UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

INTERNO KOMUNICIRANJE: KOMUNICIRANJE SLUŽBE INFORMATIKA Z

OSTALIMI SLUŽBAMI DRUŽBE MERKUR

Kandidatka: Zdenka Žvab Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81334331 Program: visokošolski strokovni POSLOVNA EKONOMIJA Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Damijan Mumel, izr. prof.

Jesenice, september 2007

2

PREDGOVOR V delniški družbi Merkur skrbi za komunikacijo z javnostmi predstavnik za odnose z javnostmi. Preko novinarjev lahko samo on in uprava delniške družbe medijem sporočajo podatke o poslovanju družbe Merkur in drugih stvareh, povezanih z družbo. Tako so zaščiteni zaupni podatki pred javno objavo, zaposleni pa so tako zaščiteni pred morebitnimi posledicami objavljanja napačnih podatkov. Interno komuniciranje ima zelo pomembno vlogo v Merkurju in spada k širokemu področju komuniciranja z javnostmi in je za družbo enako, če ne pomembnejše kot komuniciranje z zunanjimi javnostmi. Poslanstvo internega komuniciranja je vsem zaposlenim omogočiti uspešno upravljanje njihovega dela, razvijati humane medčloveške odnose in s tem prispevati k uresničevanju ciljev družbe. Z veliko mero strpnosti, pogovorov, skupnega reševanja problemov in iskanja možnih rešitev lahko uskladimo različne interese, poglede in pričakovanja. Usklajevanje brez komuniciranja ni izvedljivo, čeprav pogosto zanemarimo dejstvo, da je komuniciranje vir vsakega uspeha. V družbi Merkur sem zaposlena trideset let, zadnjih pet let v Informatiki, zato sem se v diplomskem delu osredotočila v raziskovanje specifičnih področij komuniciranja in eno takih je prav gotovo komuniciranje med službo Informatika z ostalimi službami družbe Merkur. V diplomski nalogi se kot rdeča nit nizajo odgovori na vrsto vprašanj, povezanih z internim komuniciranjem. Delo je razdeljeno na pet poglavij in v uvodu seznani bralca z obravnavano problematiko. Nadaljuje se s teoretičnim delom, ki opredeli komuniciranje in poudari osnovne značilnosti internega komuniciranja. V tretjem poglavju so zajete osnovne informacije o družbi Merkur. Predstavljeno je interno komuniciranje v podjetju, s podrobnejšo opredelitvijo komuniciranja med informatiki in drugimi zaposlenimi v podjetju. Ker zaposleni pričakujejo in imajo pravico do odkritih, hitrih in relevantnih informacij, ki se nanašajo na organizacijo v kateri so zaposleni in imajo v končni fazi zanje tudi osebni pomen, je v tem poglavju nakazan vpliv uvajanja nove informacijske tehnologije na interno komuniciranje. Osnovni cilj raziskave je bila proučitev vpliva uvedbe enotnega Storitvenega centra – Service Desk v Skupini Merkur na interno komuniciranje, zato so v četrtem poglavju predstavljene faze načrtovanja in uvedbe Storitvenega centra. Peto poglavje povzema bistvo in ugotovitve diplomskega dela ter opisuje predloge za izboljšanje internega komuniciranja med informatiki in drugimi zaposlenimi v družbi Merkur.

3

Kazalo

1 UVOD ............................................................................................................................................. 4

1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja ................................................................ 4

1.2 Namen in cilji diplomskega dela ........................................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave....................................................................................... 6

1.4 Uporabljene metode raziskovanja.......................................................................................... 7

2 INTERNO KOMUNICIRANJE .................................................................................................. 8

2.1 Opredelitev komuniciranja .................................................................................................... 8

2.2 Komuniciranje in organizacijske teorije ................................................................................ 8

2.3 Osnovne značilnosti internega komuniciranja ..................................................................... 10 2.3.1 Instrumenti internega komuniciranja........................................................................... 11 2.3.2 Cilji internega komuniciranja ...................................................................................... 13 2.3.3 Smeri komuniciranja v organizaciji ............................................................................. 13

3 KOMUNICIRANJE SLUŽBE INFORMATIKA Z OSTALIMI SLUŽBAMI DRUŽBE MERKUR ................................................................................................. 15

3.1 Splošni podatki o organizaciji Merkur................................................................................. 15 3.1.1 Interno komuniciranje v podjetju ................................................................................. 18

3.2 Področje Informatika ........................................................................................................... 21 3.2.1 Komuniciranje med zaposlenimi v Informatiki ............................................................ 22

3.3 Komuniciranje informatikov z drugimi zaposlenimi v podjetju .......................................... 26 3.3.1 Težave v komuniciranju med informatiki in drugimi zaposlenimi v podjetju Merkur.. 32

3.4 Organizirani kaos v Informatiki........................................................................................... 33 3.4.1 Vpliv informacijske tehnologije na interno komuniciranje .......................................... 35

4 NAČRTOVANJE UVEDBE ENOTNEGA STORITVENEGA CENTRA V SKUPINI MERKUR .................................................................................................. 38

4.1 Načrtovanje in model Storitvenega centra ........................................................................... 38

4.2 Vzpostavitev enotnega sistema komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki ....................................................................................................... 41

4.3 Uvedba Storitvenega centra ................................................................................................. 41

5 SKLEP .......................................................................................................................................... 43

POVZETEK....................................................................................................................................... 44

SEZNAM LITERATURE ................................................................................................................. 46

SEZNAM VIROV ............................................................................................................................. 48

4

1 UVOD

Vedno hitrejše organizacijske spremembe in spremembe v ožjem in širšem okolju ter posledično povečanje potreb po informacijah in odvisnost organizacij od informacij povzroča, da se podjetja vedno bolj zavedajo pomena komuniciranja. Kljub zavedanju o pomenu, pa še vedno obstaja vprašanje, kako učinkovito in uspešno komunicirati. Interno komuniciranje z in med zaposlenimi je izjemno kritičen dejavnik uspešnosti organizacije. Dvosmeren pretok informacij in nenehno povratno informiranje znotraj organizacije pa prvi in temeljni predpogoj njene uspešnosti navzven.

Glede na izbrane cilje internega komuniciranja, vizijo organizacije in ostale predhodne opredelitve je potrebno izbrati medije, preko katerih bomo komunicirali v organizaciji, opredeliti sporočila, ki jih bomo posredovali preko izbranih medijev, opredeliti metode komuniciranja in pripraviti model upravljanja sprememb.

1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja

V Merkurju obstajajo specifična področja komuniciranja oziroma komuniciranje med specifičnimi deli podjetja, kot je komuniciranje med službo Informatike z ostalimi službami družbe.

Uvedba procesnega vodenja v področjih Komerciale, Računovodstva, Financ, Marketinga in Logistike in definiranje nosilcev procesov, ki so predlagatelji vsebinskih rešitev poslovnih procesov ter hkrati sogovorniki nosilcem informacijskih rešitev, ni obrodilo želenega izboljšanja v internem komuniciranju in še vedno povzroča nezadovoljstvo, kar vodi v težko obvladljiv sistem. Za zagotavljanje boljšega pretoka informacij in internega komuniciranja je bila s strani vodstva Merkurja postavljena zahteva, da se izvede postavitev enotnega Storitvenega centra (Service Desk) v Skupini Merkur. Storitveni center bi postal stična točka v komuniciranju med informatiki in hkrati vezni člen med vsemi IT procesi. V podjetju Merkur se zavedajo pomena internega komuniciranja in problemov, ki so posledica nezadostnega komuniciranja z in med zaposlenimi, prenosa informacij v vertikalni in horizontalni smeri in pomanjkljivosti pri zagotavljanju povratnih informacij. V diplomskem delu sem izpostavila problem internega komuniciranja med informatiki ter informatiki in drugimi zaposlenimi v podjetju. Zaposleni v Informatiki so v veliki večini strokovnjaki na področju informacijskih tehnologij in so usmerjeni v iskanje optimalnih informacijskih rešitev podpore poslovnim procesom in v zagotavljanje relevantnih informacij za vodenje in upravljanje celotne organizacije.

5

V diplomskem delu sem prikazala tudi posnetek stanja internega komuniciranja podprt z raziskavo merjenja zadovoljstva s storitvami IT, ki je bila v našem podjetju opravljena v letu 2006 za potrebe priprave projekta Storitveni center Skupine Merkur. Rezultate raziskave sem prikazala kot povzetek ugotovitev. 1.2 Namen in cilji diplomskega dela Namen raziskovanja internega komuniciranja med informatiki ter informatiki in drugimi zaposlenimi v podjetju je, proučiti obstoječi model komuniciranja, odkriti ozka grla, komunikacijske vrzeli, napake v izboru komunikacijskih medijev in komunikacijskih poti ter v ne/primernosti sporočil, kar rezultira v neustreznih komunikacijskih učinkih. Raziskovanje internega komuniciranja je usmerjeno v iskanje rešitev za:

• izboljšanje informacijskih pretokov (kdo, kaj, kdaj, komu, kako, s čim) • uveljavitev dvosmerne oblike komuniciranja (povratna zanka) • afirmiranje timskega dela (sestava, struktura, pravila) • izbiro komunikacijskega orodja za zagotavljanje pretoka informacij.

Osnovni cilj raziskave je proučitev vpliva uvedbe enotnega Storitvenega centra – Service Desk v Skupini Merkur na interno komuniciranje. Odgovoriti želim na naslednja vprašanja:

Ali lahko s postavitvijo enotnega Storitvenega centra dosežemo naslednje cilje:

• vzpostaviti enoten sistem komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki Skupine Merkur

• vzpostaviti več nivojsko organizacijo enotnega Storitvenega centra • zagotoviti standardizirane postopke za izvajanje posameznih aktivnosti storitev in

podpore • zagotoviti operativno delo z minimalnimi napakami in možnimi negativnimi učinki

na izvajanje poslovnih procesov uporabnikov znotraj dogovorjenega nivoja storitev in poslovnih prioritet

• definiranje postopkov za vrednotenje (določitev metrik za opazovanje kakovosti storitev podpore glede na cilje in plan) in spremljanje učinkovitosti IT storitev.

6

Ali bo postavitev enotnega Storitvenega centra za Skupino Merkur:

• izboljšala interno komuniciranje in omogočila večjo učinkovitost sodelavcev področja Informatike

• zagotovila podporo uporabnikom ter obvladovanje stroškov in optimalno načrtovanje prihodnjih investicij

• ponudila uporabnikom enotno točko za komuniciranje z informatiki, tako v primeru prijave napak, kot za posredovanje standardnih in nestandardnih zahtev, ki jih bo možno posredovati tudi izven rednega delovnega časa in eno mesto, kjer bodo lahko spremljali kaj se z njihovimi zahtevami dogaja.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke, ki sem jih upoštevala pri pripravi diplomske naloge:

• predpostavljam, da se večina internega komuniciranja v Merkurju izvaja preko elektronske pošte, intraneta, obvestil za zaposlene, internega časopisa in priročnika za zaposlene

• predpostavljam, da obstajajo interesi za izboljšanje internega komuniciranja, usmerjenega k graditvi dolgoročnih odnosov z vzajemnimi koristmi

• predpostavljam, da je temeljno poslanstvo internega komuniciranja v Merkurju ustvarjanje predpogojev za poslovno uspešnost

• predpostavljam, da uvedba enotnega Storitvenega centra lahko vzpostavi enoten sistem komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki Skupine Merkur.

Omejitve, ki sem jih pri pripravi diplomske naloge upoštevala:

• pri pripravi primerov sem se osredotočila na komuniciranje med informatiki ter informatiki in zaposlenimi v ostalih delih podjetja Merkur, kar ne predstavlja celote internega komuniciranja v Skupini Merkur

• znotraj Informatike obstajajo različne kategorije zaposlenih, ki zahtevajo različne komunikacije, zato je bilo težko identificirati homogene skupine zaposlenih, glede na različne naloge, ki jih opravljajo in posledično zahtevajo različne informacije

• pri izdelavi diplomske naloge ni bilo mogoče prikazati vseh podatkov, pridobljenih v razgovorih s sodelavci, ker niso odraz dejanskega stanja in bi lahko negativno vplivali na prikaz internega komuniciranja

• med raziskovanjem in prebiranjem literature sem opazila, da obstaja več strokovne literature, ki se nanaša na poslovno komuniciranje in manj strokovne literature, ki se nanaša na interno komuniciranje.

7

1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomski nalogi sem prikazala dejansko stanje v procesu internega komuniciranja v podjetju Merkur. Podatke sem zbrala tako, da sem izvedla posnetek stanja. S tem sem pridobila odgovore na vprašanja Kje? Kdaj? Kaj? in Kako? komuniciramo. Pridobljena spoznanja o internem komuniciranju so podprta s konkretnimi primeri in definirana z navodili, ki opredeljujejo model internega komuniciranja in sem jih pridobila v sistemskih dokumentih družbe Merkur.

8

2 INTERNO KOMUNICIRANJE

V literaturi naletimo na različne opredelitve pojma komuniciranje: Komunicirati pomeni »izmenjavati, posredovati misli, informacije, sporazumevati se«, navaja Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1 Komuniciranje je po Daniels in Spikerju (1994, 27) skupen pomen, ki se oblikuje med dvema ali več osebami s pomočjo verbalne ali neverbalne transakcije. Temeljni material oziroma surovina za komuniciranje je verbalna ali neverbalna informacija. Dve ali več oseb, vključenih v verbalno ali neverbalno transakcijo, je s tem vpleteno v oblikovanje, sprejemanje in interpretacijo take informacije. Pri tem se komuniciranje zgodi do te mere, do katere je rezultat tega procesa skupen pomen ali interpretacija. (Citirano v: Berlogar 1999, 51) 2.1 Opredelitev komuniciranja Komuniciranje spremlja človeka skozi vse njegovo življenje in je ena bistvenih dejavnosti, ki mu omogoča obstoj in razvoj. Pojem »komuniciranje« izhaja iz latinske besede communicare in pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. Komuniciranje je proces sporazumevanja, katerega bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo, med seboj uglašene, da bi dosegle namen in cilj komuniciranja. (Možina et al. 2004, 20) To pomeni, da udeleženci s komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje. Komuniciranje danes razumemo kot dvosmeren proces izmenjave informacij med oddajnikom in sprejemnikom, ki se v vlogah oddajnika in sprejemnika menjavata. Poslovno komuniciranje je vezano na poslovanje organizacije, povezano je z odgovornostmi, pooblastili in cilji podjetja. Poslovno komuniciranje je temeljno tkivo, ki povezuje udeležence v organizaciji in med organizacijami. (ibid., 21) 2.2 Komuniciranje in organizacijske teorije Večina človekovega delovanja in ustvarjanja danes poteka v organizacijah oz. v organizirani obliki. Organizacije kot fenomen človeške družbe so spremljevalec človeka v njegovi celotni zgodovini, toda takšnega pomena, kot ga imajo danes, v celotni človeški zgodovini niso imele. Sodobno družbo lahko upravičeno označimo za organizacijsko družbo. (Kavčič, Kovač 1999, 145)

1 Vir: Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša (2007) Slovar slovenskega knjižnega jezika [Online] Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html [April 20, 2007]

9

Organizacija je rezultat procesa oblikovanja dinamičnega sistema, v katerem si posamezniki prizadevajo za čim učinkovitejše uresničevanje skupnih ciljev.

A tu nas zanimajo tako imenovani »moderni« pogledi na organizacijo, ki se začenjajo oblikovati tekom tega stoletja. Večino teh pa, po mnenju Danielsa in Spikerja (1994), ne zanimajo zgolj karakteristike organizacij, ampak tudi problemi managerske in organizacijske učinkovitosti. Z izjemo nekaterih različic sistemske teorije so to preskriptivne, predpisujoče teorije, ki določajo, kako naj bi organizacijski procesi (vključujoč komuniciranje) tekli. Ne glede na to, ali ta določila glede organizacijske strukture, managerske strategije in komuniciranja vedno delujejo, je iskanje zanesljivih metod za doseganje organizacijske učinkovitosti eno od stalnih prizadevanj organizacijskih teorij.

Ljudje smo v organizacijah hkrati cilj in sredstvo. Ni organizacije, ki bi dolgoročno uspevala, ne da bi zadovoljevala potrebe in želje ljudi, in ni organizacije, ki bi mogla delovati brez ljudi. Organiziranje pomeni vzpostavljanje razmerij in struktur (tehnične, komunikacijske, motivacijske in oblastno-avtoritativne), v katerih bo organizacija (podjetje) poslovala na najuspešnejši način. Razumljivo je, da organizacija sploh ne obstaja, če ni v njej vsaj dveh ljudi, ker drugače ni ničesar, kar bi bilo treba organizirati. Organizacija brez ljudi je prazna lupina brez življenja in smisla. Življenje organizacije se konča tisti trenutek, ko se prekine komunikacija. Komunicirajo pa samo ljudje. (Citirano v: Berlogar 1999, 34 – 35)

Berlogar v svojem delu navaja različne klasifikacije organizacijskih teorij in kako posamezne teorije obravnavajo organizacijsko komuniciranje. Organizacijske teorije lahko razdelimo v dve večji skupini – tradicionalne organizacijske teorije in teorije povezanosti organizacije z okoljem. Prvi se osredotočajo predvsem na notranje vidike organizacij. Novejše teorije imajo okolje za eno pomembnih oblik organizacijskega življenja. Klasični teoretiki so imeli komuniciranje za orodje sistemov nadzora, medtem ko so se teoretiki medčloveških odnosov osredotočili na posameznikovo percepcijo odnosov podrejenih z nadrejenimi in participacijo pri odločanju. Obe teoriji pa sta, kot že rečeno, spregledali pomembno vlogo okolja pri oblikovanju internih in eksternih organizacijskih procesov. Teoretiki odločanja so gledali na komuniciranje kot na proces, v katerem se oblikujejo in sporočajo pomembne informacije. Sistemski teoretiki se osredotočajo na tipe komunikacijskih struktur in podsistemov, ki vplivajo na prilagajanje z organizacijskim okoljem. (ibid., 40 – 42)

Učinkovite in uspešne (odlične) so tiste organizacije, ki znajo hitro reagirati na vplive okolja in organizirati svoje notranje dejavnike. Uspešne in učinkovite organizacije posvečajo največ pozornosti t. i. mehkim variablam, kot so: skupne vrednote, kadri, znanja in sposobnosti ter slog delovanja. (Kavčič, Kovač 1999, 20) Osnovna značilnost odličnih organizacij je njihova inovativnost. Uspešnost in učinkovitost organizacije lahko zagotavlja le inovativna organiziranost in inovativno vodenje. Inovativno vodstvo načrtuje in uvaja organizacijske spremembe. Vodenje ima v učinkovitih in uspešnih organizacijah značaj visoko ustvarjalnega in inovativnega dela. (ibid., 23)

10

Vsaka organizacija ima več različni javnosti, od katerih je odvisen njen uspeh. Obstaja pa ena, ki je prisotna prav v vseh organizacijah, ne glede na velikost ali predmet poslovanja. Notranja javnost, zaposleni torej. Ta je menedžerjem zaradi svojega položaja znotraj organizacije najbližja, najlažje jo je identificirati, odkriti njene interese in od nje pridobivati povratne informacije. Pogosto pa je zapostavljena, saj vodstvo ne prepoznava njenega pomena. Pozablja, da je resnica vedno na dnu: če zaposleni ne verjamejo vodstvu, zakaj bi mu verjele zunanje javnosti - delničarji, potrošniki, novinarji, mnenjski voditelji, strokovnjaki in politiki?! Zato mora zadovoljstvo zaposlenih postati kategorija enakovredna zadovoljstvu potrošnikov, zadovoljstvu delničarjev ali vlagateljev in s tem del vizije sleherne organizacije. Vodstvo podjetja mora razumeti, da vir konkurenčne prednosti ni samo proizvod, tehnologija, dostop do finančnih virov, ekonomija obsega ipd., temveč so to tudi (motivirani) zaposleni.2

2.3 Osnovne značilnosti internega komuniciranja

Interno komuniciranje so »izumili« pred leti, da bi zaposleni pri delu uporabljali tako razum kot srce, saj bi bili na ta način najbolj učinkoviti. (Brečko 2001, 72–73) Namen internega komuniciranja avtorji s področja medosebnih odnosov opredeljujejo različno in tudi večplastno. V glavnem je po njihovem mnenju pomembno, da se pri zaposlenih pridobi želeno, visoko motivirano podporo organizaciji in njenim ciljem, kar lahko dosežemo s pošteno komunikacijo, v kateri pojasnimo razloge, zaradi katerih naj bi zaposleni podprli organizacijo. (Možina et al. 2004, 23)

Kot kažejo raziskave internega komuniciranja, je vloga internih komunikacij zelo pomembna, nanje so leta 2000 opozorili tudi na evropski konferenci v Bruslju. Po mnenju udeležencev konference postaja notranje komuniciranje spet bolj zanimivo, čeprav mu podjetja v praksi namenjajo premalo pozornosti. Razlogi za to so med drugim premajhna ozaveščenost vodstev, premalo izkušenj in izrazita kratkoročna usmerjenost. Sporočilo konference je zato bilo: prenovite poslanstvo, strategije, cilje in modele notranjega komuniciranja, dokler je še čas.3

Od petdesetih let tega stoletja do danes so se poslanstvo in nameni internega organizacijskega komuniciranja kot osrednje tehnološke podpore procesom oblikovanja organizacijskih vizij, bistveno spremenili. Če smo s programom takratnega »internega komuniciranja« pripisovali pomen predvsem sprostitvi in zabavi zaposlenih (sindikalne veselice) in jih je v resnici označevalo enosmerno ukazovanje šefov in slepa ubogljivost zaposlenih, smo bili v sedemdesetih letih priča samoupravnemu informiranju in obveščanju in navideznem sodelovanju delavcev pri upravljanju. Devetdeseta leta označuje post-lastninsko obdobje v katerem bi naj zaposleni sodelovali pri participativnem soupravljanju podjetij, samoupravno informiranje in obveščanje pa bi naj nadomestili novi proaktivni modeli internega komuniciranja. Razlog je seveda v spoznanju, da so danes zaposleni vse bolj izpostavljeni

2 Vir: Dialogos (2007) Interno komuniciranje.[Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/storitve/izobrazevanja/ [April 20, 2007] 3 Vir: Dialogos (2007) Premajhna ozaveščenost vodstev [Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/ [April 20, 2007]

11

novim in novim zahtevam: nenehnemu dvigovanju storilnosti, izboljšanju kakovosti, ob hkratni negotovosti glede usode nekoč zagotovljene zaposlitve. Zato so postali nezaupljivi, cinični, identifikacija z organizacijami v katerih delajo je pogosto nizka in zato se mora spremeniti tudi način komunikacije z njimi – informiranje samo po sebi ne zadošča več, ne zagotavlja prepotrebnih vedenjskih sprememb in vodstva morajo vse pogosteje segati v zakladnico sodobnih tehnik prepričevalnega komuniciranja. V ospredje se upravičeno prebija vprašanje, kako uspešno interno komuniciranje lahko prispeva uresničevanju temeljnega poslovnega poslanstva organizacij, saj je vsakomur jasno, da še tako briljantne poslovne strategije in vizije ne prinašajo rezultatov, če jih zaposleni bodisi niso pripravljeni ali sposobni uresničiti. Zato se danes nameni internega komuniciranja osredotočajo na vprašanja kot so:

• Kako omogočiti zaposlenim, da uspešno opravijo svoje delo in s tem prispevajo uresničitvi organizacijskih ciljev?

• Kako omogočiti vodstvu udejaniti vizijo, politiko in strategijo ter izvajanje sprememb? • Kako prispevati humanim medčloveškim odnosom, zadovoljstvu zaposlenih,

samoiniciativnosti, odgovornosti, lojalnosti (pripadnosti), motiviranosti, sporazumevanju, odstranjevanju nesporazumov, reševanju interakcijskih in interesnih konfliktov s pomočjo dialoga, resnice, razumljivih in verodostojnih sporočil, upoštevanja človekovih pravic, prepričevanja, pogajanj, spremenjenega sloga vodenja, usposabljanja udeležencev komunikacijskega procesa, participacije in soupravljanja zaposlenih in opredeljenih standardov odličnosti v komuniciranju.4

Sivec (Sivec 2002, 17) v svojem delu navaja dva pomembna rezultata dobrega internega komuniciranja, ki jih povzema po Gruningu in Huntu: zadovoljstvo zaposlenih pri delu in delovna zmogljivost. Komunikacija vzpodbuja pozitivne odnose in podporo zaposlenih, zato je pri organizacijah, kot rečeno, še posebej pomembno, da pospešujejo simetrično komunikacijo med njenimi sestavnimi deli in tako skušajo zagotoviti uspešno in trdo delo zaposlenih, ki bodo tudi na delovnem mestu bolj zadovoljni. Če v podjetju želijo, da bo interno komuniciranje uspešno in učinkovito, si je treba pridobiti podporo in razumevanje zaposlenih. To pa bo veliko lažje, če bodo vodilni upoštevali njihove potrebe in interese. Pomembno pa je tudi, na kakšen način managemant komunicira z ostalimi zaposlenimi, na kakšen način jim posreduje potrebne informacije. Pravi, da uspešno interno komuniciranje zagotavlja vitalno podporo celotnemu organizacijskemu komuniciranju, da ohranja dobro obveščene tako zaposlene kot vodstvo, s tem pa krepi skupinski duh pripadnosti, ki organizaciji pomaga reševati krizne trenutke.

2.3.1 Instrumenti internega komuniciranja Uporaba elektronske pošte in intraneta sta v veliki meri spremenila medosebno komuniciranje. 4 Vir: Dialogos (2007) Interno komuniciranje.[Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/storitve/izobrazevanja/ [April 20, 2007]

12

Značilnosti medosebnega komuniciranja v podjetju so pomembne pri doseganju dolgoročne lojalnosti, prilagajanja, zaupanja in vzajemnosti, povzemajo avtorji članka Uporaba instrumentov internega komuniciranja ter cilji internega komuniciranja v velikih in malih podjetjih v Sloveniji po Olkkonen, Tikkanen in Alajoutsijarvi. Zato mora proces komuniciranja v podjetju vključevati instrumente, ki vzpodbujajo odprtost, dialog in poštenost. Mumel, Bunetova in Virtova so leta 2006 izvedli raziskavo na vzorcu 50 podjetij s 5 do 50 zaposlenimi in 50 podjetij z nad 50 zaposlenimi v slovenskih podjetjih. Za zbiranje podatkov so uporabili vprašalnik, ki je vseboval dve področji: 20 instrumentov internega komuniciranja in 14 ciljev internega komuniciranja. V raziskavi so preverjali ali obstajajo razlike glede pogostosti uporabe vrste instrumentov internega komuniciranja in pogostostjo uporabe le-teh med velikimi in malimi podjetji. Med instrumente internega komuniciranja, ki so bili predmet obravnave so bili vključeni:

1. interni časopis, bilten 2. interni priročniki, navodila za zaposlene 3. letna poročila, finančna poročila za zaposlene 4. interne konference 5. oglasna deska 6. nabiralnik predlogov, idej zaposlenih 7. notranje ankete o zaposlenih, notranje ankete o zadovoljstvu 8. obhodi direktorja med zaposlenimi 9. dan odprtih vrat za zaposlene, njihove družine in upokojence

10. sestanki, kolegiji 11. okrogle mize za »viharjenje možganov« 12. osebna srečanja »iz oči v oči« z zaposlenimi 13. odprta telefonska linija 14. elektronska pošta 15. internet 16. intranet 17. interni radio/interna TV 18. avdio vizualna sredstva za interno izobraževanje, predstavitve 19. video konference 20. družabna (neformalna) srečanja

V raziskavi se je pokazalo, da se predvsem v velikih podjetjih zavedajo, da je namen sodobnih internih komunikacij informirati, vzgajati in navduševati zaposlene, jih vzpodbujati k večji produktivnosti, poslovnosti, kakovosti, utrjevati verodostojnost vodstva in zaupanje vanj ter oblikovati in utrjevati čvrsto in prepoznavno organizacijsko strukturo. (Mumel, Buneto, Virt 2006, 361-367) Verodostojnost podjetja pomeni, da podjetju verjamemo in zaupamo. Uresničevanje verodostojnosti podjetja ni možno brez etičnega ravnanja vseh njegovih udeležencev. Podjetja morajo aktivno uresničevati strategijo verodostojnosti, ki temelji na odgovornem, komunikativnem in inovativnem ravnanju. Vse tri sestavine strategije verodostojnosti podjetja

13

so močno soodvisne. Komunikativno ravnanje praviloma pomeni, da so različne skupine, ki postavljajo zahteve, dojete kot komunikacijski partnerji podjetja. Z vidika podjetja so v fazi izmenjave informacij v ospredju odnosi z javnostmi. (Belak 2002, 101-102)

2.3.2 Cilji internega komuniciranja Cilj internega komuniciranja je ustvarjanje pretoka informacij med zaposlenimi, omogočanje dvosmerne komunikacije, seznanitev zaposlenih s temeljnimi strateškimi usmeritvami podjetja, gradnja identifikacije zaposlenih s podjetjem in prenašanje vrednot organizacije na zaposlene. (Strohmaier in Mihelec 2003, 11) Opredeljena vizija, vrednote in poslanstvo so prvi člen pri modelih, katerih namen je doseganje odličnosti v internem komuniciranju. Med nameni, ki jih zasledujejo organizacije na področju internega komuniciranja je vse pogosteje zaslediti tudi cilje kot so:

• izboljšati informacijske pretoke (kdo, kaj, kdaj, komu, kako, s čim) • uveljaviti dvosmerne oblike komuniciranja (povratna zanka) • afirmirati timsko delo (sestava, struktura, pravila, nagrajevanje) • dvigniti raven participacije zaposlenih pri upravljanju v skladu s politiko organizacije

in zakonskimi določili (sporazum) • definirati želeno vedenje, profil vodje in profil zaposlenega, slog komuniciranja

posameznika in organizacije (standardi, zgledi) • opredeliti (želene) vrednote organizacije in jih utrditi v temelje poslovne politike in

vedenja posameznikov, skupin in organizacije • definirati kriterije zadovoljstva delavcev, načine ugotavljanja in merjenja ter poročanja • izboljšati motivacijo, odgovornost, samoiniciativnost, pripadnost, inovacijsko

sposobnost (upravljanje organizacijske kulture in tvorjenje spodbudne mikro klime) • vgraditi komunikacije v poslovno politiko organizacije in zagotoviti ustrezna

usposabljanja (znanje, veščine, spretnosti) ter povezavo komuniciranja s politiko napredovanja, nagrajevanja in osebnega ter strokovnega razvoja

• izboljšati seznanjenost in identifikacijo zaposlenih s temeljnimi strateškimi dokumenti (vizija, strategija, poslovni načrt, ipd.)

• dvigniti sposobnost reševanja interesnih in interakcijskih konfliktov in sporov.5

2.3.3 Smeri komuniciranja v organizaciji Komuniciranje je po različnih kriterijih mogoče porazdeliti v različne skupine. Nekaj najpogostejših in najpomembnejših klasifikacij je naslednjih:

• glede na razdaljo med udeleženci in uporabo komunikacijskega kanala

5 Vir: Dialogos (2007) Interno komuniciranje.[Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/storitve/izobrazevanja/ [April 20, 2007]

14

• glede na število sodelujočih in ravni komuniciranja • glede na obliko in uporabo simbolov komuniciranja • glede na vsebino in/ali namen • glede na naravnanost (horizontalno, vertikalno) • glede na smer.

Glede na smer ločimo:

• Enosmerno komuniciranje, kjer potuje sporočilo samo v eno smer, od pošiljatelja do prejemnika. Takšno komuniciranje poteka hitreje kot dvosmerno in je na videz bolj urejeno, saj se pri dvosmernem pojavljajo razprave, vprašanja in prekinitve, kar daje videz neurejenosti. Če velja, da je komuniciranje predvsem izmenjava sporočil, potem enosmerno komuniciranje sploh ni pravo komuniciranje, saj prejemnik sprejema takšna sporočila mnogo bolj natančno kot pri dvosmernem. Enosmerno komuniciranje deluje uradno, prihrani čas, še posebej, če je namenjeno večjemu številu prejemnikov hkrati. Primerno je predvsem posredovanje preprostih in kratkih sporočil, pri katerih ne more priti do dvoumja in nerazumevanja. (Možina et al, 2004, 65)

• Dvosmerno komuniciranje je največkrat bolj sestavljeno in bolj zahtevno, ker mora

prejemnik sporočila ne samo razumeti pošiljatelja, temveč mora biti pripravljen na povratno reagiranje. Pri dvosmernem komuniciranju daje prejemnik povratna sporočila pošiljatelju in ga tako dopolnjuje in popravlja v tistih delih sporočila, ki mu niso dovolj jasni ali se z njimi v celoti ne strinja. S takšnim komuniciranjem nastaja skupni jezik za sporazumevanje, ker se sporočilo prevaja v kode, ki jih razumeta oba. Komuniciranje se omeji na enega samega prejemnika ali na tiste prejemnike, ki kodo razumejo. Prejemnik je pri dvosmernem komuniciranju bolj prepričan, da je sporočilo pravilno sprejel, pošiljatelj pa občuti nenehen pritisk prejemnika, ki hoče ustrezno sporočilo. (ibid., 66)

Prednosti so večinoma na strani dvosmernega komuniciranja, ki sicer zahteva več časa, vendar je bolj plodno, posebno takrat, kadar obstoji realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med pošiljateljem in prejemnikom. Če hočemo, da bo prejemnik v čim bolj podrejenem položaju, uporabljamo enosmerno komuniciranje, če pa bi radi čim večjo enakopravnost v komuniciranju, uporabljamo dvosmerno komuniciranje. Demokratično komuniciranje je po svoji naravi dvosmerno, najsi poteka v horizontalni ali vertikalni smeri, je popolno, široko in pravočasno. Birokratsko komuniciranje je večinoma enosmerno, hierarhično, navzdolnje, ozko, selektivno in zakasnelo.

15

3 KOMUNICIRANJE SLUŽBE INFORMATIKA Z OSTALIMI SLUŽBAMI

DRUŽBE MERKUR

3.1 Splošni podatki o organizaciji Merkur Podjetje je nastalo daljnega leta 1896 in v svoji zgodovini razraslo v mednarodno uspešno Skupino Merkur (SM) z več kakor 4000 zaposlenimi. Zahvaljujoč širokemu prodajnemu programu Skupina Merkur uspešno zadovoljuje potrebe končnih kupcev, obrtnikov ter srednjih in velikih podjetij. Poslanstvo podjetja: Poslanstvo vseh zaposlenih v Skupini Merkur je ustvarjati zadovoljstvo naših kupcev, poslovnih partnerjev in lastnikov. Vizija podjetja: Na domačem trgu utrditi vodilni položaj pri prodaji kakovostnih izdelkov za opremo doma, izdelkov »naredi si sam«, elektrotehničnih, metalurških, gradbenih izdelkov in profesionalnih elektrotehničnih izdelkov, vse bolj pa razvijati in krepiti blagovno zanamko Merkur tudi na bližnjih tujih trgih. (Priročnik za zaposlene Skupine Merkur 2007, 7) Skupino Merkur sestavljajo matično podjetje in podjetja doma ter v tujini. SLIKA 1: PODJETJA V SKUPINI MERKUR

IntermerkurSarajevo

Merkur Makedonija

d.o.o. Skopje

Merkur Internacional

Zagreb

Merkur MI Handels GmbH

Perles Merkur Italia

s.r.l.

Merkur Internacional,

Praha

Merkur International

BeogradBofex, d. o. o. Kovinotehna,

d.o.o.

100% 100%

100%

100% 100% 100% 100%90,35%100%

Predstavništvo Beograd

100%

Sava Trade, d. d.

100%

30%

100%

100%

Chemo Split d.o.o.

Chemo Zagrebd.o.o

Tuzla Kem d.j.l.

Kemo Niš d.o.o.

Astra Tehnička

trgovina d.o.o.

20%

Bofex d.o.oBeograd

100%

80%

50%

Big Bang Handels GMBH

Avstrija

Kovinoagro Ukrajina

MHP v Sloveniji

Merkur, d. d.

MHP v tujini

Predstavništvo Moskva

Predstavništva

100%

Skupina Merkur

100%

Merkur Nekretnine

Zagreb

100%

Legenda: Podjetja, ki so predmet konsolidirane bilance

Podjetja, ki niso predmet konsolidirane bilance

ŽelezokrivnicaSCT-Merkur

d.o.o.

45%

Predstavništvo Kitajska

100%

Vir: Sistemski dokumenti Skupine Merkur (2007)

16

Največ procesov delniške družbe Merkur se izvaja znotraj Komerciale. Nabava skrbi za sklepanje pogodb z dobavitelji in za naročanje trgovskega blaga za Veleprodajo, Maloprodajo in Merkurjeva hčerinska podjetja v tujini. Organizirana je po posameznih programih:

• Energetika in inštalacije • Gradbeni material in les • Kemija in papir • Metalurgija • Široka potrošnja • Tehnični proizvodi

Veleprodaja deluje v okviru prodajnih skupin, ki so usmerjene v celovito oskrbo kupcev za:

• Gradbeništvo • Trgovino • Strojegradnjo • Kovinskopredelovalno industrijo • Orodjarstvo • Avtomobilsko industrijo • Lesnopredelovalno industrijo • Kemijsko industrijo • Strojno industrijo • Elektro industrijo • Javna podjetja • Ladjedelništvo

Kakovostnim izdelkom so dodane tudi strokovne storitve, prilagojene poslovnim partnerjem. Maloprodajo sestavlja mreža trgovskih centrov po vsej Sloveniji, prek katerih se prodaja trgovsko blago potrošnikom in podjetjem. Merkurjeva maloprodajna mreža obsega 36 trgovskih centrov v Sloveniji, osem centrov na Hrvaškem, enega v glavnem mestu Srbije in manjšo prodajalno v Makedoniji. Najoptimalnejša pot od dobavitelja do kupca je zagotovljena s procesi, ki potekajo znotraj Logistike. Centralna skladišča so na različnih lokacijah v Sloveniji ter metalurški centri na Hrvaškem, v Srbiji ter Bosni in Hercegovini. Prodaja na tuje trge je prvenstveno usmerjena v oskrbovanje hčerinskih podjetij Skupine Merkur, ki delujejo na tujih trgih. Uspešnost Komerciale zagotavljajo in kakovostno podpirajo:

• Finančno področje • Kadrovsko-pravno področje • Marketing • Področje informatika • Področje investitorski inženiring • Področje računovodstvo • Področje za poslovno organiziranost.

17

Organizacijska shema Merkur, d. d. prikazuje organizacijo družbe in medsebojne povezave funkcij, ki zagotavljajo izvedbo, vzdrževanje in spremljanje izvajanja smernic politike kakovosti. SLIKA 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA MERKUR, d.d.

MERKUR, D. D.

SLUŽBA ZA VARNO IN ZDRAVO DELO

KOMERCIALA

NABAVA

LOGISTIKA

PODROČJE TRŽENJE

MALOPRODAJA

VELEPRODAJA

PRODAJA NA TUJE TRGE

MARKETING

FINANČNO PODROČJE

PODROČJE RAČUNOVODSTVO

KADROVSKO PRAVNO PODROČJE

PODROČJE INVESTITORSKI

INŽENIRING

ORGANIZACIJA IN INFORMATIKA

PODROČJE INFORMATIKA

PODROČJE ZA POSLOVNO

ORGANIZIRANOST

SLUŽBA NOTRANJE REVIZIJE

Programski direktor -PROGRAM ŠIROKE

POTROŠNJE

Programski direktor -PROGRAM METALURGIJA

Programski direktor -PROGRAM TEHNIČNI

PROIZVODI

Programski direktor -PROGRAM ENERGETIKA

IN INŠTALACIJE

Programski direktor -PROGRAM GRADBENI

MATERIAL IN LES

Programski direktor -PROGRAM KEMIJA IN

PAPIR

MARKETING, KADRI, PRAVO

UPRAVA

Vir: Sistemski dokumenti Skupine Merkur (2007)

18

3.1.1 Interno komuniciranje v podjetju Dobro komuniciranje pomeni več kot samo izmenjavo in posredovanje informacij, pomeni sinergijo znanja in izkušenj. (Možina et al. 2004, 20) V informacijski dobi je za uspeh podjetja komuniciranje izrednega pomena. Predstavniki vseh javnosti pričakujejo odkrito, pošteno in sprotno obveščanje o poslovanju podjetja, ki vpliva na njihovo delo, premoženje, kakovost življenja in uresničevanje njihovih potreb. Interno komuniciranje spada k širokemu področju komuniciranja z javnostmi in je za družbo enako oziroma pomembnejše kot komuniciranje z zunanjimi javnostmi. Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji pod okriljem Gospodarske Zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Vodilna ideja projekta je bilo primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj. V primerjalno raziskovanje organizacijske klime v slovenskih organizacijah je bilo vključeno tudi merjenje zadovoljstva z notranjim komuniciranjem in informiranjem. V letu 2003 so v 80 slovenskih podjetjih, med katerimi je bilo tudi podjetje Merkur, izvedli anketiranje Merjenje organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih. Na podlagi analize rezultatov merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Merkurju je bilo ugotovljeno, da so zaposleni v podjetju Merkur v letu 2003 v primerjavi z letom poprej vse kategorije ocenili zelo podobno. Zaposleni so najbolj pozitivno ocenili kategorijo Odnos do kakovosti. V tem letu so zaposleni najbolj kritično ocenili kategorije Nagrajevanje, Razvoj kariere ter Notranje komuniciranje in informiranje, a nobena ocena ni bila pod kritično oceno 3. Zaposleni v Merkurju so kategorijo Notranje komuniciranje in informiranje ocenili relativno nizko, predvsem pa naj bi na to vplivalo mnenje, da ne dobijo dovolj informacij o tem, kaj se dogaja v drugih enotah. Zaposleni so menili, da jim nadrejeni ne dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela. Po drugi strani pa, da so sestanki večinoma redni, da vodstvo posreduje informacije na razumljiv način in da se vodje in zaposleni večinoma pogovarjajo prijateljsko in sproščeno.

19

SLIKA 4: PRIMERJAVA REZULTATOV RAZISKAVE MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 2002/2003: NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE

Vir: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2003 - Dodatek k poročilu za podjetje Merkur d. d. (2004) Notranje informiranje in komuniciranje je v letu 2003 ostalo pretežno nespremenjeno, glede na predhodno leto. Skupna ocena na kategoriji je bila nad povprečjem SiOK organizacij. Največjo razlika je bila opazna pri trditvi o rednosti delovnih sestankov in posredovanju informacij na razumljiv način. Skupna ocena je odstopala navzgor, tudi pri primerjanju rezultatov s povprečnimi ocenami trgovinskih organizacij. Na ravni povprečja, oz. nekoliko nižje sta le oceni glede načina pogovora med zaposlenimi in njihovimi vodji ter količino informacij, ki jih nadrejeni dajejo zaposlenim za dobro opravljanje dela. Ostale trditve so ocenjene z nadpovprečnimi ocenami. (Povzeto po: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2003 - Dodatek k poročilu za podjetje Merkur 2004) Za izboljšanje notranjega informiranja in komuniciranja je bilo v preteklih letih v Merkurju izvedenih več aktivnosti katerih rezultat je odprto, proaktivno komuniciranje, s katerim

20

zadovoljujejo potrebe po informacijah vseh javnosti, ki imajo stik s podjetjem. Posebno pozornost posvečajo kupcem, finančni javnosti z lastniki, medijem in zaposlenim. Poslanstvo internega komuniciranja v Merkurju je vsem zaposlenim omogočiti uspešno opravljanje njihovega dela, razvijati humane medčloveške odnose in s tem prispevati k uresničevanju ciljev družbe. (Priročnik za zaposlene v Skupini Merkur 2007, 55) Število zaposlenih se je od leta 2000, ko je bilo v Skupini Merkur zaposlenih 2881 delavcev, povečalo za skoraj 50 % in letos šteje 4311 zaposlenih. V kolikor bo potekal razvoj skladno z načrti, bo leta 2010 v Skupini Merkur zaposlenih 6147 delavcev. (Merkurjeva osebna izkaznica 2007, 9) Zavedanje, da so zaposleni učinkoviti le, če vedo, kaj se od njih pričakuje, kako naj določeno nalogo opravijo in so za vse to tudi motivirani, daje internemu komuniciranju v delniški družbi Merkur zelo pomembno vlogo. (Priročnik za zaposlene v Skupini Merkur 2007, 54) Zaposlenim zagotavljajo različne informacije:

• tiste, ki zadevajo družbo na splošno • tiste, ki zadevajo delovno mesto posameznika in njegove delovne obveznosti • tiste, ki zadevajo osebni razvoj posameznika in njegove kariere.

O tem kar naj si o podjetju Merkur mislijo poslovni partnerji, kupci in lastniki, morajo biti vnaprej prepričani predvsem zaposleni, saj so zaposleni le tako lahko dobri ambasadorji podjetja. Zaposleni so z ustreznimi informacijami seznanjeni na sestankih, preko novic na oglasnih deskah, mesečnika Novice in intraneta. Osnovne informacije o družbi in njenem načinu delovanja dobijo iz Priročnika za zaposlene, posebej za zaposlene pa je pripravljeno tudi strnjeno Letno poročilo za zaposlene. Predvsem intranet postaja osrednja komunikacijska točka, na kateri lahko najdemo vrsto potrebnih informacij.

21

SLIKA 5: ZA ZAPOSLENE – INTRANET MERKUR

Vir: http://intranet.merkur.si/za_zaposlene/ 3.2 Področje Informatika Informatika oziroma informacijska podpora poslovanju je postala sestavni del poslovanja in vodenja vsakega podjetja in s tem tudi posameznih delov podjetja. Praktično si ne moremo več zamisliti, da bi naš delovni vsakdan minil brez računalnika, do česar je privedla tudi vedno večja uporaba računalnika v zasebnem življenju. Seveda je še vedno razlika med osebno in profesionalno/poslovno uporabo računalnika, je pa kar nekaj skupnih točk kot npr. elektronska pošta, internet, pisarniška orodja. Organiziranost, vodenje in procesi informatike se od podjetja do podjetja razlikujejo. Le-to je odvisno predvsem od zgodovine informatizacije podjetja, zahtev vodstva in trga ter od razpoložljivosti in usposobljenosti ekipe informatikov v podjetju. V matični družbi Merkur d.d. je področje Informatika (PINF) organizacijsko razdeljeno v:

• oddelek aplikativne podpore (AP) je odgovoren za načrtovanje, razvoj in vzdrževanje lastne programske opreme in uvajanje kupljene programske opreme, ima svetovalno vlogo pri opredeljevanju uporabniških zahtev

• oddelek tehnične podpore (TP) je odgovoren za zagotavljanje delovanja informacijskega sistema in razvoj informacijske infrastrukture

22

• operativna podpora (OP) izvaja podporo uporabnikom in naloge povezane z razmeščanjem in vzdrževanjem opreme ITkO

• Poslovodstvo (POS). V ostalih družbah SM (MI ZG, Bofex, MI BG) je informatika hierarhično organizirana kot enovit oddelek. Z vidika učinkovitega izvajanja zadolžitev in prevzemanja odgovornosti je pomembnejša notranja (znotraj PINF v matični družbi in SM) in zunanja (do ostalih področij v matični družbi in SM) procesna organiziranost. Slika prikazuje organiziranje in delovanje področja Informatika z navedbo števila zaposlenih v posameznem oddelku. SLIKA 6: INFORMATIKA V SKUPINI MERKUR

projek

tno

Organiziranje in delovanje področja Informatika v SM

Merkur d.d.

MI Zagreb MI Beograd Bofex

PINF (59+3)

AP (30+1)

OP (14)

TP (10)

INF (3) OI (2) INF (1)

hirarhično

procesno

Vir: Sistemski dokumenti Skupine Merkur (2007)

3.2.1 Komuniciranje med zaposlenimi v Informatiki Znotraj Informatike so različne kategorije zaposlenih, ki zahtevajo različne komunikacijske strategije. Zaposleni dobijo različne naloge, se soočajo z različnimi problemi in jih tudi različno prepoznavajo. Zaradi teh posebnosti zaposlene lahko razdelimo v več skupin, saj zahtevajo tudi različne informacije.

23

Mag. Lutovac Lah Jana v magistrskem delu navaja raziskavo, ki so jo v treh visoko strokovnih organizacijah opravili Gruning in dva študenta. Povzeto po rezultatih raziskave lahko razdelimo interne javnosti na:

• strokovno javnost • administrativno javnost • zaposlene iz spremljajočih služb • nevključeno javnost.

Na osnovi te razdelitve bi lahko opredelili tudi specifične skupine zaposlenih v Informatiki. Strokovno javnost predstavljajo projektanti - razvijalci informacijskih rešitev, sistemski inženirji in raziskovalci – profesionalni strokovnjaki, ki internemu komuniciranju ne pripisujejo velikega pomena. Običajno komunicirajo z drugimi strokovnjaki. Teme komuniciranja so raziskave na področju informacijskih tehnologij in administrativni problemi, ki zadevajo njihovo delo. V tej skupini predstavljajo mladi raziskovalci tisti del strokovne javnosti, ki ni zadovoljen z organizacijo, ker še niso socializirani vanjo. Počutijo se premalo vključene pri sprejemanju odločitev, prepoznavajo probleme pri svojem delu in nanje opozarjajo. Želijo si odprte, iskrene in dvosmerne komunikacije. V administrativno javnost so vključeni organizatorji, analitiki in sistemski tehniki, ki opravljajo administrativne naloge, s katerimi so vključeni v razmišljanje o problemih v celotni organizaciji. Udeleženci te skupine aktivno komunicirajo o administrativnih problemih in jih zanimajo informacije, ki jih sprejemajo iz medijev organizacije. V javnost zaposlenih iz spremljajočih služb je vključeno servisno osebje in tajnice, ki se čutijo vključene v organizacijo s plačo, ugodnostmi, športom in družabnimi aktivnostmi. Aktivno iščejo informacije iz medijev organizacije. Ne vključena javnost je sestavljena iz zadržanih zaposlenih na nižji ravni in zaznava nizko vključenost v organizacijo. Komuniciranje poteka, tako kot v večini organizacij po dveh glavnih smereh komuniciranja: komunikacija navzgor in komunikacija navzdol. Notranja komunikacija v Informatiki poteka dvosmerno, komuniciranje zajema izmenjavo informacij med:

• izvršnim direktorjem in direktorji oddelkov • direktorji oddelkov in vodji skupin • direktorji oddelkov in zaposlenimi • vodje skupin z njihovimi podrejenimi • med zaposlenimi v Informatiki.

Izvršni direktor komunicira z direktorji oddelkov:

• na rednih tedenskih sestankih, enkrat tedensko, v ponedeljek. Na sestanku je prisotno poslovodstvo Informatike in obravnava vsebine in problematiko posameznega podjetja v Skupini Merkur.

• na rednih mesečnih sestankih, enkrat mesečno, izmenoma na lokacijah podjetij, kjer se nahajajo posamezni oddelki Informatike in obravnava vsebine in problematiko Skupine Merkur.

• enkrat letno na Letnem razgovoru, kjer oceni delo zaposlenega, predlaga izobraževanje in postavi kratkoročne cilje razvoja posameznika.

24

Direktor oddelka komunicira z zaposlenimi:

• na rednih tedenskih sestanki oddelkov, enkrat tedensko, v ponedeljek. Na sestanku so prisotni vsi vodji skupin posameznega oddelka in obravnavajo vsebine in problematiko posameznega oddelka.

• enkrat mesečno z vsemi zaposlenimi oddelka hkrati, da jih seznani z mesečnimi plani in poroča o realizaciji operativnih nalog.

• ob zaključku četrtletja, z vsemi zaposlenimi oddelka, ko obravnava poslovne rezultate preteklega četrtletja.

• enkrat letno na Letnem razgovoru, kjer oceni delo zaposlenega, predlaga izobraževanje in postavi kratkoročne cilje razvoja posameznika

• v neformalni obliki s politiko odprtih vrat, kar pomeni, da zaposleni lahko, po predhodnem dogovoru, pride do direktorja kadarkoli.

• v neformalni obliki s spontanimi stiki z zaposlenimi. Vodje skupin komunicirajo s podrejenimi:

• na tedenskih sestankih, vsak ponedeljek. Na sestanku vsak posameznik poroča o svojem delu v preteklem tednu in delovnih načrtih tekočega tedna. Načrtovanje dela in porabo delovnega časa določi vsak posameznik v skladu z mesečnim načrtom dela, ki ga prejme od neposrednega vodje. Tedenski sestanki so operativnega značaja in se nanašajo na tekoče delo informatikov.

Zaposleni v Informatiki komunicirajo med seboj:

• vsakodnevno v okviru koordinacije pri izvedbi zahtevnejših nalog. Komuniciranje zagotavlja pridobivanje relevantnih in za sodelavce skupnih informacij. Sodelavci lahko s tem, na formalen način, rešijo tudi medsebojne probleme.

• v okviru projektnih timov, katerih člani so, na rednih sestankih projektnih skupin • neformalno, kar omogoča sodelavcem medsebojno podporo. V kriznih situacijah

neformalno komuniciranje povzroči tudi neželene učinke v medsebojnih odnosih in posledično pri delovnih učinkih.

Zaradi narave dela in zahtev po specifičnih informacijah, nujno potrebnih za zagotavljanje kontinuiranosti procesa obstaja v Informatiki tudi komuniciranje na osnovi trenutnih potreb. Iniciativa za prenos informacij je prepuščena vsakemu posamezniku. V Informatiki prihaja komunikacija navzgor od zaposlenih preko njihovih nadrejenih do vodstva Informatike. Zaposleni seznanjajo nadrejene o svojem delu na tedenskih sestankih, ki potekajo več nivojsko. Običajno zaposleni na nižjih in srednjih nivojih ne komentirajo zadev povezanih s podjetjem, ne seznanjajo nadrejenih s svojimi interesi, niti jim ne povedo, katera problematika jih zanima. So ozko usmerjeni na svoje operativno delo. Komunikacija navzdol povzroča v posameznih oddelkih nezadovoljstvo. Pomanjkanje informacij, njihova nepopolnost ustvarja podlago za govorice in nesporazume. Zaposleni, ki čutijo, da jim je bila dana nepopolna ali pa celo napačna informacija, dobijo vtis, da jih ima

25

vodstvo za nepomembne. To povzroča nezadovoljstvo, zaposleni pa so tudi manj zavzeti za delo in ne čutijo pripadnosti organizaciji. Najpogostejše ovire pri uspešnem komuniciranju med zaposlenimi v Informatiki so:

• narava dela in značilnosti skupine (usmerjenost v informacijske tehnologije, nekomunikativnost, osebnost posameznika – introvertiranost, medsebojni odnosi)

• nezaupanje med zaposlenimi (strah pred porazom, pretirana želja po moči, delovanje v ozkem lastnem interesu)

• zavist (nenaklonjenost uspehu, kvalitetam drugih ali negativno občudovanje le-teh) • pomanjkljivo informiranje o delu posameznika (pomanjkanje odkrito izrečene graje ali

pohvale) • enosmerne komunikacije (komuniciranje od zgoraj navzdol brez povratnih informacij) • delegiranje komunikacij in vodenje skupine (natančno določeni termini in vsebina

informacij). Zaposleni v Informatiki so v večini strokovnjaki na področju informacijskih tehnologij. Komuniciranje poteka v manjših skupinah, informacije, ki jih izmenjujejo med seboj se nanašajo na njihovo delo. Na sodelovanje v razpravah vplivajo razlike v pogledih in mnenjih, prav tako kot tudi spol, starost, znanje, delovne navade in idejna naravnanost. Komuniciranju z mladimi strokovnjaki (informatiki pripravniki, ki so pred kratkim zaključili izobraževanje) se izogibajo izkušeni zaposleni, kar vpliva na sodelovanje in rezultate dela. Različne osebnostne značilnosti v veliki meri vplivajo na delo in komuniciranje. Nekatere vloge udeležencev ne prispevajo k učinkovitosti, saj spodbujajo nezaupanje, ki je temelj dobrega delovanja skupine. Poslovodstvo Informatike si prizadeva, da bi zaposlene združili v formalne in neformalne skupine, v katerih bi sodelavci pristno in zavzeto sodelovali za smotre organizacije in se pri tem ugodno počutili. Smisel skupin je, da ljudje v njih s složnim delovanjem dosegajo več, kot bi dosegali vsak zase; izidi delovanja skupine naj bi bil torej večji, kot seštevek delovanja članov skupine vsakega zase. (Možina et al. 2004, 208 - 209) Delo v skupini je posebna oblika dela, ki se ga moramo neprestano učiti. Temeljni pogoj za delovanje delovne skupine je medsebojno komuniciranje njenih članov. Vodja skupine analizira probleme, sprejema odločitve in usklajuje delo posameznikov na poti do zastavljenega cilja. Sooča se z različnimi tipi zaposlenih. Neprestano se postavlja vprašanje, kako izrabiti pozitivne lastnosti posameznikov in kako se izogniti njihovim negativnim lastnostim. Ljudje so za ali proti, podpirajo ali ovirajo, dajejo ideje ali pa so pasivni. Te lastnosti pa povečujejo ali zmanjšujejo uspeh organizacije. (Možina et al. 1994, 75) Pri usklajevanju posameznikov v skupini je pomembno, da vodja upošteva interese in motive zaposlenih. Ponavadi ni kaj prida skupina oziroma sestanek, kjer vse poteka brez težav, kjer se vsi strinjajo z vsem, kjer vodja zlahka uveljavlja svoje zamisli. Na takšnem sestanku so

26

udeleženci največkrat pasivni – nemara gre celo za pasiven odpor! – in nedejavni; morebitni sklepi ne bodo zares njihovi, ne bodo jih internalizirali, izvajali in branili kot svoje. Mnogo boljši je sestanek, na katerem se krešejo mnenja, ki kar prekipeva od predlogov in zamisli, kjer kateremu od udeležencev tudi prekipi in reče kaj takega, da mu je kasneje žal. (Možina et al. 2004, 215) Veliko managerjev se že zaveda, da so ljudje največje bogastvo podjetja. Zato je toliko bolj obžalovanja vredno, da niso sposobni dovolj motivirati tako pomembnega vira, ki vpliva tudi na konkurenčno sposobnost podjetja. Poleg tega ugotavljajo, da je ljudi čedalje težje upravljati in uspešno voditi. Managerji se torej srečujejo s številnimi težavami, ki pa so včasih tudi posledica njihovih prevelikih zahtev. (Treven 1998, 64) 3.3 Komuniciranje informatikov z drugimi zaposlenimi v podjetju Da si organizacije brez komuniciranja ne moremo predstavljati, je prav gotovo jasno, saj nobena organizacija brez komunikacije ne bi mogla uresničevati svojega osnovnega poslanstva. Brez komunikacije namreč ni motivacije niti vodenja ne produktivnosti. Organizacija brez komunikacije tako sploh ne bi mogla obstajati. Organizacijsko komuniciranje je komuniciranje posameznikov znotraj organizacije; opisuje, kako najvišje vodstvo, srednji nivo organizacije in podrejeni komunicirajo med seboj v organizaciji. Je vsaka komunikacija, ki poteka znotraj organizacije oz. jo predstavniki organizacije usmerjajo v okolje, ne glede na to, ali je komuniciranje formalno ali neformalno, njena vloga pa je delovanje organizacije. Interno komuniciranje pa je le del organizacijskega komuniciranja. Med deležniki vsake organizacije so zaposleni ena najbolj pomembnih skupin. Uspešna notranja komunikacija povzroči homogenost organizacije – kar pomeni, da bodo zaposleni nastopali složno tudi v najtežjih trenutkih, uspešna zunanja komunikacija pa lahko omogoči poslovne uspehe organizacije, pospeši prodajo in razširi tržišče. Kljub temu, da na komuniciranju temeljijo odnosi med ljudmi v vseh sredinah: doma, v podjetjih, zabavah in da je uspešno komuniciranje temelj vsake uspešne in dolgoročne kariere, tako posameznika kot podjetja, ostaja komuniciranje še danes pogosto zanemarjena kategorija.6 Pri sprejemanju poslovnih odločitev so relevantne informacije, ki jih v veliki večini zagotavlja na poslovnih procesih temelječ informacijski sistem. Kvalitetne informacije so pogoj za sprejemanje poslovnih odločitev, ki vodijo k ciljnemu dobičku. Odločamo se vedno na osnovi informacij. Celovita priprava za odločanje potrebne podatkovne in informacijske osnove temelji na zbiranju podatkov, njihovi obdelavi, shranjevanju ter na prenašanju in oddajanju. Vse te aktivnosti predstavljajo informacijski proces. Informacijski procesi potekajo v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljalno-vodstvenega procesa.

6 Vir: KomunikeWeb (2007) Izobraževanja: Komuniciranje. [Online] Dostopno na: http://www.komunikeweb.net/ [Maj 15, 2007]

27

Informacijski procesi medsebojno povezujejo upravljalno-vodstvene, odločitvene in temeljne izvedbene procese. (Belak 2002, 41) Informacijski sistem mora uporabnika informacij oskrbeti s kvalitetnimi informacijami. Za zagotavljanje pravih informacij, v pravem trenutku, na pravem mestu morajo zaposleni v podjetju neprestano komunicirati. Pri vsakodnevnem procesu zaposleni komunicirajo med seboj na najrazličnejše načine, najpogosteje pisno, ustno, po telefonu, z elektronsko pošto, preko faksa ali video konference. Ta nenehna komunikacija poteka tako znotraj Informatike, kot tudi z drugimi zaposlenimi v podjetju Merkur. Zaradi zelo velike razpršenosti uporabnikov, ki zastopajo organizacijske enote, njihovih interesov in raznolikosti komercialnih, finančno-računovodskih, logističnih in marketinških procesov, so bile v podjetju Merkur podane zahteve po centralizaciji zbiranja novih zahtev za informacijsko podporo poslovnim procesom in nadzoru posredovanja informacij uporabnikom. S tem namenom je ustanovljena skupina za Koordinacijo s Področjem Informatika (KoPI), ki ima nalogo, da spremlja predloge in zahteve po novih informacijskih rešitvah. V skupini sodelujejo predstavniki iz različnih služb v Merkurju in predstavniki Informatike, ki so dogovorni za informacijsko podporo poslovnim procesom ter pripravo informacij za sprejemanje poslovnih odločitev. Koordinacija poteka enkrat mesečno, člani skupine KoPI so Koordinatorji poslovnih procesov, izvršni direktor Logistike, direktor Aplikativne podpore in izvršni direktor Informatike. Na sestankih se dogovorijo o dopolnitvah informacijske podpore procesom, možnosti in roku izvedbe na osnovi razpoložljivih resursov v Informatiki ter določijo prioritete nalog. Prioritete nalog se v okviru meseca praviloma ne spreminjajo, razen v primeru izredne potrebe, ki jo na izrednem sestanku potrdijo člani skupine KoPI.

28

SLIKA 7: VHODI IN IZHODI PROCESA SODELOVANJA SLUŽBE INFORMATIKA Z OSTALIMI SLUŽBAMI DRUŽBE MERKUR

predlog za novovsebinsko rešitevobr. NM-129 Zahtevek

za novo vsebinskorešitev

SODELOVANJEKOMERCIALE IN

PODROČJA PTT ZINFORMATIKO

vsebinska rešitevizdelana

- uporabnik usposobljen

PREDLAGATELJ /UPORABNIK UPORABNIK

VIR: Sistemski dokumenti Skupine Merkur (2007) Komuniciranje službe Informatika z ostalimi službami družbe Merkur poteka v skladu s sprejetimi pravili, kjer so vloge sodelujočih točno definirane. Pravila so zapisana v sistemskih dokumentih7:

o Sodelovanje Komerciale in področja Prodaja na tuje trge z Informatiko

o Prikaz komercialnih procesov, lastnikov in koordinatorjev procesov ter nosilcev informacijske rešitve

o Vloga lastnika procesa in koordinatorja procesa

o Obvladovanje sprememb procesov v povezavi z vlogo lastnika procesa in

koordinatorja procesa v Komerciali Zahtevki za spremembo informacijske podpore se na osnovi predloga in po predhodni odobritvi na KoPI evidentirajo kot naloge Informatike. Evidenca nalog zajema zahteve znotraj enega področja poslovnih procesov, z manjšim obsegom dela in so namenjene vzdrževanju obstoječega informacijskega sistema (IS). Naloge z večjim obsegom dela, vezane na več področij poslovnih procesov, razvoj in dodelave IS se spremljajo in realizirajo preko projektov. Skrbnik liste informacijskih rešitev, član skupine KoPI, predstavlja stično točko za zbiranje in posredovanje relevantnih informacij vezanih na delo KoPI skupine in je obenem vezni člen med koordinatorji in nosilci informacijskih rešitev podpori poslovanja podjetja. Skrbnik ažurira prioriteto nalog v Listi informacijskih rešitev. Evidenca – lista KoPI nalog se nahaja na intranetu podjetja Merkur, dostopna je vsem uporabnikom v vpogled, nosilcema naloge pa, poleg ostalih instrumentov interne komunikacije, za komunikacijo. Nosilca naloge redno,

7 Sistemski dokumenti Skupine Merkur (2007)

29

skozi vse faze procesa, skrbita da v polje opomba zapisujeta podatke, ki so pomembni pri pripravi in realizaciji naloge. V času trajanja naloge skrbnik liste spremlja in ureja evidenco za posamezno nalogo (prioriteta, status naloge, dokumentacija, arhiv), zapisnike sestankov KoPI in arhiv. SLIKA 8: LISTA KOPI NALOG – INTRANET MERKUR

Vir: http://oas.merkur.si/portal/ Predlagatelj spremembe s strani komercialne ali druge organizacijske enote (uporabnik) posreduje zahtevo za spremembo odgovornemu za organizacijo (koordinator) v posameznem področju, ta imenuje nosilca naloge oziroma sam prevzame to vlogo. V nobenem primeru uporabnik ne komunicira neposredno z zaposlenimi v Informatiki. Pri definiranju zahtev in pravil za vzdrževanje obstoječega informacijskega sistema sodelujeta koordinator (nosilec vsebinske rešitve za poslovni proces) in projektant razvijalec (nosilec informacijske podpore procesu) odgovoren za razvoj in podporo procesov v Informatiki. V procesu snovanja, priprave, izvedbe in uvajanja informacijske podpore poslovnim procesom poteka komuniciranje med nosilcema vsebinske in informacijske rešitve. Pravila sodelovanja, odgovornosti in proces komuniciranja, so definirani v sistemskem dokumentu, ki opredeljuje sodelovanje informatikov z zaposlenimi (uporabniki) v ostalih delih družbe Merkur. Najpogosteje poteka komuniciranje preko elektronske pošte, telefonsko ali kot sestankovanje na daljavo z uporabo videokonference. Vnaprej določen čas za komuniciranje med koordinatorjem in projektantom razvijalcem je omejen na dva termina v tednu: • torek od 11.00 do 14.30 • četrtek od 11.00 do 14.30.

30

Izjema so nujni, interventni primeri, ko koordinator oceni, da je zaradi informacijske podpore moten poslovni proces. Takrat lahko izjemoma, izven opredeljenih rokov pokliče v Informatiko na telefonsko številko, določeno za sprejem intervencijskih primerov. Komunikacijski proces med predlagateljem spremembe v informacijski podpori in informatikom poteka od predloga do uvedbe nove informacijske rešitve v informacijski sistem. Na osnovi spremembe v poslovnem procesu, zahtev zakonodaje ali iz katerega drugega razloga (optimizacija procesa ali uporabe aplikacij) koordinator pripravi predlog rešitve na obrazcu Zahtevek za novo informacijsko rešitev, pri čemer vključi tiste zaposlene v komerciali ali ostalih službah, za katere meni, da bodo prispevali h kvalitetnejši opredelitvi rešitve. V primeru, da proces teče skozi več organizacijskih enot (Veleprodaja, Maloprodaja, Nabava, Logistika, Prodaja na tuje trge, Računovodstvo, Finance, Marketing), mora pri pripravi predloga obvezno sodelovati lastnik procesa v posameznem področju. Le–ta, če je potrebno, pridobi soglasje izvršnega direktorja področja na katerega se nanaša predlagana sprememba. V kolikor je naloga informacijsko zahtevna, nosilec predloga že v fazo priprave predloga vključi nosilca informacijske rešitve.

31

SLIKA 9: MATRIKA ODGOVORNOSTI IN OPIS PROCESA SODELOVANJA SLUŽBE INFORMATIKA Z OSTALIMI SLUŽBAMI DRUŽBE MERKUR

Nosilci aktivnosti

Kom

erci

alni

dire

ktor

Iz

vršn

i dire

ktor

pod

ročj

a

Vod

ja p

roje

kta/

Vod

ja ra

zvoj

ne n

alog

e

Dire

ktor

apl

ikat

ivne

pod

pore

O

dgov

oren

za

orga

niza

cijo

na

posa

mez

nem

po

droč

ju

Nos

ilec

vseb

insk

e re

šitv

e N

osile

c in

form

acijs

ke re

šitv

e Sk

rbni

k lis

te v

sebi

nske

reši

tve

Vod

ja S

kupi

ne z

a or

gani

zaci

jo k

omer

cial

e-SO

K

Pred

laga

telj/

Upo

rabn

ik

Posredovanje predloga za novo vsebinsko rešitev S O Priprava predloga za novo vsebinsko rešitev S S S S O S S Uvrstitev vsebinske rešitve na listo vsebinskih rešitev S S O Določanje prioritet in rokov vsebinskim rešitvam S S O Komuniciranje med nosilcema vsebinske in informacijske rešitve O S S

Reševanje nujnih primerov S O Uvajanje in testiranje informacijske rešitve S O Vpeljava vsebinske rešitve O S S

Elem

enti

proc

esa

Zaključek vsebinske rešitve O S S O odgovoren S sodeluje VIR: Sistemski dokumenti Skupine Merkur (2007)

32

3.3.1 Težave v komuniciranju med informatiki in drugimi zaposlenimi v podjetju Merkur

Za uspešno komuniciranje znotraj organizacije je potrebno poznati težave, ki lahko nastanejo pri izmenjavanju informacij. Najpogostejše ovire pri komuniciranju zaposlenih v Informatiki z zaposlenimi v ostalih oddelkih družbe Merkur so: • specifične skupine in/ali poslovna področja in medsebojno nerazumevanje • poslovanje v več državah in s tem povezane kulturološke in sociološke razlike • povečevanje števila in mobilnost uporabnikov. Komuniciranje dostikrat ne poteka tako učinkovito, kot bi si želela pošiljatelj in prejemnik. V vseh fazah procesa komuniciranja se pojavljajo motnje, ki zmanjšujejo urejenost in povečujejo entropijo komuniciranja. Vrste motenj v komuniciranju so tri:

• motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika, ki sta si tujca, njune misli in občutki niso uglašeni med seboj, med njima ni empatije

• motnje zaradi nesporazumov (semantične motnje: prejemniku sporočilo, kakršnega sprejme, ne pomeni isto kot pošiljatelju; tem motnjam pogosto botrujejo razlike med jeziki in kulturami udeležencev)

• motnje, ki nastanejo na komunikacijski poti (šum komunikacijskega kanala): informacije se kazijo, zamujajo, se izgubljajo, kriva je slaba telekomunikacijska zveza, izgubljeno pismo ipd. (Možina et al. 2004, 75)

Navedene ovire, ki preprečujejo uspešno komunikacijo, je po besedah Možine in Damjana (1994, 172) s trudom in časom mogoče premagati. Najprej pa se morajo v organizaciji, v kateri želijo zaposleni uspešno komunicirati, zavedati, da le-te obstajajo. Obvladovanje motenj je bistveno za uspešno komuniciranje. Pri obvladovanju motenj v komuniciranju so nepogrešljive povratne informacije, ki jih prejemnik posreduje pošiljatelju. Prejemnik vrne del informacij pošiljatelju ter s tem potrdi, da je sporočilo pravilno sprejel. Povratno komuniciranje seveda dodatno obremenjuje komunikacijsko pot, vendar sproti odpravlja motnje in zagotavlja obojestransko razumevanje. Osnova za pripravo interne komunikacijske strategije je v analizi notranjih javnosti (zaposlenih), ki izostri pregled stanja na tem področju, prikaže zadovoljstvo zaposlenih z delodajalcem, z delom, s pretokom informacij, s sodelavci, slogom vodenja in organizacijsko klimo. (Gruban, Verčič, Zavrl 1997, 137) Je nadgradnja interne politike. V Merkurju komuniciranje med informatiki ter informatiki z drugimi zaposlenimi v podjetju ni dovolj učinkovito. Vzrokov je več, posledice reaktivnega in nezadostnega komuniciranja se kažejo predvsem velikem številu ur porabljenih za razumevanje, pripravo in uvedbo novih informacijskih rešitev. Nepravilno razumevanje informacij, ki si jih izmenjujeta informatik in

33

uporabnik lahko povzroči, da nova ali dopolnjena informacijska rešitev v informacijskem sistemu ni konsistentna poslovnemu procesu. Prenos informacij v vertikalni, pa tudi horizontalni smeri ne zagotavlja dovolj povratnih informacij. Informatiki prejmejo pomanjkljive informacije o razvojnih nalogah in projektih, ki se nanašajo na spremembe ali uvedbo novih procesov v podjetju. Veliko število intervencijskih zahtev povzroča pomanjkanje resursov v Informatiki in motnje v rednem poslovanju. Število uporabnikov informacijskih sistemov narašča s povečanjem števila zaposlenih v podjetju. Danes si ne moremo predstavljati dela brez uporabe »računalnika«, zato je upravljanje informacijske infrastrukture in upravljanje informacijskih storitev na veliki preizkušnji. Širitev podjetja na domačem in tujih trgih, integracija s podjetji, katerih poslovni procesi se razlikujejo od poslovanja Merkurja pomeni, da je potrebno tudi informacijsko podporo prilagajati hitro spreminjajočim se poslovnim potrebam. Učinkovito upravljanje informacijskih storitev se gradi na integraciji ljudi, procesov in tehnologij v dobro zasnovan sistem. Za zagotavljanje uspešnejšega komuniciranja potekajo v Merkurju aktivnosti za uvedbo enotnega Storitvenega centra, ki naj bi postal stična točka med uporabniki in informatiki in hkrati vezni člen med vsemi procesi IT. V nadaljevanju diplomske naloge bom poizkusila odgovoriti na vprašanje, ali že samo uvedba enotnega Storitvenega centra (Service Desk) v skupini Merkur lahko pozitivno vpliva na interno komuniciranje in ali obenem s tem Informatika pridobi vlogo ponudnika tehnologij, usklajen s poslovnimi cilji podjetja in prične dejavno prispevati k uspehu podjetja. 3.4 Organizirani kaos v Informatiki

Izvirni greh težav pri strateškem preoblikovanju poslovnega podsistema, ki vključuje notranje komunikacije, je prav gotovo vztrajna in zakoreninjena uporaba t.i. reaktivnega modela internega komuniciranja. Njegove poglavitne značilnosti so:

• poskus komuniciranja "uradne verzije" dogodka, kot ga vidi vodstvo • "komuniciranje" poteka od zgoraj navzdol, praviloma enosmerno • malo je priložnosti za povratno informacijo zaposlenih • propagiranje pozicij vodstva ("spin" ali olepševanje) • vztrajanje na sporočilu in soglasju o njem • prepričanje, da vodstvo lahko nadzoruje izid komunikacijskih procesov • vse se začne z odločitvijo vodstva "za ali proti" komuniciranju • v negotovih okoliščinah (katere pa danes niso!?) se vodstvo praviloma odloči za molk,

dokler stvari ne bodo "jasnejše" • posledica: prazen prostor napolnijo špekulacije in govorice, netočnosti • o stvareh se ne govori • nastaja skepsa do vodstva, saj ljudje najprej dobijo informacije iz neformalnih virov • ljudje verjamejo neuradni verziji • vodstvo izgublja verodostojnost

34

• veliko je dvoumnosti, ker ljudje želijo odgovore na ne le "kaj se je zgodilo", ampak tudi "zakaj"

• uradna verzija gre pod vprašaj • nastaja vtis kaosa, nenačrtovanosti komunikacij, zavestne manipulacije ("saj ti sploh ne

vedo kaj delajo" ali pa "dobro vedo kaj delajo") • sistem notranjega komuniciranja ne deluje ali deluje neprepričljivo.

Vse to pomeni, da bo nujen precejšen napor pri prakticiranju t.i. proaktivnega (nekateri ga imenujejo tudi okoljskega ali tržnega) modela internega komuniciranja. Za razliko od opisanega ponesrečenega reaktivnega modela, ki temelji praviloma na poročanju o stvareh, ki so se že zgodile, se proaktivni model osredotoči na interpretacijo tistega, kar ljudi danes najbolj zadeva - sprememb!8 Če v podjetju ni natančno določeno, kako bo delo potekalo, kdaj se kakšna naloga začne in konča in kdo je za kaj odgovoren, podjetju vselej grozi kriza. Izogniti se ji je moč s projektnim vodenjem. Največja težava pri delu je, če vedno nekaj iščemo in se ne ve, kdo je za kaj odgovoren in kaj moramo narediti. In ravno to so najpogostejši vzroki, ki povzročajo nestabilne organizacijske sisteme in krize v podjetjih. Za rešitev omenjenih problemov je ravno projektno vodenje odlično orodje, s katerim se lahko izognemo številnim nevšečnostim.9 Pogoj za izvajanje nalog projektnega managerja je sklenjen informacijski in komunikacijski tok med izvajalci, projektnim managerjem in managementom projekta. Gre za projektni informacijski sistem, ki pa se navezuje na obstoječ poslovni informacijski sistem podjetja. (Hauc 2002, 315) Strateški načrt razvoja Skupine Merkur do leta 2010, med strateškimi cilji, ki temeljijo na rasti dobička in ustvarjanju zaupanja zaposlenih in lastnikov do poslovanja v prihodnosti, dosledno sledi že pred leti načrtovani razvojni viziji rasti Skupine Merkur z gradnjo novih prodajnih zmogljivosti na južnih trgih, združevanju visokega tržnega deleža v Sloveniji ter graditvi skupnih, kakovostnih standardov poslovanja. (Strateški načrt razvoja Skupine Merkur do leta 2010) Vizija in strateški cilji Informatike sledijo začrtanemu načrtu razvoja Skupine Merkur: Poslanstvo S svojimi storitvami, znanjem in izkušnjami na področju informatike prispevamo h konkurenčnosti Skupine Merkur.

8 Vir: Gruban (2007). Strateško upravljanje internih komunikacij [Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/ [Maj 15, 2007] 9 Vir: Sirius (2007) Projektno vodenje proti »organiziranemu kaosu« [Online] Dostopno na: http://www.projektnapisarna.com [Junij 01, 2007]

35

Vizija Upravljanje storitev IT10 na način, ki zagotavlja, da so le-te v skladu s trenutnimi in prihodnjimi potrebami Skupine Merkur. (Izhodišča za razvoj področja Informatika v obdobju 2006 – 2010, ki jih opredeljuje Strateški načrt SM 2006 – 2010) Upravljanje sprememb danes postopoma postaja neodvisna zaokrožena disciplina managementa. Komunikacijsko delovanje bi moralo slediti strateškemu poslovnemu načrtu. Komunikacijski načrt mora biti usklajen s strateškim poslovnim načrtom. Ker je temeljno poslanstvo internega komuniciranja v Merkurju ustvarjanje predpogojev za poslovno uspešnost, se s ciljem vzpostavitve enotnega sistema komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki Skupine Merkur izvaja projekt Uvedba enotnega Storitvenega centra za Skupino Merkur. V okviru predpriprav na projekt Uvedba enotnega Storitvenega centra za Skupino Merkur, ki je kot eden ključnih projektov vključen v strateški program Procesi upravljanja storitev IT v Skupini Merkur, je bila izvedena anketa Zadovoljstvo s storitvami IT. Z anketo, ki je bila postavljena na intranet, je vodstvo Informatike želelo pridobiti uporabniški pogled na delovanje storitev informacijske tehnologije (IT). Anketa je bila izvedena v mesecu juniju 2006. Povabilo k sodelovanju je bilo po elektronski pošti poslano 1760 zaposlenim, od katerih jih je anketo izpolnilo 37 %. Preko 200 uporabnikov je posredovalo tudi svoje predloge in pobude, nekaj manj pa graje in pohvale. Rezultati ankete so bili posredovani upravi podjetja in objavljeni v internem glasilu Novice. Ocena strinjanja s postavljenimi trditvami o zadovoljstvu s storitvami IT je bila prikazana grafično, podane pa so bile tudi ekstremne vrednosti ocenjenih trditev. Najslabše je bila ocenjena trditev. »Strojna oprema (računalnik, monitor, tiskalnik…) ustreza zahtevam poslovnega procesa.« in »Strojna oprema deluje zanesljivo.« Na drugi strani pa so trditve z najvišjim deležem strinjanja: ustreznost programskih pisarniških orodij, odnos Informatike in strokovnost. (Novice. 2006, 3) Rezultati ankete predstavljajo subjektivno oceno uporabnikov kot zadovoljivo. Za podrobnejšo analizo komuniciranja uporabnikov z zaposlenimi v Informatiki bi bilo potrebno izvesti anketo s ciljno skupino koordinatorjev poslovnih procesov v Skupini Merkur, ki so ključni v komunikaciji z informatiki.

3.4.1 Vpliv informacijske tehnologije na interno komuniciranje Učinki tehnologije so vidni v organizacijskem komuniciranju. Če so zaposleni prepričani, da komunikacijska tehnologija ogroža njihova mesta, se bo pojavil močan odpor do nje. Podrejeni v komuniciranju navzgor (ne)zavedno uporabljajo prave strategije v borbi s

10 Upravljanje storitev IT, ki usmerja življenjski cikel storitev IT - razvoj, uvajanje, zagotavljanje ter vzdrževanje in ukinitev.

36

poslovno politiko in spremembami, ki prihajajo od zgoraj. Enostranski poskusi vrhovnega managementa, da bi vsilil tehnološke novosti, praviloma naletijo na take strategije, zlasti če so podrejeni prepričani, da so njihovi interesi ogroženi. Zato je ob uvajanju nove informacijske tehnologije v organizaciji nujno treba poskrbeti tudi za načrtovanje in spopadanje s posledicami tega za komuniciranje. (Berlogar 1999, 262) Hauc v svojem delu Projektni management (2002, 160) navaja, da se podjetje pri projektu informatizacije poslovanja lahko odloča za enega do modelov organiziranja projektov za potrebe lastnega razvoja:

• notranje oz. lastno projektno vodenje • zunanje projektno vodenje • najvišji management je sistem skrbništva.

Projekt se deli na naslednje podprojekte ali delovne pakete:

• oblikovanje modela informatizacije • postavitev modela informacijskega sistema • ekonomika projekta • ponudbeni postopki • nabava računalniške in telekomunikacijske opreme • nabava programske opreme, ki jo po »modelu na ključ« izdela zunanje specializirano

podjetje • e-prodaja • e-poslovanje oskrbe • interno izobraževanje in usposabljanje • dopolnitev organizacije in ureditev dokumentacije • prerazporejanje kadrov na druga delovna mesta • poskusno delovanje šest mesecev • analiza uspešnosti.

Po modelu organiziranja projektov z lastnim projektnim vodenjem bi moralo podjetje imeti naslednjo obliko projektne organizacije: Glavni sistem:

• naročnik: generalni direktor • management projekta: pomočnik generalnega direktorja za organizacijo informatiko in

kadrovski razvoj. Sistem skrbništva:

• projektni manager: strokovnjak s področja poslovne informatike • namestnik projektnega managerja: vodja sektorja informatike • planski tim: vodje sektorjev in divizij ali pooblaščeni sodelavci • strokovni tim: izbrani strokovnjaki s področja informatike, organizacije e-poslovanja,

vodenja proizvodnje, obračuna poslovanja, itd. • skrbniki po sektorjih, divizijah, ki imajo v projektu vlogo izvajalcev in prevzemnikov

37

Notranji sistemi izvajanja: • sektor informatike, služba za organizacijo, kadrovska služba, izobraževalni center,

druge službe itd. Razvoj informacijske tehnologije vpliva na organizacije. Postavlja se vprašanje, kolikšen je njen vpliv na organizacije, strukturo, procese, aktivnosti, predvsem pa na vsebino in načine internega komuniciranja. Kakšen bo vpliv uvedbe enotnega Storitvenega centra na interno komuniciranje v Skupini Merkur? Ali se bo izboljšala komunikacija in omogočila večjo učinkovitost sodelavcev področja Informatike? Ali obstaja možnost, da bo osebno komuniciranje (face – to – face) izginilo?

38

4 NAČRTOVANJE UVEDBE ENOTNEGA STORITVENEGA CENTRA V

SKUPINI MERKUR

Za učinkovito komunikacijo je potrebno zagotoviti prave informacije, pravim ljudem in ob pravem času. Cilj lahko dosežemo, v kolikor v komunikacijo vključimo pravi medij za prenašanje sporočil. S sodobno tehnologijo (elektronska pošta, internet, intranet, telekonference…) lahko organizacije zamenjajo klasične poti komuniciranja. Ob tem pa se postavlja vprašanje, ali elektronski mediji zagotavljajo boljše komuniciranje. 4.1 Načrtovanje in model Storitvenega centra V fazi načrtovanja uvedbe enotnega Storitvenega centra v Skupini Merkur je bil izveden posnetek stanja procesa komuniciranja službe Informatika z ostalimi službami družbe Merkur, ki kaže na to, da se uporabniki na Informatiko obračajo na več načinov. Na eni strani so definirane dežurne telefonske številke za sprejem napak (Informatika na lokaciji Celje, Naklo, Beograd), kamor uporabniki sporočijo zahteve, na drugi strani pa obstaja neformalna komunikacija, ko uporabniki komunicirajo direktno z informatiki. Procesi v okviru Informatike niso formalizirani, tako je tudi nekaj težav z določitvijo lastnikov in ključnih uporabnikov. Pregled stanja je pokazal, da bo potrebno vložiti veliko truda za ureditev stanja procesov in definiranje nosilcev procesov za posamezni informacijski sistem in posebno pozornost nameniti izboljšanju informacijskih pretokov (kdo, kaj, kdaj, komu, kako in s čim), kljub temu, da je na nekaterih segmentih (aplikativna podpora) marsikaj že opredeljenega in tudi zapisanega. Trenutno ni enovito definiranega procesa za vse zahteve. Bolj ali manj natančno so opredeljeni posamezni postopki:

• postopek planiranja nove opreme o obstaja seznam kontaktnih oseb, ki so po posameznih organizacijskih enotah

zadolžene za pripravo in usklajevanje letnega plana nabav opreme • postopek registracije novega uporabnika IS

o obstaja obrazec, preko katerega se posreduje zahteva za kreiranje in registriranje novega uporabnika

• postopek sodelovanja Komerciale z Informatiko o sistemski dokument Sodelovanje Komerciale in področja Prodaja na tuje trge z

Informatiko opredeljuje postopek pri posredovanju predlogov novih vsebinskih rešitev

o koordinacijska skupina KoPI se sestaja enkrat mesečno in definira prioritete nalog Informatike. Koordinatorji procesov spremljajo realizacijo zahteve, opravijo prevzemno testiranje in uvajanje v uporabo (pripravo uporabniških navodil, izvedbo šolanja)

39

o sistemski dokument Prikaz komercialnih procesov, lastnikov in koordinatorjev procesov ter nosilcev informacijske rešitve opredeljuje lastnike in koordinatorje procesov za področje Komerciale, ni pa opredelitve procesov za ostala področja (finančno, računovodsko, kadrovsko).

S posnetkom stanja so bile ugotovljene slabosti obstoječih rešitev, zaradi različnih podsistemov in ločene evidence zahtev. V Informatiki ni enotnega sistema za določanje prioritet in zato ni zadostne sledljivosti (kdo, kdaj in zakaj je izvedel določeno spremembo). To obenem povzroča pomanjkljivo spremljanje učinkovitosti reševanja nalog. Ker se uporabniki za rešitev intervencijskih zahtev velikokrat poslužujejo svojih poznanstev z izvajalci v Informatiki, ni nadzora nad spremembami. S posnetkom stanja so bile ugotovljene tudi prednosti obstoječih rešitev, ki se kažejo v osebnem komuniciranju med uporabniki in izvajalci v Informatiki, saj zaradi možnosti povratnega informiranja pomeni hitro rešitev zahteve in posledično zadovoljstvo uporabnika. Storitveni center je organizacijsko uvrščen v Informatiki in je interakcijska točka med uporabniki informacijskih storitev, poslovno organizacijo in tehnološko podporo. Model Storitvenega centra (SC) je v Merkurju načrtovan po priporočeni dvo nivojski strukturi. Pomoč uporabnikom na prvem nivoju in z operativno skupino na drugem nivoju. Reševanje vseh zahtev se izvede tri nivojsko :

• 1. nivo - Help Desk (klicni center) • 2. nivo - Operativna skupina

o operativna podpora Skupina za odjemalce Skupina za tehnično infrastrukturo in obdelave

o specialisti področij in zunanji izvajalci Skupina za odjemalce Skupina za tehnično infrastrukturo in obdelave Skupina za KAS (komercialno analitski informacijski sistem) Skupina za KIS (komercialni informacijski sistem) Skupina za RFIS (računovodsko-finančni informacijski sistem) Skupina za MPIS (maloprodajni informacijski sistem) Skupina za Internet in Intranet

40

SLIKA 10: MODEL STORITVENEGA CENTRA V SKUPINI MERKUR

SRC

Seznam intervencij,

prijav

UporabnikiMPIS, RFIS, KIS…

Merkur skupina

Intranet

Prijava se zabeleži v naloge v primeru, da

vsebinski nosilci posredujejo problem

PINF

Vsebinsko prijavo sprejme vsebinski nosilecKo se intervencija sprejme se: - dvigne status v seznamu intervencij- določi se nosilec- določi se pomembnost intervencije

NALOGE

ObdelaveServerji

Žabice….

Tehnično prijavo sprejme direktno PINF

Odločitev o pomembnosti Prijave in področju

V primeru visoke prioritete se pošlje SMS

vsebinskemu nosilcu uporabniku ali vsebinskemu nosilcu PINF

V primeru visoke prioritete se pošlje SMSnosilcu naloge iz PINF

Tehnična podporaPINF

Aplikativna podpora

PINF

Dežurna služba- Tehnični del- Vsebinski del

Sprejem prijavMP VP RFIS(trenerji) (koordinatorji) ( )

Merkur Hrvaška ……….. (koordinatorji)

V primeru da sistem ne deluje

Tehnična podporaPINF

Planiranje in združevanje več nalog v eno….

Vir podatkov: Service Desk - projektna dokumentacija

41

4.2 Vzpostavitev enotnega sistema komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v

Informatiki V mesecu marcu letošnjega leta je bil vzpostavljen testni sistem enotnega evidentiranja zahtevkov uporabnikov preko vstopne točke v Storitvenem centru. Z uvedbo komuniciranja preko Storitvenega centra se je v fazi uvedbe ponudila uporabnikom enotna točka za komuniciranje z Informatiki. Zahteve so bile v začetni fazi v Storitveni center posredovane telefonsko (na dežurno številko), predvsem v primeru kritične situacije v procesu in zahteve za intervencijsko posredovanje Informatike. Analitik v storitvenem centru je klic zabeležil, ga klasificiral, mu določil prioriteto in lastništvo ter prenesel reševanje intervencij na naslednji nivo podpore. To je v začetni fazi povzročilo nezadovoljstvo med uporabniki, saj so bili pred uvedbo SC vajeni neposrednega komuniciranja z nosilcem informacijske podpore in pomoči tudi v primeru, ko je bil vzrok za klic neznanje na strani uporabnika in ne nepravilno delovanje računalniške opreme ali določenega programa ali aplikacije. Z uvedbo evidentiranja klicev in zahtev se je vzpostavil nadzor nad izvajanjem posameznih aktivnosti storitev in podpore in zmanjšalo se je število brezpredmetnih intervencij. Zahtevki so bili v Storitveni center posredovani tudi preko spletne aplikacije (ciljni način v naslednjih fazah implementacije, ko uporabnik sam vnese zahtevo in ji določi začetno prioriteto ter jo po možnosti klasificira). Zahtevek lahko pride tudi v obliki elektronskega sporočila naslovljenega na naslov »sd@merkur.si«. V uvajalni fazi je ta oblika namenjena predvsem za avtomatsko kreiranje iz raznih nadzornih sistemov, kasneje tudi končnim uporabnikom (predvsem izven rednega delovnega časa). 4.3 Uvedba Storitvenega centra Organizacijsko in tehnološko opremljen center pomoči optimizira produktivnost zaposlenih, poveča razpoložljivost infrastrukture in zmanjša stroške vzdrževanja sredstev, ki jih uporabljajo zaposleni. Center pomoči, kot stična točka med uporabniki in ponudniki informacijskih in ostalih storitev podpira tudi procese upravljanja z zahtevki in spremembami v informacijskem sistemu. (Žnidar, 2004)11 Na spletnih straneh podjetja Kopa je bila 28. maja 2007 objavljena novica o uspešni uvedbi rešitve Maximo IT Service Management v podjetju Merkur d.d. Novico je v javnost posredoval izvršni direktor Informatike Merkur.12

11 Vir:Žnidar (2004) Center pomoči uporabnikom med teorijo in prakso [Online] Dostopno na: http://www.gov.si/cvi/slo/indo/indo2004/referati04.htm [ Maj 20, 2007] 12 Vir: Kopa (2007) Maximo IT Service Management v podjetju Merkur d.d. [Online] Dostopno na: http://kpa.si/novica.aspx?id=89 [Maj 20, 2007]

42

Z uvedbo Storitvenega centra je bil vzpostavljen enoten sistem komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki. Uporabnikom je zagotovljena enotna točka za komuniciranje z Informatiki, tako v primeru prijave napak, kot za posredovanje standardnih in nestandardnih zahtev, tudi izven rednega delovnega časa. Zagotovljena je sledljivost zahtevka uporabnika s povratnim informiranjem. Storitveni center je z več nivojsko organizacijo pričel z zagotavljanjem standardiziranih postopkov za izvajanje posameznih aktivnosti storitev in podpore. Opredeljeni so bili postopki za vrednotenje in spremljanje učinkovitosti IT storitev.

43

5 SKLEP

Osnovni cilj raziskave je bil proučitev vpliva uvedbe enotnega Storitvenega centra – Service Desk v Skupini Merkur na interno komuniciranje.

V vseh fazah raziskave je bilo ugotovljeno, da uvedba Storitvenega centra lahko poveča prilagodljivost, potrebno za prilagajanje spreminjajočim se poslovnim potrebam. Z rešitvami, ki jih omogoča Storitveni center, se izboljša odzivnost pri zagotavljanju IT storitev in skrajša čas, potreben za odpravo neskladij. Zaposlenim v Informatiki omogoča, da se posvečajo razvojnim nalogam in s tem izboljšajo učinkovitost v vseh oddelkih Informatike.

Z gotovostjo lahko trdim, da s postavitvijo enotnega Storitvenega centra lahko dosežemo enoten sistem komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki skupine Merkur. Prednostno, pred postavitvijo pravil v internem komuniciranju se mora vodstvo zavedati ovir, ki obstajajo v internem komuniciranju. Brez spreminjanja starih vzorcev vedenja ne bo mogoče spremeniti komuniciranja. Izboljšanje internega komuniciranja se, kljub temu, da obstajajo interesi ne more udejaniti, ne da bi v prihodnosti zmanjšali ovire pri uspešnem komuniciranju med zaposlenimi v Informatiki, ki nastopajo pri prenosu informacij v procesu komuniciranja, zaradi nesporazumov ki izvirajo iz razlik med jeziki in kulturami udeležencev in predvsem motnje, zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika. Sporazumevanje in delo v skupini, ki je bila predmet raziskovanja, mora potekati z odkrito, dvosmerno komunikacijo in temeljiti na zaupanju med zaposlenimi. Vloga vodij bo pri vsem tem zelo zahtevna. Prepoznavanje in razumevanje svojih podrejenih sodelavcev vodi na trnjavo pot usklajevanja in prilagajanja, da bi dosegli dobre medsebojne odnose in pozitivno naravnano delovno klimo. Zavedanje, da so zaposleni največje bogastvo vsakega podjetja in unikatna konkurenčna prednost, mora voditi k izboljšanju internega komuniciranja. Mladi strokovnjaki v podjetju, so tisti, na katerih je potrebno graditi. Zato je potrebno vključiti med zaposlene v Informatiki kompetentne ljudi, ki bodo gibalo razvoja tako informacijskih sistemov kot tudi internega komuniciranja.

44

POVZETEK Interno komuniciranje sodi med najpomembnejše aktivnosti v organizaciji. Prispeva k udejanjanju vizije, politike in strategije ter prilagajanju vse hitrejšim spremembam v ožjem in širšem okolju organizacije. Organizacije se vse bolj zavedajo, da je za uspešnost organizacije nujno potrebna učinkovita in uspešna komunikacija z vsemi njenimi javnostmi. Komuniciranju z interno javnostjo je potrebno nameniti veliko pozornosti, saj so zaposleni s svojim delom izjemno kritičen dejavnik uspešnosti organizacije. Poslanstvo internega komuniciranja v Merkurju je vsem zaposlenim omogočiti uspešno opravljanje njihovega dela, razvijati humane medčloveške odnose in s tem prispevati k uresničevanju ciljev družbe. V diplomskem delu je predstavljen poglobljen pogled na specifična področja komuniciranja v družbi Merkur. Izpostavila sem problem internega komuniciranja med informatiki ter informatiki in drugimi zaposlenimi v podjetju ter motnje, ki se pojavljajo v vseh fazah procesa komuniciranja. Razvoj informacijske tehnologije je zelo hiter in vpliva tudi na interno komuniciranje. Za zagotavljanje boljšega pretoka informacij je bil v Skupini Merkur uveden Storitveni center (Service Desk), kot stična točka v komuniciranju med informatiki in hkrati vezni člen med vsemi IT procesi. Rezultat raziskave kaže, da je z uvedbo Storitvenega centra v Skupini Merkur uveden enoten sistem komuniciranja uporabnikov in zaposlenih v Informatiki Skupine Merkur. Z rešitvami, ki jih omogoča Storitveni center, se je izboljšala odzivnost pri zagotavljanju IT storitev in skrajšal čas, potreben za odpravo neskladij. Zaposlenim v Informatiki omogoča, da se posveča razvojnim nalogam in s tem izboljša učinkovitost v vseh oddelkih Informatike. V fazi uvedbe Storitvenega centra ni bilo mogoče ugotoviti vpliv uvedbe Storitvenega centra na izboljšanje internega komuniciranja, predvsem v smislu prenosa informacij v vertikalni in horizontalni smeri in pri zagotavljanju povratnih informacij. Ključne besede: interno komuniciranje, poslanstvo internega komuniciranja, Storitveni center.

45

ABSTRACT Internal communicating (IC) belongs to the most important activities in an organization. It adds to the implementing of the vision, the policy and the strategy as well as to adjusting to ever more rapid changes in the immediate and the wider environment of the organization. Organizations are more and more aware that the effective and successful communication with all their public is essential for an organization that wants to be prosperous. An organization should pay a lot of attention to communicating with its internal public because the employees with their work make an exceptional factor in its success. The mission of the IC in the Mercur is to enable all the employed to carry out their work successfully, to advance their humane relationships and to contribute, in this way, to the fulfillment of their association's aims. In my diploma paper I have presented an insight into the specific areas of communicaton in the Merkur. I have pointed out the problem of internal communicating among the computer specialists, between the computer specialists and other employees in the enterprise as well as the inconveniences that occur in all the phases of the communicating process. The development of information technologies is very rapid and it also influences the IC. To ensure a better flow of information, the Mercur Group has introduced a Service Desk as a meeting point of communication among the specialists and, at the same time, as a linking member among all the IT processes. The result of my research shows that the introducing the Service Desk in the Mercur Group has meant the introduction of the unique system of communication between the users and the employed in the Informatics of the Merkur Group. The solutions enabled by the Service Desk have improved the reaction-time while providing IT services and shortened the time needed to solve disharmonies. It enables the employees in the Informatics to dedicate themselves to the tasks of the development and to improve the effectiveness in all the Informatics departments. In the introductory phase of the Service Desk it was not possible to determine what influence on the improvement of the internal communicating it would have, especially in the sense of transferring data vertically and horizontally and in the endeavour to ensure the feed-back. Key words: internal communicating, the mission of internal communicating, Service Desk

46

SEZNAM LITERATURE

1. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Mer Evrocenter.

2. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje Od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Brečko, Daniela. 2001. Čustvena inteligentnost V: Lipičnik, Bogdan.(ur): Z organizacijo do plač in čustev. XVI. Posvetovanje, Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj, Kranj, 72 – 81.

4. Gruban, Brane, Dejan Verčič in Franci Zavrl. 1997. Pristop k odnosom z javnostmi.

Ljubljana: Pristop.

5. Grubiša, Nikola. 2001. Motivacija: kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene. Ljubljana: Marbona.

6. Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

7. Ilič, Branko in Ivan Svetlik. 2004. Razpoke v zgodbi o uspehu. Ljubljana: Sophia.

8. Kavčič, Bogdan. 2002. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

9. Kavčič, Bogdan. in Jure Kovač. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Moderna

organizacija. 10. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije. 11. Lah, Lutovac, Jana. 2005. Interno komuniciranje v času prevzemov. Magistrsko delo.

Ljubljana: Univerza Ljubljana Fakulteta za družbene vede. 12. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: GV Založba.

13. Možina, Stane, Marija Tavčar, Nada Zupan in Ana Nuša Kneževič. 2004. Poslovno

komuniciranje evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja. 14. Možina, Stane, Mitja Tavčar in Ana Nuša Kneževič. 1995. Poslovno komuniciranje.

Maribor: Založba Obzorja. 15. Možina, Stane in Janez Damjan. 1994. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Univerza v

Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

47

16. Možina, Stane in Janez Damjan. 1992. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

17. Mumel, Damijan, Andreja Buneto in Tina Virt. 2006. Uporaba instrumentov internega

komuniciranja ter cilji internega komuniciranja v velikih in malih podjetjih v Sloveniji. Organizacija letnik 39, 361-367.

18. Sivec, Matija. 2002. Interno komuniciranje kot pogoj za uspešno poslovanje združb,

Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 19. Strohmaier, Eva in Nada Mihelec. 2003. Interno komuniciranje. Strokovno gradivo.

Ljubljana: GV Izobraževanje. 20. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

21. Zidar, Gale, Tanja in Boris Gale. 2002. Dialog gibalo sprememb. Ljubljana: GV

Založba.

48

SEZNAM VIROV

1. Dialogos (2007) Interno komuniciranje.[Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/storitve/izobrazevanja/ [April 20, 2007].

2. Dialogos (2007) Premajhna ozaveščenost vodstev [Online] Dostopno na:

http://www.dialogos.si/slo/objave/ [April 20, 2007].

3. Komunike (2007) Izobraževanja: Komuniciranje [Online] Dostopno na: http://www.komunikeweb.net/ [Maj 15, 2007].

4. Dialogos (2007). Strateško upravljanje internih komunikacij [Online] Dostopno na:

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/ [Maj 15, 2007].

5. Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša (2007) Slovar slovenskega knjižnega jezika [Online] Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html [April 20, 2007].

6. Kopa (2007) Maximo IT Service Management v podjetju Merkur d.d. [Online] Dostopno

na: http://kpa.si/novica.aspx?id=89 [Maj 20, 2007].

7. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. Marketing. 2003. Merkurjeva osebna izkaznica. Naklo.

8. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. Marketing. 2006. Priročnik za zaposlene. Naklo.

9. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. Marketing. 2006. Letno poročilo za zaposlene. Naklo.

10. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. 2006. Strateški načrt razvoja Skupine Merkur do leta 2010. Naklo.

11. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. Marketing. 2006. Novice. Interno glasilo skupine

Merkurjevih podjetij. Naklo.

12. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. Področje za poslovno organiziranost. 2007. Sistemski dokumenti. Naklo.

13. Merkur, d.d. – trgovina in storitve. 2004. Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2003 -

Dodatek k poročilu za podjetje Merkur. Naklo.

14. Merkur (2007) Za zaposlene [Online] Dostopno na: http://intranet.merkur.si/ [April 20, 2007].

15. Merkur (2007) Spletna orodja [Online] Dostopno na: http://oas.merkur.si/portal/ [April 20,

2007].

49

16. Sirius (2007) Projektno vodenje proti »organiziranemu kaosu« [Online] Dostopno na: http://www.projektnapisarna.com [Junij 01, 2007]

17. Žnidar (2004) Center pomoči uporabnikom med teorijo in prakso [Online] Dostopno na:

http://www.gov.si/cvi/slo/indo/indo2004/referati04.htm [ Maj 20, 2007]