KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH · Web view- Ưu điểm Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. Cho phép một số sáng kiến - Nhược điểm: Nhân viên ít quyết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TIỂU LUẬNMÔN QUẢN TRỊ HỌC

TÊN ĐỀ TÀI:

KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

GVHD: TS. NGUYỄN THANH HỘI.NHÓM THỰC HIỆN: 07KHÓA: 04; LỚP: 001

TP. HCM Tháng 11 năm 2007

DANH SÁCH NHÓM TRÌNH BÀY:

1. Phan Long Yên Ánh

2. Châu Xuân Trường Du

3. Lương Hiệp

4. Nguyễn Thị Kim Hương

5. Lê Quốc Khánh

6. Đoàn Trần Đăng Khoa

7. Huỳnh Vĩnh Khuyên

8. Nguyễn Văn Luyện

9. Trần Thị Kim Thanh

10. Nguyễn Hoàng Thông

11. Nguyễn Thị Thanh Thủy

12. Nguyễn Ngọc Thuyết

13. Đoàn Bảo Trí

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI

MỤC LỤCI. Ra quyết định là gi?...........................................................................................................................1

I.1 Khái niệm quyết định quản trị.......................................................................................................1I.2 Khái niệm ra quyết định....................................................................................................................2

II. Tại sao chúng ta phải ra quyết định?...............................................................................5

II.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định.................................................................................5

II.2 Tại sao phải ra quyết định?...........................................................................................................5

III. Thực hiện ra quyết định như thế nào?.........................................................................5

III.1 Các phương pháp ra quyết định...............................................................................................5

III.1.1 Phương pháp độc đoán...............................................................................................................6

III.1.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng........................................................................................6

III.1.3 Phương pháp nhóm tinh hoa...................................................................................................6

III.1.4. Phương pháp cố vấn....................................................................................................................7

III.1.5. Phương pháp luật đa số.............................................................................................................7

III.1.6. Phương pháp nhất trí.................................................................................................................8

III.2 Quy trình ra quyết định..................................................................................................................9

III.2.1. Xác định vấn đề..............................................................................................................................9

III.2.2. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng ................................................................................................11

III.2.3. Thu thập thông tin về các yếu tố .........................................................................................11

III.2 4. Đưa ra các giải pháp...................................................................................................................11

III.2.4.1 Suy nghĩ sáng tạo........................................................................................................................12

III.2.4.2 Sử dụng phương thức động não.........................................................................................12

III.2.5 Chọn giải pháp tối ưu: ...............................................................................................................14

III.2.6. Thực hiện quyết định và đánh giá quyết định..............................................................14

III.2.6.1 Thực hiện quyết định...............................................................................................................15

III.2.6.2 Đánh giá quyết định..................................................................................................................15

IV. Người ra quyết định trong quản trị, họ cần những kỹ năng gì?IV.1 Người ra quyết định trong quản trị.........................................................................................16

IV.2 Phẩm chất cần thiết của người ra quyết định...................................................................16

V. Bài tập tình huống............................................................................................................................17

V.1 Tình huống...............................................................................................................................................17

V.2 Giài pháp..................................................................................................................................................17


KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊChẳng ai có quyết định đúng đắn ở tất cả mọi lúc. Nhưng nếu bạn có các kỹ năng ra quyết định và biết cách phát triển các kỹ năng đó, bạn có thể làm cho cơ hội thành công trong cuộc sống của bạn tăng lên. Vậy kỹ năng ra quyết định là gì? Các bước để thực hiện quyết định của bạn như thế nào? Chúng ta sẽ cùng nhau đề cập về vấn đề này.

I. Ra quyết định là gì?I.1. Khái niệm Quyết định quản trị

− Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó.

− Phân loại quyết định quản trị:

GÓC ĐỘTIẾP CẬN

CÁC LOẠIQUYẾT ĐỊNH

NHẬN XÉT

Theo tính chất Quyết định chiến lược.

Quyết định chiến thuật.

Quyết định tác nghiệp

Liên quan mục tiêu tổng quát, hoặc dài hạn.

Liên quan mục tiêu hẹp như mục tiêu của các bộ phận chức năng.

Liên quan đến điều hàng công việc hàng ngày.

Theo thời gian Quyết định dài hạn.

Quyết định trung hạn.

Quyết định ngắn hạn

Hơn một chu kỳ hoạt động

Trong một chu kỳ

Ngắn hơn một chu kỳ.

Theo chức năng quản trị

Quyết định tổ chức.

Quyết định điêu khiển.

Quyết định kiểm soát.

Liên quan đến mục tiêu và phương hướng hoạt động.

Bộ máy tổ chức, phân quyền.

Cách thức lãnh đạo và động viên.

Tiêu chuân kiểm soát và hình thức kiểm soát.

Nhóm thực hiện: 07 Trang: 1 / 18


Theo cách soạn thảo

Quyết định chương trình có sẵn.

Quyết định không theo chương trình.

Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế hoạch chuẩn.

Những vấn đề biến động phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp cao, thích hộp với loại kế hoạch chuyên biệt.

II.2 Khái niệm ra quyết địnhRa quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề về việc ra quyết định.

* Khái niệm: Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất (hợp lý nhất) cho vấn đề đã xác định.

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.

– Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân..

– Tính chất:

• Tính khoa học & nghệ thuật

• Nội dung & tác nghiệp cơ bản của nhà quản trị

• Gắn liền với quá trình thông tin

• Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tổ chức

– Phân loại:

• Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.

• Quyết định cấp thời.

• Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch.

Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính



lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

Ví dụ: Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn)

Quyết định cấp thời

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời.

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định.

Ví dụ: Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời)

Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

Ví dụ: Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiều sâu)

Ngoài ra, còn có cách phân loại theo các tiêu chí sau:

Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét

• Chiến lược

• Chiến thuật.

• Liên quan mục tiêu tổng quát, dài hạn

• Liên quan mục tiêu hẹp, như mục tiêu của bộ phận chức năng



Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét

Theo tính chất

• Tác nghiệp

• Liên quan điều hành công việc hàng ngày

Theo thời gian

• Dài hạn

• Trung hạn

• Ngắn hạn

• Hơn một chu kỳ hoạt động

• Trong một chu kỳ hoạt động

• Ngắn hơn một chu kỳ

Theo chức năng quản trị

• Quyết định kế hoạch

• Quyết định tổ chức

• Quyết định điều khiển

• Quyết định kiểm soát

• Mục tiêu và phương thức hoạt động

• Bộ máy tổ chức, phân quyền

• Cách thức lãnh đạo và động viên

• Tiêu chuẩn và hình thức kiểm soát

Theo cách soạn thảo

• Quyết định theo chương trình có sẵn

• Quyết định không theo chương trình

• Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế hoạch chuẩn

• Những vấn đề biến động phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại, rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp cao, hợp vói loại kế hoạch chuyên biệt

– Chức năng:

• Đinh hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp

• Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện

• Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị

• cá nhân tham gia vào việc thực hiện quyết định.

• Cưỡng bức & động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành

* Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau:

• Tính khoa học: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn thông tin chính xác, đầy đủ.

• Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khác.

• Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn & trách nhiêm

• của cấp bật quản trị.

• Cụ thể về thời gian: Thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc.



• Có địa chỉ rõ ràng: Đối tượng phải thi hành là ai? Nơi ra quyết định & nơi thực hiện quyết định.

• Đúng lúc: Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài.

– Yêu cầu:

• Khách quan & thực tế

• Thống nhất

• Đúng thẩm quyền

• Đinh hướng

o Rõ ràng

o Dễ hiểu

• Cụ thể về thời gian

• Kip thời

II. Tại sao chúng ta phải ra quyết định?II.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định:Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày đều phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó. Đó có thể chỉ đơn giản là quyết định mua một món hàng mình thích, ăn một món ăn lạ, …Hay nhiều khi là một quyết định có tính trọng đại ảnh hưởng đến không chỉ chính cá nhân của người ra quyết định mà còn rất nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế. Có thể việc 1 chàng trai đắn đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo không phải là 1 chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của người ra quyết định, hay hơn nữa là gia đình và những người có liên quan. Nhưng nếu suy nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta mới có thể thấy hết được tầm quan trọng của việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của nó đối với cuộc sống.

• Tầm quan trọng của việc ra quyết định

• Ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, doanh nghiệp và gián tiếp đến xã hội, quốc gia, quốc tế,…

Vậy quyết định có ảnh hưởng dây chuyền, vì vậy mỗi Nhà Quản trị phải thận trọng và chịu trách nhiệm trong quyết định của mình

II.2 Tại sao phải ra quyết địnhCuộc sống là một chuỗi các sự kiện, các vấn đề xảy ra hàng ngày mà ta phải đối mặt. Mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau. Vì vậy, việc đưa ra quyết định cho riêng mình, riêng một tổ chức nào đó là cách duy nhất mà chúng ta phải chịu trách nhiệm với cuộc sống và thành công của mình. Chúng ta thường ra quyết định khi:



- Khi có một hay hiều vấn đề đang tồn tại đòi hỏi việc đưa ra quyết định để giải quyết.

- Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn đề, chọn ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất.

- Khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn.

III. Thực hiện ra quyết định như thế nào?III.1. Các phương pháp ra quyết định

Quyết định là sản phẩm của nhà quản trị trong hoạt động thực tiễn. Cũng như mọi sản phẩm hang hoá dịch vụ khác, các quyết định đều có thể được sản xuất theo các phương pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của ra quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng.

Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định nào đó, nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau:

Phương pháp độc đoán

Phương pháp phát biểu cuối cùng

Phương pháp nhóm tinh hoa

Phương pháp cố vấn

Phương pháp luật đa số

Phương pháp nhất trí

III.1.1. Phương pháp độc đoánNội dung:

+ Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên.

+ Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.

- Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian.

• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.

• Lãnh đạo có kinh nghiệm

- Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.

• Nhân viên dễ bất mãn.

• Công việc liên quan đến 1 người.

III.1.2. Phương pháp phát biểu cuối cùngNội dung:



+ Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.

+ Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.

+ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.

- Ưu điểm

• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.

• Cho phép một số sáng kiến

- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm

III.1.3. Phương pháp nhóm tinh hoaNội dung:

+ Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.

+ Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.

+ Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên.

- Ưu điểm


• Thảo luận cởi mở.

• Phát triển nhiều ý tưởng.

- Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.

• Xung đột vẫn duy trì

• Ít có sự tương tác.

III.1.4. Phương pháp cố vấnNội dung:

+ Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.

+ Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

- Ưu điểm



• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.

• Thảo luận cởi mở.

• Phát triển nhiều ý tưởng

- Nhược điểm

• Ai là chuyên gia ?

• Lãnh đạo phải cởi mở.

III.1.5. Phương pháp luật đa số Nội dung:

+ Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.

+ Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

+ Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

- Ưu điểm


• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

- Nhược điểm

• Thiểu số cô lập.

• Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

III.1.6. Phương pháp nhất trí Nội dung:

+ Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

+ Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

- Ưu điểm



• Kích thích sáng tạo.

• Nhân viên quyết tâm.

• Sử dụng mọi khả năng.

- Nhược điểm

• Tốn nhiều thời gian.

• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao

* Để lựa chọn những phương pháp tốt nhất, chúng ta có thể thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định

Bước 2: xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định

Bước 3: phân tích mặt mạnh, yếu của từng phương pháp khi áp dụng

Bước 4: lựa chọn phương pháp ra quyết định

III.2 Quy trình ra quyết định.

CAÙC BÖÔÙC CUÛA QUAÙ TRÌNH RA QUYEÁT ÑÒNH

VAÁN ÑEÀ CAÀN CHUÙ YÙ

Böôùc 1: Xaùc ñònh vaán ñeà caàn quyeát ñònh

Noäi dung vaán ñeà quyeát ñònh? Muïc tieâu cuûa quyeát ñònh?

Böôùc 2: Lieät keâ taát caû caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán vieäc ra quyeát ñònh

Phaûi xaùc ñònh xem vaán ñeà caàn quyeát ñònh phuï thuoäc vaøo nhöõng yeáu toá

naøo?

Böôùc 3: Thu thaäp thoâng tin veà caùc yeáu toá

Xaùc ñònh xem caàn phaûi coù nhöõng thoâng tin gì ? Nguoàn thoâng tin ôû ñaàu?

Böôùc 4: Phaùt hieän caùc khaû naêng löïa choïn

Phaûi ñeà xuaát nhieàu phöông aùn cho vaán ñeà caàn quyeát ñònh.

Böôùc 5: Ñaùnh giaù caùc phöông aùn.

Ñònh tính (Xaùc ñònh öu – nhöôïc ñieåm cuûa moãi phöông aùn).

Ñònh löôïng (So saùnh giöõa lôïi ích & chi phí cuûa moãi phöông aùn)

Böôùc 6: Choïn phöông aùn toát nhaát vaø ra quyeát ñònh

Phöông aùn coù soá ñieåm toång hôïp cao nhaát

III.2.1. Xác định vấn đề



Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn.

Có ba kỹ năng thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là nhận diện, làm sáng tỏ và hợp nhất.

- Nhận diện là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định mấu chốt của vấn đề cần giải quyết.

- Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá các liên quan đã được nhận biết và xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những ảnh hưởng không chính xác mà đã được xác định ở bước nhận diện.

- Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.

Nếu ba kĩ năng này không được thực hiện một cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp.

Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. Có thể đặt ra những câu hỏi bắt đầu bằng “Ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao” để xác định và nhận diện vấn đề.

a. Nhận biết vấn đề• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là

“tiêu biểu”.

• Xem xét nối quan hệ nhân - quả.

• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.

• Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.

• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

• Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ

Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ:

• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.



• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.

• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải:

• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).

• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.

• Thử kiểm tra vấn đề.

• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

b. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề Thành kiến thiên lệch do nhận thức:

• Bảo thủ

• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

• Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

• Kỷ năng phân tích kém:

• Không hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó. rõ những gì đang xảy ra

• Thiếu thời gian.

• Tình huống phức tạp.

• Coi giải pháp là vấn đề.

c. Xác định vấn đề một cách hiệu quả• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

• Thảo luận tình huống với các đồng sự.

• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.

• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.

• Sử dụng công nghệ thông tin.

III.2.2. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng a. Xác định phạm vi của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?



Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

b. Xác định hậu quả của vấn đềQuyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa

hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?

c. Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đềCó những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu

lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

III.2.3. Thu thập thông tin về các yếu tố

• Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.

• Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

III.2 4. Đưa ra các giải phápBạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của

bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

III.2.4.1. Suy nghĩ sáng tạoNếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là:

• Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

• Chấp nhận rủi ro.

• Kêu gọi người khác tham gia.

• Chấp nhận phê bình.



a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau:

• Đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.

• Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

b. Chấp nhận rủi roNhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.

Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bầng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.

Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn

c. Kêu gọi người khác tham gia• Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.

• Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

• Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

d. Chấp nhận phê bình• Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.

• Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.

• Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

e. Làm phát sinh các giải pháp• Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.

• Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.

• Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.

• Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .



III.2.4.2 Sử dụng phương thức động não• Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng: “Ngọc, nghĩ gì?”

• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...

• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

• Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.

• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.

• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

• Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.

• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực

III.2.5. Chọn giải pháp tối ưu:Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một

số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:

− Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được?

− Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?

− Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có:

− Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

− Cố gắng cần phải có

− Mức độ thay đổi mong muốn .

− Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

III.2.6. Thực hiện quyết định và đánh giá quyết địnhIII.2.6.1 Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây:



- Làm rõ

- Thiết lập cấu trúc để thực hiện

- Trao đổi thông tin

- Xác định tiến trình

- Đưa ra ví dụ chuẩn

- Chấp nhận rủi ro

- Tin tưởng

a. Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi:

Quyết định cần đạt được là quyết định gì?

b. Thiết lập cơ cấu dể thực hiệnBạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

c. Trao đổi thông tinThông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.

Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

d. Nhờ cậyBạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.

Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

d. Chấp nhận rủi roHãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

e. Mô hình hóa vai tròBạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !



f. Tin tưởngBạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

III.2.6.2 Đánh giá quyết địnhThẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

− Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không?

− Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: chính thức và không chính thức.

− Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.

− Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễn ra như thếnào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Ra quyết định hợp lý bao gồm các bước mà nhà quản trị phải tuân theo nhằm gia tăng tính logic và độ tin cậy trong các quyết định của họ. Kết quả của các quyết định nhằm đạt đến mức tối đa hóa mục tiêu trong những điều kiện có thể.

Mô hình ra quyết định bắt đầu bằng bước xác định và nhận diện vấn đề, và qua nhiều bước trung gian để đến bước cuối cùng là kiểm soát và tiếp tục một quy trình mới.

IV. Người ra quyết định trong quản trị, họ cần những kỹ năng gì?IV.1 Người ra quyết định trong quản trị


Quaûn trò vieâncao caápQuaûn trò vieân

caáp giöõaQuaûn trò

vieân caáp cô sôû

Caùc quyeát ñònh chieán löôïc

Caùc quyeát ñònh chieán thuaätCaùc quyeát ñònh taùc nghieäp

Thöïc hieän quyeát ñònh

Nhöõng ngöôøi thöøa hành


Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều có quyền ra quyết định. Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyết định của các quản trị viên có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vị trí, trách nhiệm trong doanh nghiệp càng cao thì các quyết định có mức ảnh hưởng càng lớn.

IV.2 Phẩm chất cần thiết của người ra quyết địnhVậy khả năng ra quyết định của các quản trị viên được hình thành từ đâu? Phải chăng đó là khả năng bẩm sinh (tố chất có sẳn) của anh ta hay là kết quả của một quá trình học tập, làm việc, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm.

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trình học tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng ứng dụng tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc. Cùng với kiến thức và thái độ, kỹ năng là một trụ cột cấu thành của năng lực. Khả năng này có thể học được, hoặc phát triển được thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm.Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của con người. Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định như khả năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm cho việc ra quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.

Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì?

Đó là:

Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra các quyết định quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyên thâm và một tầm nhìn xa trông rộng. Các kiến thức này có được là nhờ học tập, nhờ kinh nghiệm sống…

Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khả năng tư duy càng tốt. Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà nó là sự hội tụ giữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không ngừng và đúng phương pháp.

Khả năng phân tích, xét đoán, là khả năng đánh giá, dự đoán sự kiện, sự việc, tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt các nhà quản trị phải có lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm sống phong phú. Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanh chóng, đưa ra lời giải đáp thông minh…

Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhà quản trị tốt với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về kinh doanh:

Trực giác nhạy bén, năng động

Có bản lĩnh, quyết đoán

Dám mạo hiểm.

Những phẩm chất rất cần thiết và rất quan trọng trong việc ra quyết định hiệu quả vì: nhờ nó mà người ta bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cãm và quyết đoán. Từ



đó, giúp họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những tình huống hiểm nghèo mà người bình thường không khó có thể làm nổi.

V. Bài tập tình huốngV.1 Tình huống

- Phoøng haønh chaùnh moät cty, coù 6 nhaân vieân. - Chò Thanh, tröôûng phoøng haønh chaùnh nhaän ñöôïc quyeát

ñònh “ do Cty gaëp khoù khaên”, phoøng chò phaûi caét giaûm 10% ngaân saùch trong naêm tôùi (ngaân saùch hieän taïi 300 trieäu/naêm), nhöng khoái löôïng coâng vieäc vaãn nhö cuõ (khoâng giaûm bôùt coâng vieäc)

- Chò Thanh coù thôøi gian 2 tuaàn ñeå chuaån bò giaûi trình nhöõng ñeà xuaát cho tình hình môùi.

V.2 Giài phápAÙP DUÏNG QUY TRÌNH

B1 XAÙC ÑÒNH VAÁN ÑEÀ

Phaûi tìm caùch caét giaûm 10% ngaân saùch, töùc giaûm 30 tr ñoàng

B2 XEM XEÙT CAÙC YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN QUYEÁT ÑÒNH

- Baûo ñaûm vaãn giaûi quyeát heát khoái löôïng coâng vieäc nhö cuõ- Phaûi ñöa ra ñeà xuaát trong voøng 2 tuaàn

B3 THU THAÄP VAØ CHOÏN LOÏC THOÂNG TIN COÙ LIEÂN QUAN

- Thu thaäp ñaày ñuû soá lieäu veà chi phí 300 tr- Löông vaø thöôûng, nhieäm vuï chính cuûa moãi ngöôøi, hieäu quûa coâng vieäc cuûa töøng ngöôøi

B4 XAÂY DÖÏNG VAØ QUYEÁT ÑÒNH GIAÛI PHAÙP

1 - Cho moät soá ngöôøi nghæ vieäc2 - Yeâu caàu moät vaøi nhaân vieân chuyeån sang laøm vieäc baùn thôøi gian. Keát hôïp caét giaûm chi phí haønh chaùnh (giaáy vaên phoøng, ñieän thoïai coá ñònh, ñieän thoïai caù nhaân …)3 - Yeâu caàu taát caû moïi ngöôøi chòu giaûm löông (ñuû 10%)

B5 TOÅ CHÖÙC THÖÏC HIEÄN QUYEÁT ÑÒNH

Chò Thanh choïn ñöôïc hai ngöôøi chuyeån sang laøm vieäc baùn thôøi gian (choïn giaûi phaùp thöù 2)

B6 KIEÅM TRA VAØ ÑAÙNH GIAÙ KEÁT

- Sau 3 thaùng thöïc hieän, chò Thanh xem xeùt laïi hình thöùc laøm vieäc baùn



B1 XAÙC ÑÒNH VAÁN ÑEÀ

Phaûi tìm caùch caét giaûm 10% ngaân saùch, töùc giaûm 30 tr ñoàng

QUÛA THÖÏC HIEÄN QUYEÁT ÑÒNH

thôøi gian vaø thaáy coâng vieäc ñöôïc thöïc hieän troâi chaûy.- Chò Thanh thaáy raèng quyeát ñònh cuûa mình vaø vieäc thöïc hieän quyeát ñònh treân ñaõ cho keát quûa haøi loøng.


Documents

KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH · Web view- Ưu điểm Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. Cho phép một số sáng kiến - Nhược điểm: Nhân viên ít quyết