOBILIARIO

90

8.2.2 Apéndice B.2: Matriz de probabilidad para 55% de avance


Riesgos

Calidad Mano de obra calificada 0 0 2 0 0







Accidentes 0 0 1 0 0

Propietarios No Accesibilidad al propietario 0 0 0 0


No Satisfacción del cliente 0 0 2 1 0


Lluvias intensas 0 0 0 0


Subcontratos 0 0 2 0 0 0

Otro 0 0 0 0 0 0

FU

ND

AC

ION

ES

CO

RR

IDA

S

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S

CO

NV

ENC

ION

ALE

S

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

SUBESTRUCTURA

91


Riesgos

CalidadM


10

30

20

21

20

30

01

11

0


10

31

20

10

00

02

02

1


13

13

13

12

13

13

12

11

00

Acabado Expuesto2

11

03

02

11

03

13

10

00


01

02

02

11

03

12

11

02

12

0


00

00

00

00

0

Deslizamientos

00

00

00

00

00

Accidentes0

10

30

41

20

20

31

31

30

0

PropietariosN

o Accesibilidad al propietario0

01

01

10

00

00

0

Ordenes de cam

bio0

11

10

10

10

10

10

01

00

No Satisfacción del cliente

03

12

12

03

12

03

12

02

10

Otros


00

02

00

00

00

0

Lluvias intensas0

00

20

00

31

20

21

0


00

00

00

10

21

00

Subcontratos0

10

20

21

02

12

00

10

20

Otro

00

00

00

10

00

0

BARANDAS DE


PUENTE)

ACABADOS DE

FACHADAS


EXTERIORES

(REFORZAMIENTO)

CUBIERTA Y

HOJALATERIA

IMPERMEABILIZANTES

ENTREPISOS

MUROS DE CONCRETO

COLUMNAS DE METAL


ESTRUCTURA DE METAL

(METAL Y MADERA)

ESCALERAS

SUPERESTRUCTURA

92


Riesgos


Integracion entre subcontratos 0 3 0 2 1 2 0 2 0 1 0






Accidentes 3 1 2 0 2 0 2 1 1 0 1 1

Propietarios No Accesibilidad al propietario 1 0 2 1 1 0 1 0 1 0 0


No Satisfacción del cliente 2 1 2 0 2 0 2 1 2 1 1 0




Subcontratos 2 1 3 0 3 0 2 0 2 1 2 0

Otro 0 0 0 0 0 0

INTERIORES

VEN

TAN

AS

INTE

RIO

RES

FIJA

S

PU

ERTA

S IN

TER

IOR

ES

CIE

LOS

SUSP

END

IDO

S

RO

TULO

S

CO

MP

AR

TIM

IEN

TOS

Y

CU

BIC

ULO

S

DIV

ISIO

NES

INTE

RIO

RES

FIJA

S

93


Riesgos








Accidentes 1 1 2 1 1 1 1 0 1 0 2 1

Propietarios No Accesibilidad al propietario 0 1 0 0 1 1 0 1 1






Subcontratos 1 0 2 1 3 1 1 0 2 0 2 0

Otro 0 0 0 0 0 0

INTERIORES

R

OD

AP

IES

A

CA

BA

DO

Y

RE

VE

ST

IMIE

NT

O P

AR

A

CIE

LOS

A

CC

ES

OR

IOS

DE

BA

ÑO

,

DU

CH

A Y

LA

VA

ND

ER

ÍA

A

CA

BA

DO

Y P

INT

UR

A

PA

RA

PA

RE

DE

S

T

RA

TA

MIE

NT

O P

AR

A

PIS

OS

(R

ET

RO

BR

ILLO

,

LAV

AD

O Y

TO

PC

RE

T)

I

NS

TA

LAC

IÓN

DE

EN

CH

AP

ES

PA

RA

PIS

OS

94


Riesgos

CalidadM


12

12

12

12

12

12

02

12

02

02

0


02

02

02

02

02

02

02

02

02

12

0


12

02

02

02

12

01

12

02

02

12

1

Acabado Expuesto0

00

00

21

20

20

21

20

21


21

21

20

21

20

20

30

20

20

20

21


00

00

00

00

00

Deslizamientos

00

00

00

00

00

0

Accidentes2

01

01

11

12

03

02

03

13

13

13

1

PropietariosN

o Accesibilidad al propietario1

01

01

01

01

01

01

01

11

01

01

0

Ordenes de cam

bio1

01

01

01

02

12

12

02

02

02

12

1

No Satisfacción del cliente

11

10

10

10

31

20

31

20

20

20

21

Otros


00

00

00

00

00

0

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00


02

12

02

10

00

00

00

Subcontratos2

02

12

12

02

02

12

12

02

02

12

1

Otro

02

12

02

13

02

02

02

12

12

02

1

TUBERÍA DE AGUA

POTABLE

TUBERÍA DE

ALCANTARILLADO

SANITARIO


AGUAS PLUVIALES


ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION

EQUIPO DE REDES DE


SISTEMA CONTROL DE

ACCESO


DETECCIÓN DE

INCENDIO Y ALARMA

ELEVADORES

SERVICIOS

95


Riesgos






Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1

Propietarios No Accesibilidad al propietario 2 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0



Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 2 1 2 0 2 0 2 1

Subcontratos 2 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2 0

Otro 1 0 0 0 2 0 2 0 2 1 2 1

E

XC

AV

AC

IÓN

Y R

ELL

EN

O

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PO

TA

BLE

O

BR

A C

IVIL

SA

NIT

AR

IA

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PLU

VIA

L

O

BR

A C

IVIL

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

EN

SIT

IO

D

EM

OLI

CIÓ

N S

ELE

CT

IVA

DE

ED

IFIC

IOS

(D

EM

OLI

CIO

N

Y M

AR

TE

LIN

AD

O)

O

TR

O M

OB

ILIA

RIO

MO

VIL

(C

OC

INA

S Y

BA

NC

AS

)

EQUIPO y

MOBILIARIO

Construcción


96

8.2.3 Apéndice B.3: Matriz de riesgo para 55% de avance


EQUI

PO y

MOBI

LIARI

O

Const

rucci

ón

ESPE

CIAL


MUROS DE RETENCIÓN



ENTREPISOS

MUROS DE CONCRETO


MADERA)


MADERA)

ESCALERAS


PUENTE)



(REFORZAMIENTO)


IMPERMEABILIZANTES



PUERTAS INTERIORES

CIELOS SUSPENDIDOS

ROTULOS



LAVANDERÍA




INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA

PISOS

RODAPIES


CIELOS

ELEVADORES



SANITARIO


PLUVIALES


ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION


DE DATOS





BANCAS)







OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN

SITIO

Total

Factor

Promedio

Riesgos


00

00

00

0,0520,343

00

00

00

00,188

0,0970,049

0,0190

00

00,067

00

00

0,0230,021

0,0520,1

00

00

00

00

00

0,0130,013

1,0360,77


00,024

00

00,052

0,2230

00

00

00

00

00

0,0210

00

00

00

00

00,058

0,0910,072

0,0270,014

00

00

00

00

00,583

0,871


0,0380,034

00

00

00,022

00

00

00,061

00

00,031

0,0360

00,082

00,013

0,0780,054

0,030,032

00,035

00

00

00

0,0480

00

0,0250

00,619

0,862

Acabado Expuesto0

00

00,114

00,026

00,037

0,0130,067

00

00

00

0,0490

00

00

00,009

0,0780

00

00

00

0,0090,009

00

00

00

00

00,412

0,908


00

0,0490

00

00,104

00,002

0,0340

00,006

00

00,049

00

00

00,067

00,036

0,0010

00

0,0060

0,1270,036

00

0,0180,024

00

0,0130

0,0130

0,5830,87


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1

Deslizamientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1


00

00

00

00

00

00,168

00,032

00,058

00

00,015

0,0810

0,0240,009

00,037

00

00

00

00,027

00

00

00

0,0160

00,469

0,896


00

00

00

0,1720

00

00

00,061

0,0940

0,0240

00

00

00

00

00

00

00,127

00

00

00

00

00,009

0,0090,495

0,89

Ordenes de cambio0

00

00

00

00

00

00

00

0,1880

00

00

00

00

00

00

0,0210

0,0910

0,0270

00

00

00

00

0,0130,34

0,925


00,049

00

0,1410

00,022

00,067

00

00

00,049

00

0,030

00,082

00

00

0,0210

00

0,0910,127

00,014

00

0,0620

00

00,013

00,767

0,83


00

00

00

00,12

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,120,973

Lluvias intensas0

00

00

00

0,1040

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,104

0,977


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1

Subcontratos0

00,024

00

00

0,1720

0,0130

00

00,061

00,068

00,034

0,0360

00

00

00,037

0,030

00

00

00,027

00

00

00,022

00

0,0220,547

0,878

Otro0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,058

00

0,0630

00

0,0480

00

00

00,168

0,963

RPI

0,906

SUBESTRUCTURA

0,853

0,942

0,881

0,958



97

8.3 Apéndice C: Matrices para el cálculo del IR a un 85% de

avance de obra

8.3.1 Apéndice C.1: Matriz de impacto para 85% de avance


Riesgos 0,02434 0,01297 0,02501 0,01297 0,01462 0,00973 0,00534 0,00973








Accidentes 0 0 0 0 0 0 0 0








Otro 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0 0 0 0 0,125 0,125 0 0

SUBESTRUCTURA

FU

ND

AC

ION

ES C

OR

RID

AS

MU

RO

S D

E R

ETEN

CIÓ

N

CO

NTR

AP

ISO

S C

ON

VEN

CIO

NA

LES

REL

LEN

O Y

CO

MP

AC

TAC

ION

98


Riesgos0,0492

0,032430,04797

0,045410,0245

0,001620,11961

0,051890,00749

0,014590,01014

0,001620,02074

0,012970,03278

0,019460,03294

0,034050,00571

0,00649

CalidadM


00

02

20

00

00

00

00

00

00

0


00

02

20

00

00

00

00

02

10

0


22

21

11

21

11

11

21

21

10

0

Acabado Expuesto

12

11

11

21

11

12

12

00

00

00

00


00

00

22

00

00

00

12

00

00

00


00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Accidentes

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

PropietariosA


00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Ordenes de cam

bio0

00

00

00

00

00

01

10

00

00

0


00

01

10

00

00

02

20

00

00

0

00

00

Otros


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Subcontratos0

00

01

11

10

00

00

00

00

00

0

Otro

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Impacto por A

ctividad0,1875

0,250,1875

0,18750,625

0,6250,25

0,250,125

0,1250,125

0,18750,375

0,56250,0625

0,1250,1875

0,1250

0

MUROS DE CONCRETO



ESCALERAS



IMPERMEABILIZANTES



(REFORZAMIENTO)

SUPERESTRU

CTURA

ENTREPISOS

99


Riesgos 0,0282 0,03243 0,06796 0,02595 0,03895 0,00973 0,02457 0,02432 0,01229 0,00324 0,00849 0,00649







Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 0 0 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1







Subcontratos 0 0 2 3 1 3 0 0 2 3 2 3

Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0,375 0,5 1,1875 1,3125 0,875 1,3125 0,1875 0,1875 0,9375 1,25 0,6875 1,125

C

IELO

S S

US

PE

ND

IDO

S

P

UE

RT

AS

IN

TE

RIO

RE

S

C

OM

PA

RT

IMIE

NT

OS

Y C

UB

ICU

LOS

R

OT

ULO

S

V

EN

TA

NA

S I

NT

ER

IOR

ES

FIJ

AS

D

IVIS

ION

ES

IN

TE

RIO

RE

S F

IJA

S

INTERIORES

100


Riesgos 0,01161 0,00324 0,00939 0,03568 0,02641 0,01459 0,01789 0,02432 0,00602 0,00324 0,00356 0,03568







Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 1 1 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1







Subcontratos 0 0 2 2 1 1 0 0 0 0 1 2

Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 0,5 0,4375 0,9375 1,125 0,625 0,6875 0,4375 0,375 0,5 0,6875 0,375 0,5625

A

CC

ES

OR

IOS

DE

BA

ÑO

, D

UC

HA

Y L

AV

AN

DE

RÍA

A

CA

BA

DO

Y P

INT

UR

A P

AR

A P

AR

ED

ES

I

NS

TA

LAC

IÓN

DE

EN

CH

AP

ES

PA

RA

PIS

OS

R

OD

AP

IES

A

CA

BA

DO

Y R

EV

ES

TIM

IEN

TO

PA

RA

CIE

LOS

T

RA

TA

MIE

NT

O P

AR

A P

ISO

S (

RE

TR

OB

RIL

LO,

LAV

AD

O Y

TO

PC

RE

T)

INTERIORES

101


Riesgos0,01742

0,0010,01176

0,0090,01397

0,0090,01235

0,0090,02277

0,030,08166

0,0090,0543

0,0090,01795

0,0090,00471

0,0090,00629

0,0060,01176

0,006

CalidadM


11

11

11

11

11

21

11

21

21

21

2


20

00

00

02

20

01

20

00

00

00

0


21

21

21

22

32

21

12

22

22

22

2

Acabado Expuesto

21

00

00

00

11

00

21

00

00

00

00


00

00

00

00

00

11

22

11

11

11

11


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Deslizam

ientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Accidentes

22

11

11

11

00

22

32

22

22

22

22

PropietariosA


00

00

00

00

00

02

20

00

00

00

0

Ordenes de cam

bio0

00

00

00

00

00

01

20

00

00

00

0


21

11

11

11

20

02

20

00

00

00

0

Otros


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Subcontratos2

21

11

11

11

12

21

12

22

22

22

2

Otro

00

00

00

00

33

23

22

23

23

23

23

Impacto por A

ctividad0,9375

0,750,3125

0,3750,3125

0,3750,3125

0,3750,6875

0,81250,625

0,751,125

1,1250,625

0,750,625

0,750,625

0,750,625

0,75




SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION






ELEVADORES

SERVICIO

S

102


Riesgos 0,01411 0,00973 0,02543 0,01946 0,01026 0,01297 0,00415 0,009 0,00722 0,009 0,00426 0,009 0,00392 0,009




Acabado Expuesto 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0




Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



Subcontratos 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Otro 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Impacto por Actividad 1,1875 1,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E

XC

AV

AC

IÓN

Y R

ELL

EN

O

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PO

TA

BLE

O

BR

A C

IVIL

SA

NIT

AR

IA

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PLU

VIA

L

O

BR

A C

IVIL

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

EN

SIT

IO

D

EM

OLI

CIÓ

N S

ELE

CT

IVA

DE

ED

IFIC

IOS

(DE

MO

LIC

ION

Y M

AR

TE

LIN

AD

O)

O

TR

O M

OB

ILIA

RIO

MO

VIL

(C

OC

INA

S Y

BA

NC

AS

)


ESPECIAL

EQUIPO y

MOBILIARIO

103

8.3.2 Apéndice C.2: Matriz de probabilidad para 85% de avance


Riesgos




Acabado Expuesto No deseado 0 0 0 0 2 1 0 0




Accidentes 0 0 0 0 0 0 0 0








Otro 0 0 0 0 0 0 0

F

UN

DA

CIO

NE

S

CO

RR

IDA

S

M

UR

OS

DE

RE

TE

NC

IÓN

C

ON

TR

AP

ISO

S

CO

NV

EN

CIO

NA

LES

R

ELL

EN

O Y

CO

MP

AC

TA

CIO

N

SUBESTRUCTURA

104


Riesgos

CalidadM


00

03

10

00

00

02

00

01

01

0


00

03

12

00

00

00

00

01

01

0


02

03

04

12

14

13

13

01

01

1

Acabado Expuesto No deseado

20

10

30

20

31

31

30

10

21

00


00

20

20

20

10

10

20

21

11

10


00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Deslizamientos

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Accidentes0

02

04

11

01

01

02

12

01

12

0


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Ordenes de cam

bio0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


02

03

12

02

02

03

00

02

00

0

Otros


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

02

1


00

00

00

00

00

00

00

20

00

00

Subcontratos0

00

03

02

00

02

02

02

12

02

1

Otro

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

BARANDAS DE


PUENTE)

ACABADOS DE

FACHADAS


EXTERIORES

(REFORZAMIENTO)

CUBIERTA Y

HOJALATERIA

IMPERMEABILIZANTES

ENTREPISOS

MUROS DE CONCRETO

COLUMNAS DE METAL


ESTRUCTURA DE METAL

(METAL Y MADERA)

ESCALERAS

SUPERESTRUCTURA

105


Riesgos




Acabado Expuesto No deseado 2 1 4 0 4 1 1 1 3 0 3 1



Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 2 1 3 1 2 0 2 1 1 1 2 1







Subcontratos 2 0 3 1 3 0 2 1 3 0 3 1

Otro 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 2 0

INTERIORES

V

EN

TA

NA

S I

NT

ER

IOR

ES

FIJ

AS

P

UE

RT

AS

IN

TE

RIO

RE

S

C

IELO

S S

US

PE

ND

IDO

S

R

OT

ULO

S

C

OM

PA

RT

IMIE

NT

OS

Y

CU

BIC

ULO

S

D

IVIS

ION

ES

IN

TE

RIO

RE

S

FIJ

AS

106


Riesgos




Acabado Expuesto No deseado 3 0 2 0 2 1 2 0 2 0 1 0



Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 1 1 3 1 2 1 1 0 2 0 2 1







Subcontratos 2 0 2 0 2 1 2 0 0 0 2 1

Otro 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

INTERIORES

R

OD

AP

IES

A

CA

BA

DO

Y

RE

VE

ST

IMIE

NT

O P

AR

A

CIE

LOS

A

CC

ES

OR

IOS

DE

BA

ÑO

,

DU

CH

A Y

LA

VA

ND

ER

ÍA

A

CA

BA

DO

Y P

INT

UR

A

PA

RA

PA

RE

DE

S

T

RA

TA

MIE

NT

O P

AR

A

PIS

OS

(R

ET

RO

BR

ILLO

,

LAV

AD

O Y

TO

PC

RE

T)

I

NS

TA

LAC

IÓN

DE

EN

CH

AP

ES

PA

RA

PIS

OS

107


Riesgos

CalidadM


02

02

02

12

03

13

13

13

03

13

1


02

02

02

02

12

02

02

12

12

02

1


02

02

02

03

02

12

02

02

12

12

1

Acabado Expuesto No deseado

10

00

00

00

21

10

10

11

11

10

10


20

20

20

21

21

10

10

10

10

11

10


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

Deslizamientos

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Accidentes3

03

13

13

03

02

02

02

02

12

12

0


00

00

00

00

00

20

20

21

20

20

21

Ordenes de cam

bio0

00

00

00

00

02

02

02

12

12

02

0


00

00

00

03

03

13

13

03

13

03

1

Otros


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Subcontratos2

13

03

13

03

13

03

13

13

13

13

1

Otro

11

31

31

31

31

20

21

20

21

20

20

TUBERÍA DE AGUA

POTABLE

TUBERÍA DE

ALCANTARILLADO

SANITARIO


AGUAS PLUVIALES


ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION

EQUIPO DE REDES DE


SISTEMA CONTROL DE

ACCESO


DETECCIÓN DE

INCENDIO Y ALARMA

ELEVADORES

SERVICIOS

108


Riesgos

Calidad Mano de obra calificada 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Integracion entre subcontratos 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Retrabajos por defectos 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Acabado Expuesto No deseado 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguridad Recursos en sitio y buen estado 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Propietarios Accesibilidad al propietario 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Ordenes de cambio 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Satisfacción del cliente 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Otro 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E

XC

AV

AC

IÓN

Y R

ELL

EN

O

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PO

TA

BLE

O

BR

A C

IVIL

SA

NIT

AR

IA

O

BR

A C

IVIL

AG

UA

PLU

VIA

L

O

BR

A C

IVIL

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

EN

SIT

IO

D

EM

OLI

CIÓ

N S

ELE

CT

IVA

DE

ED

IFIC

IOS

(D

EM

OLI

CIO

N

Y M

AR

TE

LIN

AD

O)

O

TR

O M

OB

ILIA

RIO

MO

VIL

(C

OC

INA

S Y

BA

NC

AS

)

EQUIPO y

MOBILIARIO

Construcción


109

8.3.3 Apéndice C.3: Matriz de riesgo para 85% de avance


EQUI

PO y

MOBI

LIARI

O

Const

rucci

ón

ESPE

CIAL


MUROS DE RETENCIÓN



ENTREPISOS

MUROS DE CONCRETO


MADERA)


MADERA)

ESCALERAS


PUENTE)



(REFORZAMIENTO)


IMPERMEABILIZANTES



PUERTAS INTERIORES

CIELOS SUSPENDIDOS

ROTULOS



LAVANDERÍA




INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS

RODAPIES


CIELOS

ELEVADORES



SANITARIO


PLUVIALES


ACONDICIONADO

SERVICIO ELÉCTRICO

ILUMINACION


DE DATOS





BANCAS)







OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO

Total

Factor

Promedio

RPI

Riesgos


00

00

00

00

00

00

00

00

0,1070

00

00,126

00

0,0220

0,0360

0,0230

00

0,0630,036

00,018

0,0240

00

00

00

0,4550,899


00

00

00

00

00

00

00,061

00,097

00

00

00

00

00

00

00,106

00

00

00

0,0570

00

00

00,321

0,929


00

00

00,026

0,2230

0,0120

0,0720

00,121

0,2560,146

0,0490

00,03

00,082

00

0,0780,054

0,030,032

00

00,063

00

00,036

00

00

00

01,31

0,709

Acabado Expuesto0

00

00

00,026

00,022

0,0130,047

00

00

0,0940,049

00

0,0150

00

0,060

0,0750,036

00

00

00,118

00

00

00

00

00

00,554

0,877


00

00

00

0,0520

00

00

00

00

00

00,013

00

0,0560

00

00

00

00

00,027

00,012

00

00

00

00

0,160,964


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1

Deslizamientos0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1


00

00

00

00

00

00

00

0,2140,058

00

0,0150

00

00

00

0,0210

0,0210

0,1810

00

0,0250,036

00

00

00

00,571

0,873


00

00

00

00

00

00

00

00

00,034

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,034

0,992

Ordenes de cambio0

00

00

00

00

00

00

00

0,1880,107

00,031

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,326

0,928


00

00

00

00

00

00

00

00,049

00,031

0,030,015

00,082

0,0840

00,037

00

00

00

00

00

00

00

00

00,328

0,927


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

01

Lluvias intensas0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1


00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

1

Subcontratos0

00

00

00

0,1720

00

00

00

0,2140

00

0,0360

00,041

00

0,0750

0,0210,023

0,0210,053

0,1810

0,0540,027

00

00

00

00

00,918

0,796

Otro0

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,158

0,190

0,0630

00

00

00

00

00,412

0,909

0,921

SUBESTRUCTURA

0,853

0,959

0,949

0,941



Documents

Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado