WIE DIE DIGITALE TRANSFORMATION GELINGT

KOMMENTAR VON MCKINSEY & COMPANY

Beim Aufbau ihrer Online-Kundenservices haben viele Unternehmen noch

Nachholbedarf. Die zunehmende Digitalisierung hat zu einem tiefgreifen-

den Wandel im Kundenservice geführt. Nach Banken und Finanzdienstleis-

tern haben weitere Branchen die Bedeutung von digitalen Kundenservices

erkannt und erbringen Dienstleistungen für ihre Kunden zunehmend über

webgestützte Nutzerkonten, soziale Netzwerke, Mobiltelefone und das In-

ternet. Gleichzeitig verlieren Call Center oder Service Counter etwa im sta-

tionären Einzelhandel an Bedeutung. Der Aufwand für die Einführung dieser

Services zahlt sich aus: Ob Kabelbetreiber, Krankenkasse, Versorger oder

Hersteller von Unterhaltungselektronik – jedes Unternehmen mit engen

Kundenbeziehungen kann davon profitieren.

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RAFFAELLA BIANCHISenior Expert, McKinsey & Company, Mailand

KATRIN BASTIANKnowledge Specialist, McKinsey & Company, Düsseldorf

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Was die Kunden erwartenKunden sind daran gewöhnt, sich auf digitalen Plattfor-men über Produkte zu informieren, Bewertungen abzu-geben oder ihr Wissen in Communities zu teilen. Auch beim Service wünschen es die Kunden schnell, flexibel, mobil. Dennoch sind Ansagen wie „Die Wartezeit beträgt etwa 15 Minuten“ nicht selten die Realität. In einer Markt-forschungsstudie hat McKinsey rund 2.000 Kunden von Telekommunikationsunternehmen in Westeuropa befragt: Rund 70 % aller Käufe werden in dieser Branche teilweise oder ganz über das Inter-net abgewickelt. Das Gleiche gilt für 90 % aller Serviceinteraktionen. Für Unternehmen bieten digitale Kun-denservices damit die große Chan-ce, sich zu profilieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Tatsächlich ergab die McKinsey-Studie, dass von den Telekommunikationskunden, die rein digitale Services wie E-Chat oder Social Media genutzt haben, 76 % mit der Leistung zufrieden waren. Damit lag der Wert deutlich über dem bei traditionellen Kanälen wie Te-lefon oder Mail – hier betrug die Zufriedenheit nur 57 %.

Gleichzeitig erlaubt die Digitalisierung den Unterneh-men, die Kosten für Serviceprozesse spürbar zu senken, etwa wenn das Anrufvolumen sinkt. Ein Telekommuni-kationsunternehmen beispielsweise musste seine Ser-vicekosten dringend reduzieren, fürchtete aber mögliche Umsatzeinbußen beim Cross-Selling – ein Bereich, den die traditionellen Call Center bislang besonders gut ge-meistert hatten. Eine genaue Analyse zeigte: Für 70 % der Kundenservicekontakte gab es digitale Lösungen, die sich bereits in anderen Branchen bewährt hatten.

Das Unternehmen entschied sich zur sukzessiven Migration und reduzierte so die Kosten in diesem Bereich um 30 % – ohne Umsatz zu verlieren. Potenziale in dieser Höhe sind keine Ausnahme: Auch in an-deren kundennahen Branchen

lassen sich erfahrungsgemäß 25 % bis 30 % der rele- vanten Kosten einsparen.

Wo viele Unternehmen noch Schwächen zeigenDoch wie lassen sich digitale Kundenservices am besten nutzen und umsetzen? Natürlich genügt es nicht, die traditionellen Kundenservicekanäle einfach nur durch

„Eine McKinsey-Umfrage unter europäischen Telekommunikationsunternehmen hat ergeben, dass nicht einmal 40 % der

Unternehmen bei ihren mobilen Kanälen Kennzahlen zum Kundenerlebnis

überwachen, bei Online-Kontakten sind es rund 50 %.“

IN SECHS PHASEN ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION

1 Leistungscheck machen. Zunächst gilt es, einen voll-ständigen Überblick über alle digitalen Kundenservices zu gewinnen und eine Faktenbasis aus Perspektive der Kunden zu schaffen: Welche digitalen Serviceschnitt-stellen und -funktionen bietet das Unternehmen heute? Wie sind sie zugänglich, was hat sich bewährt und was möglicherweise nicht? Bei einer solchen Analyse stellte beispielsweise ein Telekommunikationsunternehmen fest, dass es versäumt hatte, bestimmte Funktionen anzubieten, die gerade für die Kunden besonders wich-tig gewesen wären. Auch erwies sich das Kundenerleb-nis im Web-Kanal als unzureichend – die dort verfüg-baren Informationen führten letztlich zu mehr statt zu weniger Anrufen im Call Center. Ein anderes Unterneh-men fand heraus, dass Kunden ca. 2.000 verschiede-ne Gründe für einen Anruf im Call Center hatten. 60 davon – also nur 3 % – verursachten zwei Drittel des Anrufaufkommens und rund die Hälfte der Kosten. Eine Online-Lösung gab es aber nur für 15 dieser 60 Probleme. Damit waren die Prioritäten klar: Die Ent-wicklung von Online-Lösungen für die verbleibenden 45 wichtigsten Anrufgründe würde das Aufkommen in den Call Centern samt Kosten signifi kant reduzieren.

2 Strategischen Fahrplan aufstellen. Liegen die Ergeb-nisse einer solchen kritischen Bestandsaufnahme vor, wird eine Übersicht erstellt, welche Kundenanfragen über welche Kontaktpunkte bearbeitet und wo damit digitale Funktionen aufgebaut werden sollten. Dabei ist auch zu entscheiden, welche Arten von Servicean-fragen möglicherweise erst später oder gar nicht in digitale Kanäle zu verlagern sind, um nicht kostbares Cross-Selling-Potenzial aufs Spiel zu setzen. Gegebe-nenfalls können einige digitale Kontaktpunkte auch Service-to-Sales-Funktionen enthalten. So führte ein europäischer Telekommunikationsanbieter erfolgreich Videochats ein, die Cross-Selling erlauben.

3 Dashboard entwickeln. Nur wer das Kundenerlebnis nach Kanälen und ihrem Zusammenspiel regelmäßig misst, schafft die nötige Transparenz für kontinuierliche Verbesserungen. Einem Unternehmen gelang es, durch kanalübergreifende Auswertung der Serviceanfragen die Bedürfnisse der Kunden genauer zu verstehen und Schwachpunkte in der eigenen Leistung aufzuzeigen. So stellte sich zum Beispiel heraus, dass 37 % der Kun-den, die im Internet einen Fehler meldeten, innerhalb eines Tages auch das Call Center kontaktierten.

4 Klare Ziele setzen. Die ersten Kennzahlen, die erhoben werden sollten, sind Zahlen zur Nutzung von Selfser-vice-Funktionen und zu operativen Einsparungen in Call Centern. Auch hier sollten die Ziele konkret und auf Ebene individueller Kontaktgründe defi niert wer-den. Ein Telekommunikationsanbieter etwa legte Ziele für ausgewählte Online-Themen wie Reparaturleistun-gen und administrative Informationen fest und machte die klare Ansage, das Anrufaufkommen in zwei Jahren um 20 % zu senken.

5 Kombination aus „Pull“- und „Push“-Strategien ver-folgen. Die Einführung von digitalen Kundenservices lässt sich beschleunigen, wenn dem Kunden ein be-sonderer Nutzen geboten wird (Pull) – wenn er etwa im Internet Anfragen einfacher und unkomplizierter erledigen kann als am Telefon. So wies ein Unterneh-men seine Kunden bereits beim Produktkauf am Point of Sale auf seine digitalen Kundenservices hin und be-warb diese über Anrufbeantworter und Agenten in den Call Centern. Eine andere Organisation warb auf Social Media-Plattformen mit Testimonials zufriedener Nut-zer für die Vorteile digitaler Kontaktpunkte. Eine Push-Strategie könnte zum Beispiel vorsehen, Aktivierung, Konfi guration und Reparatur nur über digitale Kanäle zu ermöglichen.

6 Veränderungsmaßnahmen synchronisieren. Das Pro-jektmanagement übernimmt idealerweise ein funk-tionsübergreifendes Team, das direkt an die Unter-nehmensleitung berichtet. Es stimmt sämtliche Maß-nahmen in der Organisation ab und koordiniert die Durchführung der einzelnen Projekte. Dazu gehört auch, Investitionen in den Aufbau leistungsfähiger Da-tenmodelle zu veranlassen.

Mit einem solchen systematischen Transformationsan-satz lassen sich nicht nur die Kosten senken und der Service verbessern. Das Unternehmen rückt viel näher an seine Kunden heran: Über digitale Plattformen kön-nen sich die Kunden – rund um die Uhr – informieren, Produkte bewerten, Probleme melden und Services be-ziehen. Der Aufwand für die Umstellung ist nicht uner-heblich. Doch die Zukunft im digitalen Kundenservice hat längst begonnen. Für Unternehmen mit hohem Anspruch an Kundenpfl ege und Kundenzufriedenheit wird sich die Anstrengung lohnen.

 

  Quelle: www.mckinsey.com

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ç Fortsetzung von S43

Je digitaler das Erlebnis, desto höher die Zufriedenheit.

digitale Optionen zu ergänzen. Denn trotz aller Fort-schritte: Nur wenige Prozesse werden bislang vollstän-dig digital abgewickelt, die meisten Kunden wechseln bei der Suche nach der Lösung von Serviceproblemen zwischen Kanälen hin und her: Sie suchen beispielsweise zunächst auf der Website des Unternehmens nach einer Antwort und wechseln dann zur mobilen App, posten ei-nen Kommentar oder eine Frage in sozialen Medien und rufen schließlich im Call Center an, wenn sie nicht fündig geworden sind. Zwar beginnen 41 % aller Serviceinterak-tionen mit Telekommunikationsunternehmen auf einer digitalen Plattform, aber nur 15 % werden wirklich voll-ständig online abgewickelt. Der gewünschte Digitalisie-rungsgrad muss also sorgsam durchdacht werden. Doch in vielen Unternehmen fehlt dafür die Faktenbasis. Eine McKinsey-Umfrage unter europäischen Telekommunika-tionsunternehmen hat ergeben, dass nicht einmal 40 %der Unternehmen bei ihren mobilen Kanälen Kennzahlen zum Kundenerlebnis überwachen, bei Onlinekontakten sind es rund 50 %. Im Gegensatz dazu kontrol-liert ein typisches Call Center fünf und mehr Kennzahlen, die für das Kundenerlebnis relevant sind.Zudem versäumen es viele Unter-nehmen bislang, die Effektivität di-gitaler Kundenservices im Zusammenspiel aller Kanäle zu bewerten: Wie viele Anrufe im Call Center entfallen,

weil der Kunde sein Problem über digitale Optionen lösen kann? Wie viele Kunden nutzen ausschließlichdigitale Kanäle, wie viele eine Mischung? Wie viele An-fragen kommen bei einem Kanal an und werden dann – kostensteigernd – in einem zweiten bearbeitet? Solche und ähnliche Daten sind häufi g nicht verfügbar, solltenaber mindestens monatlich erfasst werden, um alle In-teraktionen mit einem Kunden durchgängig steuern zukönnen.

Wie die digitale Transformation gelingtDigitale Kundenservices lassen sich angesichts der kom-plexen Zusammenhänge nicht nebenbei einführen. Auch

geht es nicht bloß darum, zusätzliche Kompetenzen aufzubauen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen die Umset-zung des digitalen Wandels im Kun-denservice als langfristige strategische Aufgabe, die in einem ein- bis zweijäh-rigen Programm angegangen werden sollte. Die digitale Transformation for-

dert dabei den gleichen Planungsaufwand und dieselbe Konsequenz wie ein wichtiger Produktlaunch oder ande-

re strategische Maßnahmen. Auch eine intensive Unterstützung durch das Topmanagement ist unverzichtbar.

autorinnen:raffaella bianchiSenior Expert, McKinsey & Company, Mailand katrin bastianKnowledge Specialist, McKinsey & Company, Düsseldorf

„Nur wenige Prozesse werden bislang vollständig digital abgewickelt.

Die meisten Kunden wechseln bei der Suche nach der Lösung von

Serviceproblemen zwischen verschiedenen Kanälen hin und her.“