Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Kauppatieteiden laitos
NAISJOHTAJIEN KÄSITYKSIÄ INNOVATIIVISUUDESTA
Tapaustutkimus kolmesta naisjohtajasta
Pro gradu –tutkielma
Innovaatiojohtaminen
Marjut Oksman (230399)
10.5.2017
2
Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos
Tekijä
Marjut Oksman
Ohjaaja
Päivi Eriksson
Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)
Naisjohtajien käsityksiä innovatiivisuudesta – tapaustutkimus kolmesta naisjohtajasta
Female Manager´s understandings of innovativeness- case study about three female
managers
Pääaine
Innovaatiojohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Aika
9.5.2017
Sivuja
66
Tiivistelmä
Pro gradu- tutkielma käsittelee innovatiivisuuden merkitystä liiketoiminnan kehittämisessä
naisjohtajien näkökulmasta. Tutkimuksen tarkoituksena on tuoda esille naisjohtajien
käsityksiä innovatiivisuudesta, innovaatioita organisaatioissa estävistä seikoista sekä
innovaatioiden syntymistä edistävistä tekijöistä. Näitä innovatiivisuuteen ja innovaatioiden
syntyyn vaikuttavia tekijöitä analysoin sensemaking -teorian ulottuvuuksien mukaan.
Kansainvälistyminen ja globaali kilpailu ja kilpailun kiristyminen tarkoittavat yrityksien
toiminnassa jatkuvaa uudistumista sekä kehittämistä. Innovaatiot ovat elinehto yrityksien
säilymiselle markkinoilla sekä toiminnan jatkuvuuden edellytys. Käsitykset
innovatiivisuudesta sekä innovaatioista ja niihin vaikuttavista seikoista auttavat yrityksiä
selviytymään muuttuvilla markkinoilla.
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostuu innovaatiojohtamisen tutkimuksesta.
Tutkimuksen empiirinen osa on toteutettu laadullisena tapaustutkimuksena. Aineisto on
kerätty puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden sekä avointen haastattelujen avulla,
yhteensä kuudesta eri haastattelukerrasta.
Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että innovatiivisuus on jokapäiväistä, yrityksen
arjessa tapahtuvaa liiketoiminnan kehittämistä. Innovaatioita estävät ympäristötekijöiden
sääntely ja rajoitteet kun taas innovaatioita edistävät avoin asenne työpaikalla sekä luova
johtamistyyli, johon sukupuoli tuo oman merkityksensä. Innovaatiot syntyvät yleensä
asiakastarpeesta. Radikaalien innovaatioiden syntymistä rajoittavana tekijänä nousi tuloksissa
esiin yrityksen koko. Pienillä yrityksillä ei ollut riittävästi resursseja vapaaseen ideointiin ja
kokeiluun.
3
Avainsanat
innovatiivisuus, johtaminen, sensemaking
4
Sisällys
1.JOHDANTO ............................................................................................................................................... 5
1.1.Tutkimuksen aihe ja tausta .................................................................................................................. 5
1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ................................................................................. 6
1.3. Tutkimuksen eteneminen ................................................................................................................... 7
2. AIKAISEMPI TUTKIMUS AIHEESTA ................................................................................................. 9
2.1. Innovatiivisuus ja innovaatiot käsitteinä ............................................................................................ 9
2.2. Johtamisen innovaatioteoriat ............................................................................................................ 12
2.3. Merkityksellistäminen eli sensemaking ........................................................................................... 16
3. METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA ...................................................................... 23
3.1. Tutkimuksellinen lähestymistapa ..................................................................................................... 23
3.2.Aineisto ja sen kerääminen ................................................................................................................ 24
4. EMPIIRINEN ANALYYSI JA TULOKSET ..................................................................................... 29
4.1. Käsitykset innovatiivisuudesta ja innovaatioista .............................................................................. 29
4.1.1. Innovaatiot ovat sosiaalisia........................................................................................................ 30
4.1.2. Aiempien kokemusten vaikutus innovatiivisuuteen .................................................................. 37
4.2.Innovaatioiden syntymiseen vaikuttavat tekijät ................................................................................ 39
4.2.1. Ympäristön vaikutus innovaatioiden syntymisessä ................................................................... 39
4.2.2. Innovaatioiden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä ............................................................ 46
5. KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ......................................................................................... 50
5.1. Yhteenveto tutkimuksesta ................................................................................................................ 50
5.2. Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys .................................................................................... 51
5.3. Tutkimuksen arviointi, jatkotutkimusmahdollisuudet ja käytännön neuvot..................................... 56
LÄHTEET ................................................................................................................................................... 63
5
1.JOHDANTO
1.1.Tutkimuksen aihe ja tausta
Kauppatieteissä tutkimukseni teema sijoittuu innovaatiojohtamisen kenttään ja keskusteluun,
johon se tuo uutta tietoa naisjohtajien käsityksistä innovatiivisuudesta sekä innovatiivisuuden
merkityksestä liiketoiminnan kehittämisessä. Innovatiivisuuden on aiemman tutkimuksen mukaan
nähty olevan keskeinen tekijä juuri kilpailukyvyn säilyttämisessä sekä kilpailuedun
saavuttamisessa ja tätä myötä se on tärkeää jopa yrityksen eloonjäämis- ja menestymistaistelussa
kansainvälistyneillä markkinoilla sekä globaalissa taloudessa (Salaman & Storey, 2002). Uuden
tiedon saaminen innovaatioita ja innovatiivisuutta edistävistä seikoista sekä niiden esteistä
helpottaa niiden hyödyntämistä liiketoiminnan kehittämisessä käytännön tasolla.
Innovaatiojohtamisen tutkimuksessa on viime vuosina alettu soveltaa sensemaking–teorian eri
ulottuvuuksia, joten tämä tutkielma tuo oman lisänsä myös tähän (esim. Lammassaari & Hiltunen
2015; Palo-oja & Kivijärvi 2015). Sensemaking on Karl Weickin vuonna 1995 kehittämä teoria
organisointiprosessin ymmärtämiseen. Organisaatioissa tapahtuneiden muutosten lopputuloksen
tarkastelemisen sijaan keskityttiin tapahtumiin ja alettiin tarkastella lähemmin yksilöiden sekä
organisaatioiden antamia merkityksiä niille. (Mills ym. 2010, 183). Kysyttiin mitä oikein tapahtui?
Mistä tapahtuneet johtuivat? Mitä se merkitsee? Ihmiset yrittävät luoda järjestystä muutokseen tai
kaaostilanteeseen ja selittää tapahtumat rationaalisesti (Kettunen 2010, 46; Weick 1993, 635).
Tökkäri (2012, 29) käyttää merkityksen antamisesta synonyyminä sanaa ”mielekkyyden
luominen”. Itse käytän tässä tutkimuksessani joko sensemaking- sanaa tai merkityksellistämistä.
Weick erotti merkityksellistämisestä seitsemän eri ulottuvuutta tai ominaisuutta, ja nimesi ne
identiteetin rakentamiseksi, menneisyyteen katsomiseksi, ympäristön tuottamiseksi, havainnoiksi
tai vihjeiksi, vakuuttamiseksi, sosiaaliseksi sekä jatkuvaksi. Ulottuvuudet liittyivät hyvin tiiviisti
toisiinsa ja ne voivat olla myös toimintoja, tekemistä tai tapahtumia. (Kettunen 2010, 55)
Tutkimuksessani kuvailen sensemaking –teoriaa hyödyntäen sitä, miten naisjohtajien käsityksiin
innovatiivisuudesta ja innovaatioista vaikuttaa heidän identiteettinsä, etenkin sukupuoli ja
6
johtajuus sekä heidän aiempi työhistoriansa ja perhetaustansa. Merkityksellisinä tekijöinä
innovatiivisuutta edistävinä tai estävinä tekijöinä kuvaan ympäristötekijöiden vaikutusta sekä
sosiaalisuuden merkitystä. Vuorovaikutuksen seurauksena käsitys innovatiivisuudesta sekä
innovaatioiden syntymisestä muodostuu erilaisten vihjeiden perusteella. Vihjeiden vakuuttavuus
puolestaan vahvistaa tietynlaisen käsityksen liiketoiminnan kehittämisen suunnasta ja tämän
perusteella syntyvät toimenpiteet määrittävät edelleen liiketoiminnan jatkuvuutta.
1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Tutkimukseni tavoitteena on saada uutta tietoa naisjohtajien ymmärryksistä innovatiivisuudesta,
sekä innovatiivisuuden merkityksestä liiketoiminnan kehittämisessä. Koska tällaisen tiedon
kerääminen ja analysoiminen edellyttävät ilmiön tulkitsemista, valitsemani tutkimusmenetelmä on
laadullinen tapaustutkimus. Käytän tutkimukseni analyysissä Karl Weickin 1970–luvulla
kehittämää sosiaalipsykologian sensemaking- teoriaa, jonka avulla muodostetaan käsitys tai
ymmärrys organisaatiossa tapahtuneesta muutos- tai uudistusprosessista. Teoriasta ensi kertaa
kuultuani, minua alkoivat kiinnostaa sosiaalinen konstruktionismi sekä identiteetin
muodostuminen ja valitsin opintojeni sivuaineeksi sosiaalipsykologian.
Koska kilpailu kaikilla toimialoilla on kovaa ja kansainvälistyminen sitä yhä lisää, korostuu
innovatiivisuuden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä ja yritystoiminnan jatkuvuudessa yhä
enemmän. Koska innovaatiot ovat merkittävä osa liiketoiminnan kehittämistä, käsitys
innovaatioiden luonteesta helpottaa oman organisaation aseman määrittelemistä markkinoilla.
Innovaatioiden syntymistä estävien tekijöiden tiedostaminen laajentaa näkemystä organisaation
nykytilanteesta liiketoiminnan kehittämisessä, samoin kuin ymmärrys innovatiivisuutta edistävistä
seikoista.
Tutkimuksellani en pyri yleistämään saatuja tuloksia, vaan kuvaamaan kolmen naisjohtajan
käsityksiä innovatiivisuudesta sekä innovatiivisuuden merkityksestä liiketoiminnan
kehittämisessä.
Tutkimukseni päätutkimuskysymys on:
7
Millaisia käsityksiä naisjohtajilla on innovatiivisuudesta?
Tämän kysymyksen avulla analysoin sitä, minkälaisia merkityksiä naisjohtajat antavat
innovaatioille ja innovatiivisuudelle liittyen omaan organisaatioonsa ja yleisemmin. Olen
muotoillut tutkimukselleni myös kolme alakysymystä, joiden avulla voin tarkentaa analyysiäni.
Pääkysymystä tarkentavia alakysymyksiä ovat:
Mitkä tekijät edistävät naisjohtajien näkemyksen mukaan innovaatioiden syntymistä ja
innovatiivisuutta yrityksissä?
Mitkä tekijät estävät naisjohtajien näkemyksen mukaan innovaatioita?
Millainen merkitys innovatiivisuudella on naisjohtajien näkemyksen mukaan liiketoiminnan
kehittämisessä?
Tutkimukseni teoreettisessa osiossa määrittelen ensiksi innovaation, innovatiivisuuden sekä
johtamisen käsitteitä aiempien tutkimuksien perusteella, jonka jälkeen esittelen sensemaking –
teorian seitsemän ulottuvuutta kuvaillen erästä Karl Weickin tekemää katastrofitutkimusta (Weick,
1993).
1.3. Tutkimuksen eteneminen
Pro gradu –tutkimusraporttini koostuu viidestä luvusta, joista ensimmäinen koostuu tutkimuksen
aiheen sekä taustan kuvailusta ja tutkimuksen tavoitteista tutkimuskysymyksineen. Toinen luku
sisältää aiemman tutkimuksen käsitteistä ja lähellä omaa tutkimustani olevien tutkimusten sisältöä.
Tärkeässä roolissa on myös merkityksellistämisen teorian avaaminen, jossa käytän esimerkkinä
erästä liki 70 vuotta sitten tapahtuneen katastrofin tutkimusta. Pyrin tämän tutkimuksen kautta
selittämään merkityksellistämisen seitsemän ulottuvuutta sekä niiden soveltamista tapahtumaan.
Näitä ulottuvuuksia käytän luvussa neljä analysoidessani empiirisen tutkimukseni tuloksia ja teen
8
johtopäätöksiä tuloksista. Luvussa kolme tulee esille tutkimusmenetelmät sekä aineiston hankinta
ja perustelut tekemilleni valinnoille. Viides luku sisältää yhteenvedon tuloksista, tärkeimmät
tulokset ja vuoropuhelua aiemman tutkimuksen kanssa sekä pohdintaa tulosten merkittävyydestä.
Lopuksi pohdin, mikä tutkimuksessa onnistui ja missä kohdissa olisi pitänyt toimia toisin.
Jatkotutkimuksen aiheetkin tulevat lopuksi esille.
9
2. AIKAISEMPI TUTKIMUS AIHEESTA
Tässä luvussa esittelen aiempaa tutkimusta innovaatioista sekä johtamisesta ja tarkastelen
lähemmin johtajien innovaatioteorioita käsittelevää tutkimusta, joka on hyvin lähellä omaa
tutkimustani. Esittelen myös tässä luvussa sensemaking-teorian seitsemän ulottuvuutta erään
onnettomuuden tutkimuksen mukaisesti. Selvitän ensin onnettomuuden lähtökohtia ja kuvailen
tapahtumista tehtyä analyysiä Weickin merkityksellistämisen teorialla. Pyrin esittelylläni
valottamaan oman tutkimukseni analyysiä, joka on tehty Weickin teoriaan nojautuen.
2.1. Innovatiivisuus ja innovaatiot käsitteinä
Schumpeterin 1920 –luvulla tekemän ensimmäisen innovaatiomääritelmän mukaan innovaatioissa
on kyseessä uutuus, jokin aivan uusi tuote tai joku tuotteeseen liitetty uusi ominaisuus. Innovaatio
voi myös olla uusi tuotantomenetelmä tai aivan uusi markkina sekä tapa tarjota jotain uudella
tavalla. Innovaatio voi olla myös organisaatiorakenne. Historia tuntee paljon innovaatioita, joista
monet ovat säilyttäneet asemansa markkinoilla ja tehneet itsestään brändin. Moni innovaatio on
myös syntynyt vahingon seurauksena, on kokeiltu aivan jotain muuta ja epäonnistuminen on
johtanut jonkin asian tekemiseen uudella tavalla tai aivan uuden tuotteen syntymiseen. Jokin asia
voidaan määritellä innovaatioksi myös sen tarpeellisuuden mukaan, sen riittävyyden tai sen
tarkoituksenmukaisuuden mukaan. Myös jostain saatu hyöty voi määrittää sen innovaatioksi.
Menestyminen markkinoille tulossa ja levinneisyys maailmassa voi olla myös innovaatioksi
määrityksen perusteena.
Crossan ja Apaydin (2010, 1155) laajentavat innovaation määritelmää asiakkaalle tuotettavalla
lisäarvolla. Lisäksi innovaatio voi olla uutuuden omaksumista tai sen hyväksikäyttämistä
taloudellisissa ja sosiaalisissa piireissä. Innovaatiot voivat olla tuotteiden, palveluiden ja
markkinoiden uudistamisia ja laajentamisia tai uusien tuotantomenetelmien kehittämisiä.
Innovaatiot voivat olla myös aivan uusia johtamismalleja. Jamrog ym. (2006, 10) määrittelevät
myöskin innovaation organisaatioiden tuottamalla lisäarvolla. Yritykset kehittävät jotain uutta
tietoa tai soveltavat olemassaolevaa tietämystä uudella tavalla. Inkrementaali eli vähittäinen
innovaatio puolestaan tarkoittaa nykyisiin tuotteisiin tehtäviä parannuksia jo olemassa olevan
10
tiedon mukaisesti ajankohtaisille markkinoille ja vähäisellä riskin ottamisella. Jamrog ym. (2006)
ovat jakaneet innovaatiot uusien tuotteiden sekä palveluiden luomisten lisäksi myös
organisaatioinnovaatioihin. Innovaatiot voivat organisaatioissa olla uusia liiketoimintamalleja,
uusia johtamisen tekniikkoja ja strategioita.
Apilon ja Taskisen (2006, 16) määritelmä radikaalista innovaatiosta sisältää yrityksen
liiketoimintakonseptin muuttumisen, muutoksen toiminnan prosesseissa sekä rakenteissa.
Radikaali innovaatio sisältää usein myös teknologisen edistyksen ja lähestyy
läpimurtoinnovaatiota, joka luo uusia markkinoita uudella teknologiallaan. Radikaali
liiketoimintainnovaatio ei Apilon ja Taskisen (2006) mukaan edellytä aina tutkimuksellista
läpimurtoa.
Crossanin ja Apaydinin (2010, 1154) mukaan innovaatiota on tutkittu paljon innovaatiotyypeittäin
ja analyysitasoittain. Erilaisia innovaatioita ovat tuoteinnovaatiot, prosessi-innovaatiot sekä
liiketoimintamalli-innovaatiot. Innovaatiotutkimusta on tehty ja analysoitu yksilötasolla, on
tutkittu ryhmiä, yrityksiä, teollisuutta, eri kuluttajaryhmiä, alueita sekä kansakuntia. Tässä
tutkimuksessa esiin nousseita innovaation käsityksiä on peilattu innovaatiotutkimuksesta saatuihin
tuloksiin. Innovointi terminä rinnastetaan Crossanin ja Apaydinin (2010, 1155) mukaan usein
luovuuteen, tietoisuuteen tai muutokseen.
Coopey ym.(1997, 302) määrittelivät innovaation tietyksi muutoksen muodoksi, jolle on
luonteenomaista uutuus. Se voi olla tuote, palvelu, teknologia tai uudenlainen johtamisen tai
hallinnon käytäntö, joku muutos organisaatiossa. Innovaatiot voivat vaikuttaa vain johtajien
rooliin, tai niiden vaikutus voi koskea koko organisaatiota. Muutoksesta pitää koitua jotain hyötyä.
Jamrogin ym. (2006, 11) mukaan organisatoriset innovaatiot syntyvät yrityksissä siinä vaiheessa
kun niissä menetetään kyky innovoida, eikä innovaatioita enää pidetä edes tarpeellisina.
Menestyvät yritykset tulevat usein sokeiksi uusille mahdollisuuksille ja ovat liikaa keskittyneet
nykyisen asiakaskunnan säilyttämiseen.
Työn tuuli raportissaan Leppävuori (2005, 5) määrittää innovaatiot tuotteiksi, palveluiksi,
prosesseiksi, brändeiksi, markkinointikanaviksi sekä esimerkiksi organisaatiorakenteiksi.
11
Onnistuakseen ne vaativat raakaa työtä sekä tehokasta innovaatiojohtamista. Radikaalit innovaatiot
edellyttävät Leppävuoren mukaan tutkimusta. Innovaatioprosessi on ideasta kehittyminen
innovaatioksi eli toteuttaminen. Jamrogin ym. (2006, 12) mukaan organisaatioiden rakenteellinen
innovaatio tarkoittaa uusien markkinoiden tai uusien innovaatioiden tai toisenlaisten strategisten
päämäärien tavoittelua.
McDermott ym. (2002) korostavat eroa vähittäisen innovaation ja radikaalin innovaation
määritelmissä. Radikaali innovaatio on kriittinen yrityksen pitkän tähtäimen menestymiselle,
vaikka niiden kehittämiseen ei niin helposti tukea ja resursseja yrityksissä anneta, etenkään
suuremmissa yrityksissä. On helpompaa suosia vähitellen kehitettäviä innovaatioprojekteja, joissa
tulokset näkyvät aiemmin ja suurilta riskeiltä vältytään. Jamrog ym. (2006, 11, muk. Anderson &
Tushman, 1986, 1990) toteavat, että suuret yritykset, joilla on vahva asiakaskunta ja laajalle
levittäytynyt toimitusketju, välttelevät mieluummin riskejä ja haluavat innovaatioilta nopeita
voittoja. Tällaiset yritykset suosivat vähittäin tapahtuvia innovaatioita, vaikka tuotteiden elinkaaren
ollessa myynnin kypsyysvaiheessa, on niihin hankalaa suunnitella muutoksia, valmistaa niitä sekä
hoitaa markkinointi ja jakelu, sillä niihin liittyvät sopimukset ovat jo voimassa ja niitä voi olla
hankalaa muuttaa.
Rinna ja Saarinen (2007,7) esittävät innovaatioiden lähteeksi jo 1960-luvulla nousseen
markkinatarpeen mallin yritysten välisen kilpailun vahvistuttua. Se otti jalansijaa teknologian
työntömallilta ja korosti asiakkaiden palautteita sekä tarpeita innovaatioiden kehittämisessä. Rinna
ja Saarinen (2007,14) esittävät tutkimuksessaan myös, että innovaatioiden seurauksena yrityksen
kannattavuus paranee ja kilpailukyky kasvaa.
Juuti (2005, 7) tuo esille luovuuden ja innovatiivisuuden välisen yhteyden. Luovuus on uusien
ajatusten syntymistä ja innovatiivisuus puolestaan tarkoittaa niiden ottamista käyttöön. Johtaminen
on taas vaikuttamista työyhteisöön siten, että kaikki pyrkivät samaan suuntaan ja päämäärä on sama
(Juuti 2005, 7). Huuskonen (2009, 21) korostaa yhdessä tekemistä uudistuksien yhteydessä, silloin
asiat konkretisoituvat ja tilanne sekä oma tekeminen on paremmin hallinnassa. Tulos on myös
helpompi hyväksyä, kun siinä on itse ollut mukana suunnittelemassa, muutosvastarintakin vähenee.
12
Innovatiivisuuden tavoitteellisena toimintana näkevät Antola ja Pohjola (2006) tutkimuksessaan,
ja korostavat uudistusten tai parannusten lisäarvon tuottamisen. Innovatiivisuus on heidän
mukaansa kykyä tuottaa sekä soveltaa ideoita niin, että lisäarvon tuottaminen toteutuu.
Innovaatioiden johtaminen jaetaan asialähtöiseen ja ihmislähtöiseen johtamiseen. Asialähtöisessä
innovaatiojohtamisessa tärkeätä on tunnistaa ja kerätä ideoita sekä ohjata tuotekehitystä.
Ihmislähtöisessä innovaatiojohtamisessa taas keskeistä on poistaa innovaatioita estäviä tekijöitä ja
keskittyä innovaatioiden soveltamiseen käytännössä. (Antola ja Pohjola 2006, 20 -21)
Uudistuksia ja kehittymistä tapahtuu yritysten arkipäiväisissä töissä, joissa työn ääressä usein
huomataan, miten jokin tehtävä voitaisiin tehdä paremmin, nopeammin ja sitä kautta
tehokkaammin. Työpaikkojen ilmapiiri ja työntekijöiden kuuleminen vaikuttavat siihen, tuodaanko
näitä huomioita esiin. Motivaatio työn tekemiseen ja sitoutuminen yritykseen vaikuttavat myös
siihen, miten ideoihin suhtaudutaan, kerrotaanko niistä eteenpäin vai tehdäänkö työtä vain seuraava
palkkapäivä näköpiirissä. Antola ja Pohjola (2006, 21 - 22) nostavat myös esiin arjen innovaatiot
ja niiden merkityksen yrityksen kannattavuuteen. Arjen innovaatioita pitäisi heidän mukaansa
arvostaa enemmän ja innovaatioiksi pitäisi nimetä myös kaikki kustannuksia pienentävät,
asiakaspiiriä laajentavat sekä työntekijöitä motivoivat uudet käytännöt.
2.2. Johtamisen innovaatioteoriat
”..Meidän täytyy varmistaa että olemme mukana uudistuksissa. Se vaatii rohkeutta
liiketoiminnassa eikä kyse ole teknologian mahdollistamisesta vaan kyse on
liiketoimintajohtamisesta.”
(Salaman ja Storey 2002, 155)
Oman tutkimukseni tuloksia sekä lähtöasetelmaa vastaa läheisesti vuodelta 2002 oleva Salamanin
ja Storeyn tutkimus “Johtajien innovaatioteorioista”. Tutkimus toteutettiin puolistrukturoidulla
haastattelulla, kuten oma tutkimuksenikin. Salamanin ja Storeyn tutkimuksessa haastateltavina
olivat suuren tietoliikennevälineiden valmistajayrityksen, Telecon innovaatioprosessiin
osallistuneet avainjohtajat. Oman tutkimukseni kohdejoukkona ovat kolmessa eri yrityksessä
13
johtajana toimivat naiset, jotka ovat olleet mukana yrityksensä jossain uudistamisprosessissa,
jonkin uuden toimintatavan kehittämisessä tai ovat osallistuneet innovaation syntymiseen.
Tutkimuksen tuloksia tarkasteltaessa on huomioitava, että Salamanin ja Storeyn tutkimuksen
kohdeyritys Teleco kuuluu osana maailmanlaajuiseen konserniin, kun taas omassa tutkimuksessani
yritykset olivat pohjoissavolaisia pk-sektorin yrityksiä.
Salamanin ja Storeyn tutkimuksessa tavoitteena on kuvata eri organisaatiotasolla olevien johtajien
käsityksiä innovaatioista sekä auttaa innovaatioiden esteiden ymmärtämisessä. Artikkelin mukaan
akateemisessa johtamiseen liittyvässä keskustelussa innovaatiot ovat kriittisiä organisaatioiden
kilpailukyvyn ja menestymisen sekä jopa hengissä säilymisen kannalta. Tutkimuksessa ilmeni,
millainen käsitys johtajille muodostui innovaatioiden luonteesta sekä niiden esiintymisestä heidän
omassa organisaatioissaan.
Salamanin & Storeyn (2002) tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata sekä analysoida johtajien
käsityksiä siitä, mitä ”innovaatio” merkitsee heidän organisaationsa kontekstissa, millä osa-alueilla
sitä harjoitetaan tai tavoitellaan ja millä taas ei. Lisäksi he tutkivat tarvittavia sekä jo tapahtuneita
innovaatioiden tyyppejä, sekä nimesivät tekijöitä, jotka edistivät tai jarruttivat innovaatioita.
Tutkimuksen tarkoituksena oli siis tunnistaa, analysoida sekä teoretisoida johtajien merkityksiä
innovaatiolle organisaatioissa. Salamanin ja Storeyn (2002, 148) tutkimuksen tulokset olivat
seuraavanlaisia:
1. Innovaatiot ovat elintärkeitä liiketoiminnassa
2. Innovaatio käsitteenä on laajempi kuin uusi tuote tai uusi teknologia. Hyödykekeskeisyydestä
pitäisi irrottautua ja saada tuotettua asiakkaille jotain lisäarvoa, esimerkiksi tuottamalla
kokonaisvaltaisia ratkaisuja.
3. Kun innovaatio toteutetaan kunnolla, se vaatii rohkeutta ja sen toteuttamiseen sisältyy aina riski.
4. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa ei tutkimuksen tekohetkellä todettu innovaatioihin
tarvittavaa rohkeutta.
5. Organisaation nykyinen rakenne estää innovaatioiden syntymistä.
6. Tarvittavien innovaatioiden toteutuminen vaatisi koko yrityksen strategian tarkastelemista
uudelleen.
14
Johtamisella on merkitystä yrityksen kyvyssä säilyä markkinoilla ja uudistua nopeasti muuttuvan
ympäristön vaikutuksessa. Juutin (2005, 7) mukaan johtaminen on perinteisesti määritelty ihmisten
toimintaan vaikuttavana siten, että he pyrkivät samaan päämäärään. Koska ympäristön muutos
nopeutuu, vaikuttaa se johtamiseen, sillä päämäärät tulevat abstraktimmiksi, ihmisiä pitää osata
innostaa kehittämään uutta, joten johtamisen itsessään pitää olla luovaa. Luovuus ja innovatiivisuus
(kantasanana novus eli uusi) liittyvät muutoksen johtamiseen sekä osaamisen johtamiseen, sillä
osaamisessa tapahtuu muutoksia (Juuti 2005, 7). Johtajan rooli yrityksessä on sitouttaa henkilöstö.
Apilon ja Taskisen (2006, 21) mukaan innovaatioprosessin alussa työntekijöitä ja heidän ideoitaan
pitää tukea ja luoda ideoinnille otolliset olosuhteet, ihmisten johtaminen (leadership) on tällöin
keskiössä. Asioiden johtaminen (management) astuu kuvaan mukaan sitten innovaatioprosessin
loppuvaiheessa. Innovaatiojohtaminen koskettaa koko yritystä, ei vain tuotekehitystä, joten
strategia innovaatioiden tukemisessa pitäisi olla koko yrityksessä sama.
Huolenaiheina Salamanin ja Storeyn (2002, 155) tutkimuksessa oli yritysjohdolta puuttuva visio
tulevaisuudesta. Mikäli kaikki resurssit suunnataan nykytilanteen säilyttämiseen, eikä uusien
hankkeiden etsimiseen, ”kielletään huominen tämän päivän säilyttämisellä.” (Salaman ja Storey
2002, 155). Juuti (2009, 9) korostaa eri aloilla työskentelevien henkilöiden kohtaamista, sillä
luovuus voi kummuta heidän välisistä dialogeistaan.
Innovaatioiden ja uudistusten tapahtuessa ihmisten välinen vuorovaikutus korostuu.
Organisaatioissa tietoa jaetaan ja toisten käsityksiin sekä mielipiteisiin pyritään vaikuttamaan.
Erityisesti johtajan rooli on pyrkiä vakuuttamaan työntekijät siitä, että suunta on oikea. Johtajan
omat käsitykset mielipiteet ja ymmärrys kehittämisestä tai uudistamisesta tai yleensä toiminnasta
pitää saada myös muille selkeinä, ymmärrettävinä ja hyväksyttävänä. Työntekijöillä pitäisi olla
myös mahdollisuus osallistua innovaatioiden kehittämiseen.
Kettunen (2013, 31) on väitöskirjassaan tulkinnut merkityksellistämistä ja hänen mukaansa
organisaation säännöt, rutiinit, symbolit ja kieli vaikuttavat käytökseemme. Yhdessä ihmiset luovat
jaetun merkityksen sekä jakavat yhteisen kokemuksen ja sitä kautta sitoutuvat myös sovittuihin
päämääriin. Yrityksen säännöt ja arvot sekä kieli ohjaavat päätöksentekoa organisaatiossa. Tunne,
15
että kaikki puhaltavat yhteen hiileen ja että uudistus merkitsee yrityksen toiminnan jatkuvuutta,
vahvistaa tekemisen suuntaa ja sitouttaa organisaation jäsenet toimimaan yhdessä. Johtajan rooli
tässä sitouttamisessa on erityisen tärkeä, sillä jos työntekijät pitävät muualta kuin johtajalta saamia
ohjeita vakuuttavampina, toimivat he yhteistä päämäärää vastaan ja estävät uudistumista ja
innovaatioiden toteutumista. Innovaatiot ovat Crossanin ja Apaydinin (2010, 1154, muk.Dess and
Picken, 2000; Tushman and O`Reilly, 1996) mukaan elintärkeitä kilpailuedun säilyttämiseksi.
Juuti (2009, 10) esittää luovaan ajatteluun kannustavan esimiehen asennetta ideoiden
vastaanottamiseen ja mielleyhtymille yhdessä nauramiseen. Tällainen esimies kannustaa
myönteiseen ja ratkaisukeskeiseen ajatteluun ja sallii ihmisten olla omana itsenään myös työssä,
hän innostaa myös etsimään työssä omia unelmiaan
Salaman ja Storey (2002, 155) tutkimuksessaan näkivät myös innovaatioon sijoittamisessa tärkeinä
johtajuuden sekä strategian. Huolenaiheena johtajilla oli strategisen näkymän puuttuminen,
hermojen menettäminen tai lyhytnäköinen tuottavuuden lisääminen pitkän tähtäimen hyvinvoinnin
sijaan. Yrityksen omistajien ja kollegajohtajien rajoitteet aiheuttavat tutkittavissa turhautumista,
vision puuttuminen saattaisi johtaa liiketoiminnallisten mahdollisuuksien menettämiseen. Uusia
hankkeita pitäisi etsiä eikä keskittää kaikkia resursseja vain nykyisten valikoimien säilyttämiseen.
Juuti (2005, 11) viittaa (Järvinen 1999, 18) tutkimukseen, jossa sukupuoli ei erota esimiehiä, vaan
persoonana esimiehen tulee tukea työntekijöitä tunteiden, sanojen ja tekojen tasoilla. Johtajan pitää
olla hyväksyvä ja empaattinen. Luova johtaminen on vaikuttamista työntekijöiden sieluun, mieleen
ja elämään ja johtamisen keskiössä on hyvä vuorovaikutus sekä kannustava, ihmiseen uskova puhe.
Juuti (2005, 10) siteeraa (Aaltio 2005, 82) luovuuteen kannustavan esimiehen pyrkimystä luoda
yritykseen sisäistä yrittäjyyttä esimerkiksi antamalla henkilöille tehtäviä, joissa he voivat käyttää
ja kehittää omia taitojaan. Esimiehen pitää myös huomioida, ettei luovuus kuki byrokraattisessa,
valvovassa, rutiininomaisessa ja tiukkapipoisessa ilmapiirissä. Huuskonen (2009, 23) kysyy, miksi
organisaation pitäisi olla mukana innovaatiossa ja muutoksessa, ellei johtaja ole sitoutunut siihen
koko sielullaan ja sydämellään.
16
Juutin (2005, 6) mukaan on juuri johtamisen ongelma uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen
ja jo kehitettyjen tuotteiden ja palveluiden nopean ja tehokkaan tuottamisen välillä. Kustannukset
nousevat, jos panostetaan liikaa uuden kehittämiseen ja ellei uutta lainkaan kehitetä,
tulevaisuudessa ei ole mitään myytävää. Koska nykyinen muutostahti on nopeampaa ja
kompleksista, korostuu innovatiivisuuden merkitys entisestään.
Juuti (2009, 10) esittää luovaan ajatteluun kannustavan esimiehen asennetta ideoiden
vastaanottamiseen ja mielleyhtymille yhdessä nauramiseen. Tällainen esimies kannustaa
myönteiseen ja ratkaisukeskeiseen ajatteluun ja sallii ihmisten olla omana itsenään myös työssä,
hän innostaa myös etsimään työssä omia unelmiaan.
Salaman ja Storey (2002, 153) tutkimuksessaan kuvaavat uudistumisprosessin etenemistä tuote- ja
palveluinnovaatiosta johtamisen kehittämiseen ja sitä kautta kausaalisen yhteyden löytymiseen
organisaation rakenteen sekä innovaation ja strategian välillä.
Organisaation täytyy olla mukana uudistuksissa ja yritysjohdolta vaaditaan selkeää visiota
tulevaisuudesta. Resursseja pitäisi suunnata uusien hankkeiden etsimiseen, ei pelkästään
nykytilanteen säilyttämiseen, että yrityksellä on jatkuvuutta (Salaman ja Storey 2002, 153 - 155).
Salamanin ja Storeyn (2002, 153) mukaan innovaation tai muutoksen toteutumiseksi vaaditaan
myös johtamista, että uudistukset myös tulevat tapahtumaan, eivätkä jää pelkiksi aikeiksi.
Jokapäiväiset rutiinit voivat estää uudistuksien toteutumista, sillä ne ohjaavat tekemään työt
perinteisellä tavalla, entiseen malliin.
2.3. Merkityksellistäminen eli sensemaking
Sosiaalipsykologian organisaatiotutkija, amerikkalainen Karl Weick löysi tutkimuksissaan 1990 –
luvulla seitsemän ulottuvuutta tai aspektia organisaatiossa sattuneiden tapahtumien ymmärrykseen
tai merkityksellistämiseen. Hän tutki tuhoisan Mann Gulchin rotkossa Yhdysvalloissa vuonna 1949
tapahtuneen tulipalon syitä sekä käsitystä Teneriffalla sattuneeseen lento-onnettomuuteen. Mann
17
Gulchissa vuonna 1949 sattui rotkossa tulipalo, jota sammuttamassa oli useita palomiehiä.
Vaikeissa olosuhteissa ja uudenlaisessa tilanteessa useita palomiehiä kuoli. 1970 –luvulla
tapahtuneessa Teneriffan lento-onnettomuudessa taas lennonjohdon ja lentokapteenin välisiä
väärinymmärryksiä seurasi tuhoisa kahden koneen yhteentörmäys kiitoradalla. Onnettomuudessa
menetettiin ihmishenkiä. Weick osoitti tutkimuksissaan, kuinka näissä traagisissa
onnettomuuksissa mukana olleet tulkitsivat sekavaa ja kaaosmaista tilannetta väärin ja heidän
toimintansa johti katastrofiin.(Mills ym. 2010, 182 - 183).
Teoria nimettiin sensemakingiksi, ja ajan myötä tästä merkityksellistämisen teoriasta on
muodostunut teoreettisen viitekehyksen lisäksi myös analyyttinen työkalu tutkimusaineistojen
jäsentämiseksi. (Mills ym. 2010, 182). Teorian avulla saadaan Millsin ym. (2010, 182) mukaan
tietoa siitä, kuinka yksilöt ja organisaatiot ymmärtävät organisaatioissa tapahtuneet muutokset ja
millaisen merkityksen he sille antavat. Enää ei keskitytty pelkästään muutosten lopputuloksien
tutkimiseen. Kettusen (2013, 31) käsitys merkityksellistämisestä tarkoittaa, että määrittelemme
mikä oikein ja mikä väärin. Muodostaessamme käsitystä oikeasta tai väärästä toimintatavasta,
hämmentää meitä usein käytettävissä olevan informaation ristiriitaisuus. Tosiasiat voivat hämärtyä,
etenkin jos tilanne on kaoottinen tai sekava. Tekemämme päätös voi siis perustua virheelliseen
päätelmään ja vihjeisiin ja pahimmillaan lopputuloksena voi olla jopa katastrofi. Yritystoiminnassa
tämä voi pahimmillaan tarkoittaa koko liiketoiminnan päättymistä tai ainakin vakavia taloudellisia
vaikeuksia, mikäli päätökset johtavat yritystoimintaa vikaraiteille.
Weickin (1995) mukaan sensemaking eli merkityksellistäminen muodostuu jonkin häiritsevän
tekijän tai yllättävän tapahtuman kohdatessa ihmiset. Tällöin arjen rutiinit pysähtyvät, ja kyseessä
voi olla kriisi tai paniikki. Tapahtumaan osallistujat yrittävät selvittää tilanteen ja pelastua siitä,
saada sen hallintaan ja päästä takaisin normaaliin arkimaailmaan. Tapahtuman käsittämisessä tai
ymmärrettäväksi tekemisessä Weick erotti seitsemän vaikuttavaa ulottuvuutta, joita kutsutaan
sensemaking-teorian aspekteiksi. Myöhemmissä tutkimuksissa huomattiin, että organisaatioiden
prosesseissa vaikuttavat näiden seitsemän ulottuvuuden lisäksi myös valtasuhteet sekä konteksti
(Mills ym.,2010, 182). Tutkimuksessani kuvaan merkityksellistämisen eri ulottuvuuksien valossa
naisjohtajien käsityksiä innovatiivisuudesta ja innovaatioista. Tutkimuksessani tulevat esille myös
naisjohtajien näkemykset innovaatiotoimintaa edistävistä ja haittaavista tekijöistä.
18
Weick (1995) nimesi seitsemäksi merkityksellistämisen prosessiin vaikuttavaksi ulottuvuudeksi
identiteetin (Identity construction), retrospektiivisyyden eli menneisyyden vaikutuksen
(retrospective), vihjeet (focused on extracted cues), vakuuttavuuden (driven by plausibility),
ympäristön (enacted of the environment) ja sosiaalisuuden (social) sekä jatkuvuuden (ongoing).
Mills ym. (2010, 182) nimesivät näistä vaikuttavimmiksi uskottavuuden sekä identiteetin
rakentumisen.
Kettunen (2013, 26) kuvaili Mann Gulchin rotkossa vuonna 1949 tapahtunutta onnettomuutta
väitöskirjassaan. Pyrin seuraavalla kuvailulla selittämään sensemaking –teorian eri ulottuvuuksia
(kts kuvio 1) kuvaamalla tapahtumaprosessia. Palomiehet olivat sammutustyössään, heillä oli
työnjohtaja ja työskentelytilanne oli uusi. Sovellan merkityksellistämisen teoriaa omassa
tutkimuksessani samalla tavalla kuin tässä kuvailen eli analysoin johtajan aiemman
kokemustaustan ja identiteetin vaikutusta johtamiseen sekä innovaatiokäsityksiin. Analysoin myös
yrityksien sisällä tapahtuvaa vuorovaikutusta ja etenkin sen merkitystä innovaatioiden
syntymisessä. Kuvaan myös johtamisen merkitystä uudistuksen tai kehittämisen tarpeellisuuden
vakuuttamisesta työyhteisössä. Tutkimustuloksia analysoidessani käy myös esiin innovaatioiden ja
uudistuksien merkitys yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta.
Tapahtumien ketju Mann Gulchissa 1940 –luvulla eteni seuraavanlaisesti: Yhdysvalloissa
Montanassa sijaitsevassa Mann Gulchin rotkossa piti olla melko vaaraton metsäpalo, jota
sammuttamaan palomiehet hyppäsivät laskuvarjoilla. Olosuhteet muodostivat palosta vaarallisen
ja työnjohtaja tulkitsi tilanteen niin, ettei tulta ole mahdollista paeta. Hän komensi palomiehet
pudottamaan painavat varusteet ja sytytti uuden tulipalon eli keksi suojatulen. Miehet eivät totelleet
hänen käskyään suojautua hänen polttamalleen alueelle. Palomiesten oli Weickin (2001, 105)
mukaan vaikea saada selkoa rotkossa leviävästä tulipalosta, sillä tilanne oli kuten vu jàdé eli
tapahtuma, jossa palomiehet eivät olleet koskaan ennen olleet, vastakohtana de´jà vu:lle. Kuvaan
seuraavassa näitä seitsemää ulottuvuutta Mann Gulchin palomiesten tragedian kautta, Weickin
(2001, 105) tutkimusanalyysin mukaan.
19
(1) Identiteetin rakentuminen, jolloin merkitys on ”katsojan silmässä”. Millsin ym. (2010, 184)
mukaan se, mitä olemme ja mitkä tekijät ovat muokanneet elämäämme, vaikuttaa
maailmankuvaamme ja tapaamme toimia. Yksilöillä on useita identiteettejä, esimerkiksi työhön
sekä ammattiin liittyviä ja ne muodostuvat kokemuksista sekä yhteyksistä toisiin ihmisiin, kuten
vanhempiimme sekä ystäviimme. Meihin on vaikuttanut myös se, missä kävimme koulumme ja
missä työskentelemme. Näiden eri identiteettien perusteella muodostuu näkemyksemme tilanteista,
se millaisena eri tilanteet koemme. Palomiesten ammatti-identiteettiin kuului tulipalojen
sammuttaminen, ei niiden sytyttäminen. Johtajan komento sytyttää vastatuli oli ristiriitainen käsky,
jota palomiesten käsitys etenkin koulutuksen perusteella ei pitänyt järkevänä. Toinen komento, jota
palomiehet eivät ammatti-identiteetin perusteella noudattaneet, koski työkalujen pudottamista.
Weickin (1993) mukaan palomiehet olisivat menettäneet identiteettinsä, mikäli he olisivat
hylänneet painavat ja pelastautumista haittaavat työkalut.
(2) Retrospektiivisyys, jolloin nykytilanteen ymmärtämiseksi katsomme menneisyyteen ja otamme
oppia aiemmista kokemuksista sekä tukeudumme niihin. Saadaksemme nykytilanteen
ymmärrettäväksi vertaamme sitä aiempiin samankaltaisiin tapahtumiin. Elämänkokemuksemme ja
koulutus- sekä työhistoriamme vaikuttavat ymmärrykseemme nykytilanteesta. Palomiehet olivat
saaneet koulutuksen tulipalojen sammuttamiseen, heidän aiemmat kokemuksensakin tukivat sitä.
Käsky olla huomioimatta tulta ja ottaa eri suunta soti heidän aiempia kokemuksiaan vastaan.
Miehet olivat hämillään käskystä sytyttää pakotuli. (Mills ym. 2010, 184).
(3) Ympäristöä tuottavat ihmiset itse ja ympäristö vaikuttaa heihin, joten se toimii kuin itseään
toteuttava profetia. Rotkossa leviävän tulipalon aiheuttamassa paniikkitilanteessa kuolemanpelko
sekä kontrollin menettäminen estivät miehiä ajattelemasta järkiperäisesti. Sekava ja kaoottinen
tilanne vahvisti heidän ymmärrystään pitää kiinni työkaluistaan ja juosta pakoon tulta.
Erikssonin ja Koistisen (2005) mukaan konteksti muodostuu tapaustutkimuksessa tapaukseen
läheisesti liittyvistä toimijoista ja toiminnoista. Kontekstin muodostavat myös tapauksen
historiallinen tausta, kulttuuriympäristö, toimiala, toimintaympäristö sekä poliittinen tilanne.
Ulompi konteksti määrittää yrityksen taloudellisen, sosiaalisen ja poliittisen ympäristön, yrityksen
toimialaympäristön ja kilpailutilanteen. Sisempi konteksti sen sijaan on yrityksen oma
20
rakenteellinen, kulttuurinen ja poliittinen ympäristö. Kontekstin ja toimijoiden välillä on
vastavuoroista sekä kumulatiivista vuorovaikutusta. (Eriksson & Koistinen, 2005)
(4) Sosiaalisuus tarkoittaa sitä, että merkityksellistämisen koko prosessi on sosiaalista eli
yksilöiden toiminta on riippuvaista toisista ihmisistä. Kettusen (2013, 31) mukaan jaettu kokemus
ja merkitys ohjaavat päätöksentekoa organisaatiossa. Mann Gulchin tapauksessa palomiehet
seurasivat toisiaan, eivätkä totelleet käskyä sytyttää vastatuli ja siirtyä jo palaneelle alueelle
turvaan. Sosiaalinen paine ohjasi heidät juoksemaan karkuun ja kohti tuhoa. Sosiaalisuuden
ulottuvuudessa tarkasteltavaksi muodostuvat työpaikan säännöt sekä laajemmin lainsäädännön ja
erilaisten standardien vaikutus organisaation toimintaa ohjaavina. Työpaikan rutiinitehtävillä on
merkitystä innovatiivisuuden ilmenemisessä ja symbolit, asenteet ja arvot nousevat myös esiin
tässä tutkimuksessa.
(5) Jatkuvuus merkitsee sitä, ettei sensemakingilla ole alkua eikä loppua, vaan se on jatkuva
prosessi. Muutoksen tai uudistuksen hetkellä joudumme pysähtymään hieman ja hakemaan
ymmärrystä ja uutta suuntaa toiminnallemme. Palomiesten ajattelu ja päätöksenteko tilanteen
ratkaisemiseksi tapahtuivat nopeasti, käsityksen muodostumiseen toiminnan järkevyydestä
vaikuttivat kaikki jo ennen tapahtuneet, nykytilanne ja sen saaminen päätökseen. Jatkuvuus
yrityksen toiminnassa antaa merkityksen työlle.
(6)Vihjeet ovat niitä, joiden perusteella päätöksiä tehdään. Organisaatiossa vihjeitä ja palautteita
saadaan asiakkailta, työntekijät antavat vinkkejä ja joitain niistä huomioidaan. Kettusen (2013, 31)
käsitys merkityksellistämisestä tarkoittaa, että määrittelemme mikä oikein ja mikä väärin.
Käytettävissä oleva informaatio voi olla ristiriitaista ja päätös voi perustua virheelliseen
päätelmään ja vihjeisiin. Tosiasiat voivat hämärtyä, etenkin jos tilanne on kaoottinen tai sekava.
Palomiehet poimivat niin hyvin kuin paniikkitilanteessa pystyivät, vihjeitä, joiden perusteella he
tekivät traagisen virhepäätelmän. He valitsivat tietynlaiset vihjeet menneisyyden kokemusten,
sääntöjen ja säädösten sekä eettisten periaatteiden vaikutuksesta ja hylkäsivät toiset, kuten käskyn
sytyttää vastatuli ja pudottaa työkalut.
21
(7) Uskottavuus ja vakuuttavuus ennen virheettömyyttä tarkoittaa vihjeistä muodostettua käsitystä.
Määrittelyssämme siitä, mikä on oikein ja mikä väärin, voi ymmärryksemme muodostua
virheelliseksi ja aiheuttaa ei-toivotun lopputuloksen. Paniikkitilanteessa palomiehet valitsivat
kaikista vihjeistä ensimmäisen järjelliseksi havaitsemansa vastauksen eivätkä arvioineet tai
punninneet eivätkä ottaneet huomioon muita, esimerkiksi esimiehensä käskyä. Käskyn mukaan
toimiminen olisi pelastanut heidän henkensä.
Kuvio 1. Merkityksellistämisen seitsemän ulottuvuutta
Organisaatiotutkimuksessa sensemakingia käytetään selitysten ja kysymysten etsimiseen
organisaatiossa tapahtuneiden muutostilanteiden ymmärtämiseksi. Millsin ym. (2010, 183)
tutkimuksissa kuvataan juuri organisaation muutoksia sensemakingin eri ulottuvuuksia
käyttämällä. Mills ym. (2010) korostavat, että merkityksellistäminen on loppumaton ja että
merkitykset käynnistyvät epäselvissä ja monimerkityksellisien tapahtumien yhteydessä. Tässä
tutkimuksessa lähempään tarkasteluun otan yrityksessä tapahtuneen innovaatioprosessin, jonkin
tapahtuman, muutoksen tai uudistuksen (esimerkiksi toimitusjohtajan vaihdos, fuusio,
lomautukset, yrityksen laajentuminen, omistajuuden muutos, uusi palkkausmalli) eli normaalista
rutiinista poikkeavan tapauksen. Tällaiset laukaisevat tekijät, organisaation shokit, aiheuttavat Tero
22
Luoman (2011) mukaan organisaatioon epäjärjestystä ja pakottavat ihmiset merkityksellistämään
asioita eri tavoin. Organisaatiota häiritsevien tekijöiden vallitessa sensemakingilla keskitytään
prosessiin, jossa merkitys luodaan. Prosessi itsessään voi olla ”täydellinen”, mutta lopputulos, itse
merkitys voi olla ”väärä”, esimerkkinä vihjeet merkityksestä, että miehen puvussa oletetaan olevan
liikemies, mikä ei välttämättä pidä paikkaansa.(Luoma, 2011) Millsin ym. (2010, 183) mukaan
merkityksellistäminen rakentuu organisaation shokin, rutiinista poikkeavan tapauksen
seurauksena.
23
3. METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA
3.1. Tutkimuksellinen lähestymistapa
Tuomen ja Sarajärven (2009, 71) mukaan haastattelu, kysely, havainnointi ja dokumenttitieto ovat
laadullisessa tutkimuksessa käytettyjä aineistonkeruumenetelmiä. Koska tutkimukseni tavoitteena
oli selvittää ja kuvailla kolmen naisjohtajan käsityksiä innovatiivisuudesta sekä niiden
merkityksestä liiketoiminnassa, paras tapa oli kysyä siitä heiltä itseltään. Kysymykset oli muotoiltu
sensemaking- teorian eri ulottuvuuksien pohjalta ja ensimmäisellä haastattelukerralla pyysimme
naisjohtajia kertomaan vapaasti elämäntarinansa. Tuomi ja Sarajärvi (2009, 73) valottavat kyselyn
ja haastattelun eroja, joista kyselyssä täytetään kyselylomake ja haastattelussa esitetään suullisia
kysymyksiä. Tässä tutkimuksessa nauhoitimme pitkät vastaukset, jotka sitten litteroitiin
tekstimuotoon. Tuomen ja Sarajärven (2009, 73) mukaan haastattelun etuna on joustavuus,
kysymykset voidaan toistaa, niitä voidaan korjata, selventää jne. Kysymyksien järjestystä voidaan
myös tarvittaessa muuttaa, tarkoitus on saada mahdollisimman paljon tietoa tutkittavasta asiasta.
Ensimmäisen haastattelukerran aihe annettiin haastateltaville naisjohtajille jo sähköpostilla
tiedoksi, joten heillä oli aikaa miettiä aihetta jo etukäteen.
Tuomen ja Sarajärven (2009, 74) mukaan avoimet kysymykset ovat syvähaastattelua, kun taas
puoliavoimet kysymykset viittaavat strukturoinnin asteikolla teemahaastatteluun. Toinen
haastattelukierros sisälsi sensemaking-teorian ulottuvuuksien mukaisia kysymyksiä, esim.
ympäristön tai identiteetin merkityksistä. Kysymyksien valinta ja järjestys eivät kaikkien
haastateltavien kohdalla edenneet samalla tavalla, mikä on Tuomen ja Sarajärven (2009, 75)
mukaan makukysymys. Syvähaastatteluissa korostuu tutkittavan ilmiön perusteellinen avaaminen,
Tuomen ja Sarajärven (2009, 76) mukaan tällöin haastateltavia on yleensä muutama ja heitä
haastatellaan mahdollisesti useaan kertaan.
Tutkimusfilosofialtaan merkityksellistämisen käyttäminen teoreettisena viitekehyksenä johtaa
sosiaaliseen konstruktivismiin. Erikssonin ja Kovalaisen (2008, 19 - 20) laadullisen tutkimuksen
menetelmäoppaassa todellisuus määrittyy jatkuvina toimintoina, menneisyyden ja identiteetin
24
rakentamina ja ilmenee kielellisesti sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Laadullinen tutkimus on
Kiviniemen (2010, 70, toim. Aaltola ja Valli) mukaan prosessi, jossa tutkija kerää aineiston ja
kehittää tulkintaa sekä näkökulmia tutkimukseen prosessin edetessä. Tutkimus etenee yleensä eri
tavalla kuin etukäteen oli jäsennelty, ratkaisut muotoutuvat vähitellen tutkimuksen edetessä.
Tutkijalla on halu saavuttaa tutkittavien käsitys tutkittavasta ilmiöstä ja tutkimustehtävä, teoria,
aineiston analyysi käyvät limittäin toistensa kanssa.
3.2.Aineisto ja sen kerääminen
Pro gradu –tutkielmani pyörähti käyntiin kevättalven pakkasilla 2011 tohtoriopiskelija Eeva
Aromaan kanssa käydyistä keskusteluista Innovaatiojohtamisen kurssien kahvitauoilla. Innostuin
hänen aiheestaan tutkia naisjohtajia, ja hän pyysi minua mukaan tutkimusprosessiin. Siitä alkoivat
yhteiset haastattelumme pk-yritysten naisjohtajien luona; loikkasin Eevan kyytiin sovittuina
päivinä ja kuuntelin suurella mielenkiinnolla kokeneiden naisjohtajien elämäntarinoita.
Sensemakingiin tutustumisen aloitin Karl Weickin artikkeleista koskien 1970–luvulla tapahtunutta
Teneriffan lento-onnettomuutta sekä 1940–luvulla sattunutta Mann Gulchin rotkon palomiesten
tragediaa. Näiden katastrofien tutkimisen ja niihin osallistuneiden henkilöiden toiminnan
ymmärtämiseksi sekä selittämiseksi Weick muodosti merkityksellistämisen seitsemää ulottuvuutta
esittelevän typologian. Sensemakingia on käytetty paljon organisaatiotutkimuksessa ja tässä
tutkimuksessa sen valossa tarkastelen innovatiivisuuden ymmärryksiä yrityksien uudistumis-,
muutos- tai innovaatiotilanteissa.
Kohderyhmäksi on valittu kolme naisjohtajaa pienistä, eri aloilla toimivista organisaatioista erään
suomalaisen yliopiston tutkimushankkeesta. Hankkeessa analyysin kohteena olivat kasvun
johtamiseen, verkostoitumiseen ja rahoitukseen sekä innovatiivisuuteen ja luovuuteen liittyvät
kysymykset.
Haastattelukertoja oli kaksi, joista ensimmäisellä kerralla naisjohtajia pyydettiin kertomaan
elämäntarinansa. Kysymys oli avoin, ja haastateltava sai itse kertoa haluamistaan
elämäntapahtumista, pääasiassa kuitenkin työelämään liittyvistä. Avoimissa haastatteluissa
25
yleensä juuri merkityksellisimmät seikat ja suurimmat muutokset menneisyydestä pulppuavat
esiin. Tutkimuksemme aihe ohjasi haastateltavia keskittymään työ- ja liike-elämän tapahtumiin.
Fenomenologinen elämäkertahaastattelu on Laineen (2010, 37 toim. Aaltola ja Valli) mukaan juuri
avoimia kysymyksiä sisältävä ja mahdollisimman vähän vastausta ohjaava. Haastatellessamme
emme juurikaan puuttuneet tutkittavien puheeseen, vaan annoimme naisjohtajan oman intuition
johdattaa tarinan suuntaa sekä sisältöä.
Toisella haastattelukierroksella pyysimme naisjohtajia kuvailemaan jonkun organisaatiossa
tapahtuneen muutos-, kehitys- tai innovaatioprosessin alusta loppuun. Väitöskirjatutkija Eeva
Aromaa laati ensimmäisten haastattelujen jälkeen strukturoidun haastattelurungon toista
haastattelua varten ja minä ehdotin muutamaa kysymystä joukkoon. Lähinnä minua kiinnostivat
ympäristön vaikutus ja ympäristöön vaikuttaminen yrityksen elinkaaren eri vaiheissa sekä
vuorovaikutus organisaation sidosryhmien välillä. Koska jokainen kuudesta haastattelukerrasta
kesti kahdesta kolmeen tuntia, litteroitua tekstiä kertyi kaikkiaan 119 sivua.
Koska tavoitteenani oli kuvata näiden kolmen naisjohtajan ymmärryksiä innovatiivisuudesta,
haastattelu tuntui soveltuvan siihen parhaiten. Työpaikalla havainnointi olisi antanut tarkempaa
tietoa yrityksen vuorovaikutussuhteista ja prosesseista, mutta se olisi vaatinut aikaa useita
kuukausia tai jopa vuosia, eikä olisi ollut mahdollistakaan kaikissa näissä yrityksissä. Kiviniemen
(2010, 76) mukaan laadulliselle tutkimukselle on ominaista intensiivinen perehtyminen
tutkimuskenttään ja tiiveimmillään se merkitsisi osallistuvaa havainnointia. Tutkittavien ”sisäiseen
maailmaan” pääsee tarpeeksi haastattelunkin avulla, etenkin kun haastateltava saa vapaasti kertoa
oman näkökulmansa.
Tutkimuksen kohderyhmän valinta oli harkinnanvarainen, ja se olisi voinut koskea myös
miesjohtajia, suurten yritysten johtajia sekä julkisen sektorin johtotehtävissä olevia henkilöitä.
Myös maantieteellinen rajaus koskemaan koko Suomea tai vaikkapa globaaleja yrityksiä olisi ollut
melko mahdoton toteutettavaksi jo pelkästään ajankäytön rajallisuuden vuoksi. Rajaaminen
naisjohtajiin ja pk-yrityksiin antoi kuitenkin kuvauksen muutaman naisjohtajan innovatiivisuuden
käsityksistä erään suomalaisen yliopiston vaikutuspiirissä. Laajemmalla haastateltavien määrällä
26
olisi tavoitettu kattavampi ja moninaisempi kohdejoukko, mutta laadullisessa tutkimuksessa
yleistämistavoite ei ole matemaattinen eikä määrällinen.
Analysoin tutkimusaineistoa etsimällä siitä seitsemää eri merkityksellistämiseen vaikuttavaa
ulottuvuutta. Koska merkityksellistämisen eri aspektit ovat päällekkäisiä ja limittäisiä sekä
vaikeasti eroteltavissa toisistaan, en tarkastele tutkimustuloksia ulottuvuus kerrallaan eriteltynä
vaan yhdistelen niitä aineistolähtöisesti ja luovasti. Ilmiöiden ja niiden ympäristöjen
vuorovaikutusta ja merkitystä avaavat analyysimenetelmät perustuvat Lähdesmäen ja Hurmeen
ym. (2011) mukaan konstruktivismiin. Tällöin ilmiöiden merkitysten nähdään rakentuvan juuri
ympäristössään.
Kategorisoin tutkimukseni tapaustutkimukseksi näistä lähtökohdista: tapauksena tutkimuksessani
on ilmiö eli käsitykset innovatiivisuudesta, ja sen kohderyhmänä ovat naisjohtajat. Ilmiötä ja sen
ympäristön vuorovaikutusta sekä merkityksiä selvittävää tutkimusta voitaisiin myös lähestyä
etnografisen tutkimuksen strategian kautta (Lähdesmäki ja Hurme ym., 2011), mutta sen
lähtökohdat perustuvat ihmisten ja ympäristön havainnoimiseen fyysisenä läsnäolona, joten en
luokittele omaa tutkimustani etnografiseksi.
Merkitykset ovat fenomenologisen tutkimuksen kohteena Laineen (2010, 29) mukaan ja ne
muodostuvat kokemusten perusteella. Haastateltavien elämäntarinoissa tuli paljon esiin erilaisia
kokemuksia työhistoriassa, perhetapahtumina sekä nykyisen yrityksen johtamisessa. Etsin
haastatteluaineistosta innovatiivisuuteen liittyviä tapahtumia sekä naisjohtajuuteen identiteettinä,
menneisyyden kokemuksiin, vuorovaikutukseen eri sidosryhmien kanssa sekä ympäristötekijöihin
liittyviä seikkoja. Ulottuvuuksia on joskus hankala erottaa toisistaan; kaikki niistä vaikuttavat
toisiinsa ja kietoutuvat merkitysverkoksi, jatkuen ja kiinnittyen toisiinsa verkostoksi. Koska
tutkimus on merkityksien tutkimista, olen merkinnyt muistiin haastattelujen aikana yrityksessä
tapahtuneita, mutta mainitsemattomia muutosprosesseja.
Tutkimuksen kohdeyritysten tai haastateltavien naisjohtajien nimiä ei tutkimusraportissa mainita
anonymiteetin takia, kuten ei myöskään haastatteluissa ilmi tulleiden muiden henkilöiden nimiä.
Sen sijaan kohdeyritysten toimintaan vaikuttavat julkiset organisaatiot tulevat esille
27
tutkimustuloksissa, sillä ne ovat osa tutkimuksen ulkoisen ympäristön vaikutusta. Suorat lainaukset
haastatteluista on tutkimustuloksissa ilmaistu kursivoituna ja lainausmerkeissä ja eri naisjohtajat
on nimetty yrityksen mukaan Yritys1, Yritys2 ja Yritys3. Tutkimustuloksissa ei ole erikseen
ilmoitettu, koskeeko kuvaus yhden naisjohtajan käsitystä, mutta olen pyrkinyt tuomaan julki
samansuuntaiset tai täysin poikkeavat mielipiteet.
Yritys1 on teknologia toimialalla ja kansainvälisillä markkinoilla jo kauan toiminut yritys. Koko
liiketoiminta on syntynyt tuoteinnovaatiosta, joten se määrittää vahvasti yrityksen imagoa.
Toimintaa on laajennettu myös uusille asiakasryhmille ja uusille markkinoille ulkomailla ja
kotimaassa. Yritys3 puolestaan tarjoaa erilaisia palveluita ja sen toiminta on osittain viranomaisten
sääntelyn piirissä. Monenlaisia palveluita tuotetaan hyvin erilaisille kohderyhmille, joten toiminta
on monimuotoista. Palvelutarjonta mukautuu osittain trendien mukaan. Yritys2 valmistaa
teollisuuden alan tuotteita ja tekninen osaaminen korostuu hänen omassa työssään sekä kattaa koko
yrityksen toiminnan. Naisjohtajia itseään kuvailen tutkimuksen empiriaosassa, jossa heidän
taustansa ja kokemuksensa tulevat esiin identiteetin ja menneisyyden tarkastelussa.
3.3. Aineiston analyysitapa
Aineiston analyysitapa ei ole selkeästi aineisto- tai teorialähtöinen. Tuomen sekä Sarajärven (2009,
96) mukaan kokonaan aineistolähtöinen tutkimus on vaikea toteuttaa, sillä havainnot perustuvat
yleensä johonkin teoriaan. Teoriaohjaavassa analyysissä teoria toimii apuna analyysin
etenemisessä. Olen käyttänyt sensemaking –teorian ulottuvuuksia analyysiäni ohjaavina, mutta
soveltanut sitä vapaasti ja ulottuvuuksia yhdistellen isoimmiksi kokonaisuuksiksi. Aloitin
poimimalla aineistosta kiinnostavimmat kohdat, joista aloin hakea yhtäläisyyksiä
merkityksellistämiseen sekä aiempaan tutkimukseen, teorian ja empirian vuoropuheluun. Kun
tutkija ottaa teorian mukaan ohjaamaan päättelyä aivan analyysin alussa, kyseessä on deduktiivinen
päättely, kun taas jos teoria otetaan mukaan analyysin loppupuolella, ollaan induktiivisessa
päättelyssä. (Tuomi ja Sarajärvi, 2009, 100)
Seuraavana merkitsin litteroidusta aineistosta innovatiivisuudesta kertovat osiot ja etsin myös
kohdat, joissa mielestäni esiintyi jokin sensemakingin ulottuvuuksista. Kokosin ne lauseet
28
haastatteluista excel-taulukkoon. Omasta mielestäni tärkeät ja mielenkiintoset kohdat tulivat
tekstistä poimituksi ensin. Tässä tutkimuksen vaiheessa tuli esille aineiston saturaatio eli tilanne,
jolloin ensimmäisellä haastattelukerralla kerrottuja asioita tuli ilmi myös toisen haastattelun aikana.
Etsin näiden kolmen naisjohtajan vastauksista samankaltaisuuksia ja eroavaisuuksia ilmaisuissa,
Tuomi ja Sarajärvi (2009, 110) nimittävät tätä aineiston klusteroinniksi eli ryhmittelyksi. Sen
jälkeen yhdistelin ilmaukset sensemakingin ulottuvuuksiin ja tein niistä johtopäätöksiä. Tuomi ja
Sarajärvi (2009, 115) ilmaisevat kategorioiden määrittelystä deduktiivisessa sisällönanalyysissä ja
niihin etsitään sisällöt aineistosta.
Aloitin haastattelujen koodaamisen jo heti litteroinnin jälkeen, kuten Saldaña (2009, 17)
koodauksen ohjekirjassaan ehdottaa. Tein tekstiin yliviivauksia eri väreillä, lisäsin kommentteja
sekä huomioita innovatiivisuudesta ja muutoksista tai uudistuksista kerrottaessa. Merkitsin myös
kiinnostukseni herättäneitä huomioita sekä seikkoja, jotka haastateltaville olivat tärkeitä. Saldaña
(2009, 15) esittää ongelmaksi laadullista tutkimusta tehtäessä koodattavan aineiston määrän
haastatteluista. Mietin koko aineiston käsittelyn ajan lainauksien pituutta, niiden yhdistelemistä ja
poisjättämistä, sekä olinko unohtanut tai jättänyt huomiotta jotain tärkeää ja tutkimuksen kannalta
oleellista. Koska haastateltavat olivat puheliaita ja kuvailevia kertojia, tuntui heidän sanomansa
muokkaaminen tai karsiminen vaikealta ja arveluttavalta. Tehtyäni excel-taulukon
merkityksellistämisen ulottuvuuksien mukaisesti, kopioin haastatteluista taulukkoon liian pitkiä
lainauksia, joten taulukkoa oli mahdotonta lukea. Siirsin sitten taulukosta omaan asiakirjaan pitkät
haastattelulainaukset yksi ulottuvuus kerrallaan, että pystyin edes hahmottamaan kokonaisuuden.
Ongelmaksi muodostui myös eri ulottuvuuksien päällekkäisyys, niitä oli välillä hieman vaikea
erottaa toisistaan ja lokeroida, joten päädyin tekemään niistä jonkinlaisen yhdistelmän.
29
4. EMPIIRINEN ANALYYSI JA TULOKSET
Tutkielmani analyysi- ja tulososiossa kuvaan ensiksi naisjohtajien käsityksiä ja ymmärryksiä
innovatiivisuudesta, sekä niiden merkitystä liiketoiminnan kehittämisessä. Analyysissäni tuon
esille myös naisjohtajien näkemyksiä innovaatioiden syntymistä sekä innovatiivisuutta estävistä
sekä edistävistä tekijöistä. Analysoin naisjohtajien käsityksiä innovaatioista sekä
innovatiivisuudesta sensemaking –teorian seitsemän eri ulottuvuuden valossa. Sukupuoli ei ollut
tutkimuksen kohteena, mutta se tulee esille innovatiivisuuteen ja vuorovaikutussuhteisiin
vaikuttavana tekijänä ja analysoin sukupuolen merkitystä osana naisjohtajien identiteettiä.
4.1. Käsitykset innovatiivisuudesta ja innovaatioista
Ensimmäisessä osassa käsittelen naisjohtajien käsityksiä innovaatioista sekä innovatiivisuudesta
merkityksellistämisen teorian mukaan. Tarkastelussa nousevat esiin merkityksellistämisen kaikki
seitsemän ulottuvuutta. Naisjohtajien käsityksiin innovatiivisuudesta sekä innovatiivisuuden
merkitykseen liiketoiminnan kehittämisessä vaikuttaa heidän oma identiteettinsä naisena,
yritysjohtajana, äitinä sekä yrittäjänä. Menneisyyden merkitys nousi esille lähinnä asenteessa
työntekoon, aiemmista työsuhteista sekä perheen yrittäjyystaustasta.
Ympäristön vaikutusta innovatiivisuuteen tarkastelen tässä tutkimuksessani yrityksen
sidosryhmien vaikutuksessa. Yrityksen sidosryhminä tutkimuksessani tulevat esiin nykyiset
toimittajat ja asiakkaat sekä potentiaaliset asiakkaat uusilla markkinoilla, kilpailijat, rahoittajat,
yrittäjäjärjestöt, vientiä ja kansainvälistymistä edistävät organisaatiot, valvovat viranomaistahot ja
poliittiset päätöksentekijät. Kuvaan myös naisjohtajien itsensä osallistumista oman lähialueensa
ympäristönsä muokkaajina ja innovaatioihin vaikuttajana.
Kaikki ympäristöstä saadut vihjeet ovat innovaatioprosessissa tärkeässä roolissa, niiden perusteella
naisjohtajat tekevät päätöksiä sekä valintoja liiketoiminnassaan ja pyrkivät perustelemaan
päätökset henkilökunnalle mahdollisimman uskottavina. Koko tämä merkityksellistämisen
prosessi mahdollistaa liiketoiminnan jatkuvuuden. Muutostilanne tai uudistumisen tarve
30
organisaatiossa johtaa tilanteeseen, jossa merkityksellistäminen käynnistyy. Tilanteessa joudutaan
pysähtymään ja miettimään menneiden tapahtumien toimintatapoja, kuulostelemaan tulevaisuutta
poliittisten päätösten, maailmanmarkkinoiden sekä yhteistyökumppaneilta ja sidosryhmiltä
tulevien vihjeiden perusteella. Tarkoituksena on säilyä markkinoilla ja jatkaa yrityksen toimintaa,
kenties laajentua ja kasvattaa myyntiä pitkällä aikavälillä.
Empiirisessä tutkimusaineistossa naisjohtajat mielsivät innovatiivisuuden seuraavanlaisena:
innovatiivisuus näkyy vasta jälkeenpäin
innovatiivisuus on jotain sellaista, mitä ei ole koskaan ollut
innovatiivisuus on sateenvarjo, visio, joka näyttää suunnan
uudistuminen, muuttuminen sekä kehittäminen ovat työkaluja ja keinoja perille
pääsemiseksi, johtamista tarvitaan ohjaamaan kehittämistä oikeaan suuntaan
innovatiivisuus on ilmapiiri, atmos tai asenne, tapa ajatella. Kaikki ihmiset eivät
ole innovatiivisia, elävät tätä hetkeä ja tätä päivää, Henkilökuntaa pitää kouluttaa,
vahvistaa moniosaamista ja laajentaa näkökulmia.
4.1.1. Innovaatiot ovat sosiaalisia
Sosiaalisuuden ja vuorovaikutuksen merkitys näkyy työn arjessa parhaiten. Työpaikan säännöt,
rutiinit, ilmapiiri ja asenne sekä arvot joko kannustavat innovatiivisuuteen tai jarruttavat
innovaatioiden esiintymistä. Tutkimukseen osallistuneiden naisjohtajien mukaan innovaatiot ovat
pieniä arjen keksintöjä, huomioita oman työn tehostamiseksi, ja tällaisesta toiminnasta pitäisi
työntekijöitä myös palkita. Naisjohtajien mukaan organisaatioissa esiin tulevat virheet, esimerkiksi
vialliset tuotteet tai tehottomuus työskentelytavoissa pitää tuoda esille, jotta niitä pystytään
korjaamaan. Ei pitäisi väheksyä omia kehittämisideoita uudenlaisista toimintatavoista. Työpaikalla
ilmapiirin pitäisi olla avoin uusille ideoille. Jokapäiväisten arkirutiinien tekemisessä on
innovatiivista keksiä tapoja tehdä jokin työvaihe toisella tavalla, ja tuoda se julki. Tällainen
työntekemisen asenne, sisäinen yrittäjyys, lisää yrityksen taloudellisuutta ja säästää kustannuksia
sekä motivoi henkilöstöä. Työntekijät ottavat vastuuta omasta työstään ja koko yrityksen
toiminnasta.
31
”Että ne (innovaatiot) on niin kun näin pieniä ja se on sitä, se on kahta asiaa, se on asenne,
sit se järjestys on vielä niin päin, vaikka sulla olis miten paljon innovatiivisuutta, et joo, hyviä
keksintöjä, et ei pysty eikä jaksa, en mä nyt jaksa, kun se on niin vaivalloista, niin se ei voi
olla niin kun välttämättä ekana se, tai se ei kanna, mut jos sun asenne on oikee, sä ymmärrät
että tän yrityksen menestys lähtee siitä mitä minä henkilökohtaisesti puslaan tuossa oman
pöytäni ääressä ja sillä on merkitys, asenne on se, sillon kun sulle tulee niitä innovatiivisia.”
(Yritys1)
Johtamisen kautta organisaatioon muodostuu innovaatioita tukeva ja innovaatioiden syntymisen
mahdollistava ilmapiiri. Avoin ja rehellinen suhtautuminen henkilökuntaan korostui erityisesti
kahden naisyrittäjän organisaatioissa. Henkilökunnalla oli paljon vapautta toteuttaa ideoitaan ja
johtaja näkee henkilöstöstä tulevat pienet, hiljaiset viestit arvokkaina. Ideoita halutaan kuulla ja
niitä myös mietitään yhdessä hauskoissa palavereissa. Myös työntekijöiden perhetaustan
tunteminen koettiin vahvuutena. Toisaalta taas nähtiin, etteivät kaikki henkilöt organisaatiossa ole
innovatiivisia, eikä kaikilta sitä vaaditakaan. Jotkut haluavat tehdä työnsä, miettimättä sen
kehittämistä tai uusia työskentelytapoja, mikä on aivan sallittua myös.
Innovaatioiden arkisuutta kuvastaa myös erään naisjohtajan hieman vähättelevä toteamus
innovaatioiden luonteesta ja merkityksestä. Innovaatiot ja innovatiivisuus kuuluu niin tiiviinä
osana yrityksen arkiseen toimintaan, ettei niiden syntymistä pidetä erityisesti mainittavana tai itse
oikein edes huomioida. Innovaatioita ei arvosteta tarpeeksi.
"No varmaan jälkeenpäin katsottuna niin, niitä varmaan, sitä varmaan pitäs ehkä kysyä
sitten niiltä muilta, ulkopuolisilta, että itehän nytkin kun joku porskuttelee läpi jotakin
tämmöstä projektia ja niin se on semmosta niin kun tavallaan niin kun siitä tulee rutiinia
jonkun tekemisestä, että sitten niin kun jälkeenpäin sanon, että tää oli niin kun iso innovaatio
niin…” (Yritys2)
32
Innovatiivisuus on arvo
Kaikkien haastateltavien organisaatioissa arvoina oli rehellisyys. Lisäksi asiakaslähtöinen
toiminta sekä avoimuus tulivat vahvasti haastatteluissa esiin. Henkilökunta oli tietoinen
taloudellisesta tilanteesta, tilauskannasta ynnä muusta tulevaisuuteen ja yrityksen toiminnan sekä
oman työnsä jatkuvuuteen vaikuttavista seikoista. Tutkimuksen kohdeyrityksissä vaikeitakaan
asioita ei lakaistu maton alle, vaan käsiteltiin heti ja avoimesti. Henkilökunta naisjohtajien
yrityksissä oli enimmäkseen pitkään yrityksessä työskennellyttä, joten luottamus oli
molemminpuolista ja työntekijöille oli annettu valtaa vaikuttaa omaan työnkuvaan sekä yrityksen
toimintaan. Ristiriitatilanteet työpaikoilla pyrittiin selvittämään heti ja yhteistyössä, että ilmapiiri
säilyisi avoimena ja kannustavana oman työn kehittämiselle. Eräässä vastaajaorganisaatiossa oli
tietoisesti otettu suunta konservatiivisemmasta toimintatavasta kohti avoimempaa asioiden
käsittelyä. Tarkoituksena oli kertoa yrityksen tulosluvuista ja talousasioista laajemmin
henkilökunnalle ja näin lisätä läpinäkyvyyttä.
”meillä ei oo mitään ajanseurantaa, se perustuu sellaseen luottamukseen, ja sit on valta ja
vastuu, elikkä se, että sitä valtaa saa ihan niin paljon kuin pystyy käyttämään. Totta kai
kaikilla on omat niin kun toimenkuvat ja sit mä en usko tälläsiin kerran vuodessa pidettäviin
kehityskeskusteluihin, mä enemmän uskon siihen, että käy kerran viikossa ihmisiä läpi ja
kysyy, et miten sulla menee, mitä sulla on työn alla tällä hetkellä, mitä sä teet, onks sulla
ongelmia, ja tällä tavalla näin..” (Yritys1)
Uudistuminen ja innovatiivisuus kuuluivat kirjoitettuina arvoina kahdelle tutkittavien
naisjohtajien organisaatioille. Näiden lisäksi arvoina mainittiin kannattavuus ja taloudellisuus,
joiden pitäisi ohjata osaltaan yrityksen toimintaa kehittämään toimintatapojaan. Kannattavuuden
parantaminen on tärkeää yritystoiminnan säilyttämiselle ja jatkuvuudelle. Taloudellisuus
puolestaan tarkoittaa pyrkimystä tuottaa mahdollisimman pienillä kustannuksilla, joten sen pitäisi
lisätä kannattavuutta. Koska arvot ohjaavat yrityksen toimintaa, niiden vaikutus pitäisi näkyä
kaiken liiketoiminnan kattavana. Arvojen kuuluisi myös olla läsnä jokapäiväisessä tekemisessä ja
sitä kautta innovatiivisuus myös kuuluu yrityksen arkeen. Koska kannattavuuden säilyttäminen ja
33
parantaminen edellyttävät uusia innovaatioita sekä taloudellisempien ja tehokkaampien
toimintatapojen käyttöönottoa, vaikuttavat myös ne arvoina innovatiivisuuden näkymiseen.
Identiteetti
Identiteetti tarkoittaa johtajana toimimista, etenkin naisena johtamista. Tutkimuksen
kohderyhmässä oli myös omistaja-yrittäjyyttä, joka antaa oman lisämerkityksensä johtamiseen.
Koska ihminen on psykofyysinen kokonaisuus ja koska ensimmäisellä haastattelukerralla
pyysimme elämäntarinaa, identiteettinä äitiys on myöskin vaikuttamassa naisjohtajien tavassa
johtaa yritystään ja sitä kautta vaikuttaa organisaation vuorovaikutussuhteisiin. Perheyrittäjyys
sekä läheiset suhteet yhteistyökumppaneiden perheisiin ja työntekijöiden perhetaustan tunteminen
tuovat myös henkilökohtaisia identiteettejä mukaan liiketoimintaan vaikuttamiseen. Yrityksen
vertaamista perheeseen kuvaa erään naisjohtajan tokaisu: ”..täähän on mun toinen koti, täähän on
mun kolmas lapsi!”(Yritys1)
Identiteetti nousi esiin myös tuotekehitystoiminnassa. Eräs haastatellun naisjohtajan yritys oli
perustettu tuote-innovaation ympärille, joten se oli lähtökohdiltaan jo innovatiivinen. Yrityksen
koko elinkaaren aikana oli tuotekehitystä tehty eri toimialoille laajennuttaessa ja kansainvälisille
markkinoille mentäessä. Asiakkailta saadaan palautetta laitteisiin tai tuotteisiin tarvittavista
muutoksista, mutta asiakkaan tarve voi joskus olla vaikea ymmärtää insinöörien näkökulmasta.
Tuotekehityksessä toiminut insinööri on kehittänyt täysin toimivan koneen, jota pitäisi muuttaa
asiakkaan toivomuksesta. Insinöörin ammatti-identiteetti on koetuksella ja myyjien matkoiltaan
asiakkaiden luota tuodut ideat sekä kehittämisehdotukset vaativat aina työyhteisön sisäisen
keskustelun ideoiden toteuttamisen mahdollisuuksista. Toteuttamiseen vaaditaan taloudellisia
resursseja, osaamista, työaikaa, suunnittelua jne.
Kaikki haastatellut naisjohtajat toivat sukupuolen esiin liiketoiminnan kehittämisessä. Eräässä
yrityksessä oli kehitetty ainutlaatuinen henkilökohtaiseen palkkaukseen perustuva
bonuspalkkamalli. Sen kehittäminen syntyi työelämän tarpeesta sekä yksilöllisen elämäntilanteen
yhteensovittamisesta ja naisjohtajan mielestä sukupuolella oli jonkin verran vaikutusta
34
palkkausmallin synnyttämisessä. Naisten on hänen mielestään helpompi sovittaa perhetilanne ja
työelämän vaatimukset keskenään.
”.. Koska mä tiijän, mä ymmärrän sen, että tota jonkun pitää hakee se laps hoidosta johonkin
aikaan, tai jonkun mies matkustaa paljon tai jotain muita vastaavia olosuhteita. Ja tota, öö,
voi olla, edelleenkin mä sanon, et se ei välttämättä oo niin et naiset ois siinä parempia, mutta
voi ne olla. Et naisten on helpompi arvioida niitä asioita tässä yksilöllisen
elämäntilantilanteen ja työelämän yhteensovittamisessa, josta lähtöisin myös tämä
palkkausjärjestelmä juontaa. Naiset ovat parempia siinä!”(Yritys1)
Sukupuoli tuli haastatteluissa esille myös naisjohtajien ja miesalaisten välisessä
vuorovaikutussuhteessa. Haastateltavat kokivat asetelman miesten näkökulmasta helpommaksi
kertoa esim. perhetilanteestaan, jonka vaikutus saattaa myös näkyä työelämässä. Naisjohtajien
kokemuksen mukaan joustavuus esimerkiksi työajoista ynnä muista työehdoista sopimisessa
yksilöllisesti parantaa työnteon motivaatioita. Kun oma perhetilanne saadaan sovitettua työn
tekemisen rytmiin, säilyy tasapaino yksityiselämän ja työelämän välillä paremmin. Tämä sama
lähestymisen ja henkilökohtaisen tutustumisen helppous nousi esille myös suhteessa
miesasiakkaisiin ulkomailla. Kulttuurien välillä naisten ja miesten välisissä suhteissa oli toki eroja.
”.. ja yks mistä siinä, mistä mä väitän et mistä missä siinä on apua, sillon kun sulla on
miespuolisia alaisia. Monessa, niin mä väitän, monta kertaa niin niitten on paljon helpompi
puhua asioista naiselle ku toiselle miehelle. "
”..mie F:n kans niinkun toisessa autossa ja muut toisessa autossa, niin sitten kaiken näköstä
siinä niinkun juteltu ja et me ollaan, meill´on päivä ikäeroo ja tota tuota hänellä on niinkun
kaks lasta nyt ja muistan kun se he heijän ensimmäinen laps synty ja ja niinkun kuin hän oli
huolissaan miten siinä käypi ja ja se, että et niinkun tällasia ei semmosia varmaan niinkun
miehet juttele. Et miten hänen vaimonsa niinkun se on englannin opettaja, että miten se ne
työt järjestyy ja se haluais sitten lopettaa, mikä perinteisesti ei ois sitten niinkun et jos ei oo
siinä omassa, et on joku opettaja, niin se jää kotia. Tällasia näin et sitten semmosia
keskusteluja ehkä enemmän on kun on nainen (…).niinkun nytkii kun ne oli tässä näin, niin
35
me oltiin sitten meillä kotona ja istuttiin keittiön pöyvän ääressä ja et et se on ehkä
semmonen ero, minkä mä oon niinkun että jos se ois mies.”(Yritys2)
Naisjohtajien mielestä naiseudesta nähtiin olevan etua etenkin miesvaltaisella alalla toimimisessa.
Sen sijaan eroavaisuuksia uudistamisessa ja kehittämisessä ei sukupuolien välillä nähty. Toiselta
toimialalta tulleelta johtajalta sen sijaan nähtiin olevan etua liiketoiminnan uudistamisessa. Tällöin
liiallisen tuotesuuntautuneisuuden tai oman alan tuntemuksen ei nähty liikaa kahlehtivan
innovatiivisuutta. Naiseus tuli esille myös melko perinteisenä ajattelutapana.
"Siit on monta kertaa niinku hirveen paljon etua et sä oot nainen, ihan tosi paljon etua. Siit
on etua, sä tuut esille paljon paremmin, varsinkin tällasella toimialalla niinkun teollisuuden
toimialalla (…) voisko ajatella niin, että naiset ois jossain kohtaa, jollain tavalla
joustavampia tai nöyrempiä kuuntelemaan. Varsinkin jos ne tulee toiselta toimialalta, et
siellä ei oo sitä insinöörikoulutusta takana. (…) Joista voi sit seurata tota kehittymistä ja
uudistamista. ”(Yritys1)
"johtamisessa oli ne johtajat miehiä tai naisia, niin haasteet vaan kasvaa tulevaisuudessa.
"(Yritys1)
"mä en nää valtavaa yhteyttä öö naisjohtajissa, et ne ois sen isompia uudistajia tai kehittäjiä
kuin miehetkään, vaan mä aattelen niin että kyllä se on voimakkaasti niinku ihmiskohtainen,
se ei oo sukupuoliasia”(Yritys1)
Johtamisen ja naissukupuolen välistä yhteyttä ja eroja miesjohtajiin verrattuna nähtiin olevan
kuuntelemisen taidossa sekä luovuuden ja johtamisen yhdistämisessä. Sukupuoli-identiteettiin
liitettiin myös naisen vaisto.
”Minä naisena, naisjohtajana ajattelen että, että naisen vaistolla johtaminen on minusta
parasta johtamista. (…) minusta se vaistoon kuuluu se niitten ne niitten heikkojen signaalien
vastaanotto,(…) naisen vaistolla sitä kautta niinkun pystyy pystyy johtamaan
36
innovatiivisestikin, (…) luovuuteen kuuluu sekin, että koko ajan niinkun kyseenalaistaa niitä
omia ajatuksiaan ja omia näkökulmiaan. Et on niinkun avoin sille keskustelulle.”(Yritys3)
Johtamisessa päätöksen tekeminen perustuu ympäristöstä saatuihin vihjeisiin ja vinkkeihin.
Kuuntelemisen taitoa pidettiin tärkeänä, etenkin kuuntelemista ja oikeansuuntaisten tulkintojen
tekemistä niiden perusteella. Viestejä tulee kaikkialta ja hiljaista tietoa on saatavilla, mikäli sitä
osataan kuunnella viisaasti. Johtajan päätöksenteko ja tulevaisuuden strategiat pohjautuvat
pääasiassa näiden vinkkien ja viestien perusteella tehtäviin päätelmiin. Johtajan pitää muodostaa
mahdollisimman uskottava käsitys tulevaisuuden suunnasta ja se käsitys pitäisi saada myös
organisaatiossa vakuutettua.
"..sitten se tarkottaa sitä niinkun johtamisessa minun mielestä sitä, että tota et et on niinkun
suuret korvat koko ajan. Pieni suu ja suuret korvat eli vähän puhetta ja paljon kuulemista.
Eli että niinkun oppis sellasia pieniä viestejä, näitä tämmösiä heikkoja viestejä
hyödyntämään ja ymmärtämään ja myöskin niinku huomioimaan, et niinku nyt jos minä en
tätä kuule, niin minä kohta kosahan… johonkin asiaan. Ja tota et sitten mahollisimman
rohkeasti lähtis kuitenkin viemään niitä asioita eteenpäin." (Yritys3)
Johtaminen ei aina kannusta uudistamaan ja kehittämään toimintaa, siltä voi puuttua
päämäärätietoisuus tai organisaatio voi rakenteeltaan olla byrokraattinen ja jäykkä. Johtajan
muodostama käsitys tulevaisuuden suunnasta saattaa olla vaillinainen tai tulkinta hänen saamiensa
vihjeiden ja vinkkien perusteella väärä. Ehkä myös epävarmuus ja riskien pelko ohjaavat
päätöksentekoa konservatiivisempaan suuntaan. Puuttuu rohkeutta, ei ole uskallusta ottaa riskejä.
Myöskin liian vähäinen tietämys asioista ai puutteet kuuntelemisen taidoissa sekä johtopäätösten
tekemisessä saattavat johtaa tilanteeseen, jossa johtaminen pysäyttää innovaatiot.
”… jos meillä on toisenlainen johto, joka on enemmän konservatiivinen, niin sit sitä on
vähemmän ja sitten ollaan just näissä teon sanoissa. Pitää kehittää, pitää tehä sitä. Mut ei
ehkä sitten kuitenkaan oo sitä näkemystä, että mihin me ollaan menossa. Et en mä tiijä et
onks se ajassa kiinni, minusta se on enemmän niinkun ihmisissä kiinni, ihmisistä kiinni. Niin,
minkälainen on se porukka, jolla tehdään töitä, niin. Jos kaikki on pääsääntöisesti säilyttäjiä,
37
sitten se on näin, olipa maailmalla mitä tahansa innovaatioita. Näin. Jos täällä kuitenkin se,
joka tekee sitä, niin ei oo sen koulukunnan ihmisiä. ”(Yritys3)
4.1.2. Aiempien kokemusten vaikutus innovatiivisuuteen
Menneisyyden merkitystä kuvaavat haastateltavien aiemmat kokemukset työelämästä, heidän
koulutustaustansa ja tiensä nykyiseen asemaan. Naisjohtajat pitivät kertomuksissaan näitä
kokemuksiaan elämän varrelta merkityksellisinä. Elämän fokus oli naisjohtajilla ollut ja oli yhä
työn tekemisessä. Työn tekemistä oli arvostettu naisjohtajien lapsuudenkodeissa ja naisjohtajat itse
olivat aloittaneet työn tekemisen jo nuorena. Työssä pärjääminen ja oman työn sekä ammatin
arvostaminen olivat edelleenkin hyvin tärkeä osa elämää. Perhetaustalla oli suuri merkitys työnteon
arvostamisessa, etenkin jos kyseessä oli perheyritys.
Yrittäjyyden huonoja puolia tuotiin myös haastatteluissa esiin, merkittävimpinä nousivat
puheenaiheeksi taloudellisen laman tapahtumat. Pahimmillaan eloonjäämistaisteluissa hävisi
paljon elinkelpoisia yrityksiä, joiden tarinat päättyivät traagisesti sekä yrityskentällä että
yksityiselämässä. Näitä kamppailuita naisjohtajat seurasivat joissain tapauksissa hyvinkin läheltä,
mutta silti sivusta, koska heidän yrityksensä selvisi vaikeista ajoista. Silti riskien ottamista ei
pelätty, vahva johtajuus sekä usko omaan tekemiseen ja yrityksen menestymiseen näkyi kaikissa
naisjohtajissa.
Kahdella haastatellulla naisjohtajalla oli aiemman työhistorian perusteella kokemus naisjohtajasta,
joka oli jäänyt heidän mieleensä merkittävänä henkilönä sekä johtajana. Tämä kyseinen naisjohtaja
vaikutti myös heidän omaan johtamiseensa sekä päätöksentekoon ja oli jäänyt mieleen esimerkkinä
naisjohtajasta, hyvässä sekä pahassa ominaisuudessa. Haastatellut naisjohtajat olivat omassa
johtamisessaan huomanneet tehneensä päätöksiä samalla tavalla kuin heidän menneisyytensä
merkittävä naisjohtaja.
”..se työns hirveesti vastuuta ja sitten minuu rasitti siellä sellanen että mie sain pikkusen
aikaa olla aina yhessä niinkun, yhen osaston tuotantoinssinä ja se siirs minuu toiseen. (..)
älysin miten se homma pyörii siellä ja tein sinne jotain muutoksia ja sitten kohta se taas
38
siirs miut jonnekin muualle et mie kävin niinkun loppujen lopuks ne kaikki osastot läpi.
(…)et ilmeisesti mie sain siellä aikasiks sitte, ja sit se kahto et pitäis jossakin muualla tehhä
kanssa. Mennä parantammaan. (Yritys2)
”..toimitusjohtaja oli nainen, elikä M. J. nimeltään, joka oli varmasti mun niinkun
merkittävin esimies ikinä. Tämmönen, joka on vaikuttanu ehkä yhtä paljon kun kaikki
koulutukset yhteensä siihen, miten mä teen töitä. Koska M näytti niinkun mulle semmosen
työn teon mallin. Ja asioiden niinkun valmistelumallin. (…)Siellä tehtiin valtavan
huolelliset kehityskeskustelut ihmisten kanssa, työntekijöiden kanssa. Öö, siellä arvostettiin
sitä niinku semmosta asennetta, tuloksia ja ehkä niinku yks suurimpia ihan tälläsia hyvin
pieniä konkreettisia asioita, mitä mä huomaan, että mä toistan edelleen, siis 30 vuoden
jälkeen, niin on esirmerkiks semmoset asiat, kuin asioiden valmistelu. Et sinne M:n ovelle
oli ihan turha pyrkiä, jos sä menit sinne, et hei, mul on yks juttu. Niin, onks sulla joku esitys?
Jos sä menit sinne niinku vaan esittää jotain –ei tää oo, jos sä viet hänen aikaansa, niin
sulla piti olla etukäteen valmistellut laskelmat, kirjallinen suunnitelma. (Yritys1)
Menneisyyden työelämän kokemuksien perusteella tutkittavat voivat kertoa, että vuorovaikutus
työyhteisössä voi olla myös innovaatioiden esteenä, mikäli työyhteisö on liian homogeeninen.
Erään naisjohtajan nuoruusvuosien työkokemuksesta käy esiin yhteisen kehittämisen ja yhteisen
päämäärän puuttuminen sekä työelämätaitojen opetteleminen.
”se oli liian niinkun samanlainen se porukka, sinne oli niinkun valittu liian saman ikäistä
porukkaa. Et se niinku semmonen `joukossa tyhmyys tiivistyy`niinku se mikä sen ikäisillä on,
se niinkun tiivisty, et siellä ei kukkaan ollu käynyt töissä koskaan. Niinkun muuta kuin
tämmösissä kesätöissä. Niin just. Et et et se että semmosista asioista piti ruveta niinkun että
töihin tullaan tähän aikaan ja se kestää tän verran.."(Yritys2)
39
4.2.Innovaatioiden syntymiseen vaikuttavat tekijät
4.2.1. Ympäristön vaikutus innovaatioiden syntymisessä
Naisjohtajien henkilökohtainen suhtatutuminen innovatiivisuuteen vaihteli muutoksien
inhoamisesta ja välinpitämättömästä asenteesta aina innovatiivisuuden maailmanmestariuteen.
Joku tai jotkut yrityksessä olivat innovaattoreina, mutta innovaatioiden mahdollistajia tarvittiin
myös. Tutkimukseen osallistuneilla naisjohtajilla oli pääsääntöisesti positiivinen suhtautuminen
innovaatioihin, mutta kehittämistoiminnassa nähtiin myös negatiivinen puoli. Kun yritys toimii
vakaasti, tuottaa voittoa ja maksaa veroja perustoiminnallaan ja kun pitäisi kehittyä ja uudistaa sekä
tuottaa innovaatioita, tuo se mukanaan riskin.
”..sellaisia löytyy meidän yrityksestä heti kahesta kolmeen, ideoita joita me ei voida kerta
kaikkiaan ruveta tekeen, koska se riski on niin iso. Tai sit tapahtuu niin, että se pyörii nyt
ihmisten päissä, ja sitten niin kun se toteutus ikään kuin muhii ja sit se tehdään jossain
kohtaa, mutta kun ne voitas tehdä jo nytte, mutta eime näillä resursseilla, eikä riskeillä
lähdetä niitä tekeen.”(Yritys1)
Naisjohtajat pitivät itsestään selvänä, että innovatiivisuutta tarvitaan liiketoiminnassa.
Tutkimukseen osallistuneiden naisjohtajien haastatteluissa ympäristön vaikutus innovatiivisuuteen
tuli esiin kilpailijoiden toiminnan kautta, etenkin kansainvälisessä kaupankäynnissä. Markkinoilla
kilpailun nähtiin olevan todella kovaa ja Suomen heikkouksina mainittiin työvoiman kalleus ja sitä
myötä raskas hinnoittelu sekä sijainti kaukana loppuasiakkaista, mikä lisää myös
rahtikustannuksia. Suomen vahvuus pitäisi naisjohtajan mukaan olla juuri tuotekehittelyn
paremmuus sekä organisaation kyky joustaa, olla nopeampi. Kilpailukykyä voisimme myös
naisjohtajan mukaan nostaa esimerkiksi tarjoamalla asiakkaalle erilaisia rahoitusmuotoja sekä
erilaisilla maksuehdoilla.
" ..meijän pitää olla aktiivisempia, meijän pitää olla paremmin läsnä siellä asiakkaan iholla
niin että me päästään niihin projekteihin kiinni aikasemmin kun meijän saksalaiset parhaat
kilpailijat. "(Yritys1)
40
Negatiivisena ympäristötekijöinä vahvasti nousi myös esiin yrityksien ja yhteiskunnan välinen
vastuunkanto. Yhteiskunta peräänkuuluttaa kyllä yrityksien yhteiskuntavastuuta ja huolehtimista
kaikin tavoin työntekijöistään ja lähiympäristöstään, kuten oman kunnan kehittämisestä laajemmin.
Yrityksiä kannustetaan toimimaan innovatiivisuutta edistävästi ja kehittämään sekä uudistamaan
toimintaansa sekä laajentamaan. Yrityksiä toisin sanoen kannustetaan ottamaan riskejä, rahoitusta
tarjotaan uusille markkinoille laajentumiseen, kansainvälistymiseen ja tuotteiden sekä palveluiden
kehittämiseen. Tässä innovaatiohuumassa on saattanut unohtua riskin toteutuessa sen
kauaskantoiset vaikutukset ja yrityksien tukeminen ja auttaminen vaikeiden aikojen yli. Laman
kohdatessa myönnettyjen rahoituslainojen maksuaikoja ei pahimmillaan ole jatkettu, eikä
yrityksien toimintaedellytyksiä muillakaan toimenpiteillä ole edesautettu, vaan terveitä
jatkamiskelpoisia yrityksiä on päästetty kaatumaan. Yhteiskunnalla on ollut tukitoimia
irtisanotuille työntekijöille, mutta pienyrittäjä on saattanut menettää aivan kaiken. Lama vain on
pyyhkäissyt heidät tsunamin lailla.
Innovaatioiden mahdollisuuksista ja ympäristötekijöiden mahdollistamisessa innovaatioiden
syntyä esiin nousi toiminta taloudellisten suhdanteiden heikentyessä. Laskusuhdanteessa
yrityksellä olisi mahdollisuus irrottaa työvoimaa uusien ideoiden toteuttamiseen, sillä
markkinoiden kysynnän heikentyessä toimintaa joudutaan supistamaan ja normaalityöt usein
vähenevät. Näissä tilanteissa yleensä käynnistetään yt-neuvottelut ja työntekijöitä lomautetaan ja
irtisanotaan. Mutta jos lama-aikana yhteiskunnan vastuuta ja tukea yrityksien toiminnan
jatkuvuudesta ja työllisyydestä saataisiin uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen, juuri
niiden ideoiden toteuttamiseen, joita ei kiivaan perusvalmistuksen aikana ole pystytty
toteuttamaan. Tällöin voitaisiin saada radikaaleja innovaatioita, kun ei tarvitsisi miettiä
mahdollisia riskejä..
” Niin tuota, mut sitten toiset ihmiset, sä tiiät, että jos sä lomautat, ne rupee vähän katteleen
ympärilleen, joka on ihan luonnollista. Niin se, siitä se lähtee. Ja että se siihen hetkeen sitten
yhdistyy toki sen yrityksen tarve, et on joku toteuttamaton innovaatio, joka voidaan nyt tehdä,
kun näitä resursseja on. (…)pidetään ihmiset töissä, ihmisillä on hyvä mieli kun ne on töissä
ja niitä ei lomauteta, ne saa palkkaa ja meillä on mahdollisuus tehdä tästä joskus tuote, joka
41
tekee meille rahaa, (…) Mutta huimimmat asiathan vois syntyä niin, että sun ei tarvii aatella
sitä riskiä ollenkaan..(Yritys1)
Historia tuntee myös esimerkkejä kokeiluista, joissa epäonnistuminen onkin luonut jotain aivan
uutta, kun on saatu kehittää ja kokeilla villimpiäkin ideoita. Esimerkiksi post it-lappujen
keksiminen syntyi tuotekehittelyn vahingosta, liima ei ollutkaan tarpeeksi pitävää. Ompelukone on
myös keksitty hullun idean johdosta.
”..peilikuva niin kun oikee ja vasen, että voidaanko tehdä semmosia juttuja ja tuota
toisinpäin, ajattele toisinpäin ja tämmösiä. Yks varmaan semmonen niin kun hienoimpia triz-
juttuja, niin kun on ollut nyt kun on ollu räätälillä neula, niin kun siellä on se reikä sitä
lankaa varten siellä toisessa päässä, ajattele toisinpäin, pistä se neulareikä siihe toiseen
päähän, niin siitä on saatu ompelukonekin tehtyä, niin se on Singerillä patentoitu se että se
reikä on siellä toisessa päässä.”(Yritys2)
Yritys2:n naisjohtaja on osallistunut TRIZ-koulutukseen ja saanut sieltä innovatiivisuteen liittyvää
tietoutta. TRIZ –menetelmä on Lappeenranta University of Technologyn (2012) mukaan
systemaattiseen keksimiseen tähtäävä luovuus- sekä päätöksentekomenetelmä lähinnä
insinööreille. Menetelmä on käytössä tuotteiden parantamisessa sekä palvelujen ja järjestelmien
parantamisessa. TRIZ on käynnistynyt keksintöjen tekemisen periaatteiden etsimiseen. Kun ne
voidaan löytää ja nimetä, niin periaatteita voidaan sitä kautta hyödyntää. (LUT, 2012)
Naisjohtajat olivat myös itse aktiivisina vaikuttajina omissa yrittäjyyspiireissään sekä oman
kuntansa alueella. Naisjohtajat olivat mukana erilaisissa hankkeissa, toimikunnissa,
hallitustoiminnassa sekä erilaisissa kehittämisfoorumeissa. Kehittämistoiminnassa nähtiin myös
kolikon kääntöpuolena jatkuva kehittäminen kehittämisen varjolla, jolloin toiminta jatkuu
päämäärättömänä ja kuluttaa ihmisten aikaa. Myös organisaation ulkopuolelta tulevat
kehittämisprojektit olivat erään naisjohtajan mielestä turhauttavia. Koko hankkeen vetäjäkin
saattaa prosessin aikana vaihtua. Hankkeissa tehtävänannon pitäisi tulla yrityksen sisältäpäin, että
se voisi tuottaa hedelmällistä tulosta.
42
”..meillä on nyt tämmönen tuotannonohjausprojekti ja tuota sit niillä on siinä mukana joku
tämmönen tuotannonohjausjärjestelmän toimittaja (…) sitten siinä aluks ruvetaan
kartottamaan ja se että saa niin kun jollekin käsityksen siitä, miten niin kun meillä ohjataan
tuotantoa, niin sehän on sama, kun kouluttaa tuohon tuotantoinsinööriä, että se osaa tehä
hommansa, ja tuota sitten siihen menee ihan älyttömästi aikaa ja sitten se lopputulema
monesti on sitä, että ne keksii sen mikä me on tietty jo sillon projektin alkaessa (…)Et ainut
mikä siinä on hyöty, niin tulee joskus ääneen puhuttua niitä asioita, voi ite hiffata
jotakin.”(Yritys2)
Tutkimuksen naisjohtajien mukaan innovaatioihin ja uuden kehittämiseen ajavat tietotekniikan
kehitys sekä automaation lisääntyminen. Ne edesauttavat uusien tuotteiden ja uusien työtapojen
hyödyntämistä. Energia-, palkka- ym. kustannusten nouseminen puolestaan taas pakottaa
kehittämään ja kokeilemaan uutta. Innovaatioiden nähtiin syntyvän siellä, missä tuotanto sijaitsee,
ja esimerkiksi paperiteollisuuden siirtymisessä Aasiaan nähtiin suuri riski myös innovatiivisuuden
vähentymiseen Suomessa. Asiakkaita tarkkaan kuuntelemalla pieni vientiyritys voi vielä tällä
hetkellä kehittää omia tuotteitaan ja palveluitaan, kuuntelemalla sitä, mitä asiakas ajattelee omasta
ympäristöstään ja kohdemaastaan.
”Niin siellä ne innovaatiotkin jatkossa syntyy, ne syntyy aina siellä, missä niitä koneita ja
laitteita käytetään. Ja pikkuhiljaa se tarkottaa sitä, että niitten koneiden ja laitteiden
valmistuskin siirtyy sinne hyvin herkästi. Sen takia on niinku tosi tärkee kuunnella niitä
asiakkaita.”(Yritys1)
Tutkittavat naisjohtajat näkivät myös lainsäädännön sekä ympäristönormien pakottavan yrityksiä
kehittämään ja uudistamaan toimintaansa, sillä tulevaisuudessa joidenkin tuotteiden käyttö
kielletään kokonaan ja korvaavat tuotteet tulevat olemaan kestävän kehityksen mukaisia,
mahdollisesti kierrätettäviä.
”No semmonen kehittäminen on aika vaikeeta, mitä täällä on nyt tehty, että kun on huomattu,
että joku, johonkin alkaa tulla niin kun lainsäädännöllisiä, ympäristöön tai muita niin kun
esteitä, alkaa näkyä, semmosia merkkejä, ei vielä niin kun että niin se ois niin kun pakko niin
43
kun reagoida mitenkään, taloudellisesti ihan ok niin kun tuote, lopettaa sen
tekeminen,”(Yritys2)
Innovaatioita voivat ehkäistä ympäristön liiallinen sääntely, kuten standardointi tai lainsäädännön
mukanaan tuomat rajoitteet. Strategisena valintana myös yrityksen imagon säilyttäminen ennallaan
sekä omistajataustan konservatiivisuus nähtiin vaikuttamassa innovatiivisuutta estävinä tekijöinä.
”No se kuntoutuksestahan se tulee siis oikeestaan kuntoutushan, se on sillä tavalla vähän
ongelmallisempi, sieltä ei oikeestaan semmosia uusia innovaatioita voi tulla, koska ne on
kaikki kelan niin tarkkaan standardoimaa toimintaa.”(Yritys3)
Asiakkaiden merkitys
”Sit talosta ulospäin, niin ehkä kaikista tärkein asia on se, et kun et asiakas, asiakas ei sen
tarvii olla oikeessa, mut se on se, joka sen palkan sulle maksaa. Asiakkaalle on vastattava
heti, vaikket sä tietäisi vastausta, niin sä kerrot asiakkaalle, et mä oon lukenu sun meilin, tää
asia on hoidossa, mä palaan siihen. Asiakkaalle vastataan heti. Ja tuota se on asia, mistä me
on saatu tosi paljon palautetta"(Yritys1)
Asiakkuuksien säilymisen ja hedelmällisen yhteistyön kannalta nähtiin tärkeäksi, että omistaja-
yrittäjä itse käy paikalla asiakkaiden luona. Vuorovaikutussuhde asiakkaisiin on hyvin
merkityksellinen ja se voi olla myös henkilökohtainen, perheiden välinen ja voi sisältää vapaa-
ajalla tapahtuvaa yhteistä toimintaa. Liiketoimintamatkoilla vierailtiin toinen toistensa luona ja
puhuttiin paljon myös henkilökohtaisista asioista. Yrityksen johtamisessa korostui
liiketoimintaosaamisen vahvuus, ajatus kehittämisen lähteestä asiakkaiden ja myynnin ehdoilla, ei
niinkään tuotelähtöisesti.
”..sillä menetelmällä vois tehä vaikka mitä tuotteita (..) noitten myyjien rahkeet ei riitä. Ja
se on meijän niinkun strategia tällä hetkellä, et tuo on se myyntikapasiteetti tai
myyntiorganisaatio ja myö ei lähetä rönsyilemään, (…) et se myyntikanava on olemassa –
joo- ja tuotteet siihen, eikä niinpäin et tuotteet ja sit kehitellään myyntikanava –niin just- se
44
asiakas pitää olla. Joo. Se on semmonen, joskus hyvillekin ideoille niinkun tuote-niinkun
jutuille niin joutuu pistää rastia päälle, että ei käy.”(Yritys2)
Asiakkailta kotimaassa sekä ulkomailla tulevat vinkit, trendit ja erilaiset vihjeet, kuten esimerkiksi
lehdistöstä tulevat ”pienet haiut”(Yritys3) näyttävät haastateltaville naisjohtajille, mitä tuotteita ja
palveluita heidän pitäisi tarjota. Eräs tutkimuksen kohdeyritys oli perustettu ulkomaan
myyntimatkalla saadun asiakasvihjeen perusteella. Asiakkaan tarpeesta nousi idea, josta yrityksen
perustaja teki piirroksen myyntimatkallaan. Piirroksesta käynnistyi tuotekehitysprojekti. Tällaisia
uusia vihjeitä asiakkailta haastateltavien mukaan tulee koko ajan. Yritysvierailut ulkomaille ovat
antaneet alkusysäyksiä uusien tuotantomenetelmien käyttöön ottamisesta myös toisen haastatellun
naisjohtajan yrityksessä. Yhteyksiä ja vinkkejä uusista tuotteista, toimintatavoista sekä toimittajista
ja asiakkaista saadaan naisjohtajien mukaan myös messuilta. Messujen merkitystä korostettiin,
mikäli rohkeasti asetutaan kilpailijoiden viereen, eikä jäädä pelkästään kotimaisille osastoille
tuttuun ja turvalliseen seuraan.
Uskottavuus ja vakuuttavuus korostuvat päätöksenteossa, silloin kun valintoja liiketoiminnan
kehittämisestä tehdään ja kun ymmärrystä innovaatioista luodaan. Tällöin haetaan vihjeitä, jotka
tuntuvat uskottavilta ja nämä uskottavat vaihtoehdot muuttuvat näkyväksi ja
toteuttamiskelpoisiksi. Vihjeet voidaan nähdä tiettyinä vaikuttavina seikkoina menneisyydestä,
niitä saadaan koko ajan sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ympäristöstä. Jotkut vihjeistä otetaan
huomioon, ne tuntuvat merkittäviltä ja uskottavilta, kun taas toiset jäävät huomiotta. Säännöillä ja
määräyksillä on suuri vaikutus siitä, mihin suuntaan ideoita lähdetään kehittämään. Standardointi
ja kestävän kehityksen vaatimukset ympäristöstä määrittävät paljon esimerkiksi tuotekehityksen
suuntaa. Asiakkaiden tarpeista syntyneet vihjeet ja vinkit sekä palautteet muodostavat tärkeän osan
innovaatioiden kehittämisessä.
”Niin, ne pitää oikeestaan niin kun mikään tämmönen niin kun lainsäädännölllinen muutos,
niin se pitää aina olla mahdollisuus, se pitää aina niin kun kääntää itelleen
mahdollisuudeks, koska niitä vastaan on ihan turha käydä niin kun taistelemaan, ei oo
mitään mahollisuutta.” (Yritys2)
45
Uudistuksen toteuttamiseksi naisjohtajien pitää ensin itse vakuuttua siitä, että innovaatiolla on
menestymisen mahdollisuus, jonka jälkeen henkilöstä pitää saada sitoutettua siihen ja saada
tarvittavat rahoittajat vakuuttuneiksi. Tietoa päätöksen taakse tarvitaan erilaisilla malleilla,
rahoituslaskelmilla ja päätöksen perusteluina voidaan käyttää esimerkiksi asiakaspalautteita.
Vaikuttaminen tapahtuu faktojen esittämisen jälkeen tunteiden kautta. Uusien asiakkaiden ja
uusien markkinoiden löytäminen on yrityksen toiminnan jatkuvuuden kannalta elinehto, joten
myynnin ja markkinoinnin tehostaminen koettiin naisjohtajien keskuudessa erittäin tärkeäksi.
Yrityksen strateginen painopiste pitäisi saada muutettua suunnittelu- ja valmistuspainotteisuudesta
enemmän myyntiin sekä markkinointiin panostamiseen. Tuotekehityksessä tämä näkyy omaan
tuotteeseen rakastumisella. Uusi tuote pitäisi vain uskaltaa päästää markkinoille, käyttäjien
kokeiltavaksi ja kenties käyttökokemusten perusteella vielä lisää muokattavaksi. Yrityksillä on
paljon ideoita, muttei niitä valitettavasti saada markkinoille. Tällaisella satsauksella, esimerkiksi
uuden myyjän palkkaamisella, voitaisiin päästä mittavaan liikevaihdon kasvuun erään naisjohtajan
mielestä.
” Mutta siis se niin kun et mä en oo siitä niin kun vakuuttunu, enkä varma, että onko meillä
oikeesti niin kun tässä toimintaympäristössä niin tuota sellaiset kannustinjärjestelmät, jotka
kannustas yrityksiä riittävästi siihen innovatioon. Tai jos niitä innovaatioita syntyy, että olis
olemassa sit se jatkojärjestelmä, niin kun millä tarkistettas ja varmistettas, että onks sille
innovaatiolle olemassa oikeasti jonkunnäköinen markkina ja kysyntä ja mikä se
markkinatilanne on.”(Yritys1)
.” sanotaan, et joo et meillä syntyy niitä innovaatioita, me ei tiedetä mitä niillä tehdä, koska
meillä siinä kohtaan suomalaiset ei tunne markkinoita eikä tiedä onks sille innovaatiolle
kysyntää, et lähetään vaan. Tästäkin mä tiedän monta elävää esimerkkiä tänä päivänä, että
lähetään sen oman niin kun keksinnön ja ollaan varmoja, että keskitytään siihen, niin joku
tulee ovelle koputtaan ja haluu sen ostaa ja sit yhtäkkiä huomataan, että meillä ei oo myyntiä
ja markkinointia, niin ei kukaan koskaan tullutkaan.”(Yritys1)
46
4.2.2. Innovaatioiden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä
Jatkuvuus merkityksellistämisessä tarkoittaa aluttomuutta sekä loputtomuutta. Innovaatiot ovat
synnyttäneet liiketoimintaa ja niitä syntyy koko ajan, kehitysvaiheet seuraavat toistaan. Muutoksen
hetkellä, uudistuksen äärellä, pakon ohjaamana viimeistään organisaatio joutuu pysähtymään
hetkeksi hahmottamaan sen, mitä on tapahtumassa. Jatkuvuus yrityksen johtamisessa, tuotteiden ja
palveluiden uudistamisessa niin, että organisaation toiminta jatkuu, oman työn tekeminen jatkuu,
työntekijät säilyttävät työpaikkansa ja yritys tuottaa voittoa..
”meillä on paljon kokemusta, nyt meillä on osaamista, meillä on koulutusta, meillä on on
puitteet, meillä on hyvät tota niin vaatteet, aatellaan nyt kolmekymppistä ihmistä esimerkiks.
Meillä on on talous ihan kunnossa, hyvä tase tällä hetkellä mutta että se, että mitä me
ruvettas oikeesti tekemään. (…) Lähtisinkö kokeilemaan sitä ja lähtisinkö minä vielä
hakemaan jotain lisäosaamista itselleni.”(Yritys3)
Jatkuvuus voidaan nähdä myös yrityksen toiminnan kannalta uusien toimialojen ja uusien
markkinoiden valtaamisena, mikäli yrityksellä on vahva halu kasvaa. Erään naisjohtajan
organisaatiossa kasvu tarkoittaisi omistajastrategian muutosta niin, että yritys myytäisiin osaksi
jotain suurempaa yritystä, että sillä olisi enemmän mahdollisuuksia ja resursseja kasvuun ja sitä
kautta myös innovaatioihin.
Tulevaisuuden visioista nousi esiin työelämän joustavuuden lisääntymisen tarve. Työsuhteiden
ehtoja pitäisi muuttaa, sillä jo nykyinen nuori sukupolvi suhtautuu eri tavalla työhön, työn merkitys
itsearvona on häviämässä. Työstä on tullut tapa saada rahaa, jolla taas saadaan vapaa-aikaa. Työssä
jaksaminen ja työssä viihtyminen korostuvat entisestään, työpaikkoja voidaan vaihtaa helposti,
sillä työntekijöistä tullaan kilpailemaan, markkinoilla on enemmän työpaikkoja tarjolla kuin
työntekijöitä niitä täyttämässä. Joustavimmat ja ketterimmät työpaikat, viihtyisimmän
työympäristön ja vapaan sopimisen organisaatiot ovat vahvoilla tässä kilpailussa vähenevistä
resursseista.
47
Naisjohtajien keskuudessa uskottiin Innovatiivisuuden lisääntymiseen tulevaisuudessa, sillä
yritykset joutuvat toimimaan yhä pienenevillä resursseilla, ja se ohjaa yhä itsenäisempään
toimintatapaan. Joustavuus ja nopeus reagoida ovat erään naisjohtajan vastaus tulevaisuuden
innovaatiohaasteeseen. Kansainvälisille markkinoille pitäisi suunnata suoraan, hankkia itse
tarvittava tieto asiakkaista ja käyttää jälleenmyyjiä tiedonhankinnassa. Naisjohtajalla oli näkemys
markkinaselvityksistä, joiden tuloksia joudutaan odottamaan liian pitkään. Valttina on nopea ja
suora toiminta kansainvälisillä markkinoilla.
Uudistuksen toteuttamiseksi naisjohtajien pitää ensin itse vakuuttua siitä, että innovaatiolla on
menestymisen mahdollisuus, jonka jälkeen henkilöstä pitää saada sitoutettua siihen ja saada
tarvittavat rahoittajat vakuuttuneiksi. Tietoa päätöksen taakse tarvitaan erilaisilla malleilla,
rahoituslaskelmilla ja päätöksen perusteluina voidaan käyttää esimerkiksi asiakaspalautteita.
Vaikuttaminen tapahtuu faktojen esittämisen jälkeen tunteiden kautta.
Strategian muodostamista yhdessä työtiimin kanssa oli kokeiltu erään naisjohtajan organisaatiossa
vapaan ideoinnin kautta ja sitä pidettiin hedelmällisenä keinona ja sopivana etenkin palvelujen
tuottamisen toimialalla.
”..vuoteen 2017 strategia yhessä ja kamalan innokkaasti kaikki teki, kaikki osallistu (…),
täällä talossa kannattaa käyttää semmosia luovia menetelmiä, koska nämä on hyvin
semmosia innovatiivisia nämä meijän porukat täällä aina, ja ne on niinku tykkää tehä
kaikkia tämmösiä juttuja, että jos tätäkin ois ruvettu miettimään, kuulkaa pöydän ääressä,
niin ei ois tullu mittään. Joo. Mutta näin se niinku saatiin hirveen mukavalla tavalla niinku,
ensin luotiin se kuva, mitä se vois olla, näin ja sitten se tavallaan niinkun pani aivot toiseen
asentoon ja sitten siinä alamäissä sitten saatiin tehtyä se (…) niin se oli hyvä tämä
strategiajuttu” (Yritys3)
Innovaatioiden toteutumisen esteinä nähtiin resursointi. Erään haastatellun naisjohtajan mukaan
yrityksien toiminnassa valinta innovaatioiden toteuttamisen ja perustoiminnan jatkamisen välillä
on ihmisten työn jakamisen ongelma. Työvoimaa pelkästään innovaatioiden parissa työskentelyyn
ja vapaaseen ideointiin ei ole mahdollista valjastaa, sillä normaalia toimintaa pitää pystyä
48
jatkamaan, että saadaan pidettyä yritys toiminnassa. Innovaatioihin vaaditaan paljon
suunnitteluaikaa, rahoitusta, alihankkijaresursseja, työresursseja sekä valmistuksessa että
myynnissä. Myyjien pitäisi ehtiä myymään yrityksen standardituotteita, joten heillä ei ole aikaa
etsiä ja kierrellä uusia markkinoita kartoittamassa. Naisjohtajan mukaan pieniin yrityksiin ei
pystytä palkkaamaan työntekijöitä tekemään pelkästään kehittämistyötä.
” jos sä palkkaat tänne ne ihmiset, niin sä et pääse niistä eroon, jos, jos, jos sä et tarviikkaan
niitä kun sen hetken. Puhutaan mistä tahansa resursseista, niin siis se näitten innovaatioiden,
kyllähän niihin saa rahoitusta (…) sä joudut irrottaan näitä resursseja pienestä yrityksestä,
niin kun sä teet sen normaalitoiminnan ohella (…) samaan aikaan sulla nakuttaa päässä
koko ajan, että mitä me voitais tehdä, mitä ideoita meillä olis, mutta se sinne lähteminen, se
on pois siitä muusta. Et se tuotekehitysosasto lainausmerkeissä pitäis pystyy rahoittaan
erillisenä.”(Yritys1)
Tarve kehittämiselle oli haastattelujen perusteella ilmeinen, mutta kehittämiseen tarvittavan
työvoiman palkkaaminen vain lyhyeksi ajaksi tai töiden jakamisen ja järjestelemisen hankaluus
organisaation sisällä estivät kehittämistoiminnan. Työmarkkinoiden joustavuutta ja työehdoista
sopimista paikallisesti, etenkin yksilöllisten tarpeiden ja tilanteiden mukaan, pidettiin tärkeinä
liiketoimintaa kehitettäessä. Työvoimaa pitäisi olla saatavilla silloin, kun yritys tarvitsee sitä ja kun
tulee aikoja, jolloin työvoiman tarve on pienempi, työajoista voitaisiin joustaa paremmin ja
hetkellisesti pienentää niitä.
” mun mielestä niin kun yks iso, iso asia on nää meidän niin kun nää työmarkkinaolosuhteet,
elikkä tuota työehtosopimusten, työmarkkinoiden niin kun tällainen jäykkyys. Sehän on sitä,
että kun sä kerran palkkaat ihmisen, sun pitää olla hirveen tarkka, sehän ei millään tavalla
niin kun vastaa siihen, miten se yrityksen tarpeet ja kehitys ja kysyntä muuttuu, että et sä voi,
Suomessa on hirveen vaikee kysynnän mukaan säätää sitä henkilöstöä”(Yritys1)
”.. ei voinu palkata omaa henkilökuntaa siihen asiaan, koska oli sitä toimintaa niin vähän.
Ja sitten se vielä, että kun sieltä tarvittiin niinkun erilaisia ammattilaisia.(…).meillä ei voinu
49
kukaan tämmösiä ammattilaisia ottaa siihen prosessiin seisomaan ja oottamaan, jos joku
jonnain vuonna tulis ostamaan jotakin..”(Yritys3)
Yhteistoimintaneuvotteluiden kautta käydyt lomautukset eivät ole paras keino tähän, sillä lomautus
on merkki työntekijälle siirtyä hakemaan muualta kokoaikaista työtä ja yritys menettää
pahimmillaan tärkeää osaamista. Tähän työvoiman joustavampaan käyttöön pitäisi saada uusi
innovaatio, joka tukisi sekä työntekijöiden asemaa ja varmistaisi heidän toimeentulonsa että
työnantajan mahdollisuutta säädellä työn tekemistä suhdanteiden ja kysynnän mukaan. Ehkä tässä
voisi lisänä olla lama-aikana yrityksille maksettava innovaatiotuki, jonka turvin vapautuvaa
työaikaa voitaisiin valjastaa tuotekehittelyyn ja vapaaseen ideointiin.
”Suomessa on hirveen vaikee kysynnän mukaan säätää sitä henkilöstöä, ja niitä tarpeita, mitä
yrit-, et sä voi irtisanoa ihmisiä, lomauttauminenkin on vähän niin kun siinä ja tässä. Koska
lomautuksellakaan sä et pysty niin kun säätään niitä kuluja niin nopeasti (…) Sä menetät ne
ihmiset. Ja huonona aikanakin pitäis pystyä tekeen, siks on tehty näitä tuotekehityksiä. ”
(Yritys1)
50
5. KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET
5.1. Yhteenveto tutkimuksesta
Organisaatiossa tapahtuu muutostilanteita tai uudistumisen tarpeita, jolloin innovaatioprosessi
käynnistyy ja asioiden merkityksellistämistä voidaan havaita. Tällaisessa tilanteessa joudutaan
pysähtymään hetkeksi, esiin kumpuaa aiemmat samankaltaiset tilanteet ja ympäristön vihjeiden
perusteella johtajan pitäisi tehdä päätöksiä siitä, mihin suuntaan kehittämisen pitäisi jatkua. Yritys
on perustettu toiminnan jatkuvuuden periaatteella ja sen tarkoituksena on säilyä markkinoilla ja
laajentua ja kasvattaa myyntiä sekä markkinaosuuttaan pitkällä aikavälillä. Yhteenvetona
teoriatutkimuksen ja empiirisen tutkimuksen tuloksista voidaan sanoa, että innovaatioita ja
innovatiivisuutta tarvitaan yrityksen toiminnan jatkuvuuden näkökulmasta.
Tutkimuksessani tarkastelin innovatiivisuuden merkitystä liiketoiminnan kehittämisessä
naisjohtajien näkökulmasta. Tarkoituksenani oli tuoda esille naisjohtajien käsityksiä
innovatiivisuudesta sekä innovaatioita organisaatioissa estäviä seikkoja ja innovaatioiden
syntymistä edistäviä tekijöitä. Näitä innovatiivisuuteen ja innovaatioiden syntyyn vaikuttavia
tekijöitä tarkastelin ja analysoin sensemaking -teorian ulottuvuuksien mukaan. Naisjohtajat antavat
innovaatioille ja innovatiivisuudelle merkityksen oman identiteettinsä ja menneisyytensä
perusteella. Käsityksiin innovaatioiden syntymisestä vaikuttaa myös ympäristö sekä vihjeet, joiden
perusteella valitaan toimintatavat, joko otetaan riski innovaation synnyttämiseen tai jatketaan
liiketoimintaa entisenlaisena. Henkilöstö vakuutetaan toimimaan yhdessä, uskottavilla
perusteluilla ja liiketoiminnan jatkuvuus taataan.
Tutkimuksen kohteena olivat erilaisilla toimialoilla työskentelevät kolme naisjohtajaa, joita
haastattelin yhteensä kuusi kertaa vuoden 2011 aikana. Empiirisen aineiston perusteella
voidaan todeta, että innovatiivisuus on jokapäiväistä, yrityksen arjessa tapahtuvaa liiketoiminnan
kehittämistä. Innovaatioita estävät ympäristötekijöiden sääntely ja rajoitteet kun taas innovaatioita
edistävät avoin asenne työpaikalla sekä luova johtamistyyli, johon sukupuoli tuo oman
merkityksensä. Innovaatiot syntyvät yleensä asiakastarpeesta. Radikaalien innovaatioiden
51
syntymistä rajoittavana tekijänä nousi tuloksissa esiin yrityksen koko. Pienillä yrityksillä ei ollut
riittävästi resursseja vapaaseen ideointiin ja kokeiluun.
5.2. Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys
Empiirisessä tutkimuksessa ensimmäisenä tuloksena nousi esiin innovatiivisuuden esiintyminen
kaikessa yrityksen toiminnassa. Innovatiivisuus oli yksi yrityksen arvoista joten innovatiivisuuden
ainakin pitäisi sen mukaan näkyä ja vaikuttaa yrityksen toimintatapaan aina työntekijätasolta
johtajiin saakka. Naisjohtajat mainitsivat innovatiivisuuden vaikuttavan esimerkiksi henkilöitä
yrityksen palvelukseen rekrytoitaessa sekä heidän palkitsemisessaan. Samansuuntainen tulos
ilmeni myös Coopeyn ym. (1997, 303) tutkimusyrityksessä, jossa innovatiivisuus oli yksi arvoista
ja se oli vaikuttamassa yrityksen eri strategisiin valintoihin sekä näkyi esimerkiksi palkitsemisessa.
Naisjohtajien rooli organisaatioissa näkyi avoimena suhtautumisena työntekijöihin ja vaikutti
työpaikan ilmapiiriä parantavana. Tällainen vuorovaikutus edistää ideoiden syntymistä ja helpottaa
niiden tuomista esille työyhteisössä. Apilo ja Taskinen (2006, 20) mainitsevat myös innovaatioiden
syntymisen perustaksi erilaisten ihmisten ja osaamisien yhteistyön.
Ihmisten välinen vuorovaikutus yhdessä työtä tekemällä korostuu, jaamme tietoa keskenämme ja
yritämme vaikuttaa toistemme käsityksiin sekä mielipiteisiin ja vakuuttaa muita omasta
ymmärryksestämme. Kettunen (2013, 31) on väitöskirjassaan tulkinnut merkityksellistämistä ja
hänen mukaansa organisaation säännöt, rutiinit, symbolit ja kieli vaikuttavat käytökseemme. Me
luomme jaetun merkityksen sekä jaamme kokemuksen. Ne ohjaavat päätöksentekoa
organisaatiossa.
Myös ongelmista sekä virhetilanteista puhuminen oli tehty johtamisen myötä helpoksi. Coopeyn
ym. (1997, 303) mukaan johtajien rooli oli tuotu auktoriteettitasolta tiimeihin ja johtajan titteli oli
muutettu valmentajaksi. Empiirisen aineiston mukaan ideoita pitäisi organisaatioissa tuoda
rohkeasti julki, jotta ne saadaan toteutettua. Tässä avaintekijänä on työpaikan avoin sekä sisäiseen
yrittäjyyteen kannustava ilmapiiri. Naisjohtajille oli empiirisen aineiston perusteella helpompi
kertoa omista ideoistaan ja mielipiteistään kuin miehille.
52
Samansuuntainen oli myöskin Salamanin ja Storeyn (2002, 150) tutkimuksen tulos, jonka mukaan
organisaatiota pitivät koossa sosiaaliset vihjeet sekä jaetut yhteiset arvot sekä symbolit. Ne lisäävät
työyhteisön kiinteyttä sekä yhteen hiileen puhaltamista ja vaikuttavat sitä kautta työntekijöiden
sitoutumiseen innovaatioprosessiin. Rinna ja Saarinen (2007, 9) korostavat innovaatioiden
syntymisessä yrityksen sisäisiä liikevoimia (ks.Lemola 2000, 159). Innovaatiot syntyvät tekemisen
(learning by doing) ja käyttämisen (learning by using) kautta ja niihin liittyy mahdollisuuksia sekä
oppimista, ne muodostuvat vuorovaikutuksessa.
Koska innovatiivisuus kuului empiirisen tutkimuksen kohdeyritysten arvoihin, sen mukaan
innovaatiot ovat pieniä arjen työssä syntyviä oivalluksia esimerkiksi uusista toimintatavoista
tuotannossa tai vaikkapa taloushallinnossa. Leppävuoren (2005, 5) mukaan innovaatioita voi
syntyä missä tahansa ja milloin vain. Haastateltujen naisjohtajien organisaatioissa innovaatiot
mielletään yrityksen rutiineiksi, etenkin teollisuudessa, jossa uusia tuotteita ja vanhojen tuotteiden
kehittämistä tehdään miltei koko ajan. Jamrog ym. (2006, 18) korostivat myös innovaatioiden
esiintymistä jokaisella organisaation tasolla. Innovatiivisuuden pitäisi kukoistaa joka osastolla aina
markkinoinnista ja asiakaspalvelusta tietotekniikkaan, henkilöstöhallintoon, myyntiin,
valmistukseen sekä tilausketjun johtamiseen.
Salamanin ja Storeyn (2002, 159) tutkimuksessa tärkeimpinä nousivat esiin innovaatioiden
merkityksen tärkeys koko liiketoiminnalle. Tutkimuksessa kävi myös ilmi, että innovaatiot pitäisi
ymmärtää laajemmin kuin pelkkinä tuoteinnovaatioina, sillä innovaatiot kattavat kaikki
liiketoiminnan osa-alueet. On olemassa riski, että keskittymällä pelkästään teknisiin asioihin, jää
kaikki muu innovatiivisuus piiloon. Innovatiivisuus on liiketoiminnan toteuttamista uudella tavalla,
esimerkiksi asiakkaiden kanssa toimittaessa, teknologioiden (esimerkiksi koneiden ja ohjelmien)
yhdistelemisessä innovatiivisesti sekä yhteistyökumppaneiden kanssa toimimista eri tavoin
kehitettäessä yhteisiä intressejä. (Salaman ja Storey, 2002, 154).
Myös empiirisessä tutkimuksessa innovaatioiden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä nähtiin
tärkeänä ja innovaatiot miellettiin koko yrityksen toiminnan kattavina muutoksina tuotteissa sekä
palveluissa ja uusina toimintamalleina tai organisaatiouudistuksina. Uudistuksiin, muutoksiin ja
innovaatioihin naisjohtajien yrityksissä johtivat asiakkailta tulevat tarpeet, työn tehostaminen,
53
kustannusten säästäminen tai yrityksen kannattavuuden lasku sekä tuotteen elinkaaren päättyminen
tai kansainvälistyminen.
Toisaalta innovaatioiden esteenä nähtiin juuri arjen rutiinityöt, joilta aikaa ei jäänyt ideoimiseen
eikä uuden kehittämiseen, ”lehmää piti lypsää” ja kaikki resurssit keskittää siihen niin kauan kuin
kysyntää markkinoilla riittää. Tämä ristiriita rutiinitöihin keskittymisestä esti kehittämistä ja tulos
tuli esiin samankaltaisena Salamanin ja Storeyn (2002, 153 - 154) tutkimuksessa. Salaman ja
Storey (2002;156) yhdistää tämän entistä säilyttävän toiminnan johtamiseen, sillä johtajia oltu
ohjattu oheistuotteiden tai uusiin tapoihin tehdä asioita eikä uusien markkinoiden tunnistamiseen.
Empiirisessä tutkimuksessa tällaista yhteyttä ei tullut esiin ja se voi johtua myös siitä, että
tutkimusyritykset olivat kooltaan niin paljon pienempiä ja johtaminen sekä organisaation rakenne
kevyempi.
Salamanin ja Storeyn (2002, 157) tutkimuksessa rakenteellisiksi esteiksi haastatellut johtajat
nimesivät organisaation byrokraattisuuden, jolloin innovaatioprosessissa toimitaan virallisten
etujen mukaan. Innovaatioiden pitäisi organisaation virallisen sisäisen protokollan sijasta syntyä
ulkoa päin tulevasta tarpeesta, käynnistyä asiakkaan tai markkinoiden vaatimuksesta. Salaman ja
Storey (2002, 155) tutkimuksessaan varoittivat pelkästään tärkeänä pidettyyn teknologiseen
innovaatioon keskittymisestä. Vaara piilee heidän mukaansa siinä, että mikäli organisaatiossa
rohkaistaan pelkästään teknologialähtöiseen ja tuotekeskeiseen vähittäiseen (incrementaaliin)
innovaatioon, voi se pahimmillaan tapahtua asiakaskeskeisien ratkaisujen kustannuksella ja estää
radikaalin innovaation kehittämisen. Radikaalit innovaatiot edellyttävät Apilon ja Taskisen (2006,
18) mukaan suurempaa riskinottoa, mutta epävarmaa tilannetta ja epäonnistumista pitäisi sietää,
sillä perusinnovaation vähittäinen kehittäminen ei aina riitä pitkällä tähtäimellä. Jamrog ym.(2006,
18) ovat myös samoilla linjoilla asiakkaiden merkityksen suhteen, asiakkaiden näkemyksiä
kuulemalla voidaan päätyä vähittäisiin innovaatioihin, mutta myös pitkän tähtäimen radikaaleihin
läpimurtoinnovaatioihin.
Empiirisen tutkimuksen tuloksissa korostui merkittävänä juuri asiakkaiden rooli innovaatioiden
syntymisessä. Innovaatiot eivät pelkästään synny jonkin uuden tuotteen keksimisestä, vaan
asiakkaita kuulemalla saadaan selville markkinoilla oleva tarve jollekin tuotteelle tai palvelulle tai
54
entisen kehittämiselle. Naisjohtajien organisaatioissa liki kaikki kehittäminen ja uudet ideat, joita
sitten oli alettu toteuttamaan, olivat tulleet vinkkeinä suoraan asiakkailta, joten asiakkaiden
kuunteleminen on tällaisille yrityksille miltei elinehto. Tämä on mielestäni päätulos näiden
tutkittavien naisjohtajien haastattelujen perusteella innovaation syntyyn vaikuttavana tekijänä.
Rinna ja Saarinen (2007, 8) esittävät nykypäivän todisteet innovaatioiden perustumisesta yhä
enemmän verkostomaiseen toimintaan ja korostavat mm. yrityksen joustavuutta sekä herkkyyttä ja
asiakaskeskeisyyttä taustatekijöinä innovaatioiden syntymisessä. Salaman ja Storey (2002, 154)
valottivat myös asiakkaiden tarpeista lähtevää kehittämistä sen sijaan, että kehitys olisi nörttien
valitsemaa ja ohjelmateknologiajohteista. Tutkijoiden mielestä tekninen osaaminen ja innovaatiot
pitäisi alistaa markkinoinnin ja asiakastarpeen alle. Myös Leppävuori (2005, 5) pitää haasteena
teknologiaorientoituneen organisaation kääntämistä innovaatiopartneriksi, sillä asiakkaan
lisäarvoa ei huippuosaamista kunnioittava arvomaailma helposti pidä tärkeänä.
Innovaatiot ovat Crossanin ja Apaydinin (2010, 1154 muk.Dess and Picken, 2000; Tushman and
O`Reilly, 1996) mukaan elintärkeitä kilpailuedun säilyttämiseksi. Innovatiivisuuden pitää näkyä
vahvasti asiakaspinnassa, muilla sektoreilla voidaan nähdä enemmänkin kehittämistä ja
uudistamista. Empiirisessä tutkimuksessa naisjohtajat pystyivät nimeämään vähintään yhden
esimerkin innovaatiosta omassa organisaatiossaan, vuosien varrella uudistuksia ja kehittämistä oli
ilmennyt useamminkin.
Johtaminen oli tärkeässä roolissa innovaatioiden toteutumisessa Salamanin ja Storeyn (2002)
mukaan. Rohkea liiketoimintajohtaminen mahdollisti sen, etteivät innovaatiot tai muutokset
jääneet pelkiksi aikeiksi. Organisaatiossa pitäisi päästä kokeilemaan ideoita vapaasti, välittämättä
riskeistä. Johtajien asenteissa pitäisi myös haastateltavien mukaan tapahtua muutos
suhtautumisessa riskinottoon sekä investointeihin. Tutkittavien mielestä myös yrityksen
tuoteperusteiset organisaatioyksiköt ehkäisevät innovaatioita rakenteellaan. Organisaation
strategiaa pitäisi myös tutkittavien mielestä pohtia tarkkaan. (Salaman ja Storey 2002, 157 - 159).
Empiirisen tutkimuksen mukaan johtamisella on tärkeä rooli innovaatioiden syntymisessä ja
uudistuksia on heidän organisaatioissaan tehty, vaikka naisten nähtiin hieman välttävän riskejä
miehiä enemmän. Empiirisessä tutkimusyrityksissä kuitenkin mietittiin riskejä hyvin tarkkaan ja
55
monesti uudistukset piti jättää tekemättä. Eikä sellaiseen vapaan ideoinnin kokeilemista edes pk-
yrityksissä pystytty toteuttamaan.
Erosta empiirisen tutkimuksen ja aiemman innovaatiojohtamisen tutkimuksien välillä voisi tehdä
johtopäätöksen, että suuremmissa organisaatioissa on enemmän mahdollisuuksia ideoiden
kokeilemiseen ja sitä kautta myös innovaatioihin kuin pienissä pohjoissavolaisissa yrityksissä.
Tämän päätelmän todistamiseksi voitaisiin jatkotutkimuksella selvittää kooltaan suurempien
yritysten mahdollisuuksia innovaatioiden toteuttamiselle. Johtamisen merkitys nousi esiin myös
Jamrogin ym. (2006, 18) tutkimuksessa., jonka mukaan innovaatioihin tarvitaan taitavia johtajia.
Sellaiset johtajat pystyvät samanaikaisesti sekä säätelemään että edistämään vapautta innovoida.
Salamanin ja Storeyn (2002, 153) tutkimuksessa korostui innovaatioiden merkitys yrityksen
jatkuvuudessa. Tutkimukseen osallistuneilla johtajien tulevaisuuden strategiana oli siirtyminen
pelkkien teknologiatuotteiden tarjoamisesta täydellisten ratkaisujen tarjoamiseen. Se merkitsisi
asiakkaan parempaa tuntemista ja asiakkaaseen sitoutumista. Tämä toimintatapa antaisi lisäarvoa
asiakkaalle. Omassa empiirisessä tutkimuksessani tuli ilmi eräässä yrityksessä samankaltainen
tapahtuma, jossa tämä samainen kokonaisvaltaisen palvelutuotteen tarjoamisen arvo huomattiin.
Jamrogin ym. (2006, 18) mukaan kaikkein tärkeintä oli sijoittajien, yrityksen johdon sekä
hallituksen jäsenten näkemys siirtää painopistettä pitkän tähtäimen läpimurtoinnovaatioiden
kehittymiselle.
Empiirisen tutkimuksen mukaan naisjohtajat kokivat, että organisaation avoin ilmapiiri rohkaisi
ideoiden nousemista esille. Mikäli resurssia työntekijöiden sekä ajankäytön ja rahoituksen osalta
olisi, saattaisi ideoinnista syntyä jotain ainutlaatuista. Koska resurssit varsinkin pienillä yrityksillä
ovat hyvin tarkkaan mitoitetut ja työn tehokkuus viety äärimmilleen, ei aikaa tällaiseen toimintaan
ollut. Riskiä lähteä kokeilemaan vapaata ideointia sekä tuotekehitystä ei uskallettu ottaa. Salamanin
ja Storeyn (2002, 157) tutkimuksessa aivan samansuuntaisesti johtajat tunnistivat innovaatioihin
rohkaisemisen tärkeäksi organisaatioprosessissa, kaikissa sen toiminnoissa. Muutoksen suunnasta
ei vastaajilla ollut tarkkaa kuvaa, mutta tutkimushetkellä yrityksen nykytilan katsottiin olevan
epäsuotuisa innovaatioiden johtamiselle. Ideoita pitäisi päästä kokeilemaan vapaasti, välittämättä
56
riskeistä. Johtajien asenteissa pitäisi myös haastateltavien mukaan tapahtua muutos
suhtautumisessa riskinottoon sekä investointeihin (Salaman ja Storey 2002, 158)
5.3. Tutkimuksen arviointi, jatkotutkimusmahdollisuudet ja käytännön neuvot
Tutkielman kirjoituksen tuloksien analyysivaiheessa huomasin, että sensemaking –teoriaan
keskittyminen liiaksi aiheutti sen, että en alkuun hakenut innovaatiojohtamisen uusinta tutkimusta
lainkaan. Minulla oli vuodelta 2002 peräisin oleva Salamanin ja Storeyn tutkimus, josta pääasiassa
aloin hahmottaa teoriaa sekä tutkimustuloksia käymään vuoropuhelua oman empiirisen
tutkimukseni kanssa. Huomatessani tämän, näin oman tutkielmani ensi kertaa kokonaisuutena.
Teorian ja lähteiden vähäisyys mietitytti minua, vaikka mielestäni sain empiirisestä aineistosta
sensemaking –teorian mukaiset tulokset esiin ja huomasin yhteneväisyyksiä sekä eroja aiemman
tutkimuksen tuloksien kanssa.
Aivan tutkielmani loppuvaiheessa kuitenkin tartuin uudempaan tutkimukseen ja huomasin, että
tulokset olivat hyvin samankaltaiset. Esimerkiksi Jamrogin ym. (2006, 18) mukaan innovaatioiden
syntyä tukevat pääasiassa johtaminen ja asiakkaisiin keskittyminen. Tämä voi kertoa siitä, että
innovaatioiden syntymistä pidetään edelleen asiakaslähtöisinä ja ne käsitetään melko laajasti.
Tässä vaiheessa aloin pohtimaan tutkimuskysymyksiäni sekä niihin vastaamista. Muutin hieman
kysymysten muotoa, ja se auttoi minua taas tulosten kirjoittamisessa. Alkuun kirjoitin tuloksiin
teoriaa sekä empiriaa sensemakingin siivittämänä. Tämä teki tulososiosta kuitenkin liian sekavan,
en edes itse aina myöhemmin ymmärtänyt, mitä tekstissäni tarkoitin, saati että ulkopuoliset lukijat
olisivat siitä saaneet selvää. Irrotin tulokset ja analyysin kokonaan pois ja aloin lisäilemään tekstiä
takaisin jäsennellymmin, jätin teoriaosuudet kokonaan pois. Liitin niitä osittain pohdintaan ja
johtopäätöksiin.
Mielestäni toin esiin vastaukset tutkimuskysymyksiin. Tulososiossa kerroin, millaisiksi
naisjohtajat mieltävät innovaatiot ja millaisina he innovatiivisuuden näkivät. Toin myös esiin
naisjohtajien näkemyksen innovaatioiden syntyyn vaikuttavista tekijöistä, niistä jotka innovaatioita
57
estävät ja jotka niiden syntyä puolestaan edesauttavat. Naisjohtajien käsitys innovatiivisuuden
merkityksestä liiketoiminnan kehittämisessä tuli myös mielestäni esiin.
Jatkotutkimuksen voisi tehdä lisäämällä Weickin (1995) seitsemään ulottuvuuteen valtasuhteet,
sukupuolen sekä kontekstin. Tällöin on kyse kriittisestä merkityksellistämisestä (critical
sensemaking), jonka Kettunen (2013, 32) nostaa esiin puutteena (ks.Thurlow ja Helms Mills 2009).
Jatkotutkimuksella voitaisiin innovatiivisuuden toteutumista organisaatioissa myös seurata
käytännön tasolla, etnografisella havainnonin menetelmällä tai kyselemällä henkilökunnan
ymmärryksistä innovatiivisuudesta –miten he itse mieltävät termin tai vastaako heidän
käsityksensä johtajien käsityksiä.
Myös kaikkien innovaatioprosesseihin osallistujien käsityksiä prosesseista, sitä edistävistä ja
ehkäisevistä seikoista olisi mielenkiintoista selvittää. Ehkä hedelmällisintä olisi sensemakingin
käyttö ollut juuri muutostilannetta havainnoimalla, sillä vuorovaikutustilanteessa kielen
merkitystä, sosiaalista konstruktionismia sekä merkityksien muodostumista olisi tapahtumien
keskeltä ollut helpointa tavoittaa.
Tutkimuksen kohderyhmäksi voisi lisätä myös kolmannen sektorin eli kunnan tai valtion
organisaation ja kenties yhdistyksen naisjohtajan. Tämä olisi laajentanut näkökulmaa suurempiin
ja hierarkisempiin organisaatioihin ja ehkä myös voittoa tuottamattoman päämäärän vaikutuksen
tarkastelemiseen vaikuttamassa innovaatioiden syntymiseen. Kilpailu ja menestyminen
markkinoilla sekä kannattavuuden parantaminen ja kasvu ovat yrityksille tärkeitä ja ohjaavat
innovaatioiden syntymistä sekä ruokkivat innovatiivisuutta. Miten tästä eroaa voittoa
tuottamattoman organisaation innovatiivisuus tai sosiaaliseen innovaatioon perustuvan yrityksen
innovatiivisuus?
58
LIITTEET
Liite 1:ensimmäinen lähestyminen sähköpostilla ja ensimmäisen haastattelukerran aloitus
Liite 2:haastattelukysymykset toinen haastattelukerta
59
Liite 1
Ensimmäinen lähestyminen sähköpostilla:
Suomalaisia tarinoita liiketoiminnan kehittämisestä
Hei (etunimi)!
Teen väitöskirjatutkimusta liiketoiminnan kehittämisestä narratiivisella eli tarinoihin perustuvalla
lähestymistavalla. Mielenkiintoni kohteena ovat naisjohtajat yrityksensä liiketoiminnan kehittäjinä
ja uudistajina.
Tutkimukseeni osallistuminen ei vaadi sinulta kynän käyttöä eikä kyselyihin vastaamista. Sen
sijaan voisit halutessasi ottaa rennon asennon firmasi mukavimmassa tuolissa ja tulisin kahdesti
kuuntelemaan tarinoitasi ja tekemään siinä sivussa muutamia kysymyksiä. Ensimmäinen
haastattelukertani teema liittyisi elämäntarinaasi ja työhistoriaasi ja toinen haastattelukertani
liiketoiminnan kehittämiseen ja uusien ideoiden syntymiseen. Työtäni ohjaa professori NN. Mieti
osallistumista ihan rauhassa, voisin soitella Sinulle ensi viikolla.
Ystävällisin terveisin
Ensimmäisen haastattelukerran kysymys: Kerro itsestäsi ja sitten toinen on, että kerro itsestäsi ihan
vapaan assosiaation kautta niin itsestäsi liiketoiminnan uudistajana ja kehittäjänä täällä teijän
firmassa ??????
60
Liite 2
Naisjohtajat yrityksensä liiketoiminnan kehittäjinä ja uudistajina
Tutkimuskysymykset:
1. Minkälaisia ymmärryksiä naisjohtajilla on innovatiivisuudesta?
2. Miten yrityksen (mennyttä ja nykyistä) innovaatiotoimintaa merkityksellistetään naisjohtajan
identiteetin, yrityksen menneisyyden, toimintaympäristön, toiminnan uskottavuuden ja eri
sidosryhmien kanssa tapahtuvan jatkuvan sosiaalisen toiminnan kautta?
Haastattelukysymykset:
1. Millä tavoin innovatiivisuus näkyy yrityksenne toiminnassa sinun mielestäsi? Tarkoittaako
innovatiivisuus mielestäsi samaa asiaa kuin kehittäminen ja uudistaminen?
2. Minkälainen merkitys innovatiivisuudella on yritystoimintanne eri osa-alueilla tänä päivänä?
Onko merkitys muuttunut yrityksenne toimintahistorian aikana? Miksi ja miten? (uudet omistajat,
yhteiskunnalliset muutokset yms.)
3. Muistatteko tilanteita, jolloin yritystänne on kohdannut tarve uudistua, kehittyä, muuttaa
toimintaa tai innovoida uusia tuotteita, palveluita tai toimintaa joltain osin. Kerro esimerkki jostain
yrityksessänne toteutetusta kehittämis/muutos/innovaatioprosessista alusta loppuun sen eri
käänteineen
- miten tuo tarve käynnistyi (yrityksen sisältä vai ulkoa, oliko pakottava esim. lainsäädäntö)
- miten lähditte liikkeelle eli ketkä osallistuivat alussa
- millaisia rooleja, reaktioita, selityksiä ja erimielisyyksiä eri vaiheissa eri toimijoilla (esim. johto,
työntekijät, asiakkaat), motivaatio
- kun ajattelet projektia kokonaisuutena nyt jälkeenpäin, niin jätettiinkö jotkut projektiin liittyvät
mielipiteet tai esim. ulkoiset tekijät kenties liian vähäiselle huomiolle? Miksi näin kävi?
61
- aiemmat kokemukset ja historialliset painolastit eli ts. millä tavalla yksilöiden ja organisaation
menneet kokemukset vaikuttivat lopputulokseen?
- missä onnistuitte ja missä meni pieleen, mitä opitte?
- jäikö tarinoita elämään?
4. Kertoisitko vielä toisesta kehittämis/innovaatioprosessista alusta loppuun eri käänteineen?
Yrityksen ja yksilön identiteettikysymykset (sense 1)
5. Oletteko määritelleet yrityksen arvot? Mitkä ne ovat? Ovatko arvot muuttuneet, millä tavoin ja
miksi aikojen saatossa? Onko ollut arvoristiriitoja?
6. Kuuluuko innovatiivisuus yrityksen arvomaailmaan? Miten tämä näkyy? Pyrkiikö yrityksesi
viestimään ulospäin olevansa innovatiivinen? Millä tavoin?
7. Mikä ovat oma henkilökohtainen suhteesi kehittämiseen/innovatiivisuuteen? Miltä osin koet sen
olevan lähellä omaa itseäsi ja miltä osin et?
8. Miten oma aiempi elämänkokemuksesi (identiteettisi) vaikuttaa nykyiseen tapaasi toimia
liiketoiminnan kehittäjänä?
Retrospektiivisuus (sense 2)
9. Miten kehittämis/innovaatiotoiminta on liittynyt yrityksen historiaan ja menneisyyteen? Kerro
esimerkki menneestä.
10. Mitkä tekijät menneisyydessä ovat vaikuttaneet nykyiseen innovaatiotoimintaan/tapaan
uudistaa/kehittää liiketoimintaa? ”plussat ja miinukset”
11. Mitkä ratkaisut ovat poissuljettuja vaihtoehtoja liiketoiminnan kehittämisessä aiempien
kokemustesi/elämänfilosofiasi perusteella? Ts. mille tielle et lähtisi?
62
Ympäristö (sense 3)
12. Miten eri sidosryhmät ovat mukana yrityksenne innovaatiotoiminnassa/kehittämässä uutta?
Kerro konkreettinen esimerkki…
a) sisäisten sidosryhmien osallistumisesta (mm. myynti, markkinointi, tuotanto, työntekijät)
b) ulkoisten sidosryhmien osallistumisesta (asiakkaat, ELY, muut yritykset)
13. Missä määrin olet tyytyväinen ja tyytymätön edellä mainittujen sidosryhmien toimintaan
yrityksesi kehittämiseksi? Miksi?
Jatkuva sosiaalinen toiminta (sense 4 ja 5)
14. Onko yrityksessäsi säännöllistä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tapahtuvaa kehittämis- /
innovaatiotoimintaa (laatupiirit, jatkuvan parantamisen ryhmät)? Kuvaile toiminnan laatua ja
millaisia konkreettisia tuloksia on saavutettu?
Vihjeiden valikointi (sense 6)
15. Mieti jotain toteuttamaasi kehittämisprojektia (uutta tuotetta tai palvelua, niiden parannusta tai
uutta toimintatapaa). Mitkä faktat, selitykset ja näkemykset vaikuttivat mielestäsi eniten siihen,
millaiseksi tuo uusi ”elementti” muotoutui? Mitkä faktat, tekijät tai mielipiteet jätettiin syrjään?
Miksi?
Uskottavuus (sense 7)
63
LÄHTEET
Antola, T. & Pohjola, J. 2006. Innovatiivisuuden johtaminen. Helsinki: Edita Prima.
Apilo, T. & Taskinen T. 2006. Innovaatioiden johtaminen. Espoo: VTT-tiedotteita 2230.
Coopey, J., Keegan, O., and Emler, N. 1997. Managers´ Innovations as “Sense-making”. British
Journal of Management, Vol. 8, 301-315 (1997).
Crossan Mary M. and Apaydin Marina, 2010. A multi-dimensional framework of organizational
innovation: a systematic review of the literature. Journal of management studies 47:6 September
2010 doi:10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x
Eriksson, P. & Koistinen, K. 2005.: Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskus,
julkaisuja: 4:2005.
Eriksson P. & Kovalainen A. 2008. Qualitative methods in business research. Sage Publications
Ltd.
Helms Mills, J., Thurlow, A. & Mills, A. 2010. Making sense of sense making; the critical
sensemaking approach. Qualitative Research in Organizations and Management: An International
Journal 5, 2, 182-195
64
Huuskonen V. Johda uudistumista ja innovaatiota älykkäästi. Työn tuuli 2/2005.
Jamrog, J., Vickers, M. & Bear, D. 2006. Building and Sustaining a Culture that Supports
Innovation. Human Resource Planning, 29 (3): 9-19.
Juuti P. Miten esimies voi edistää luovuutta organisaatiossa. Työn tuuli 2/2005.
Kettunen I. 2013. Mielekkyyden muotoilu. Autoetnografia tuotekehityksen alkuvaiheista.
Aatepaja, Kuusamo. Acta. Universitatis Lapponiensis.
Kiviniemi, K. 2010. Laadullinen tutkimus prosessina. Toim. Aaltola J. & Valli R.: Ikkunoita
tutkimusmetodeihin II. WS Bookwell Oy. Juva 2010.
Laine T. 2010. Miten kokemusta voidaan tutkia? Fenomenologinen näkökulma. Toim. Aaltola J.
& Valli R.: Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. WS Bookwell Oy. Juva 2010.
Lammassaari, M., & Hiltunen, E. 2015. Change in the Finnish healthcare: managerial sensemaking
in the private sector. International Journal of Services Technology and Management, 21(1-3), 5-
15.
Lappeenranta University of Technology. 2012. Saatavissa www-muodossa:
http://www.lut.fi/uutiset/-/asset_publisher/h33vOeufOQWn/content/keksintoihin-tahtaavan-triz-
menetelman-asiantuntijat-kokoontuvat-lappeenrantaan-2-4-8-. Viitattu 7.5.2017
65
Leppävuori E. Osaamisesta innovaatioihin. Työn tuuli 2/2005.
Luoma, T. (2011) Breathe Business. Saatavissa www-muodossa:<
http://teroluoma.blogspot.com/2010/10/how-do-we-make-sense.html>. Viitattu 28.9.2011)
Itä-Suomen yliopisto Saatavissa www-muodossa:http://www.uef.fi/kauppatieteet/johtaminen-
kulttuuri-ja-muutos.(Viitattu 9.11.11)
Lähdesmäki, T., Hurme, P., Koskimaa, R., Mikkola, L., Himberg, T., Menetelmäpolkuja
humanisteille. Jyväskylän yliopisto, humanistinen tiedekunta. <http://www.jyu.fi/mehu>. (Viitattu
5.10.2011)
McDermott Chistopher M., Colrelli O`Connor Gina. 2002. Managing radical innovation: an
overview of emergent strategy issues. The Journal of Product Innovation Management. Volume
19, Issue 6 Pages 397-465.
Palo-oja, O. M., & Kivijärvi, M. 2015. Commercialisation of academic research-a sensemaking
analysis of key participants' roles. International Journal of Human Resources Development and
Management, 15(2-4), 154-169.
Rilla N. & Saarinen, J.2007. (Toim.):Tutkimusmatka innovaatioihin 197/2007. Tekesin julkaisu
9.3.2007.. https://www.tekes.fi/tekes/julkaisut1/tutkimusmatka-innovaatioihin-1972007/. Viitattu
13.3.2017
Salaman, G. & Storey, J.2002. Managers´theories about the process of innovation. Journal of
Management Studies 39:2 March 2002. 0022-2380.
66
Saldaña, J. 2009. The Coding Manual for Qualitative Researchers. SAGE Publications Ltd.
Tuomi, J.& Sarajärvi A.2009: Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Gummerus Kirjapaino Oy,
Jyväskylä.
Tökkäri, V. 2012. Käsittämätöntä! Mielekkyyden luomisen keinot ja funktiot työyhteisön
kertomuksissa. Acta Universitatis Lapponiensis 227. Rovaniemi: Lapin ylipoisto.
Weick, Karl E.1993. The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch
disaster.Administrative Science Quarterly.
Weick, K. 1995. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage.
Weick, K. 2001. Making sense of the organization. Blackwell publishing.