Kaizen – a rejtett tartalék ISO Fórum Konferencia

Dr. Németh Balázs Németh Csongor

Kvalikon Kft.

2010. Szeptember 10.

2

Mi a vállalatok legfontosabb erıforrása a 21. században?

� Az ember!� A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem

használt emberi képesség � Az emberek bevonásának egyik

leghatékonyabb módszere a KAIZEN

3

A dolgozók bevonása

� Ki az, aki a területen végbemenı folyamatot, ott felmerülı problémákat legjobban ismeri?

� Kinek lehetnek a legjobb ötletei a megoldásra? � Ha a dolgozók megoldják a saját területükön,

felmerült problémákat, akkor a vezetés felszabadul (nem a tőzoltással foglalkozik), hanem a megelızésre, rendszerek építésére és a saját szintjén lévı problémák megoldására tud koncentrálni.

� Ha a dolgozókat érdekeltté tesszük a tudásuk tapasztalataik megosztásában, éves szinten több milliós megtakarítást hozhat a vállalatnak.

4

KAI ZEN

� Folyamatos tökéletesítés egy jobb jövıért

� Kis, gyakori, folyamatos javítások, hosszútávon, mindenki részvételével.

� Kis költséggel (ráfordítással)� Módszerbeli változtatás

Változtatni + JóMin ıség

Vevıielvárások

C

Költség Határid ı

D

Q

KAIZEN

5

Kaizen filozófia

� Vevıközpontúság � Folyamatos tökéletesítés (PDCA)� Szabványok betartása és a folyamatos

fejlesztése � Mindenki részvételével � Folyamatszemlélet (következı folyamat a

vevınk)� Tények alapján történı döntések (adatok)� Kis lépésekben történı javítás

6

SDCA és PDCA a munkában

A S

C D

D C

P A

Fenntartás(Napi munka)

Fejlesztés(KAIZEN)

Sztenderd

A szabványos munka a Kaizen alapja, a Kaizen a szab ványok folyamatos fejlesztése

7

Kaizen szerepe

Termelési rendszer

KAIZENakció

Q, C, D

OutputInput

A Kaizen módszer a termelési rendszer fejlesztésére

8

KAIZEN

� Módszerbeli változtatás

Más módszer Más eredmény

Eszköz változtatás

Módszer változtatás

9

Kaizen példa az egyszer ősítésre

Jelenlegi kialakítás JavaslatCsavarlyuk felhasítása,gyorsrögzítés

Kaizen után

A tároló akadályozza a szerelést akkor, amikor nem használjuk

10

Kaizen példa

11

� A tervezett és a valóságos helyzet közötti eltérés

� múltban gyökerezı jelenlegi� jelenben gyökerezı jövıbeli

V

T

Problémamegoldás

12

Fejlesztési lehetıség felismerése

Adatgyőjtés, a jelenlegi helyzet leírása

Megoldási javaslatokkidolgozása

A Kaizen javaslatok értékelése

A megoldás megvalósítása

Nyomon követés, értékelés

visszacsatolás

Új módszer, megoldás

Kaizen folyamat

13

Értékáram elemzés (Value Stream Analysis)

1. tevé-kenység

2. tevé-kenység

3. tevé-kenység

VevıBeszállító

Hozzáadott értéket termelı

Hozzáadott értéket nem

termelı

Hozzáadott érték t. i.

Teljes átfutási id ı

1. Kiküszöbölés

2. Csökkentés3. Változtatás

Hozzáadott értékMuda IMuda II

Muda II Muda IHÉ

= 1-10-20% ??

14

Kaizen lépések

KiküszöbölésKiküszöbölés

• megszüntetés • megszakítás• kizárás • eltávolítás

CsökkentésCsökkentés

• egyszerősítés • központosítás• szinkronizálás • szabványosítás• kivételek kezelése• integrálás• kombinálás

VáltoztatásVáltoztatás• átalakítás• csere• szétválasztás• felcserélés • diverzifikálás

15

Kaizen lépések

Ha fejlesztjük az adminisztratív folyamatokat:

1. Elıször azokat a veszteségeket keressük (MUDA II), amelyek, hozzáadott értéket nem termelnek és nem is szükségesek, ezeket igyekszünk teljesen kiküszöbölni (felesleges telefonok, keresgélés, hibák..).

2. Következı lépésben azokat a tevékenységeket keressük, amelyek hozzáadott értéket nem termelnek, de szükségesek (MUDA I), az ezekre fordított idıt és erıforrásokat igyekszünk minimálisra csökkenteni (jóváhagyások, jelentések, egyeztetések, ellenırzés..)

3. A harmadik lépésben pedig a maradék tevékenységet, erıforrást igyekszünk úgy megváltoztatni, fejleszteni, átcsoportosítani, hogy a munkának minél nagyobb része hozzáadott érték teremtı tevékenység legyen.

16

Az 5 GEN

Genjitsu

Gemba

Gembutsu

Genri

Gensoku

Helyszín

Valóság

Tárgy

Alapelv

Szabály

„Eredeti”

GEN

Gemba Kaizen

17

Amikor Kaizen akciót végzünk:

� Gyızıdjünk meg róla, hogy a probléma valós, jelentıs és idıszerő (Genjitsu)

� Menjünk az események helyszínére (Gemba)

� Legyünk fizikailag kapcsolatban az esemény tárgyával (Gembutsu)

� Ellenırizzük, és hitelesítsük az adatokat (tárgyi valóságában)

� Ismerjük meg az eseményhez kapcsolódó tényeket

� Elvek, szabályok alapján lépjünk tovább az eseményekbıl következı tennivalókra (Genri, Gensoku)

Gemba Kaizen megközelítés

18

Folyamatoptimalizálás a Front Office területen

� Flow – Szakadásmenetesség� Egy ablakos kiszolgálás� Több-funkciós munkatársak� Kiegyensúlyozás � Folyamatba épített ellenırzés� Integrálás, közös DB (IT)

Igény fogadása

I. Hitelbírálat

II. Hitelbírálat Jóváhagyás

Szerzıdés-kötés

Törzsadatok bekérése

Tájékoztatás

Igény Fogadása

tájékoztatás

I. Hitelbírálat

Szerzıdés-kezelés

Elıszerzıdéskötés

Dokument.kezelés

19

Áru beérkeztetés fejlesztése

� A folyamatok az estek 98%-ban kifogástalanul mőködtek, de..� A fizikai és logikai bevételezés egymástól elkülönül (idıben és térben)� Aki logikailag bevételez, az nem látja mit vettek át fizikailag� A logikai bevételezés du. 5 óra után már nem könyvel, de elıfordul,

hogy árut vesznek át� Korai kihelyezés átmenetileg negatív készletet eredményezhet. � A bevételezésnél néha hibás � A készleteltérések

20

2. Jelenlegi folyamatok

+

Átvételi bizonylatolás és áruelrakása

Napi árubeérkeztetõlezárása

Árubeérkeztetõtovábbításakönyvelésnek

Árubeérkeztetõlefûzése

+

Áru fogadásaCímzett OK?+

Áru átvétele Kifogásolás

Átvételelutasítása

Árubeérkeztetõ jegyzék

Árubeérkeztetõ lefûzve

Nap vége

Áru átvétel végeÁtvétel elutasítva

Áru érkezett

Nincs kifogás

Kifogás

Átvétel elutasít

Nem

igen_

21

A megoldási változat

Bizonylatokszkennelése (átvét.

száll. lev)

Szkennelés?

Bizonylatokiktatása tömbbe

Bizonylatokigazolása (átvét)

Áruátvételijegyzıkönyv

Szállítólevél (átvét)

Iktatótömb(átvét)

Átvételi bizonylatolás indít

igen

nem

Bizonylatok beszkennelése

után a könyvelők már elkezd-

hették a logikai könyvelést

Ezzel a későn érkező áruk

azonnali könyvelés nem

oldható meg, de az átfutási

idő lecsökkenthető

22

A megoldási változat 2.

� Egy árukönyvelıi terminál biztosítása bevételezésnél

� Vonalkódos bevételezés

� A logikai és fizikai bevételezés egy idıben történik meg

� Ezzel kiküszöbölhetık az aszinkronitásbólszármazó problémák

23

A problémamegoldás szintjei

Fejlesztési lehetıségfelismerése

Fejlesztési lehetıségfelismerése

Fejlesztési javaslat

kialakítása

Fejlesztési javaslat

kialakításaFejlesztés

megvalósítása

Fejlesztés megvalósítása

Egyéni

Van ötletem a megoldásra?

Meg tudom oldani?

Mások Bevonása

QCC

Mások Bevonása

QCC

Mások Bevonása

QCC

Mások Bevonása

QCC

i i

nn

Csoportos Kaizen

24

Kaizen alkalmazás szintjei

Egyéni Kaizen javaslatok(Javaslati rendszer)

Kis csoportos probléma megoldás – QCC

(Minıségkörök)

Vállalati szintőKaizen

25

KAIZEN javaslatok

� Fejlesztés a saját területünkön� Új megoldás� Bizonyítottan mőködı megoldás� Írásban benyújtva

26

Kaizen tevékenység elemei

� Kaizen célok kitőzése

� A fejlesztési lehetıség felismerése � Ötlet a javításra � Döntés és a fejlesztés megvalósítása

� A Kaizen javaslat értékelése, elismerése és a tapasztalatok megosztása

Dol

gozó

Ve

zeté

sV

eze

tés

27

Kaizen lap

KAIZEN LAP

Részleg: Kaizen téma: A benyújtás dátuma: Kaizen ötletet benyújtó személy(ek) neve:

Kaizen elıtt: Kaizen után:

Kaizen akció leírása: Eredmények:

Az értékelı megjegyzései:

28

Minıségkörök

� Teljes vállalatra kiterjedı csoportos (Kaizen) problémamegoldás módszere

� Önszervezıdı csoportok, felsı vezetıi támogatással � Egy adott területen felmerülı probléma megoldására

jön létre az érintettek bevonásával� Folyamatosan végzik a munkával párhuzamosan, a

tagok kölcsönösen fejlesztik egymást és heti rendszerességgel találkoznak

� Japán - 1962 FQC magazin, zsebkönyvek� elsı minıségkörök (Japán Telefongyár) � QC regisztráció, szervezetek, konferenciák

� QCC mozgalom � QC oktatás (országos)

29

Eredményes Kaizen mechanizmus elemeiC

élok

, elv

árás

ok, S

zten

derd

ek

Probléma-azonosítás

Megoldás-keresés

Probléma-elemzés

MegvalósításPDCA

Eredményekértékelése

Problémaérzékenység„Jó gazda” szemlélet

AdatgyőjtésProblémakatalógusHibakártyákÖtletmenedzsment

Values Stream MappingKaizen workshop, 7 QC eszköz5 Miért? 7 MUDA, 3MU, 4M..Strukturált problémamegoldás

Szt

ende

rdek

, fol

yam

atok

, gya

korla

t

Lean, Kaizen ismeretek, Módszerek, Koordináció

FelhatalmazásDöntések, erıforrások

Lean KPI-kLean AuditLayered Audit

Kaizen naplóMonitoring

Számonkérés, Elismerés

30

Kaizen elemek bevezetése

KAIZENelıkészítése

KAIZENmegvalósítása

KAIZENértékeléseösztönzése

KAIZEN tapasztalatokmegosztása

Vezetıi támogatásVezetıi támogatás

Szervezeti kultúra és morálSzervezeti kultúra és morál

31

KAIZEN elıkészítése

� Egyértelmő célok, elvárások� Elkötelezettség megteremtése� Oktatás, Kaizen szemlélet� Stabil, szabályozott mőködés� Infrastruktúra (Kaizen bizottság,

facilitatorok, javaslati rendszer)

KAIZENelıkészítése

32

KAIZEN megvalósítása

� Kaizen lehetıségek felismerése� Ötletek generálása � Az ötletek győjtése � Döntés a megvalósításról� Felhatalmazás a változtatásra � Érintettek érdekeltté tétele, bevonása� Idı és erıforrások biztosítása� Kaizen akció (Kaizen blitz, Kaizen

nap, Kaizen kampány)

KAIZENmegvalósítása

33

KAIZEN értékelése, ösztönzése

� Kaizen értékelési szempontrendszer� Kaizen zsőri� A Kaizen eredmények mérése,

nyomon követése� Költség-haszon elemzés� Résztvevık, érintettek ösztönzése,

érdekeltté tétele a fenntartásban� Visszacsatolás

KAIZENértékeléseösztönzése

34

KAIZEN tapasztalatok megosztása

� Kaizen hirdetı tábla, újság� Kaizen lap � Kaizen verseny� Prezentációk� Oktatások

KAIZENtapasztalatokmegosztása

35

Kaizen eredményes m őködésének feltételei

� Felsıvezetıi támogatás� Kaizen szemlélet � Lehetıség a változtatásra � Erıforrások biztosítása� Érdekeltség és motiváció� Visszacsatolás

36

A Kaizen fenntartása

� A vezetés elkötelezett támogatása és részvétele � A dolgozók bevonása � Érdekeltség megteremtése és fenntartása „Miért jó

ez nekem?”� Szabványok meghatározása, folyamatos

karbantartása, és fejlesztése � Oktatás

Kaizen

37

Kaizen javaslat értékelési szempontok

� Kreativitás� Eredetiség � Alkalmazhatóság � Megvalósíthatóság, erıforrásigény� Hozzájárulás a vállalati fı célkitőzések

eléréséhez (PQCDSM) területeken� Várható eredmények (megtakarítás,

fejlıdés, elégedettség javulás)

38

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Értékelési szempontok / pont

Újdonság

Megvalósíthatóság

Erıforrásigény

Várt haszon

A megoldások értékelése

39

A vezetık és a dolgozók szerepe a Kaizen megvalósításában

Vezetık

� Fejlesztési célokat tőz ki � Biztosítja a feltételeket� Koordinál� Támogat� Értékel � Képez � Visszacsatol � Saját területén Kaizen

akciókat végez

Dolgozók

� Ötletet ad � Részt vesz a Kaizen

akciók megvalósításában

� Problémákat old meg � Tanul, saját területén

alkalmazza a Kaizen módszereket

� Megosztja a tudását

40

További információ

Kvalikon Kft.

Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B

Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003

email: kvalikon@t-online.hu

honlap: www.kvalikon.hu