Embed Size (px)
Citation preview
Індивідуальна робота
з «Управління міжнародною конкурентоспроможністю»
Оцінка конкурентоспроможності компанії Johnson&Johnson Inc in Tissue
and Hygiene
План:
1. Загальна характеристика компанії Johnson&Johnson;
2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції
Johnson&Johnson;
3. Характеристика конкурентного середовища компанії
Johnson&Johnson;
4. Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності компанії
Johnson&Johnson;
5. Характеристика конкурентних стратегій компанії
Johnson&Johnson;
6. Характеристика системи управління міжнародною
конкурентоспроможністю компанії Johnson&Johnson;
7. Розробка загальних рекомендацій щодо підвищення міжнародної
конкурентоспроможності компанії Johnson&Johnson.
1. Загальна характеристика компанії Johnson&Johnson.
Компанія Johnson & Johnson була заснована у 1886 році та була
орієнтована на поліпшення санітарних умов населення. Зараз це глобальна
корпорація, яка увійшла у список 30 компаній, які охоплює промисловий індекс
Dow Jones та входить до списку Fortune 500. Сьогодні компанія бере участь у
дослідженні та розробці, виробництві та продажу різних продуктів в області
охорони здоров'я в усьому світі.
Компанія працює в трьох напрямках: споживацькі товари, фармацевтична
продукція та медичні прилади і діагностика. Споживчий сегмент забезпечує
продукти, які використовуються для догляду за дітьми, догляду за шкірою,
догляду за порожниною рота, ран, а також спеціалізовані товари для жінок. Ця
продукція випускається під торгівельними марками JOHNSON’S, AVEENO,
CLEAN & CLEAR, JOHNSON’S Adult, NEUTROGENA, RoC, LUBRIDERM,
Dabao, Vendome, LISTERINE, REACH, BAND-AID, PURELL, CAREFREE,
STAYFREE, SPLENDA, TYLENOL, SUDAFED, ZYRTEC, MOTRIN IB, та
PEPCID AC. Сегмент фармацевтичного напрямку пропонує продукти в різних
терапевтичних областях, таких як антибактеріальний, антипсихотичні, серцево-
судинні, контрацепція, дерматологія, шлунково-кишкового тракту, імунологія,
неврологія, онкологія, урологія, і вірусологія. Її продукція включає в себе
REMICADE, Procrit, Levaquin, Risperdal CONSTA, Concerta, ACIPHEX/PARIET,
DURAGESIC / Fentanyl Transdermal, VELCADE, PREZISTA, INVEGA. Сфера
медичних приладів і діагностики, в першу чергу пропонує засоби для
захворювань серцево-судинної; продукцію ортопедичного напрямку,
спортивної медицини та догляду за спиною. Прилади для естетичної,
хірургічної медицини, професійні діагностичні прилади, а також одноразові
контактні лінзи.
Корпорація Johnson & Johnson – приватне публічне підприємство, тобто
вона є акціонерним товариством, акції якого можуть пропонуватися заздалегідь
невизначеній кількості інвесторів (general public) шляхом публічного
розміщення акцій або вільно обертаються на фондовому ринку внаслідок
2
проходження публічної компанією процедури лістингу. Станом на 8 жовтня
2010 ціна за одну акцію компанії становить $63.23.
Компанія Johnson&Johnson створила програму The Johnson & Johnson
Family of Companies, куди входять більш ніж 250 дочірніх компаній у 57
країнах світу, у яких працює близько 110 тисяч працівників. Компанія має
унікальну, децентралізовану структуру, яка відрізняється різноманітністю
соціальних програм для кожного маленького середовища компанії. У кожному
підрозділі є своє керівництво, яке діє цілком самостійно, приймає рішення
виходячи зі свого розуміння ситуації в відповідної ринкової ніші, проводить
відокремлену маркетингову та рекламну політику.
Така унікальна організаційна структура склалася в Johnson & Johnson ще
в 20-ті роки минулого століття. Тодішні керівники компанії Роберт і Сьюард
Джонсони приступили до диверсифікації свого бізнесу, створюючи нові
напрямки і відкриваючи філії за межами США. Не маючи можливості
контролювати все особисто, вони почали призначати директорами нових
підрозділів грамотних, ініціативних менеджерів, від яких потрібно було тільки
досягнення певних результатів і виконання корпоративних правил і стандартів.
І надалі децентралізована структура Johnson & Johnson практично не
змінювалася, навіть її нинішній генеральний директор Вільям Уелдон, який
очолив Johnson & Johnson в 2002 рік, намагається підтримувати цю орієнтацію.
Цьому багато в чому сприяла активна політика компанії в сфері злиттів і
поглинань. Останні півстоліття вона скуповувала невеликі фірми, діяльність
яких відповідала основним напрямам її бізнесу, і продавала підрозділи, що не
виправдали покладених на них надій. Для цих цілей децентралізація підходила
якнайкраще. Приєднані компанії зберігали свій менеджмент і як і раніше могли
займатися реалізацією власних проектів за фінансової підтримки з боку
центрального офісу, а «розлучення» у разі потреби протікав абсолютно
безболісно.
На початку 2000-х у Johnson & Johnson більш активно, ніж раніше,
налагоджувалися горизонтальні зв'язки. Компанія регулярно проводить
внутрішні конференції з конкретних проблем (наприклад, лікування тієї чи
3
іншої хвороби) за участю фахівців з різних підрозділів. Це дозволяє
розробникам при необхідності звертатися до досвіду колег.
Останнім часом Вільям Уелдон всіляко пропагує створення так званих
«внутрішніх венчурних підприємств» (internal ventures). Співробітник або група
співробітників корпорації пропонує цікаву ідею, складає бізнес-план, презентує
його і у разі вдалої «захисту» отримує певний бюджет. Цьому фахівцеві або
групі надаються такі ж права, як і іншим підрозділам Johnson & Johnson. За
рахунок цього Уелдон хоче підтримати підприємницький дух своїх підлеглих,
відкрити їм додаткові можливості для особистісного та професійного
зростання.
Організаційна структура даної компанії має досить складну систему
взаємовідносин, вона є аналогічною у всіх країнах, тому розглянемо структуру
організації, на прикладі відділення у Росії та країнах СНД. (Мал. 1.1.)
Директор компанії забезпечує керівництво центральним офісом,
забезпечення роботи структурних підрозділів, дотримання внутрішніх політик
компанії, генеральний менеджер з етичного ведення бізнесу, адміністративна
робота.
Генеральний менеджер по Росії і країнам СНД відповідає за ефективність
роботи підрозділу перед Європейським керівництвом компанії. У його
обов'язки входить розробка стратегічного плану розвитку на ввіреній йому
території, бюджетування, забезпечення рентабельності і інші важливі завдання.
Менеджер по національним продажам відповідає за продажі на території
Росії, проводить аналіз продажів на ввіреній йому території, управляє
територіальними менеджерами, розробляє плани продажів по територіях.
Національний менеджер по оптовим клієнтам відповідає за роботу з
ключовими клієнтами в масштабі країни.
Керівник відділу маркетингу управляє командою маркетинг - менеджерів,
розробляє стратегію просування продукту в масштабі країни, проводить
бюджетування, відповідає за проведення великих заходів.
Територіальний управляє командою регіональних менеджерів на ввіреній
йому території, як правило це кілька областей, ставить плани продажів
4
кожному регіональному менеджеру, проводить контроль роботи і здійснює
допомогу в проведенні переговорів з клієнтами.
Менеджер по роздрібним клієнтам спільно з менеджером по оптовим
клієнтам проводить переговори з ключовими клієнтами, стежить за виконанням
домовленості, транслює домовленості регіональним менеджерам і допомагає в
їх реалізації.
Регіональний менеджер відповідає за продажі в регіоні, проводить
переговори з клієнтами (лікарями і керівниками підприємств), проводить
навчання лікарів по продукції, локальні конференції, круглі столи, проводить
роботу з дестрібьютером, відповідає за реалізацію всіх національних рекламних
компаній. Прибутковість компанії та ефективність роботи всієї компанії
залежить від роботи регіональних менеджерів, так як вони є першою ланкою в
переговорному процесі між клієнтом і самою компанією.
5
Мал. 1.1. Організаційна структура компанії Johnson&Johnson у Росії та
країнах СНД.
Що стосується ринків, на яких функціонує корпорація, то Західна Європа
є найбільшим торгівельним ринком компанії J&J у сфері засобів персональної
гігієни, на нього припадає близько 32% її продажів в 2009 році.(Мал. 1.2.)
Компанія збільшила свою увагу на регіоні в 2009 році шляхом придбання Vania
Expansion SNC корпорації Georgia-Pacific, яка допомогла збільшити частку
регіональних продажів J&J на 0,3 процентних пункту до 3,5%, закріпивши свою
позицію на п'ятому місці у рейтингу. Латинська Америка – другий за
величиною регіональний ринок компанії J&J, на його частку припадає близько
28% роздрібного продажу товарів персональної гігієни у 2009 році, також це
найбільш динамічний ринок, за даними попереднього року, там спостерігалось
21% зростання продажів. Компанія, зареєструвала також високі темпи
зростання у Венесуелі, це можна пояснити тим, що була переглянута стратегія
6
Директор компанії ТОВ «Johnson and Johnson» у Россії та СНД
Генеральний менеджер підрозділа
Менеджер по національнім
продажам
Територіальний менеджер
Регіональний
менеджер
Національний менеджер по роботі
з оптовими клієнтами
Менеджер по роботі з
роздрібними клієнтами
Керівних відділу маркетинга
Маркетологи
просування брендів Carefree, Stayfree і О.В., у цій сфері спостерігається
зростання більш ніж на 50%, за даними 2009 року. Також у цьому регіоні був
знятий бренд Modess.
Компанія Johnson&Johnson також присутня на ринку країн, що
розвиваються у Азіатсько-Тихоокеанському регіоні та у Східній Європі,
особливо у Китаї, Індії та Росії. Основним напрямком діяльності на цих ринках
є санітарна охорона, на цю сферу припадає близько 90% роздрібної торгівлі
продукції компанії. Корпорація J&J, покладає великі надії на подальший
розвиток своєї діяльності у цьому регіоні, та включає його у проект розвитку на
2009-2014 роки.
У регіоні Північної Америки спостерігалося падіння продажів у 2009
році, це пояснюється тим, що на цьому ринку існує велика конкуренція з боку
приватного сектору та наявності великої кількості дрібних гравців на ринку.
За даними компанії J&J, загальний обсяг продажів у 2009 році становив
близько $ 61,9 млрд., це означає, що падіння продажів, у порівнянні з минулим
роком становило майже 3%. Продажі у споживчому сегменті компанії, який
включає в себе и засоби особистої гігієни, становив $ 15,8 млрд., а це означає,
що обсяг продажів знизився майже на 2%, у порівнянні з 2008 роком, це може
бути результатом зміни курсів валют.
7
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,0000
1
2
3
4
5
6
7
Asia Pacific
Eastern Europe
Latin America
Middle East & Africa
North AmericaWestern
EuropeAustralasia
Мал. 1.2. Johnson & Johnson Inc - Наявні результати та перспективи розвитку галузі у регіонах, 2009-2014
Market Size 2009 (US$ mn rsp)
% C
AG
R 2
00
9-2
01
4
Bubble size shows company share of region, range displayed: 1.1 - 6.3%
Курси валют, також зіграли велику роль у знижені обсягів продажів
продукції для жінок та дітей. Компанія зареєструвала зниження продажів
засобів для догляду за дитиною (Babycenter.com), пояснюючи це виходом з
підрозділу онлайн продажів. Зниження продажів у області продукції по догляду
за порожниною рота, корпорація пояснює зниженням попиту на засоби на
американському ринку.
Крім того, у фармацевтичному сегменті спостерігалося падіння продажів
майже на 5%, до $5,6 млрд. Знову ж, курси валют зіграли свою роль. Також
продажі найбільшого бренду Tylenol впали, після того, як Комісія з контролю
за ліками і живильними речовинами опублікувала статтю о ризику
передозування парацетомолом.
Тим не менше, споживчий сегмент компанії в області по догляду за
шкірою, та засоби для загоювання ран зріс у 2009 році на 2,5% та 9,4%
відповідно. Торгівельні марки Aveeno, Neutrogena та Dabao допомогли
продажам компанії зрости до $ 3,5 млрд. Продукція для загоювання ран досягла
позначки $ 1,1 млрд. за допомогою становлення бренду Purell та поглинання
Wellness and Prevention. (Мал. 1.3.)
8
2004 2005 2006 2007 2008 20090
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
Мал. 1.3. Доходи та прибутки компанії у період 2004-2009рр., млрд. дол. США
Revenue Profit
US
$ m
n
US
$ m
n
9
2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції
Johnson&Johnson.
Компанія Johnson&Johnson велике значення приділяє своїм
всесвітньовідомим брендам, вони постійно розробляють продукцію, яка є
екологічно чистою, без наслідків для споживачів, при прийняті препаратів.
Корпорація постійно надає велику увагу рекламі, займаючи п’яте місце в США
у 2009 році серед компаній, які інвестують капітал у рекламу своєї продукції, із
загальним бюджетом у $2,5 млрд.
Основним брендом компанії у сфері персональної гігієни є торгівельні
марки Carefree, o.b., Stayfree, Johnson’s, Sempre Livre, Johnson’s Baby та Modess.
(Мал. 2.1)
Carefree ob Stayfree Johnson's Sempre Livre
Johnson's Baby
Modess0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
Мал. 2.1. Johnson & Johnson Inc - Основні бренди у сфері персональної гігієни, 2009 рік
Val
ue s
ales
200
9 (U
S$
mn)
Carefree – це єдиний бренд корпорації Johnson&Johnson, який входить у
рейтинг Тор 20 у світі у сфері роздрібної торгівлі засобів персональної гігієни,
займаючи 15 позицію у 2009 році. Відображаючи вузьку спрямованість
компанії у сфері персональної гігієни жінок, торгівельна марка Carefree займає
майже увесь обсяг продажів товарів. Якщо розглядати глобальну ситуацію, то
10
після розробки тампонів та щоденних прокладок, то прокладки займали
близько 80% усіх продажів марки Carefree, а в регіонах Австралії, Азії та
Східної Європи ця цифра набагато більша. Бренд є світовим лідером серед
засобів жіночої гігієни, він опереджає компанію Procter & Gamble, з її
Always/Alldays, та входить до п'ятірки кращих у кожному регіоні, особливо в
Австралії, Латинській Америці та Західній Європі. Останні два регіони є
найбільшими ринками реалізації марки Carefree. Продажі у 2009 році зросли на
6%. Постійні розробки та модифікації товару, поліпшення якісних
характеристик дозволяє компанії Johnson&Johnson зберігати свої лідерські
позиції на ринку.
У 2009 році марка зміцнила свої позиції завдяки впровадження марки
Carefree Ultra Protection, як стверджує компанія, ці прокладки забезпечують
захист у 10 разів кращий, ніж Carefree Оriginal, завдяки новій подвійній
структурі поглинаючого шару, запатентованого акрилового ядра Dryflex, яка
досконало повторює лінії жіночого тіла.
Також розробка нових гігієнічних серветок для інтимної гігієни
дозволили марці Carefree випередити торгівельну марку Unicharm Sofy, та
зайняти приблизно 13% ринку. (Мал. 2.2.)
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20090
200
400
600
800
1,000
0
1
2
3
4
5
6
7
Мал. 2.2. Carefree - Продажі в період 2002-2009, млн. дол. США.
Sales (US$ mn rsp) % y-o-y growth
Sa
les
(US
$ m
n r
sp)
% y
-o-y
gro
wth
Західна Європа є найбільшим ринком для компанії Johnson & Johnson у
сфері персональної гігієни та санітарного захисту, займаючи приблизно 29% її
продажів у 2009 році. Компанія значно посилила свої позиції у цьому регіоні
завдяки покупці Vania Expansion SNC корпорації Georgia-Pacific. Цей крок
11
зробив Францію третім за величиною ринком збуту продукції Johnson &
Johnson, після Німеччини і Великобританії, також це допомогло і збільшити
частку ринку у продажах гігієнічних прокладок для жінок. (Мал. 2.3.)
Pantyliners Tampons Towels-20-10
010203040506070
0
10
20
30
40
Мал. 2.3. Johnson & Johnson Inc - Західна Європа - Наявні результати та перспективи у сфері
персональної гігєни жінок, 2009-2014
Absolute growth 2009/2014 (US$ mn rsp) J&J % value share 2009
Ab
solu
te G
row
th 2
00
9/2
01
4 (
US
$ m
n
rsp
)
J&J
% v
alu
e s
ha
re
Середньорічний темп зростання у 1% серед ринку гігієнічних прокладок
для жінок, як це прогнозується, стане найбільш швидкозростаючою категорією
в Західній Європі у 2009-2014 рр. наявність Vania Expansion SNC у активному
портфелі корпорації у цій області допоміг торгівельній марці Carefree зайняти
друге місце після компанії Procter & Gamble у рейтингу по продажам
гігієнічних жіночих прокладках у 2009 році.
Однак, у Франції є великий ризик зниження продажів, це пояснюється
факторами старіння нації, високим рівнем народжуваності, та зростання
приватного сектору на ринку. У Західній Європі, особливо у Італії та Іспанії
помітний великий потенціал ринку. J&J займає друге місце після Procter &
Gamble в цих країнах. Зростаючий упор на нові розробки, які повинні бути
підтримані сильним маркетингом, дозволяє припустити, що J& J буде все
більше наближатися до позицій Procter & Gamble на ключових ринках Західної
Європи. У 2009 році компанія J&J зміцнила свою пропозицію в сфері
персональної гігієни на ринку Іспанії, завдяки появі бренду Carefree Maxi Plus.
Низький рівень поінформованості про товар допоможе стимулювати
просування прокладок на багатьох ринках країн, що розвиваються та країн 12
третього світу. Виробники мають можливість для підвищення обізнаності з
допомогою сильного маркетингу і компанії, у тому числі J&J, будуть
відігравати значну роль у просуванні прокладок на самих швидкорослих
ринках, таких як Бразилія, Індія та ін. Компанія J&J домінує на бразильському
з часткою майже 58%, хоча і постійно потрапляє під збільшення конкурентного
тиск з боку дрібних гравців, які прагнуть використовувати зростаючий попит в
цій сфері, попит на продукцію буде рости в середньому на 6% протягом
прогнозованого періоду. Китай також має значний потенціал зростання в цій
області, з передбачає CAGR від 9% щорічно, що обумовлено зростаючим
попитом серед молодих жінок. J&J займає третє місце на ринку, уступаючи
позиції лише Hengan і Procter & Gamble, і збільшивши свою частку в 2009 році,
завдяки бренду Carefree. (Мал. 2.4.)
0 100 200 300 400 500 600 7000123456789
10
ChinaBrazil
Italy
Spain
Russia
Мал. 2.4. Johnson & Johnson Inc - Ринок прокладок. Наявні результати та перспективи на перспективних
ринках, 2009-2014
Market Size 2009 (US$ mn rsp)
% C
AG
R 2
00
9-2
01
4
Bubble size shows company share of region, range displayed: 6.6 - 57.5%
Для визначення конкурентоспроможності товару компанії, слід зробити
аналіз асортименту та рівня іноваційності компанії J&J та її конкурентів.
Аналіз здійснюється на підставі виділення конкурентів, проведення порівняння
з ними та оцінці інноваційності продукції компанії.
13
Табл. 2.1. Асортимент і інноваційність продукції компанії
Johnson & Johnson
Назва фірмиТоргова марка
Кількість видів продукції, що реалізовано у
2009 році
Кількість нових видів продукції, що в середньому
з`являється кожен рік
Procter & Gamble Co, The Always 19 1-2
TZMO S.A. Bella 29 5
SCA Group Libresse 28 2
Johnson & Johnson Inc Carefree 22 2
Kimberly-Clark Corp Kotex 26 3
Procter & Gamble Co, The Only You 8 0-1
Procter & Gamble Co, The Naturella 6 0-1
Згідно з таблицею 2.1. можна зробити висновок, що лідерами з
асортименту продукції є торгівельні марки Bella та Libresse, з показниками 29
та 28 видів продукції, що реалізовано у 2009 році. Компанія J&J з торгівельною
маркою Carefree займає четверте місце, з показником 22, виду продукції.
Абсолютним лідером як і у асортименті, так і у темпах появи нової продукції є
компанія TZMO S.A., з торгівельною маркою Bella. Це пояснюється низькою
ціною на продукцію, та використання дещо застарілих технологій. Другий лідер
з асортименту - SCA Group має лише 2 види нової продукції щорічно. Виходячи
із цього, можна зробити висновок, що компанія Johnson & Johnson займає
четверте місце серед конкурентів за широтою асортименту, та третє місце за
темпами появи нових видів продукції.
Критерії конкурентоспроможності продукції
Згідно з визначенням конкурентоспроможності продукції існує дві групи
критеріїв: економічні та споживчі. Споживчий критерій
конкурентоспроможності визначає споживчу корисність товарів або послуг.
14
Таких критеріїв два: якість, асортимент. Якість виступає як відповідність
продукту якимсь критеріям, базовими показниками, у той час як для
конкурентоспроможності якість продукту лише один з елементів, до яких
відносяться також ціна, стимулювання збуту, рекламні звернення, імідж,
традиції, ринкова ситуація і так далі.
Для виявлення споживчих критеріїв якості можуть використовуватися
маркетингові дослідження та інші методи. Належність товарів до одного
асортименту визначається функціональною спільністю продуктів.
Конкурентоспроможність у даному випадку залежить від того, наскільки більш
точну відповідність запитам споживачів може забезпечити той чи інший
різниця показників у межах асортименту товарів однієї марки.
Закупівельна ціна визначається виробником. Він орієнтується при
встановленні закупівельної ціни на рівень виробничих витрат, витрати на
зберігання, транспортування товару, заходи щодо просування товару на ринок,
бажаний рівень прибутку.
Реалізаційна ціна - це ціна, за якою купує товар чи послугу кінцевий
споживач. Слід враховувати, що при низькій закупівельній ціні не обов'язково
те, що і ціна реалізації відповідно буде невисокою. Націнка посередників може
в рази й десятки разів перевищувати.
Ціна споживання складається з ціни реалізації і витрат на користування
продуктом: транспортування, монтаж, налагодження, технічна допомога,
зберігання, охорона, споживана або пально-мастильні матеріали, ремонт,
податки і збори, страхування та утилізація.
Витрати на експлуатацію мають більшу вагу по відношенню до товарів
виробничого призначення. Але і конкурентоспроможність товарів кінцевого
споживання також може дуже сильно залежати від зазначеного чинника.
Система знижок розробляється компаніями в залежності: від обсягу
покупки, від часу продажу, від регулярності придбання товарів, і від інших
критеріїв.
15
Для товарів жіночої гігієни використовують наступні показники: ціна,
об’єм поглинання, кількість годин використання, наявність компонентів для
запобігання запаху, кількість одиниць продукції в упаковці. (Табл. 2.2.)
Табл. 2.2. Показники рівня конкурентоспроможності товару.
Назва фірми
Торгова марка
Об’єм поглинання,
мл
Кількістьгодин
використання,год.
Наявність компонентів
для запобігання
запаху
Кількість одиниць
продукції в упаковці,
шт
Ціна,$
P&G Co Always 3 3 1 8 3
TZMO S.A.
Bella3 2 0 12 1
SCA Group
Libresse4 3 1 10 2,5
J&J Inc Carefree 3 3,5 1 10 3
Kimberly-Clark Corp
Kotex4 2,5 1 12 2,5
P&G CoOnly You
2 1,5 0 8 1,5
P&G Co Naturella 3 3 1 10 2,7
Вагові коефіцієнти 0,4 0,2 0,3 0,1 -
На думку експертів, найбільш вагомим показником є об’єм поглинання,
адже він є показником захищеності, на другому місті – наявність компонентів
для запобігання запаху, далі йде кількість годин можливого використання та
кількість одиниці продукції в упаковці. Саме за такими критеріями буде
розрахований якісний (споживчий) показник конкурентоспроможності. (Табл.
2.3. та Табл. 2.4.)
Назва Торгова Кількість Наявність Кількість
16
фірми марка
Об’єм поглинання,
мл
годин використання,
год.
компонентів для
запобігання запаху
одиниць продукції в упаковці,
шт
Ціна,$
P&G Co Always 0,3 0,17 0,3 0,07 3
TZMO S.A.
Bella0,3 0,11 0 0,1 1
SCA Group
Libresse0,4 0,17 0,3 0,08 2,5
J&J Inc Carefree 0,3 0,2 0,3 0,08 3
Kimberly-Clark Corp
Kotex0,4 0,14 0,3 0,1 2,5
P&G CoOnly You
0,2 0,09 0 0,07 1,5
P&G Co Naturella 0,3 0,17 0,3 0,08 2,7
Табл. 2.3 Показники конкурентоспроможності товару, з урахуванням
думки експертів.
Назва фірми Торгова марка
Сумарний
індекс якості
Сумарний
індекс
вартості
Індекс конкуренто-
спроможності
P&G Co Always 0,84 3 0,28
TZMO S.A. Bella 0,51 1 0,51
SCA Group Libresse 0,95 2,5 0,38
J&J Inc Carefree 0,88 3 0,29
Kimberly-Clark Corp
Kotex0,94 2,5 0,38
P&G Co Only You 0,36 1,5 0,24
P&G Co Naturella 0,85 2,7 0,32
Табл. 2.4. Індекс конкурентоспроможності компаній.
Отже, найбільш конкурентоспроможним товаром є торгівельна марка
Bella, компанії TZMO S.A., а найменш - Only You, компанії P&G Co.
Мал. 2.5. Багатокутник конкурентоспроможності товару.
17
Об’єм поглинання, мл
Кількість годин використання, год.
Наявність компонентів для запобігання запаху
Кількість одиниць продукції в упаковці, шт
0
0.2
0.4
P&G Co Always
TZMO S.A. Bella
SCA Group Libresse
J&J Inc Carefree
Kimberly-Clark Corp Kotex
P&G Co Only You
P&G Co Naturella
Отже, з огляду на те, що найбільшу площу займають SCA Group
«Libresse», Kimberly-Clark Corp «Kotex» можна дістатися висновку, що ці
компанії є найбільш конкурентоспроможними на ринку. Цей багатокутник дає
змогу побачити переваги тієї чи іншої компанії, так, наприклад, за кількістю
годин використання, абсолютним лідером є компанія J&J Inc. Крім того, можна
побачити компанії, що мають проблемні сторони – Bella та You Only не мають
у складі продуктів компонентів для запобігання запаху, що є негативним
аспектом в конкурентній боротьбі.
3. Характеристика конкурентного середовища компанії Johnson&Johnson
18
Ринок товарів персональної гігієни розділяється на дві основні категорії:
паперова продукція (туалетний папір, серветки, кухонні рушники, паперовий
посуд) та гігієнічна продукція (підгузки, засоби санітарного захисту, жіночі
прокладки тощо). З точки зору виробничих процесів, це два діаметрально
протилежні продукти, але споживач сприймає їх, як одне ціле, вважаючи, що
паперові вироби пов'язані з особистою гігієною.
Ринок паперових виробів та засобів персональної гігієни у 2009 році був
об’ємом у $ 124 млрд. показавши зростання у вартісному виражені на 31% з
2004 року. Тим не менш, спостерігається загальне зниження темпів зростання.
За останній рік, у 2009 році показник став гірше, ніж в попередньому році з
темпами щорічного зростання обсягів продажів, знизившись з 7,1% у 2008 році
до 5,5% в 2009 році. Слід, однак, відзначити, що зростання в 2008 році
припадає у частину від підвищення цін, пов'язаних із зростанням витрат на
сировинні товари. Важливо відзначити, що хоча уповільнення і спостерігається,
але ситуація набагато краще, ніж у багатьох інших порівнянних галузях і
більше $ 6440 млн. доданої ринковій вартості.(Мал. 3.1.)
2004 2005 2006 2007 2008 20090
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Мал. 3.1. Світовий ринок персональної гігєни та паперової продукції, 2004/2009
US$
mill
ion
% y
-o-y
gro
wth
19
Існує помітне поділ між країнами, де ринок гігієнічних продуктів та
паперових виробів росте сильно, наприклад, Латинська Америка, де існують
явні ознаки зрілості або навіть стагнації. З іншої сторони, західні ринки в
цілому є зрілими з зростанням останнім часом за рахунок того, що з’являються
нові види продуктів. У важких економічних умовах споживачі ставлять під
сумнів необхідність продуктів преміум-класу, таким чином спостерігається
уповільнення зростання вартості. Ринок Західної Європи, наприклад, виріс
менш ніж на 2%.
Темпи росту продажів паперових товарів завжди були нижчими за товари
персональної гігієни, але останнім часом, коли актуальнішим стало питання
здоров'я і благополуччя, відбулося зростання не тільки об’ємів продаж, але і
вартості продукту. Хоча більш преміальні продукти збільшують економічний
тиск на наявність більш дешевої, альтернативної продукції, на протязі 2009
року відбувався спад у продажах продукції.(Мал. 3.2.)
2005/06 2006/07 2007/08 2008/094
4.55
5.56
6.57
7.58
Мал. 3.2. Річний приріст у сфері паперової продукції та гігієни у 2005-2009, %
Retail Hygiene Retail Tissue
% g
row
th
На протязі 2009 року зменшилась ринкова частка компаній-лідерів
продажу. З 2001 року основні 10 корпорацій, виробників продукції у сфері
персональної гігієни та паперових виробів знизилась майже на три процентні
пункти. Що стосується компанії J&J, то вона входить у ТОР 10 провідних
світових виробників, спільна частка яких складає приблизно 55% глобальних
продажів у 2009 році.
20
Це можна пояснити збільшенням впливу продукції приватного сегменту,
який досяг великого рівня комерціалізації в таких областях, як, наприклад,
туалетний папір. Частка приватного сегменту виросла на 0,6% у період з 2001
до 2009 року.
Найбільш важливим
фактором було розширення
основних місцевих та регіональних
компаній, що зайняли позиції на
динамічних ринках, та ринках, що
розвиваються. Прикладом таких
компаній є Hengan, яка увійшла у
Тор 10 світових виробників та ряд
інших компаній, які змогли
збільшити об’єм свої глобальних
акцій: Asia Pulp & Paper, Torunskie
Zaklady Materialow Opatrunkowych
та Empresas CMPC, що зайняли свої
стійкі позиції, відповідно, у в
Азіатсько-Тихоокеанському регіоні,
Східній Європі та Латинській Америці. Такі компанії представлять собою
серйозну перешкоду для J&J, адже намагаються зайняти як найбільший сегмент
на ринках, що розвиваються. (Мал. 3.3.)
Роздрібна торгівля займає сильну позицію при укладанні контрактів з
фірмами – виробниками. У нинішніх економічних умовах ця ситуація
посилилася у зв’язку з кількістю брендів роздрібної торгівлі де лістингу, навіть
від найбільший виробників. Роздрібні торгівці постійно змінюють свій
асортимент та адаптують споживачів приватних марок. Проте, дві основні
компанії, які займаються роздрібною торгівлею у Західній Європі зараз під
загрозою де лістингу.
В Іспанії, мережа супермаркетів Mercadona, з початку 2009 року вилучила
із продажу ряд продуктів, в той час, як мережа Delhaize оголосила, що вона
21
може вилучити до 300 найменувань продукції через суперечки з
ціноутворенням.
Як наслідок фінансової кризи багато споживачів відмовилося від деяких
видів продукції, або замінило їх на більш дешеву альтернативу. У спробі
поліпшити свій імідж, фірми, які займаються роздрібною торгівлею, знижують
ціни, проводять акції, тощо. Але наслідком цих дій є скрутне становище
власників брендів, адже число їх витрат у 2008 році, на рівні або близько до
історичних максимумів. Виробники не можуть знизити собівартість продукції,
у той час, як платоспроможність покупців впала. Ця проблема посилюється для
виробників, які працюють в областях, в яких ринок наповнюється товаром, і
тому, мають потенціал приходу великої кількості конкурентів.
Хоча подібні проблеми виникають частіше за все у Західній Європі, де
приватний сегмент займає велику частку ринку та існує велика розбіжність
інтересів виробників та компаній, які займаються роздрібною торгівлею.
Супермаркети / гіпермаркети є найважливішим каналом для збуту
продукції персональної гігієни та паперових товарів, на які припадає 55%
роздрібних продажів в 2009 році. Слід зазначити, що важливість
супермаркетів / гіпермаркетів спостерігається у всіх регіонах. Навіть у регіонах,
що розвиваються, таких як Близький Схід і Африка на цю категорію збуту
доводиться понад 42% від загального обсягу роздрібних продажів. Регіон
Австралазії з переважною частиною продажів через супермаркети /
гіпермаркети, майже у 95%, залишає мало місця для розвитку інших каналів
збуту. Інші магазини, переважно мережі магазинів побутової хімії, краси та
здоров'я та краса є другим за величиною канал збуту для продукції
персональної гігієни після супермаркетів / гіпермаркетів. Причина в тому,
основна частина продукції продається за низькими цінами, такі як кишенькові
хустки, часто використовуються, наприклад, у аптеках, як засіб для збільшення
прибутку в магазині.(Мал. 3.4.)
22
55%
6%
12%
1%
10%
13%2% 1%Мал. 3.4. Основні канали збуту продукції, %
Supermarkets/hypermarkets
Discounters
Small grocery retailers
Other grocery retailers
Mixed retailers
Health and beauty retailers
Other non-grocery retailers
Non-store retailing
Підгузки - один із найдинамічніших секторів на ринку персональної
гігієни за даними 2008 року. Головними ринками збуту цієї продукції є Китай,
Бразилія та Росія, які пропонують можливості для виробників і продовжують
динамічно збільшуватися. Китай та Росія у вартісному виразі стали одними із
найшвидше зростаючими ринками у 2008 році. У сегменті санітарної охорони
було зареєстровано 5% зростання в 2008 році, жіночі товари, такі як, тампони
та прокладки показали також високі темпи зростання. З менших категорій,
особисті серветки у загальному продажі зайняли сильнішу позицію, ніж
побутові серветки, це пояснюється їх постійною необхідністю, особливо
серветки для дітей.
Компанія Johnson & Johnson Inc входить у 10 компаній світових лідерів у
сфері персональної гігієни та паперових продуктів, займаючи п’яту позицію у
рейтингу частки ринку та обсягу реалізації. (Табл. 3.1., Мал. 3.5.)Прибуток
компанії у 2009 році складав 3,5 млрд. дол. США, а частка ринку 2,8%, що дає
можливість компанії конкурувати з іншими підприємствами - виробниками
даної галузі. У період з 2005 року компанія не опускалась у рейтингу нижче
шостої позиції (у 2007-2008 роках), що дає можливість констатувати її
стабільність на світовому ринку.
23
Таблиця З.1. Частка ринку, % та обсяг реалізації, тис. грн.
Компанія
2006 рік 2007 рік 2008 рік 2009 рік
Частка ринку,
%
Обсяг реалізації,
$ млрд.
Частка ринку,
%
Обсяг реалізації,
$ млрд.
Частка ринку,
%
Обсяг реалізації,
$ млрд.
Частка ринку, %
Обсяг реалізації,
$ млрд.
Procter & Gamble Co,
The
20,3 19,7 21,8 20,2 25,3 21,8 19,1 23,7
Kimberly-Clark Corp
16,4 15,9 18,8 17,4 22,4 19,3 17,6 21,8
SCA Group 4,3 4,2 5,3 4,9 5,9 5,1 4,4 5,5
Georgia-Pacific Corp
5,3 5,1 5,1 4,7 3,9 3,4 3,8 2,7
Johnson & Johnson Inc
2,8 2,7 2,9 2,7 3,6 3,1 2,8 3,5
Unicharm Corp
2,5 2,4 3,3 3,1 3,7 3,2 2,8 3,5
Hengan International
Group Co Ltd
0,3 0,3 0,4 0,4 0,9 0,8 1,2 1,5
Others 51,9 52,7 42,4 54,6 34,3 59,3 48, 3 61,8
Всього 100 103 100 108 100 116 100 124,0
19,1%
17,6%
4,4%3,
8%2,8%2,8%1,2%
48,3%
Мал. 3.5. Частка ринку компаній у 2009 році, %
Procter & Gamble Co, TheKimberly-Clark CorpSCA GroupGeorgia-Pacific CorpJohnson & Johnson IncUnicharm CorpHengan International Group Co LtdOthersВсьогоВсього
24
З огляду на наведену діаграму, можна побачити, що частка інших
компаній є надзвичайно великою. Натомість залишки ринку поділені між його
основними гравцями, як The Procter & Gamble Co, Kimberly-Clark Corp, SCA
Group, Georgia-Pacific Corp, Johnson & Johnson Inc, Unicharm Corp, Hengan
International Group Co Ltd також мають досить суттєві частки для такого ринку.
Табл. 3.2.Аналіз сильних та слабких сторін компаній – конкурентів
Назва фірми Сильні сторони Слабкі сторони
Procter & Gamble Co,
The
Компанія є світовим лідером у різних категорій продуктів, як паперові вироби, побутова хімія, товари для дітей, краси, здоров'я та особистої гігієни в багатьох країнах. Біля 300 брендів продається у більш ніж 180 країнах світу. Крім того, компанія має великий досвід в області маркетингу в різних сегментах ринку і є одним з кращих маркетологів у світі. P & G тісно інтегрована з деякими з найбільших рітейлерів у США. Розподіл каналів збуту по всьому світуВаловий прибуток компанії в 15 разів в середньому по галузі. P & G відома своєю різноманітністю брендів. Компанія має можливість налаштувати свої брендів у відповідності з місцевими уподобаннями. P & G значно інвестує в дослідження і розробки для. Близько 2 мільярдів доларів вкладаються щорічно P & G для вдосконалення та впровадження нових продуктів
Багато які з провідних світових брендів Р & G швидко втрачають свою частку на ринку. Товари у сфері краси і здоров'я P & G в основному для жінок. У широкомасштабних операціях компанія повільно проводить процеси. Це також призводить до проблем якості управління. P & G не позбавляється своїх слабких брендів.
Kimberly-Clark Corp
Цінова перевага, велика кількість активів, ефективна комунікація, постійні розробки інновацій, онлайн зростання, постійні клієнти, велика частка ринку, сильна управлінська команда, сильні бренди, сильні фінансові позиції, ефективність каналів збуту, можливість ціноутворення, управління репутацією, наявність унікальних продуктів.
Перебої у постачанні товару, брак висококваліфікованих менеджерів, слабка рекламна підтримка, відсутність модифікації застарілих брендів.
SCA Group Швидкий розвиток товарів та поява нової продукції, розробка та модифікація найпоширеніших брендів, доступ до світових ринків гігієнічних та паперових продуктів. Якісна система управління.
Слабка маркетингова позиція, наявність лише декількох брендів, які зайняли свої позиції на світовому ринку.
Georgia-Pacific Corp
Стабільність в управлінських та операційних системах, постійна інноваційність ключових брендів,
Слабка маркетингова політика, що не дозволяє займати більш високі позиції на світових ринках. Не досить
25
швидке пристосування до споживачів. налагоджена система збуту продукціїJohnson &
Johnson Inc J & J розробила глобальну присутність в сфері персональної гігієни та паперових виробів, яка ізолює її від спаду, зокрема, ринків і надає платформу для розширення в швидко зростаючих ринках, та ринках, що розвиваються. Децентралізованої моделі операційної системи компанії J&J дозволяють їй об'єднати чутливість до місцевих умов з глобальними ресурсами для адаптації своєї пропозиції до мінливих умов ринку і зміна споживчих переваг.
Незважаючи на гадану ясно відповідно до більш широкої діяльності компанії, J & J не вдалося довести, значуще присутність в швидко зростаючому ринку категорії, особливо це стосується категорії товарів для людей з нетриманням сечі..Сфера гігієнічних та паперових продуктів J&J знизилась у продажах у бік санітарної охорони, яка знаходиться під загрозою за термінами погашення, несприятливі демографічні зміни і збільшення приватної конкуренції на ключових розвинених ринках.
Unicharm Corp
Глобальна присутність основних брендів, швидкий розвиток та пристосування до умов ринку. Стабільна менеджментова політика.
Невелика частка ринку, слабкі конкурентні позиції, слабка маркетингова політика.
Hengan International
Group Co Ltd
Швидкій зріст світових позицій, високе співвідношення ціна-якість, якісна операційна та управлінська система.
Слабка конкурентна позиція на ринку, слабка маркетингова політика, малий товарний асортимент.
Розрахунок показників інтенсивності конкуренції
1. Характер розподілу ринкових часток
чотирьохчастковий показник концентрації (СR4 — Соnсеntгаtіоn Rаtiо):
CR4 =OP1+OP2+OP3+OP4
OP
CR4 =23 , 7+21 , 8+5,5+2,7124
=53 , 7124
=0 , 43
Згідно з цим показником можна зробити висновок, що ринок є
конкурентним, оскільки значення не перевищує 0,75. Чатирьохчастковий
показник концентрації, розрахований на чотири компанії вважається
монополізованим, якщо на чотирьох лідерів продажів припадає більше 63%
ринку. Ц нашому випадку цей показник становить 43%.
Індекс Херфиндала – Хершмана (Іп):
Іn = ∑ Дi2
Іn = 0,1912 + 0,1762 + 0,442 + 0,382 + 0,282 + 0,282 +0,122 + 0,4832 = 0,036481 +
0,030976 + 0, 001936 + 0,001444 + 0, 000784 + 0, 000784 + 0,000144 + 0,233289 =
0,302334
26
Середовище є неконкурентним, адже Індекс Херфиндала – Хершмана
перевищує значення 0,1. Також можна зробити висновок, що ринок є
монопольним, та процес злиття не дозволяється, адже Іn = 0,3 ˃ 0,18.
Індекс Розенблюта (Іr):
Іr =
12∑ ( і∗Ді)−1
І r =1¿2∗((1∗0,191 ) + (2*0,176 ) + (3*0,044 ) + ( 4*0,038) + ¿+(5*0,028) + (6*0,028) +(7*0,012) + (8*0,483 ))-1 ¿
= ¿=12∗(0 ,191+0 ,352+0 ,132+0 , 152+0 ,14+0 ,168+0 ,084+3 ,864 )−1
= ¿= 12*5,083-1
= 19 ,166
=0 , 109 ¿¿
Згідно з Індексом Розенблюта, ринок є наближеним до монополізованого,
адже значення наближене до 1.
інтенсивність конкуренції, розрахована на основі оцінки ступеня
схожості часток конкурентів (UD):
UD = 1 -
√( 1n)∑ ( Ді−Д ср )
2
Д ср
27
U D=1−√(18
)∗(0,191-0,13 )2 + (0,176-0,13 )2 + (0,044-0,13 )2+(0,038-0,13 )2+ ¿+( 0,028-0,13 )2+( 0,028-0,13 )2+(0,012-0,13 )2 + (0,483-0,13 )2 ¿
0 ,13= ¿=1−√1
8∗(0 , 061)2+(0 , 046 )2+(−0 , 086 )2+(−0 , 092 )2+( -0,102)2+ ¿+(-0,102 )2+(−0 ,118 )2+(0 ,353 )2 ¿
0 ,13¿= ¿=1−√ 1
8∗0 , 004+0 ,002+0 , 007+0 , 008+0 , 01+0 , 01+0 ,014+0 ,125
0 , 13=1−√ 0 ,18
80 , 13
= ¿=1−√0 , 0230 , 13
=1−0 , 1510 , 13
=1−1 ,16=−0 ,16 ¿¿
Інтенсивність конкуренції за даним показником є низькою, адже показник
UD є від’ємним, тобто прямує до 0, також є фірми, у яких велика різниця у
ринкових частках, що пояснює мінімальну інтенсивність конкуренції.
2. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку
(Up):
Up = 1 – П/ОР;
Up = 1 – (124/116) = 1-1,07 = - 0,7
Тр = (124/116)*100% = 107%
Виходячи з отриманих результатів, можна зробити висновок, що
інтенсивність конкуренції дуже низька, але ринок швидко розвивається та
збільшується у обсягах.
3. Темп зростання місткості ринку (UТР):
UТР = (140 – ТP )/70;
UТР = (140 – 107)/70 = 0,47
Вважається, що чим ближче цей показник є до одиниці, тим більша
конкуренція. Тому, в разі того, що за наведеними даними, цей показник складає
0,47, можна зробити висновок, що ринок є не дуже конкурентним, а більш
монополізованим.
4. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції (Uк):
Uк = 3√U Д∗UTP∗U P ;
Uк =3√ (−0,16 )∗0,47∗(−0,7 )=3√0,053=0,38
З огляду на отриману інформацію, можна зазначити, що ринок не є ані
монопольним, ані олігополістичним. Якщо показник би був > 0,75, тоді це
могло би мати місце, проте показник складає 0,38, що означає наявність
конкуренції на ринку.
Стратегічними конкурентами для компанії Johnson & Johnson є компанії,
що виробляють аналогічні товари та займають такі самі позиції на ринку. З
огляду на те, що ринок досить диференційований, необхідно зазначити, що
конкурентне середовище є складним за своєю сутністю. Крім того, окреме
місце посідають компанії, що мають ціни більш низькі, ніж у релевантної
28
компанії. Так, для стратегічних груп конкурентів компанії Johnson & Johnson
будуть притаманні однакові риси, що знаходять свій прояв в однаковій системі
розподілу, схожому товарному асортименту, робота в одному континуумі по
параметрам співвідношення ціна-якість.(Мал. 3.5.)
Мал. 3.5. Карта стратегічних груп конкурентів
ціна-якість
Рівень спеціалізації та повного переліку асортименту представленої
продукції
29
Оптові компанії
Дилери
Мережі роздрібних
магазинів та аптек
Великі торговельні компанії, супермаркети
(гіпермаркети)
Таблиця 3.3. Оцінка конкурентного середовища
Конкурентні
сили
Фактор Стан фактору Оцінка
фактору в
балах
1 2 3
1.Проникнення
нових
конкурентів
1.1. Рівень
вхідного бар`єру
Значна економія на масштабах збуту х
Високий рівень фінансових інвестицій х
Низький ступінь диференціації продукції х
Консерватизм існуючої системи поставок х
Необхідність залучення постійних покупців х
1.2. Реакція
діючих
підприємств на
появу нових
конкурентів
Відсутність активної маркетингової політики х
Низька інноваційна активність управління
персоналом
х
Слабке використання методів ведення
конкурентної боротьби
х
Середнє значення впливу появи нових конкурентів І (нк) = 14/8=1,75
2. Поява товарів -
замінників
2.1. Вплив товарів
- замінників
Перевагу отримує товар з нижчою ціною х
Тенденції до реалізації дешевшого і менш
якісного товару
х
Відсутність суттєвих розбіжностей в асортименті
основних конкурентів
х
2.2. Протизаконна
імітація існуючих
виробів
Поява великої кількості товарів – замінників,
отриманих в результаті дублювання відомих
марок
х
Середнє значення сили впливу товарів-замінників І (тз) = 2,75
3.Конкурентна
сила покупців
3.1. Вплив
покупців на
конкурентні
позиції
підприємства
Високий ступінь організації споживачів х
Великі можливості покупців у виборі товарів-
аналогів
х
Високий ступінь стандартизації продукції х
30
Висока мінливість смаків і вподобань споживачів
по відношенню до товарів підприємства
х
3.2. Торговельна
сила споживачів
Зростання рівня інформованості покупців про
товари
х
Висока цінова еластичність товару х
Середнє значення сили впливу покупців І (пок) = 2,0
4.Конкурентна
сила
постачальників
4.1 Вплив
постачальників на
конкурентні
позиції
підприємства
Необмежені можливості підприємства у виборі
постачальників
х
Тенденції до скорочення тривалості
господарських зв`язків
х
Низька вартість переходу до іншого
постачальника
х
4.2. Обмеження
ресурсного
потенціалу фірми
Відсутність власних оборотних коштів х
Нестача складських приміщень х
Середнє значення сили впливу постачальників І (пост) = 1,6
5. Конкуренція
між існуючими
на ринку
фірмами
5.1. Ступінь
інтенсивності
конкуренції
Узагальнюючий показник інтенсивності
конкуренції
х
Наявність великої кількості малих підприємств –
конкурентів
х
Сильними конкурентами є невеликі ринки х
Незначний приріст попиту на товар підприємства х
5.2. Конкурентні
позиції
досліджуваної
фірми
Вдале місце розташування фірми х
Відсутні дослідження конкурентів х
Досліджені конкуренти фактично не мають
сильних конкурентних переваг
х
Середнє значення інтенсивності конкуренції між фірмами І (к) = 2,29
31
Розрахунок коефіцієнту загального впливу конкурентного середовища на
діяльність підприємства(Квпливу ):
Квпливу = 0,2 *І (нк) + 0,2*І (тз) + 0,3*І (пок) + 0,1*І (пост) + 0,2*І (к);
Квпливу =0,2*1,75 + 0,2*2,75 + 0,3*2,0 + 0,1*1,6 + 0,2*2,29 = 0,35 + 0,55 + 0,6 +
0,16 + 0,458 = 2,1
Коефіцієнт наближається до 2, що свідчить про середній вплив
середовища на діяльність підприємства.
Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірми
1. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни власного обсягу реалізації:
ΔSb=0,5 [ ΔS+V b¿/ (V b
¿+V c )−V b /(V b+V c¿)]
ΔSb=0,5∗[−0 , 008+3,53,5+(116−3,1 )
−3,13,1+(124−3,5) ]=
¿0,5∗[−0 ,008+3,5116 , 4
−3,1123 ,4 ]=0,5∗[−0 ,008+0 , 03−0 ,025 ]=−0 ,0015
2. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації
всіх конкурентів:
ΔSс=0,5 [ ΔS+V b/ (V b+V c¿)−V b
¿ /(V b¿+V c) ] ;
ΔSс=0,5 [−0 ,008+3,13,1+120 ,5
−3,53,5+112 ,9 ]=
¿0,5∗[−0 , 008+0 ,025−0 ,03 ]=−0 ,0065
Таким же чином робимо факторний аналіз для інших фірм. Результати
розрахунків показано в табл. 3.4.
32
Таблиця 3.4. Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм
Назва фірми ΔS ΔSb ΔSc
Procter & Gamble Co, The -0,062 -0,021 -0,041
Kimberly-Clark Corp -0,048 -0,014 -0,034
SCA Group -0,015 -0,0045 0,0105
Georgia-Pacific Corp -0,001 -0,0025 0,0015
Johnson & Johnson Inc -0,008 -0,0015 -0,0065
Unicharm Corp -0,009 -0,0025 -0,0065
Hengan International Group Co Ltd 0,003 0,005 -0,002
Procter & Gamble:
ΔSb=0,5[−0 , 062+23 ,723 ,7+(116−21 , 8 )
−21 , 821 , 8+(124−23 , 7 ) ]=
¿0,5∗[−0 , 062+0,2−0 , 18 ]=0,5∗[−0 , 042 ]=−0 ,021
ΔSс=0,5 [−0 ,062+21 , 821 , 8+100 , 3
−23 ,723 ,7+94 , 2 ]=
¿0,5∗[−0 , 062+0 ,18−0,2 ]=0,5∗[−0 , 082 ]=−0 ,041
Kimberly-Clark:
ΔSb=0,5∗[−0 , 048+21 ,821 ,8+96 , 7
−19 ,319 ,3+102 ,2 ]=
¿0,5∗[−0 , 048+0 ,18−0 ,16 ]=−0 ,014
ΔSс=0,5 [−0 ,048+19 ,319 ,3+102 , 2
−21 , 821 , 8+96 ,7 ]=
¿0,5∗[−0 , 048+0 ,16−0 ,18 ]=−0 ,034
SCA Group:
ΔSb=0,5∗[−0 , 015+5,55,5+110 , 9
−5,15,1+118 , 5 ]=
¿0,5∗[−0 , 015+0 ,047−0 , 041 ]=−0 , 0045
33
ΔSс=0,5 [−0 ,015+5,15,1+118 ,5
−5,55,5+110 ,9 ]=
¿0,5∗[−0 ,015+0 ,041−0 ,047 ]=0,5∗[−0 ,021 ]=−0 ,0105
Georgia-Pacific:
ΔSb=0,5∗[-0,001+2,72,7+112 ,6
−3,43,4+121 ,3 ]=
¿0,5∗[−0 , 001+0 ,023−0 ,027 ]=−0 , 0025
ΔSс=0,5 [−0,001+3,43,4+121 , 3
−2,72,7+112 , 6 ]=
¿0,5∗[−0 , 001+0 ,027−0 ,023 ]=0,5∗[ 0 ,003 ]=0 ,0015
Unicharm:
ΔSb=0,5∗[−0 , 009+3,53,5+(116−3,2 )
−3,23,2+(124−3,5) ]=
¿0,5∗[−0 ,009+3,5116 , 3
−3,2123 , 7 ]=0,5∗[−0 ,009+0 , 03−0 , 026 ]=−0 , 0025
ΔSс=0,5 [−0 ,009+3,23,2+(124−3,5)
−3,53,5+(116−3,2) ]=
¿0,5∗[−0 , 009+0 ,026−0 , 03 ]=0,5∗[−0 , 013 ]=−0 , 0065
Hengan International Group:
ΔSb=0,5∗[0 ,003+1,51,5+(116−0,8)
−0,80,8+(124−1,5 ) ]=
¿0,5∗[0 ,003+1,5116 ,7
−0,8123 ,3 ]=0,5∗[ 0 ,003+0 , 013−0 , 006 ]=0 ,005
ΔSс=0,5 [0 , 003+0,80,8+(124−1,5 )
−1,51,5+(116−0,8 ) ]=
¿0,5∗[ 0 , 003+0 , 006−0 , 013 ]=0,5∗[−0 ,004 ]=−0 ,002
34
Таблиця 3.5. Показники оцінки конкурентного середовища для побудови
конкурентної карти ринку
Назва фірми S = Vb/Vm S/ = Vb//Vm
/ Ts = (S/ – S)/S
Procter & Gamble Co, The 0,253 0,191 - 0,245
Kimberly-Clark Corp 0,224 0,176 - 0,272
SCA Group 0,059 0,044 - 0,254
Georgia-Pacific Corp 0,039 0,038 - 0,026
Johnson & Johnson Inc 0,036 0,028 - 0,222
Unicharm Corp 0,037 0,028 - 0,24
Hengan International Group Co
Ltd
0,009 0,012 0,333
Others 0,343 0,483 0,408
Ts = (S/ – S)/S
Ts(P&G) = (0,191 – 0,253)/0,253 = - 0,245
Ts(KC) = (0,176 – 0,224)/0,224 = - 0,272
Ts(SCA) = (0,044 – 0,059)/0,059 = - 0,254
Ts(GP) = (0,038 – 0,039)/0,039 = - 0,026
Ts(J&J) = (0,028 – 0,036)/0,036 = - 0,222
Ts(U) = (0,028 – 0,037)/0,037 = - 0,243
Ts(HIG) = (0,012 – 0,009)/0,009 = 0,333
Ts(others) = (0,483 – 0,343)/0,343 = 0,408
Середня ринкова частка фірми на релевантному ринку(Sm):
Sm = 1/N;
Sm = 1/ 8 = 0,13
Середня ринкова частка фірми із слабкою конкурентною позицією(Sm1):
Sm1 = 1/N1*∑Si;
Sm1 = 1/5*(0,044+0,038+0,028+0,028+0,012) = 0,15/5 = 0,03
Середня ринкова частка фірми із сильною конкурентною позицією(Sm2):
Sm2 = 1/N2*∑Si;
Sm2 = 1/3*(0,191+0,176+0,483) = 0,85/3 = 0,28
35
Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із слабкою
конкурентною позицією:
σ1 = √∑1
m
(Si−Sm1 )2
N1 ;
σ 1=√( 0,044- 0,03 )2+(0,038 - 0,03 )2+(0,028-0,03 )2+ ¿+(0,028-0,03 )2+(0,012-0,03 )2 ¿
5=
¿√0 , 0122+0 , 0082+(−0 , 002)2+(−0 , 002)2+(−0 ,018)2
5=
¿√0 , 000144+0 ,000064+0 ,000004+0 , 000004+0 ,0003245
=√0 , 000545
=
¿√0 , 000108=0 ,01 Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із сильною
конкурентною позицією:
σ2 =√∑1
m
(Si−Sm2 )2
N 2 ;
σ 2=√(0,191-0,28 )2+(0,176-0,28 )2+(0,483-0,28 )2
3=
¿√(−0 ,089)2+(−0 ,104 )2+0 ,2032
3=√0 ,0079+0 ,0108+0 ,0412
3=
¿√0 , 05993
=√0 , 0199=0 ,14
Темп приросту ринку:
Tt =
Vm
¿
V m – 1;
Tt = 124116 – 1= 1,07-1 = 0,07
Дисперсія темпів приросту ринкових часток фірм:
σt = √∑ (T s−T t )
2
N ;
36
σ t=√(- 0,245-0,07)2+(- 0,272-0,07)2+(- 0,254-0,07 )2+ ¿+(- 0,026-0,07 )2+(- 0,222-0,07)2+(- 0,243-0,07 )2+ ¿
+(0,333-0,07 )2+(0,408-0,07 )2 ¿8= ¿=√(−0 , 315)2+(−0 , 342)2+(−0 ,324 )2+(−0 , 096 )2 ¿(−0 , 292)2+(−0 , 313)2+0 , 2632+0 , 3382 ¿
8= ¿=√ 0 ,0992+0 ,1169+0 , 1049+0 , 0092+0 , 0853+0 ,0979+0 ,0692+0 ,11428
= ¿=√ 0 , 69688
=√0 , 0871=0,3 ¿¿3σ 1 = 3*0,01 = 0,03
3σ 2 = 3*0,14 = 0,42
3σ t = 3*0,3 = 0,9
Smax = 0,343
Smin = 0,009
Tmin = - 0,333
Tmax = 0,408
Tt +3σ t = 0,07 + 0,09 = 0,16
Tt – 3σ t = 0,07 – 0,09 = - 0,02
Sm +3σ 2= 0,13+0,42 = 0,55
Sm - 3σ 1 = 0,13 – 0,03 = 0,1
Як можна побачити із конкурентної картки ринку, головні лідери у
продажах швидко втрачають свою позицію на ринку, також негативним є те,
що більшість компаній мало того, що є аутсайдерами ринку, так ще і мають
швидке погіршення конкурентних позицій. Лідерами є сукупність інших
компаній, у тому числі і приватний сектор, який розвивається швидко та
динамічно.(Табл. 3.7.)
37
Табл. 3.7. Конкурентна карта ринку
Класифікація за
темпом
зростання
ринкової частки
Класифікація за розміром ринкової частки
І Лідер ІІ Сильна
конкурентна позиція
ІІІ Слабка
конкурентна
позиція
ІV Аутсайдер
I Швидке
покращення
конкурентної
позиції
0,343>0,343 >0,55
Інші компанії
0,408>0,408>0,16
0,55> 0,13
5
0,408 >>0,16
0,13>> 0,1
9
0,408 >>0,16
0,1> 0,009 > 0,009
Hengan
International Group
Co Ltd
0,408 > 0,33 >0,16
II Покращення
конкурентної
позиції
0,343 > S >0,55
2
0,16 > Ts >0,07
0,55 > S > 0,13
6
0,16 > Ts > 0,07
0,13 > S > 0,1
10
0,16 > Ts > 0,07
0,1 > S > 0,009
14
0,16 > Ts >0,07
III погіршення
конкурентної
позиції
0,343 > S > 0,55
3
0,07 > Ts > -0,02
0,55 > S > 0,13
7
0,07 > Ts > -0,02
0,13 > S >0,1
11
0,07 > Ts >-0,02
0,1 > S > 0,009
15
0,07 > Ts > -0,02
IV Швидке
погіршення
конкурентної
позиції
0,343>> 0,55
4
0,55 >0,253> 0,13
0,55 >0,224> 0,13
The P&G Co
Kimberly-Clark Corp
-0,02 > -0,245 > - 0,333
0,13 > S >0,1
12
0,1 > 0,059> 0,009
0,1 >0,039> 0,009
0,1 >0,036> 0,009
0,1 >0,037> 0,009
SCA Group
Georgia-Pacific Corp
Johnson & Johnson
Inc
Unicharm Corp
-0,02 > -0,254>-0,333
-0,02 >-0,026>-0,333
-0,02 >-0,222>-0,333
38
-0,02 >>-0,333 -0,02 > -0,272 > - 0,333 -0,02 > Ts>-,0333 -0,02 >-0,24>-0,333
4. Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності компанії
Johnson&Johnson
Щоб оцінити рівень міжнародної конкурентоспроможності компанії
треба перш за все визначити основні конкурентні переваги та ключові
компетенції корпорації та її найбільших конкурентів. (Табл 4.1., Табл. 4.2.)
Табл. 4.1. Конкурентні переваги компанії Johnson&Johnson та її
найбільших конкурентів
Назва компанії Конкурентні переваги
Procter & Gamble Co, The Найбільша частка ринку, висока якість продукції
Kimberly-Clark Corp Високий рівень якості продукції за оцінками споживачів, ефективне
управління якістюSCA Group Великий асортимент продукції,
фінансова стійкість, незалежністьJohnson&Johnson Іnс Низька ціна реалізації продукції
Табл. 4.2. Ключові компетенції компанії Johnson&Johnson та її
найбільших конкурентів
Назва компанії Ключові компетенції
Procter & Gamble Co, The Гнучкість технологічних процесів, ефективність управління якістю
Kimberly-Clark Corp Забезпеченість матеріально - технічними ресурсами, стратегічне
маркетингове мисленняSCA Group Раціональна експлуатація основних
фондів, економність витратJohnson&Johnson Іnс Ефективність і результативність
діючої системи менеджментуДля визначення рівня міжнародної конкурентоспроможності компанії
треба розглянути конкурентний потенціал компанії за вісьмома
показниками(виробничий, фінансовий, кадровий, науково-технічний,
39
ресурсний, управлінський, маркетинговий та збутовий потенціали)(Табл. 4.3.
Мал. 4.1.)
Таблиця 4.3. Інтегральна оцінка конкурентного потенціалу компанії
Показник Kоефіцієнт The Procter & Gamble
Co
Kimberly-Clark Corp
SCA Group Johnson & Johnson Inc
Виробничий потенціал
0,18 9 9 8 7
Фінансовий потенціал
0,15 10 9 8 8
Кадровий потенціал
0,10 8 9 8 8
Науково-технічний потенціал
0,14 10 8 10 9
Ресурсний потенціал
0,17 9 8 9 7
Управлінський потенціал
0,09 9 9 9 8
Маркетинговий потенціал
0,07 8 9 9 10
Збутовий потенціал
0,1 10 9 9 9
Показник Kоефіцієнт The Procter & Gamble
Co
Kimberly-Clark Corp
SCA Group Johnson & Johnson Inc
Виробничий потенціал
0,18 0,18 0,18 0,16 0,14
Фінансовий потенціал
0,15 0,15 0,14 0,12 0,12
Кадровий потенціал
0,10 0,09 0,1 0,09 0,09
Науково-технічний потенціал
0,14 0,14 0,11 0,14 0,13
Ресурсний потенціал
0,17 0,17 0,15 0,17 0,13
Управлінський потенціал
0,09 0,09 0,09 0,09 0,08
Маркетинговий потенціал
0,07 0,05 0,06 0,06 0,07
Збутовий потенціал
0,1 0,1 0,09 0,09 0,09
40
Мал. 4.1. Інтегральна оцінка конкурентного потенціалу компанії
5. Характеристика конкурентних стратегій компанії Johnson&Johnson
Основною стратегією компанії J&J є спрямованість до збалансування
локальних та глобальних вимог щодо продукції. Розвиток різноманітних баз
бізнесу утримується за рахунок об’єднання напрямків, щодо удосконалення
продукції, задля поліпшення здоров'я споживачів, саме тому постійно
розробляється нові продукти, відкриваються нові підприємства та технологічні
властивості продукції компанії. Крім того, гнучкий, але послідовний підхід
забезпечує сприятливу основу для передачі інновацій, маркетингових ідей і
виробництва.
Останні події, що в більшій мірі стосуються попередження FDA
(Управління з санітарного нагляду за якістю харчових продуктів та
медикаментів), щодо передозування парацетомолом і занепокоєння з приводу
хімічного забруднення товарів для дітей, негативно позначилися на споживчій
довірі, щодо компанії J&J. Саме тому компанія за останні роки інвестувала
значні кошти у розвиток маркетингової політики підприємства, все це було
зроблено, щоб відновити свій зв'язок із споживачами.
J & J, АТ діє децентралізована модель, яка включає в себе компанії,
дочірні та виробничі компанії, які мають значний ступінь незалежності. Такий
підхід допомагає у розвитку підприємницького духу у відділеннях, а також
розвивають чутливість до місцевих ринків, через які вони можуть виявляти та
використовувати у свою користь виникаючі тенденції попиту та адаптуватися
до середовища роздрібної торгівлі. Саме завдяки цьому, компанія має велкий
досвід у використанні ресурсів та умінь у задоволенні місцевих потреб.
На сьогоднішній день на основних розвинених ринках, таких як США,
існує багато економічних труднощів у сфері персональної гігієни, яка все
41
страждає від глибокого проникнення, комерціалізації і сильної конкуренції із
приватними роздрібненими компаніями. Саме тому, розширення на ринках, що
розвиваються стає все більш важливим для компанії. Великі зусилля
прикладають компанії за для того, щоб зайняти позиції на ряді великих ринків,
таких як Бразилія, Китай та Росія, їм потрібно максимально збільшити свій
потенціал, щоб об'єднати місцеві ресурси с глобальними та мати змогу
боротися із зростаючою конкуренцією з боку інших транснаціональних
корпорацій та приватних роздрібних компаній.
Що стосується ціноутворення, то стратегія компанії спрямована на
вираховування цінової політики конкурентів, адже цінова еластичність попиту
є досить високою. Зміна цін може відбуватися в результаті підвищення
транспортних витрат, зміни ціни постачальником, конкурентами, інфляції.
Strengths Обсяги світових продажів зросли на 14%, що вказує на сильні конкурентні позиції Бізнес модель компанії адаптована під підприємницькі цінності, щоб зберегти позиції на ринку. Постійне інноваційне оновлення продуктового ряду та орієнтація на ринки, що розвиваються. Використання децентралізованої структури організації, яка дає можливість розробки культурної концепції продукту, що допомагає у просуванні товару на міжнародні ринки.
Weaknesses Падіння попиту на основні продукти компанії, деякі з яких були, навіть, вилучені з програм просування продукту компанії. Внутрішня слабкість усього ринку, також існує проблема підробки якості продукції.
Opportunity Придбання компанією Pfizer Consumer Healthcare має активувати зростання долі ринку та збільшити капіталовкладення у компанію. Поява нових розробок у сфері фармацевтичної продукції, що допомагає урізноманітнити асортиментний ряд. Розвиток нових функцій приладів для діагностики. Відмова від генетично модифікованих продуктів у складі продукції.
Threats Взагалі, у сфері фармацевтичних приладів та препаратів існує велика конкуренція, та постійно з’являються нові ігреки. Технологічні дослідження у сфері біо-технологій розвиваються на довгострокову перспективу, що не дає змоги отримувати швидкі результати та ускладнює прогнозування на ринку.
42
Для того, щоб розвивати стратегію підприємства, треба робити акцент на
посилення переваг компанії, тобто треба укріпити власні позиції на ринку за
допомогою сильної маркетингової політики повернути довіру споживачів,
розвивати властивості продукції та розробляти інноваційно-новий асортимент,
який би користувався попитом у споживачів.
6. Характеристика системи управління міжнародною
конкурентоспроможністю компанії Johnson&Johnson
Синергетичний потенціал.
Синергетичний потенціал у Research & Development (R&D) (Науково-
дослідні та дослідно-конструкторські роботи), як медко-орієнтованої компанії,
основується на сильній інфраструктурі, з інвестиціями у розмірі 11% від
загального обсягу продажів, 7 млрд. дол. США, інвестованих у R&D у 2009
році. Ці роботи зосереджені на розробці нових продуктів, поліпшення вже
існуючих, технічна підтримка продукції та дотримання урядових постанов. При
такій потенційно фрагментарно операційній моделі, компанія J&J робить
акцент на когерентності фірмового стилю, і націленість компанії на поліпшення
здоров'я споживачів забезпечує основу для розширення результатів у науково-
дослідних роботах у асортименті своєї продукції, в тому числі у більш
технологічно розвинену продукцію.
Децентралізація закупівель.
Компанія J&J має децентралізовану операційну модель, основою якої є
закупівельна діяльність, яка контролюється глобально-відповідальним
центральним органом Johnson & Johnson Procurement. Головною рушійною
силою цієї стратегії є розвиток механізмів, які допомагають пристосуватися до
місцевих умов, що розширює можливості компанії швидко і гнучко реагувати
на місцеві потреби і попит. З метою підвищення узгодженості системи,
компанія J&J представила Regional Indirect Procurement Centers of Excellence
(COEs), які розташовані в Азії, Канаді, Латинській Америці та країнах Європи,
Близького Сходу і Африки. Функція цих центрів полягає у тому, щоб
43
використовувати знання, інфраструктури і витрати в своїх регіонах в
оперативній області, які не беруть безпосередньої участі у виробництві
продуктів та надання маркетингових послуг. Крім того, компанія об’єднала у
своїй стратегії, компанії у 13 сферах закупівель, у тому числі будівництво,
фінанси, маркетингові послуги, інформаційні технології, наукову діяльність.
Зміцнення відносин із приватними підприємствами роздрібної торгівлі.
Децентралізована модель управління компанії зіграла важливу роль у
розвитку відносин з підприємствами роздрібної торгівлі. Керівництво компанії
впевнено, що здатність вчасно реагувати на потреби клієнтів значно посилює
незалежність і продуктивність дочірніх компаній. Крім того, ця якість
пристосування до умов ринку допомогла компанії побудувати стосунки з
широким колом підприємств роздрібної торгівлі та уникнути залежності від
клієнтів, навіть у швидкій консолідації роздрібної торгівлі. Міцність, гнучкість
і різноманітність відносин компанії J&J з підприємствами роздрібної торгівлі є
важливим чинником у конкуренції в умовах розширення ринків, що
розвиваються. Наприклад, у Китаї після з’ясування, що забруднюються дитячі
продукти хімічними речовинами, саме компанії, що займаються роздрібною
торгівлею дозволили J&J зберегти прихильність споживачів.
44
7. Розробка загальних рекомендацій щодо підвищення міжнародної
конкурентоспроможності компанії Johnson&Johnson.
Необхідність боротьби з приватними підприємствами роздрібної
торгівлі
Важкі економічні умови поліпшили силу приватного сегмента, який діє у
деяких категоріях ринку персональної гігієни, наприклад, виробництво
гігієнічних прокладок для жінок, серветок, вати тощо. Крім того, приватний
сектор користується великою довірою споживачів. Компанії J&J потрібно
розробити нові види продукції, пропонуючи велику технологічну ефективність,
комфорт і зручність у використанні, також слід приділити увагу діяльності
маркетингу, щоб розвивати самостійність марки.
Експлуатування децентралізованої моделі на ринках, що розвиваються.
Конкуренція на ринках, що розвиваються стає все більш інтенсивною.
Компанії J&J необхідно сконцентруватися на використанні переваг своєї
децентралізованої моделі, яка дає можливість більш детально сконцентруватися
на специфіки місцевого споживчого попиту, знайти важливі локальні канали
збуту та розробити правильну маркетингову політику, орієнтовану під
місцевого споживача. Також слід звертати увагу на низьку платоспроможність
споживачів ринків, що розвиваються.
Розробка брендів для людей, які хворіють на енурез.
45
Проблема компанії J&J, відсутність продукції для людей, які страждають
на енурез (нетримання сечі), саме тому їм потрібно розробити продукт, який
буде користуватися попитом, особливо враховуючи факт, швидкого зростання
ринку. Саме тому, щоб відразу зайняти велику частку ринку компанія повинна
гостро дивитися на це питання.
Диверсифікація маркетингу
Компанія J&J є найбільшим інвестором у сферу реклами та маркетингу,
орієнтуючись на розвиток споживчої довіри щодо своїх брендів і загального
формового стилю. Останні події, пов’язані з повідомленням FDA, щодо
негативного впливу продукції для поліпшення здоров’я споживачів, змушують
активізуватися компанію та поліпшити власну маркетингову політику. Цей
процес повинен включати у себе приділення більшої уваги на інтерактивних,
цифрових каналів, який буде стимулювати споживачів взаємодіяти з брендами,
створюючи лояльність до них, та надає інформацію щодо продукції.
46
47
48
49
50
51
