Jit Em Pequenas Empresas

1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC

CENTRO SCIO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

FLVIO DANIEL PASQUALI

O SISTEMA JUST-IN-TIME (JIT)

UM ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS DE MADEIRA.

FLORIANPOLIS (SC), 2010.

2

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC

CENTRO SCIO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS



Monografia apresentada pelo acadmico Flvio Daniel Pasquali banca examinadora do curso de Graduao em Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obteno do titulo de bacharel em Cincias Contbeis.

Orientao:

Prof. Pedro Jos von Mecheln, Dr.

FLORIANPOLIS (SC), 2010.

3

TERMO DE APROVAO

FLVIO DANIEL PASQUALI



Esta monografia foi apresentada no curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo a nota final ____________ atribuda pela banca examinadora constituda pelo professor orientador e membros abaixo mencionados.

Florianpolis, SC, 22 de Junho de 2010.

_____________________________________________ Professora Valdirene Gasparetto, Dra.

Coordenadora de Monografias do Departamento de Cincias Contbeis

Professores que compuseram a banca examinadora:

_____________________________________________

Professor Pedro Jos von Mecheln, Dr. Orientador

_____________________________________________

Professor Erves Ducati, M. Sc. Membro

_____________________________________________

Professor Nivaldo Joo dos Santos, M. Sc Membro

4

Dedico este trabalho ao meu orientador, Pedro Jos von Mecheln, aos meus pais, Dinis Flvio Pasquali e Rita de Cssia Kramer Pasquali,

a minha irm, Kely Cristina Pasquali, aos amigos e colegas,

e a minha esposa, Anna Carolina Ferrari Ledra.

5

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Quadro-resumo do Sistema Clssico versus Just-in-time 23

6

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Plos moveleiros mais importantes 37

Tabela 02: Empresas e Empregados do Setor de Moveleiro/Estado. 38

Tabela 03: Tempos dos Processos 41

Tabela 04: Tempos dos processos e set-up 42

Tabela 05: Quantidade de matria-prima utilizada por produto 46

Tabela 06: Quantidade de ferragens e outros materiais utilizados por produto 47

Tabela 07: Valor de mo-de-obra e energia eltrica alocados por hora 47

Tabela 08: Rateio dos custos indiretos por produto 48

Tabela 09: Custo de Produo por unidade antes dos impostos 48

Tabela 10: Lucro por unidade produzida 48

Tabela 11: Lucro bruto 49

Tabela 12: Margem de Contribuio Unitria 49

Tabela 13: Margem de Contribuio Global 50

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Clula de Manufatura em U. 31

Figura 02: Etapas da Produo. 41

8

RESUMO

PASQUALI, Flvio Daniel. O sistema Just-in-time (JIT) Um estudo de caso:

Produo em srie de mveis de madeira. Florianpolis: UFSC: 56 p. Monografia

(graduado em Cincias Contbeis) Universidade Federal de Santa Catarina.

Orientador: MECHELN, Pedro Jos von.

O foco deste estudo est em verificar os principais aspectos que podem ser melhorados com a implantao do sistema JIT e os possveis benefcios que isto pode trazer empresa. Busca-se apresentar o Sistema Just-in-time como proposta de aprimoramento do processo produtivo de pequenas empresas do ramo moveleiro, evidenciando o Sistema JIT, suas metas, as ferramentas que utiliza, a interao com a qualidade e, em especial, a eliminao dos desperdcios no processo produtivo, com enfoque na reduo de custos, tudo isto com a finalidade de viabilizar a obteno de vantagem competitiva, que fundamental para que uma empresa desenvolva suas estratgias e possa definir o tipo de liderana que pretende alcanar. Apresenta-se, atravs de um estudo de caso, os pontos crticos e os principais custos para a fabricao de trs modelos dos seus principais produtos. Com a implantao ser possvel reduzir os desperdcios com superproduo e estoques desnecessrios, bem como melhorar o fluxo e organizao dos processos com: limpeza e manuteno; mo-de-obra multifuncional; controle de set-up; e a utilizao de kanbans. Palavras-chave: Just-in-time, organizao, qualidade, controle de custo, desperdcio.

9

SUMRIO

1. INTRODUO......................................................................................................11

1.1 Tema e Problemtica .............................................................................12

1.2 Objetivo....................................................................................................12

1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................12 1.2.2 Objetivo Especfico...............................................................13

1.3 Justificativa ............................................................................................13

1.4 Metodologia ............................................................................................14

1.5 Limitao da Pesquisa ..........................................................................15

1.6 Organizao da Pesquisa .....................................................................16

2. FUNDAMENTAO TERICA...........................................................................17

2.1 Conceito de Just-in-time (JIT)...................17

2.2 Just-in-time no Brasil.21

2.3 Just-in-time versus Sistema Clssico de Produo..........................22

2.4 Gesto de Estoques JIT........................................................................24

2.5 Custos de Produo Relevantes Aplicao do JIT.........................25

2.5.1 Custos Fixos e Variveis........................................................25

2.5.2 Margem de Contribuio........................................................27

2.6 Principais Ferramentas do Sistema Just-in-time ..............................28

2.6.1 Kanban .................................................................................28

2.6.2 Clulas de Manufatura..........................................................30

2.6.3 Nivelamento da Produo.....................................................32

2.6.4 Padronizao da Produo...................................................32

2.6.5 Lead-time..............................................................................32

2.6.6 Set-Up...................................................................................33

2.7 JIT e os Desperdcios nos Processos.................................................34

2.8 Caracterizao da Produo em Srie................................................35

10

3. ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS...............................37

3.1 Histrico da Indstria Moveleira...........................................................37

3.2 Caracterizao da empresa investigada..............................................39

3.2.1 Etapas do processo de produo..........................................39

3.2.2 Diagnstico dos pontos fortes e pontos fracos......................43

3.2.3 Relacionamento com fornecedores.......................................44

3.2.4 . Controle de estoques...........................................................44

3.2.5 Principais custos de produo e servios..............................45

3.3 Anlise da coleta de dados ..................................................................50

4. CONCLUSES....................................................................................................53

REFERNCIAS...............................................................................................................55

11

1. INTRODUO

A crescente globalizao vem aumentando a competio entre as empresas,

fazendo com que estas necessitem de melhorias nos seus desempenhos produtivos,

uma vez que esto diante de um mercado que busca diferenciais de qualidade. Com

esta obrigao imposta pelo mercado, as empresas passam a procurar tecnologias de

produo que possam melhorar a qualidade, reduzir os custos e, consequentemente,

contribuir para reduzir o preo de venda dos produtos e servios ou melhorar a

lucratividade.

Hoje, as empresas tambm tm necessidade em diminuir os seus

desperdcios, atravs da melhoria contnua dos seus processos produtivos, alm disso,

sofrem com a oscilao do mercado, fator este que tende a fazer com que as empresas

reduzam o nmero de produtos estocados.

Os orientais, mais especificamente os japoneses, depois da Segunda Guerra

Mundial, desenvolveram alguns conceitos e filosofias de administrao de processos de

produo, os quais visam qualidade e melhoria produtiva, eliminando perdas,

reduzindo os estoques e tentando satisfazer o cliente com a qualidade assegurada dos

produtos.

Os japoneses tornaram-se referncias mundiais em sistemas de produo.

Inicialmente, criaram o sistema Toyota de Produo, o qual permitia que a produo

fosse feita em lotes pequenos, permitindo uma maior variedade produtiva.

Posteriormente, surge o Just-in-time, baseado no sistema Toyota de Produo, sendo

capaz de atender s necessidades e anseios das empresas em aprimorar seus

sistemas de produo.

Neste trabalho foi realizado um estudo com a finalidade de verificar se a

implantao do sistema JIT pode contribuir para a reduo de custos em pequenas

empresas da indstria moveleira.

12

1.1 Tema e Problemtica

A indstria moveleira, assim como as demais indstrias, tem por objetivo

evoluir, ascender no mercado e obter lucro. Para que isso acontea, deve estar

preparada para enfrentar a concorrncia, que impe padres de qualidade e de preos.

O objetivo somente ser alcanado com o constante aperfeioamento dos

seus produtos, dos sistemas de custos, da mo-de-obra especializada e com

flexibilidade s necessidades dos processos. Somente assim poder concorrer com a

variedade e a qualidade da concorrncia. Para tanto, imprescindvel utilizar-se de um

bom gerenciamento dos processos produtivos.

Este trabalho prope um estudo a fim de verificar se a implantao do

sistema JIT pode contribuir para a reduo de custos em pequenas empresas da

indstria moveleira.

Desta forma, tem-se como tema: O sistema Just-in-time (JIT) Um estudo de

caso: Produo em srie de mveis de madeira; e a problemtica: Quais aspectos

podem ser melhorados com a implantao do sistema JIT em pequenas empresas

industriais do ramo moveleiro?

1.2 Objetivo

Para facilitar o desenvolvimento desta pesquisa, foram divididos os Objetivos

em: objetivo geral e objetivo especfico.

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral verificar quais aspectos podem ser melhorados com a

implantao do sistema JIT em pequenas empresas da indstria moveleira.

13

1.2.2 Objetivo Especfico

Apresentar as informaes bibliogrficas do sistema just-in-time

necessrias para o estudo;

Comparar o sistema just-in-time e o sistema tradicional, evidenciando

cada etapa do processo de produo e a melhoria contnua de desempenho

em uma pequena empresa moveleira;

Identificar custos, estoques e o sistema de produo da empresa.

Aplicar esta proposta atravs de um estudo de caso em uma pequena

indstria moveleira.

1.3 Justificativa

A indstria moveleira vem aprimorando novas tcnicas de produo desde a

Revoluo Industrial. Com o surgimento da produo em srie e, mais tarde, com o

surgimento de novas tecnologias, houve um aumento da competitividade, uma vez que

a qualidade dos produtos melhoraram com a adaptao de tecnologias no setor

produtivo.

A partir de ento, a forte concorrncia passa a impedir com que as empresas

aumentem a sua margem de lucro apenas repassando para o valor final dos produtos

os seus custos e despesas, necessitando assim de um mtodo que auxilie no controle

de custos e que seja capaz de reduzir desperdcios com matria prima e outros custos

fixos e variveis.

Martins (2006, p. 298) esclarece que para sobreviver nesses mercados cada

vez mais competitivos, a empresa precisa perseguir e alcanar altos nveis de

qualidade, eficincia e produtividade, eliminando desperdcios e reduzindo custos.

Os diversos fatores que influenciam nos custos da indstria moveleira

passam a merecer solues adequadas, pois a contabilidade de custos j deixou de ter

14

a mera funo de avaliar estoques, passou a assumir papel relevante para a tomada de

deciso, ajudando a obter equilbrio, organizao e otimizao dos resultados da

empresa.

Hoje, o gere0nciamento deixou de ter o enfoque apenas na empresa. O foco

principal o cliente e a sua satisfao, o que torna a qualidade essencial no apenas

aos produtos, mas ao processo de produo dos mesmos.

O sistema JIT o resultado da evoluo com a tentativa de alcanar a

melhoria continua dos processos de produo, objetivando desenvolver a produo,

visando qualidade, reduo dos custos com estoques e com desperdcios. Esse

sistema contribui para a reduo do ciclo de produo e aumenta a diversidade de

produtos.

Assim sendo, a contribuio prtica do trabalho est na gerao de

informaes para os gestores das pequenas empresas do ramo moveleiro, apurando e

controlando os custos de produo, melhorando os processos e eliminando

desperdcios, otimizando, com isso, os resultados e fornecendo subsdios para a

formao do preo de venda dos produtos finais da empresa.

1.4 Metodologia

Para realizar a pesquisa deste trabalho so necessrios alguns conceitos

que favoream o entendimento e o direcionamento da pesquisa efetuada pelo

acadmico.

Segundo Lakatos e Marconi (1985, p.15), a monografia:

[...] trata-se, portanto de um estudo sobre tema especifico ou particular, com suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia. Investiga determinado assunto no s em profundidade, mas tambm em todos os ngulos e aspectos, dependendo dos fins que se determina.

Ainda para Marconi e Lakatos (1990, p. 204), a monografia um tratamento

escrito de um tema especifico que resulte de interpretao cientifica com escopo de

15

apresentar uma contribuio relevante ou original e pessoal cincia.

Deste modo, a metodologia da pesquisa veio para ordenar as idias e

transformar-las em um trabalho cientfico. A tipologia da pesquisa enquadrada

segundo os objetivos estabelecidos no estudo.

Esta pesquisa tem metodologia descritiva e exploratria, visando averiguar,

atravs de um estudo de caso, o impacto da implantao do sistema just-in-time (JIT)

nas pequenas empresas da indstria moveleira e a sua contribuio para a reduo de

custos. So ainda apresentados conceitos e fundamentaes do just-in-time, sobre o

just-in-time no Brasil, just-in-time versus sistema clssico de produo, Gesto de

Estoques JIT, Custos de produo relevantes a aplicao JIT, as principais ferramentas

do Sistema Just-in-time, JIT e os desperdcios no processo de produo e, as

ferramentas JIT necessrias, ainda, por fim, ser esboado um histrico da indstria

moveleira e a caracterizao da produo em srie.

Para reunir os dados imprescindveis para a anlise e aplicao desse

sistema so indispensveis levantamentos bibliogrficos e documentais e a anlise de

exemplos que estimulem o entendimento da pesquisa em um estudo de caso. Tambm

foi feito levantamentos atravs de entrevista com o gerente de produo da empresa

estudo, o qual respondeu a um questionrio para viabilizar a pesquisa.

A empresa, objeto do presente estudo de caso, uma pequena indstria do

plo moveleiro da cidade de Lagoa Vermelha/RS. A pedido da empresa a sua Razo

Social no ser mencionada. Esta empresa ter a denominao de Empresa Estudo.

1.5 Limitao da Pesquisa

O trabalho pretende configurar a aplicabilidade do sistema just-in-time no

processo de produo contnua de mveis feitos em madeira na Empresa Estudo.

Limita-se ao estudo direcionado apenas ao processo de produo e aos custos de trs

modelos de Racks de tal Empresa, so eles: Itlia, Roma e Veneza.

16

1.6 Organizao da Pesquisa

Este trabalho divide-se em 4 captulos, onde so abordados os contedos da

seguinte forma:

O Capitulo 1 apresenta, atravs da introduo, o tema e o problema, o

objetivo geral e o especifico, a justificativa sobre o estudo e a forma adotada para a

organizao do trabalho.

O Capitulo 2 apresenta os fundamentos tericos do conceito de just-in-time.

Tambm aborda: Just-in-time no Brasil, just-in-time versus sistema clssico de

produo, Gesto de Estoques JIT, Custos de produo relevantes aplicao JIT, as

principais ferramentas do Sistema Just-in-time, JIT e os desperdcios no processo de

produo, as ferramentas JIT necessrias, e por fim, a caracterizao da produo em

srie.

O Capitulo 3 apresenta um estudo de caso na empresa Estudo.

No capitulo 4, e ltimo, so apresentadas as concluses da pesquisa.

E por ultimo as Referncias.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste item so abordados os fundamentos tericos do conceito de just-in-

time. Tambm so abordados: Just-in-time no Brasil, just-in-time versus sistema

clssico de produo, Gesto de Estoques JIT, Custos de produo relevantes

aplicao JIT, as principais ferramentas do Sistema Just-in-time, JIT e os desperdcios

no processo de produo, as ferramentas JIT necessrias e, por fim, a caracterizao

da produo em srie.

2.1 Conceito de Just-in-time (JIT)

A filosofia just-in-time, segundo Corra e Gianesi (1996), surgiu aps a

Segunda Guerra, no Japo, durante a crise gerada pelo perodo ps-guerra. Durante

este perodo, a indstria japonesa estava passando por grandes dificuldades com a

produtividade e a enorme falta de recursos, o que tornava difcil implantar os sistemas

tradicionais de produo em massa. Neste nterim a mo-de-obra especializada era

abundante devido s demisses e algumas empresas passaram a acreditar que essa

mo-de-obra poderia ser utilizada para o benefcio das entidades. A implementao de

uma nova filosofia de administrao de processos comeava a ser desenvolvida.

A Toyota Motors Company foi uma das empresas a desenvolver e evoluir os

seus pensamentos de produo. Na dcada de 70, segundo Ohno (1997), o sistema

Just-in-time passa a ser utilizado como um eficiente sistema capaz de otimizar o uso de

recursos de capital, mo-de-obra e reduo de estoques. Este sistema uma evoluo

de sistemas j existentes para desenvolver e operar manufaturas, pois, medida que

as empresas se expandem, h a necessidade de alterar antigos procedimentos e

funes e incluir novos.

18

Este sistema foi implementado pela Toyota na tentativa de coordenar a

produo com a demanda, sem a necessidade de estocagem de produtos e sem

atrasos na entrega dos mesmos para os clientes.

O sistema Toyota de Produo permitia que a produo fosse feita em lotes

pequenos, viabilizando uma maior variedade de produtos.

Ainda segundo Ohno (1997), o JIT tambm conhecido como Produo

Enxuta ou Lean Manufacturing, e trabalha com a melhoria contnua e com a melhoria

do desempenho produtivo da empresa. Embora alguns autores digam que o JIT ajuda

a simplificar os processos, ele um sistema demorado de ser aplicado, mas se adapta

de forma eficiente s necessidades de otimizao da produo. Ohno (1997), Esclarece

o significado da produo Enxuta como sendo uma filosofia, que reduz os tempos dos

processos, reduz os tempos de entrega dos produtos, reduzindo os custos, com

qualidade elevada e reduzindo os desperdcios.

No sistema de produo japons a preocupao com a qualidade dos

produtos extrema e eles no o consideram apenas um sistema, mas sim uma filosofia

de administrao de produo.

Argumenta Padoveze (1994, p. 384):

O JIT enfoca que as compras de materiais s devem ser feitas em quantidade e no momento exato da necessidade da produo, processadas em seguida e os produtos concludos devem imediatamente ser expedidos aos clientes. Assim, a empresa no deve ter estoques de matrias, pois os fornecimentos de matrias devem ser feitos no momento certo do inicio da produo; no deveria ter estoques de produo em processo porque as partes e peas s devem ser montadas no momento certo de concluso dos produtos e no de veria ter estoques de produtos acabados porque os produtos s devem ser concludos no momento certo de entrega aos clientes.

Na produo tradicional verifica-se a necessidade de estoques, j com o JIT

a palavra estoque significa desperdcio. O JIT visa uma maior otimizao do processo,

sendo importante a eliminao de estoques desnecessrios, tanto de matria-prima,

quanto de produtos em processo e produtos acabados, pois os estoques vinculam

recursos como o caixa, o espao e a mo-de-obra.

19

Verifica-se que quando a empresa possui tempo de fabricao muito longo

h um acmulo nos estoques de produtos em processos, prejudicando a produo e a

imagem da empresa no mercado e aumentando os custos.

Cita Padoveze (1994, p. 384):

Os principais elementos para implementar o sistema JIT em uma empresa. a) A empresa deve aprender a trabalhar com poucos fornecedores, de confiana e que assegurem a quantidade e prazos de entrega de materiais; b) Os fornecedores devem ter condies de entregar os materiais em lotes pequenos, de forma rpida, continua e integrada com o fluxo de produo da empresa compradora, em intervalos de tempo pequenos, dirios ou at horrios; c) A empresa deve implementar a filosofia TQC, de forma que a qualidade durante todo o processo de fabricao seja assegurada e que nenhum defeito seja permitido durante o processamento fabril; d) A empresa dever ter operrios multiespecializados, de forma a atender a produo de forma flexvel, e provavelmente dever rearrumar a fbrica dentro do conceito de ilhas ou clulas de produo.

Como o citado por Padoveze (1994), a empresa necessitar de funcionrios

multifuncionais, que conheam outras tarefas alm das que j exercem e tambm deve

conhecer e operar mais de uma mquina, aumentando assim a mo-de-obra

multiespecializada e reduzindo os custos com o excesso de mo-de-obra ociosa

durante o processo de produo.

Para que esse sistema de qualidade de processos seja implantado so

necessrias algumas prticas bsicas de trabalho.

Segundo Slack et al. (1997, p. 481):

1. Disciplina. Os padres de trabalho que so crticos para a segurana dos membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidas por todos e por todo o tempo. 2. Flexibilidade. Deve ser possvel expandir as responsabilidades ao limite da qualificao das pessoas. Isto se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do cho de fbrica. As barreiras flexibilidade, como as estruturas organizacionais e prticas restritivas, devem ser removidas. 3. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas. Muitas organizaes tradicionais oferecem condies diferentes para diferentes nveis de pessoal: estacionamentos e refeitrios especiais para funcionrios de escritrio, por exemplo. Empresas japonesas, mesmo fora do Japo, esto levando a mensagem igualitria mais adiante

20

uniformes comuns, estruturas de salrios consistentes, as quais no fazem diferena entre funcionrios mensalistas e horistas, alm de escritrios abertos. At mesmo a gravata de um gerente pode ser considerada uma barreira potencial comunicao. 4. Autonomia. Outro principio delegar cada vez mais responsabilidades s pessoas envolvidas nas atividades diretas do negocio, de tal forma que a tarefa da gerncia seja a de dar suporte ao cho de fbrica. Tal autonomia est presente na operao JIT em atividades como as seguintes: - Autoridade para parar a linha: se ocorre um problema na qualidade, um operador da linha de montagem tem autoridade para parar a linha. - Programao de materiais: componentes so fabricados de acordo com regras bem estabelecidas (por exemplo, no produzir mais, a menos que o cliente necessite de mais). Muitos aspectos rotineiros da programao de materiais podem, portanto, ser transferidas de um sistema central de controle de produo para o cho de fbrica. - Coleta de dados: dados relevantes ao monitoramento do desempenho do cho de fabrica so coletados e utilizados pelo pessoal do cho de fabrica. - Resoluo de problemas: O pessoal de cho de fbrica tem a prioridade na resoluo dos problemas que afetam seu prprio trabalho. Somente se necessitam auxilio de especialistas que esta ajuda deve ser procurada. 5. Desenvolvimento de pessoal. Ao longo do tempo, o objeto criar mais membros da empresa que possam suportar os rigores de ser competitivo. Isso assegura um mix de pessoas mais rico trabalhando em atividades de aprimoramento, do que em empresas medianas. Isto parcialmente conseguido pelo desenvolvimento pessoal de longo prazo dos funcionrios. 6. Qualidade de vida no trabalho. Muitos conceitos do JIT caem nesta categoria. Por exemplo: - envolvimento no processo de deciso; - segurana de emprego; - diverso; Instalaes da rea de trabalho. 7. Criatividade. Este um dos elementos indispensveis da motivao. Muitos de ns no s apreciam fazer seus trabalhos com sucesso, mas tambm aprimor-los para a prxima vez em que for feito.

Esse sistema transmite a simplicidade e a flexibilidade das tcnicas e dos

fatores de produo, dando eficcia aos processos, maior visibilidade das condies do

cho-de-fbrica, aprimorando a qualidade e, atravs das ferramentas, padroniza e d

estrutura produo.

Ainda para Padoveze (1994), para simplificar o estudo do sistema, o JIT

possui trs idias bsicas:

1 Integrao e Otimizao: tudo que no agrega valor desnecessrio

produo e deve ser eliminado.

2 Melhoria Continua: desenvolvimento dos sistemas internos que levam

melhoria constante dos processos.

21

3 Entender e responder s necessidades dos clientes: Isto significa a

responsabilidade de entender e responder s necessidades de qualidade, prazo de

entrega e custos dos produtos. Os custos de aquisio dos produtos pelo cliente devem

ser os mnimos possveis.

2.2 Just-in-time no Brasil

No Brasil, esse sistema passou a ser aplicado ainda no final da dcada de

70, embora ainda no de forma efetiva, mas parcialmente, por um nmero pequeno de

empresas. A partir da dcada de 80, como mencionado por Profeta (2003), devido

globalizao econmica mundial e com o crescente desenvolvimento das tecnologias

de informao, o mercado tornou-se altamente competitivo, lanando um desafio para

que as empresas buscassem a atualizao imediata de seus processos.

A partir de ento comea uma busca para alcanar a competitividade

empresarial, sendo necessria para a sobrevivncia das empresas brasileiras neste

mercado em ascenso econmica.

Em sua dissertao Dikesch (1999) argumenta que aps observar os altos

ganhos que o sistema japons estava proporcionando s empresas no ocidente e com

a destinao de produo a terceiros, empresas como a General Motors e Eletromar, a

partir da dcada de 80, passam a adotar o just-in-time no Brasil. Durante este perodo o

pas passava por problemas econmicos que dificultavam a adoo do sistema. Um

destes problemas, se no o maior, era a inflao, pois afetava diretamente os valores

dos custos, principalmente de matria-prima e dos salrios dos funcionrios, o que

promovia uma constante oscilao nos valores em questo e fazia com que as

empresas mantivessem elevado nmero de estoques como forma de proteo contra a

variao dos preos inflacionados.

Ainda Dikesch(1999), relacionado matria-prima havia o fato de que a

maior parte era importada, limitando ainda mais a implantao do sistema devido

demora de chegada dos insumos.

22

Outra restrio era a tecnologia dos maquinrios, basicamente importada,

tornando demorada a adaptao das mquinas ao sistema JIT.

Tambm se tinha dificuldades pelo fato de o produto final ser exportado, uma

vez que no JIT a filosofia de estoques zero, torna complexo manter a aplicao do

mesmo com elevada quantidade de produtos em estoque.

A responsabilidade pela implantao do Just-in-time no Brasil foi monitorada

pelo Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais (IMAM), formado

inicialmente por profissionais liberais, consultores e tcnicos das empresas. Este

Instituto comeou a realizar inmeros cursos sobre a filosofia JIT na espectativa de

discemin-la no Brasil.

Com o desenvolvimento e a adaptao dessa filosofia legislao brasileira,

o que ocorreu a partir da dcada de 90, as restries foram sendo reduzidas, com a

estagnao da frequente oscilao da inflao, estabilizando a fora da moeda nacional

e facilitando a implantao do JIT pelas empresas.

Junto filosofia Just-in-time, que prometia a simples e eficiente otimizao

de manufaturas, veio o sistema Kanban, sendo implantado como ferramenta de

organizao e planejamento dos processos na tentativa de otimizar os resultados.

2.3 Just-in-time versus Sistema Clssico de Produo

O Just-in-time inicia com a verificao da necessidade de insumos para os

processos, sendo solicitada ao fornecedor a matria-prima necessria para a produo

do pedido realizado pelo cliente. Com isso, reduz-se a necessidade de estoques

durante todo o processo produtivo.

Segundo Pereira (1996), no sistema clssico o processo j inicia com

estoques de matria-prima, pois os insumos j foram adquiridos dos fornecedores,

independente de necessidade prvia de produo, sendo considerado pelos

administradores deste sistema como investimento.

23

Esse mtodo conhecido por empurrar a linha de produo at o produto

estar pronto e estocado. Tambm comum no sistema clssico a superproduo como

forma de antecipar a demanda e reduzir a capacidade ociosa, sendo, desta forma,

usual o desperdcio e desgastes desnecessrios.

Com o JIT a produo no empurrada e sim puxada. O processo iniciado

a partir do pedido feito pelo cliente. Atravs do mtodo Kanban, a produo puxada

pela necessidade de produo e, consequentemente, h a necessidade de insumos

para que seja realizada a produo. Estes insumos so solicitados aos Fornecedores,

somente o necessrio.

O sistema clssico opera com produo em massa, de grandes lotes. J no

JIT possvel ter uma maior flexibilidade da produo, podendo ter maior nmero de

produtos em lotes pequenos.

No quadro 1 mostra-se o resumo do sistema clssico versus Just-in-time:

SISTEMA CLSSICO SISTEMA JUST-IN-TIME

ESTOQUES

(inventrios)

d segurana; indispensvel

produo; um investimento.

desperdcio; exige uma grande imobilizao de

Capital; requer espao; exige controles e

movimentao; representa srios riscos, devendo

ser eliminado.

SUPERPRODUO Aproveita toda a capacidade

ociosa.

desperdcio; no necessrio; amarra o capital

e, conseqentemente, apresenta riscos.

PARADAS E

ESPERAS

So um mal necessrio que faz

parte do processo produtivo.

So consideradas desperdcios e no fazem

parte do processo produtivo.

MOVIMENTAO DE

MATERIAIS

necessrio produo, s

devendo ser reduzida e agilizada.

deve ser eliminada.

PREPARAO E

TROCAS

devero ser executadas por

equipes especializadas.

devero ser executadas pelo prprio operador.

PRODUO

DEFEITUOSA

um desperdcio;

gera retrabalho e perdas;

deve ser minimizada.

um desperdcio;

gera retrabalho e perdas; deve ser minimizada.

ORGANIZAO

E LIMPEZA DA

FBRICA

so um desperdcio de tempo;

lugar arrumado indica que a

pessoa trabalha pouco.

necessrias para o processo produtivo.

FORNECEDORES relao direta. relao direta e conjunta.

QUADRO 1: Sistema clssico versus Just-in-time FONTE: Pereira (1996, p.18)

24

2.4 Gesto de Estoques JIT

A gesto de estoques pelas entidades sempre foi um fato preocupante

devido ao alto nvel de investimentos que essa unidade necessita. Tambm exige um

espao para armazenagem do material. No sistema Just-in-time no h a necessidade

de estoques, apenas h um estoque mnimo para assegurar a produo, pois um

sistema de puxar.

Os insumos s sero necessrios a partir do momento em que forem

utilizados (puxados) na linha de produo, reduzindo os custos com estocagem devido

ao alto rigor em evitar estoques durante todo o processo.

Segundo Correa e Gianesi (1996, p. 58):

Os estoques do independncia cada fase produtiva, de modo que os problemas de uma fase no atinjam as fases subseqentes. Na filosofia Just-in-time, por outro lado, os estoques so considerados nocivos, tambm por ocuparem espao e representarem altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produo que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. A presena de estoques tira a ateno da gerncia para problemas srios de qualidade e falta de confiabilidade de equipamentos e fornecedores, problemas estes que a filosofia Just-in-time, procura eliminar ainda que, apesar do conforto dado pelos estoques a gerncia, procure manter a ateno na eliminao dos problemas de processo, a presena de estoques dificulta a identificao desses problema.

Ainda na viso de Correa e Gianesi (1996), na filosofia japonesa os estoques

so considerados desperdcios de recursos e encobrem a presena de falhas e a falta

de qualidade, que neste sistema ser rastreado e eliminado, evitando riscos para a

empresa.

A questo do sistema eliminar os estoques, no significa que no ter

reserva de insumos necessrios para manter o fluxo de produo, mas estoque apenas

como segurana, evitando ociosidade no processo.

Com a aplicao deste sistema a empresa passa a ter uma alta ligao e

dependncia com os fornecedores. A confiabilidade nos fornecedores passa a ser

essencial, por isso deve-se reduzir a diversidade destes e permanecer com nmero

25

restrito de fornecedores, mas com confiabilidade. Esse ponto de vista emprega certa

resistncia na adoo desse sistema pelas empresas.

2.5 Custos de Produo relevantes aplicao do JIT

Para que uma empresa possa oferecer um produto ao mercado com bom

preo, alm de possuir qualidade e satisfazer as necessidades do cliente, deve avaliar

os seus custos internos de produo.

Um dos grandes problemas das empresas sempre foi como conseguir

qualidade para seus produtos e ao mesmo tempo baixos custos, pois qualidade

normalmente exige emprego de custos. Esta qualidade que impulsiona as empresas a

reduzirem seus custos, desenvolvendo a pesquisa cientfica e tecnolgica.

Os custos de produo dividem-se, basicamente, em Custos Fixos e

Variveis. Para Martins (2006, p.49), a classificao mais importante de custos a que

leva em considerao a relao entre o valor total de um custo e o volume de atividade

numa unidade de tempo. Divide basicamente os custos em fixos e variveis.

Martins (2006, p. 51) salienta ainda que: Todos os custos podem ser

classificados em fixos ou variveis e em diretos ou indiretos ao mesmo tempo. Assim, a

matria-prima um custo varivel e direto. Os custos variveis so sempre diretos por

natureza, embora possam, s vezes, ser tratados como indiretos por razes de

economia.

Para as empresas a classificao dos custos importante, pois torna visveis

quais custos devem ser alocados ao produto.

2.5.1 Custos Fixos e Variveis

Os custos fixos so os que permanecem inalterados, independentes da

variao de volume produtivo. Esses custos no mudam de valor. Incluem os gastos

26

com edificaes a mo-de-obra indireta, a manuteno de setores no diretamente

envolvidos na atividade de produo, os equipamentos e outros elementos que definem

genericamente a capacidade instalada da empresa.

Berto e Beuke (2005, p. 23) esclarecem que os custos fixos tm como

principal caracterstica de se manterem inalterados face ao volume da atividade, dentro

de certos limites de capacidade, ou seja, no se modificam em razo do crescimento ou

da retratao do volume dos negcios dentro de seus limites.

J os custos variveis compreendem os insumos necessrios produo

(matria-prima e outros materiais intermedirios), a mo-de-obra direta e outros fatores

envolvidos nas atividades de produo, como energia eltrica.

Com a soma do Custo Fixo (CF), mais o Custo Varivel (CV), obtm-se o

custo total (CT).

Ainda, segundo Berto e Beuke (2005), o custo total uma importante

informao para obter-se o preo de venda (PV). Muitas empresas apenas calculam o

preo de venda pela frmula, multiplicando a ela uma porcentagem considerada lucro.

Com esse mtodo pode parecer que a empresa est obtendo um lucro alto, mas pode

ocorrer o contrrio, pois no se est levando em conta os custos com tempo de espera

dos produtos enquanto as mquinas processam outro produto, leva-se em conta

apenas os custos de processamento. Ainda tem o custo com produtos defeituosos,

devido m qualidade.

Assim se encontra o custo financeiro e o custo pela m qualidade:

- Custo Financeiro: o custo de permanncia total do produto na empresa,

desde sua entrada como matria-prima, at sua entrega como produto acabado.

- Custo pela m qualidade: o custo pela falta de qualidade dos produtos

ocorrida durante os processos. Exemplos: defeitos e falta de peas.

J com a filosofia Just-in-time, os custos financeiros so minimizados e os custos

pela m qualidade so eliminados.

Passando a utilizar a frmula:

Preo de Venda = Custos + Lucro

27

Com esta filosofia alguns custos que antes no eram analisados passaram a

receber um tratamento fundamental, o caso dos desperdcios, que a partir de ento

passaram a receber tratamento especial e mensurado. Exemplos: desperdcios com

energia, gua, estoques, embalagem, etc.

Ainda h os custos com o reenvio dos produtos defeituosos para um reprocesso,

passando a compor os custos do produto e, consequentemente, o preo de venda.

2.5.2 Margem de contribuio

A margem de contribuio representa em porcentagem ou em valor unitrio o

quanto cada produto contribui para o pagamento dos custos fixos.

Para uma anlise gerencial torna-se ariscado tomar uma deciso com base

no lucro. Sendo os custos variveis fceis de serem alocados, so diretamente

interligados ao produto e ao volume de produo; j os custos fixos so de difcil

alocao aos produtos.

Martins (2006 p.179) descreve que:

Margem de contribuio por unidade a diferena entre o preo de venda e o Custo Varivel de cada produto; o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e que lhe pode ser imputado sem erro.

Ainda seguindo o raciocnio de Martins (2006), podem-se verificar atravs da

margem de contribuio alguns fatores limitantes da produo, que podero aumentar a

lucratividade. Atravs do fim, ou da reduo da produo de produtos que possuem

margem de contribuio pequena, possvel aumentar a capacidade de produo de

outros que possuam maior margem de contribuio.

28

2.6 Principais Ferramentas do Sistema Just-in-time

A produo caracterstica do JIT a em lotes puxados, segundo Ohno

(1997) a produo dos lotes puxada pela demanda, o processo s ter inicio aps a

solicitao do cliente, estabelecendo as operaes posteriormente sequncia de

processos necessrios, no havendo produtos em excesso nos lotes. importante

classificar as tcnicas, pois so elas que tratam do controle dos processos de produo

e dos respectivos planejamentos e ajudam o JIT a identificar os desperdcios e a

programar os estoques. Essas tcnicas ou ferramentas so relacionadas a fim de

especificar a qualidade do sistema a ser implantado.

2.6.1 Kanban

O Sistema Kanban nasceu da necessidade de organizao da variedade de

produtos em pequenos lotes.

Para Slack et al. (1997), o Kanban responsvel pelo controle dos

processos de produo, controlando o envio dos produtos durante os nveis de

produo, na quantia certa, no tempo exato e no momento oportuno; tambm solicita

aos fornecedores o material necessrio. Este sistema se confunde ao JIT, muitas vezes

at utilizado como sinnimo.

Denominado tambm como correia invisvel, o Kanban interliga todas as

operaes internas de fabricao e fornecimentos de matria-prima. Este mtodo

tambm pode ser reconhecido por ser um dispositivo visual, destinado a orientar a linha

de produo, com cdigos e ferramentas que identifiquem a produo e que possam

servir de controle para os estoques de produo.

Para, Slack et al. (1997, p. 486):

Os Kanbans podem tambm tomar outras formas. Em algumas empresas japonesas, eles no so constitudos de marcadores plsticos, ou ainda bolas

29

de ping-pong coloridas, com diferentes cores representando diferentes componentes. H, tambm, diferentes tipos de Kanban. - O Kanban de transporte. Um Kanban de transporte usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica. Este tipo de Kanban normalmente ter detalhes como nmero e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinao para qual ele deve ser enviado. - O Kanban de produo. Um Kanban de produo um sinal para um processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste tipo de Kanban normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do prprio processo, materiais necessrios para a produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos. - O Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido, ele similar ao Kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos.

A demanda neste sistema imprescindvel, pois atravs dela que ser

gerenciado todo o processo de produo, ou melhor, ser puxado atravs dela. Neste

mtodo quem decide o que vai ser produzido o cliente. S vir matria-prima, s ser

produzido, s ser entregue, aps a emisso do pedido.

Basicamente, o que esse mtodo busca identificar operaes que

agreguem valor, investig-las individualmente, e atravs das tcnicas de tentativa e

erro, encontrar uma sada que satisfaa as necessidades agregadas. Atravs do

Kanban consegue-se eliminar os custos com desperdcios e outras funes

desnecessrias ao processo de produo.

Ohno (1997, p. 48) cita as funes e regras de utilizao do Kanban:

Funes do Kanban 1- Fornecer informaes sobre apanhar ou transportar. 2- Fornecer informaes sobre a produo. 3- Impedir a superproduo e o transporte excessivos. 4- Servir como uma ordem de fabricao afixada as mercadorias. 5- Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz. 6- Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques. Regras de Utilizao 1- O processo subseqente apanha o nmero de itens indicados pelo Kanban no processo precedente. 2- O processo inicial produz itens na quantidade e seqncia indicadas pelo Kanban. 3- Nenhum item produzido ou transportado sem um Kanban. 4- Serve para fixar um Kanban s mercadorias. 5- Produtos defeituosos no so enviados para o processo seguinte. O resultado Mercadorias 100% livres de defeitos. 6- Reduzir o nmero de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas.

30

Neste processo a reduo dos estoques to elevada que praticamente

possvel dizer que no existem estoques.

Ohno (1997) salienta que com a informatizao do sistema possvel

solicitar insumos aos fornecedores imediatamente quando necessrio, devido ao

rigoroso controle de estoques, passando a ser mais efetivo e racional e atingindo a

filosofia de estoque zero. Da mesma forma ele controla os suprimentos de todos os

setores de produo da empresa, otimizando o tempo e reduzindo os gargalos de

produo.

Esse mtodo possibilita a evidenciao de qualquer defeito, uma vez que

melhora a qualidade do produto e dos processos, evita desperdcios com horas

excedentes de trabalho e o desgaste desnecessrio com mo-de-obra, com insumos e

com estoques.

2.6.2 Clulas de Manufatura

Segundo Pereira (1996), as clulas de manufatura permitem melhorar a

organizao do processo produtivo, melhorando a sincronizao do sistema. So

organizados os insumos para a produo, o que agiliza as atividades das mquinas. As

mquinas, normalmente nesse tipo de processo, so organizadas em forma de U, que

a partir de ento formaro um conjunto com poucos funcionrios, que produzir peas

similares, trabalhando com os mesmos insumos j organizados, com a quantia

necessria para produzir o nmero de produtos finais solicitados no pedido pelo cliente.

Alm das clulas em U ainda existem outras como:

- Mquina Clula: onde se tem uma nica mquina com elevada capacidade

de produo.

- Clula em linha: para mquinas interligadas, com transporte automtico

entre elas.

Independente da Clula utilizada importante que as mquinas fiquem

prximas para facilitar o trabalho e o fluxo entre elas.

31

A indstria pode ter vrios tipos de clulas de manufatura, dependendo do

ramo de atividade, processos e tipo de produto. O tamanho de cada clula tambm

depender do tipo de produto a ser produzido.

Mas cada clula segue as mesmas caractersticas e princpios do sistema

JIT: minimizao de estoques, multifuncionalidade, produo conforme a demanda,

qualidade nos processos e produto final.

O Kanban tambm facilita a organizao e agilidade na produo com a fcil

visualizao dos insumos e peas pelos pontos de trabalho.

Pereira (1996, p. 24) comenta em seu trabalho de concluso de curso alguns

pr-requisitos para garantir a eficcia das Clulas:

-as mquinas devem ser agrupadas o mais prximo possvel, facilitando o deslocamento das peas entre os pontos de trabalho; -as mquinas devem manter uma mesma altura de trabalho, para evitar que os operadores tenham que subir e descer degraus; -o fluxo das peas, preferencialmente, deve ser continuo e sem retorno; -os tempos de preparao (set-up) devem ser muito curtos, sendo que o ideal seria set-up de um dgito (at 9,9 min.); -a localizao de cada posto de trabalho deve permitir a intervisualizao dos demais; -a conservao/limpeza dos equipamentos deve ser feita pelos prprios operadores; -os operadores devem ser treinados, a fim de que se tornem multifuncionais; -os dispositivos de inspeo devem ser estocados na prpria clula; -a programao deve ser feita sem controles indiretos, atravs do Kanban.

fundamental para o bom funcionamento das clulas de manufatura que o

tempo de preparao (set-up) seja bem organizado, evitando o desperdcio de tempo

com a organizao de material para os processos.

Figura 01: Clula de Manufatura em U. Fonte: KAIBARA (1998).

32

A figura 01 exemplifica uma clula de manufatura em U, com sete mquinas

operadas por dois funcionrios (A e B) e mo-de-obra multifuncional e flexvel.

2.6.3 Nivelamento da Produo

O JIT necessita de um nivelamento da produo, mantendo a produo

constante e adequando os processos para a perfeita funcionalidade do sistema. Com

isso, permite-se atender aos pedidos de clientes no tempo exato estimado.

2.6.4 Padronizao da produo

A padronizao da produo torna-se necessria, principalmente para as

pequenas empresas, pois assim conseguem competir com a diversidade do mercado, j

que diminui o nmero de produtos e mantm a produo de alguns outros especficos

que possuam interligao de insumos e atividades, padronizando a produo.

Segundo Dikesch (1999), com a padronizao possvel evitar perdas com a

regulagem de uma mquina para executar diversas medidas, o que leva a produo

contnua de produtos similares. A padronizao torna o processo mais preciso e a mo-

de-obra mais eficiente e harmnica, levando a empresa qualidade total de seus

produtos.

2.6.5 Lead-time

O lead-time o tempo despendido entre o pedido feito pelo cliente, at a

entrega do produto ao mesmo. Segundo Dikesch (1999), este tempo deve ser

33

minimizado com a utilizao de Kanbans e de outras ferramentas do JIT apresentadas

no estudo. O lead-time um dos primeiros indicadores de custos do processo, estando

diretamente ligado ao conceito de produtividade para a empresa.

Com o lead-time minimizado, muitos custos so eliminados, assim como o

tempo de espera e de movimentao desnecessria. Tambm necessrio adapt-lo

s mudanas de demanda.

Com o nvel de estoques reduzido, a reduo de produto em processo e os

nveis de defeitos e desperdcios tambm devem ser eliminados, diminuindo o tempo de

fabricao dos produtos.

2.6.6 Set-Up

Set-Up o tempo de troca de mquinas. Como os demais tempos, se no for

adequado ao sistema pode trazer dificuldades restritivas ao processo de produo, pois

set-up agrega todo o processo de mudar a produo e regular as mquinas para

produzir um produto diferente, independente do tipo de produo, contnua ou por

encomenda.

Dikesch (1999) afirma que o set-up deve ser minimizado, pois esse tempo

eleva os custos. Um dos auxiliares para este item a padronizao das operaes que

reduz o tempo e os desperdcios entre a produo de diferentes produtos.

O Kanban permite que sejam administrados, agilizados e organizados os

insumos, facilitando o fluxo e auxiliando na reduo dos set-up. Em sua dissertao

Dikech (1999, p. 95-96) cita Shingo (1996):

O tempo de set-up requer alteraes nas atitudes de todo o pessoal da fbrica, pois a simples troca de uma ferramenta no deve ser tcnica. Nas companhias japonesas, a reduo do tempo de troca de ferramentas implantada pela ao de grupos de trabalhadores, os crculos de controle de qualidade (CCQ) ou ZD (Zero Defeitos).

34

Ainda quanto reduo do tempo de set-up das mquinas, Dikesch (1999, p.

96) cita Harmon (1993) o qual diz que tal reduo importante por trs razes:

a) o tempo alto de set-up da mquina, aumenta o tempo dos lotes produzidos e o investimento em estoques. Eliminando tais distores, os investimentos passam a ser direcionados para a produo enxuta e diria. b) Com as novas tcnicas de set-up, mais simples e rpidas, diminuem as possibilidades de erros na regulagem de ferramentas, instrumentos e a necessidade de inspeo. c) Tcnicas de converso rpidas tornam disponveis a capacidade adicional da mquina, diminuindo possibilidades de aquisio de outras.

Ficando evidente a importncia da reduo dos set-up para o sistema de

produo.

2.7 JIT e os desperdcios nos processos

O objetivo de eliminar os desperdcios nos processos passou a ser fonte de

preocupao para as entidades. Reduzir custos passa a ser essencial e desperdcios

agregam custos. Com a filosofia JIT todos os desperdcios so analisados, passando a

ser visveis. No sistema tradicional todos os desperdcios so interligados e facilmente

encobertos pela complexidade das grandes organizaes. Nas pequenas empresas so

de fcil visibilidade, mas difceis de serem reduzidos. J na filosofia do just-in-time, os

custos de produo so coordenados entre os processos, com mo-de-obra qualificada

e multifuncional e organizao e controle entre os processos.

Correa e Gianesi (1995, p. 67-69) assim explicam:

1 Desperdcio de Superproduo: (...) hbito de produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. A produo antecipada, isto maior do que o necessrio no momento provm, em geral, de problemas e restries do processo produtivo. (...) incerteza da ocorrncia de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais que o necessrio, falta de coordenao entre as necessidades (demanda) e a produo, em termos de quantidades e momentos. 2 Desperdcio de Espera: este desperdcio refere-se ao material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos.

35

3 Desperdcios de Transporte: a atividade de transporte e movimentao de materiais no agrega valor ao produto produzido e necessrio devido a restries do processo e das instalaes, que impe grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. 4 Desperdcio de Processamento: No prprio processo produtivo pode estar havendo desperdcios que podem ser eliminados. Deve-se questionar, por exemplo, por que determinado item ou componente deve ser feito?, qual sua funo no produto?, por que esta etapa do processo necessria?. comum que os gerentes se preocupem em como fazer algo mais rpido, sem antes questionar se aquilo deve realmente ser feito. (...) Qualquer elemento que adicione custo e no valor no produto candidato a investigao e eliminao. 5 Desperdcio de Movimento: os desperdcios de movimento esto presentes nas mais variadas operaes que se executam na fbrica. 6 Desperdcios de produzir produtos defeituosos: problemas de qualidade geram os maiores desperdcios do processo. Produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros. 7 Desperdcio de Estoque: os estoques, como j foi comentado, alm de ocultarem outros tipos de desperdcios, significam desperdcios de investimento e espao.

As perdas para as empresas com estoques significam gastos, ocupao de

espao e aplicaes desnecessrias, pois para conseguir combater os desperdcios

necessrio rastrear e organizar todos os processos, buscando as causas dos

problemas e reduzindo tempo de lead-time e set-up. No mtodo tradicional, os estoques

significam uma maneira de manter a continuidade do processo, independente da

demanda. Essa continuidade compromete os processos, aumenta os desperdcios, bem

como propicia o aparecimento de gargalos na produo.

2.8 Caracterizao da Produo em Srie

Segundo Gimenez (1990), a produo em srie a forma de elaborar

determinado produto com o auxlio de mquinas e funcionrios especializados. A

matria-prima transformada em produto acabado seguindo sequencialmente diversos

passos/etapas de transformao da matria. Cada operrio exerce uma funo

especifica e repetitiva dentro do processo de produo, sendo denominada produo

em massa.

36

Este sistema de produo em srie, historicamente, teve incio na indstria

de automveis Ford, sendo aprimorada aps o sculo XX com o surgimento de novas

tecnologias de produo, que simplificaram os processos e reduziram os desperdcios.

Desta forma, surgiram muitos aprimoramentos, tais como os sistemas de produo em

estudo.

Na indstria moveleira, a maior parte das empresas possui a produo de

mveis em srie, caracterstica esta histrica da produo tradicional de mveis.

37

3 ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS

Neste captulo apresentado um breve histrico da Industria Moveleira,

caracterizada a Empresa Estudo. So analisados os pontos fortes e fracos nos

processos, bem como os principais custos de produo. feita tambm uma anlise

sobre a possibilidade de implementar o sistema JIT. Por ltimo, faz-se uma breve

concluso dos benefcios que o sistema JIT pode trazer para a empresa.

3.1 Histrico da Indstria Moveleira

O plo moveleiro nacional, segundo a Abimvel (Associao Brasileira das

Indstrias do Mobilirio, 2005), composto por 16.112 micro, pequenas e mdias

empresas. Grande parte delas constitudas de capital nacional. A maior parte dos plos

moveleiros do Brasil est concentrada na regio centro-sul. O plo do estado de So

Paulo apresenta quantitativo superior de empresas. Contudo, no plo de Bento

Gonalves, localizado na Regio Sul do pas, mais especificamente no estado do Rio

Grande do Sul, que est a maioria de mo-de-obra ocupada, como mostram as tabelas

01 e 02:

PLOS MOVELEIROS ESTADO EMPRESAS EMPREGADOS

Ub MG 310 3.150

Bom Despacho MG 117 2.000

Linhares e Colatina ES 130 3.000

Arapongas PR 150 7.980

Mirassol SP 210 8.500

So Paulo Regio Metropolitana SP 3.000 9.000

So Bento do Sul SC 210 8.500

Bento Gonalves RS 370 10.500

Lagoa Vermelha RS 60 1.800

Tabela 01: Plos moveleiros mais importantes. Fonte: Abimvel (2005).

38

A cidade de Lagoa Vermelha um importante plo moveleiro para o estado.

A economia municipal movida principalmente pela indstria moveleira e pela

agricultura. Segundo a Abimvel (2005), o plo de Bento Gonalves e de Lagoa

Vermelha juntos, possuem 430 estabelecimentos, sendo um dos principais plos do

estado o que o torna o segundo estado produtor de mveis do pas.

UNIDADE DA FEDERAO N Empresas. N Trabalhadores.

Rondnia 123 673

Acre 34 180

Amazonas 36 445

Roraima 8 65

Par 127 1.682

Amap 18 71

Tocantins 39 207

Maranho 75 1.267

Piau 64 950

Cear 336 3.968

Rio Grande do Norte 119 881

Paraba 82 609

Pernambuco 302 2.762

Alagoas 57 686

Sergipe 80 552

Bahia 340 3.775

Minas Gerais 2.118 22.457

Esprito Santo 297 4.817

Rio de Janeiro 632 5.392

So Paulo 3.821 46.717

Paran 2.103 28.217

Santa Catarina 1.961 25.566

Rio de Grande do Sul 2.467 30.970

Mato Grosso do Sul 135 713

Mato Grosso 223 1.547

Gois 405 3.483

Distrito Federal 110 810

TOTAL 16.112 189.372

Tabela 02: Empresas e Empregados do Setor de Moveleiro/Estado. Fonte: RAIS/2003 - Elaborao: Abimvel, (2005).

Dentre as empresas do ramo moveleiro que se destacam e que utilizam o

sistema Just-in-time de produo, pode-se citar: a empresa Ricc Mveis, com sede em

39

So Paulo SP e a empresa Rudnick, com sede em So Bento do Sul SC.

No plo moveleiro de Lagoa Vermelha ainda so poucas as empresas que

buscam novas tecnologias, novos conceitos de produo. A maior parte do setor est

restrita ao sistema tradicional de produo.

3.2 Caracterizao da empresa investigada

A Empresa Estudo foi fundada em 2004 por dois scios. Sua sede localiza-

se na cidade de Lagoa Vermelha, Rio Grande do Sul. A maior parte das empresas

situadas no plo moveleiro de Lagoa Vermelha do tipo familiar tradicional, e a

empresa em estudo est neste grupo, fortalecendo uma tradio familiar em fabricao

de mveis de mais de 50 anos.

Inicialmente, a atividade era apenas de fabricao de mveis sob-medida.

Mais tarde, em 2006, passou a produo de mveis em srie. A produo da empresa

consiste hoje em fabricar racks e mesas de centro.

A empresa possui 15 funcionrios no setor produtivo.

O pavilho onde a empresa exerce suas atividades possui 850m, o qual no

de sua propriedade.

3.2.1 Etapas do processo de produo

Atualmente, a Empresa inicia a sua produo mediante envio dos pedidos

feitos pelos clientes ao seu representante comercial. Aps isto, analisada a

capacidade de transporte e prazos para a entrega da mercadoria.

O modo de produo atual adotado o tradicinal, onde os mveis so

produzidos em grande escala, com estoques de matria-prima estimados com base na

40

espectativa de venda para o perodo.

Possui grande nmero de produtos em processo aguardando serem

transportados para a prxima etapa de produo.

A empresa possui espao limitado para estoques, tanto de matria-prima,

quanto de estoques finais, por isso h interese da empresa em diminuir tais estoques.

Neste modelo de produo os funcionrios trabalham um em cada mquina,

com treinamento bsico para exercer exclusivamente a funo.

Os produtos acabados so estocados at que o lote a ser entregue esteja

pronto; o transporte do produto final at os clientes tercearizado, feito por

transportadora.

importante salientar que os produtos no so montados, recebem uma pr-

montagem eventual para verificao de possiveis falhas na produo, caso contrrio

segue at o empacotamento, onde so includas as ferragens e outros materias

necessrios para a montagem do produto.

A linha de produo a seguinte:

Corte: Neste processo as Chapas so cortadas;

Furao: Neste processo as peas aps o corte so furadas;

Colagem e Bordas: As peas aps sairem da furao recebem a fita de

borda, dando acabamento aos lados das peas;

Acabamento: Neste processo, feito com lixadeiras pequenas e trabalho

manual, dando acabamento final as peas;

Acessrios: formado um kit, com as ferragens e outros produtos que iro

acompanhar o produto;

Empacotamento: Neste processo o produto embalado em caixas de

papelo;

Estoques: Aqui os produtos j embalados so estocados at o envio ao

cliente;

Montagem: Durante o processo de produo, caso necessrio feita uma

pr-montagem dos produtos.

Os processos so demonstrados na figura 02:

41

Figura 2 : Etapas da Produo. Fonte: Dados fornecidos pela Empresa Estudo.

Os tempos de cada processo para uma produo tima so os seguintes:

Tabela 03: Tempos dos Processos Fonte: Empresa Estudo.

Os tempos de fabricao unitrio dos modelo, foram calculados

individualmente, no sendo considerado os tempos entre os processos (set-up), a

empresa no possui clculos dos set-up, no mensurando esse tempo, havendo

acmulo de produtos em processo.

TEMPOS DOS PROCESSOS

Modelo Itlia Modelo Roma Modelo Veneza Total

Processos Tempo Tempo Tempo

Corte 0,15 0,12 0,19 0,46

Furao 0,20 0,14 0,23 0,57

Colagem & Bordas 0,22 0,14 0,25 0,61

Acabamento 0,26 0,15 0,30 0,71

Acessrios 0,04 0,04 0,04 0,12

Embalagem 0,13 0,08 0,15 0,36

Estoque 0,08 0,08 0,08 0,24

Total 1,08 0,75 1,24 3,07

42

O transporte entre os processos feito com Carrinhos de transporte manual,

com a superproduo os acmulos entre os processos so constantes, atrapalhando o

fluxo no sistema de produo.

Para o JIT, pode ser adotado aqui alguns Kanbans, como kanban de

transporte, usado para avisar o estgio anterior da necessidade do envio do mesmo

para o prximo estgio (atravs de cartes que acompanharo o produto); e o kanban

de produo, dando sinal para o processo produtivo, que ele pode comear a produzir

(normalmente utilizada a sinalizao com luzes ou sinal sonoro).

Como exemplo para evidenciar a importncia dos set-up para o processo

produtivo, foi aplicado um tempo mdio hipottico entre os processos de 0,15 horas

para cada set-up, totalizando 0,9 horas (54 minutos), entre todos os 6 set-up. O tempo

real de produo inclui os set-up, sendo necessrio o controle dos mesmos para evitar

atrasos na produo.

A tabela 04 demonstra os tempos totais dos processos e os set-up, para a

fabricao de cada modelo de Rack.

Tabela 04: Tempos dos Processos e set-up Fonte: Tabela desenvolvida para o estudo.

Com o JIT, os set-up so controlados, sendo minimizados, acabando com os

acmulos. Com a implantao do sistema JIT, a mo-de-obra passa a ser

multifuncional. Desta forma, aps a finalizao do seu processo, o funcionrio ocioso

passa a colaborar em outro processo, evitando o acmulos entre os processos.

Atualmente, sem a adoo de um controle de set-up, no possvel verificar

os verdadeiros benefcios que trar para a empresa. Mas, mesmo sem a adoo do

sistema, fica claro que com o controle e reduo dos set-up possvel maximizar a

produo, evitando atrasos na produo e ociosidades.

Modelo Itlia Modelo Roma Modelo Veneza

Tempo do

processo

Set-up

total

Total Tempo do

processo

Set-up

total

Total Tempo do

processo

Set-up

total

Total

1,08 0,90 1,98 0.75 0,90 1,65 1,24 0.90 2,14

43

3.2.2 Diagnstico dos pontos fortes e pontos fracos

Aqui so levantados os pontos fortes e fracos da empresa para a

implantao do sistema JIT, levando em considerao os custos. Somente os pontos

crticos sero analisados. Verificar-se- a necessidade de possveis melhoras no

processo de produo, armazenamento e qualidade da empresa.

Pontos fortes:

- Espao fsico e Layout adequados;

- Preocupao constante dos colaboradores e da administrao com a

qualidade dos produtos e servios;

- Planejamento e estratgia de negociao para a fidelizao de clientes;

- Pontualidade e fidelizao dos fornecedores na entrega de matria-prima;

- Logstica terceirizada.

Pontos fracos:

- Descontrole e desperdcio de matria-prima;

- Gastos com a manuteno de mquinas devido falta de profissionais

qualificados na rea informatizada (automao industrial);

- Despesas com retrabalhos nos casos de produtos com pequenos defeitos;

- Falta de um controle eficiente dos desperdcios nos seguintes setores:

superproduo, demora entre os processos, transporte, processamento,

movimento, produo de produtos defeituosos e de estoques;

- Ausncia de organizao por parte de alguns colaboradores no local de

trabalho;

- Mo-de-obra qualificada, mas restrita.

44

3.2.3 Relacionamento com fornecedores

Os fornecedores de matria-prima so limitados na regio. A empresa se

relaciona com um nico fornecedor (BIGFER); compra deste a maioria dos materiais

necessrios ao desenvolvimento do produto. Este fornecedor disponibiliza o material

em, no mximo, 24 horas aps a solicitao.

Este fornecedor o mesmo para a maior parte das empresas do setor na

regio, tornando o custo mais acessvel, pois h um grande fluxo de entregas e no h

grande variao do valor da matria-prima em relao quantidade adquirida, devido

ao constante fornecimento para as empresas da regio. Este estreitamento de relaes

possibilita que a busca pela reduo dos lotes seja facilitada pelo prprio envolvimento

que o fornecedor passa a ter com seu cliente.

No sistema JIT as empresas devem trabalhar com um nmero mnimo de

fornecedores. Este um aspecto positivo da Empresa Estudo, pois, de acordo com a

entrevista com o gerente de Produo, a empresa se relaciona, com apenas um

fornecedor, devido ao preo e qualidade dos produtos deste, serem adequados as

necessidades da empresa. No entanto, necessrio ateno quanto ao fato de ser um

nico fornecedor, pois isso pode apresentar riscos, devendo-se manter um constante

controle dos oramentos com os concorrentes deste fornecedor.

3.2.4 Controle de estoques

O controle de estoques feito a partir da demanda dos pedidos feitos pelos

clientes, sendo calculado um percentual de segurana para possvel variao na

produo no perodo.

No perodo em anlise, a empresa comprou a matria-prima para toda a

produo. A empresa mantm um estoque mdio de 3.600m de chapa de 15mm e

45

600m de chapa 3mm, no obtendo nenhum desconto significativo que justifique o

estoque, ou seja, poderia solicitar ao fornecedor somente o necessrio para a produo

semanal, o que permitiria uma melhor organizao da produo e ofereceria um espao

para possvel ampliao na produo. Com a reduo dos estoques para entregas

semanais possvel diminu-lo para 1/4.

Caso a empresa adote a reduo dos estoques, possvel aplicar kanban

do Fornecedor, para avisar o fornecedor quando necessrio enviar a matria-prima

ou componentes para a produo.

A reduo constante dos nveis de estoque e a manuteno do fluxo de

produo suave e contnuo no tarefa fcil e exige esforo concentrado das gerncias

e viso de longo prazo.

O sistema JIT visa eliminao dos desperdcios de estoques atravs da

eliminao das causas geradoras da necessidade de mant-los. Eliminando todos os

outros desperdcios, reduz-se, por consequncia, os desperdcios de estoque. Isto pode

ser alcanado diminuindo-se os tempos de preparao de mquinas, os Lead-Times de

produo e os fluxos de trabalho, desenvolvendo as habilidades e o comprometimento

dos operadores, fazendo-se com que as flutuaes de demanda sejam menores e

garantindo a qualidade dos processos.

3.2.5 Principais custos de produo e servios

Os custos envolvidos diretamente no atual sistema de produo dos modelos

Itlia, Roma e Veneza so: matria-prima, transporte, consumo de energia eltrica,

mquinas, mo-de-obra, impostos e iluminao.

Os dados levantados baseiam-se em um volume de produo mensal de 300

modelos Itlia, 280 modelos Roma e 350 modelos Veneza, no ano de 2008.

Os trs modelos de Racks passam pelas mesmas etapas de produo,

possuindo um tempo total para concluso dos processos (tempo mdio para uma

produo tima, sem set-up):

46

Modelo Itlia 1,08 Horas

Modelo Roma 0,75 Horas

Modelo Veneza 1.24 Horas

Matria-prima: A matria-prima utilizada restringe-se, basicamente, a

chapas de MDF 15mm, 1,85x2,44 metros e chapas de 3mm, 1.85X2.44 metros. O

clculo do custo feito por m2 de chapa utilizada, sendo que a chapa de 15mm possui

um custo de R$ 138,00 a unidade e a de 5mm possui um custo de R$ 32,00 a unidade.

Como demonstra a tabela 05:


M de chapa 15mm 2.98 3.35 3.52

M de chapa 3 mm 0.52 0.58 0.63

R$ por modelo 85,57 96,17 101.18

Tabela 05: Quantidade de Matria-prima utilizada por produto Fonte: Empresa Estudo.

Ferragens e outros materiais utilizados: os elementos utilizados nos trs

modelos so os mesmos, alterando apenas a quantidade, os itens relacionados

compem um kit que acompanha o produto na embalagem, menos a fita de borda que

colocada no processo de produo. Como demonstra a tabela 06:

47

FERRAGENS

Valor Unitrio

R$

Modelo Itlia Modelo Roma Modelo Veneza QTD Valor QTD Valor QTD Valor

Parafusos 0,075 30 2,25 34 2,55 38 2,85

Pregos 0,009 25 0,23 28 0,25 36 0,32

Dobradias 1,25 4 5,00 2 2,50 4 5,00

Puxadores metlicos 7,50 2 15,00 1 7,50 2 15,00

Ps plsticos 2,50 4 10,00 6 15,00 6 15,00

Valor Total R$ ----------------- -------- 29,48 ------- 27,80 ------- 38,17

(+) Fita de borda* 0,85 6,3 5,35 7.2 6,12 7.5 6,37

Valor Total R$ ----------------- -------- 37,83 ------- 33,92 ------- 44,54

*Fita de borda j possui a cola para fixao

Tabela 06: Quantidade de Ferragens e outros materiais utilizados por produto. Fonte: Empresa Estudo.

Mo-de-obra e energia eltrica direta: A mo-de-obra e a energia

eltrica direta so alocados pelo tempo mdio de produo de cada produto. Os valores

mdios fornecidos pela empresa so:

Valor mdio de mo-de-obra direta: R$ 22.60 por hora

Valor mdio de energia eltrica direta: R$ 6.83 por hora

Modelo Itlia Modelo Roma Modelo Veneza Tempo em horas 1,08 0,75 1,24

Mo-de-obra 24.41 16.95 28.02

Energia eltrica 7.37 5.12 8.47

Tabela 07: Valor de mo-de-obra e energia eltrica alocados por hora. Fonte: Empresa Estudo.

A tabela 07 mostra os valores de mo-de-obra e energia eltrica alocados pelo tempo

mdio de produo.

Custos indiretos de produo: O valor dos custos indiretos de produo

de R$ 12.767,92, valor esse rateado por Hora/Mquina como demonstra a tabela 08:

48

Modelo Itlia Modelo Roma Modelo Veneza Tempo em horas 324 210 434

Custos indireto total 4.273,56 2.769,90 5.724.46

Custo indireto unitrio 14,24 9,89 16.36

Tabela 08: Rateio dos custos indiretos por produto. Fonte: Empresa Estudo.

Na tabela 09, so demonstrados os custos de produo:

Produtos Custos


Matria-prima 85,57 96,17 101,18

Ferragens e outros materiais 37,83 33,92 44,54

Mo-de-obra direta 24,41 16,95 28,02

Energia eltrica direta 7,37 5,12 8,47

Custos indiretos 14,24 9.89 16,36

Custo de produo por unidade* 169,42 162,05 198,57

Tabela 9: * Custo de Produo por unidade antes dos impostos. Fonte: Empresa Estudo.

ITENS Modelo Itlia

Modelo Roma Modelo Veneza

Volume fabricado e vendido no ms

300 280 350

Preo de venda unitrio 288,00 276,00 338,00

( - ) Impostos e contribuies sobre vendas(30%)

86,40 82,80 101,40

( - ) Custos de produo 169,42 162,05 198,57

( = ) Lucro bruto 32,18 31,15 38,03

(%) Margem bruta 11,17% 11,29% 11,25%

Tabela 10: Lucro por unidade produzida. Fonte: Empresa Estudo.

49

Na tabela 10, possvel verificar a o lucro bruto por unidade produzida,

tambm verifica-se que a margem Bruta entre os produtos no possui oscilao

significativa.

Itens Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

Total

Receita Bruta 86.400,00 77.280,00 118.300,00 281.980,00

( - ) Impostos e contribuies sobre vendas (30%)

25.920,00 23.184,00 35.490,00 84.594,00

( - ) Custos de produo 50.826,00 45.374.00 69.499,50 165.556,00

( = ) Lucro bruto 9.654,00 8.722,00 13.310,50 31.830,00

Tabela 11: Lucro Bruto. Fonte: Empresa Estudo.

A empresa Estudo aplica aos seus produtos uma margem de 70%(sendo

30% referente aos impostos e contribuies sobre vendas e outros 40% de margem

para adequar o preo de venda ao preo de mercado), baseada apenas nos custos

totais de produo,. Como demonstram as tabelas 10 e 11.

Porm, se for analisada a Margem de Contribuio dos Produtos, sem restries,

verifica-se que existem variaes significativas entre os produtos, como demonstra a

tabela 12:

ITENS Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

Preo de venda unitrio 288,00 276,00 338,00


86,40 82,80 101,40

( = ) Receita Lquida 201,60 193,20 236,60

( - ) Custos diretos 155,18 152,16 182,21

( = ) Margem de contribuio unitria 46,42 41,04 54,39

(%) Margem de contribuio 16,12% 14,87% 16,09% Tabela 12: Margem de Contribuio Unitria Fonte: Tabela desenvolvida para o estudo

50

A tabela 13 mostra a margem de contribuio Global dos produtos no perodo em anlise:

ITENS Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

TOTAL

Receita Bruta 86.400,00 77.280,00 118.300,00 281.980,00


25.920,00 23.184,00 35.490,00 84.594,00

( =) Receita Lquida 60.480,00 54.096,00 82.810,00 197.386,00

( - ) Custos diretos 46.554,00 42.604,80 63.773,50 152.932,30

( = ) Margem de contribuio 13.926,00 11.491,20 19036,50 44.453,70

(%) Margem de contribuio 16,12% 14,87% 16,09%

Tabela 13: Margem de Contribuio Global Fonte: Tabela desenvolvida para o estudo

Conforme se verifica na tabela 13, o modelo Roma o de menor margem de

contribuio (R$ 11.491,20), mas, mesmo possuindo uma margem inferior aos outros

modelos, ele consegue, praticamente, pagar os custos fixos do perodo. Tambm, na

mesma tabela, verifica-se que a margem de contribuio global positiva.

Foram levantados neste captulo os dados da produo referentes aos

custos e suas alocaes e rateios, ao lucro bruto, e margem de contribuio unitria e

global, tudo isto com a finalidade de demonstrar os custos, o modo como a empresa

chega ao preo de venda dos produtos, qual a margem de contribuio para o

pagamento dos custos fixos, e se o JIT pode trazer alguma contribuio para a reduo

de custos.

3.3 Anlise da coleta de dados

Foi entregue ao Gerente de Produo um formulrio que teve como objetivo

buscar informaes relacionadas ao sistema de gesto, principalmente no setor de

51

produo.

Verificou-se que o capital de origem da empresa nacional e de sociedade

limitada. Possui menos de 30 empregados e seu faturamento gira em torno de menos

de R$ 1.000.000,00 em suas vendas anuais.

Segundo o Gerente de Produo, a empresa no tem sua estratgia de

gesto voltada qualidade total, no trabalha com um Controle Estatstico de Processo

(CEP), no possui Grupos de Melhorias (Kaizen), no trabalha com Clulas de

Produo, no trabalha com a filosofia de reduo de set-up, no trabalha com sistema

Kanban e no possui um sistema prioritrio para reduo de lotes de fabricao.

Embora no trabalhe com estas ferramentas, a empresa trabalha com um

crculo de Controle de Qualidade, utiliza tcnicas para soluo de problemas, plano de

manuteno preventiva, plano de produo nivelado, filosofia housekeeping (5S) e

fornecedor nico. Este um ponto forte, pois pode facilitar a aplicao de um sistema

de produo como o JIT.

Pode-se dizer que alguns dos elementos do JIT contribuem diretamente para

o aperfeioamento da qualidade e eficincia da produo.

O cuidado com a fabricao de lotes pequenos um forte aliado para a

eliminao de problemas na produo, contribuindo para que possveis defeitos que

apaream na linha sejam mais facilmente eliminados, reduzindo-se assim custos

associados com a qualidade.

Outra ferramenta no utilizada a melhoria contnua (Kaizen), isso pode

acarretar certa vulnerabilidade. Atualmente a tecnologia de gesto o que diferencia as

empresas no mercado. A empresa pode utilizar o Kaizen para construir seu prprio

modelo de gesto. Melhorar continuamente permite que se esteja sempre frente,

mantendo-se competitivo no mercado.

Tambm foi constatado que a empresa no utiliza nenhuma forma de

Kanbans, o que faz com que haja um acmulo de produtos em processo. Uma vez

implantados os Kanbans, promove-se uma melhor organizao da produo, reduzindo

o nvel de espera entre os processos.

O layout atual em U, sendo o mais recomendado devido ao espao limitado

para distribuio das mquinas.

52

Segundo o relatado pelo Gerente de Produo da Empresa Estudo, os

retalhos de madeira so revendidos para confeco de artesanato; tambm a serragem

(resduo do corte das chapas de MDF) e parte dos retalhos, no aproveitveis para

Artesanato, so vendidos para as Olarias, com a finalidade de aquecimento dos fornos

na fabricao de tijolos. O valor desta receita operacional utilizado para aquisio de

Equipamento de Proteo Individual (EPI).

Foi analisada a possibilidade de treinamento multifuncional dentro da

empresa. Ainda, verificou-se com a entrevista, que a empresa no possui um

profissional para fazer a manuteno das mquinas. S contratado algum quando o

equipamento est muito danificado, no existindo assim uma manuteno preventiva.

Segundo o Gerente de Produo, a empresa est estudando a contratao de uma

empresa para prestar o servio terceirizado com o custo mensal de aproximadamente

R$ 2.000,00 (no incluindo as peas).

53

4 CONCLUSES

Neste capitulo busca-se relatar os resultados alcanados neste trabalho

atravs da anlise dos fatos e dados respectivos Empresa Estudo.

O foco principal verificar quais aspectos da produo podem ser

melhorados com a implantao do sistema JIT em pequenas empresas industriais do

ramo moveleiro, atravs da comparao entre o sistema de produo tradicional e o

sistema JIT.

Verificou-se que so poucos os projetos realizados pela gerncia para

melhorar a qualidade do produto. Considera-se que os produtos possuem qualidade,

mas no a qualidade desejada para a adoo do sistema, sendo necessria a adoo

do sistema de qualidade total.

A princpio, conforme o presente estudo, as ferramentas do sistema JIT

podem contribuir consideravelmente para o crescimento da empresa.

No caso especfico das pequenas empresas, o sistema JIT possui um alto

custo de implantao, sendo necessria, inicialmente, uma implantao gradativa, que

acompanhe o crescimento fsico e financeiro da empresa e desta forma reduza o

impacto dos custos de implantao.

Neste estudo, constatou-se a necessidade inicial de adotar algumas

ferramentas, como o controle de set-up e uso de Kanbans.

No capitulo 3 foram verificados os benefcios que cada uma delas trar para

a empresa com a adoo do novo sistema.

Inicialmente, e o principal aspecto que deve ser mudado para a implantao

do sistema JIT, a eliminao dos estoques, mantendo somente o estoque de

segurana para suprir as necessidades de produo at a chegada da prxima

remessa do fornecedor. Essa mudana reduzir o espao de armazenamento para 1/4

do estocado hoje.

Outro aspecto importante verificado a superproduo, relacionada no

capitulo 3 como ponto fraco, o que comum no sistema tradicional. Com a aplicao do

54

sistema JIT esse aspecto deixa de existir e tambm reduz os estoques de produtos

acabados, uma vez que nesse sistema s haver produo aps a solicitao do

cliente.

Quanto ao aspecto da mo-de-obra, no sistema tradicional ela limitada a

cada processo, mas no JIT essa passa a ser multifuncional, dando maior flexibilidade

na produo, reduzindo os set-up e acabando com possveis gargalos (acmulo) de

produtos em processo, uma vez que os mesmos, no atual sistema, nem so

mensurados.

Outro aspecto importante a limpeza e a manuteno preventiva das

mquinas. Com a adoo do JIT, a limpeza importante para a organizao e o fluxo

dentro da empresa e a manuteno preventiva deve existir para evitar atrasos na

produo.

A Margem de Contribuio foi utilizada para verificar quanto cada produto

contribui para o pagamento dos custos fixos e se positiva ou negativa.

A empresa possui condies para melhor se desenvolver, mas para isso

necessrio buscar o crescimento atravs da adoo de novos sistemas. Esse trabalho

prope a implantao gradativa do JIT, um grande passo para aperfeioar o

gerenciamento de produo.

Com as observaes supra apresentadas e com as anlises feitas no estudo

de caso, possvel concluir que o objetivo da pesquisa foi alcanado. Porm, cabe

Empresa Estudo, caso pretenda implantar realmente o sistema proposto, considerar tais

observaes levantadas neste estudo e, inicialmente, necessrio a melhoria de

alguns aspectos que auxiliem futuramente na implantao do sistema JIT e na reduo

imediata de custos.

Recomenda-se, para estudos futuros, a anlise de empresas que j

adotaram o sistema Just-in-time, fazendo-se um paralelo com o sistema tradicional de

produo e se analisando as possibilidades de potencializao desta produo,

proporcionadas pelo JIT. Ainda, recomenda-se, para futuros trabalhos, a anlise dos

aspectos humanos do JIT.

55

REFERNCIAS

ABIMVEIS. Panorama do setor moveleiro no Brasil. Disponivel em: http://www.movergs.com.br/arquivos/inf_set_moveleiro/panorama_abimovel_2005v1-2.pdf. Acesso em 18/05/2009.

ALVES, Joo Murta. O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo. Disponvel em: http://libdigi.unicamp.br/document/?down=32 Acesso em: 10/05/2009. ANSARI, A.; MODARRESS, B. Wireless Kanban. Production and Inventory Management Journal, v 36, n 1, p 60-64, 1995. BERT, Dalvio J., BEULKE, Roland. Gesto de Custos. So Paulo: Saraiva, 2005. CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. DIKESCH, Luiz Eduardo. TQC e JIT Gesto de Empresas de Confeces de Vesturio Txtil na regio Norte do Rio Grande do Sul. Dissertao. Mestrado em Universidade Federal de Santa Catarina: Florianpolis, 1999. ERDMANN, Rolf Hermann. Organizao de Sistemas de Produo. Florianpolis: Insular, 1998. GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Comportamento estratgico na pequena indstria moveleira.Revista de Administrao. Universidade de So Paulo, 1990. GUIMARES, Lcia Filomena de Almeida. Modelagem de um sistema Kanban atravs de programao estocstica e mtodos de resoluo. Tese apresentada Faculdade de Engenharia Eltrica e de Computao da Universidade Estadual de Capinas. Campinas: UNICAMP, Agosto de 1997. HARMON, ROY L. e PETERSON, LEROY D. Reinventando a Fbrica conceitos modernos de produtividade aplicados na prtica. Rio de Ja

Documents

Jit Em Pequenas Empresas