Naziv seminarskog rada: Istraživanja zadovoljstva zaposlenika preduzeća ,,X“

Predmet seminarskog rada: Naučnim putem prestaviti faktore koji utiču na zadovoljstvo zaposlenih.

Cilj seminarskog rada: Pokušati prezentirati neke faktore zadovoljstva i prestavljanje nekih od tačaka poboljšanja zadovoljstva zaposlenika.

Operativni ciljevi:

Prestavljnje nekih metode koje se koriste za određivanje zadovoljstva zaoslenih, Objašnjenje pojama motivacije, Objasniti razliku između motivacije i zadovoljstva , Prestaviti strategije radne motivacije, Prestavljnje modela motivacionog ciklusa, Upoznavanje tipova motivacije, Analitički model motivacije i zadovoljstva , Prestavljanje empirijskog istraživanja, Prestavljnje nekih od točaka poboljšanja zadovoljstva zaposlenih.

SADRŽAJ

1. Neke od metoda koje se koriste za istraživanje zadovoljstva 41.1. Metoda posmatranja 41.2. Anketni upitnik 42. Motivacija 52.1. Pojam motivacije 52.2. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih 62.2. Strategija radne motivacije 72.2.2. Motivacioni ciklus 82.3. Tipovi motivacije 92.3.1. Unutrašnja motivacija 92.3.2. Spoljašnja motivacija 103. Osnovni pokazatelji empirijskog istraživanja motivacije i zadovoljstva zaposlenih 114. Analitički model / očekivanja i ostvarenja – motivacija i zadovoljstvo 125. Neke od tačaka poboljšanja zadovoljstva zaposlenih 145.1. Poboljšanje korporativne komunikacije 145.2. Obratite pažnju na radne uslove 155.3. Organizacija posla i mogučnost napredovanja 165.4. Međuljudski odnosi i lojalnost 165.5. Zadovoljstvo radnim mjestom 17Dodatak 18Zakljućak 19Literatura. 20

1

UVOD

Svi smo svjesni važnosti zadovoljstva zaposlenih - zadovoljan zaposleni će raditi posvećenije, biće lojalniji, korektniji, produktivniji. Osjećajući se kao vrijedan član tima daće i veći doprinos uspješnom poslovanju cijelog preduzeća. Na samom početku ću vam reći nešto o metodama koje se koriste za dobivanje podataka o zadovoljstvu zaposlenika. U daljem radu ću da objasnim šta je to motivacija. Pokušaču da vam objasnim razliku između motivacije i zadovoljstva, tipove motivacije. Upoznati vas sa strategijama radne motivacije i model motivacionog ciklusa. Reču vam nešto o osnovnim putokazima empirijskog istraživanja motivacije i zadovoljstva zaposlenih. Isto tako ću nešto reči i o analitičkom modelu motivacije i zadovoljstva.U radu ću spomenuti i neke tačke poboljšanja zadovoljstva zaposlenika kao što su: zadovoljstvo radnim mjestom; međuljudski odnosi i lojalnost; organizacija posla i mogučnost napredovanja; pažnja na radne uslove; poboljšanje korporetivne komunikacije. Na kraju ću da vam prezentiram rezultate jednog istraživanja sprovedenog u Srbiji.

.

2

1. NEKE METODA KOJE SE KORISTE ZA ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

1.1. Metoda posmatranja

Posmatranje je sistematsko evidentiranje stvarnih stanja, koja se mogu primjetiti na ljudskim čulima ili tehničkim senzorima u vrenmenskom trenutku njegovog događanja. Posmatranje je proces uočavanja i bilježenja činjenica ili događaja, bez postavljanja pitanja osobama čije se posmatranje prati.Cilj posmatranja je što tačnije evidentira ponašanje . Prednosti ove metode su: · objektivnost,· posmatranjem se događaji bilježe onakvi kakvi su stvarno,Nedostaci ove metode su što ne razmatra psihološke elemente, odnosi se samo na sadašnjost., · ometa rad i ugrožava bezbijednost zaposlenih.

1.2 Anketni upitnik

Anketni upitnik sadrži niz pitanja koja se postavljju ispitaniku i odgovora koji se zaokružuju i ili prostora za odgovor koji popunjava ispitanik.Pitanja u upitniku moraju biti jednostavna, jasno i precizno struktuirana. Anketiranje je anonimno i najeftinija je metoda za dobivanja potrebnih podataka. Najčešče se primjenjuje u svim istraživanjima.

3

2. MOTIVACIJA

2.1. Pojam motivacije

Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. 1

Motivirani ljudi ulažu mnogo više napora da obave neki posao od ljudi koji su manje ili nikako motivirani. Suština motivacije je u zadovoljavanju određenih potreba.

Proces motivacije je sljedeći: 2

Menadžerski posao uključuje i određenu odgovornost prema osoblju, što znači da menadžer mora naći način da motiviše zaposlene. Treba imati u vidu da:

1. različiti ljudi imaju različite potrebe2. isti ljudi u različitim životnim kontekstima imaju različite potrebe

Motivirajući faktori su: dobra plata interesantan posao uslovi rada autonomija povjerenje

Demotivirajući su: smanjenje plate posao “pod vedrim nebom” dosadan posao...

Izvori: Heinz Wihrich & Harold Koontz ,, Menadžment“ , Zagreb 1994'

4

Nezadovoljena potreba

Želja Napetost Akcija Zadovoljenje potreba

2.2 Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih

Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Stoga se uobjašnjavanju i razumevanju ovih pojmova mora prevashodno poći od teorija motivacije koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali i rezultata empirijskih istraživanja koja su rađena u svjetu i kod nas.Motivacija predstavlja složenu oblast ljudskog ponašanja. Sam izraz motivacija potiče od latinske reči moves, movere što znači; kretati se. Motivacija je veoma složen fenomen koji čini veliki broj činilaca koji utiču da se ljudi u organizaciji ponašaju na određeni način, naročito da ulažu napore kako bi nešto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojih definicija motivacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja može se zaključiti da definicija motivacije sadrži tri imenitelja. Najpotpuniju i najubjedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je V. VROOM:

1. valence / vrednosti / koje pojedinac najviše cjeni,2. očekivanja da će ono što čini dovesti do takvog ishoda i3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat očekivanja i valence.

Zadovoljstvo se često u literaturi, pa i u empirijskim istraživanjima poistovjećuje sa pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj mjeri se međusobno uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju.

Jedna anketa koju je prije par godina sprovela Agencija za istraživanje Galup izazvala je svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom svijeta. Čak 19 posto zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povjereni, da ne znaju šta se od njih očekuje. Da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je procjenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi izmedu 292 i 355 milijardi americkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takode je zaključeno da nemotivisani zaposleni primjetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.

Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Galupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje povjerenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mjere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.

2.2.1 Strategija radne motivacije

5

Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, kroz odgovoarajuće organizaciono ponašanje.Međutim veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje određene efekte u različitim organizacionim situacijama.Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije.

Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA.Dobra komunikacija između menadžera i njemu subordinarnih struktura obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri. Nihova naklonost prema subordiniranima, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih rešavaju, obezbijediće da se zaposleni osjećaju sigurnije, da imaju osjećaj pripadnosti kompaniji, a samim tim i osjećaj samopotvrđivanja kroz rad za kompaniju. Ta tri osjećaja su osnovne ljudske potrebe.

Druga strategija radne motivacije je STAV menadžera prema zaposlenima.Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menadžeri imaju prema sebi subordinarnim članovima organizacije. Ako se pod sadržajem negatvinog X stava podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno djeluje na njih, nije sigurno da će takav stav uvjek djelovati nemotivirajuće. Međutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki da su radnici vrjedni, požrtvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno će djelovati motivirajuće na radnike.

Treća strategija motivisanja zaposlenih je OSMIŠLJAVANJE I OBOGAĆIVANJE POSLA.Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od najstarijih načina eliminacije dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadržava dug vremenski period na istom radnom mestu, već ga menadžer u toku odreženog vremenskog ciklusa preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumeva višestruku kvalifikaciju zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao, onda se radi o djelimičnoj rotaciji.

Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAŠANJA.Ovaj koncep zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posljedica koje takvo ponašanje proizvodi. Tako pojedinac teži da ponavlja ponašanje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija promjene ponašanja imala pozitine efekte na radnu motivaciju menadžer mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu.

6

2.2.2 Motivacioni ciklus

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu vidjeti na narednom grafičkom prikazu

Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj javlja se zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je logična posledica učinka određena nagrada. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova posljednja faza umjesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menadžeri u nameri da što više iskoriste fizičke i psihološke karakteristike svojih zaposlenih drže ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade više i bolje.Tako da radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne određeni učinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja može imati loše posljedice ukoliko menadžer ne zna za mjeru odnosno ako nezna kad treba da prekine sa ovakvom motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja može doći do potpunog gubljenja radne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je poslije dva ciklusa negativne motivacije već u sljedećem ciklusu posljednju fazu zamjeniti zadovoljstvom, odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. Na taj način radnik će zaista povjerovati da može više i bolje.

2.3. Tipovi motivacije

Motivacija(nastajanje motiva)

Učinak (Ne)zadovoljstvo

Slika. Slika. Model Model motivacimotivacionog ciklusonog ciklusaa

Povratna sprega

7

Po Hercegu definišemo dva tipa motivacije:

1. Unutršnja motivacija2. Spoljna motivacija

Rezultati istraživanja pokazuju da prvo treba rješiti unutrašnje motive radi postizanja prosječne produktivnosti, a zatim uključiti unutrašnje činioce radi postizanja veće motivisanosti i nadprosječne produktivnosti.

2.3.1. Unutršnja motivacija

Kako motivisati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u čitav niz praktičnih savjeta. Weinberg (1984) navodi niz savjeta trenerima kako da svojim postupcima povećaju motivaciju ili da izbjegnu smanjivanje motivacije. Šest modifikovanih sajveta glasilo bi:

• da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspješnih iskustava,• korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje veće lične odgovornosti za odluke (vođenje djela zadataka, djela projekta, odlučivanje),• na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za postizanje zajedničkog cilja), nasuprot kritici,• motivacija povezana je i s umjećem postavljanja realističnih ciljeva (ciljevi dostupni uz ulaganje određene količine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat podjeljen u male međuciljeve),• njegovati potrebu za istraživanjem, koju posjeduju sva ljudska bića (postavljanje novih zadataka, izmjena uloga u timu i sl.),• stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenost zahteva svim mogućnostima pojedinca.

2.3.2. Spoljašnja motivacija

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motivisanja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad.S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne vrste finansijskih kompenzacija :

1. Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i2. Indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca.

Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse.

8

Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake pojedinačne organizacije.Novac je najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja za rad. Nesumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veču pažnju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju povečanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako povečanje plate ne vodi i povećanju proizvodnosti.Zato je nužno slediti sljedeće postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak:• materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac može uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,• mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada,• sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponašanja,• povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže,• povećanje plate mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspješnosti,• materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s drugima,• razlike u plati između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću.Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer su motivacija i plata usko povezane.Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil manadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit motivacioni sistem.Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr.Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovelo je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim preduzećima.

9

3. OSNOVNI POKAZATELJI EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Od šezdesetih godina xx vijeka problem istraživanja motivacije u organizaciji je izrazito aktueliziran u okviru opšte teorije upravljanja. Neoklasični pristup motivaciji nesumnjivo je otvorio nove horizonte u tumačenju i razumevanju motivacije pod uticajem otkrivanja prave ljudske prirode i motivacionih faktora. Time su stvorene potpuno nove solucije koje otvaraju nove dileme i nagoveštavaju pravce budučih opcija. Putokaz i osnovu za teorijska razmatranja i istraživanja problema motivacije i uspostavljanje hijerarhijske sistematizacije motivacionih faktora dale su motivaciona teorija Abrahama Maslova i Hercbergova teorija motivacije. Po teoriji hijerarhije potreba Abrahama Maslova ljudsko ponašanje određeno je potrebama koje se mogu podijeliti na pet grupa. Prvu grupu čine fiziološke potrebe /potrebe za hranom, vodom, odjećom, vazduhom, odmorom i sl.. Drugu grupu čine potrebe sigurnosti ne samo fizičke / sklonište / već i socio-ekonomske / zaposlenje, status, ugled, plata /. Treću grupu čine socijalne potrebe / potrebe čovijeka da bude u kontaktu sa drugim ljudima, da pripada i da bude prihvaćen /. Četvrtu grupu čine ego potrebe, interne ego potrebe koje se ispoljavaju u potrebi čoveka za samopoštovanjem i osećanjem lične vrednosti i eksterne ego potrebe koje se ispoljavaju kao potreba za statusom u grupi i reputacijom u očima drugih. Petu i najvažniju grupu potreba čine potrebe za samoostvarenjem koje se iskazuju u potrebi čoveka da ostvari svoje sposobnosti ili mogućnosti, da stvori nešto novo. Po Maslovu čovek u zadovoljenju potreba ide redom. Da bi se aktivirale potrebe višeg reda mora da se zadovolje potrebe nižeg reda. Međutim, kod većine ljudi snaga motivacije ka višim nivoima slabi. Smijer zadovoljavanja potreba može biti i obrnut, ali samo onda kada je ugroženo zadovoljenje potreba nižeg reda ili su one izostale. Uz ovih pet horizontalnih slojeva motivacije Maslov je kasnije dodao još i vertikalne slojeve znanja i kognitivnog razumevanja koji ne samo da upravljaju opažanjem potreba za zadovoljenjem već imaju i vlastiti značaj i uljevaju se u želju za učenjem, eksperimentisanjem. Hercbergova teorija motivacije takođe je zasnovana na ljudskim potrebama, ali on i njegovi saradnici znatno su je modifikovali. Hercbergovo istraživanje značilo je iznalaženje dvo faktorske teorije motivacije. On u fokus svoje teorije motivacije, a i kasnijih istraživanja u organizacijama, stavlja zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom posmatra kao dva nezavisna kontiniuma. On razlikuje higijenske faktore / hygine factors / i motivatore / motivators /. Higijenski faktori se obično nazivaju ekstrinzičnim faktorima. To su određene dimenzije radnog konteksta kao na primer politika uprave preduzeća, stil rukovođenja, uslovi rada, plata. Ovi faktori ne povećavaju motivaciju kada su zadovoljeni, ali je smanjuju kada nisu. Za razliku od njih motivacioni faktori su potrebe višeg nivoa koje utiču na motivaciju kada su ispunjene, ali je i ne smanjuju kada nisu ispunjene. Obično se motivacioni faktori nazivaju intrinzični faktori. To su postizanje rezultata, priznanje, rad kao izazov sposobnostima, odgovornost i napredovanje. Hercbergova teorija motivacije na izvjestan način modifikuje teoriju motivacije Maslova. Ali može se takođe postaviti poređenje između ove dvije teorije motivacije na sljedeći način. Na osnovu prikazane ilustracije može se zaključiti da se ove dvije teorije motivacije mogu koristititi sintetički kao orijentir i polazište kako u mjerenjima motivacije zaposlenih, tako i u mjerenjima zadovoljstva zaposlenih

10

4. ANALITIČKI MODEL / OČEKIVANJA I OSTVARENJA - MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO

Mjerenje zadovoljstva zaposlenih predstavlja nezaobilazan dio procesa upravljanja organizacijom za pozicioniranje preduzeća u cjelini i njegovih organizacionih djelova kako u djelu strategijske analize tako i strategijskog izbora. A to znači da efikasan upravljački proces podrazumeva efikasan i efektivan sistem mjerenja zadovoljstva zaposlenih. Pod zadovoljstvom zaposlenih podrazumeva se subjektivna ocjena stepena zadovoljstva koja proističe iz procjene ličnog zadovoljstva različitim aspektima svoje pripadnosti organizaciji. Pa se tako zadovoljstvo zaposlenih prije svega odnosi na percepcije zaposlenih i to stupnja u kome su zadovoljeni njihovi motivi i to prije svega motivi koji se percipiraju kao značajni za njihovu angažovanost. Razumevanje zadovoljstva zaposlenih je od suštinskog značaja za potpunije shvatanje dejstva varijacije motivacionih faktora i motivisanosti zaposlenih, posebno ukoliko su relevantni za zadovoljstvo zaposlenih. Mjerenje zadovoljstva zaposlenih postaje pouzdanije kada se odgovori potraže na strani stvarnih interesa i potreba zaposlenih. A to znači da mjerenje zadovoljstva zaposlenih mora uvjek biti praćeno i mjerenjem motivacije zaposlenih. Ova dva sistema mjerenja se obavljaju istovremeno. Pri tome treba imati uvijek u vidu osnovnu pretpostavka da je motivacija uvijek u središtu zadovoljstva zaposlenih. Motivacija se nalazi u samoj osnovi mjerenja zadovoljstva zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih se stoga ocjenjuje procjenom globalne motivacije zaposlenih, kao i procjenom motivacije za pojedine stratuse zaposlenih. U praksi se najćešće koristi anketni upitnik kao tehnika mjerenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih. Anketnim ispitivanjem se mogu obuhvatitii svi zaposleni u organizaciji međutim, ako je populacija ispitanika velika racionalnije je obaviti anketno ispitivanje na stratifikovanom uzorku zaposlenih. Mjerenje zadovoljstva i motivacije zaposlenih je vrednovanje ili intuitivno mjerenje. To je subjektivna ocjena ili procjena na osnovu prethodno konstruisanog opšteg vrednosnog sistema. Polazeći od teorijskih razmatranja, rezultata istraživanja u zemlji i u svijetu, a posebno karakteristika organizacije u kojoj se vrši mjerenje zadovoljstva i motivacije zaposlenih mogu se odrediti ključne oblasti zadovoljstva i motivacije zaposlenih, a u okviru njih indikatori zadovoljstva i motivacije. Zaposleni ocjenjuju svoje zadovoljstvo utvrđenim indikatorima zadovoljstva, značajnost i hijererrhiju motiva na numeričkim ili opisnim skalama. Skale kvantitativnog mjerenja /intervalna skala / konstruišu se tako da uvijek pokazuju utvrđeno rastojanje između članova iste mjerne jedinice. Mjerne jedinice mogu biti ocjene od 1 do 5 ili ocjene od 1 do 10. Takođe, za utvrđivanje hijerarhije motiva može se predvidjeti i rangiranje utvrđene liste motiva po značajnosti. U cilju potpunijih analiza potrebno je uključiti i demografsku strukturu ispitanika, kao zavisnu varijablu. To omogućava i potpunije analize po stratumima zaposlenih kao što su na primer pol, godine starosti, godine radnog staža, položaj u organizaciji i kvalifikaciona struktura. Mnoge teorijske analize, kao i rezultati empirijskih istraživanja ukazali su da je demografska struktura zaposlenih veoma bitan faktor kako zadovoljstva tako i motivacije zaposlenih. Uvrđivanje njihovih korelativnih veza može dati značajne osnove i pravce u analiziranju rezultata mjerenja. Mjeru u kojoj je zaposleni zadovoljan treba definisati pojmovno i operacionalno odvojeno od mjere njegove motivacije. To omogućava da se utvrdi odnos između te dvije varijable i da se utvrdi da li se one javljaju kao rezultat sličnih okolnosti. Determinante zadovoljstva i motivacije često nisu identične. One su proizvod prije svega dvije varijable, ličnosti i situacije. Za potrebe mjerenja zadovoljstva zaposlenih treba poći od nekoliko polaznih pretpostavki. A to su sljedeće, po našem mišljenju osnovne pretpostavke:

11

• zadovoljstvo zaposlenih nije uvijek subjektivna posljedica niti je objektivna posljedica efikasne organizacije, • zadovoljstvo zavisi od očekivanja zaposlenog i mjere u kojoj su ona ostvarena zadovoljstvo se mjeri razlikom između nivoa težnji i postignutih rezultata, nije moguće ocjeniti zadovoljstvo zaposlenog ako ga ne postavimo s obzirom na red hitnosti potreba koje za njega vrijede na apstraktan i opšti način i ako se ne poznaje hijerarhija potreba koja mu je svojstvena.

5. NEKE OD TAČAKA POBOLJŠANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA

12

5.1. Poboljšajte korporativnu komunikaciju

  Jedan od najviše isticanih uzroka nezadovoljstva zaposlenih u svijetu jeste način na koji se vodi komunikacija u preduzeću. Poslujemo u doba kada je vrijeme resurs koji najčešće nedostaje, a kada vremena nema prvo što trpi je briga o onim sitnim, naizgled usputnim stvarima, koje u stvari mnogo znače i određuju stav zaposlenih prema svom poslu i prema cjeloj kompaniji. Povećajte stepen transparentnosti utičite pozitivno na organizacionu kulturu:

  Pitajte zaposlene za mišljenje, neka steknu osećaj da imaju uticaja na odluke

koje se donose

Ne dozvolite da vaši zaposleni budu samo čisti izvršioci usmjereni samo na puko izvršavanje svog posla... Čak i ako je u nekim trenucima jednostavnije donijeti samostalnu odluku i prenjeti je na niže nivoe kako bi se ona izvršila, pokušajte da pitate svoje zaposlene šta oni misle o problemu jer, ne samo da možete dobiti od njih dobar predlog, već ćete ih učiti da razmišljaju o svom poslu, mogućim poboljšanjima, nagradit ćete ih i lično i profesionalno, ali iznad svega, ukazaćete im pažnju i pokazati da se njihovo mišljenje cijeni i da će se razmotriti, pa makar vi na kraju i odlučili drugačije (naravno, ako tako postupite, svakako im i objasnite razloge za to i zahvalite na predlogu),

Upoznajte ih sa poslovnim rezultatima preduzeća

Vaši zaposleni ne treba da budu samo zainteresovani za svoj lični učinak - važno je i da vide širu sliku - da njihov rad utiče i na poslovne rezultate preduzeća. Na vama je izbor da li ćete govoriti o tačnim ciframa ili relativnim odnosima - bitno je da ih informišete. Iskoristite priliku i da zajedno sa njima razmotrite mogućnosti poboljšanja ili da ih uputite u planove za budući period. Takođe, iskoristite priliku i da ih sve pohvalite i time ih dodatno motivišete kako biste zajedno u narednom periodu ostvarili još bolje rezultate.

 Upoznajte ih sa problemima sa kojima se preduzeće suočava

Uspjehe kompanije dijelite sa zaposlenima. A kako sa problemima? Svakako da za određene probleme kompanije zna samo menadžment na kojem je i odgovornost za njihovo rješavanje, ali neke od problema sigurno da možete podijeliti sa svojim zaposlenima. Time ćete im dati do znanja da ste tim "i u dobru i u zlu", da je komunikacija iskrena i otvorena, a možete ostvariti i dodatne koristi jer ćete možda čuti i neki konstruktivan predlog za rešenje problema.  

Proslijedite informaciju o radu drugih sektora 

Radi bolje komunikacije i boljeg razumevanja među sektorima, ali i stvaranja osjećaja zajedništva i rada za jedinstveni cilj, pronađite način da redovno informišete zaposlene o najvažnijim dešavanjima u drugim sektorima. U tu svrhu pronađite kanal koji je odgovarajući za vašu firmu i za koji znate da će biti efikasan - to može biti kratak izvještaj koji će šef

13

svakog sektora napisati i poslati grupnim mejlom zaposlenima u drugim sektorima, izvještaje možete objavljivati na internim stranicama vaše kompanije ili ih kratko prezentovati na zajedničkim sastancima... Bitno je samo da do ljudi stigne informacija... Jer prema sprovedenom istraživanju, čak 42% zaposlenih ispitanika nije zadovoljno time koliko su upoznati sa radom kolega iz drugih sektora.

5.2. Obratite pažnju na radne uslove

Prema sprovedenom istraživanju, većina zaposlenih u svijetu smatra da ima dobre radne uslove, a prvenstveno su zadovoljni uređenjem poslovih prostora, u kojima se osjećaju prijatno. Ako je to slučaj i u vašoj kompaniji, nemate razloga za brigu. Ipak, zaposleni bi radne uslove ocjenili još bolje kada bi se više pažnje posvetilo:

Poštovanju pauze za ručak 

"nisam stigao/stigla da doručkujem/ručam" - neka to više ne izgovore vaši zaposleni. Ohrabrite ih da koriste pauzu za ručak, pogotovo kad primjetite da se neki zaposleni previše unesu u posao i zbog toga prestanu da poštuju sopstvene potrebe. Vama su potrebni zadovoljni zaposleni, a potrebe za hranom, kao egzistencijalne potrebe, su osnovne na ljestvici ljudskih potreba.

Prostoru za odmor unutar poslovne zgrade 

Ne zaboravite da je za produktivan rad bitan odmor. I da nije jedino važno koliko vaši zaposleni rade, već i kako rade - koliko efikasno troše svoje radno vrijeme. Da bi bili fokusirani na posao i dali svoj maksimum, pružite im mjesto gde mogu da se odmore kada im je to potrebno - to ne mora biti posebna prostorija - to može biti kuhinja koja će imati dio za odmor, ali u svakom slučaju obezbedite prigodne uslove za odmor.

Obezbjeđenju većeg parking prostora 

Ako stignete do ove stavke, a sve prethodne ste ispunili, postigli ste mnogo u pogledu radnih uslova. Vaši zaposleni su, verujemo, vrlo zadovoljni uslovima koje ste im obezbedili. Ali je i ovaj faktor značajan jer utiče na zadovoljstvo zaposlenih u određenoj mjeri.

5.3. Organizacija posla i mogućnosti napredovanja

Od nivoa lične organizovanosti u velikoj mjeri zavisi i nivo stresa pod kojim ćemo biti. Slično, kvalitet radnog mesta u velikoj mjeri zavisi od nivoa organizacije koja postoji u

14

preduzeću. U velikim sistemima postoji jasnija organizacija posla, ali to ne znači da sistem ne treba stvoriti i u manjim firmama. U današnje vrijeme, nekako je logično da će jedan zaposleni imati mnogobrojna zaduženja koja će nekad i prevazilaziti opis radnog mjesta, ali budite oprezni. Imajte u vidu da će nezadovoljstvo vaših zaposlenih narasti ukoliko, zbog nedovoljno dobro definisanih nadležnosti i  odgovornosti, dođu u situaciju da im se poslovi preklapaju.Sa druge strane, bez obzira na to da li u vašoj kompaniji postoji striktna organizaciona struktura i razvijen sistem po kojem je točno utvrđeno kada i kako je moguće napredovati, stavite im do znanja da mogućnosti za napredovanje postoje. Evaluirajte njihov rad, ocjenite ih i predstavite im rezultate. Saznajte njihove ambicije i gde sebe vide u vašoj kompaniji. Objasnite šta je potrebno da tamo i stignu. Osim načina za napredovanje u okviru radne pozicije, upoznajte ih i sa načinima prelaska sa jednog radnog mesta na drugo. Neka vide svoju perspektivu u vašoj kompaniji.Osim mogućnosti napredovanja, ne zaboravite da na zadovoljstvo zaposlenih značajno utiče i mogućnost usavršavanja. Zaposleni izuzetno cijene poslodavca koji im obezbjeđuje neophodne i kvalitetne obuke i na taj način im omogućava da se profesionalno usavršavaju, ali povećajte njihovo zadovoljstvo i idite korak dalje omogućite im članstvo u strukovnim udruženjima, pogotovo ukoliko to ne predstavlja veliki trošak ili ako smatrate da će efekat nadmašiti inicijalni trošak.

5.4. Međuljudski odnosi i lojalnost

Temelj svakog zdravog međuljudskog odnosa je svakako poverenje, što znači da je svakoj kompaniji koja želi da ima zdravu poslovnu klimu izuzetno važno povjerenje na relaciji poslodavac-zaposleni. To je nešto što se njeguje konstantno, svakodnevno i što u velikoj mjeri definiše dobrog poslodavca i kompaniju. Zbog toga, od velike je važnosti stalno slanje poruke zaposlenima da su bitni za uspeh kompanije, jer to ne samo da će pozitivno uticati na odnos između menadžmenta i zaposlenih, već i između samih zaposlenih kroz prijatnu organizacionu klimu. Takođe, vodite računa o tome da, u svakom trenutku, prema svim zaposlenima primjenjujete i poštujete iste standarde, da se prema svima ophodite na isti način. Vaši zaposleni će znati to da cjene, a to će se prije svega manifestovati kroz njihovu lojalnost. Kada zaposleni govore o svom odnosu prema kompaniji u kojoj rade, sebe doživljavaju kao lojalne članove tima i osjećaju da su svi u službi istog cilja. Ipak, kako bi se pospešio timski duh, kažu da bi se na nivou kompanija trebalo organizovati više "teambuilding" aktivnosti. Osmislite ih, prijaće timu, a prijaće i vama.

5.5. Zadovoljstvo radnim mjestom

Faktori koji opredeljuju stepen zadovoljstva radnim mjestom su mnogobrojni. Ipak, danas se kao ključna i kao najviše isticana pominju dva:

Sigurnost radnog mjesta

15

Sigurnost radnog mjesta je nešto što se nikada do kraja ne može zagarantovati, ali je izuzetno važno da, ukoliko je kompanija u mogućnosti to da obezbedi svojim zaposlenima, da se postara da oni to i osjete. A kada i dođe do potrebe za promjenom broja zaposlenih, da kompanija upravlja tim promenama na način da se obazire na dobrobit zaposlenih i što većem broju zaposlenih obezbedi koliko-toliko sigurnu budućnost.

Balans između privatnog i poslovnog života

Ravnoteža između posla i privatnog života je možda najveći izazov sa kojim se zaposleni danas susreću. Sve oštrija konkurencija na tržištu i sve veći poriv za sticanjem profita dovode do toga da ljudi sve više vremena provode na poslu, a često se javlja potreba da i od kuće zaposleni urade ponešto ili bar budu dostupni... I sigurno je da privatni život trpi. Opasnost nastaje ako takva situacija predugo traje, jer može doći do sagorjevanja zaposlenih... Mislite na vrjeme i pokušajte to da izbjegnete. Pratite rad vaših zaposlenih i reagujte kada primjetite da su na izmaku snaga, pokažite da brinete... Naravno u granicama u kojim to posao može da podnese.

DODATAK

Završeno istraživanje o zadovoljstvu zaposlenih

Rezultati prvog domaćeg istraživanja o zadovoljstvu zaposlenih završeno je. Na infostudov konkurs za titulu “najboljeg poslodavca” prijavilo se 57 kompanija koje su svojim

16

zaposlenima omogućile da procjenjuju poslodavce, kvalitet svog radnog mjesta, odnos poslodavca prema njima ili odnos sa kolegama. Zanimljivo, u istraživanju je učestvovalo čak više od 6300 zaposlenih iz čitave Srbije koji su ocenjivali svoje poslodavce.

Rezultati istraživanja vezani za radne uslove pokazuju da su radnici generalno zadovoljni radnim uslovima, radno okruženje je motivišuće, a poslovni prostor prijatan. Ipak, radnici poručuju svojim poslodavcima da bi ih čak i bolje ocenili kada bi im omogućili mesto za odmor unutar firme, bolje poštovanje pauze za ručak ili obezebedil veči prostor za parking.

Većina zaposlenih vjeruje, pokazuje istraživanje, da im je posao dobro isplaniran i organizovan, da mogu da se usavršavaju i profesionalno napreduju i da im je omogućeno stalno profesionalno usmeravanje od strane preduzeća. Međutim, zaposleni su manje zadovoljni što dolaze u situaciju da im se poslovi preklapaju zbog nedovoljno dobro definisanih nadležnosti i odgvornosti, kao i sloboj upoznatosti o mogućnostima prelaženja sa jednog na drugo radno mesto unutar firme.

Međuljudski odnosi su dobri, kažu zaposleni. Većina njih osjeća da je unutar preduzeća na istom cilju i lojalni su svom preduzeću. Ipak, zaposleni su manje uvjereni da im se u dovoljnoj mjeri šalje poruka da su važni za uspjeh preduzeća, da se poslodavac prema svima ponaša na isti način i prema istim standardima i da se u dovoljnoj mjeri organizuju aktivnosti koje pomažu timski rad.

ZAKLJUČAK

Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije. Zajednički cilj modela i sistema mjerenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osjećaj da zaposleni djele zajedničku sudbinu – sudbinu

17

preduzeća, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal zaposlenih.Kao što smo već imali priliku da vidimo zaposlenici će biti zadovoljniji i uspiješniji u svom poslu ako su im obezbjeđeni odgovarajuci uslovi . Veliki uticaj na zadovoljstvo zaposlenika ima atmosfera koja vlada u preduzeću i u bližem okruženju preduzeća kao i standard života . Na kraju iz svega možemo da zaključimo da su zaposlenici najvažniji i najznačajniji faktor jednog preduzeća i da je njegovo zadovoljstvo veoma bitno za preduzeće kao cjelinu. Jer što su zaposlenici zadovoljniji to su i rezultati cijelog preduzeća bolji i obrnuto, ako zaposleni nisu zadovoljni uslovima koji vladaju u preduzeću neče obavljati posao kako treba i preduzeće će bankrotirati što nije dobro ni za jedne ni druge.

LITERATURA

Maslow A, (1982) ,Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, Tanasijević Z (2006), Zadovoljstvo zaposlenih; KragujevacWihrich H.. & Koont H (1994) , Menadžment; Zagreb

18

Zahirović. S (2010/2011) , Istraživanje tržišta I , Tuzla

www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/www.poslovni.infostud.comwww.istrazivanje zadovoljstvo zaposlenih.comwww.motivacija-i-motivisano ponašanje zdravstvenih radnika.html

19

UVOD Uspešne organizacije u svetu na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja. Naglasak se stavlja na aktivno upravljanje njihovim potencijalima. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju ključ na pitanja savremene organizacije. Bitan elemenat upravljanja ljudskim resursima uspešnih organizacija je pre svega sistem motivisanja zaposlenih. U kontekstu upravljanja ljudskim resursima razvijaju se razlićiti modeli i sistemi merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih. Zajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osećaj da svi zaposleni dele zajedničku sudbinu / sudbinu kompanije / i nastojanje da se materijalnim inematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal zaposlenih. Kvalitet života na radnom mestusmatra se ključnim faktorom motivacije. U većini naših preduzeća ne postoji kontinuirano merenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih. Tako se i motivacija zaposlenih vezuje pretežno za novčano stimulisanje. Motivaciji, kao i zadovoljstvu zaposlenih se ne prilazi celovito koncepcijski kao što se to u uporedivim kompanijama u svetu odavno radi. Sa druge strane rezultati istraživanja motivacije zaposlenih u našoj zemlji koja su rađena poslednjih decenija ukazuju na redukciju motivacionih faktora na platu. Redukcija motivacionih faktora polako zahvata i stratume radne populacije kod kojih su mnogo jače izraženi drugi motivacioni faktori jer su mogućnosti samorealizacije u tim stratumima mnogo veće. To se posebno odnosi na visokostručne kadrove. Takođe, slaba motivacija zaposlenih sečesto ističe u istraživanjima kao najvažniji problem u angažovanju zaposlenih. Problem motivisanja i zadovoljstva zaposlenih posebno postaje značajan u uslovima sadašnjih tranzicionih procesa. Predstojeća tržišna transformacija srpskih preduzeća zahteva sigurno ostvarenjećitavog niza preduslova među kojima svakako značajno mesto zauzima uspostavljanje novih sistema motivisanja zaposlenih, a na osnovu kontinuiranih merenja kako zadovoljstva tako i motivisanosti zaposlenih.

20