Juht - Fontes · 2016-08-29 · Allikast lähemalt: •m, kogemuse puudumine, halb kasvatus või Hir miski muu viitab sellele, et osad meist ei tule . mitmekesisuse ja avatud maailmaga

Allikast lähemalt:

• Hirm, kogemuse puudumine, halb kasvatus või miski muu viitab sellele, et osad meist ei tule mitmekesisuse ja avatud maailmaga toime. Tartu Ülikooli professor Maaja Vadi ei leia teaduslikku tõestust eestlase loomuomase vaenulikkuse kohta. Professor Vadi kirjutab väärtustest ja kultuurist ja küsib – kas me loome organisatsioone, kus meie vanaemad oleksid tahtnud töötada?

• Mitmekesisus töökohal vanuse, soo, arusaa-made jms osas on trend ja innovatsiooni val-lapäästja. Kas see tähendab, et hindamine ja standardi vastu tulemuste võrdlemine on kaota-mas tähtsust, kuna ühetaolisus pole eesmärk? Kas testide ja hindamiste kaudu kogutud info räägib rohkem hinnatavast või hoopis hinda-jast? Kui palju indi viduaalset eripära mahub normi piiridesse ja millal on tegu diagnoosi-tava isiksuse häirega? Sellest annab ülevaate Tallinna Ülikooli emeriitprofessor, konsultant ja terapeut Mare Pork.

• Intellektuaalse kapitali ajastul on eriti oluline, et inime-sed annaksid endast parima. Rahulolu-uuringutes küsime kõige selle kohta, mis töötegemist segab, kuid kuidas saada aru sellest, mis meist igat ühte tegelikult motiveerib? Pühendumisest ja sise-misest motivatsioonist kirjutab Tallinna Ülikooli Organisatsiooni- ja arengupsühholoogia õppe-jõud Kadi Liik.

• PARE juhatuse esinaine ja Tallinna Tehnikaülikooli õppejõud Milvi Tepp annab ülevaate HR-vald-konna tänasest seisust ning aitab mõista ja mõtes-tada HR tulevikutrende.

• Fontese palgauuringu andmetel on Eesti kesk-

mine naiste-meeste palgavahe 8-10%. Aastal 2015 andis Fontes esmakordselt välja väiksei-ma naiste-meeste palgavahega ettevõtte auhin-na, mille pälvis soolise palgalõheta organi-satsioon Kühne+Nagel AS Tallinn IT Keskus. Küsime ettevõtte juhilt ja personalijuhilt, kas neil on programmid paigas või on nad lihtsalt prag-maatilised ja mõistavad, et ebavõrdsust luues pole ettevõtte tegevus Eestis jätkusuutlik.

• Ja lõpetuseks Fontese lahendus talendile U. Juhtub ikka, et meie ei tea mida tööelult ootame või mil-lega rahul või rahulolematud oleme. Fontes tuleb appi ja pakub teile ÄPPI selguse loomiseks.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

NR. 11. AUGUST 2016FONTESE TEEMALEHT

Irja Rae partner

Juht uus-vanal organisatsioonimaastikul

London Business School’i professor Lynda Gratton on sõnastanud HR valdkonna mis-siooniks organisatsiooni tuleviku valvamise (HR is future’s gate keeper), et ettevõte saaks kesta. See on suur vastutus. Trende ja infor-matsiooni on palju, keerulises olukorras on raske vahet teha milles on probleem, põhjus ja tagajärg. Inimestena oleme kallutatud tõl-gendama ja lihtsustama asju oma kogemus-te, tõekspidamiste jms mõjutusel. Aeg-ajalt on mõistlik kontrollida nende teaduslikku paikapidavust. Mitmeti tõlgen datavas olu-korras ähmastavad prakti lised rusikareeglid pilku ja täiendavate edasi mineku võimaluste märkamist. Teie ette jõudvas Allikas palusi-me oma ala parimad valdkonnaeksperdid Eestis appi andma päevakajalistele teema-dele akadeemilist sügavust.

https://talendipank.fontes.ee

2JUHT UUS-VANAL ORGANISATSIOONIMAASTIKUL FONTESE TEEMALEHT NR. 11. AUGUST 2016 . . . . . . . . . . . . .

Nii võib küsida, kui soovime aru saada, mis toi-mub tänapäevastes organisatsioonides. Kui vaatad paremale või vasakule, üles või alla, näed igal pool muutlikkust ja mitmekesisust, ühelt poolt; kuid teiselt poolt, inimeste tahe kogeda tundeid ja tegut-seda pole viimastel aastasadadel palju muutunud. Mõistmaks kaasaegseid organisatsioone, on otstar-bekas võtta suunanäitajateks väärtused. Need aita-vad selgitada, millised tõekspidamised igapäevases elus organisatsioonis kokku saavad.

Kui organisatsiooni ealine ja rahvuslik koosseis on mitmekesine, siis võib küsida, millised tõekspidami-sed on kõigile ühtmoodi tähtsad? Eesti elanike eri-nevate sünnikohortide arvamuste võrdlemisel selgub, et ühised väärtused on hoolivus, ustavus, võrdsus, sallivus ja vabadus. Uurimuse autor Laur Lilleoja (2012) ütleb, et need on ühtmoodi olulised nii kõigi põlvkondade kui ka mõlema etnilise grupi jaoks ning toimivad ühiskondliku sidususe tagajatena. Mida sel-lest järeldada? Kui asetame tulemuse igapäevaellu, siis töötajad eeldavad, et juhid loovad organisat-siooni, milles on võimalik olulisi väärtusi järgida ning vastasel juhul tekib ruum pettumuseks ja pingeteks. Teisisõnu, de-motiveeriv on olukord, mil inimene ei saa tema jaoks olulisi tõekspidamisi järgida. Mida olulisemaks muutub motiivide hulgas töö sisuga seonduv, seda rohkem tuleb arvestada, et väärtuste järgimise võimalused on töötajate jaoks primaarsed. Edasiviivam on, kui vaatame, mida väärtused luba-vad oletada töökäitumise juhtimise võimaluste kohta.

Esiteks, pühendumise teema on töötajatele mõis-tetav, sest seda toetab väärtus ustavus. On alust öelda, et Eesti organisatsioonides saab pühendu-mist mõistlikult suunata. Isesasi, milliste võtetega, sest väärtustest selgub, et ülemäärane kontrollimine võib tekitada vastu seisu. Kui vaadata organisat-siooni tasandilt, siis nende väärtuste raames pea-vad juhid mõtlema, kas nende jaoks on lojaalsus ja pühendumine võrdsed kuulekusega? Kindlasti on need olukorrad mitmetähenduslikud, sest ustavus sisaldab endas mõlemat ning seetõttu ei pääse juhid paradokside käest.

Teiseks, ilmselt on organisatsioonides päris head eel-dused tolerantsuseks (hoolivus, sallivus, võrdsus) ning

erineva tagapõhjaga inimeste tervikuks sulandamine pole võimatu ülesanne. Võib-olla on ühiskonnas tun-netatav võõra-foobia pigem osava turunduse tulem kui sügavalt juurdunud tõekspidamine? Seepärast on alust väita, et Eesti organisatsioonid suudavad erine-va (sh rahvusliku) tagapõhjaga inimesi koostöösse rakendada.

Kolmandaks, võrdsuse olulisus viitab sellele, et õig-lasena tajutud töökeskkond annab head võimalused töötajate motiveerimiseks. Veelgi enam, selle mittear-vestamine võib viia soovimatute tulemusteni. Nimelt, Krista Jaaksoni juhitud uuring näitab, et tajutud õiglus või ebaõiglus mängivad märkimisväärset rolli selles, kas kaupluste müüjad peavad ebaausat töökäitumist õigustatuks või mitte. Selgub, et ebaausust õigusta-takse ning põhjendatakse pigem ebaõiglusega kui madala palga või väsimusega. Seega, õiglasena tajutud töökeskkonna kujundamine on lisaks muule ka tõhusaks materiaalsete vahendite puudujääkide ennetamise võimaluseks.

Neljandaks, hoolivuse olulisus toob töökeskkonda veel ühe paradoksi, mis on just eesti keeles ilmekalt väljendatav. Kui organisatsioonis lähevad asjad sassi, siis vahel on põhjuseks, et ühed soovivad hoolimist ja teised hoolitsemist. Näiliselt räägitakse justkui sarnastest asjadest, kuid tegelikult on nende väärtuste taga täiesti erinev aktiivsuse määr ja suund. Siin saab öelda, et meile olulised väärtused toovad nende suhte mõtestamise juhtide tööülesan-nete hulka.

Viiendaks, kuidas meie üle mitme põlvkonna kest-nud väärtused asetuvad globaalsesse konteksti? Mõtestamisel aitavad kaasa võrdlused ning tuleb tõdeda, et mitme uuringu järgi oleme üsna sar-nased oma naabritega. Teatavaks üllatuseks võib

Kuidas mõista hoomamatut?

Maaja Vadi Tartu Ülikooli majandusteaduskonna dekaan, juhtimise professor


nimetada, et päris mitu võrdluspilti näitavad, et eestlased paiknevad ühes kimbus tšehhide või isegi sakslastega. Anu Realo eestlaseks olemise käsitlus näitab, et erilist eestlaste väärtuste või isiksuse omaduste komplekti on raske välja tuua ning pigem on eestlaseks olemine enesemääratluse küsimus. Organisatsiooni juhtimise seisukohalt saab öelda, et globaliseerunud keskkonnas on tähtis identiteet ning selleks tuleks omavahel targalt arutada, kes me oleme, mida me tähtsaks peame ja kas need väljakujunenud tõekspidamised meid ka soovitud suunas viivad. Näiteks vaevab mind küsimus kuidas vähendada maskuliinsuse mõju? Eestis on kaunis tavaline, et maskuliinsed väärtused nagu edukus, eneseteostus, jõulisus on olulisemad kui nende vastandpoolel olevad naiselikud tõekspidamised. Positiivne on, et need on toonud meile edasi-pürgimise, uuenduslikkuse, põhjalikkuse ja teised omadused, mis majandust ja sotsiaalelu on edasi

vedanud. Kuid oleme ka midagi kaotamas soovi ja tahet katsetada ning riskida, sest ebaõnnestumised on taunitavad. Muutuvas maailmas võib see meile suure karuteene teha. Selliseid arutelukohti on palju.

Kui kasutada käe ja selle sõrmede metafoori, siis eelpool on viis ühe käe sõrme nimetatud. Loodan, et vähemalt teise käe sõrmede jagu lisandub, kui luge-ja oma mõtted ja tõlgendused lisab, sest muutlikus ja mitmekesises maailmas on üheks kõige olulisemaks mõtestamise tahe ja oskus.

Ja lõpuks. Täna oleks õige aeg küsida: kas minu vanaema töötaks selles organisatsioonis, mida kujundan? Miks? Seepärast, et mõista, kas paarikümne aasta pärast sooviksime ise töötada organisatsioonides, mida me täna loome. Väärtused kestavad üle põlvede ja nendega loome tasakaalu muutlikkuse ja muutumatuse vahel.

Ja ikka ja jälle on mõistetud liigituste piiranguid ja raskusi nende rakendamisel. Vaidlus pole seni lõppenud hindaja kogemuse ja testimise usaldusväärsuse suhtes isiksuse näitajate üle otsustamisel. Mõlemad võivad olla kallutatud seda teadvustamata. Vaatame siiski, milliste teadmiste üle isiksuse hindamisel võiks täna rõõmustada ja kas saaks olla ettevaatlik, et vältida tajuvigu.

Põhiküsimused praktikute jaoks on:

• Kui täpselt suudame prognoosida inimese tööalast edukust, toimetulekut teiste inimestega suhetes ja tema käitumist konkreetses olukorras?

• Mis tingimustel on inimese käitumine situatsiooniti püsiv, millal muutlik?

• Kui palju on üks püsiv isiksuse omadus ikkagi muudetav, arendatav?

Neile küsimustele teen katse vastata.

Läbivad metodoloogilised probleemid isiksuse hindamisel

Teema, mille pärast on palju piike murtud ja murtak-se edasi – on isiksuse mõõtmiste rakendatavus. Üks teadusliku psühholoogia põhiküsimusi on mil määral on inimese käitumine mõõtmiste alusel prognoositav, millise usaldusväärsusega ja kuidas prognoosib

Miks on vaja lahke kannatliku uurija hoiakut inimese hindamisel?

Hallidest aegadest alates on inimesi ikka püütud psüühika avaldumise alusel liigitada.

Mare PorkFontese ajale tänulikult mõeldes, Tallinna Ülikooli emeriitprofessor, konsultant ja terapeut


isiksuse omaduste mõõtmine nende avaldumist konk-reetsetes olukordades.

Isiksusepsühholoogias tunduvad esmapilgul üsna selgelt vastandatavad 2 seisukohta.

Ühel poolel on need uurijad, kes usuvad isiksuse tunnuste püsivust ja piisavalt usaldusväärset mõõ de-tavust käitumise prognoosimiseks. Selle alusel usu-takse näiteks isiksuse testide head ennustusväärtust (nt R. McRae, P. Costa Suur viisik). Õnneks teadsid Fontese konsultandid juba 1990-natel, et isiksuse testid on ikka suuremal või vähemal määral projek-tiivsed, mõjutatud hindaja subjektiivsusest, tead-vustamata tajuvigadest. Siinkohal sobib tsi teerida psühhoanalüütikust juhtimiskonsultanti Manf red Kets de Vriesi, kes on öelnud, et igasugune objek tiivsus on ainult eriti hästi varjatud subjektiivsus. Ja see puu-dutab ka paljuski ühe inimese hindamist teise poolt.

Teisel poolel on situatsionismi pooldavad uurijad (sõnastaja W. Mischel), kes usuvad, et inimesed on erinevates situatsioonides väliste tegurite poolt sageli rohkem mõjutatud kui oma püsivate isiksuse omaduste poolt.

Loomulikult on võimalik näha nende kahe seisukoha ühisosi – saab seostada situatsioonitüüpe isiksuse reageerimistüüpidega, mida tegelikult püütaksegi teha nii eksperimentide, juhtumi-analüüside kui testi-de loomise kaudu.

Värske tuulena, peaaegu “imeliste” tulemustena tõestab R. Davidson aju-uuringutega oluliste isiksus-like, juba püsivalt väljakujunenud reageerimisviiside muut(u)mise võimalusi tuues eksperimentaalseid fakte selle kohta, kuidas inimeste harjumuslikke emotsio-naalseid reageerimisviise saab muuta ja kuidas koos nende muutumisega muutub ka ajuaktiivsus.

Ta kirjutab, et psühholoogia on kõiksuguseid ini-meste liigitusi pakkunud, väites, et on olemas neli temperamenditüüpi, viis isiksuseomadust ja lõputu hulk isiksuse tüüpe. Tsiteerin: “Kuigi kõik see on väga huvitav ja isegi lõbus – populaarmeedia on kõvasti lustinud, kirjeldades, millise iseloomutüübiga inime-sed sobivad heaks romantiliseks suhteks, ärijuhiks või psühhopaadiks –, siis on neil skeemidel teaduslikus mõttes vähe alust, sest need ei põhine mingil ajumeh-hanismide adekvaatsel analüüsil.” (R. Davidson “Aju emotsionaalne elu”, ÄP, 2016).

Isiksushäirete koht inimese hindamise arengutes ja nende mõõtmisloogika

Isiksushäired on inimese mõistmisel erilisel kohal, sest nende kaudu proovitakse kirjeldada püsivaid, korduvaid ja halvastimuudetavaid rigiidseid inimese omadusi.

Ja siin võiks olla isiksushäiretel eelis just seetõttu, et häirete puhul on kordumine ja kohanenud käitu-misest erinevus piisav, et suurendada märka mi se- ära tundmise võimalusi. Isiksushäireteks peetakse ini-mese püsivaid käitumise, mõtlemise ja tundmis viiside eripärasid juhul, kui nende avaldumine segab üldist toimetulekut ja suhteid teiste inimestega, ilmneb varases noorukieas, tekkepõhjusteks pole ei ajukahjustused ega psüühilised haigused (DSM-5, 2013, lk 645).

Isiksushäiretena on 10 häiret kolmes klastris seni “aja proovile vastu pannud”. See tähendab, et klinit-sistide kogukond on nende peamiste diagnostiliste sümp tomite suhtes enam-vähem üht meelt ja nad on esitatud viimatistes haiguste klassifikatsioonides –DSM-5 (2013) ja RHK 11(2018).

Toon nad siinkohal välja klastrite kaupa:

Klastrisse A (veidrad, ekstsentrilised) kuu luvad paranoidne, skisoidne ja skiso tüüpne isiksus-häire. Nende ühisteks tunnusteks on sotsiaalne isoleeritus ja suhtlemiskohmakus – ebamugavus suhtlemist nõudvates olu kor da des. Neid ühen-dab häiritud mõtlemine. Paranoidset isiksushäi-ret iseloomustab usal damatus ja kõrgenenud ohutunne maailma ja inimeste suhtes – selle häirega inimesed kahtlustavad kahjustamise võimalust ja proo vivad ennast selle eest kaitsta hoides inimestega distantsi.

Klastrisse B (dramaatilised, korratud, emot-sionaalsed) kuuluvad histriooniline, piiri-alane, antisotsiaalne ja nartsissistlik isiks us-häire. Nende ühisteks tunnusteks on impulssi-de ja emotsioonide kontrolli häired. Seetõttu on palju konfliktsust lähedussuhetes, teistega mitte-arvestamist, ärakasutamist.

Klastrisse C (ärevad, hirmunud) kuuluvad vältiv, sõltuv ja obsessiiv-kompulsiivne isiksus häire. Neid ühendab sotsiaalne ärevus ja pidurdatus.


Sotsiaal-konstruktivistliku maailmavaate järgi loo-vad inimesed (sh teadlased) mõisteid, liigitusi, tähendusi maailma seletamiseks ja tekitavad iga-sugusel inimese hindamisel reaalsuse, mis on teatud mõttes ainukordne – hindaja paneb kokku oma seekordse hindamismeetodi oma vaistliku hinnanguga ja mõlemates leiame me piisavalt kallutatusi. Kiire ja räpakavõitu diagnoos pole paratamatus, kuna nii professionaalses persona-livalikus, nõustamises kui ka psühhoteraapias on võimalusi aeglasteks ja põhjalikeks hindamisteks.

Uuendused, mis isiksushäirete hindamisse on tulnud viimastel aastatel ja on esitatud DSM-5 hübriidmudelis (APA, 2013) on progressiivsed paljudel põhjustel, muuhulgas seetõttu, et hinda-mis kriteeriumid on isiksuse funktsioneerimise tase-me ja patoloogiliste isiksuseomaduste järgi leitud. Arvestatud on ka terve isiksuse võimalustega.

Selleks, et hinnata isiksushäiret peavad olema täidetud A ja B kriteerium.

A. Isiksuse funktsioneerimise tase peab olema mõõdukalt, raskelt või äärmuslikult häiritud. Isik-suse funktsioneerimist hinnatakse emotsionaalse intelligentsuse (EQ) struktuuri järgi. Uues mudelis on kõik 4 EQ komponenti arvesse võetud nagu eneseteadvus, identiteet ja enesejuhtimine (ene-sele suunatus) ning sotsiaalne tundlikkus (tunnete tajumine teistes), empaatia ja suhete juhtimine, fookusega lähedussuhetel (teistele suunatus).

B. Isiksusel peab esinema patoloogilisi isiksuse tunnuseid nagu negatiivne afektiivsus (vastandina emotsionaalsele stabiilsusele), eraldatus (vastan-dina ekstraversioonile), antagonism (vastandina sotsiaal su sele), pidurdamatus (vastandina meele-kindlusele) ja psühhootilisus (vastandina realistliku-le mõtte- ja tajus elgusele).

EQ loogikat kasutatakse ka juhtimiskompetentside hindamisel. Isiksushäirete hindamisel kasutatav EQ loogika erineb esimesest selle poolest, et lähedus-suhete osa on rohkem tähtsustatud. Samuti on erinevad hindamismeetodid.

Isiksushäiretega tutvus on vajalik ja kasulik iga päe-vastes toimetamistes inimestega, kuna ettevaatlikul kasutamisel võib isiksushäirete tundmine seletada inimeste sellist käitumist, mis tundub kohatu, häi-

riv, arusaamatu ja millele reageerimine nõuab tähelepanelikkust, kannatlikkust ja mõistmist. Nii näiteks ootamatu sügav solvumine olukorras, kus nähtavad põhjused puuduvad või dramaatiline emotsionaalselt võlts sekkumine teiste suhetes-se, konfliktivalmidus väiksemagi takistuse puhul, eemale hoidmine kõigist seltskondlikku suhtlemist eeldavatest üritustest, pidev detailidesse taker-dumise tõttu tööde tähtaegade lükkumine jne. Väga oluline on mõista, mil määral see käitumine on korduv ja jälgida erinevusi, mis situatsioonist tulenevad.

Kas poleks tore, kui pärast inimese eripärast aru-saamist, saaksime valida parima võimaliku kohase käitumise. Siin annab teadus kunstile käe. Tundub, et inimese hindamisel see osa, mis ei mahu ühegi “sildi” või diagnoosi alla on temaga kooste-gutsemisel eriti oluline. Ja siin on uuel DSM-5-l isiksushäirete mõistmisel ja hindamisel mõningaid praktikale natuke lähemale aitavaid plusse.

Juhtimiskompetentside hindamise kaudu tulnud “situatsionismist” ja käitumisargumentidest

Üks tähtsatest inimese töö-alase hindamise teooria-test kuulub David McClellandile, kes juhtimisoskus-te hindamisse tõi sisse situatsiooni mõiste. Ta defi-neeris kompetentsi kui ametikoha võtmetegevuste täitmiseks vajalike oskuste käitumuslikku kirjeldust ametikoha võtmesituatsioonides. Tema hinnangul sisaldab kompetents nii hoiakuid, isiksuse oma-dusi, võimeid ning palju muud ja neid pole vaja eraldi mõõta, kuna nad avalduvad käitumises ja objektiivselt mõõdetavas töö tulemuses. Seejuures eristavad need erinevad käitumised ehk kompe-tentsid töötajaid ametikohaga seotud kriitilistes situatsioonides.

Käitumuslike kirjelduste järgi on nii hindamine kui juhendamine selgemini suunatud tööalasele tule-musele – saab keskenduda kindlatele harjutamist vajavatele tegevustele võtme-situatsioonides.

Selline situatsiooni ja käitumise kirjelduse sisse-toomine võimaldas arvestada parajasti organisat-sioonis toimuvat, sh ametite eripärasid organisat-siooniti.


Isiksuse eripära ja käitumine kriitilises olukorras

Kriitilise olukorra mõiste on osaliselt pärit juhti mis-kompetentside hindamise BEI-st (käitumissündmuse intervjuust – Behavioral Event Interview). Kriiti-lise olu korra mõistet olen iseenda ja juhtimis-konsultatsioonide jaoks defineerinud kui emot-sionaalselt laetud olukorda, mida ei saa jätta lahendamata, ja mille kaudu võib toimuda oluline õppimine. Kriitilise olukorra tunnusteks juhtimisü-lesannete lahendamisel on – valmislahendused puuduvad, amet aga eeldab nende lahenda-mist, ressurss määratlemata või puuduv, sageli vaja katsetada erinevaid lahendusi, võib haa-rata suuremat hulka töötajaid sh süsteemi vead. Juhtimiskompetentsus võib avalduda just selles olukorras eriti selgelt. Mulle meeldib teha sellist

muljepõhist üldistust, et inimese areng toimub krii-tiliste olukordade lahendamise, eneseanalüüsi ja elufilosoofia selginemise kaudu.

Isiksuse omaduste avaldumise, hindamise ja arengu seisukohalt muutub oluliseks selle äratundmine, millised olukorrad on inimesele kriitilised, kas joonistub välja teatud olukorra tüüp, milles käitumist tuleks muuta.

Isiksuse toimetulek pidevskaalal

Kui hinnata inimese üldist toimetulekut, siis võib küll vaadelda isiksusi skaalal, mille ühes otsas on hästi toi-metulevad küpsed isiksused ja teises otsas isiksushäi-red ja nende vahel isiksuse eripärad, mis avalduvad erineva sagedusega ja erineva kriitilisuse määraga olukordades erineva toimetuleku astmega. Sama ini-mene võib sõita mööda skaalat situatsioonist sõltuvalt.

On tõesti oluline mõista, et me kõik võime näidata oluliselt häiritud ja kohanematut käitumist mingis meie jaoks kriitilises olukorras. See võib juhtuda aeg-ajalt, aga pole siiski läbiv, olukorrast, ajast ja kohast sõltumatult sama. Kui aga on juba pii-savalt palju korduvaid reaktsioone, aga need on kohanemise teenistuses, võib see olla meie isiksuse eripära, mida asjaarmastajad kiirdiagnostikud ei jäta märkamata.

Nii ongi tööülesannete lahendamisel, teist inimest puudutavate otsuste tegemisel sageli parim uurija hoiak – selle jälgimine ja kindlakstegemine, mil määral hetkel toimuv käitumine on korduv, just sellele inimesele omane paljusid erinevaid situatsioone läbiv või on tegemist spetsiifilise olukorra ja situatiiv-se käitumisega.

Võtame siis lahke uurija hoiaku.

Isiksuse eripära, mis avaldubkriitiliste sündmuste lahendamisel

I G A P Ä E V A E L U K R I I T I L I S T E S Ü N D M U S T E L A H E N D U S E D

ISIKSUSHÄIRED ISIKSUSE KÜPSUS

Isiksuse küpsus, eripära ja häired(igapäevaelu) kriitiliste sündmuste lahendamisel

Skaala


Mitmed organisatsioonid mõõdavad regulaarselt töötajate rahulolu ja usuvad, et rahulolus peitub edu võti. Kindlasti on rahulolu oluline mõjur – uurimused osutavad, et rahulolev töötaja on lojaalsem, pühen-dunum, valmis rohkem ja efektiivsemalt panustama. Viimasel ajal on üha laiemalt hakatud rääkima ka kontrollist ja kontrollivõimalustest kui tulemuslikkuse ja enesetunde mõjurist. Just võimalus ise langetada tööd puudutavaid otsuseid, omada kontrolli nii töökorralduse kui töökeskkonna üle, näib järjest tugevamalt toetavat töötajate motiveeritust ning töö tulemuslikkust.

Kontrollitunne võib pärineda kahest allikast: isiksusest tulenev kontrollitunne või keskkonnast tulenev kontrol-litunne. Esimesel juhul on tegemist isiku dispositsioo-nilise kalduvusega omistada kontrolli oma (töö)elus saavutatava üle kas endale või vastupidi, omistada kontroll välistele jõududele (näiteks olulistele teistele, juhusele vms). Teisel juhul mõjutab kontrollitunnet organisatsiooni töökorraldus ja selle juhtimine – see, mil määral on kontrolli ulatus ja otsustusõigus tööta-jale „delegeeritud“.

Kontrollikese

Psühholoogias kirjeldatakse kontrolli tunnetamist kont-rollikeskme termini kaudu. Kontrollikese on suhteliselt püsiv isiksuseomadus, mis väljendab inimeste usku-must selle kohta, mil määral ta ise kontrollib oma elus toimuvat või mil määral on see nn väliste jõudude käes. Sisemise (internaalse) kontrollikeskmega inime-ne usub, et tema elu ja tegevus johtub tema enda tahtest ja soovidest, inimesega toimuv on tema enda poolt kontrollitavad tänu tema pingutustele ja käitu-misele. Välise (eksternaalse) kontrollikeskmega isik on veendunud, et tema töö ja elu sõltuvad juhusest, välistest jõududest, teiste tahtest. Tööalane kontrol-likese kirjeldab sama töö situatsioonis – mil määral inimene tajub kontrolli oma tööalase käitumise üle, mil määral on tööl toimuv töötaja meelest määratud juhtide, töökorralduse ja teiste väliste tegurite poolt. Uuringud viitavad - suurem internaalsus tähendab ka suuremat tööga rahulolu, organisatsioonile pühendu-mist, suuremat tööst haaratust ja töösoorituse kõrge-

mat taset, aga ka madalamat tööstressi, harvemat töölt puudumist ning väiksemat soovi töökohta vahetada. Internaalid on sageli edukamad karjääri-redelil, nad töötavad kohtadel, millel on kõrgemad nõuded ja kõrgem ametialane staatus. Sellele edu-kusele on välja pakutud mitmeid seletusi: internaalid on nõudlikumad oma karjääri planeerimisel ja vali-kute tegemisel, nad saavad paremaid töökohti oma suurema jõupingutuse ja töömotivatsiooni tõttu ning seepärast ka edutatakse neid rohkem, nad valivad tulemuse saavutamiseks otstarbekaid, loovaid ja innovaatilisi viise. Pingeliste tööolukordade lahenda-miseks võtavad nad ise midagi ette ega jää teiste peale lootma ega asjade edasist käiku ootama.

Uurimustes on leitud, et kuni 25 protsenti tööalase käitumise varieeruvusest saab seletada kontrollikesk-me kui isiksuseomadusega. Pole kahtlust, et oluline osa töömotivatsiooni ja produktiivsusega seotud indi-viduaalsetest erinevustest on seotud kontrollikeskme-ga. Samas – kuna kontrollikese on raskesti muudetav isiksuseomadus, on selle osas organisatsioonis mida-gi „ette võtta“ keeruline, küll aga saab juht arvestada oma töötajate kontrolliuskumustega delegeerides vastavalt kas suuremat kontrolli või andes välisesse kontrolli uskuvale töötajale konkreetsemaid juhiseid.

Delegeeritud kontroll

Lisaks isiksusest tulenevale kontrolliuskumusele on kontrollitunde ja eneseusu loomisel oluline roll juhtidel. Juht saab alluvatele suuremaid õigusi ja

Kontrollist ja organisatsioonist

Kadi LiikTallinna Ülikooli Organisatsiooni- ja arengupsühholoogia õppejõud

Iga firma on huvitatud pühendunud ja tulemusli-kest töötajatest. Mis sellele kaasa aitab?


otsustusulatust delegeerides suurendada nende kontrollitunnet. Sellist alluvatele suuremate „voli-tuste“ andmist nimetatakse ka võimestamiseks. Pakutud volitused suurendavad töötaja mõjuvõimu oma tegevuse üle, parandavad tegevuse efek-tiivsust, samuti kasvab töötaja motivatsioon ning pingutuse ja soorituse seotus. Juhipoolse volitamise käigus võim piltlikult detsentraliseeritakse, pakutak-se töötajatele enam otsustusõigust ja autonoomiat. Mitmed uurimised osutavad – suuremate volituste-ga töötajad aitavad ettevõttel saavutada konku-rentsieelist teiste organisatsioonide ees, kuid kui inimesel puudub võimalus enda tegemisi kontrolli-da, kaob tal tahe midagi teha ning sooritusedukus langeb.

Kuidas volitamine praktikas välja näeb? Töötajale võib pakkuda võimalust ise otsustada oma tööüles-annete tegemise ja tulemusteni jõudmise viiside üle, samuti võimalusel ka tööaja või ka töö tege-mise asukoha üle.

Hiljutise, ligi tuhandet kontoritöötajat hõlmanud uurimuse tulemusena ilmnes, et peaaegu neli viiendikku kontoritöötajatest töötab rohkem või vähem tööajast väljaspool kontorit ning keskmine väljaspool kontorit töötamise aeg on 17% töö-ajast. Sealjuures umbes 1/3 saab enda hinnan-gul piisavalt kaasa rääkida oma töötamise aja ja koha osas ning 25% valiks võimalusel pigem suurema vabaduse kui suurema palga. Uuringu tulemused näitasid, et töötajad, kes tunnetavad tööl suuremat kontrolli nii tööaja, töötempo kui ka töökorraldusliku paindlikkuse üle, on suurema töörahulolu ja emotsionaalse organisatsioonile pühendumisega.

Tuhande avaliku sektori organisatsioonide (rii-givalitsemise, tervishoiu-, haridus- ja riigikaitse valdkonna organisatsioonide) töötaja hulgas läbiviidud küsitluses hindasid 47,3% vastanutest enda töökorraldust pigem paindlikuks ning 52,7% pigem vähepaindlikuks. Analoogiline situatsiooni ilmnes ka 600 erasektori töötaja küsitluse tule-musena (40% hindas oma töökorralduse vähe-paindlikuks). Mõlema sektori töötajate hulgas oli lahkumiskavatsus organisatsioonist oluliselt suurem vähepaindliku töökorraldusega töötajatel.

Rahulolule ja pühendumisele mõjuvad hästi ka näilised, otsustamisvabadusega seotud pisiasjad – töötajad, kellel on võimalus muuta oma tööruu-mid isikupärasemaks, oma tööpaika nn personali-seerida, samuti ka võimalus oma eesmärkide saa-vutamiseks uusi, innovaatilisi lahendusi katsetada.

Töötajate võimestamine ja suurem delegeerimine sõltub juhi juhtimisstiilist. Eestvedava stiiliga juhid kasutavad töötajale suuremate volituste andmist fokuseerides alluvate minapildile ja enesehin-nangule, selline juhtimiskäitumine tõstab järgijate teadmist sellest, mis on tähtis ja paneb järgijad muutma oma enese huvid grupi, organisatsiooni või ühiskonna omade heaks. Juhipoolne volitami-ne toetab töötaja motivatsiooni, tööga rahulolu, organisatsioonile pühendumist ning paremat ja innovaatilisemat töösooritust.

Samas saab volitamist pidada õnnestunuks vaid juhul, kui töötaja volitamist tajub. Volitamise käi-gus antakse tööle ja selle eesmärgile tähendus ja väärtus, pannakse töötaja uskuma oma kompetent-sidesse (kui suudab teha keerukat tööd, on väär-tuslik töötaja), valikuvõimalus tööalaste tegevuste algatamiseks ja reguleerimiseks. Suureneb inimese usk oma töö strateegiliste, administaratiivsete ja operatiivsete tulemuste mõjutamise võimalustesse, mis omakorda tõstab töötaja organisatsionipõhist enesehinnangut.

Võib arvata, et Y ja Z generatsioonide töö-jõuturule tulekuga psühholoogilise võimestamise roll kasvab. Konkurentsis püsimiseks ja kiirete muutustega toimetulekuks peavad organisatsiooni töötajad senisest enam üles näitama omaalgatus-likkust ja innovaatilisust, organisatsioonide ellu-jäämine rajaneb nende võimel pidevalt uueneda. Võtmeteemaks on siinjuures inimese väärtuslikkuse tunne, kui töötajad usuvad, et nad on organisat-sioonis olulised, nende tegevusest sõltuvad tulemu-sed ja neil on volitused tegutseda, siis panustavad töötajad suurema pühendumise ja rahuloluga ning võtavad ka suuremat vastutust.


Mis on personalijuhtimise roll ja seis Eestis?

Arusaam personalijuhtimise rollist organisatsioonis on muidugi läbi aja muutunud mitmekülgsemaks, julgen väita, et Eesti ettevõtted/organisatsioonid on selles aspektis „polariseerunud“: saab eristada ettevõtteid, kus selgelt tajutakse inimressursi ja selle juhtimise (loomulikult seostub see personalijuhtimise funkstiooni rolliga) olulisust tänapäeva ärikeskkonnas, ning teiselt poolt eksisteerib suur hulk ettevõtteid, kus töötajaid ja ka personalijuhtimist nähakse ja käsitletakse pigem eelmise sajandi põhimõtetest lähtudes, mis omakorda toob kaasa arvamuse, et personaliosakond peaks olema eelkõige korrektne töösuhete (loe: personalido-kumentide täitja) korraldaja.

Kuigi rahvusvaheliste korporatsioonide vahendusel jõuab Eestisse praktikaid, mis meie oludesse ei pruugi alati (veel?) sobida, on personalijuhtimise kaasaegse rolli kujundamine Eestis siiski suurel määral mõjutatud just rahvusvaheliste ettevõtete kultuurist ja arusaama-dest. Personalijuhtimise kui funktsiooni rolli vägagi kummalisest mõistmisest Eestis annab kahjuks pildi fakt, et personaliosakonda nähakse ikka veel koha-na, kuhu saata inimesi, kes mujal hakkama ei saa või on siis millegi kohatuga oma tavapärases töös hakkama saanud. Meenub hiljutine kurioosne näide, kus meedias teisest rassist inimeste kohta vaenuliku väljaütlemisega inimene viidi üle personaliosakonda! Ja seda avalikus sektoris.

Kas võib öelda, et personalijuht peaks olema tulevikuvalvur?

Võib nii öelda küll. Kuid EAS-i tellimisel 2010. aastal ja 2015. aastal läbiviidud juhtimisvaldkonna uuringud näitasid, et tegelikult on meil ettevõtetes planeerimise horisont lühike, ilmselgelt on siis vähe ka tulevikuvaadet inimressursi juhtimisele ja üldse sellele, missugune peaks olema meie töötajaskond.

Üldiselt on personalivaldkonnas rohkem potentsiaali, kui ettevõtted seda ära kasutavad. Üheks põhjuseks on see, et personalivaldkonna töötajad ei tee piisa-valt koostööd juhtidega. Pigem täidetakse lihtsalt juh-tide tellimusi, tegelikult peaks aga tegelema trendide kujundamisega, juhtide mõjutamise ja toetamisega

inimesi puudutavate otsuste vastuvõtmisel. Vajadus tuleb tekitada, mitte oodata kuni keegi küsib. Üldiselt napib personalijuhtimises eestvedamist (leadership).

Millised on praegu olulised väljakutsed HR vald-konnas?

Eestis tooksin välja kaks olulist aspekti: esiteks aru-saamine sellest, et me konkureerime tegelikult glo-baalsel tööjõuturul ja teiseks demograafiline olukord ning selle mõju tööjõuturule.

Konkureerimine globaalsel tööjõuturul tähendab ühelt poolt seda, et meie niigi väikesearvulist töö-tajaskonda (vähemalt kvalifitseeritud osa sellest) „jahivad“ paljud ettevõtted üle kogu maailma ja teiselt poolt loomulikult peame ise olema valmis oma värbamistegevust „globaliseerima“. Üsna palju Eestis tegutsevaid ettevõtteid on seda juba teinud.

Demograafilist rahvastikupüramiidi vaadates on näha, et meie potentsiaalse töötajaskonna vanuseline struk-tuur muutub: tööjõuturule saabuv, 90-ndate aastate alguses sündinud põlvkond on arvuliselt praktiliselt poole väiksem. Siiski tundub, et praktikas seda muutust ei tunnetata, loodetakse, et küll kuidagi ikka saab. Kirjeldatud olukorra kontekstis on üsna kum-maline, et juba alates 45-ndast eluaastast võib olla inimestel keeruline uut töökohta leida, oma karjääris muudatusi ette võtta. Tundub, et veel ei teadvustata, et ka 50-aastane inimene peab praegu kehtiva pen-sioniea juures töötama veel 15 aastat. Eesti ettevõttes 60-aastast head töötajat küll lahti ei lasta, kuid selles eas inimest tööjõuturult niisama ei värvata, isegi, kui ta on igati kvalifitseeritud. Pean sellist suhtumist lühinä-

Quo Vadis meie personalijuhtimine?

Milvi TreppPARE juhatuse esinaine, Tallinna Tehnikaülikooli külalisõppejõud

INTERVJUU


gelikuks, kuid hoiakud on väga visad muutuma ja ikka usutakse, et 45-aastane ei ole enam võimeline midagi juurde õppima ning ollakse üsna enesekindlad oma võimes värvata ikka sellest põlvkonnast, kus inimesi on tegelikult vähe. Väga palju sõltub hoiakutest. Võib-olla aitaks see, kui CV-vormilt kaotada kohustuslik sünni-aasta, see võiks aidata värbamisprotsessis kesken-duda ikka inimese kogemusele, mitte tema vanusele. Ettevõtted otsivad ju kogemust.

Võõrtööjõu sissetoomiseks ollakse veelgi vähem valmis – meil on üsna vähe organisatsioone, kus töötajaskond on kultuuriliselt erineva taustaga: kelle-legi ei ole saladuseks, et meil on „Vene“ ettevõtted ja „Eesti“ ettevõtted. Elame veel ühiskonnas, kus tippjuhid võivad praktikas öelda, et seda inimest me küll tööle ei võta, ta on ju gei.

Ettevõtted ja personalijuhid peaksid nende probleemidega juba ammu tegelema?

Tõepoolest, kuid veel ei tehta midagi. Siin võib olla oluliseks teguriks muuhulgas ka see, et meil napib rahvusvahelise töökogemusega juhte. Näiteks suurtest riigiettevõtetest on vaid paaril tippjuhil rahvusvaheline juhtimiskogemus. Paljud juhid on küll käinud mõne-nädalastel kursustel välisriikides, kuid see pole sama, mis teises kultuuriruumis töötamine. Mujal ei oleks suure tõenäosusega võimalik olla suure organisatsiooni tippjuht ilma rahvusvahelise töökogemuseta. Selline piiratus mõjutab paratamatult meie kõiki otsuseid ja raskendab globaalses konkurentsis hakkama saamist. Pole eriti imestada, et välismaal õppinud noored ei soovi enam tagasi tulla. Meie õhkkond ja vaated on sumbunud, eksisteerib liiga palju eelmise sajandi hoiakutest tingitud piiranguid. Õnneks on ka teistsuguseid näiteid, väiksed start-up’id ja IT-organisatsioonid on multikultuursemad, samuti rahvusvaheliste korporatsioonide siinsed allüksused.

Nimetasid olulisi kitsaskohti, kuidas me nendega toime tuleme?

Meil on olemas teadmised (seminarid, võrgustikud jms) ja põhimõtteline potentsiaal. On neid HR juhte, kes on välismaal töötanud või vastutavad täna rahvusvahelise osa eest. Neid on veel liiga vähe, et toimuks kiire hüpe paremusele. Varasemalt ei olnud korralikku personalijuhtimiseks ettevalmistavat haridust, nüüd leidub palju programme, kus seostatakse personalijuhtimise teemasid äriga. Siinjuures rõhutan edukaks personalitööks vajaliku

ärilise poole mõistmise olulisust. Uuringud näitavad, et need personalijuhid, kes on juba „pehme“ hariduse omandanud, lähevad tõenäoliselt ennast täiendama jälle selle „pehme“ suuna poole.

Personalijuhid peaksid iga päev mõtlema, kuidas luuakse ettevõttes lisandväärtust ja mida see tähen-dab personalifunktsiooni jaoks. Olen märganud, et tihti tegelevad personalijuhid teemadega, mis neile endile huvi pakuvad, mitte sellega, mida ettevõttel konkreetses sektoris vaja on. Ja kui personalijuht vahetab valdkonda, siis peab ta hakkama tegelema hoopis teiste teemadega. Näiteks jaekaubanduses on töötajate voolavus loomulik ning seal ei ole pühendumus nii oluline, kuid minnes tehnoloogia valdkonda personalijuhiks, on pühendumusega tege-lemine üks võtmeküsimusi.

Mis on personalijuhtimise tulevikutrendid?

Personalijuhtimise tulevikutrendid on mõjutatud glo-baalsetest arengutest maailmas: need arengud teki-tavad uusi ärimudeleid ja muudavad töösuhete ise-loomu, sellest tulenevalt muutub ka personalijuhtimise roll. Aastatel 2013–2015 viidi USA-s läbi üks projekt – cHReate –, mille raames prognoositi globaalsete arengute mõju personalijuhtimisele ning kirjeldati võimalikku personalifunktsiooni vastutust aastal 2025. Selles projektis osalenud asjatundjad (uurijad, konsul-tandid, suurte korporatsioonide tunnustatud personali-juhid) leidsid, et personalijuhtimise rolli kujundavad viis olulist tegurit keskkonna arengutes. Need on ülikiired ja seniseid ärimudeleid muutvad tehnoloogilised muu-datused, sotsiaalsed arengud keskkonnas, ülemaa-ilmne võrgustumine, tööjõuturu globaliseerumine ning inimese ja masina koostöö jõudmine uuele tasemele. Kindlasti jäävad alles valdkondade vahelised erine-vused, üheks küsimuseks saab kui palju inimesi on ettevõttel mõistlik palgal hoida, kui toote või teenuse elutsükkel muutub lühemaks ning uued lahendused võivad nõuda hoopis teistsuguse kvalifikatsiooniga töötajaid, kelle välja õpetamiseks pole aega ega võimalust. Inimesed peavad harjuma, et töösuhted muutuvad lühiajalisemaks. Paljud tahavadki osaleda vaid mõnes kindlas projektis ja seejärel edasi liiku-da. Inimene ei pruugi enam töötada organisatsioo-nis täiskoormusega, samuti võib inimesel olla mitu paralleelset projekti erinevates organisatsioonides. Maailma trend on see, et moodustatakse eri maa-dest kokkutulnud projektimeeskondasid, kes ei pruu-gi teineteist isegi kunagi päriselus kohata – elame ju internetiajastul. Töösuhted muutuvad kindlasti mitmekesisemaks. Ja kõik need tegurid esitavad


uusi nõudeid personalijuhtimisele. Tähtsaks muutub uute töötamise vormide kujundamine, virtuaalse organisatsioonikultuuri loomine, globaalne „talen-dijaht“ ja loomulikult muutunud olukorda toetava eestvedamise arendamine.

Üldiselt on personalivaldkonnas palju haipe, millest osad mööduvad ja osad jäävad püsima. Oluline on aga hoopis see, et personalijuht vaataks oma orga-nisatsiooni vajadusi globaalsete trendide kontekstis ja tegutseks vastavalt sellele.

Rääkides Eestis neist asjust, mõeldakse esmalt kahele asjale – meeste ülekaal juhtivates rollides ning meeste ja naiste palgavahe. Viimatinimetatud erinevuse osas oleme rahvusvahelises statistikas esirinnas. Fontes on palgavahe vastu huvi tundnud aastast 2010, mil esi-mesed tõsisemad sõnavõtud palgavõrdsuse teemadel jõudsid leheveergudele. Jagame seisukohta, et mees-te ja naiste palgavahe eksisteerib, kuid on tegelikku-ses mõneti väiksem rahvusvahelises statistikas esitatust. Tõe huvides tuleb lisada, et kuna sama metoodikat kasutavad kõik riigid, siis selle metoodika valguses on statistika õige.

Fontese metoodika naiste ja meeste palkade võrd-lemiseks on erinev, kuna võrdleme sama sisuga ja samal tasemel tööd tegevate inimeste palkasid. Selles valguses on Eesti palgalõhe selge tagajärg, mida vähendaks oluliselt see, kui meil oleks rohkem mehi klienditeeninduses, haridus- ja sotisaalvaldkon-nas ning rohkem naisi juhtivatel ametikohtadel.

2015. aasta sügisel andsime esmakordselt välja väikseima palgavahega ettevõtte auhinna. Lühidalt meie metoodikast:

• Igast organisatsioonist võeti tööväärtuspunkti kohta nii meeste kui naiste keskmine palk.

• Edasisest võrdlusest jäeti välja organisatsioonid, kus võrreldavaid paare oli vähem kui 5.

• Esialgne valik tehti kasutades kahte kriteeriumit:a. Iga organisatsiooni võrreldavate paaride kesk-

mine palgaerinevus,b. Vahe minimaalse ja maksimaalse erinevuse

vahel (mida lähemal 0%-le, seda parem).• Nendele kriteeriumite kõige paremini vastanud

viie organisatsiooni puhul vaadati täiendavalt

juurde organisatsiooni meeste ja naiste palga-praktika jooni (kas need ühtivad) ja ametikohtade jaotust (kas on selgelt eristuvad meeste ja naiste tööd või on kõikides töötajate gruppides esinda-tud mõlemast soost töötajaid).

Väikseima palgavahega organisatsiooniks osutus logis-tikakontserni Kühne + Nagel gruppi kuuluva Kühne + Nagel AS IT keskus, mis loodi Tallinnasse kolm aastat tagasi. Täna töötab selles organisatsioonis ligi 300 inimest enam kui kahekümnest päritolumaast.

Rääkisime Kühne + Nagel AS IT Keskuse juhi Mart Amburi ning personalijuhi Kristi Reinapiga võrdsuse ja võrdsete võimaluste teemadel.

Kuidas soodustada mitmekesisust töökohal ning luua võrdseid võimalusi kõigile töötajatele?

Mart AmburKühne+Nagel AS Tallinn IT Keskuse juht

Kristi ReinapKühne+Nagel AS Tallinn personalijuht

INTERVJUU


Kas ettevõte on sõnastanud võrdse kohtlemise poliitikad ja programmid?

Kühne + Nagel AS IT keskusel on grupiüleselt for-maalsed võrdse kohtlemise poliitikad. Samas tööta-jate palkade otsused tehakse asukohariigi ettevõtte tasandil sõltumatult. Programmide ja protseduuride koostamise asemel jälgivad juhid igapäevaselt eri-nevate personaliotsuste tegemisel, et tööle saaks võetud või edutatud parim kandidaat, mitte mees või naine. „Me ei saa lubada endale seda, et palkame töötajaid nii madala töötasuga kui vähegi võimalik. Kui naiskandidaat küsibki tagasihoidlikult vähem ja meeskandidaat nõuab rohkem, siis värbamise järg-selt tehakse palgaotsus ainult kompetentside põhjal. Töötasu mõttes pole IT-sektoris sama töö piires vahet, kas töö tegija on mees või naine, turg paneb numbrid paika ja inimesed teavad üsna täpselt oma väärtust. On siiski olnud juhtumeid, kus oleme väga heale oskustega naiskandidaadile värbamisel pak-kunud rohkem, kui on tema palgaootus, põhjusel, et nii meil kui ka tööturul on selle keerukusega töö palgatase lihtsalt kõrgem.“

Palkasid vaadatakse ettevõttes üle igal aastal, see on inimestele välja öeldud. Mardi ja Kristi hinnan-gul välistab selline lähenemine pideva palkadest rääkimise ja raha juurde küsimise. Töötajad teavad millal ja mille eest nende palka muudetakse. Oma tegevusaja jooksul on väga üksikutel kordadel tehtud palgamuutusi n-ö hooajaväliselt ja selleks on olnud väga olulised põhjused.

„Jälgime pidevalt sama taseme ametikohti, et sama töö eest oleks inimeste palk võrreldav. Meie olukord on hea ka selle tõttu, et saime kohe alguses luua õiglase süsteemi.“

Palkade muutmise aluseks on ettevõttes töötaja oskus-te ja vilumuse kasv, töö keerukuse ja vastutuse muutus ning tulemuslikkus ja kvaliteet. Kui töötaja oskustes pole muutust toimunud või tulemuslikkus on ootuspä-rane, siis võib juba kõrge palgatasemega töötaja palk jääda muutmata, automaatset palgatõusu stiilis „kõigile natuke“ lähenemist ettevõttes pole. „Kui me Eestis alustasime, siis vajadusest kiiresti meeskond moodustada pidime mõned kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid palkama suhteliselt kõrge palgatase-mega. Nende osas on võimalik palgamuutmise otsused edasi lükata.“ Mõlemad juhid rõhutavad, et nende juures pole võimalik meestöötaja palga tõstmine argumendiga, et tal on suured kulud ja ta peab peret üleval pidama. See võib ju kehtida

sama hästi ka naistöötaja puhul. Nagu öeldud, ei pane palgataset paika töötaja sugu või elustiil, vaid antud ametikoht, kogemus, isikuomadused, töötu-lemused jms. Olukorras, kus tööjõu nõudlus ületab pakkumise, esineb nn üle-ostmisi, kuid töötajad ei liigu kaugeltki mitte ainult raha pärast ning kindlasti püsivad ettevõttes muude väärtuste alusel. Igaühe motiivid on erinevad, pigem on selleks töö sisu ja organisatsiooni üldine kultuur.

Kas IT-sektoris on meeste ja naiste tööd?

„IT-sektoris on kindlasti selliseid töid, mis on tradit-siooniliselt pigem meeste tööd ja vastupidi. On see sooline soodumus või traditsioon, ei tea öelda.“ Mardi tähelepanekute kohaselt tuleb näiteks naistel väga hästi välja töö, mis sisaldab korduvtegevusi ja täpsust – testimine näiteks. Meestel jälle need tööd, kus tuleb luua uusi lahendusi ning võtta riske. „Selline tööde jaotus võib ajalooliselt nii küll olla, kuid ette-võte ei otsi testijaks naist või arhitektiks meest. Ma usun, et IT-sektoris pole kellelgi muret, et ta ei leiaks omale tööd. Kõik sektori spetsialistid teavad, et tööd on rohkem kui seda teha oskavaid inimesi.“

Kas väljapool IT-sektorit on asjad vanaviisi?

„Käitumismudel, mille järgi küsivad huvitavat tööd, arenguvõimalust ja palka juurde pigem mehed ja naised ootavad millal pakutakse, on levinud kõik-jal, ka IT-sektoris. Peame juhte arendama, et nad ei lähtuks küsijast, vaid sooritusest ja töö tasemest.“ Kristile tekitab muret asjaolu, et soorollide kujundamist mõjutatakse riiklikult sageli juba varajases lapseeas, kus tüdrukuid suunatakse ikka veel paljudes koolides õppima näiteks kodundust ja poisse tehnoloogiat ning valikuvõimalust ei anta. Õnneks on kultuuris toimumas muutused ja töid, mida varem tegid ainult mehed, teevad ka naised ja vastupidi. Üsna levinud väide naistele ja meestele erineva palga maksmisel on see, et naised on justkui hõivatumad lastega ja peavad töölt varem lastele lasteaeda järele kiirustama. Kühne + Nagel ASi juhid on märganud, et paljud naised töötavad meestega võrreldes just ajalise piirangu tõttu palju tõhusamalt. Järjest enam on muidugi neid peresid, kus sellised kohustused ei ole ühe või teise pereliikme pärusmaaks, vaid tööle, lastele lasteaeda järgi või lastega arsti juurde läheb see, kes saab.

Üldiselt siiski Kristi ja Mardi hinnangul vähemalt IT-sektoris meeste ja naiste palgalõhe probleem ei ole eriti tõsine. Loodame, et IT-sektor ka selles teemas on teistele heaks eeskujuks.


Küsimused ja ettepanekud palun saata [email protected]

FONTESE I MENTEEDE PROGRAMM

2017. a jaanuaris algab FONTESE I MENTEEDE PROGRAMM, kuhu ootame juhte, kes on huvitatud koostööst professionaalse tippjuhist mentoriga, kes on lõpetanud Fontese mentorite programmi. Ootame programmi juhtimistalente, kes on huvitatud enesearengust. Võta julgelt ühendust kirjutades [email protected]

Anna endale võimalus!

Programm sisaldab: - juhiprofiili analüüsi ja personaalset tagasisidet, - 5 kohtumist mentoriga, - programmi algus- ja lõpuüritust, - töötuba menteede grupile, - tugiisiku teenust, - tagasiside küsimist, - tunnistust.

Osalemistasu on 15. oktoobrini 2016 1300 € + km, hiljem 1400 € + km.

Fontes on läbi viinud üle 40 mentorite ja coaching'u programmi. Oleme koolitanud neis valdkondades üle 1000 inimese ja kokku viinud 450 koostööpaari.

Fontese uus talendiäppOleme loonud oma teadmisi ja uudseid tehno-loogiaid kombineerides nutika lahenduse Sulle – TALENT! Mobiilse rakenduse abil on võimalik muga-valt ja tempokalt läbi teha eneseanalüüs, mille tulemusena genereeritakse kokkuvõte – peegeldus Sinu tänasest rahulolust elu terviklikkuse, tänase töö ja tegevusvaldkonnaga ning Sinu tugevustest

ja võimalikust arenguvajadusest. Meie soov on aidata leida vastust küsimusele: mis on see kõige olulisem muutus – mõtestatud pingutus, mis juhib Sind elus lähemale rõõmule ja rahulolule? Leia ise aega, jaga seda võimalust sõbraga, julgusta tänast ja homset kolleegi kaardistama eluga rahulolu. Vaata lähemalt https://talendipank.fontes.ee.

Documents

Juht - Fontes · 2016-08-29 · Allikast lähemalt: •m, kogemuse puudumine, halb kasvatus või Hir miski muu viitab sellele, et osad meist ei tule . mitmekesisuse ja avatud maailmaga