KASUS 10-3
GALVOR COMPANY
Sewaktu Barsac menggantikan Chambertin sebagai kontroler Galvor
di bulan April 1974,pada usia 31 tahun,ia menjadi yang pertama dari
grup manajemen senior baru yang dihasilkan dari akuisisi oneh
Universal Electric. Adalah fakta yang diterima bahwa, dalam sebuah
organisasi yang besar dan luas, departement kontroler mewakili
fungsi kunci. Barsac, yang adalah seorang akuntan ahli, memiliki
pengalaman 10 tahun di anak perusahaan Prancis dari Universal.Ia
mengigat hari-hari pertamnya di Galvour dengan jelas dan mengakui
bahwa mereka sangat sibuk.Saya tiba di Galvour pada awal bulan
April 1974, beberapa hari setelah Chambertin pergi. Saya merupakan
orang Universal pertama di Bordeaux dan saya dengan tenggelam dalam
semua permasalahan yang ada di sekitar pergantian kepemilikan ini.
Misalnya saja, tidak ada laporan keuangan yang dapat dikerjakan
untuk dua tahun sebelumnya. Hal ini membuat persiapan rencan
bisnis, yang Hennessy dan saya mulai di bulan junim menjadu sangat
sulit. Rencana ini meliputi semua aspek bisnis, tetapi kerahasiaan
perudahaan membuatnya hampir tidak mungkin bagi siapa pun untuk
menolong kami.
Tugas Barsca dapat dibagi secara kasar menjadi dua bidang utama:
pertama persiapan sejumlah laporan yang diminta oleh Universal, dan
kedua, mengawasi fungsi akuntansi internal Galvour. Sementaa kedua
bidang ini saling berkaitan, adalah sangat berguna untuk
memisahkannya dalam menjelaskan fungsi akuntansi dan fungsi
pengendalian sebagaiman dikembangkan setelah akuisisisi Galvour
oleh Universal.
Untuk mengendalikan unit-unit operasinya, Universal sangat
bergantung pada sistem pelaporan keuanganyang sangar ekstensif.
Universal mengatakan bahwa kontribusi terbesar atas kesuksesannya
dalam tahun-tahun belakangan ini adalah dari sistem tersebut.
Sistem ini dipandang oleh kontroler Eropa universal, m.Boundry
sebagai alat untukmemtiksaunit-unit operasinya menurut
M.Boudry.
Selain untuk mengukur kemajuan kami dalam hal-hal konvensional
seperti penjualan laba, dan tingkat pengembalian atas
investasi,kani percaya sistem pelaporan tersebut membuat para
pekerja operasi memfokuskan perhatian mereka pada area-area penting
yang mungkin tidak akan menerima perhatian utama mereka. Sistem ini
juga memaksa orang untuk berpikir mengenai mada depan dan
mengomitmenkan diri mereka sendiri terhadap cita-cita tertentu
untuk masa depan. Kebanyakan perkerja operasi terligat da;am
masalah-masalah hari ini. Kami percaya bahwa suatu alat diperlukan
untuk memaksa mereka melihat melampaui masalah yang sekarang ada
dan untuk mempertimbangkan tujuan, dan strategi jangka panjang.
Anda dapat mengatakan bahwa kami memandang sistem pelapoean
tersebut sebagai lat pelatihan pendidikan yang efektif.
Latar belakang
Perusahaan Galvor didirikan pada tahaun1946 oleh Georges Latour
, yang melanjutkan sebagai pemilik dan presidenya sampai tahun
1974. Sepanjang sejarahnya, perusahaan ini telah bertindak sebagai
fabrikator, membeli komponen-komponen dan merakitnya menjadi
peralatn pengukur seta pengujian elektrik dan elektronik dengan
biaya menengah. Dalam sektornya sendiri di industri elektroni
instrumen pengukuran Galvor merupakan salah satu perusahaan Pransis
utama,tetapi ada banyak perusahaan elektronik di sektor yang lebih
canggih dalam industri tersebut yang jauh lebih besar dari
Galvor.Periode pertumbuhan tertinggi dari Galvor dimulai sekitar
tahun 1960. Antara tahun 1960 dan tahun 1997, penjualan tumbuh dari
2,2 juta di tahun 1971 menjadi 12 juta, dan laba setelah pajak dari
120.000 franc baru di tahun 1997 ke 1.062.000. Aktiva per tanggal
31 Desember 1971, totalnya sebesar 8,8 juta franc baru. (Satu franc
baru tahun1971 = $0,20.) Kekayaan perusahaan ini menimbulkan
sejumlah tawaran untuk pendiriannya bahwa hanya jika ia memiliki
Galvor secara penuh maka ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai
pemilik/ presiden, Latour selama bertahun-tahun terus terlibat
secara pribadi dalam setiap rincian dari operasi perusahaan,
termasuk menandatangani semua cek penting perusahaan.Pada awal
tahun 1972, Latour memikirkan mengenai pengembangan manajemen
pengganti yang memadai untuk Galvor. Pada Januari 1972, Latour
memperkerjakan direktur teknik sebagai asisten khususnya, tetapi
orang ini mengundurkan diri pada bulan November 1972. Setelah
pembentukan serikat buruh Galvor pada tahun 1973, yang ditentang
Latour, Latour (pda saat itu berusia 54 tahun) mulai memikirkan
secara serius ide untuk menjual perusahaan tersebut dan mengabdikan
dirinya pada keluarga, hobi, dan kehidupan sosialnya. Pada tanggal
1 april 1974, Gailvor dijual ke Universal Electric Company senilai
$4,5 juta saham UE. Latour menjadi ketua dewan Galvor dan David
Hennessy ditunjuk sebagai manager utama Galvor. Hennessy pada saat
itu berusia 38 tahun dan telah bersama dengan Universal Electric
selama 9 tahun.Rencana Bisnis
Inti dari sistem pelaporan dan pengendalian Universal adalah
dokumen yang sangat komprehensif-rencana Bisnis-yang dibuat secara
tahunan oleh masing-masing unit operasi. Rencana Bisnis adalah
standar untama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit, dan
segala sesuatu yang mungkin telah dilakukan oleh manajemen puncak
Universal guna memberikan wewenang pada rencana tersebut.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal di Jenewa
menetapkan tujuan tentatif untuk dua tahun berikutnya bagi setiap
unit operasi Eropanya. Ini merupakan gambaran pertama suatu usaha
untuk menyediakan pernyataan yang luas dari tujuan-tujuan yang akan
memungkinkan tiap unit operasi untuk mengmbangkan rincian Rencana
Bisnis mereka. Untuk unit operasi yang menghasilkan lebih dari satu
lini produk, tujuan ditetapkan baik untuk unit tersebut secara
keseluruhan maupun untuk tiap lini produk. Tanggung jawab utama
untuk menetapkan tujuan-tujuan tentatif ini berada pada delapan
manajer lini produk yang berlokasi di Jenewa, yang masing masing
bertangggung jawab untuk sekekelompok lini produk. Berdasarkan
pengetahuannya mengenai lini produk tersebut dan penilaian
terbaiknya menganai potensi pasar dari produk tersebut, tiap
manajer lini produk menetapkan tujuan tentatif untuk lini
produknya.
Untuk tujuan pelaporan, Universal mempertimbangkan bahwa Golvor
mewakili satu lini produk, walaupun eksekutif Galvor sendiri
memandang bahwa produk perusahaan terbagi menjadi tiga lini y7ang
berbeda multimeter, penel meter, dan instrumen elektronik.
Untuk masing-masing lebih dari 300 jenis produk Universal di
Eropa, tujuan ditetapkan untuk lima ikuran kunci
1. Penjualan
2. Laba bersih
3. Total aktiva
4. Tital karyawan
5. Pengeluaran modal
Dari bulan Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif ini
dinegosiasikan antara kantor pusat di Jenewa dengan manajemen
operasi. Pertemuan formal diadakan Jenewa untuk menyelesaikan
perbedaan antara manjer operasi dan manajer lini produk atau
karyawan kantor pusat lainnya.Negosiasi juga terjadi pada waktu
yang sama untuk produk yang akan dihentikan. Hennessy menjelaskan
proses ini sebagai latihan canggih yang meliputi analisis yang
hati-hati atas dampak terhadap biaya overhead dari penghentian satu
produk serta mengetahui biaya penyimpanan suatu barang dalam
persediaan. Ini merupakan analisis yang baik dan dan suatu metode
yang digunakan oleh Universaltal untuk menekan kami.
Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan
disetujui oleh kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor
pusat korporat ddi Amerika Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini
terutama fokus pada lima ukuran kunci yang disebut diatas. Pada
tahun 19766, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total jumlah
karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan dasar
bagi persiapan Rencana Bisnis.
Pada bulan Juni dan Juli, Galvor mempersiapkan Rencana
Bisnisnya. Rencana itu, yang tebalnya 100 halaman, menjelaskan
secara rinci mengenai bagaimanaGalvor berusaha untuk mencapai
tujuannya untuk dua tahun kedepan. Rencana itu juga mencangkup
suatu prediksi, secara garis besar, untuk tahun ke-5 (misalnya,
untuk tahun 1981 dalam kasus di mana rencana disiapkan pada tahun
1976). Laporan Rangkuman
Lingkup yang luas dari Rencana Bisnis dapat dipahami dengan
lebih baik mellaui penjelasan atas jenis infor masi yang ada di
dalamnya. Hal tersebut dimulai dengan rangkuman keuangan dan
operasi secara singkat setebal satu halaman yang berisi data
perbandingan untuk :
Tahun lalu (data aktual)
Tahun berjalan (anggaran)
Tahun depan (prediksi)
Dua Tahun ke depan (prediksi)
Lima tahun ke depan (prediksi).
Rangkuman setebal satu halaman ini berisi dara padat yang
berkaitan dengan ukuran-ukuran berikut ini untuk masing-masing dari
lima tahun tersebut :
Laba bersih
Penjualan
Total aktiva
Total modal yang digunakan (jumlah utang jangka panjang dan
nilai bersih)
Piutang
Persediaan
Pebrik, properti, dan peralatan
Pengeluaran modal
Provinsi untuk penyusutan
Persentase tingkat pengembalian atas penjualan
Persentase tingkat pengembalian atas total aktiva
Persentase tingkat pengembalian atas total modal yang
digunakan.
Persentase total aktiva terhadap penjualan
Persentase piutang terhadap penjualan
Persentase persediaan terhadap penjualan.
Pesanan yang diterima
Pesanan yang ada
Rata rata jumlah karyawan penuh waktu.
Total biaya kompensasi karyawan.
Penjualan per karyawan
Penjualan per $1.000 kompensasi karyawan
Laba bersih per $1.000 kompensasi karyawan
Penjualan per seribu kaki persegi luas lantai
Laba bersih per seribu kaki persegi luas lantai
Antisipasi perubahan dalam laba bersih untuk tahun berjalan dan
untuk masing-masing dari dua tahun ke depan dirangkum sesuai dengan
penyebabnya, sebagai berikut :
Volume penjualan
Baurran produk
Harga penjualan
Harga pembelian bahan baku.
Program pengurangan biaya
Perubahan akutansi dan penyebab lainnya.
Analisis atas penyebab perubahan dalam laba bersih ini memaksa
manajemen operasi untuk menilai dengan hati-hati implikasi laba
dari semua tiondakan manajemen yang memengaruhi harga, biaya,
volume, atau bauran produk.Laporan Keuangan
Laporan rangkuman yang padat ini diikuti dengan sekelompok
laporan keuangan proyeksi yang lengkap laporan laba rugi, neraca,
dan laporan arus kas-untuk tahun berjalan dan untuk masing-masing
dari dua tahun ke depan. Tiap pos utama pada laporan keuangan ini
kemudian dianalisis secara rinci dalam laporan-laporan terpisah,
yang mencangkup masalah-malsalah seperti transaksi dengan kantor
pusat, usulan pendanaan dari luar, investasi dalam piutang, jumlah
karyawan dan kompensasi karyawan, pengeluaran modal, dan
penghapusan aktiva yang tidak berulang. Tindakan Manajemen
Rencana Bisnis berisi deskripsi dari tindakan-tindakan utama
manajemen yang direncanakan ubntuk dua tahun ke depan, dengan
estimasi mengenai jdampak yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan dari tiap tindakan terhadap total penjualan, laba
bersih, dan total aktiva. Diantara beberapa tindakan utama
menejemen yang dijelaskan dalam Rencana Bisnis Galvor tahun 1976
(dibuat pada pertengahan tahun 1975) adalah sebagai berikut
:Implementasi sistem biaya standar
Revisi harga
Memotong barang-barang lama dengan mergin rendah dari lini
produk
Standardisasi dan penyederhanaan desain produk
Menciptakan rencana penelitian dan pengembangan yang maju.
Menerapkan perencanaan produk
Rencana terpisah disajikan untuk setiap area
fungsioanal-pemasaran. Produksi penelitian dan pengembangan,
pengendalian keuangan, dan hubunagn karyawan. Rencana fungsional
ini diawali dengan laporan misi dari fungsi, suatu analisasi atas
masalah dan kesempatan saat ini, dan laporan mengenai tindakan
tertentu yang direncanakan untuk diambil dalam dua tahun mendatang.
Di antara tujuan yang ditetapkan untuk area pengendalian dalam
Rencana Bisnis tahun 1976, Barsad menyatakan bahwa ia mengharapkan
:
Distribusi pekerjaan yang lebih baik.
Penggunaan peralatan IBM yang lebih intensif
Menggantikan karyawan yang tidak memiliki kualifikasi dengan
orang-orangyang terlatih lebih baik dan lebih dinamis.
Rencana Bisnis ditutup dengan serangkaian laporan keuangan
komparatif yang menggambarkan dampak pos per pos yang diestimasikan
jika penjualan turun menjadi 60 persen atau menjadi 80 persen atau
meningkat menjadi 120 persen dari prediksi. Untuk masing-masing
dari tingkat penjualan yang mungkin, biaya dibagi menjadi tiga
kategori: biaya tetap, biaya variabel yang tidak dapat dihindari,
dan biaya diskresioner manjemen. Manajemen menjelaskan tindakan
tertentu yang akan diambil untuk mengendalikan karyawan, total
aktiva, dan pengeluaran modal dalam kasus terjadi penurunan dalam
penjualan, dan kapan tindakan tindakan tersebut akan dilaksanakan.
Dalam Rencana Bisnisnya tahun 1976, Galvor mengindikasikan bahwa
programnya untuk penciutan akan dilaksanakan jika pesanan yang
masuk turun di bawah 60 persen dari anggaran dalam dua minggu, 75
persen dalam 4 minggu, atau 85 persen dalam 8 minggu. Dinyatakan
bahwa aktiva akan di potong menjadi hanya 80 persen dalam tahun
pencapaian 60 persen dan menjadi 90 persen dalam tahun dengan
tingkat pencapaian 80 persen, karena modernisasi ulang dari bisnis
kami terlalu penting bagi kelangsungan hidup kami untuk dapat
dikurangi lebih banyak lagi.
Persetujuan Rencana
Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke
kantor pusat Universal; dan pada awal musim gugur, pertemuan
diadakan di Jenewa untuk meninjau kembali Rencana Bisnis dari
setiap perusahaan. Setiap rencana harus dijustifikasi dan
dipertahankan dalam pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif
senior baik dari Universal Eropa maupun kantor pusat Amerika oleh
manajer umum serta manajer fungsional dari banyak unit operasional.
Universal memandang pertemuan-pertemuan ini sebagai elemen penting
dalam usahanya yang terus-menerus untuk mendorong manjemen operasi
guna membagi pengalaman mereka dalam memecahkan masalah-masalah
umum.
Sebelum persetujuan akhir atas Rencana Bisnis suatu perusahaan
pada pertemuan peninjauan di Jenewa, perubahan sering kali diajukan
oleh manajemen puncak Universal. Misalnya saja, pada bulan
September 1976, prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih
dalam Rencana Bisnis Galvor disetujui; tetapi prediksi tahun akhir
untuk total karyawan dan total aktiva dikurangi
masing-masingsekitar 9 persen dan 1 persen. Untuk pengeluaran modal
Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen, suatu pengurangan
merupakan yang terutama disebabkan oleh batasan yang ditetapkan
oleh Universal untuk semua unit operasi di seluruh perusahaan
tersebut.
Rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun
berikutnya, yang harus diserahkan ke Jenewa pada pertengahan
November. Desain umum dari anggaran menyerupai desain Rencana
Bisnis, kecuali bahwa berbagai variasi jumalah dolar, yang
disajikan dalam Rencana Bisnis secara tahunan, dirinci menjadi per
bulan. Perubahan kecil antara prediksi hasil kunci keseluruhan
dalam Rencana Bisnis dengan yang dicerminkan secara lebih rinci
dalam anggaran tidak diperbolehkan. Permintaan untuk perubahan
besar harus diserahkan ke Jenewa sebelum pertengahan bulan
OktoberPelaporan Kepada Universal
Setiap unit Universal di Eropa harus menyerahkan laporan
periodik ke Jenewa menurut jadwal yang telah ditetapkan. Semua unit
di Universal, baik yang berbasis di Amerika Serikat atau tempat
lainnya, harus mengikuti sistem pelaporan yang sama. Bentuk dan
nomor akun yang sama digunakan di seluruh organisasi Universal.
Karena sistem pelaporan tidak membedakan antara unit-unit dengan
ukuran yang berlainan, Galvor menyerahkan laporan yang sama seperti
suatu unit yang penjualannya jauh lebih besar. Pemprosesan komputer
dari laporan-laporan ini memfasilitasi penggabungan ntara hasil
operasi Universal Eropa untuk tinjauan segera di Jenewa dan
transmisi ke kantor pusat di Amerika Serikat.Fokus utama di
sebagian besar laporan yang diserahkan ke Universal adalah pada
varians antara hasil aktual maupun hasil yang dianggarkan. Data
penjualan dan beban disajikan baik untuk bulan terakhir maupun
untuk satu tahun sampai bulan tersebut. Perbedaan antara tahun
berjalan dan tahun sebelumnya juga dilaporkan, karena ini adalah
angka-angka yang diserahkan per kuartal kepada pemegang saham
Universal dan koran serta jasa pelaporan keuangan lainnya.Deskripsi
Laporan Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh kontroler secara
bulanan, berkisar dan laporan laba bersih pendahuluan, yang harus
diserahkan dalam minggu pertama setelah penutupan setiap bulan,
sampai laporan atas status proyek modal yang harus diserahkan pada
hari terakhir dari setiap bulan. Laporan bulanan ini meliputi:
Laporan laba bersih pendahuluan
Laporan laba rugi
Neraca
Laporan perubahan dalam laba ditahan Laporan arus kas Statistik
karyawan
Status pesanan yang diterima, dibatalkan, dan masih belum
dikirim
Laporan transaksi antarperusahaan
Laporan transaksi dengan kantor pusat
Analisis persediaan
Status proyek modal
Tinjauan bulanan yang dilakukan kontroler atas operasional dan
keuangan.
Laporan terakhir, yaitu tinjauan bulanan yang dilakukan
kontroler atas operasi dan keuanagan, sering kali setebal 20
halaman atau lebih. Laporan tersebut berisi penjelasan menganai
varians yang signifikan dari anggaran, serta komentar umum mengenai
masalah-masalah keuangan dari unit tersebut.Selain laporan-laporan
yang diserahkan secara bulanan, kira-kira ada 12 laporan lainnya
yang diminta jarang, baik kuartalan, semesteran, atau tahunan.
Biaya Dari Sistem
Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana
Bisnis tahunan, merupakan beban yang berat baik dalam hal waktu
maupun uang bagi manajemen dari unit operasi. Barsac mengomentari
aspek ini dari sistem dalam bagian Rencana Bisnis tahun 1976 Galvor
yang membahas mengenai pengendalian area fungsional.
Manajer administratif Galvor sebelumnya (kontroler), yang
merupakan seorang ahli perpajakan, harus menyiapkan neraca dan
laporan laba rugi setahun sekali. Akuntansi biaya, penilaian
persediaan secara pertual, pengendalian persediaan, pengendalian
produksi, pengendalian piutang konsumen, penyusunan anggaran, dan
sebaganya tidak ada. Tidak ada informasi yang diberikan kepada
kepala departemen lain mengenai hasil penjualan, biaya, dan beban.
Perubahan menjadi sistem pelaporan bulanan yang formal sangat sulit
untuk direalisasikan. Karena tingkat pelatihan karyawan yang
rendah, banyak tugas, seperti konsolidasi, laporan bulanan dan
kuartalan, anggaran, Rancana Bisnis, implementasi sistem biaya
baru, berbagai analisis, pernyataan kembali atas akun tahun
sebelumnya, yang dengan demikian menghabiskan 80 persen dari waktu
penuh mereka meskipun mereka bekerja 55-60 jam seminggu. Jumlah
karyawan di departemen kontroler dalam tahun-tahun berikutnya tidak
akan bergantung pada volume aktivitas Galvor, tetapi pada kebutuhan
Universal.
Implementasi dari Sistem Pengendalian Biaya dan Produksi
Universal secara lengkap dalam suatu perusahaan di mana hal-hal
tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas yang sanat besar, yang
melibatkan penetapan 8.000 standar waktu mesin dan 3.000 standar
waktu perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.
Sewaktu diwawancara pada tahun 1997, Barsac menyatakan:
Menyerahkan data secara tepat waktu ke Universal terus menjadi
masalah. Kami tidak memiliki orang-orang yang memahami sistem
pelaporan dan tujuannya. Laporan-laporan ini semua dalam bahasa
inggris dan hanya sedikit orang saya yang berbicara bahasa Inggris.
Demikian pula, metode akuntansi Amerika berbeda dengan
prosedur-prsedur yang biasa digunakan di Prancis. Masalah lain yang
tidak terlalu serius berkaitan dengan kebutuhan untuk mengonversi
semua catatan internal kami, yang menggunakan franc, menjadi dolar
ketika melapor ke Universal.
Saya khususnya khawatir bahwa dari laporan-laporan yang kami
buat untuk Universal berguna untuk karyawan operasi kami di
Bordeaux. Hennessy, tentunya menggunakan laporan-laporan tersebyt,
sama seperti satu atau dua orang lainnya. Saya melakukan semua yang
saya bisa untuk mendorong penggunaan yang lebih luas dan
laporan-laporan ini. Tugas saya tidak hanya menyediakan fakta
tetapi juga membantu para manajer untuk memahami dan menggunakan
angka-angka yang tersedia. Kami baru-baru ini mulai menerbitkan
laporan biaya dan beban bulanan untuk masing-masing departemen yang
menunjukkan varians dari anggaran. Laporan ini telah diterima
dengan baik.Hennessy juga mengomentari mengenai memenuhi permintaan
yang ditimbulkan oleh sistem pelaporan Universal. Tanpa kebutuhan
untuk melapor ke Universal, kami akan melakukan beberapa hal dengan
cara yang kurang formal atau pada waktu yang berbeda. Universal
memutuskan bahwa seluruh organisasi harus bergerak ke tujuan
tertentu pada tanggal yang telah ditentukan. Ada biaya ekstra yang
terlibat untuk memenuhi tenggat waktu tersebut juga harus
diperhatikan, bahwa permintaan yang dibuat atas departemen
kontroler tersebut disebarkan ke bagian-bagian lain, seperti
pemasaran, teknik, dan produksi.Boudry, kontroler dari Universal
Eropa, mengakui bahwa biaya dari sistem perencanaan dan pelaporan
tersebut adalag tinggi, khususnya untuk unit-unit yang lebih
kecil.Sistem ini dirancang untuk perusahaan besar. Kami berfikir
bahwa volume penjualan tahunan minimum untuk unit individual guna
mendukung sistem tersebut adalah sekirat %15 juta; tetapi, kami
lebih menyukai paling sedikit $30 juta. Dengan standar ini, Galvor
tidak termasuk di dalamnya. Kami tidak mengetahui jika biaya dari
sistem ini memebani dalam hal bahwa sistem tersebut memerlukan
informasi yang tidak sepadan dengan biayanya. Estimasi wajar
mungkin adalah bahwa sekitar 50 persen dari informasi tersebut akan
diperlukan oleh bisnis independen yang dikelola dengan cerdik
dengan ukuran yang sebanding, 25 persen lainnya diperlukan untuk
kebutuhan khusus Universal, 25 persenya lagi mungkin hanyalah
sampah yang harus dibuang. Idealnya setiap lima tahun kami harus
membuang sistem tersebut dan memulai dengan yang baru lagi.Sebagai
indikasi dari beberapa aktivitas rutin departemennya, Barsac
menyatakan bahwa pada akhir tahun 1976 Galvor menyiapkan sekitar
200 faktur tiap hari kerja pada saat itu perusahaan mempunyai
konsumen aktif sekitar 12.000 orang. Pada awal tahun 1977, 42 orang
dipekerjakan di departemen kontroler. Organisasi dari departemen
tersebut digambarkan dalam Tampilan 1
Tinjauan Kinerja Kantor Pusat Laporan keuangan berkala Galvor
diteruskan ke Boudry di Jenewa. Laporan pertama-tama ditinjau oleh
asisten Boudry, satu dari empat analisi keuangan yang bersama-sama
meninjau semua laporan yang diterima dari unit operasi Universal
Eropa.
Pada awal tahun 1977, Boudry menjelaskan tujuan dari tinjauan
tersebut.Tijauan ini fokus pada perbandingan kinerja terhadap
anggaran untuk ukuran-ukuran kunci-penjualan, laba bersih, total
aktiva, total karyawan, dan pengeluaran modal. Hal ini dinyatakan
sebagai angka yang jelas. Kami mencoba untuk mendeteksi titik
masalah atau tren yang tampaknya sedang berkembang. Tentunya, porsi
tersebut dari laporan tersebbit juga ditinjau dengan saksama,
berjalan sesuai dengan rencana, maka kami tidak akan melakukan
apa-apa.
Organisasi dari Departemen Kontroler (Januari 1977)*
*segera sebelum Galvor diambuil alih oleh Universitas Electrik,
ada kurang dari 20 orang didepartemen pengendalianLaporan tersebut
mungkin berisi revisi bulan per bulan atas prediksi sampai akhir
tahun; tetapi jika tujuan yang direncanakan untuk tahun tersebut
tidak tercapai, maka kami menganggap situasi tersebut adalah
serius.Jika seseorang manajer unit masalah dan meminta masalah dan
meminta bantuan, maka hal tersebut akan menjadi masalah umum. Ia
mungkin menghadapi hari buruk untuk menjelaskan bagaimana hal itu
terjadi, tetapi ia juga dapat mengharapkan adanya bantuan .
bergantung pada sifat dari permasalahan tersebut, baik Forrester,
manjer lini produk Galvor, atau salah satu staf kami akan pergi ke
Bordeaux. Selain analisis keuangan, salah satunya yang mengikuti
laporan Galvor secara ketat, kami memiliki spesialiasis mengenai
sistem dan analisis biaya, pengendalian persediaan, kredit, dan
teknik industri.
Kami tidak memberikan kepada Galvor bantuan yang dibutuhkan dan
patut diterima dalam pemprosesan data, tetapi kami memiliki staf
yang terbatas di Jenewa dan kami tidak dapat memenuhi semua
kebutuhan. Kami bberharap untuk menungkatkan jumlah staf ini selama
tahun 1977.Dengan referensi mengenai kinerja Galvor baru-baru ini,
Boudry menyatakan Galvor adalah kecil dan kami memberikan banyak
waktu dan bantuan kecuali jika variansnya tampak sangat besar. Hal
ini terjadi pada pertengahan tahun 1976, ketika kami semakin
khawatir dengan tingkat persediaan Galvor. Serangkaian telexes
mengenai masalah ini antara Honnessy dan Poulet, direkrut produksi
kami di Jenewa, mengilustrasikan bagaimana laporan-laporan tersebut
digunakan. )lihat Tampilan 2 sampai 5)
Kami rasa situasinya terkendali dan perkiraan untuk Galvor
adalah OK meskipun kinerja yang rata selama tahun 1973-1975 dan
penurunan di tahun 1976. perusahaan telah kembali naik dan tahun
1977 telihat menjanjikan.
Walaupun sistem pelaporan dan penmgendalian yang komprehensif
menunjukkan bahwa Universal adalah organisasi yang sangat
tersentralisasi, manajemen dari berbagai unit operasi mempunyai
otonomi yang cukup besar. Sebagian contoh, Hennssy yang hanya
dinilai berdasarkan kinerja Galvor, bebas untuk membeli komponen
dari unit Universal lain atau dari sumber lain di luae. Tidak ada
harga TAMPILAN 2
Telex dari Poulet ke Hennssy, Mengenai Level Investor
UNTUK HENNESSY- GALVOR
DARI : POULET UE
TANGGAL 26 SEPTEMBER 1976
BERIKUT ADALAH MODEL PENJUALAN DAN INVENTORI JULI DAN AGUSTUS
DENGAN PERBEDAANNYA DARI ANGGARAN ($000)
AKTUALANGGARAN JULIVARIANSAKTUALANGGARAN AGUSTUSVARIANS
INVENTORI .......2.0101.580(430)2.0601.6001.600
PENJULAN 3.8503.900(50)4.0904.150(60)
PERKIRAAN PENJULAN TERAKHIR AGUSTUS MENUNJUKKKAN PENURUNAN PADA
PENJUALAN AKHIR TAHUN SEBESAR 227 TERHADAP KANAIKAN 168 PADA
INVENTORI AKHRI TAHUN TERHADAP ANGGARAN
PERMINTAAN TELEX TERAKHIR INVENTORI DAN PERKIRAAN PENJUALAN PER
BULAN DARI SEPTEMBER SAMPAI DESEMBER, PENJELASAN DARI VERIANS DALAM
INVENTORI DENGAN ANGGARAN DAN TINDAKAN PERBAIKAN YANG ANDA
RENCANAKAN UNTUK MENCAPAI HASIL AKHIR TAHUN, TERMASUK PENGURANGAN
PERSONEL, PEMBELIAN BAHAN, PEMBATALAN, DAN SEBAGAINYA .POULET
dalam perusahaan yang lebih baik hanya sedikit insentif yang
ditawarkan oleh Universal untuk mendorong transaksi seperti itu
dengan tidak membebankan biaya kantor pusat, yang berjumlah sekitar
2 persen dari penjulan, terhadap unit yang menjual
Secara serupa, Universal tidak berusaha untuk menggeser laba
kena pajaknya ke negara-negara dengan tarif pajak rendah. Tiap unit
dipandang seolah-olah seperti perusahaan independen yang tunduk
pada perpajakan dan peraturan lokal. Universal percaya bahwa
cita-cita memaksimalkan laba untuk tiap unit individual pada
akhirnya akan memaksimalkan laba Universal. Memaksa setiap unit
untukn memaksimalkan labanya menghalangi penggunaan harga transfer
arbitret untuk transaksi dalam perusahaanPerkembangan Terkini di
Galvor
Suatu sistem biaya standar; yang meliputi biaya pengembangan dan
peralatan serta produksi dan perakitan, telah efektif sejak bulan
Maret 1976.
Menurut M. Hennessy :
Kami berharap untuk memulai di bulan Januari, tetapi tertunda.
Berdasarkan pengalaman kami pada tahun 1976, semua standar ditinjau
dan, dimana perlu, direvisi di bulan Desember. Sekarang kami
memiliki sejarah pengalaman dalam pengembangan dan peralatan, yang
telah kami akumulasikan sejak tahun 1975. hal ini telah terbukti
berguna dalam menetapkan standar biaya. Secara simultan, kami telah
mengintegrasikan estimasi psar dan penjualan secara lebih efektif
ke dalam keputusan penetapan harga kami.
Sebelum Universal mengakuisi Galvor, tarif tingkat tunggal
diguanakan untuk mengalokasikan overhead pabrik ke biaya produk.
Selama bertahun-tahun tarif ini adalah sebesar 310 persen dari
tenaga kerja langsung. Dalam suatu diskusi mengenai kebijakan
penetapan harganya pada tahun 1972, Latour mengatakan : saya telah
menggunakan 310 persen ini selama bertahun-tahun dan tempaknya
berhasil, jadi saya tidak melihat alasan untuk mengubahnya.
Chambertin telah lama perargumentasi bahwa produk yang kurang
rumit telah dibebankan secara tidak adil dengan menggunakan satu
tarif overhead tunggal, sementara produk-produk elektronik harus
lebih banyak.
Tanggapan Latour terhadap argumen ini adalah :Saya telah
mencurigakan bahwa produk elektrik kami dihargai terlalu mahal, dan
produk elektronik kami dihargai terlalu murah. Jadi, apa artinya
ini ? Mengapa kami harus menurunkan harga kami untuk multimeter dan
galvanos? Dengan harga kami saat ini, kami dengan mudah dapat
menjuala seluruh produksi produk elektrik.
Caham bertin tetap yakin bahwa pada akhirnya Galvor akan dipaksa
oleh tekanan pesaing untuk mengalokasikan biayanya dengan lebih
realistis
Pada tahun 1976, sebagai bagian dari sistem biaya standar,
Galvor pada akhirnya memperbaiki prosedur untuk mengalokasikan
biaya overhead ke produk. Lima belas pusat biaya yang berbeda
dibentuk, masing-masing dengan tarif pembebanan yang Tampilan 3
Telex dari Hennessy kepada Poulet Mengenai Level Inventori
KEPADA
DARI
TANGGAL
:
:
:POULET-UE
HENNESSY-GALVOR
27 SEPTEMBER 1976
TANGGAL SEBELUMNYA 26.9.76
PERKIRAAN INVENTORI BULAN SEPTEMBER SAMPAI DESEMBER DENGAN
KATEGORI SEBAGAI BERIKUT (RIBUAN DOLAR)
SEPT.30OCT.31NOV.30DES.31
BAHAN MENTAH
53515050
PEMBELIAN SUKU CADANG
180185190195
PRODUKSI SUKU CADANG
95939391
PROSES PENGERJAAN
838725709599
PENYELESAIAN BARANG
632694683705
INVENTORI LAINNYA
84848280
PROSES MESIN
55584844
PEMESANAN
(14)(14)(14)(20)
INDICA
50525555
TOTAL
1.9731.9281.8961.799
PENJELASAN UTAMA DARI VARIANS INI ADALAH KEBIJAKAN YANG ADA PADA
AKHIR TAHUN 1975 DAN DIBAHAS PADA SURAT BULANAN TEPI MENGAKIBATKAN
ANGGARAN DESEMBER 1976 MENJADI RENDAH. PERTAMA UNTUK MEMPUNYAI
JUMLAH YANG MASUK AKAL UNTUK PENJUALAN STOK YANG TIDAK DAPAT KAMI
CAPAI PENINGKATAN 19% DALAM PENJUALAN YANG KAMI BUAT UNTUK PRODUK
YANG SAMA.
KEBIJAKAN KEDUA ADALAH UNTUK MEMBUAT SERI YANG LEBIH LAMA DARI
TIAP MODEL DENGAN MENGANDAKANNYA DIMANA PENJUALAN DAPAT
MENGAMBILNYA. ATAU BANYAK DARI BIAYA PENGURANGAN KAMI HAMPIR NOL.
INI BERARTI PROGRAM PRODUKSI KAMI TIAP PENGURANGAN KAMI MUNGKIN
BERISI NILAI 5 BULAN DARI 15 MODEL DIBANDINGKAN DENGAN NILAI 10
MINGGU BERNILAI 30 MODEL (LEBIH DARI 70). KETIGA ADALAH KEBIJAKAN
BARU UNTUK PRODUK BERNILAI RENDAH YANG ANDA SFTUJUI AKAN DAN TELAH
MENAIKKAN STOK SEBELUM PEROLEHAN PERTAMA TETAPI KAMI TELAH
MENGADAKAN PENGURANGAN SEDIKIT. BEBERAPA TINDAKAN PERBAIKAN
TERMASUK MENJALANKAN 55 ORANG DI BAWAH ANGGARAN DAN SEKITAR 63 PADA
AKHIR TAHUN PLUS TINJAUAN ULANG DAN MENGURANGI BEBERAPA SERI MODEL
YANG AKAN MEMBERIKAN SEDIKIT PEMASUKAN PADA TAHUN 1976 SAMPAI 1977
INI DIDAPATKAN DAN HARUS DIBUAT UNTUK PASAR TERTENTU TETAPI
BEBERAPA DAPAT DISIMPAN DALAM BENTUK KECIL SAMPAI JANUARI. KAMI
MENGAWASI DENGAN HATI-HATI PADA MODEL STOK YANG KELUAR LAMBAT DAN
MEMPUNYAI PENYELESAIAN YANG LEBIH BERSIH AKHIR TAHUN 1975.
KEKHAWATIRAN AKHIRADALAH PROSES AKHIR DARI KETEPATAN DAN
PENYELESAIAN PRODUK PENILAIAN SEJAK KAMI MEMULAI SISTEM BIAYA
STANDAR PERHITUNGAN INVENTORI SEMENTARA PLUS VARIANS NILAI MASIH
TIDAK SESUAI DENGAN KESEIMBANGAN BULANAN MENGGUNAKAN PENDAPATAN
KANTOR KONSERVATIF. TETAPI HAMPIR SEMUA KESENJANGAN MENUNJUKKAN
PADA BULAN PERTAMA DARI SISTEM UNTUK SEJUMLAH KEKELIRUAN DAN 4
BULAN TERAKHIR HAMPIR TERSELESAIKAN PADA SAAT KAMI MELANJUTKAN
PENYULINGAN.
STAF AHLI INVENTORI ANDA SADAR AKAN MASALAH INI DAN BERJANJI
AKAN MEMBANTU JIKA PIHAK LAIN MENGIZINKAN AKAN MENGABARI MEREKA
PADA PERKEMBANGAN YANG DIMULAI DENGAN MEREKA SEMUA BAGIAN DAM
MEMULAI KESEIMBANGAN YANG BARU DENGAN STANDAR YANG BARU DAN
BERKAITAN DNEGAN MASALAH PADA OPERASI INI. KAMI HANYA DAPAT MEMAKSA
SEDIKIT TANPA MENYEWA PEKERJA YANG TIDAK TETAP.
Tampilan 4
Telex dari Hennessy kepada Poulet Mengenai Level Inventori
UNTUK
DARI
TANGGAL
:
:
:HENNESSY-GALVOR
POULET- UE
10 NOVEMBER 1976
INVENTORI SEPTEMBER NAIK KEMBALI SAMPAI 64.000 DIBANDINGKAN
DENGAN AGUSTUS SEMENTARA PENJUALAN SEPTEMBER 145.000 DI BAWAH
ANGGARAN BERDASARKAN TELEX TERAKHIR ANDA PADA 27 SEPTEMBER DIMANA
ANDA TELAH MERINCI PERKIRAAN SEPTEMBER. PENJELASAN YANG DIMINTA
MENGENAI TIDAK TERCAPAINYA DIBANDINGKAN DENGAN TINDAKAN PERBAIKAN
ANDA SAAT INI.
PERKIRAAN ANDAAKTUALVARIANS
BAHAN MENTAH
5396(43)
PEMBELIAN SUKU CADANG
18015525
PRODUKSI SUKU CADANG
95108(13)
PROSES PENGERJAAN
838917(79)
PENYELESAIAN BARANG
632723(91)
INVENTORI LAINNYA
8487(3)
PROSES MESIN
55523
PEMESANAN
(14)(14)-
INDICA
5052(1)
TOTAL
1.9732.175(202)
UNTUK MENCAPAI PERKIRAAN DESEMBER ANDA SEBESAR 1.799 PROSES
PENGERJAAN ANDA HARUS DIKURANGI SAMPAI 318. INI BERARTI PENGURANGAN
SEKITAR 100 PER BULAN DARI SEPTEMBER SAMPAI 31 DESEMBER. KARENA
ITU, SAYA INGIN PENCAPAIAN AKTUAL DAN PENGURANGAN PABRIK LEBIH
LANJUT SELAMA OKTOBER, NOVEMBER, DAN DESEMBER BERKAITAN DENGAN POIN
YANG ADA PADA TELEX ANDA YANG SAMA PADA 27 SEPTEMBER. PERTIMBANGAN
TINDAKAN AGRESIF PADA AREA TERTENTU:
1. JADWAL ASLI PADA MASTER PRODUKSI.
2. JANGKA PENDEK KONTROL FISIKAL UNTUK MENJAMIN PENGIRIMAN.
3. ANALISIS PROSES PEKERJAAN DARI SEMUA PESANAN UNTUK MENCAPAI
PENGELUARAN YANG TERJUAL.
4. PENGURANGAN SUMBER DAYA MANUSIA.
5. PENGHILANGAN DARI SEMUA PENJUALAN KELILING. APAKAH ANDA TELAH
MENYARANKAN PADA CABANG UNIVERSAL LAINNYA UNTUK TIDAK MENGIRIM
SEBELUM JADWAL ANDA KECUALI JIKA DIENDAPAT IZIN?
6. BUAT DETAIL PENUH PADA SEMUA PEMOTONGAN SAAT INI DARI CABANG
UNIVERSAL LAINNYA YANG BERTANGGUNG JAWAB UNTUK PEMBUATAN
INVENTORI.
POULET
Berbeda tarif ini yang menggabungkan biaya tenaga kerja langsung
dan overhead
berkisar dari 13,19 franc sampai 38,62 franc per jam tenaga
kerja langsung. Menyimpulkan komentarnya mengenai perkembangan
terakhir, Hennessy mengatakan:
Sistem pengendalian persedia persediaan formal akan diterapkan
pada bulan januari 1977. hal ini bersama-sama dengan sistem baiaya
standar, memungkinkan kami untuk melakukan penilaian yang sesuai
atas persediaan kami.Tampilan 5
Telex dari Hennessy kepada Poulet Mengenai Level Inventori
KEPADA
DARI
TANGGAL
:
:
:POULET- UE
HENNESSY-GALVOR
15 NOVEMBER 1976
TELEX ANDA 10.11.76
KAMI KINI MEMPUNYAI LAPORAN UNTUK 31 OKTOBER. PENDAPATAN AKTUAL
KAMI DIIKUTI OLEH: BAHAN MENTAH VARIANS 54 PLUS 3. PEMBELIAN SUKU
CADANG VARIANS 173 MINUS 12, PRODUKSI SUKU CADANG VARIANS 110 PLUS
17, PROSES PENGERJAAN VARIANS 949 PLUS 224, PENYELESAIAN PRODUKSI
VARIANS 712 PLUS 18, LAINNYA VARIANS 82 MINUS 2, TEKNIK MESIN
VARIANS 54 MINUS 4, PEMESANAN HANYA VARIANS YANG SIGNIFIKAN 224
PADA PROSES PENGERJAAN DAN 18 PADA PENYELESAIAN BARANG ADALAH
KEPUTUSAN SAYA ATAS PENURUNAN PENJUALAN PADA SEPTEMBER DAN OKTOBER
DARI 311 PENUNDAAN PADA BEBERAPA SERI PADA PRODUKSI ATAS PERMINTAAN
GRUP ATAU SERI LAIN, KEBANYAKAN PEMERINTAH, YANG SEBAGIAN BESAR
REKENING PADA TAHUN 1976 UNTUK MENCAPAI SEPARUH PENJUALAN. PESANAN
8 HARI TERAKHIR DAN PENJUALAN NAIK TAJAM DAN TIDAK ADA DARI PROSES
PENGERJAAN INI YANG AKAN BERADA DI TANGAN UNTUK SEKITAR 3 SAMPAI 6
MINGGU LEBIH LAMA DARI YANG KAMI PERKIRAKAN.
LEBIH DARI ITU, ANDA HARUS BERHATI-HATI KAMI PRODUKSI UNTUK
SEKITAR 4 SAMPAI 6 BULAN UNTUK BANYAK MODEL YANG BERNILAI RENDAH.
SEBAGAI CONTOH BAGAIMANA KAMI MENETAPKAN SERI EKONOMIS YANG
DISELESAIKAN OLEH STAF AHLI ANDA MINGGU INI. KAMI TIDAK DAPAT
MEMBUAT PENGELUARAN BIAYA YANG SIGNIFIKAN PADA USAHA DIMANA KURANG
DARI 70 SAMPAI 200 MODEL HARUS DIPAJANG UNTUK DIJUAL DAN MODEL YANG
TIPIKAL DIJUAL 15 UNIT SETIAP BULANNYA. MENURUT 5 SARAN ANDA DAN 2
PERTANYAAN YANG MEMBAWA KELIMA POIN TERSEBUT SANGAT AGRESIF DAN
TIDAK ADA KEKURANGAN INTERHOUSE ATAU KELEBIHAN PENGIRIMAN.
HENNESSY
Kami akan memasang komputer pada bulan Februari, yang akan kami
gunakan awalnya untuk pembuatan tagihan konsumen dan analisis
pemasaran. Kami berharap bahwa hal tersebut dapat mengurangi jumlah
pekerja yang diperlukan untuk operasi pembuatan tagihan konsumen
dan analisis piutang dari 12 menjadi 6 atau 7 orang.Kontroler
Barsac
Usia : 34 Tahun
Akuntansi terlatih dan terampil
Kemampuan berbahasa Inggris yang baik
Bergabung dengan Galvor pada bulan April tahun 1974
Dipekerjakan oleh Universal sejak tahun 1964
Mantan sistem treasuri anak perusahaan universal
Pemprosesan Data
Perrier-8 orang
Usia : 32 Tahun
SMU
Tidak mempunyai kemampuan berbahasa inggris yang baik
Bergabung dengan Galvor awal tahun 1974
13 tahun pengalaman sistem
Bekerja pada Biro Servis IBM
Sistem pengendlian Internal dan prosedur
Blanc
Usia : 32 Tahun
SMU
Kemampuan berbahasa Inggris dan Spayol cukup
Bergabung dengan Galvor pada tahun 1975
Pengalaman sebelumnya dengan anak perusahaan Unilever
Kepala Akuntan
Dussex
Usia : 32 Tahun
Akuntansi terlatih dan terampil
Membaca bahasa Inggris, sedikit kemampuan tulis atau lisan
Bergabung dengan Galvor pada musim gugur 1975
Sebelumnya bekerja selama 3 tahun di anak perusahaan
Unilever
Akuntansi umum
Parel-6 orang
Usia : 21 Tahun
Pendidikan terbatas
Tidak memiliki kemampuan berbahasa inggris
Di Galvor sudah lima tahun
Sebelumnya kasir gaji
Asli Bordeaux
Rekening dan Bagian Konsumen Mme. Cardinaux-1
12 oarang
Tidak memiliki kemampuan berbahasa inggris
Di Galvor sudah 8 tahun
Karyawan klirekal yang baik
Cost Accountimng
Mathez 12 orang
Usia : 25 Tahun
Tidak memiliki kemampuan berbahasa inggris
Di Galvor sejak musim gugur 1974
Mantan guru akuntansi di SMU
PAGE 51
