Intervención desde la ética para la administración de salud en Colombia. Universidad del Valle Maestría en Administración en Salud Pública Seminario de

Intervención desde la ética para la administración de salud en Colombia.

Universidad del ValleMaestría en Administración en Salud Pública

Seminario de ÉticaJuan Diego Castrillón Cordovez

Noviembre 4.2006

• Lograr que el participante comprenda la relevancia de la intervención desde la ética en la gestión de la administrativa de procesos para el mejoramiento del clima organizacional el capital social de las empresas de salud.

• Proponer instrumentos de intervención desde la ética en la administración de la salud.

ObjetivoObjetivo

ÍndiceÍndice

• I. Dimensiones básicas de la I. Dimensiones básicas de la ética en la administraciónética en la administración

• II. Algunos impactos económicos II. Algunos impactos económicos del Capital Socialdel Capital Social

• III. Modelos de IntervenciónIII. Modelos de Intervención

I.I. Dimensiones básicas de Dimensiones básicas de la ética en la la ética en la

administraciónadministración• Clima de confianza en los procesos organizacionales

y en la sociedad• Capacidad de trabajo en equipo, asociatividad y

solidaridad• Conciencia Cívica• Valores Éticos: Equidad, transparencia.• Responsabilidad Social Empresarial• Voluntariado• Empoderamiento de Comunidades Pobres• Participación Ciudadana

El peso de los valores El peso de los valores éticoséticos

1. EL CASO DE LAS EPS EN COLOMBIA .¿ Por qué las tutelas.? ¿Por qué no se alcanzó el propósito de la Ley 100.?

2. EL CASO DE LOS FONDOS DE PENSIONES. ¿Por qué el retorno al régimen de pensiones en el Seguro Social?.

3. EL CASO DE LA OBJECIÓN DE CONCIENCIA DE ALGUNOS MÉDICOS Y LOS OBSTÁCULOS DE CLÍNICAS PARA INTERRUPCIÓN DEL EMBARAZO. ¿Por qué?

4. EL CASO DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DE CALI. ¿Por qué?.

Los valores éticos inciden en el Capital Social, es decir, el clima confianza y de asociatividad entre las personas y los grupos humanos.

Inequidad, clima de confianza y salud pública están fuertemente correlacionados. Más inequidad, menor clima de confianza y peores esperanzas de vida.

Los valores éticos además de ser un fin en si mismo, influyen fuertemente en las posibilidades de desarrollo. “ Los valores éticos de los empresarios y de los profesionales de una sociedad son parte de los recursos productivos de la misma”. (Amartya Sen)

• Según Ortega y Gasset, las creencias son las que mueven realmente a una sociedad, las personas actúan movidas por sus creencias básicas. Las creencias no están articuladas teóricamente, no se "dicen" en los grandes discursos, en éstos se dicen las ideas; las ideas están bien construidas, bien pergeñadas, bien teorizadas.

• Las creencias son las que constituyen el capital social. También son las que permiten procesos de acreditación, le dan solidez a las monedas de los países y favorecen el crédito en el sector financiero.

• Enseñamos teóricamente unas cosas, pero las auténticas creencias que mueven a su sociedad son otras, que el dinero da la felicidad, que lo que hay que hacer es ser el mejor y desplazar al contrario, que ser el primero de la clase -en belleza, en fuerza, en capacidad relacional, en calificaciones a veces- es mucho mejor que ser el último, que lo que funciona son las relaciones y el amiguismo.

Proyección de principios y estándares éticos

FundamentalesReglamentan la administarción de la organización y su relación con el entorno: Misión, Visión, Políticas, Reglamentos

GerencialesDescriben los asuntos relacionados con la organización y el contenido de los sistemas, métodos y procedimientos: Procedimientos

De ProcesoSeñalan la metodología para la realización de una rutina: Instruccciones de trabajo.

Calidad Especificaciones de producto, componentes, materiales

Inspección Metrología: Proceso, Equipos, Materiales

Operación Procedimientos operacioneles

TÉCNICOS

ADMINISTRATIVOS

II. Algunos Impactos II. Algunos Impactos económicos del Capital económicos del Capital

SocialSocial• Hay fuertes correlaciones entre la inequidad y la pobreza. Los países más

pobres son aquellos donde hay mayor abismo entre los que concentran la riqueza la riqueza y los desposeídos de ella. (Pareto).

• Hay fuertes correlaciones entre grado de confianza y grado de asociatividad, de una sociedad por un lado, y crecimiento economico por el otro. (knack y Keefer, 1997)

• Hay significativa correlación entre el clima de confianza en una sociedad y factores como la eficiencia judicial, la ausencia de corrupción, la calidad de la burocracia y el cumplimiento con los impuestos (La Porta y otros, 1997)

• Mayor crecimiento económico está asociado con protección de los derechos humanos, tolerancia por la diversidad y capacidad de compromiso en conflictos (Fedderke y Klitgaard, 1998)

Las capacidades sociales medidas en los 60’s predijeron mejor que países crecerían en los 80’s que los indicadores convencionales (Temple y Johnson, 1998).

• Los países donde el crecimiento cayó más después de 1975, son países con sociedades socialmente divididas cuando se miden por desigualdad en la distribución del ingreso, fragmentaciones étnicas, conflictos y confianza son países que tienen asimismo, instituciones débiles para gerenciar conflictos cuando se miden por calidad de las instituciones de gobierno, corrupción de la burocracia, peso de la ley, derechos democráticos y protección social... En estos países los Shocks externos crean conflictos distributivos, ellos reducen la productividad y desvían actividades de la esfera productiva a la política” (Dani Rodrik, 1997).

• El grado de asociatividad incide fuertemente en el rendimiento económico en pequeños productos agrícolas. Lo mismo puede suponerse incidirá en microempresarios de otros sectores (Narayan y Pritchett, 1997).

• A pesar de sus grandes logros educacionales, los chinos y los hindúes no llegan a las posiciones de mayor influencia de la industria de computadoras en EEUU porque están excluidos de las redes sociales del grupo dominante (Friedman y Krackharpt, 1997).

• El clima de confianza existente en una sociedad influye sobre sus tasa de mortalidad.(Escuela de Salud Pública de Harvard, 1997).

• La confianza y la cooperación son más fuertes en países que estén menos polarizados en términos de clases sociales y etnias. (Knack y Keefer, 1997).

GRAFICO 1

INGRESO QUE RECIBE EL 5% MAS RICO (porcentaje del ingreso total)

0.12

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In

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0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 PIB per capita

Africa

América Latina

Asia Meridional

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Desarrollados

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0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 PIB per capita

Africa

América Latina

Asia MeridionalAsia Oriental

Desarrollados

Fuente Gráficos 1 y 2: BID-IPES, 1988

GRAFICO 2INGRESO QUE RECIBE EL 30% MAS POBRE

(porcentaje del ingreso total)

América Latina

INCIDENCIA DEL NIVEL DE CONFIANZA SOBRE LA ESPERANZA DE VIDA (39 estados de los EE.UU)

Cf. Frankl, Victor, En busca del sentido. El número de personas enfermas en campos de concentración aumentaba cuando disminuía la esperanza del rescate.

Fuente: Kawachi, I., B. Kennedy and K. Lochner (1997). “Long live community. Social capital as public health.” The American Prospect (November-December). Citado por Bernardo Kligsberg. Iniciativa de Ética y Desarrollo, BID.

INCIDENCIA DEL NIVEL DE INEQUIDAD SOBRE EL CLIMA DE CONFIANZA (39 estados de los EE.UU)

Fuente: Kawachi, I., B. Kennedy and K. Lochner (1997). “Long live community. Social capital as public health.” The American Prospect (November-December). Citado por Bernardo Kligsberg. Iniciativa de Ética y Desarrollo, BID.

• Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. NTC-

ISO 9000. Es el proceso de abrir y cerrar brechas. Corporación Calidad.

III. Modelos de III. Modelos de IntervenciónIntervención

• Administración: Es el ciclo Planear, Programar, Ejecutar, Controlar y hacer Seguimiento. Es el área organizacional dedicada al manejo de los recursos (financieros

y humanos) de una organización.

• Intervención desde la ética: Es el proceso dedicado a la orientación eficiente y competitiva de la gestión

talento humano en orden al bien particular, de las personas, de las empresas y del colectivo, que genere un clima de confianza y de asociatividad.

El modelo de excelencia El modelo de excelencia en la Gestiónen la Gestión

RESULTADOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA

RESPONSABILIDAD SOCIAL

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADOS

LIDERAZGO

GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Eficiencia + Eficacia

Enfoque de procesosEnfoque de procesos

• Generación de capital social

III. Modelos de III. Modelos de IntervenciónIntervención

• Aplicación de instrumentos para la Transparencia

• Enfoque en procesos

Proceso Es un conjunto de actividades que interactúan con el fin de transformar elementos de entrada en resultados.

La Organización El Proceso

Los empleados son el problema El proceso es el problema

Se piensa en empleados Se piensa en compañeros

Se piensa en hacer el trabajo

Evaluar los desempeños Evaluar el proceso

Cambiar a las personas Cambiar el proceso

Se controla a las personas Se controla el proceso

¿En quién se confía? “Todos estamos en lo mismo”

Se piensa en jefes funcionales Se piensa en responsables de procesos

Se piensa en burocracia y formalismo Se piensa en flexibilidad-innovacion

Se piensa en que tareas hacer y para qué

Se piensa en ayudar a que se hagan las cosas

Se piensa en cómo hacer mejor las tareas

Enfoque Organizacional y de Procesos

“Un conjunto de actividades que, coordinadas, crean valor para el cliente.” Hammer y Champy.

Proveedores ClientesEntradas:Materias PrimasInsumos

ActividadesOperaciones, Inspecciones,

Almacenamientos, Transportes,

Demoras

Salidas: Bienes Servicios

ProcesoProceso

“Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno.” James Harrington

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” Norma NTC ISO 9000

Control de procesos-Herramientas administrativasControl de procesos-Herramientas administrativas

Identificación de un Problema u Oportunidad.

PROBLEMASurge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.

OPORTUNIDADSituación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organización la posibilidad de superar las metas.



No siempre esta claro si la situación a la que enfrenta es un problema o una oportunidad.

Problema(Fpie)

Es aquello que pone en peligro la

capacidad de la organización para

alcanzar sus objetivos.

Oportunidad (FPI)

Es aquello que ofrece la

posibilidad de superar los objetivos.


Un Proceso de Toma de Decisiones.

Técnica de Grupo Nominal:Técnica de Grupo Nominal:

Se asigna individualmente valores en puntos a cada idea, la de menor puntaje se descarta y así hasta obtener solo una alternativa.

Negociación:Negociación:

Se discute cada idea y hay un acuerdo con la decisión.

Voto Múltiple:Voto Múltiple:Se vota repetidamente por un conjunto de ideas, la idea que obtuvo menor votos se descarta y así sucesivamente hasta quedar con una sola idea o alternativa.

• Beneficios cuantitativos medibles Se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan. Resulta más fácil reducir costos Resulta mucho más sencillo medir y reducir tiempos.

Beneficios de los procesosBeneficios de los procesos

• Beneficios cualitativos medibles Se establecen mucho mejora las mediciones Aporta una visión global de la organización o departamento Se favorece el trabajo en equipo Permite orientar mejora la compañía hacia el cliente Se identifican más claramente los obstáculos y problemas

Generación de Capital Social

Construir capital social es generar eslabonamientos que permitan un mayor acceso a los recursos de la sociabilidad “( Investigaciones en el Perú, Javier Díaz-Albertini, 2001)

•Creación de grupos externos de apoyo a redes de excluídos y de servicio voluntario.

• Invertir en aumentar las capacidades de las organizaciones de pobres. Mejoramiento de los sistemas de mutuo monitoreo de la organización y hacer que los agentes sean más conscientes de su interdependencia puede mejorar el nivel de desempeño de los comités locales. Provisión de infraestructura básica como los centros comunitarios.

•Cambiar las reglas legales para favorecer actividades asociativas

• Impulsar las relaciones cruzadas ente grupos (información, descentralización, coproducción de servicios con los pobres, educación). (Deepa Narayan, Social Capital and Poverty,1999.)

Para el uso de las Herramientas Administrativas se requiere:


Un equipo de trabajo multidisciplinario, para abordar el problema a resolver.

Un Proceso de Toma de Decisiones.

Aplicación de herramientas e instrumentos para la Transparencia

1.Diagrama de afinidad

2.Diagrama de relaciones

3.Diagrama de árbol


1. Diagrama de afinidad

• Definición: Es una herramienta que agrupa un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) en función de la relación que tienen entre sí.

• Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.


1. Diagrama de afinidad

• Pasos:

1. Elegir Equipo (líder) y Tema (problema).

2. Reunir datos de lenguaje y preparar tarjetas de datos: Como líder anote todo lo que haya visto, oído, percibido y pensado en frases simples y concisas para generar datos de lenguaje.

3. Clasificar las tarjetas de datos y preparar tarjetas de afinidad: En grupo reúna las tarjetas que considere tienen afinidad y colóquelas hacia el mismo lugar, luego genere la tarjeta de afinidad con un nombre que las identifique. 4. Elaboración del Diagrama de Afinidad: Pegue las tarjetas de datos debajo de las tarjetas de cabecera que puedan leerse y trace un circulo que las una.


1. Diagrama de afinidad• Utilidades: Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo

en todas las fases del proceso.

Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.

Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen.

Se pretende abordar un problema de manera directa.

Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.

El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.


2. Diagrama de relaciones

• Definición: Es un diagrama que se utiliza para hallar las relaciones que existen entre las causas y los efectos-resultados de un problema.



• Pasos:1. Identificar un Problema: Enmárquelo en doble línea y colóquelo en el centro.

2. Busque las causas posibles del problema: Escríbalas en tarjetas de Causas.

3. Coloque las tarjetas alrededor del problema: Las causas más relacionadas deben estar cerca del problema. Entre ellas pueden existir relaciones causales.

4. Trace las líneas que conectan las causas entre si o con el problema: Las punta de las flechas indican el efecto. Se deben usar flechas en una sola dirección.

5. Identificar Causas Fundamentales: Hágalo lógicamente o intuitivamente o cuente el número de flechas que salen de cada causa. Las causas fundamentales están entre las que tienen mayor número de flechas saliendo de ellas.

7. Identifique las relaciones o secuencias de factores Causas fundamentales, Efectos fundamentales.

8. Identifique las Causas fundamentales que afecten seriamente el problema o que siguieran una solución prometedora: Utilice flechas gruesas para identificarlas.

6. Identificar Efectos Fundamentales: Hágalo lógicamente o intuitivamente o cuente el número de flechas que llegan de cada tarjeta. Los efectos Fundamentales están entre las tarjetas que tienen mayor número de flechas llegando a ellas.



• Utilidades: Mejoras a diseños con base en quejas del mercado,

mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

Se hallan relaciones entre causas y efectos.

Ampliar el análisis del problema.


3. Diagrama de árbol

• Pasos:• 1. Identificar un Problema: Enmárquelo en doble línea y colóquelo en el lado

izquierdo.

• 2. Identifique cuáles son los recursos fundamentales (directos) para lograr el Objetivo: Anótelos en Tarjetas y colóquelos a la derecha del problema.

• 3. Considere los recursos como nuevos objetivos y plantee nuevos recursos (recursos secundarios) y así continúe hasta que lo considere conveniente (recursos de tercer nivel y subsiguientes).

• 4. Confirmación de Relación entre Objetivos y Recursos:

• Despliegue de Medios: Es el Medio Efectivo para lograr el Objetivo ?

• Confirmación del Objetivo: Puede lograrse el Objetivo al ensayar el Medio ?

• 5. Evaluación de Recursos Factibles: Decida si adoptarlos o rechazarlos. A los que adopte déles prioridad de ejecución. El grupo define los ítems a evaluar como: Factibilidad, tecnología, entre otros. Se usa una escala de evaluación (alto, medio, bajo) como ayuda.


Diagrama de árbol• Utilidades: Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos

concretos.

Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.

Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.

Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

“El signo más claro de la locura es hacer lo mismo una

y otra vez, esperando resultados diferentes”Albert Einstein

Cuando se esperan mejores resultados se requiere mayor Cuando se esperan mejores resultados se requiere mayor precisión en los instrumentos de medida.precisión en los instrumentos de medida.

También en la ética es posible plantear instrumentos de También en la ética es posible plantear instrumentos de medida.medida.

Instrumento 01.Lista de chequeo ético.

Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test.

Marque la respuesta apropiada en la escala “1”. Totalmente falso No “5”.Totalmente cierto.

1 Información relevante. ¿Cuento con suficiente información para una decisión informada y un plan de acción en esta situación?

1 2 3 4 5

2 Involucramiento.¿Están involucrados todos los que tienen derecho a estarlo, para la toma de la decisión?

1 2 3 4 5

3 Consecuencias. .¿Me he anticipado y medido para asumir las consecuencias de la decisión?

1 2 3 4 5

4 Juego limpio. ¿Si tomara el lugar de alguno de los accionistas en esta situación, percibiría la decisión como esencialmente clara y limpia en todas las circunstancias?

1 2 3 4 5

5 Jerarquía de valores. ¿Esta decisión manifiesta la prioridad de valores éticos relevantes? 1 2 3 4 5

6 Universalidad. ¿Podría ser esta decisión corresponder a una ley aplicable en toda situación similar para todo aquel que la pueda conocer?

1 2 3 4 5

7 Transparencia.¿Cómo me podría sentir frente a los demás (colegas, familiares, etc) si los detalles de esta decisión fueran conocidas por todos?

1 2 3 4 5

8 Resultado de análisis de confiabilidad ética.

Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético?

7-1415-2122-2829-35

No muy confiablePoco confiableConfiableMuy confiable

Instrumento 02.Diez pasos para toma de decisiones.

Wallace y Pekel. Dos Ciudades.

PASOS NOTAS

1. Cuáles son los hechos conocidos en este caso?

2. Quiénes son los accionistas principales, que valorarían ellos y cuáles serían sus expectativas?

3. Quienes son las causas estructurales de esta situación?

4. En orden de prioridades cuáles son los principios éticos o los valores operativos que consideras serían fundamentales en esta situación?

5.Quién debería ser llamado o involucrado en la toma de decisiones?

6- Haga un plan alternativa que permita:a) Minimizar el daño a los afectadosb) Expresar la jerarquía de valores en la situaciónc) Que sea una buena solución al asunto

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

7. Construya el peor escenario en el cual se afectarían más los afectados en la situación. Revise su plan de alternativas si es necesario.

8. Agregue un componente ético preventivo en su plan de acción que incida en las causas estructurales de la situación.

9. Evalúe la última decisión escogida con base nuevamente en la lista de chequeo

10. Ajuste el plan de acción, impleméntelo y haga un monitoreo del mismo.

Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group (651-699-3830) No se use con propósito commercial.

Instrumento 03.Doce Preguntas para direccionar dilemas éticos

Laura L. Nash propone 12 problemas para ayudar a los administradores a orientar los dilemas éticos. 1. ¿Haz definido el problema con el debido cuidado? 2. ¿Cómo definirías el problema si estuvieras en los zapatos del otro? 3. ¿Como ocurrió esta situación en primer lugar? 4. ¿A quién y a qué tu le debes lealtad como persona y como miembro de la empresa? 5. ¿Cuál es tu intención al tomar esta decisión? 6. ¿Qué efecto tiene la intención comparada con los resultados probables? 7. ¿A quién podría perjudicar tu decisión? 8. ¿Puedes discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar tu decisión? 9. ¿Estás confiado que tu posición será válida en el largo plazo como en el corto plazo? 10. ¿Podrías discutir tranquilamente tu decisión o acción con tu jefe, la junta directiva, tu familia, la sociedad como un todo? 11. ¿Cuál es el potencial simbólico de tu acción si es entendida o incomprendida? 12. ¿Bajo cuáles circunstancias aceptarías excepciones a tu posición inicial?

Adaptado de: Nash, L. (1981). Ethics Without the Sermon. Harvard Business Review, (59)

BIBLIOGRAFIA AMPLIATORIA

Iniciativa Interamericana de Capital Social, Etica y Desarrollo.

Ver en www.iadb.org/etica

Enlaces del Seminario de Ética de la Maestría en Salud en http://juancastrillon.tripod.com

Modelos de intervención con base en una ética sin sermones El vigor de los valores: Adela Cortina Cómo combatir la pobreza. Un estudio del BID

Ética, capital social y pobreza Capital y Pobreza: El peso de los valores éticos Ética y progreso económico Ética empresarial Conceptos generales de ética

http://www.iadb.org/etica

http://juancastrillon.tripod.com/

http://juancastrillon.tripod.com/etica/intervetic.doc

http://www.mec.es/cesces/adela.html

http://www.iadb.org/sds/doc/sds-SustainingDevForAll_e.pdf

http://juancastrillon.tripod.com/etica/capitalsocial.ppt

http://juancastrillon.tripod.com/etica/kli_capiTALYPOBREZA.ppt

http://www.pdf.lacaixa.comunicacions.com/ee/esp/ee03_esp.pdf

http://juancastrillon.tripod.com/etica/eticaempresarial.ppt

http://juancastrillon.tripod.com/etica//eticgral1conc.ppt

Documents

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