Kako se čim bolje pripraviti na prodajo podjetja?

Tilen VahčičJunij 2019

2

Predstavitev govornika in agenda

Uvod

Tilen Vahčič

• Aktiven na področju finančnega svetovanja od 2001

• 16 let izkušenj na področju skrbnih pregledov in M&A

• V zadnjih letih sodeloval pri večini večjih M&A transakcijah v Sloveniji in Hrvaški

• Večletne izkušnje in sodelovanje z večjimi PE skladi

Agenda

− Kako se pripraviti za (delno) prodajo podjetja?

− Kako lahko poteka proces prodaje podjetja?

− Kako naj se lastnik pripravi na vrednotenje podjetja?

− Nekaj praktičnih nasvetov vsem, ki razmišljajo o takšnem načinu umika iz družinskega podjetja ali povezovanja podjetja s strateškim partnerjem.

3

Ste pripravljeni na prodajo podjetja?

4

7 področji

o katerih razmislite pred začetkom prodajnega postopka

1. Že veste kaj želite?

Maksimisirati svoj iztržek?

Ohraniti družinsko zapuščino?

Izbrati pravi čas za prodajo?

Ostati del podjetja tudi po prodaji?

Ohraniti poslovno / organizacijsko kulturo?

2. Razmislite o vas in o vaši ekipi3. Prikažite se v najboljši luči4. Vašo zgodbo predstavitve jasno

5. Priprave na prodajo so velik časovni zalogaj

6. Ohranite realna pričakovanja

5

Kako poteka postopek prodaje?

6

Pregled ključnih točk v postopku M&A

M&A postopek

Večino M&A postopkov se lahko razdeli na tri vsebinsko ločene faze:

(i) priprava na prodajo, (ii) predstavitev potencialnim investitorjem, in

(iii) zaključek oz. zapiranje transakcije.

Okvirno vrednotenje

Identifikacija potencialnih kupcev, priprava širšega oz. ožjega seznama kupcev

Priprava strategija pristopa do vsakega potencialnega kupca

Izdaja „teaser-ja“, ki mu sledi podpis pogodbe o nerazkrivanju podatkov („NDA“) in izdaja informacijskega memoranduma („IM“) potencialnim kupcem

Prejem okvirnih nezavezujočih ponudb in vabilo izbranim kupcev, da opravijo skrbni pregled prevzemne tarče

Pričetek skrbnih pregledov, organizacija podatkovne sobe, organizacija predstavitve vodstva prevzemne tarče, in koordinacija z drugimi svetovalci (pravno, davčno)

Prejem zavezujočih ponudb in pričetek pogajanja o vsebini pogodbe o nakupu delnic oz. deleža („SPA“) z izbranimi kupci

Podpis SPA in zaključek transakcije

Odločitev o

prodaji

Pripravljalna

faza

Izdaja

„teaser-ja“ in

IM

Prejem

nezavezujoč-

ih ponudb

Skrbni

pregledi

Prejem

zavezujočih

ponudb

Pogajanja

Podpis in

zaključek

transakcije

7

Tipičen M&A postopek praviloma traja med 6 in 9 mesecev

M&A časovnica

Mesec

1 2 3 4 5 6 7 8

Struktura M&A postopka

Pripravljalna faza: Pripravljalno delo in splošna pomoč

Prva faza: Priprava prodajne dokumentacije Strukturiranje transakcije

Druga faza: Komunikacija s potencialnimi kupci,

strateško pozicioniranje Vrednotenje

Tretja faza: Prejem ponudb (nezavezujočih in nato

zavezujočih) Kupčevi skrbni pregledi

Četrta faza: Dokumentiranje, priprava in pogajanja o

pogodbah, in oddaja končnih ponudb Zaključna pogajanja in zaključek

transakcije

Mejnik 1: opredeljena struktura transakcije, izdan „teaser“

Mejnik 2:Prejem nezavezujočihponudb

Mejnik 3: Prejem zavezujočih ponudb

Mejnik 4: Zaključek transakcije

8

Podroben opis M&A postopka in vloga M&A svetovalca

Vloga M&A svetovalca

Priprava dokumentacije Pristop do kupcevSkrbni pregled s strani

kupcevPogajanja,

Podpis / zaključek

Izvedbeni del

Ključne

naloge

Dejavniki

uspeha

• Pomoč pri pripravi informacijskega memoranduma (IM)

• Pomoč pri pripravi prezentacije vodstva prevzemne tarče

• Priprava podatkovne sobe in procesnega pisma

• Priprava „Factbook-ov“

• Intenzivno sodelovanje z vodstvom prevzemne tarče

• Izdelava gradiv za kupce

• Vodenje celotnega postopka

• Distribucija procesnih pisem in informacijskih memorandumov

• Trženje zgodbe uspeha prevzemne tarče

• Sodelovanje pri pripravi prezentacije vodstva

• Zbiranje ne zavezujočih ponudb in analiza le-teh

• Pomoč pri izbiri kupcev za izvedbo skrbnih pregledov

• Izbira najustreznejših potencialnih kupcev katerim se omogoči izvedba skrbnega pregleda (odločitev na podlagi ne zavezujičih ponudb)

• Izvedba prezentacij vodstva prevzemne tarče ob navzočnosti kupcev

• Organizacija in vodenje podatkovne sobe

• Vodenje strokovnih prezentacij „expert sessions“

• Vodenje terenskih ogledov

• Osnutka SPA-ja

• Zagotoviti učinkoviti postopek skrbnega pregleda

• Zagotoviti konkurenčni postopek (konkurenčna „napetost“)

• Analiza prejetih zavezujočih ponudb in izbor kupcev, ki bodo lahko oddali končne ponudbe

• Svetovanje pri strategiji in taktiki pogajanj

• Pomoč pri SPA pogajanjih

• Podpis SPA

• Zaključek transakcije

• Priprava na zaključna pogajanja, vnaprej pripravljena pogajalska izhodišča in alternativne rešitve (alternativne strukture transakcije,definicije neto dolga in obratnega kapitala,...)

Pripravljalni del

Zavezujoče

ponudbe

Podpis /

zaključek

Nezavezujoče

ponudbeIzdaja „teaser-

ja“ in IMMejniki

Začetek

projekta

9

Vključenih je več različnih svetovalcev

Vloga M&A svetovalca

M&A svetovalci

Vzpostavijo razpon vrednosti cene in svetujejo o morebitnih izidih M&A postopka; identificirajo izzive na začetku postopka; nastavijo in tržijo zgodbo o prodaji tarče; iščejo in ponujajo tarčo potencialnim investitorjem (prodajalec se tako pogaja z več kupci); pomagajo prodajalcu pri vrednotenju in pogajanjih.

Pravniki

Svetujejo pri pogajanjih o pogojih transakcije; spišejo pravne dokumente potrebne za izvedbo transakcije; osredotočijo se na vidike, ki lahko vodijo do izpostavljenosti prodajalca po zaključeni transakciji; sodelujejo in pomagajo pri regulatornih vprašanjih.

M&A računovodje, forenziki, tehnični svetovalci

Izvajajo finančni skrbni pregled pred pričetkom transakcije s poudarkom na kvaliteto prihodkov, in normalizacijo obratnega kapitala ter neto dolga. Izvedba prodajalčevega skrbnega pregleda minimizira možnost presenečenj v nadaljnjih postopkih in preprečuje nižanje cene zaradi teh presenečenj. Ti strokovnjaki prav tako pregledujejo točnost in konsistentnost dokumentov objavljenih v podatkovni sobo. V zaključni fazi transakcije se osredotočijo na podajanje komentarjev na transakcijsko dokumentacijo (SPA), pripravijo analize na zaključnih bilancah (bilanca stanja, obratni kapital), in sodelujejo pri identifikaciji zaključnih prilagoditev nakupne cene.

Davčni svetovalci

Svetujejo pri davčnem strukturiranju transakcije (plačilo v enkratnem znesku, plačilo na obroke v več letih, ohranitev prodajalca kot svetovalca); ugotovijo kateri je najoptimalnejši domicil in pravna oblika za tarčo po prevzemu; zagotovijo željeno davčno obravnavo transakcije (obdavčena ali neobdavčena, če je to mogoče)

Kadrovski strokovnjaki

Organizirajo kadrovsko strukturo tako, da je le-ta najbolj prilagojena zaposlenim v tarči, vključujoč: organizacijsko struktura in integracijo pod novih poslovodstvom; roke in pogoje za ohranitev ključnih zaposlenih; sklenitev morebitnih sporazumov o odpovedi; oblikovanje politike nagrad; oblikovanje politike komuniciranja med zaposlenimi in poslovodstvom.

Upravitelji premoženja

Pomagajo prodajalcu pri ugotovitvi ali so pričakovani donosi dovolj visoki, da zagotovijo prodajalčeve želje pred prodajo in so usklajeni z njegovo nagnjenostjo k prevzemanju tveganj.

10

Kako naj se lastnik pripravi na vrednotenje podjetja?

11

Maksimizacija vrednotenja v M&A postopku

Kaj vpliva na vrednotenje?

Pripave na M&A postopek

• Priprava zanesljivega poslovnega načrta, ki temelji na optimističnih / realističnih ampak robustnih predpostavkah

• Prezentacija dolgoročne strategije tarče

• Kvantifikacija potencialnih rasti in sinergij

Ustvarjanje dodane vrednosti

• Dogovor o izbranih poudarkih za kupce

• Identifikacija priložnost in tveganj

• Zagotovitev visokega standarda transparentnosti

• Identifikacija sinergij za posameznega kupca

Zanesljivost poslovenga načrta

Zgodnja ugotovitev potencialnih ovir

• Visok nivo obratnega kapitala potrebe za vzdrževanje rasti

• Prodaja neobvladujočegadeleža

• Vstop na nove trge

• Podkrepiti poslovni načrt rasti poslovanja z ustrezno argumentiranimi predpostavkami

• Zagotoviti EBITDA nivo

• Vrednotenje poslovanja na podlagi EBIT in EBITDA večkratnikov tekočega

in nedavnih poslovnih let

Tehnologija in „know-

how“

Negotove možnosti za

rast

Poslovna razmerja s

kupci in dobaviteli

Dobro ime in prepoznavnost

znamke

Izkušeno poslovodstvo

Nezanesljiv poslovni načrt

in napačne predpostavke

Razmere v panogi na

trgu

Uresničljivost poslovnega

načrta

Potencial za razvoj

obstoječih kupcev

Uvedba novih produktov /

storitev

Vred

no

ten

je i

n g

oto

vo

st

tran

sakcij

e

Trenutno stanje tarčeGrožnje in pozitivni efekti, ki vplivajo

na vrednotenje tarče tekom M&A postopka

…

Sinergije za nove kupce

Maksimizacijavrednosti podjetja

Minimizacija potencialnih tveganj in izgube vrednosti

Identifikacija koristi in blažitev tveganj ki vplivajo na ceno Ključni dejavniki uspeha pri zagotavljanju vrednosti

12

Ključna področja za razmislek?

13

Prodajalci ne upoštevajo „trade-off-a“ med časom

potrebnim za transakcijo in vrednostjo transakcije

Znanih je precej tipičnih pasti, ki znižujejo ceno tarče in katerim se lahko izogne

Izbrana ključna področja za razmislek

Deset tipičnih pasti

1

Brez opravljenega vrednotenja portfelja oz. površno

opravljeno (preblagi kriteriji)2

Priprave na postopek niso upoštevale fleksibilnejših

postopkov opravljenih v preteklosti3

Prodajalci ne razmišljajo o morebitnih drugih načinih

dezinvestiranja4

Prodajalci ne individualizirajo predstavitev svoje dejavnosti

in sinergij za vsakega potencialnega kupca5

Nekateri potencialni kupci potrebujejo pomoč prodajalca,

zlasti za financiranje nakupa6

Prodajalci pričnejo pozno komunicirati s kupci oz. ne

individualizirajo svojega pristopa in kupci izgubijo interes7

Prodajalci ne napravijo dovolj podrobnega načrta

poslovanja, ki temelji na zgodovinskih podatkih8

Prodajalci ne naredijo načrta o prenosu operativnih

dejavnosti na kupca9

Vrednost se lahko izgubi med podpisom in zaključkom

transakcije10

14

Potencialne pasti je potrebno nasloviti na začetku postopka

Izbrana ključna področja za razmislek

Prodajni postopek

Pristop do izstopne strategije oz.

strukture transakcije

Identifikacija potencialnih kupcev

Definiranje obseg storitev in

transakcije

Razmislek o alternativnih postopkih, ki

bi prinesli večjo vrednost

Davki

Davčne vloge

Transferne cene

Davčno strukturiranje transakcije

Vrednost prenesenih davčnih izgub

Potencialne izgube zaradi izstopnega

davka

Kadrovske zadeve

Delitev oz. optimizacija ekip in

sredstev

Ključni zaposleni

Nagrade za tranzicijo

Pokojnine

Odkriti / izkoristiti skrite vrednosti

Optimiziranje obratnega kapitala pred

prodajo

Izboljšave operativnega vodenja

Izkoriščanje možnosti investiranja v

osnovna sredstva

Oddajanje dela zunanjim izvajalcem

Informacijska tehnologija (IT)

Strategija IT in izstopna strategija

Robustnost IT sistemov

Kvaliteta sistemov za notranje

poročanje

Kakovost zgodbe o vrednosti

Ali so finančne projekcije konsistentne

s tržnimi?

Ali ima vodstvo ustrezna znanja in

izkušnje?

Ali je investicijski načrt ustrezen?

Ali ima družba opravljene projekcije

poslovanja v morebitni recesiji?

Finančni podatki

Kakovost finančnih podatkov

Transparentnost in konsistenca

Razlaga učinkov prestrukturiranja

Historične „pro-forma“ prilagoditve

Pomembne pogodbe

Klavzule o spremembi nadzora

(„change of control“)

Pogodbene kazni

Vidiki morebitnih kupcev:

− Skupni kupci / dobavitelji

− Obstoj ne-sinergij

15

PE ali strateški investitor?

16

Potencialni kupci so tipično sestavljeni iz skladov zasebnega kapitala in strateških investitorjev

Potencialni kupci

Strokovnjaki za transakcije

Delujejo kot investitorji, ni fokus na operativno

vodenje

Minimalen obseg „in-house“ znanja

Hitreje sprejemajo odločitve

Večinoma zahtevajo da lahko tarča preživi sama

zase

Skladi zasebnega kapitala

Poudarek na operativnih elementih

Precej internega znanja o relevantni industriji

Večji pomen podrobnega zunanjega pregleda

Strateški investitorji

Maksimizacija donosnosti naložbe

Visoko donos zaradi prevzema z vzvodom

Poudarek na večkratnikih ob prevzemu in izstopu

iz investicije

Tekom investicije želijo realizirati določen donos

Poudarek na izboljšanju učinkovitosti obstoječega

podjema

Investicijska strategija in trenutne naložbe vodijo

proces odločanja

Širitev ali povečanje obstoječega poslovanja

Integriranje v svoje poslovanje

Diverzifikacija v drugo panogo

Pregled

Utemeljitev

transakcije

17

Razvoj po vrednosti in številu transakcij

Evropske M&A transakcije po velikosti

-

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evropske M&A transakcije razdeljene po velikosti

5-250 mEUR 251-500 mEUR 501-2000 mEUR 2001-5000 mEUR >5001 mEUR

Vir: Mergermarket

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Europske M&A transkacije po številu

Value not disclosed 5-250 mEUR 251-500 mEUR

501-2000 mEUR 2001-5000 mEUR >5001 mEURVir: Mergermarket

Vrednost ni razkrita

18

Razvoj po vrednosti in številu transakcij

Evropske M&A transakcije glede na panogo

131,9

86,9

65,2

109,7 105,2

61,1

21,5

46,2

63,8

79,8

48,4

8,7

2,0

-

20

40

60

80

100

120

140

M&A transakcije v panogi po vrednosti (2017)

Vir: Mergermarket

1.495

454

1.120

959

481

1.179

357

237

538

363

126

12

82

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

M&A transakcije v panogi po številu transakcij (2017)

Vir: Mergermarket

Zabeležka: Podatki zbrani za tarče katerih glavni sedež delovanja je v Evropi na podlagi napovedanih transakcij iz katerih so bile izločenetiste, ki so zastarale ali bile odpovedane. Panoga določena na podlagi glavne panoge v kateri deluje prevzemna tarča.

EU

R b

n

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their relatedentities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients.Please see http://www2.deloitte.com/si/en/pages/about-deloitte/articles/about-deloitte.html?icid=bottom_about-deloitte for a more detailed description of DTTL and itsmember firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, financial advisory and legal services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network ofmember firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to addresstheir most complex business challenges. Deloitte's approximately 225,000 professionals are committed to making an impact that matters.

In Slovenia the services are provided by Deloitte revizija d.o.o. and Deloitte svetovanje d.o.o. (jointly referred to as “Deloitte Slovenia”) which are affiliates of Deloitte CentralEurope Holdings Limited. Deloitte Slovenia is one of the leading professional services organizations in the country providing services in audit, tax, consulting, financial advisoryand legal services, through over 100 national and foreign professionals.

© 2019 Deloitte Slovenia