KAYNAK (RESOURCE) GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASIkisi.deu.edu.tr/uzeyme.dogan/dosyalar/KAYNAK_GEREKSINIMLERI_PLANLAMA… · Ağaç çizimiaç çizimi • Soldan sağa doğru çizilir

KAYNAK (RESOURCE) GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI• Kaynak G. Planlaması, örgütün uzun

dönemli planlarını gerçekleştirmek için p g ç ş çgerekli kaynakların türlerini ve miktarlarını belirleme sürecidirmiktarlarını belirleme sürecidir.

• Stratejik özelliğinden ötürü, üretim, fpazarlama ve finansman çabalarının

birlikte incelenmesi gerekir.g

1Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi

• Bunun için incelenmesi gerekenler şunlardır:ş– mevcut tesis yeni ürünler üretebilmeye ve

büyümeye yeterli midir?y y y– yeni tesis ilave edilecek mi? Mevcut

olanlar mı genişletilecek veya olanlar g ş ykapatılacak (küçülecek) mi?

– Tesisler ne zaman ve nerelerde yapılacak.y p– Ne kadar ekipman ve işgücü gerekli?– teknolojideki değişmeler mevcut veteknolojideki değişmeler mevcut ve

gelecekteki kapasiteyi etkileyecek mi?


• Kaynak gereksinimleri planlamasının y g pamacı gelecekteki ürün taleplerini karşılamak için gerekli olan üretimkarşılamak için gerekli olan üretim kapasitesinin (işgücü, makine, teçhizat, işyeri tesis) düzeyini belirlemektirişyeri-tesis) düzeyini belirlemektir.

• Bunun için kapasitenin, tesis, işgücü ve teçhizatın planlanması gerekmektedirteçhizatın planlanması gerekmektedir.


Kaynak gereksinimleri planlama sürecini şekille gösterirsek:şekille gösterirsek:

İ l t Pl M l U Döİşletme Planı Mal ve Hizmetlerin Tipini Belirler

Uzun Dönem Talep

ÖngörünümleriKapasite

Planlaması

Tesis Planlama Kuruluş Yeri İşyeri Düzeni

Teçhizat ve İşgücü Planlama

Alternatif Planların

Değerlendirilmesi

Kararlar ve Geliştirmeş


KAPASİTE VE KAPASİTE PLANLAMA

• Kapasite tanımı üretim faaliyetine katılan her faktör için – tesis-fabrika-çbölüm-atölye-makine veya insan için söz konusu olabilen geniş kapsamlı birsöz konusu olabilen geniş kapsamlı bir kavramdır.G ü ü ü• Genel olarak kapasite, üretim gücü ölçüsü- üretebilme gücü olarak ç gtanımlanır.


Kapasite neden önemli?• Pazar ihtiyacının-talebin karşılanıp

karşılanamayacağı büyük ölçüde kapasite ile ilgilidir. A n amanda sat ş fi at n n da müşteri taraf ndan• Aynı zamanda satış fiyatının da müşteri tarafından kabul edilebilir düzeyde olması gerekir.

• Firma ise kar etmek istemektedir. Satış fiyatınınFirma ise kar etmek istemektedir. Satış fiyatının yükseltilmesi her zaman mümkün olmadığından maliyetin düşürülmesine çalışılır.

• Bunun için üretim kapasitesinden en yüksek ölçüde yararlanılmaya çalışılır.

• Böylece kapasiteden max. ölçüde yararlanılarak (Pazar talebi sınırları içinde) sabit masraflardan ünite ( ç )başına düşen pay azaltılır ve ürünün maliyeti düşer.


KAPASİTE TÜRLERİ100.000

Zorlama90.000

Aylak Kapasite Zorlanmış

İdeal (Teorik)

70.000

p

Normal

şKapasite

(Teorik)Kapasite60.000

Gerçek Kapasite

Kapasite

Üretim Gücü

7(Ünite)

Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi

İdeal kapasite(teorik max tasarım design)(teorik- max.-tasarım-design)

• Bir fabrikanın veya makinenin teorik ykapasitesi faaliyet olanaklarının %100 ünün kullanılabildiği, herhangi bir ğ , ggecikme ve aksama olmaksızın tam hızla çalışılabildiği bir durumda elde a ça ş ab d ğ b du u da e deedilecek ünite miktarıdır.

• Erişilmesi arzulanan fakat her zaman• Erişilmesi arzulanan fakat her zaman mümkün olmayan bir miktardır.


Normal kapasitep(kullanış kapasitesi- efficient)

• Normal kapasite, kabul edilebilir gecikmeleri dikkate alan, zorlamalara yer g , yvermeyen ve sürekli olarak korunabilen üretim gücüdürüretim gücüdür.

• Normal kapasite, ideal kapasiteden olağan gecikmelerin çıkartılması ile bulunur.

• NK= İK- Olağan gecikmelerNK İK Olağan gecikmeler


Zorlanmış kapasiteZorlanmış kapasite• İşletmeler bazan artan talebi karşılamak

için:– Çalışma süresini artırarakÇ ş– Makine bakımlarını erteleyerek– Ek hammadde temin ederek vs..tedbirlerleEk hammadde temin ederek vs..tedbirlerle

Normal kapasitenin üzerine çıkarlar. Zorlanmış kapasite geçici süreler içinZorlanmış kapasite geçici süreler için kabul edilir. Sürekli bu şekilde çalışmagerekli ise yeni makine işçi alınarakgerekli ise , yeni makine, işçi alınarak kapasitenin artırılmasına gidilmelidir.


Gerçek kapasiteç p

• Belirli bir üretim planı döneminde ortaya mal ve hi t l k k b ü ti i l thizmet olarak ne konmuşsa, bu üretimi oluşturan kapasiteye gerçek kapasite denir. “0” noktası ile id l k it d h h i bi kt dideal kapasite arasında herhangi bir noktada oluşabilir.

• Gerçek kapasitenin, normal kapasitenin altında kalması arzulanmaz. Gerçek kapasite normal kapasiteye çıkartılabilir. Ancak üretilenlerin satılabilmesi gerekir. Bunun için pazarlama ve pazar payını genişletme faaliyetlerine hız verilmesi gerekir.


Aylak (atıl) kapasiteAylak (atıl) kapasite• Üretim miktarı; üretim planı gereğince

veya planın aksaması nedeniyle, normal kapasitenin altına düşebilir.

• Aylak kapasite; normal kapasite ile gerçek kapasite arasındaki olumsuz farktır.kapasite arasındaki olumsuz farktır.

• Üretim miktarını artırma talep yetersizliği nedeniyle mümkün değilse ikinci bir malnedeniyle mümkün değilse ikinci bir mal veya hizmet üretimi düşünülebilir.Sü kli l k k it t bili• Sürekli aylak kapasite sorun yaratabilir. Bazı makineler veya işçiler görevden

k t l biliçıkartılabilir.12


KAPASİTE PLANLAMASIKAPASİTE PLANLAMASI• Kaynak gereksinimlerini planlamada odak y g p

noktası kapasitedir. Kapasite normal olarak üretilen ürün miktarı olarak tanımlanır.

• Örneğin küçük bir makine bir vardiyadaÖrneğin küçük bir makine, bir vardiyada 500 ünite üretebiliyorsa ve haftada 5 gün 1 er vardiya çalışılıyorsa atölyeniner vardiya çalışılıyorsa, atölyenin kapasitesi:

• (500 ünite/vardiya) (1 vardiya/gün) (5gün/hafta)• (500 ünite/vardiya). (1 vardiya/gün). (5gün/hafta) = 2500 ünite/hafta


• Kapasite ölçüsü de her zaman sabit değildir, çeşitli faktörlere göre değişlir.ğ , ç ş g ğ ş

• Makine atölyesinde, örneğin 3 vardiya söz konusu ise ve haftada 7 gün çalışılıyor isekonusu ise ve haftada 7 gün çalışılıyor ise, haftada:

• 500 X3 X 7 = 10500 ünite üretebiliriz.• Bu maksimum kapasite faaliyetler• Bu maksimum kapasite faaliyetler

büyütülüp genişlemedikçe artırılamaz.


Kapasitenin:• Tesis büyüklüğüTesis büyüklüğü, • Eldeki techizat ve işgücü miktarıgibi stratejik faktörler yanında , • Haftada çalışılan gün ve vardiya sayısı• Haftada çalışılan gün ve vardiya sayısıgibi taktik faktörler den de etkilendiği

görülür.


Kapasite kullanım oranıKapasite kullanım oranı

• Elimizdeki mevcut kapasitenin gerçekte ne kadarının kullanıldığını ölçer:

( )100%rateoutput actualnUtilizatio = ( )00%capacity

Ut at o

16Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -Üretim İşlemler Yönetimi

örnek: Bir işletmede tasarım kapasitesi günde 30 birimdir. Normalde ise etkin olarak günde 20 birim üretilmektedir. Halen firma günde 28

birim üretmektedir. Firmanın tasarım kapasitesi ve normal kapasite için kapasite kullanım oranı nedir?

140%(100%)28(100%)output actualUtili ti 140%(100%)20

(100%)capacity effective

p nUtilizatio effective ===

93%(100%)3028(100%)

capacity designoutput actual nUtilizatio design ===

• The current utilization is only slightly below its design capacity y g y g p yand considerably above its effective capacity

• The bakery can only operate at this level for a short period of timetime


How Much Capacity Is Best?How Much Capacity Is Best?

• The Best Operating Level is the output that results in the lowest average unit costlowest average unit cost

• Economies of Scale:– Where the cost per unit of output drops as volume of outputWhere the cost per unit of output drops as volume of output

increases– Spread the fixed costs of buildings & equipment over multiple

units allow bulk purchasing & handling of materialunits, allow bulk purchasing & handling of material • Diseconomies of Scale:

– Where the cost per unit rises as volume increasesWhere the cost per unit rises as volume increases– Often caused by congestion (overwhelming the process with too

much work-in-process) and scheduling complexity


Best Operating Level and SizeBest Operating Level and Size

• Alternative 1: Purchase one large facility, requiring one large initial investment

• Alternative 2: Add capacity incrementally in smaller chunks asAlternative 2: Add capacity incrementally in smaller chunks asneeded 19Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -

Üretim İşlemler Yönetimi

KAPASİTE ÖLÇÜMÜ:KAPASİTE ÖLÇÜMÜ:

Kapasite iki şekilde ölçülebilir:1.Kapasitenin çıktı miktarıyla ölçümü:p ç y ç

• Birinci ölçüm birim zaman başına çıktı miktarıdır Ölçü birimi üretilen ürün tipinemiktarıdır. Ölçü birimi üretilen ürün tipine göre değişir.

• Ayda ton : ton/ay• Dakikada parça : parça/dakika• Dakikada parça : parça/dakika• Ünite/saat vs


2. Kapasitenin girdi miktarıyla ölçümü:• Kapasiteyi ölçmenin ikinci ana metodu girdi

miktarıyladır. Bu genelde hizmet örgütlerinde görülür. Talepleri karşılama eldeki kaynakların miktarına bağlı olduğundan..

• Kapasitenin girdi cinsinden ölçümüne örnek olarak hastanedeki yatak sayısını y ygösterebiliriz. Bu kısmen karşılanabilecek hizmet talebi miktarını belirler.


Kapasite ÖlçüleriKapasite ÖlçüleriÇıktı ölçüleriÇıktı ölçüleri

• ÖrgütKapasite ölçüsü

• Petrol rafinerisi• Petrol rafinerisivaril/gün

• Kağıt üretimitonkağıt/haftatonkağıt/hafta

• Elektrik firmasımegawattelektrik/saat

Girdi ölçüleriGirdi ölçüleri• Havayolları koltuksayısı/sefer • Otel oda sayısı, yatak say.• Depo hacim m3• Depo hacim, m3• Supermarket kasa sayısı , m2


• Kapasite planlamada dikkat edilecek diğer bir husus:

• Aynı anda birden fazla farklı işlem görülüyorsa sistemin kapasitesi olarak engörülüyorsa, sistemin kapasitesi olarak, en yavaş işlem (yada darboğaz) alınır.


KAPASİTE KARARLARI VE STRATEJİ

İki ö li k it k d• İki önemli kapasite kararı vardır:1. Kapasite değişikliklerinin miktarı2. kapasite değişikliklerinin zamanı• Kapasite değişiklikleri ile talep arasındaki ğ

ilişkiyi göstermek için; – Kapasite basamaklı olarak artıyor (örneğin her

d ği 5 ü it )değişme 5 ünite)– Talep dengeli artıyor.B l k b l ttikt k it i t l b• Bunları kabul ettikten sonra kapasiteyi talebe uydurmak için üç seçenek vardır.


Kapasite KararlarıKapasite Kararları

Ünitetalep

Ünitetalep

Ünitetalep

kapasitekapasite

p

kapasite

Zaman Zaman Zaman

1) Kapasiteyi talebe uydurmak

2) Fazla Kapasite 3) Eksik Kapasiteuydurmak


• Bu stratejilerin hepsinde firma, sıksık küçük artırımlar yapabildiği gibi, seyrek ç y p ğ g , ydaha büyük kapasite artırımına gidebilir.

• Bu seçim eksik veya fazla kapasiteye• Bu seçim, eksik veya fazla kapasiteye ilişkin maliyet ve risklerin ekonomik analizleri dikkatli bir şekilde yapılarak yapılmalıdır.y p


Alternatif Kapasite Büyüklük ve Zamanlama p yStratejileri (Kapasite Kararları)

Ünitetalep

Ünitetalep

Zaman Zaman

Seyrek, büyük miktar Sık, küçük miktar


Kapasite planlama kararlarında karar ağaçları

Kapasite planlama kararlarında 3 aşama izlenir:• Kapasite planlama kararlarında 3 aşama izlenir:1. Kapasite ihtiyacını belirleme: şimdiki ve gelecekteki

kapasite ihtiyacı belirlenir. Firma gelecekte ne kadar p y gkapasite ihtiyacı olacağını bilmeden yeni bir tesis kurup kurmamaya karar veremez. Mevcut talep ile gelecekteki ihtiyaçlar arasındaki farkı da bilmek g y çzorundadır.Uzun dönemli kapasite ihtiyacını belirleme, uzun dönemli talep tahminlerine dayanır Kapasite ihtiyacıdönemli talep tahminlerine dayanır. Kapasite ihtiyacı, kalitatif talep öng. İle (delphi, uzmanların görüşü gibi) ve genel trend gibi kantitatif tekniklerle desteklenerek belirlenirbelirlenir.Firmalar aynı zamanda rekabetçilerin nasıl davranacağını dikkate almalıdır. Hepsi aynı anda k it t id dü t id f l k itkapasite artışına giderse endüstride fazla kapasite olur. 28


2 K it lt tifl i li ti2. Kapasite alternatifleri geliştirme: kapasite ihtiyacı belirlendikten sonra gelecekteki kapasite ihtiyacını karşılamak için birtakım alternatifler

Öhazırlamak zorundadır. Örneğin:– Hiçbirşey yapmayıp, bunu daha ileride tekrar ç ş y y p y p

düşünmek– Büyük bir kapasite artışına bir defada gitmeky p ş g– Küçük kapasite artışına gitmek, daha sonra

tekrar artırmak29


3. Kapasite alternatiflerini değerlendirme: Alternatifleri değerlendirerek firma ğihtiyacını en iyi karşılayan alternatif şeçilmelidir Bu aşamada birçok kakarşeçilmelidir. Bu aşamada birçok kakar verme aracı vardır. Yargı ile birlikte yöneticiler farklı araçlarla son kararayöneticiler farklı araçlarla son karara varırlar. Bir araç ta karar ağaçlarıdır.


Karar ağacıKarar ağacı

• Karar ağacı, belirsizlik ortamında birbiri ardı sıra verilmesi gereken birbirine bağlı g ğkararların değerlendirilmesinde kullanılır.

• Bu nedenle kapasite genişletme• Bu nedenle kapasite genişletme alternatiflerinde , talep belirsiz ise yararlı bir araçtır.


Karar ağacında:• karar noktaları: düğümler kareler ile gösterilir.

(büyüyüp büyümeme kararının verildiği an)• Karar alternatifleri: karar noktasından çıkan

dallar (büyük ya da küçük tesis seçenekleri)• Şansa bağlı olaylar:bu olaylar kararın değerini

etkiler. (talebin az veya çok olması gibi) Bu olayların olasılıkları vardır. Olaylar, yuvarlak düğümlerden çıkan dallardır.

• Çıktılar: her olası alternatifin bir çıktısı vardır. (olay sonucu kar, maliyet, getiri vs)


Ağaç çizimiAğaç çizimi

• Soldan sağa doğru çizilir. Kararlar kare ile, olaylar yuvarlaktan çıkan dallar ile y y çgösterilir.

• Her olayın olasılığı parantez içinde• Her olayın olasılığı parantez içinde gösterilir.

• Her alternatifin çıktısı sağ tarafa yazılır.


Karar ağacı çözümüKarar ağacı çözümü

• Şağdan sola doğru çözülür. Şansa bağlı olayları gösteren her yuvarlak için y g y çbeklenen değer hesaplanır (EV)

• Beklenen değerler her yuvarlağın altına• Beklenen değerler her yuvarlağın altına parantezde yazılır.

• En yüksek beklenen değerli alternatif seçilir.seçilir.


örnek• Restoran sahibi tesisi genişletmek istemektedir.

Alternatifler şimdi büyük çaplı bir genişlemeyeAlternatifler şimdi büyük çaplı bir genişlemeye gitmek ya da daha küçük çaplı bir genişleme ile daha sonra tekrar genişlemedir.

• Talep için olasılıklar şöyledir:talebin fazla olma olasılığı %70talebin düşük olma olasılığı %30

• Her alternatifin karı da tahminlenmiştir.Büyük genişleme, talep fazla olursa beklenen kar 300.000 pbBüyük genişleme, talep az olursa beklenen kar 50.000 pbKüçük genişleme, talep az olursa beklenen kar 80.000 pbç g ş p pKüçük genişleme, talep fazla olursa ileride tekrar genişleyip

genişlememeyi düşünecek, o noktada genişlerse beklenen kar 200.000 pb, genişlemez ise 150.000 pb olacaktır.


çizimç200.000

Genişleme

200.000

164.000 Fazla talep 0.7 2

Genişlememe150.000

Küçük genişleme Az talep 0.3 80.000

Genişlememe

1Fazla talep 0.7

300.000

225.000

Büyük genişleme

50.000225.000



Evaluating the Decision TreeEvaluating the Decision Tree• At decision point 2, choose to expand to maximize

profits ($200,000 > $150,000)• Calculate expected value of small expansion:

– EVsmall = 0.30($80,000) + 0.70($200,000) = $164,000• Calculate expected value of large expansion:

EV 0 30($50 000) 0 70($300 000) $225 000– EVlarge = 0.30($50,000) + 0.70($300,000) = $225,000• At decision point 1, compare alternatives &

choose the large expansion to maximize thechoose the large expansion to maximize the expected profit:– $225,000 > $164,000$ , $ ,

• Choose large expansion despite the fact that there is a 30% chance it’s the worst decision:t e e s a 30% c a ce t s t e o st dec s o– Take the calculated risk! 38


• Küçük genişleme durumunda beklenen değer:ğEV= 200.000x 0,7 + 80.000x 0,3 = 164.000 pbBü ük i l d d b kl• Büyük genişleme durumunda beklenen değer:EV= 300.000x 0,7 + 50.000x 0,3 = 225.000 pb

• Beklenen değeri fazla olan büyük• Beklenen değeri fazla olan büyük genişleme kararı verilir.


Hizmet örgütlerinde kapasite planlaması

• Hizmet örgütlerinde kapasite planlaması, imalattakinden farklı bir durum gösterir. İmalatta, eğer talep dönemsel ise, kapasite eksikliği, düşük satış dönemlerinde stok biriktirerek karşılanır.

• Çoğu hizmet örgütünde bu yapılamaz. Örgüt talebi-hizmeti istendiği anda sunmak zorundadır.Hizmet saklanamaz. Böylece yeterli kapasitenin eklenmesi gerekir.


Aşağıdaki örnekte, BBN analizinin bir restoran yöneticisinin kapasite büyütme kararında nasıl kullanılabileceği gösterilmiştirbüyütme kararında nasıl kullanılabileceği gösterilmiştir.

• Restoran 100 müşteri alacak kapasitededir. Öğlenleri az iş olmakta, akşamları, Salı Cumartesi arası çok yoğundur. Restoran sahibi 50 oturmaakşamları, Salı Cumartesi arası çok yoğundur. Restoran sahibi 50 oturma kapasiteli bir bölüm ilave etmeyi düşünmektedir. Sadece akşamları kullanmak üzere.

• İlave bina için ayda 1600 $ kira ödenecektir. Yeni dekorasyon, demirbaşlar, amortisman ve faiz harcamaları yılda 7000 $ dır Bakım ve tesis maliyetiamortisman ve faiz harcamaları yılda 7000 $ dır. Bakım ve tesis maliyeti yılda 3000$ , ekstra personel ücreti yılda 35.000$ olacak.

• Kişi başına ortalama hesap 12$ yiyecek ve 4$ içecek olmak üzere 16 $ dır.• Yitecek maliyeti yiyecek hesabının %40 ı, içecek maliyeti içecek hesabının y y y % , ç y ç

%25 i ve diğer harcamalar tüm hesabın %10 udur.• Birkaç hafta boyunca bir araştırma yapılmış, uzun kuyruklardan dolayı

dönen kişi sayısı belirlenmiş. Aynı zamanda max. Bekleme süresi tesbit edilmiştiredilmiştir.Gün ort. Geri dönen sayısı max bekleme süresi (dak)Salı 10 30Çarş 10 30Çarş. 10 30Perş. 15 40Cuma 40 80Cumartesi 45 90Cumartesi 45 90

12041


Kira 1600 x 12 = 19.200 $Dekor ve Demirbaş 7.000

Yiyecek Mal. (% 40) 12 x 0.4 = 4.8İçecek Mal. (% 25) 4 x 0.25 = 1

Bakım, İşletme 3.000Ücret 35.000

Çeşitli Mal. (%10) 16 x 0.1 = 1.6Birim Değ. Maliyetler 7.4

Toplam Sabit Masraf 64.200

16 64 200 + 7 4 7465 ü t i / l16 x = 64.200 + 7.4 x x = 7465 müşteri / yıl

120 x 52 Hafta = 6240 bulunur.

6240 / 7465 = 0,8359 % 84


Gelir yönetimi(Yi ld t)(Yield-revenue management)

• Gelir yönetimi, özellikle hizmet sektöründe, sabit ykapasiteyi maksimum gelir ya da kar getirecek şekilde kullanma ya da tahsis etme sürecidir. ş y

• Kapasite; farklı sınıflara ayrılan müşterilere, farklı fiyatlardan satılarak gelirinfarklı fiyatlardan satılarak gelirin maksimizasyonu ve uzun dönemde müşteriye düşük fiyat olarak geri dönmesi amaçlanır.düşük fiyat olarak geri dönmesi amaçlanır.

• Gelir yönetimi; bir kapasite yönetimi yani bütünleşik planlama sürecidirbütünleşik planlama sürecidir.


• Gelir yönetiminin ilk kullanımı 1980 de Amerikan H ll d d (A i Ai li )Havayollarındadır (American Airlines).

• AA az sayıda koltuğu düşük fiyatla, kalanları yüksek fiyatla pazara sunarak hem düşük fiyat ödeyen hem defiyatla pazara sunarak, hem düşük fiyat ödeyen hem de yüksek fiyat ödeyen müşterileri aynı anda taşıyarak rakip şirketleri batırırlar.

• Rezervasyon sistemi SABRE ile, ilk kez talep bilgisine dayanarak herhangi bir rotada ve gerçek zamanlı olarak bilet fiyatları değiştirilebilir oldubilet fiyatları değiştirilebilir oldu.

• Eğer pahalı koltuklar için talep azsa daha ucuz koltuklar önerildi. Tam fiyattan koltuk talebi fazla ise ucuz koltuklu ybilet sayısı azaltıldı.

• Yılda 1 milyar $ fazla gelir elde ediyor.


• 1980 lerin sonunda otel endüstrisinde kullanılmaya başlandı.y ş

• Marriot otelleri gelir yönetimi ile yılda 400 milyon $ ek kar elde ettiğini açıkladımilyon $ ek kar elde ettiğini açıkladı.

• Örneğin hafta içi 199$ olan odalar hafta ğ çsonu 59 $ a kadar düşürülür. Turistlerin yoğun olduğu yerlerde bu tersine çevriliryoğun olduğu yerlerde bu tersine çevrilir.


• Gelir yönetiminde ekonomi, pazarlama ve yöneylem araştırması bir arada kullanılıryöneylem araştırması bir arada kullanılır.

• Gelir yönetimi temelinde talep ve pazarın fl d l tsınıflandırılması yatar.

• Her pazarda verilen bir fiyat karşısında p y şfarklı davranan guruplar vardır: Örneğin uçakta iş için seyahat edenler tatil içinuçakta iş için seyahat edenler, tatil için seyahat edenler ve öğrenciler. Her sınıf bir fi t k d f kl t ki ktfiyat karşısında farklı tepki vermekte ve talep de her sınıf için farklı olmaktadır.


• Bir uçakta kısıtlı sayıda koltuk olduğu ve satılmayan koltuğun gelir getirme şansısatılmayan koltuğun gelir getirme şansı olmadığı düşünülürse:

h b l k bil t fi t l l– her gruba uygulanacak bilet fiyatı ne olmalı– Her grup için kaç koltuk ayrılmalı– Koltuk sayısından fazla rezarvasyon kabul

edilmeli mi– Ucuz bilet bittiğinde , ucuz bilet müşterisi geri

döndürülmeli mi, satış yapılmalı mıdöndürülmeli mi, satış yapılmalı mı• Gelir yönetimi bunlara cevap arıyor.


Gelir yönetimi hangi sektörlere uygun?

• Özellikle hava yolları, oteller, araba ki l i k tl i d i ll ibi t kkiralama şirketleri, deniz yolları gibi stok yapamayan hizmet örgütleri

• Sinema , tiyatro,stadyum, kongre, toplantı merkezlerimerkezleri

• Restoran, golf vs• Ancak az da olsa üretim, perakende,

lojistik firmaları da uygulamaya çalışıyorlojistik firmaları da uygulamaya çalışıyor.


Gelir yönetimi hangi koşullarda uygundur:• Sabit kapasite: belli bir dönemde sınırlı kapasite varsa, kapasiteyi

bölme veya ek kapasite bulma esnekliği yok ise

• Dayanıklı olmayan kapasite: bir dönem geçince o dönem için kullanılamayan (stoklanamayan) kapasite

• Farklı Pazar- talep grupları (segmentleri): talep farklı gruplaraFarklı Pazar talep grupları (segmentleri): talep farklı gruplara bölünebilir. İş-eğlence, hafta sonu-hafta içi, business-ekonomi .... Gibi

• Kapasite önceden satılabilir: kapasite rezarvasyonla önceden satılabilir (hizmet tüketimden önce satılabilir) gelir yönetimi ile bir miktarsatılabilir. (hizmet tüketimden önce satılabilir) gelir yönetimi ile bir miktar kapasite farklı gruplar için saklanabilir. Daha karlı olan grup belli bir zamanda dolmazsa 2. karlı grup için kapasite serbest bırakılır..... Devam eder...

• Talep dalgalı belirsiz: her rezarvasyon grubu için talep öngörülde bile gerçek talep (her sınıf için) belirsiz.

• Değişken maliyetler düşük sabit maliyetler yüksek• Değişken maliyetler düşük, sabit maliyetler yüksek: kapasiteyi bir birim artırma maliyeti çok yüksek, o dönemde kapasiteden bir birim satma-kiralama maliyeti düşük.


Örnek:Bir otelde gelir yönetimi uygulanmasıg y yg

• 100 odalı bir otelde geleneksel olarak tek fi t d 150$ l k l ktfiyat gecede 150$ olarak uygulanmakta.

• Odanın değişken maliyeti (dolmanın ğ ş y (maliyeti) temizleme, havalandırma, sabun şampuan vs 15$ dır, şampuan vs. 15$ dır.

• Satışlar ortalama gecede 50 odadır.• Tek fiyat uygulaması ile net satışlar

gecede 6750 $ dırgecede 6750 $ dır.• (150-15).50=6750$


Fi t l tik k b l d k i t l• Fiyatı elastik kabul edersek, yani satışlar-talep fiyata göre değişirse talep eğrisi şekildeki gibi gösterilebilir.

• Şekilde odaya 150$ dan fazla ödemeye• Şekilde odaya 150$ dan fazla ödemeye razı olan müşteriler vardı. Bunlardan elde dil bil k li “ kt k l ”edilebilecek gelire “açıkta kalan para”

dedik• Diğer grup müşteri 150$ dan az ancak

değişken maliyet 15$ dan fazla ödemeyedeğişken maliyet 15$ dan fazla ödemeye razı olanlardır. (katkı payını geçenler)


Yi ld M t E lTalepTalep

Yield Management ExampleOda satışlarıOda satışları Talep Talep

eğrisieğrisiOdaya 15$ değişken maliyetten Odaya 15$ değişken maliyetten daha fazla ödemeye daha fazla ödemeye razı olan razı olan

Oda satışlarıOda satışları

100100 yypotansiyel müşterilerpotansiyel müşteriler

Katkı payınıgeçen para

Odaya 150$ ödeyen bazı Odaya 150$ ödeyen bazı müşteriler gerçekte odaya müşteriler gerçekte odaya daha fazla ödemeye razı idi.daha fazla ödemeye razı idi.

$$ marginmargin5050

$ $ marginmargin== ((PricePrice)) x x (50(50

roomsrooms))== ($150 ($150 -- $15)$15)

Açıkta kalan para

(( ))x x (50)(50)

== $6,750$6,750

fi tfi t$$$$ fiyatfiyat$150$150Oda fiyatıOda fiyatı

$15$15Odanın değişken Odanın değişken

maliyetimaliyeti52


• Eğer otel iki fiyat düzeyi uygulamaya karar verirse:

• Gecede 30 odanın 100$ dan satılabileceği 30 odanın 200$ dansatılabileceği, 30 odanın 200$ dan satılabileceği tahmin edilirse (gelir

$yönetimi yazılımı ile) toplam satışlar 8100$ olur.

• (100-15).30+ (200-15).30= 2550+5550B kill ö t i k• Bunu şekille gösterirsek:


Yi ld M t E lTalepTalep

Yield Management ExampleOda satışlarıOda satışları

Total $ margin =Total $ margin =(1(1st pricest price) x 30 ) x 30 roomsrooms + (2+ (2ndnd price) x 30 rooms =price) x 30 rooms =

($100($100 -- $15) x 30 + ($200$15) x 30 + ($200 -- $15) x 30 =$15) x 30 =

Talep Talep eğrisieğrisi

Oda satışlarıOda satışları

100100($100 ($100 $15) x 30 + ($200 $15) x 30 + ($200 $15) x 30 $15) x 30

$2,550 + $5,550 = $8,100$2,550 + $5,550 = $8,100

6060

3030

fi tfi t$$ $$$$ fiyatfiyat$100$100Oda için Oda için fiyat 1fiyat 1

$200$200Oda içinOda için

fiyat 2fiyat 2

$15$15Odanın değişkenOdanın değişken

maliyetimaliyeti54


Gelir yönetimi matrisi

• Gelir yönetimini uygulayabilecek y yg yendüstrileri göstermek için: fiyatın sabit olup olmama ve kapasiteyi kullanımolup olmama ve kapasiteyi kullanım süresinin öngörümlenir olup olmamasına göre firmaları 4 grupta toplayabilirizgöre firmaları 4 grupta toplayabiliriz.

• Gelir yönetimi uygulayabilecekler 2 . Çeyrekte olanlardır. Ürünleri için değişken fiyat uygulayabilen ve ürün kullanımınıfiyat uygulayabilen ve ürün kullanımını kontrol edebilen firmalardır.


1 kt ki fi l d h fi t kliği• 1. çeyrekteki firmalar daha az fiyat esnekliğine sahip ancak yine de zaman ve yer olanaklarını geliri yönetmede kullanabilen firmalardır (gecegeliri yönetmede kullanabilen firmalardır. (gece seansı, matine) (balkon yan koltuklar, orkestra önü vs gibi)önü vs gibi)

• 3 ve 4 çeyrekte kaynakların kullanım süresi tam kontrol edilemez Burada dahi örneğin golfkontrol edilemez. Burada dahi örneğin golf merkezleri az istenen saatleri daha ucuza kiralama, restoranlarda erken gelenlere daha , gucuz fiyat uygulama gibi (early-bird ve happy-hour)


Yi ld M t M t iYield Management Matrixfi tfiyat

sabit değişken

Quadrant 1: Quadrant 2:

i görü

lür


sinema otellerStadyum/arena havayolları

m s

üres

i

öng kongre merkezleri kiralık oto

otel toplantı salonları Cruise seyahati

kulla

nım

ülm

ez


Restoranlar sürekli tedavi golf kursları merkezleri

öngö

rü golf kursları merkezleriInternet servis

sağlayıcıları


Gelir yönetiminin uygulanabilmesiGelir yönetiminin uygulanabilmesi

Gelir yönetimi için firma 3 konuyu Gelir yönetimi için firma 3 konuyu yönetmelidir:yönetmelidir:

þþ Çoklu fiyatlama:Çoklu fiyatlamanın Çoklu fiyatlama:Çoklu fiyatlamanın müşteriye uygun ve mantıklı gelmesi müşteriye uygun ve mantıklı gelmesi ş y yg gş y yg ggerekir.gerekir.

þþ Kapasite kullanımı ve kullanımKapasite kullanımı ve kullanımþþ Kapasite kullanımı ve kullanım Kapasite kullanımı ve kullanım süreleri: öngörülebilir olmalısüreleri: öngörülebilir olmalı

þþ Talepteki değişmeler: fiyatlamaTalepteki değişmeler: fiyatlamaþþ Talepteki değişmeler: fiyatlama Talepteki değişmeler: fiyatlama müşteriye adil gelmezse oluşacak müşteriye adil gelmezse oluşacak konuları, öngörüler iyi olmazsa aşırıkonuları, öngörüler iyi olmazsa aşırıkonuları, öngörüler iyi olmazsa aşırı konuları, öngörüler iyi olmazsa aşırı rezervasyon konularını yönetmerezervasyon konularını yönetme 58


Aşırı rezervasyon-kapasite üstü rezervasyon-overbooking

G li ö ti i i t l kl l d bi i• Gelir yönetiminin temel yaklaşımlarından biri• Rezervasyonların satışa dönüşmeyip kapasitenin

kullanılmama riskine karşı kapasitenin üstündekullanılmama riskine karşı kapasitenin üstünde rezarvasyon kabul edilmesi

• Örn. Bazı biletli yolcuların yer olmadığı için geri y y ğ gçevrilmesi.

• Bazı yolcuların istekli olarak uçuşlarını başka zamana kaydırmaları durumunda şirketin verdiği bilet otel çekkaydırmaları durumunda şirketin verdiği bilet-otel-çek gibi hediyelerin maliyetinin, o koltuğun boş kalması maliyeti ile karşılaştırılarak kaç tane fazla rezervasyon y ş ş ç yyapılabileceği cevabı aranır.

• Kapasitenin daha iyi kullanılması sağlanır.


• İskandinav Havayolları SAS tarafından 1989 da uygulanmış.

• Firma sadece koltuk sayısı kadar erzervasyon yapar ve bazı yolcular uçuşa gelmezse firma koltuklarının %5 -30 unu kaybedebileceğini vekoltuklarının %5 -30 unu kaybedebileceğini ve bunun yılda 50 milyon$ amal olacağını hesaplamış.

• Bu kaybı önlemek için havayolları gerçek kapasitenin belli bir yüzdesi kadar fazla rezervasyon yaparlarrezervasyon yaparlar.

• SAS otomatik bir aşırı rezervasyon sistemi geliştirdi Sistem SAS ın net gelirini 2 milyar $geliştirdi. Sistem SAS ın net gelirini 2 milyar $ artırdı.


Sistem nasıl çalışırç ş• Sistem, farklı bilet sınıfları, farklı varış

yerleri, uçuştan önceki gün sayısı, mevcut rezervasyon ve iptalleri, boş y p , şkoltukları,alternatif uçuşları, yolcuyu mevcut sınıfından aşağı yada yukarımevcut sınıfından aşağı yada yukarı almayı dikkate alarak optimum bir aşırı rezervasyon politikası saptarrezervasyon politikası saptar.


örnekörnekK l k 28 l bi K l k f k• Koltuk sayısı 28 olan bir uçuşta , rezervasyon yaptırıp ta gelmeme ( karşılıksız

Karşılıksız rezervasyon

frekans

4 0 1rezervasyon) olasılıkları tablodaki gibidir. Hava yolu kaç rezervasyon kabul etmelidir.

4 0,13 0,2

y• Her yolcudan 50$ kar edilsin.• Rezervasyonlu bir yolcunun

i dö dü ül i (k ) 20 $

2 0,351 0 25geri döndürülmesi (kayıp) 20 $

a mal olur.

1 0,250 0,1

1.00


Fazla rezervasyon kayıp tablosuFazla rezervasyon kayıp tablosuK l k l l kKarşılıksız rezervasyon

olasılık Aşırı rezervasyon0 1 2 3 4

0 0,1 0 20 40 60 80

1 0 25 50 0 20 40 601 0,25 50 0 20 40 60

2 0,35 100 50 0 20 402 0,35 100 50 0 20 40

3 0,2 150 100 50 0 20

4 0,1 200 150 100 50 0

k 9 4 29 28 41kayıp 97,5 54,5 29 28 4163Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -

Üretim İşlemler Yönetimi

• 0 aşırı rezarvasyon durumunda beklenen kayıp:y p

0,1.0+0,25.50+0,35.100+0,2.150+0,1.200=97 597,5Beklenen kar= 28.50 – 97,5=1400-97,5 =e e e a 8 50 9 ,5 00 9 ,5

= 1302,5 $


28 k lt kt K 28 50 1400$• 28 koltuktan max. Kar 28x50=1400$• Minimum kayıp: 3 fazla rezervasyon ile y p y

yani 28+3= 31 rezervasyon ile 28$• Beklenen kar: 1400-28=1372$ optimumBeklenen kar: 1400 28 1372$ optimum• Eğer kayıp yolcu başına 20$ yerine 100$

olsa sonuç nasıl değişir??olsa sonuç nasıl değişir??• Cevap:1 fazla rezervasyonla 29 koltuğa

rezervasyon yapmak 1337,5 beklenen kar ile en iyi


EKİPMAN (TECHİZAT) VE İŞGÜCÜ PLANLAMA

K it k i i l i i t h i i (t i• Kapasite gereksinimlerinin tahmini, yer (tesis planlama) , techizat ve işgücünün daha detaylı incelenmesini gerektirir.incelenmesini gerektirir.

• İmal edilecek ürünler için ekipman ihtiyacını belirlemek için, üretilecek kalemlerin analiz edilmesi ve onları üretmek için gerekli ekipmanların belirlenmesi gerekir. Bu üretilecek malın ayrıntılı bir şekilde incelenmesinimalın ayrıntılı bir şekilde incelenmesini (parçaların, bileşenlerin özellikleri) , imalat yönteminin incelenmesini, üretimin izleyeceği sıra ve montaj adımlarının incelenmesini gerektirir.


• Bu bilgi ile, işlem (süreç) zamanı – p yi belirlemek mümkündür. Ve işlemin şetkinliği –E belirlenir. Etkinlik, makinenin işleme süresidir (işlem süresinin tümişleme süresidir. (işlem süresinin tüm süreye oranı) (boyutsuz miktar). Bu analiz, makinenin hazırlanması bakımımakinenin hazırlanması, bakımı, beklenmeyen arızalar gibi faktörleri dikkate alır.


Eğ kli ü ti ikt Gü d R i H t• Eğer gerekli üretim miktarı Günde R ise ve H saat hergün çalışma mümkün ise , ekipman ihtiyacı N ile gösterilirse gerekli makine sayısı şöyle hesaplanır:g g y ş y p

• p. R (p dak/ünite). (R ünite/mak/gün)• N=--------------= ---------------------------------------------• 60 H . E (60 dak/saat). (H saat/gün). E• P: işlem zamanı birim üretim süresi (dak)• R: gerekli üretim (günde)• H: günlük çalışma süresi (saat)• E: işlemin etkinliği


Documents

KAYNAK (RESOURCE) GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASIkisi.deu.edu.tr/uzeyme.dogan/dosyalar/KAYNAK_GEREKSINIMLERI_PLANLAMA… · Ağaç çizimiaç çizimi • Soldan sağa doğru çizilir