TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

STUDI KASUS 8-1 ALLIED OFFICE PRODUCTS

Nama kelompok:

Faizah Dwi Fitriyani 1311031035

Fatma Nur Soffitri 1311031037

Yuda Pratama 1311031115

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

TAHUN AJARAN 2015/2016

ii

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt, atas berkat Rahmat dan

Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini disusun untuk

memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen. Makalah ini menjelaskan mengenai

“Studi Kasus 8-1 Allied Office Products”.

Makalah ini dibuat untuk memberikan penjelasan mengenai permasalahan yang

dihadapi oleh Allied Office Products dalam penetapan harga. Selain itu, dalam

makalah ini juga membahas mengenai profitabilitas pelanggan Allied Office

Products.

Semoga makalah ini dapat dipahami dan menambah pengetahuan bagi pembaca.

Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran sehingga pembuatan makalah yang

selanjutnya dapat lebih baik lagi.

Bandar Lampung, November 2015

Penulis

iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii

DAFTAR ISI ........................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN

Latar Belakang ...................................................................................................... 1

Rumusan Masalah ................................................................................................. 1

Tujuan ................................................................................................................... 1

BAB II LANDASAN TEORI

Perencanaan Strategis............................................................................................ 3

Karakteristik dari Perencanaan Strategis .............................................................. 3

Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan ......................................... 4

Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan ....................................... 5

Proses Perencanaan Strategis ................................................................................ 6

BAB III PEMBAHASAN

Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC ............... 9

Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan Sistem

Perhitungan Biaya Baru ........................................................................................ 10

Profitabilitas Dua Pelanggan ................................................................................. 10

Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP ....................................... 11

Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC .......................................... 11

BAB IV PENUTUP

Simpulan ............................................................................................................... 13

Saran ...................................................................................................................... 13

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 14

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan strategis yang merupakan aktivitas pertama dalam rangkaian

aktivitas pengendalian manajemen. Perencanaan strategis secara implisit

mengasumsikan organisasi yang cukup besar, biasanya yang terdiri dari satu

kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi.

Dalam organisasi semacam itu, perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat

maupun di unit bisnis. Jika organisasi tesebut kecil, dan terutama jika tidak

memiliki unit bisnis, maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan

dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil, proses tersebut

mungkin hanya melibatkan kepala eksekutif (chief executive officer).

1.2 Rumusan Masalah

Dalam makalah ini akan membahas masalah tentang:

1. Bagaimana perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk bisinis

TFC?

2. Bagaimana perhitungan biaya layanan distribusi untuk pelanggan a dan b

dengan sistem perhitungan biaya baru?

3. Bagaimana kesimpulan mengenai profitabilitas dua pelanggan?

4. Bagaimana keputusan tentang implementasi sistem penetapan harga SBP?

5. Bagaimana saran manajerial untuk Allied mengenai bisnis TFC?

1.3 Tujuan

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui:

1. Perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk bisinis TFC

2. Perhitungan biaya layanan distribusi untuk pelanggan A dan B dengan sistem

perhitungan biaya baru

2

3. Kesimpulan mengenai profitabilitas dua pelanggan

4. Keputusan tentang implementasi sistem penetapan harga SBP

5. Saran manajerial untuk Allied mengenai bisnis TFC

3

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses

pengendalian manajemen. Perencanaan strategis merupakan proses dalam

memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan

perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama

beberapa tahun ke depan.

2.2 Karakter dari Perencanaan Strategis

Hubungan dengan formulasi strategi

Hubungan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa

formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara

perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana

mengimplementasikan strategi tersebut.

Evolusi dan Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan

tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen

menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara

program-program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus

pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Manfaat dari perencanaan strategis:

1. Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran

2. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat

Sedangkan keterbatasan dari perencanaan strategis:

4

Proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil

dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai

masa depan.

Struktur dan Isi Program

Program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan,

aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis biasanya mencakup

periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka

hanya estimasi kasar yang memungkinkan.

Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit

bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan

utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat

dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas

terjadwal, dimana tujuan dan rencana kelompok dapat mereka capai.

2.3 Menganalisis Program-program baru yang Diusulkan

Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja seperti CEO, staf

perencanaan, operasi dll. Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat

reaktif atau proaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang

dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya

untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari

berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan

dibutuhkan.

Analisis Investasi Modal

Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk

menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai

sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan

(b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas

masuk dan keluar.

5

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk

memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sejalan

dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang

sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas

analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Konsep rantai nilai

menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan

dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.

2.4 Menganalisis Program-program Baru yang Dijalankan

Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan

saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar

untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya

ke pelanggan akhir.

Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :

Hubungan dengan pemasok

hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik

perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat.

Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan

mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.

Hubungan dengan pelanggan

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai

individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij

Pemasok

dari

pemasok

Pemasok

Perusahaan

Perusahaan

Pelanggan

Pelanggan

dari

pelanggan

6

bergantung. Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku

pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya

terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.

Perhitungan Biaya berdasarkan Aktivitas

Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku

secara terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi

untuk dept individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas

sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering

dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dasar alokasi untuk masing-masing

pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya.

2.5 Proses Perencanaan Strategis

Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan

sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut

dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinue

memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharuan melibatkan lebih banyak

pekerjaan kertas dan waktu komputer dibandingkan dengan apa yang sepantasnya

menurut manajemen. Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan

strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang

disetujui tahun lalu.

Memutuskan asumsi dan Pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas

seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll

dan rencana ini juga berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas

dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik

baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik.

Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi

lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin

7

memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana

sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan.

Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis

membuat keputusan akhir.

Analisis

Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan

kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak

mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut,

yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis,

melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior

biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandingkan dengan

penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja;

tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari

proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan

rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin

dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan

persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari

proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang

penting bagi proses itu.

8

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Kasus Allied Office Products

Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop,

kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product

Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen

persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini

akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para

perusahaan pesaingnya.

Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana

program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan

pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta

pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan

jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik

pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan

informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana

dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi

Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.

Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa

perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang

seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk

dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan

menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya

yang sesuai.

9

Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :

1. “Customer Profitability”.

Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat

diketahui pelanggan mana yang menguntungkan.

2. Penetapan harga.

Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih

agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang

berbeda.

3.2 Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC

Pembebaban Penyimpanan

Pembebanan Penanganan Permintaan

Pembebanan Basic Warehouse Stock Selection

Pembebanan Entri Data

Aktivitas “Pick Pack”

Pembebanan Desk Top Delivery

10

3.3 Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan

Sistem Perhitungan Biaya Baru

Pelanggan A Pelanggan B

Storage charge

($ 4.43 x 350 cartons) $ 1,550.5 Storage charge

($ 4.43 x 700 cartons) $ 3,101

Requisition handling

($ 5.81 x 364 requisitions) $ 2,114.84 Requisition handling

($ 5.81 x 790 requisitions) $ 4,589.9

Basic warehouse stock

($ 0.91 x 910 lines) $ 828.1 Basic warehouse stock

($ 0.91 x 2500 lines) $ 2,275

Data entry

($ 0.79 x 910 lines) $ 718.9 Data entry

($ 0.79 x 2500 lines) $ 1,975

Charge “pick pack”

($ 1.05 x 910 lines) $ 955.5 Charge “pick pack”

($ 1.05 x 2500 lines) $ 2,625

Freight charge $ 2,250 Charge “desk top”

($ 29.41 x 26 desktop) $ 764.66

Cost of invetory

(13% x $ 15,000) $ 1,950 Freight charge $ 7,500

Total $ 10,367.84 Cost of invetory

(13% x $ 50,000) $ 6,500

Total $ 29,330.56

3.4 Kesimpulan Mengenai Profitabilitas Dua Pelanggan

Profitabilitas kedua pelanggan yang telah diukur dengan metode ABC telah

memberikan gambaran bagi perusahaan tentang kedua pelanggan yang

mempunyai angka profitabilitas berbeda. Pelanggan A memberikan biaya yang

lebih sedikit kepada perusahaan karena mereka tidak terlalu banyak

membebankan layanan, seperti penyimpanan inventori, pengiriman langsung ke

meja dll. Sedangkan, pelanggan B lebih banyak membebani perusahaan dengan

aktivitas-aktivitas tambahan seperti itu. Oleh karena itu, perlu ada pembenahan

terhadap sistem TFC, karena ketika dilaksanakan berdasarkan prinsip ABC, maka

seharusnya customer B memberikan pendapatan yang lebih besar kepada

perusahaan, karena pelangganr B menggunakan banyak jasa perusahaan.

Ketergantungan pelanggan B begitu tinggi terhadap perusahaan, dikarenakan lebih

banyak memanfaatkan fitur perusahaan daripada pelanggan A yang selama ini

11

berperan sebagai pembeli biasa yang tidak terlalu merepotkan perusahaan. Oleh

karena itu, perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan pelanggan A

sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka bebankan ke

perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan seharusnya

berbeda pula.

3.5 Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP

Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service

based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu

manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang

didapatkan konsumen tersebut. Tidak adil ketika dua klien membeli produk dalam

jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan

menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya

yang sesuai. SBP membantu perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang

lebih besar dengan menciptakan charges for services yang tidak ditawarkan oleh

cost based system. Ketika ROI perusahaan menurun dalam beberapa waktu

terakhir, SBP memberikan kesempatan untuk menciptakan sistem pembiayaan

yang memberikan pertumbuhan pendapatan yang lebih stabil.

Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan

meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui

pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan

kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

3.6 Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC

Manajemen memiliki beberapa aspek menguntungkan dalam operasi mereka

dalam menjalankan bisnis mereka seperti memiliki proporsi yang lebih besar dari

pusat distribusi dan layanan yang diberikan. Namun, mereka kurang dalam

pelayanan kepada klien mereka. Oleh karena itu perbaikan harus dilakukan agar

dapat beroperasi secara adil kepada semua klien dalam bisnis mereka. Sebagai

manajer, adalah tugasnya untuk mengawasi dan memberikan saran pada setiap

12

perubahan yang harus dilakukan untuk meningkatkan bisnis dan membawanya ke

pandangan positif terhadap perusahaan.

Adapun beberapa poin saran yang dapat ditambahkan sebagai berikut:

1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan. Alasannya

adalah karena meskipun rekening nasabah A dan B keduanya membuat

penjualan tahunan $79.320 dengan biaya produk menjadi $50.000, sistem saat

ini dikenakan biaya layanan yang sama. Meskipun account tersebut adalah

sama hanya dalam produk yang dijual, mereka berbeda dalam tingkat layanan

yang diperlukan oleh Sekutu.

2) Layanan dan „maintenance‟ harus sama dengan semua klien, baik kecil atau

besar.

3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan

yang diberikan pada klien.

Dari tampilan 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan

kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack dan Desk Top

Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti

Storage & Inventory financing, Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih

besar terhadap pelanggan. TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan

servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus

pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga

sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan

demikian akan dikenakan harga yang fair bagi klien.

13

BAB IV

PENUTUP

4.1 Simpulan

Berdasarkan perhitungan perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B

dan pelanggan A sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka

bebankan ke perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan

seharusnya berbeda pula.

Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service

based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu

manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang

didapatkan konsumen tersebut. Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin

bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang

berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP

akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

4.2 Saran

Adapun beberapa poin saran yang dapat kelompok kami berikan adalah sebagai

berikut:

1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan.

2) Layanan dan „maintenance‟ harus sama dengan semua klien, baik kecil atau

besar.

3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan

yang diberikan pada klien.

14

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N. and Govindarajan, V. Management Control System, 11thEd. USA

(2007): McGraw-Hill Irwin.