KARAKTERISTIKE SAVREMENOG

MENADŽMENTA

Menadžment je umjetnost i nauka. Neke uloge mogu da se nauče i savladaju kroz praksu, kao, na

primjer, uloga potparola, pregovarača ili korektora izvjesnih akcija zaposlenih u organizaciji.

Ali je neke uloge teško naučiti i koristiti ako nema sklonosti i vještine da se one izvedu.

Kroz studije menadžmenta ljudi se osposobljavaju da shvate i vide različite stvari u organizaciji, njenoj ulozi, ciljevima, načinu rada, rezultatima i teškoćama da se efikasno posluje.

Na pragu novog vijeka menadžeri mora da se pripreme za promjene koje se tiču:

• Izmjene paradigme

• Teorije haosa

• Strukture radne snage

• Globalizacije

STRATEGIJA ZA ULAZAK NA INTERNACIONALNA TRŽIŠTA

Savremeni menadžeri sve više djeluju u globalnoj ekonomskoj areni.

Postoje brojni razlozi zbog kojih menadžeri, posebno velikih preduzeća, moraju da razmišljaju i djeluju globalno.

Na primjer, japanska preduzeća Honda, Hitachi i druga, rade u velikom broju zemalja.

Coca-Cola i Pepsi-Cola imaju značajne motive da se prošire na gotovo sve zemlje svijeta, naročito na one koje imaju velika tržišta, kao što je slučaj sa Indijom ili Kinom.

Uključivanje u međunarodne tokove motivisano je:

• profitom1

• novim tržištima2

• finansijskim kapitalom3• nižim troškovima

radne snage4

Članice Evropske Unije otvaraju svoje granice za slobodan promet roba, usluga i radnika.

U tom smislu su sklopile saglasnost o eliminisanju kontrole na svojim granicama i trgovinskih barijera, uvele određene proizvodne i tehničke standarde radi ujednačavanja kvaliteta roba i usluga i unificirale finansijske propise i postupke u bankama, osiguranju, prevozu roba i dr.

Postoji pet metoda za ulazak kompanija na tržišta drugih zemalja:

izvoz

licencni aranžmani

zajednička ulaganja

potpuno vlasništvo

franšizing

PROCES PROMJENA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Kultura se vremenom mijenja pod uticajem različitih faktora, kao što su ekonomski uslovi, tehnologija, sistem komuniciranja, obrazovanja i sl. promjene u kulturi ne nastaju odjednom, iznenada i na radikalan način.

One se odvijaju postepeno, na evolutivan način, potpomognut sistematskom akcijom prilagođavanja kulturnih vrijednosti eksternih promjena i promjenama koje se događaju u internoj strukturi preduzeća.

Na sljedećoj prikazan je proces promjena organizacione kulture:

Eksterne promjene: Ekonomski uslovi

Tehnologija Komuniciranje i

Obrazovanje

Promjene organizacione

kulture

Odgovor organizacije

Efekti promjene

Zagovornici promjena polaze od činjenice da su promjene poželjne jer donose izvjesne beneficije, kako za zaposlene tako i za organizaciju.

Kod zagovornika promjena moguće koristi su iznad teškoća u sprovođenju promjena.

Protivnici promjena, pak, u prvi red ističu tečkoće u izvođenju promjena i nejasne posljedice promjena na njihov status, sigurnost, navike i sljedeća slika pokazuje kako zagovornici i protivnici imaju različite percepcije o nekim promjenama u organizaciji.

Zagovornici promjena: Poželjne promjene Koristi od promjena

Protivnici promjena: Poželjne status quo Posljedica promjena

Da bi se prevladala rezistentnost članova organizacije Joseph M. Juran predlaže implementaciju sljedećih strategija:

Uključivanje potencijalnih protivnika u proces planiranja promjena, kako bi razumjeli promjenu i bili u prilici da izraze sopstvena gledišta i poziciju u njoj. Na ovaj način potencijalni protivnici razvijaju osjećaj sopstvene uloge u promjenama i konvertuju se u zagovornike promjena sa pozitivnim predznakom svojih percepcija.

Izbjegavanje iznenađenja je značajna stvar, budući da promjene same po sebi kriju više nepoznatih. Otuda je od koristi da potencijalni protivnici budu uključeni u proces i pripremljeni za moguća iznenađenja. Iznenadna najava promjene bez detaljnih objašnjenja njenog karaktera, načina sprovođenja i posljedica, stvara otpor kod zaposlenih, ili ih čini indiferentnim na događaje i procese.

U cilju dobijanja podrške od zaposlenih nužno je u početku «ići polako». Članovima organizacije treba omogućiti da procjene promjene, da izraze svoje pozicije, očekivanja, teškoće i da nađu načine za olakšavanje problema.

Promjene će biti lakše prihvaćene ako se startuje sa malo i na fleksibilan način. Ovaj prilaz podrazumijeva startovanje sa eksperimentom ili pilot testom. Pilot test može da omogući identifikovanje neanticipiranih problema i korigovanje planova promjena, kako bi se izbjegli nepotrebni izdaci.

Promjene se lakše izvode u relaksiranoj atmosferi i pozitivnom okruženju. Menadžeri svojim stavovima i ponašanjem, primjerima i odnosom prema zaposlenima stvaraju pozitivno okruženje. Pretnje ili eventualno kazne nisu u funkciji stvaranja uslova za promjene.

Promjene će biti brže prihvaćene ako menadžeri uspješno inkorporiraju promjene u postojeću kulturu organizacije. To nije jednostavno, ali predstavlja dobar način za eliminisanje rezistentnosti na promjene.

U prihvatanju promjena od koristi je strategija zahtjevam nešto, dajem nešto, odnosno strategija quid pro quo, promene po pravilu zahtijevaju dodatne napore od zaposlenih koji treba da budu i dodatno plaćeni prije ili neposredno po implementaciji promjena.

Kada potencijalni protivnici ističu određena pitanja, izražavaju rezervu ili brigu u vezi promjena, neophodno je da im pobornici promjena odgovore odmah i pozitivno. Čekanje na odgovor ima negativne posljedice, jer pojačava brigu i uvjerava protivnike da treba da budu oprezni i promišljeni. Pozitivan odgovor treba da omogući stvaranje povoljne atmosfere, jer negativan stav prema pitanjima samo pojačava brigu i odbojnost prema promjenama.

Gotovo i svim organizacijama postoje lideri, formalno ili neformalno establirani. Otuda se treba osloniti na njih, tražiti njihovu pomoć i učešće u promjenama. Najbolji je način da se lideri uključe u proces planiranja promjena, jer njihovo znanje i iskustvo mogu da budu od velike koristi. Uticaj lidera može da bude od velikog značaja za pozitivan stav zaposlenih u vezi promjena.

Uspjeh u prevladavanju rezistentnosti na promjene zavisi od strategije koja se primjenjuje u radu sa ljudima. Ona mora da se zasniva na stavu da ljudima treba prilaziti sa dignitetom i respektom. Takvo ponašanje mora da se zasniva na poznavanju ljudskih faktora i njegove uloge u radu organizacije.

Promjena se vrši radi promjene. Ona se sprovodi u interesu stalnog napretka, poboljšanja poslovanja. Otuda treba da bude konstruktivna upravo iz ugla stvaranja uslova da se napredak ostvaruje i nastavlja.

Ljudi se u organizaciji ponašaju na različite načine, ali na isti ili sličan način kada je u pitanju «diktat» kulture, njenih vrijednosti.

Način ponašanja, reagovanja na izvjesne probleme i uspostavljanje brojnih interpersonalnih kontakata pod snažnim su uticajem organizacione kulture.

Na sljedećoj slici prikazani su elementi za provjeru kvaliteta organizacione kulture.

Identifikuj stavove ponašanje, procese i procedure koje treba primijeniti.Planiranje promjene prikaži u pisanoj formi.Razvij potpun plan za pravljenje promjena.

Učini da svi zagovornici promjena poznaju emocionalnu tranziciju kroz koju prolaze ljudi kada su suočeni sa promjenama.

Identifikuj ključne ljude u organizaciji koji mogu da konvertuju rad. Identifikuj ključne ljude tima koji mora da se pridobiju za pobornike

promjena.Srcem i dušom prihvati proces uvođenja nove kulture.

Primjeni strategije pravičnosti u uspostavljanju i održavanju interpersonalnih relacija.

Potpora, podrška, podrška.

OSNOVNE KARAKTERISTIKE SOCIJALISTIČKOG I

PREDUZETNIČKOG DRUŠTVA