Embed Size (px)
DESCRIPTION
Manajemen Sumber Daya ManusiaStudy Satisfaction
Citation preview
名城 论丛 2008 年 6 月 89
Dampak Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Kerja: Sebuah Analisis Empiris
M. D. PUSHPAKUMARI
Abstrak
Sikap karyawan yang penting bagi manajemen karena mereka menentukan perilaku
pekerja dalam organisasi. Pendapat umum dipegang adalah bahwa "Seorang pekerja yang puas adalah produksi
tive pekerja ". Angkatan kerja yang puas akan menciptakan suasana yang menyenangkan di dalam organisasi untuk
melakukan dengan baik. Oleh karena itu kepuasan kerja telah menjadi topik utama untuk studi penelitian. Spesifik
Masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah untuk menguji dampak kepuasan kerja terhadap kinerja. Itu
dianggap yang imbalan (intrinsik dan ekstrinsik) menentukan kepuasan kerja seorang karyawan. Itu
juga dianggap pengaruh usia, jenis kelamin dan pengalaman karyawan pada tingkat kepuasan kerja. Di
Selain itu diselidiki dalam peristiwa yang paling memuaskan dari seorang karyawan dalam pekerjaan, mengapa karyawan tetap dan meninggalkan organisasi. Data dikumpulkan melalui survei lapangan menggunakan kuesioner dari
tiga kelompok karyawan, yaitu Profesional, Manajer dan Non-manajer dari dua puluh pribadi
organisasi sektor meliputi lima industri. Analisis data menunjukkan bahwa ada positif
korelasi antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
Kata kunci : Kepuasan kerja, Hadiah, Usaha, Kinerja
1.Pengantar
Pencapaian kinerja tingkat tinggi melalui produktivitas dan efisiensi selalu menjadi
Tujuan organisasi prioritas tinggi. Dalam rangka untuk melakukan itu angkatan kerja yang sangat puas adalah benar-benar kebutuhan untuk mencapai tingkat tinggi kemajuan kinerja organisasi. Puas
pekerja mengarah untuk memperluas upaya lebih untuk prestasi kerja, kemudian bekerja lebih keras dan lebih baik. Dengan demikian setiap organisasi mencoba untuk menciptakan tenaga kerja puas untuk mengoperasikan kesejahteraan organisasi.
Namun, total kinerja organisasi tergantung pada kinerja yang efisien dan efektif
individu karyawan organisasi. Oleh karena itu, setiap organisasi menempatkan cukup
ketergantungan pada kinerja karyawan masing-masing untuk mendapatkan produktivitas yang tinggi dalam organisasi.
Upaya Karyawan merupakan faktor penting yang menentukan kinerja individu akan. Kapan
seorang karyawan merasakan kepuasan tentang pekerjaan, ia / dia termotivasi untuk melakukan upaya parutan dengan pekerjaan kinerja. Kemudian cenderung meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh. Di lain
kata-kata, individu karyawan puas dan usaha dan komitmen sangat penting untuk sukses-
ness organisasi. Oleh karena itu, masalah penelitian alamat penelitian ini adalah bahwa;
Apakah ada dampak kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan?
90 第 9 巻 第 1 号
Dalam literatur, hal ini dibuktikan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dan melakukan-
Ance karyawan. Namun, penelitian ini bertujuan untuk menilai validitas dari hubungan ini dari Sri
Lanka lingkungan kerja. Oleh karena itu, tujuan khusus dari penelitian ini adalah
· Untuk menentukan apakah ada hubungan positif antara kepuasan kerja dan
kinerja karyawan.
· Untuk mengetahui apakah karyawan memperoleh kepuasan kerja dari imbalan ekstrinsik pekerjaan atau
dari imbalan intrinsik pekerjaan.
· Untuk mengetahui peristiwa yang paling memuaskan dari seorang karyawan dalam pekerjaan dan mengapa
karyawan tinggal di pekerjaan dan meninggalkan organisasi.
· Untuk mengetahui pengaruh dari pengalaman, usia dan jenis kelamin terhadap kepuasan kerja karyawan.
Dalam makalah ini, disajikan tinjauan literatur yang berkaitan dengan studi, penelitian methodol-
ogy yang diterapkan, hasil dan pembahasan, kesimpulan yang diambil dari penelitian ini, saran dan
rekomendasi, dan area untuk penelitian lebih lanjut.
2.Sastra Ulasan
2.1 Konsep Kepuasan Kerja, Imbalan dan Kinerja
Pada bagian ini mendefinisikan konsep-konsep utama yang terlibat dalam pernyataan masalah penelitian. Ini
konsep adalah kepuasan kerja, kinerja dan manfaat organisasi.
Ini adalah pemahaman umum bahwa kepuasan kerja merupakan sikap terhadap pekerjaan. Dalam kata lain
kepuasan kerja merupakan respon afektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan seseorang. Seseorang
dengan tingkat tinggi kepuasan kerja memegang sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang
yang tidak puas dengan pekerjaan nya memegang sikap negatif tentang pekerjaan.
Luthans (1985) mengutip definisi yang komprehensif yang diberikan oleh Locke. Sebuah menyenangkan atau positif
keadaan emosional yang dihasilkan dari penilaian dari pekerjaan atau pengalaman kerja. Kepuasan kerja adalah
hasil dari persepsi karyawan terhadap seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal-hal yang dipandang sebagai
penting. Kepuasan kerja juga didefinisikan sebagai reintegrasi mempengaruhi diproduksi oleh individu
persepsi pemenuhan kebutuhan dalam kaitannya dengan pekerjaannya dan sekitarnya (Saiyaden,
1993). Organ dan Hammer (1991) menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan assemb-kompleks
lage kognisi, emosi dan kecenderungan.
Dari definisi di atas, jelas bahwa kepuasan kerja merupakan variabel unobservarable.
Oleh karena itu, tidak ada cara yang pasti untuk mengukur kepuasan kerja. Tapi ada berbagai cara bisa
diidentifikasi dari literatur saat ini. Kuesioner dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja.
Dalam metode kuesioner, diukur kepuasan dengan dimensi yang berbeda atau aspek
dari pekerjaan dan jumlah dari semua kepuasan skor akan diambil sebagai kepuasan kerja secara keseluruhan (JS).
JS=f (Kepuasan dengan aspek yang berbeda dari pekerjaan)
Hampir semua faktor pekerjaan yang berhubungan dapat mempengaruhi tingkat seseorang kepuasan kerja atau ketidakpuasan.
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 91
Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Yang utama dapat diringkas
dengan mengingat dimensi kepuasan kerja. Mereka membayar, pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi
sion, workgroup, dan kondisi kerja (Luthans 1985).
Selanjutnya, kepuasan kerja memiliki implikasi manajerial yang signifikan. Jika kepuasan kerja yang tinggi,
karyawan akan tampil lebih baik. Di sisi lain jika kepuasan kerja rendah, akan ada
masalah kinerja. Dalam memeriksa dalam hasil kepuasan kerja, penting untuk rincian
analisis menjadi serangkaian set variabel tertentu. Mereka adalah produktivitas, turnover, absensi
dan efek lainnya (kecelakaan, keluhan, kesehatan fisik dan mental).
Tujuan utama dari program reward yang menarik orang-orang yang memenuhi syarat untuk bergabung dengan organisasi untuk
mempertahankan karyawan datang untuk bekerja dan untuk memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Meskipun penghargaan yang diberikan oleh organisasi, mereka dievaluasi oleh individu. Untuk
Sejauh imbalan yang memadai dan adil, individu mencapai tingkat kepuasan
tion. Imbalan dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu imbalan intrinsik dan
imbalan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik imbalan psikologis yang dialami langsung oleh
seorang individu. Ini didefinisikan sebagai hadiah yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri. (Gibson, Ivancevih dan Donnely, 1991). Hal ini juga telah didefinisikan sebagai imbalan psikologis yang dialami langsung oleh
karyawan (Stoner dan Freeman, 1992). Imbalan ekstrinsik disediakan oleh pelaku dari luar seperti
sebagai pengawas atau kerja kelompok. Penghargaan ini telah didefinisikan sebagai penghargaan eksternal untuk pekerjaan (Gibson, Ivancevih dan Donnely, 1991). Bayar, promosi, hubungan interpersonal, status dan
tunjangan adalah beberapa contoh untuk imbalan ekstrinsik. Tanggung jawab, prestasi,
otonomi, pertumbuhan pribadi, tantangan, kerja lengkap dan umpan balik karakteristik pekerjaan yang
beberapa penghargaan intrinsik.
Kinerja sangat tergantung pada persepsi, nilai dan sikap. Tampaknya begitu
banyak variabel yang mempengaruhi kinerja pekerjaan yang hampir mustahil untuk memahami mereka.
Kinerja didefinisikan sebagai fungsi dari kemampuan individu dan keterampilan dan usaha dalam situasi tertentu
(Porter dan Lawler, 1974). Dalam jangka pendek, keterampilan dan kemampuan karyawan relatif stabil.
Oleh karena itu, untuk tujuan penelitian, peneliti mendefinisikan kinerja dalam hal usaha
diperpanjang untuk pekerjaan seorang karyawan.
Upaya adalah kekuatan internal seseorang yang membuat dia untuk bekerja rela ketika em-
ployees puas dengan pekerjaan mereka dan kebutuhan mereka terpenuhi, mereka mengembangkan lampiran untuk bekerja atau kita mengatakan bahwa mereka membuat dan usaha untuk tampil lebih baik. Peningkatan hasil usaha dalam melakukan lebih baik- ances.
2.2 Kepuasan Kerja dan Kinerja Relationship.
Hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja telah dinilai secara kritis dalam
berbagai pengaturan organisasi. Hasil studi ini telah dicampur. Cummings (1970)
mengidentifikasi tiga poin utama pandangan tentang hubungan ini. Kepuasan menyebabkan kinerja,
kinerja menyebabkan kepuasan dan manfaat menyebabkan kinerja dan kepuasan. Semua ini
92 第 9 巻 第 1 号
tiga pandangan yang didukung oleh berbagai penelitian. Mirvis dan Lawer (1977) yang diproduksi konklusif
Temuan tentang hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja. Dalam mencoba untuk mea-
yakin kinerja teller bank dalam hal kekurangan kas, argumen yang diajukan mereka
teller puas kurang mungkin untuk menunjukkan kekurangan dan kurang mungkin untuk meninggalkan pekerjaan mereka. Kornhanuser dan Sharp (1976) telah melakukan lebih dari tiga puluh studi untuk mengidentifikasi hubungan antara
kepuasan dan kinerja di sektor industri. Banyak studi telah menemukan bahwa positif
hubungan ada antara kepuasan kerja dan kinerja. Katzell, Barret dan Porker (1952)
menunjukkan bahwa kepuasan kerja dikaitkan baik dengan omset atau dengan kualitas pro-
produksi. Smith dan Cranny (1968) meninjau literatur dan menyimpulkan bahwa kepuasan adalah
terkait dengan kinerja serta upaya, komitmen dan niat. Di barat listrik
studi (1966) bukti dari ruang uji Majelis Relay menunjukkan kecenderungan yang dramatis untuk
peningkatan produktivitas karyawan untuk menjadi rekan dengan peningkatan kepuasan kerja.
Porter dan Lowler (1969) mengemukakan bahwa kepuasan akan mempengaruhi upaya pekerja, dengan alasan bahwa
meningkatkan kepuasan dari kemungkinan kinerja membantu meningkatkan ekspektasi kinerja
mengarah ke penghargaan, Carroll, Keflas dan Watson (1964) menemukan bahwa kepuasan dan produktivitas
hubungan penting di mana setiap mempengaruhi yang lain. Mereka berpendapat bahwa kinerja mengarah ke lebih banyak usaha karena harapan yang tinggi dirasakan. Upaya mengarah pada kinerja yang efektif, yang
lagi mengarah pada kepuasan dalam hubungan penting. David, Joseph dan William (1970) menunjukkan bahwa
jenis sistem penghargaan di mana pekerja melakukan sangat mempengaruhi kepuasan-the
hubungan kinerja.
Menurut tinjauan literatur di atas dan untuk mencapai tujuan penelitian berikut
model penelitian dikonseptualisasikan (Gambar 1.1) dikembangkan. Selanjutnya, Gambar 1.1 menunjukkan pekerjaan yang kepuasan karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor yang berhubungan dengan pekerjaan dan mereka yang berasal dari konteks kerja dan faktor-faktor isi pekerjaan. Faktor-faktor isi pekerjaan terkait dengan penghargaan intrinsik dan pekerjaan Faktor-faktor konteks yang terkait dengan penghargaan ekstrinsik. Seorang pegawai puas dapat memotivasi untuk memperpanjang lebih banyak usaha untuk meningkatkan kinerja.
Isi pekerjaan Aspek pekerjaan Lingkungan Pekerjaan
Hadiah Intrinsik Hadiah ekstrinsik
Tingkat Kepuasan kerja
Lebih Usaha Kurang Upaya
Tingkat Kinerja
Gambar 1.1 Model dikonseptualisasikan
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 93
3.Penelitian Metodologi
3.1 Contoh
Untuk tujuan menganalisis masalah penelitian, jumlah total dua ratus tiga puluh
tujuh responden dipilih dari dua puluh organisasi terbatas pada lima industri yang berkaitan dengan
industri manufaktur dan jasa di sektor swasta dalam perekonomian di Sri Lanka. Yaitu,
Perbankan, Keramik, Susu bubuk, Asuransi dan Berita Paper Industries. Tiga karyawan categor-
ies dianggap sebagai Profesional, Manajer dan Non Manajer. Semua responden yang dipilih
dari basis acak dari karyawan kantor dan penekanan diberikan kepada profesi, organisasi dan
industri. Selanjutnya responden yang dipilih dengan mewakili sepuluh persen dari jumlah yang ada dari
karyawan di setiap kategori di setiap organisasi.
3.2 Data Collection
Sebuah survei lapangan dilakukan untuk mengumpulkan data. Studi lapangan yang realistis karena mereka belajar
fenomena dalam pengaturan alam mereka. Para peneliti mengumpulkan data primer yang berkaitan dengan
sikap yang berkaitan dengan kepuasan kerja, upaya kinerja, penghargaan, usia, jenis kelamin dan pengalaman
karyawan. Untuk itu, metode utama pengumpulan data adalah dengan menggunakan pertanyaan-
naires. Untuk memperoleh data yang dibutuhkan, metode kuesioner dipilih karena affords Advan-
tages kecepatan, biaya dan fleksibilitas.
Untuk tujuan pengumpulan data, dua kuesioner dikembangkan secara terpisah untuk measur-
ing kepuasan kerja dan kinerja. Dalam kuesioner kepuasan satu (job pertanyaan-mengukur
naire), item nomor satu dan dua digunakan untuk menentukan organisasi dan relevan Designa-
tion (Profesional, Manager dan Non manager). Berikutnya dua item, usia dan jenis kelamin dimasukkan untuk mendapatkan data pribadi untuk menentukan dampaknya terhadap kepuasan kerja.
Item nomor lima terdiri dari duapuluh satu pernyataan yang dikembangkan untuk mengukur
kepuasan karyawan dengan aspek yang berbeda dari pekerjaan. Aspek pekerjaan ini harga diri atau rasa hormat,
kesempatan untuk pertumbuhan, prestise pekerjaan dalam organisasi, jumlah pengawasan yang ketat, kesem-
tunity untuk berpikir independen, perasaan keamanan, kesempatan untuk umpan balik pada kinerja,
pekerjaan prestise luar organisasi, kesempatan untuk bekerja lengkap, kesempatan untuk melakukan banyak
hal, kesempatan untuk mengenal orang lain, kebebasan pada pekerjaan, membayar untuk pekerjaan, berbagai pada pekerjaan, perasaan prestasi, kesempatan untuk membantu orang lain, kesempatan partisipasi, kesempatan
untuk persahabatan dekat, kesempatan untuk promosi, jumlah hormat dan perlakuan yang adil. Untuk ini
Tabel 1.1
Skala
0-1,7 1,8-3,4
3,5-5
Interpretasi tingkat Kepuasan Kerja
Klasifikasi
Rendahnya tingkat Tingkat menengah
Tingkat tinggi
94 第 9 巻 第 1 号
duapuluh satu pernyataan, responden diminta untuk menunjukkan tingkat dari kepuasan
pada memberikan pernyataan dengan menggunakan skala lima poin mulai dari sangat rendah sampai sangat tinggi. Selanjutnya menentukan imbalan (intrinsik atau ekstrinsik) membuat tingkat tinggi kepuasan kerja, di atas
aspek pekerjaan diidentifikasi dibagi menjadi penghargaan ekstrinsik dan intrinsik. Imbalan ekstrinsik akan
ditentukan melalui status, keamanan, gaji, promosi, hubungan interpersonal dan penghargaan intrinsik
akan ditentukan melalui pengakuan, pertumbuhan, prestasi, tantangan, otonomi, selesai,
umpan balik, dan berbagai pekerjaan. Dalam mengukur tingkat kepuasan kerja karyawan, skala yang digunakan adalah
ditunjukkan pada Tabel 1.1 berdasarkan skor maksimum dan skor terendah.
Selanjutnya, dalam butir kuesioner ini enam, tujuh, delapan dan sembilan digunakan untuk mengevaluasi pengalaman-
ence, alasan bagi karyawan untuk tinggal dalam organisasi atau meninggalkan organisasi. Ini terbuka
berakhir pertanyaan.
Kuesioner dua dikembangkan untuk mengukur kinerja karyawan dalam hal upaya
diperpanjang untuk pekerjaan. Upaya waktu, tenaga pengetahuan, tanggung jawab, target kinerja, tepat waktu-
ity, absensi, hubungan dengan orang lain, loyalitas, mengirimkan ide-ide baru, initiativity, ketergantungan,
ketaatan, keandalan dan akurasi yang diidentifikasi kriteria untuk mengukur kinerja
karyawan tingkat upaya diperpanjang ke arah pekerjaan. Kuesioner ini terdiri dari tujuh belas
pertanyaan untuk mengukur variabel ini dan semua yang dekat berakhir sengaja sehingga jawaban yang dibutuhkan
dapat diperoleh dengan banyak kesulitan keluar. Para responden diminta untuk menunjukkan tingkat mereka
upaya diperpanjang untuk pekerjaan pada pertanyaan-pertanyaan yang diberikan dengan menggunakan lima titik skala Lickert mulai dari memperpanjang besar untuk sangat sedikit. Dalam mengukur kinerja usaha, nilai rata-rata dari em-
ployees diambil dalam pertimbangan. Tabel 1.2 menunjukkan skala untuk interpretasi upaya
karyawan terhadap prestasi kerja.
3.3 Analisis Data
Koefisien korelasi diterapkan untuk mengidentifikasi dampak kepuasan kerja terhadap melakukan-
Ance karyawan dan dihitung dengan menggunakan tingkat kepuasan kerja sebagai variabel X-
(Variabel bebas) dan tingkat kinerja sebagai Y-variabel (variabel dependen) selama tiga
kategori karyawan. Teknik statistik perbandingan berpasangan sarana juga digunakan untuk
menentukan kepuasan yang berasal dari imbalan ekstrinsik atau dari imbalan intrinsik.
Selanjutnya, rata-rata tingkat kepuasan kerja dan kinerja ditentukan oleh penjumlahan
skor total, membagi dengan jumlah karyawan di masing-masing kategori.
Tabel 1.2
Skala
0-1,7 1,8-3,4
3,5-5
Interpretasi Tingkat Kinerja
Klasifikasi
Rendahnya tingkat Tingkat menengah
Tingkat tinggi
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 95
4.Hasil dan Diskusi
Meskipun data dikumpulkan dari 237 karyawan, 14 karyawan harus diabaikan untuk
analisis karena tidak berhasil menanggapi kuesioner. Tabel 1.3 menunjukkan jumlah
profesional, manajer dan non manajer dalam sampel yang sebenarnya.
Total sampel ini terdiri dari 43% perempuan dan 57% laki-laki. Usia lanjut klasifikasi bijaksana adalah
20-30 thn 34% karyawan, 30-40 thn 50% karyawan dan lebih dari 40-16% karyawan.
4.1.Kepuasan dan Kinerja
Dalam kategori koefisien bijaksana dihitung korelasi ditunjukkan oleh tabel berikut 1.4. Ini
tabel menunjukkan bahwa nilai t-statistik lebih besar dari nilai t-tabel untuk manajer dan non
manajer. Oleh karena itu, ia mengungkapkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara
kepuasan dan kinerja untuk manajer dan non manajer. Tapi uji statistik tidak sup-
pelabuhan untuk mengidentifikasi hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan kinerja untuk profesionalisasi-
sionals. Namun, berdasarkan koefisien korelasi dihitung untuk semua manajer, dapat con-
cluded bahwa ada dampak signifikan dari kepuasan kerja dan kinerja karyawan secara pribadi
organisasi sektor.
Tabel 1.3
Kategori
Komposisi Sampel
Nomor
42 67 114
223
%
19 30 51
100
Profesional Manajer Non-Manajer
Total
Sumber: Survey Data
Tabel 1.4 Koefisien korelasi untuk Manajer, Profesional dan Non-Manajer.
Manajer Profesional
0.090551
58,60393
0.012736
0,7183
1,6839
<Nilai t-tabel
Non-Manajer
0.462879
49,99491
0.322646
9,56228
1,645
> Nilai t-tabel
All-Manajer
0.512714
38,59141
0,47891
12,27615
1,645
> Nilai t-tabel
Koefisien X
Konstan
R Squared
t-statistik uji
t-Nilai
t-statistik
Sumber: Survey Data
0.570644
54,59751
0.678351
11,7082
1,645
> Nilai t-tabel
96 第 9 巻 第 1 号
4.2 Kepuasan dan Hadiah
Untuk analisis statistik, berdasarkan pendapat umum hipotesis bahwa kepuasan kerja
ini lebih dipengaruhi oleh imbalan intrinsik daripada penghargaan ekstrinsik untuk manajer dan profesional.
Tapi untuk non manajer, itu hipotesis bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh lebih ekstrinsik
penghargaan dari imbalan intrinsik. Hasil analisis statistik untuk menentukan kepuasan
tingkat dengan penghargaan untuk tiga kategori karyawan ditunjukkan oleh tabel berikut 1.5.
Menurut tabel ini t-statistik lebih besar dari nilai t-tabel untuk para profesional, tapi kurang dari
bagi manajer. Oleh karena itu, disimpulkan bahwa profesional memperoleh lebih banyak kepuasan dengan intrinsik
penghargaan dari imbalan ekstrinsik. Biasanya, profesional adalah orang yang berpendidikan tinggi. Dia / Dia akan
menjadi seorang profesional setelah hanya mendapatkan kualifikasi substansial. Orang seperti itu mungkin memiliki
sikap yang menguntungkan terhadap peluang untuk pertumbuhan. Oleh karena itu mereka memperoleh kepuasan yang lebih besar dari imbalan intrinsik. Alasan lain untuk tingkat yang lebih tinggi kepuasan dengan penghargaan intrinsik dapat
menjadi pengakuan yang lebih besar yang berlaku di masyarakat luar untuk profesional.
Manajer memperoleh jumlah yang sama kepuasan dengan imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik.
Tetapi analisis data menunjukkan bahwa non manajer memperoleh lebih banyak kepuasan bentuk penghargaan ekstrinsik daripada imbalan intrinsik. Alasan utama untuk situasi seperti ini adalah bahwa di Sri Lanka, sebagian besar
karyawan tingkat yang lebih rendah yang memenuhi kebutuhan dasar mereka. Oleh karena itu sebagian besar dari mereka mungkin perlu monet- imbalan ary daripada penghargaan lain untuk mencapai kebutuhan dasar mereka.
4.3 Tingkat Kepuasan Kerja
Tingkat rata-rata kepuasan kerja untuk setiap kategori ditentukan oleh penjumlahan
skor total, membagi dengan jumlah karyawan di masing-masing kategori. Tabel 1.6 menunjukkan tingkat rata-rata
kepuasan kerja untuk tiga kategori karyawan.
Data di atas menunjukkan bahwa rata-rata tingkat kepuasan kerja manajer dan profesional
kategori tinggi. Tapi karyawan non manajer adalah yang paling puas diantara kategori lainnya. Itu
Tabel 1.7 menggambarkan tingkat kepuasan kerja dalam industri yang bijaksana.
Tabel 1.7 menunjukkan bahwa tingkat kepuasan kerja dari tiga kategori tinggi dan menengah untuk
Industri Perbankan. Karyawan non manajer industri lainnya memiliki tingkat kepuasan yang rendah kecuali
Industri asuransi. Manajer industri lain juga tingkat kepuasan yang tinggi kecuali susu bubuk
industri. Profesional di semua lima industri adalah pemuas tinggi dan menengah. Oleh karena itu tampaknya
Tabel 1.5 Tingkat Kepuasan dengan Hadiah untuk Profesional, Manajer dan Non-Manajer.
Jumlah (n)
Profesional
Manajer
Non-Manajer
Sumber: Data Survei
t-statistik uji
3,4081
0,03932
2,67235
nilai t-tabel
1.671
1,661
1,661
42
67
114
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 97
Tabel 1.6 Tingkat Kepuasan Kerja Profesional, Manajer dan Non-Manajer
Tingkat Kepuasan Kerja
3.51
3.72
1.61
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Rendah
Kategori Karyawan
Profesional
Manajer
Non-Manager
Sumber: Survey Data
Tabel 1.7
Industri Profesional
J.S Tingkat
Perbankan
Keramik
Susu Bubuk
Asuransi
Berita Paper
Sumber: Survey Data
Tingkat Kepuasan Kerja di Industri Wise
Manajer
J.S Tingkat
3.8
3.5
3.3
3.6
3.5
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Medium
Tinggi
Tinggi
Non-Manager
J.S Tingkat
2.4
1.4
1.2
1.9
1.3
Klasifikasi
Medium
Rendah
Rendah
Medium
Rendah
Klasifikasi
Tinggi
Medium
Medium
Tinggi
Medium
3.5
2.5
3.4
3.5
3.3
jadi, karyawan di industri kompetitif yang tinggi puas dengan pekerjaan mereka daripada karyawan dalam waktu kurang
industri yang kompetitif.
4.4 Tingkat Kinerja
Rata-rata tingkat kinerja untuk setiap kategori dihitung dan analisis ditunjukkan oleh
berikut Tabel 1.8. Rata-rata tingkat kinerja karyawan yang tinggi bagi para manajer dan profesionalisasi-
sionals, tapi ada tingkat menengah kinerja non manajer. Namun Tabel berikut
1.9 menggambarkan tingkat kinerja dalam industri bijaksana.
Analisis menunjukkan bahwa tingkat kinerja dalam hal usaha yang tinggi untuk kategori manajer untuk
semua lima industri. Ada juga tingkat kinerja yang tinggi untuk kategori profesional kecuali susu
industri bubuk. Dalam analisis rata-rata tingkat kepuasan kerja menunjukkan bahwa sebagian besar manajer
dan profesional puas dengan pekerjaan mereka. Oleh karena itu mereka bersedia untuk memperpanjang lebih banyak usaha untuk pekerjaan mereka,
4.5 Kegiatan Paling Memuaskan dari Karyawan di Job
Analisis data sampel yang dapat diidentifikasi peristiwa yang paling memuaskan dari seorang karyawan di
pekerjaan. Tabel 1.10 menggambarkan peristiwa yang paling memuaskan dari seorang karyawan dalam pekerjaan selama tiga kategori karyawan.
Menurut Tabel 1.10, semua tiga kategori karyawan sangat puas, ketika mereka memiliki
98 第 9 巻 第 1 号
Tabel 1.6 Tingkat Kepuasan Kerja Profesional, Manajer dan Non-Manajer
Tingkat Kepuasan Kerja
3.51
3.72
1.61
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Rendah
Kategori Karyawan
Profesional
Manajer
Non-Manager
Sumber: Survey Data
Tabel 1.7
Industri Profesional
J.S Tingkat
Perbankan
Keramik
Susu Bubuk
Asuransi
Berita Paper
3.5
2.5
3.4
3.5
3.3
Tingkat Kepuasan Kerja di Industri Wise
Manajer
J.S Tingkat
3.8
3.5
3.3
3.6
3.5
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Medium
Tinggi
Tinggi
Non-Manager
J.S Tingkat
2.4
1.4
1.2
1.9
1.3
Klasifikasi
Medium
Rendah
Rendah
Medium
Rendah
Klasifikasi
Tinggi
Medium
Medium
Tinggi
Medium
Sumber: Survey Data
Tabel 1.8 Tingkat Kinerja Profesional, Manajer dan Non-Manajer
Tingkat Kepuasan Kerja
3.5
3.7
2.9
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Medium
Kategori Karyawan
Profesional
Manajer
Non-Manager
Sumber: Survey Data
Tabel 1.9
Industri Profesional
Prestasi Tingkat
Perbankan
Keramik
Susu Bubuk
Asuransi
Berita Paper
Sumber: Survey Data
3.6
3.5
3.3
3.7
3.6
Tingkat Kinerja Industri Wise
Manajer Non-Manager
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Prestasi Tingkat
2.4
1.4
1.2
1.9
1.3
Klasifikasi
Medium
Medium
Medium
Tinggi
Medium
Klasifikasi
Tinggi
Tinggi
Medium
Tinggi
Tinggi
Prestasi Tingkat
3.7
3.6
3.4
3.8
3.5
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 99
perasaan prestasi (Ketika mereka menyelesaikan beberapa tugas dengan sukses). Hal ini penting untuk dicatat
bahwa dua belas karyawan telah menunjukkan bahwa manfaat keuangan seperti kenaikan telah membuat mereka
paling puas.
4.6 Alasan yang paling penting bagi Karyawan untuk tinggal di Organisasi
Tabel 1.11 menggambarkan bahwa 33,33 persen karyawan non kategori manajer memiliki indi-
kasikan bahwa mereka tinggal dalam organisasi karena tidak ada pilihan lain. Keuntungan finansial dan otonomi
juga penting untuk kategori ini. Namun untuk kategori manajer manfaat keuangan adalah yang paling
penting. Kategori profesional telah menunjukkan variasi yang signifikan dari kedua kategori di atas.
Peluang untuk pertumbuhan telah datang pertama dengan persentase 30,56 dan keuntungan finansial datang
kedua.
4.7 Mengapa Karyawan Meninggalkan Organisasi
Tabel 1.12 menggambarkan alasan bagi karyawan untuk meninggalkan pekerjaan sebelumnya, jika pekerjaan ini adalah
bukan pekerjaan pertamanya. Dari data itu jelas bahwa karyawan telah mengubah pekerjaan mereka terutama karena
kurangnya keuntungan finansial. Tapi ada variasi dalam kategori profesional bahwa pertumbuhan telah berbagi
tempat pertama dengan keuntungan finansial dengan persentase 29.41. Ada bukti bahwa opportun-
ity untuk pertumbuhan mempengaruhi keputusan pembelajaran sebuah organisasi bagi para profesional.
4.8 Pengaruh Umur, Jenis Kelamin dan Experience pada Kepuasan Kerja
Karyawan dikelompokkan menurut usia dan tingkat kepuasan kerja mereka yang ditunjukkan
Tabel 1.10
Alasan
Prestasi
Otonomi
Hubungan Interpersonal
Finansial
Pertumbuhan
Variasi
Membantu orang lain
Pengakuan
Karya lengkap
Umpan balik terhadap kinerja
Total
Sumber: Survey Data
Kegiatan Paling Memuaskan dari Karyawan di Job
Non-Manager
Nomor
51
12
5
10
5
6
6
0
4
5
106
%
48.11
11.32
4.72
9.43
4.72
5.67
5.67
0.00
3.77
4.72
100.00
Manajer
Nomor
27
4
4
0
0
6
13
5
2
4
65
%
41.53
6.15
6.15
0.00
0.00
9.23
2.00
7.69
3.10
6.15
100.00
Profesional
Nomor
17
5
0
2
4
2
3
0
2
1
36
%
47.12
13.89
0.00
5.56
11.11
5.56
8.33
0.00
5.56
2.77
100.00
100 第 9 巻 第 1 号
Tabel 1.11
Alasan
Otonomi
Kondisi kerja
Hubungan Interpersonal
Tidak ada Option
Kepuasan Kerja
Gengsi
Pertumbuhan
Keuntungan finansial
Variasi
Membantu orang lain
Keamanan
Pengakuan
Menarik kerja
Tantangan
Prestasi
Total
Sumber: Survey Data
Alasan Karyawan untuk tinggal di Organisasi
Non-Manager Manajer
Nomor
12
3
2
2
1
2
4
29
1
2
1
3
1
2
2
65
%
18.46
4.61
3.17
3.17
1.54
3.17
6.15
44.61
1.54
3.17
1.54
4.61
1.54
3.17
3.14
100.00
Profesional
Nomor
5
0
1
3
1
0
11
7
2
0
0
3
2
1
0
36
%
13.90
0.00
2.78
8.33
2.78
0.00
30.56
19.44
5.56
0.00
0.00
8.33
5.51
2.78
0.00
100.00
Nomor
16
3
8
34
6
4
8
21
2
0
2
0
0
0
0
102
%
15.69
2.94
7.84
33.33
5.88
3.92
7.84
20.06
1.96
0.00
1.96
0.00
0.00
0.00
0.00
100.00
Tabel 1.12
Alasan
Keuntungan finansial
Keamanan
Otonomi
Kepuasan kerja
Pertumbuhan
Promosi
Pengakuan
Kondisi Kerja
Tantangan
Beban Kerja
Per Inter: Hubungan
Total
Sumber: Survey Data
Alasan Karyawan Tinggalkan Organisasi
Non-Manager Manajer
Nomor
35
4
1
2
2
4
1
0
0
0
1
50
%
70.00
8.00
2.00
4.00
4.00
8.00
4.00
0.00
0.00
0.00
2.00
100.00
Profesional
Nomor
5
2
0
0
5
1
2
0
0
2
0
17
%
29.41
11.76
0.00
0.00
29.41
5.89
11.76
0.00
0.00
11.76
0.00
100.00
Nomor
34
6
2
4
7
2
2
0
0
2
1
60
%
55,74
10.00
3.33
6.67
11.67
3.33
3.33
0.00
0.00
3.33
1.67
100.00
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 101
oleh Tabel 1.13. Mayoritas pemuas tinggi dalam lebih dari 30 tahun. 51,43% dari usia di atas 40 tahun
kelompok adalah pemuas tinggi. Mayoritas pemuas menengah dalam 30 sampai 40 kelompok usia. Mayoritas
pemuas rendah termasuk kategori usia 20-30. Kadang-kadang, hal ini dapat dipengaruhi oleh perubahan
kebutuhan kepuasan karyawan dalam kategori kelompok usia yang berbeda. Ini berarti karyawan yang berada di
kelompok usia yang berbeda memiliki kebutuhan yang berbeda dan diharapkan ingin dicapai dari pekerjaan mereka. Kelihatannya menjadi sebagian besar karyawan muda mengharapkan status, tantangan, pertumbuhan dan hadiah uang dari mereka
pekerjaan. Di sisi lain sebagian besar karyawan muda mengubah pekerjaan mereka dari periode singkat. Oleh karena itu
mereka memiliki sedikit pengalaman dan juga dapat mempengaruhi kepuasan karyawan kurang lebih muda.
Data yang terkait dengan tabel berikut 1.14, hal itu menunjukkan bahwa pemuas tinggi merata
antara laki-laki dan perempuan. Mayoritas pemuas menengah adalah perempuan. Mayoritas pemuas rendah
adalah pada laki-laki. Namun data analisis tidak mendukung untuk mengetahui hubungan yang signifikan
antara seks dan kepuasan. Sebagai data dalam Tabel 1.14 menunjukkan, semua karyawan di
kelompok lebih dari sepuluh tahun pengalaman yang baik menengah atau tinggi pemuas. Semua rendah
pemuas berada di kelompok kurang dari sepuluh tahun pengalaman. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan yang
telah tinggi mengalami adalah pemuas tinggi daripada karyawan yang kurang berpengalaman. Kadang-kadang situasi ini- tion dapat dipengaruhi oleh usia karyawan.
Selanjutnya analisis data disimpulkan bahwa sebagian besar pemuas tinggi (82%) memiliki upaya yang lebih besar untuk
hadir untuk bekerja. Mereka memiliki kemauan untuk menghadiri bekerja ketika pernah mungkin. Tapi yang paling rendah pemuas memiliki (71%) memiliki sedikit upaya untuk menghadiri untuk bekerja. Oleh karena itu berarti secara tidak langsung negatif korelasi antara kepuasan kerja dan ketidakhadiran. Di sisi lain pemuas tinggi juga memiliki
(62%) upaya yang lebih besar untuk berkontribusi lebih banyak waktu untuk pekerjaan ini. Mereka juga memiliki keterikatan
Tabel 1.13
Kelompok Umur
20-30
30-40
Lebih dari 40
Sumber: Survey Data
Pengaruh Seks pada Kepuasan Kerja
Medium pemuas
Tidak.
23
49
17
%
30.66
49.55
48,57
Rendah satisfier
Tidak.
48
32
0
%
64.000
29.35
0.00
75
109
35
Total
Tidak. %
100.00
100.00
100.00
Pemuas Tinggi
Tidak.
04
28
18
%
5.33
25.70
51.43
Tabel 1.14
Kelompok Umur
Perempuan
Laki-laki
Pemuas Tinggi
Tidak.
21
24
%
21.43
19.24
Pengaruh Seks pada Kepuasan Kerja
Rendah satisfier
Tidak.
36
53
%
36.73
42.46
Tidak.
98
125
Total
%
100.00
100.00
Medium pemuas
Tidak.
41
48
%
41.84
38.40
Sumber: Survey Data
102 第 9 巻 第 1 号
Tabel 1.15 Pengaruh Experience pada Kepuasan Kerja
Pengalaman
Kepuasan
Rendah
Medium
Tinggi
Sumber: Survey Data
Kurang dari 10 tahun
Nomor
84
50
21
%
54.17
32.26
13.55
Lebih dari 10 tahun
Nomor
0
34
29
%
0.00
40.96
59.04
pekerjaan saat ini serta organisasi. Oleh karena itu sikap-sikap positif puas
karyawan cenderung untuk mempertahankan dalam pekerjaan mereka saat ini. Ini secara tidak langsung berhubungan dengan kurang turn over dari em- ployees.
5.Kesimpulan
Meskipun ada keterbatasan tertentu dalam penelitian ini, kesimpulan berikut diambil dari
penelitian ini dapat memberikan wawasan kepada para manajer untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja
karyawan dalam organisasi sektor swasta di Sri Lanka.
· Ada dampak yang signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan secara pribadi
organisasi sektor.
· Karyawan yang berada di tingkat yang lebih tinggi cenderung memperoleh lebih banyak kepuasan dari intrinsik re-
bangsal sementara, karyawan yang berada di tingkat yang lebih rendah cenderung untuk memperoleh kepuasan dengan imbalan ekstrinsik.
· Karyawan tingkat yang lebih tinggi lebih pemuas daripada karyawan tingkat yang lebih rendah secara pribadi
organisasi sektor.
· Karyawan yang berada dalam industri yang sangat kompetitif lebih puas dengan pekerjaan mereka
daripada karyawan yang berada di industri yang kurang kompetitif.
· Profesional dan Manajer bersedia untuk memperluas usaha lebih untuk pekerjaan daripada non-mana-
gers.
· Karyawan yang lebih tua lebih pemuas daripada karyawan yang lebih muda di sektor swasta orga-
nizations.
· Karyawan yang berpengalaman tinggi cenderung puas dengan pekerjaan mereka dibandingkan dengan yang
kurang berpengalaman karyawan dalam organisasi sektor swasta.
· Seks belum berdampak signifikan terhadap kepuasan kerja.
· Puas pekerja cenderung kurang ketidakhadiran untuk pekerjaan daripada pekerja puas rendah.
· Kepuasan yang tinggi menyebabkan kurang turn over karyawan di organisasi sektor swasta.
· Keuntungan finansial memainkan peran penting untuk memenuhi, mempertahankan dan menarik karyawan
secara pribadi
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 103
organisasi sektor.
· Puas karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap pekerjaan dari karyawan yang tidak puas.
6.Saran dan Rekomendasi
Puas karyawan memiliki sikap positif tentang pekerjaan mereka. Puas pekerja yang cenderung
hadir untuk bekerja tepat waktu, perhatian lebih tentang target yang diberikan, bekerja cepat, bekerja bebas dari kesalahan dan kelalaian, loyalitas dan komitmen terhadap pekerjaan, kurang dapat diandalkan, menunjukkan ide-ide baru, cenderung meningkatkan pengetahuan, bersedia menerima lebih banyak tanggung jawab, ketaatan aturan dan peraturan, kurang
ketidakhadiran dan usaha untuk mempertahankan dalam pekerjaannya. Sikap positif akan meningkatkan kualitas
dan kuantitas kinerja karyawan. Oleh karena situasi seperti ini adalah baik bagi suatu organisasi. Tapi,
beberapa organisasi tidak menyangkut tentang kepuasan karyawan. Oleh karena itu, jika organisasi dapat
lebih peduli tentang kepuasan kerja karyawan, kinerja yang lebih baik dapat diharapkan,
karena hubungan antara kepuasan dan kinerja adalah positif dan signifikan. Ini
aspek harus diberikan lebih banyak pertimbangan oleh para manajer untuk meningkatkan kinerja. Untuk
ini, manajer tingkat makro dapat dididik pentingnya konsep kepuasan kerja.
Di Sri Lanka tampaknya bahwa sebagian besar organisasi yang lebih kekhawatiran tentang penghargaan ekstrinsik dari
penghargaan intrinsik. Namun temuan penelitian menunjukkan bahwa imbalan intrinsik juga memainkan
peran penting karyawan memuaskan. Oleh karena itu, sikap manajer terhadap intrinsik re-
bangsal harus diubah. Oleh karena itu ketika manajer rencana sistem penghargaan organisasi, mereka
harus memberikan prioritas tidak hanya untuk imbalan ekstrinsik tetapi juga penghargaan intrinsik. Seperti pertumbuhan,
otonomi, pengakuan, prestasi, tantangan dan umpan balik dll
Data survei menunjukkan bahwa hanya 14% telah menunjukkan bahwa mereka sangat puas dengan
kesempatan untuk promosi. Dengan kata lain 86% dari karyawan dalam sampel tidak puas
dengan hadiah ini. Meskipun itu adalah imbalan ekstrinsik, hal itu akan menyebabkan penghargaan intrinsik seperti
kemajuan dan pengakuan. Oleh karena itu, revisi skema promosi internal yang paling akan
mungkin meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
Selain itu sebagian besar karyawan mengharapkan pengembangan karir dari profesi mereka. Tampaknya
program promosi yang ada tidak melayani tujuan ini secara memadai. Karyawan tingkat yang lebih tinggi
juga memperoleh kepuasan dengan pekerjaan mereka, jika mereka memiliki kesempatan untuk pengembangan karir. Oleh karena itu, organisasi dapat diatur program internal mereka untuk menyediakan prospek karir mengembangkan-
ment karyawan.
Penelitian ini juga mengungkapkan bahwa, keuntungan finansial memiliki pengaruh yang signifikan untuk menarik dan mempertahankan
karyawan dalam suatu organisasi. Beberapa karyawan berangkat dari organisasi karena kurangnya keuangan
manfaat. Dalam industri yang sangat kompetitif, sebagian besar karyawan puas dengan uang imbalan.
Oleh karena itu, organisasi harus lebih peduli tentang manfaat keuangan dan revisi yang ada
moneter penghargaan sistem untuk mempertahankan dan menarik karyawan.
Sumber utama kepuasan kerja sebagian besar karyawan terkait dengan faktor-faktor isi pekerjaan daripada pekerjaan
104 第 9 巻 第 1 号
faktor konteks. Seperti prestasi, otonomi, pertumbuhan, pengakuan, berbagai tantangan, umpan balik
dll Oleh karena itu, ketika organisasi melakukan pengayaan kerja dan desain ulang pekerjaan, karyawan harus
diberikan otonomi yang lebih, tanggung jawab menantang dan pekerjaan yang menarik. Dengan kata lain memberikan sebelum- ity untuk faktor isi pekerjaan.
Sebagian besar non-manajer tidak puas dengan hubungan interpersonal. Seperti kesempatan
untuk mengenal orang lain, kesempatan untuk membantu orang lain, dan kesempatan bagi persahabatan yang dekat. Di
memesan itu, budaya organisasi dapat dibuat untuk memberikan kesempatan atas untuk meningkatkan
hubungan interpersonal dalam sebuah organisasi. Ini akan membantu untuk memuaskan karyawan di tingkat yang lebih rendah.
Sebagian besar organisasi sektor swasta tidak memiliki sistem evaluasi kinerja yang tepat untuk
karyawan. Karyawan memperoleh kepuasan kerja, jika ada umpan balik atas kinerja mereka. Ada-
kedepan, organisasi dapat membangun sistem penilaian kinerja yang tepat untuk memberikan kesempatan ini.
7.Penelitian lebih lanjut
Penelitian ini khawatir hanya dari organisasi sektor swasta membatasi jumlah
industri sampai lima. Sebuah sampel yang besar akan menjadi lebih representatif dari sektor swasta
karyawan. Selain posssibility lain adalah untuk melakukan penelitian yang sama untuk sektor publik em-
ployees. Yang akan memberikan gambaran yang sebanding antara karyawan di sektor publik dan swasta
organisasi.
Lebih lanjut, penelitian ini dilakukan hanya untuk tiga kategori karyawan. Hal ini untuk diperpanjang
menjadi lebih banyak kategori. Yang akan memberikan gambaran yang lebih realistis.
Variasi tingkat kepuasan dengan imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik dapat
diukur terhadap variabel-variabel demografis. Seperti tingkat pendidikan, jenis kelamin, dan latar belakang keluarga
karyawan.
Penelitian ini dianggap hanya pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja. Tapi ada yang lain
faktor yang mempengaruhi kinerja. Seperti kepemimpinan, budaya organisasi, Iklim dan
variabel eksternal lainnya. Sebuah studi rinci mengingat semua faktor ini akan memberikan wawasan untuk
menentukan faktor yang paling penting yang mempengaruhi kinerja suatu emplyee.
Referensi
Adigum, IO dan Geoffrey, M S. (1981), Sumber motivasi kerja dan kepuasan antara Inggris dan Nigeria
Karyawan, Jurnal Psikologi Sosial, 132 (3), 369-376.
Albanese, R. (1975) Manajemen: Menuju Akuntabilitas Kinerja, Irwin Inc Illions.
Aldag, RJ dan Timotius, MS, (1981) Manajemen, Selatan-Barat: Ohio. 1981.
Carroll, S, Keflas, R. dan Watson, C. (1964) Kepuasan Kerja dan Produktivitas, Irwin: Illinois.
Cramer, M. Duncan, T. (1981) Komitmen dan Kepuasan College Lulusan dalam Kantor Engineering, Majalah
Psikologi Sosial, 133 (6), 791-796.
Cummings, K. (1970) Kepuasan kerja dan Kinerja, Jurnal Psikologi Sosial, 141 (5) 541-563.
David, F, Joseph dan William, K. (1970) Job kepuasan Komitmen, Irwin: Illions.
Dampak Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja(PUSHPAKUMARI) 105
Drucker, P. F, (1989) Tugas Manajemen, Tanggung Jawab, Praktik Ahamedabad: Allied Publishers.
Gibson, J. L, John, M. Ivancevich, H. dan Donnely Jr, (1991) Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses, Irwin:
Illions.
Greenberg, J. dan Robert, AB (1993) Perilaku dalam Organisasi, Allyn and Bacon: Needham.
Hertzberg, F. (1987) Sekali lagi: Bagaimana Anda memotivasi karyawan? Harvard Business Review, September,
Oktober.
Howell, WC dan Rober LD (1974) Essentials of Psikologi Industri dan Organisasi, The Dorsey Press:
Illinois.
Mirvis, C dan Lawer (1977) Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja di Bank Teller, Jurnal Psikologi Sosial
(1980), 133 (4), 564-587.
Katzell, A., Barret, dan C. Porker (1952) Motivasi dan Perputaran Tenaga Kerja, Irwin Inc Illions.
Kornhanuser, F. dan Sharp, P. (1976) Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan di Sektor Industri, Journal of
Psikologi Sosial, (1983) 145, 323-342.
Kreitner, R. dan Angelo, K. (1989) Perilaku Organisasi, Irwin: Illinois.
Porter, LW dan Lawler, EE (1974) "Pengaruh Kinerja pada Kepuasan Kerja." Dalam Edwin A. Fleishman
(Ed) Studi Psikologi Pribadi dan Industri. Edisi Ketiga, Illinois.
Longenecker, G., Justin, C dan Pringle, D. (1981) Manajemen, Ohio.
Luthans, F. (1982) Perilaku Organisasi, McGill: Illinois.
Luthans, F. (1985) Perilaku Organisasi, McGill Illinois.
Narayana, SC (1991) Studi Kontemporer dalam Perilaku Organisasi, Penemuan Publishing rumah: New Delhi.
Organ, DW dan Hammer WC (1991) Perilaku Organisasi: Sebuah Pendekatan Psikologis Terapan, Bisnis
Publikasi: Texas.
Perry, LS (1989) Pengaruh Ketidaksetaraan pada Kepuasan Kerja dan Evaluasi Diri dalam Sampel Nasional Afrika-
Pekerja Amerika, Jurnal Psikologi Sosial, 133 (4), 565-573.
Ramanamma, A. (1991) Motivasi: Teoritis Yayasan, di K. Koteswara Rao (ed), Motivasi dan Job
kepuasan, New Delhi, hlm 165-189.
Ranasinghe, S. (1993) Pekerjaan Sentralisasi dan Kepuasan kerja: Penerapan Protestan Kerja Etnis di Sri
Konteks Lanka, Makalah baca di PIM Manajemen Konferensi di BMICH, Sri lanka.
Rao, GK dan Prakasa, VS (1991) Motivasi: Konsep, Model dan Teori New Delhi, Menemukan pub-
aran rumah,
Ratzell, RA (1964) Nilai Pribadi, Kepuasan kerja dan Perilaku Kerja, Houghton Miffin Co Boston.
Saiyaden, MA (1993) Manajemen Sumber Daya Manusia, New Delhi, McGraw-Hill.
Sharma, B. (1991) Motivasi Karyawan Bank, New Delhi, Penemuan publishing house.
Smith, D. dan Cranny, F. (1968) Kepuasan Kerja, Usaha dan Komitmen, Jurnal manajemen bisnis, 123 (3)
151-164.
Stoner, JAF dan Freeman, S. (1992) Manajemen, Prentice hall of India, New Delhi.
Supe, SVG (1991) Motivator dan faktor kebersihan, New Delhi penemuan penerbit.
Western Studi Electric (1966) Ohio States University, USA.
