1

Kennis managen in organisaties voor zorg-

en dienstverlening aan mensen met een beperking

Praktijkcasussen groep 3 Voorjaar 2008

Praktijkcasussen:

• Aanjagen door aansluiten en verbinden: naar een kennisagenda binnen de Gemiva-SVG groep voor de komende jaren. Van startnotitie kennisbeleid naar organisatie van kennis en kunde. Leta Janssen, manager dienst Begeleiding, Behandeling en Onderzoek (BBO)

• Toepassing van de kennismanagement navigator binnen Promens Care Ria Schuurman, kwaliteitscoördinator Promens Care

• Expliciteren van specifieke kennis binnen Bartiméus Wonen Saskia Damen en Anyta van Arnhem, GZ-psychologen

• De Koraalgids als kennisatlas voor de organisatie Maurice Caris; manager Koraal Support, Stichting Koraal Groep

• Kennisbeleid IPSE, hoe verder! Dick Warnaar, beleidsmedewerker Ipse Stephan Cramer, manager agogische dienst Ipse

• Kennis en good practices delen met Showcases op de KennisPortal Gehandicaptenzorg Marion Kersten, aandachtsfunctionaris Kennisbeleid Alice Dallinga, beleidsmedewerker Zorgbeleid

• Kennismanagement binnen het dienstverleningsgebied Financiën Rian Brekelmans, kwaliteitsmanagers Carante Groep

2

Aanjagen door aansluiten en verbinden: naar een kennisagenda binnen de Gemiva-SVG groep voor de komende jaren. Van startnotitie kennisbeleid naar organisatie van kennis en kunde. Leta Janssen, manager dienst Begeleiding, Behandeling en Onderzoek (BBO)

Aanleiding De Gemiva-SVG Groep is er om mensen met een handicap te ondersteunen bij hun leven in de samenleving. Die ondersteuning geven we op veel verschillende manieren, afhankelijk van de vraag van de cliënt. Daarbij hanteren wij vijf principes, die de basis zijn voor ons handelen:

• Mensen met een handicap horen er in onze samenleving bij. Deze overtuiging dragen wij in woord en daad uit.

• Mensen met een handicap krijgen kansen om zich te ontwikkelen, ervaringen op te doen en vaardigheden te gebruiken. Wij stimuleren hen om die kansen te benutten en zetten ons vakmanschap daarvoor in.

• Mensen met een handicap maken zélf keuzes voor hun leven en toekomst en hebben recht op een respectvolle bejegening. Als zij - in woorden of op een andere manier - ondersteuning vragen bij het voeren van de regie over hun bestaan, dan willen wij hun professionele partner zijn.

• Mensen met een handicap hebben talenten. Op hun vraag - of die van hun vertegenwoordigers - ondersteunen wij hen om die talenten te gebruiken voor persoonlijke groei en het leveren van een maatschappelijke bijdrage.

• Mensen met een handicap zijn mens tussen de mensen. Wij willen hen helpen bij het aangaan en onderhouden van bevredigende relaties met familie, vrienden, buren en kennissen.

Voor deze principes zetten wij ons in, samen met de cliënt en - als het even kan - met iedereen die voor hem belangrijk is. Het vakmanschap dat wij inzetten en de professionele partner die wij willen zijn vraagt onderhoud: we willen werken volgens de nieuwste inzichten en volgens professionele standaarden. De wensen en vragen van de cliënt als uitgangspunt van ons handelen vraagt van ons als medewerkers dat wij over ons eigen vakgebied heen kunnen kijken. Het vraagt om het maken van verbindingen naar elkaar. Beoogd resultaat Willen we onze medewerkers zo goed mogelijk (blijven) toerusten om bovenstaande visie waar te kunnen maken, dan moeten we investeren in kennis en kunde. De rol van kennismanagement hierin is het aanjagen en verbinden van kennis en kunde, om de vraag van de cliënt nu en in de toekomst zo deskundig en competent mogelijk te kunnen blijven beantwoorden. Kennis delen moet gewoon worden en als een vast onderdeel van ieders werkzaamheden binnen de Gemiva-SVG groep gezien worden. Nadrukkelijk is het de bedoeling om aan te sluiten bij reeds bestaande initiatieven. Daarnaast is het beoogde resultaat: een efficiënte manier om met kennis en kunde die er binnen de organisatie is om te gaan en zo kostenbesparend te werken.

3

Doelgroep Alle medewerkers van de Gemiva-SVG groep die direct of indirect met de wensen en vragen van cliënten te maken hebben: van begeleider tot bestuurder verantwoordelijk voor de zorginhoud, van kwaliteitscoördinator tot ergotherapeut, van locatiehoofd tot regiomanager. Werkwijze en activiteiten In de activiteiten worden vier clusters onderscheiden: 1.Verbindingen maken in Kenniswerkplaatsen en Kenniskringen Op het gebied van kennis en kunde zal er aangesloten worden op en een verbinding gemaakt worden tussen organisatieonderdelen: regio’s, clusters, locaties en diensten zullen op dit gebied samenwerken. Een initiatief tot het starten van een Kenniswerkplaats (KWP) kan overal in de organisatie ontstaan. Kenmerk daarbij is dat een KWP:

• een actueel vraagstuk in de ondersteuning van cliënten behandelt, • de intentie heeft om de kwaliteit van bestaan van cliënten te verbeteren, • een multidisciplinaire aanpak vraagt en • groepsbreed relevant is.

De KWP bundelt daartoe kennis (vanuit literatuur, best practices elders evenals binnen GSVGG zelf), verricht zo nodig zelf onderzoek en organiseert de kennisverspreiding. Een KWP wordt voor een bepaalde tijd ingericht en werkt projectmatig. Nadrukkelijk wordt bij de doelstelling van deze kenniswerkplaatsen aandacht besteed aan het vinden van gehoor: een platform om kennis die is opgedaan te verspreiden, zowel binnen de Gemiva-SVG groep als daarbuiten. Als resultaat levert de KWP altijd een afgesproken product/dienst: publicatie, opzet van een cursus, studiemiddag, handboek etc. Er zal dus gestuurd worden op verspreiding van de kennis, zowel binnen als buiten de stichting.

Samenstelling Een kenniswerkplaats bestaat uit (minimaal):

• Medewerker onderzoek en ontwikkeling BBO (= Behandeling, Begeleiding, Onderzoek); deze vervult de rol van coördinator

• Een regiomanager, clustermanager of locatiehoofd • Een BBO’er (dit kunnen zowel gedragsdeskundigen als (para)medici zijn) • Een (persoonlijk) begeleider

Werkwijze Er wordt via de manager BBO een aanvraag gedaan. Na goedkeuring in het regiomanagersoverleg kan er een kenniswerkplaats worden ingericht. Bij de start van een KWP wordt een projectplanning in tijd en een begroting gemaakt. De medewerker onderzoek en ontwikkeling is verantwoordelijk voor de coördinatie van het project. Hij/zij legt hierover verantwoording af aan de manager BBO.

Voorbeeld van een (reeds gestarte) Kenniswerkplaats is ‘Palliatieve zorg’ met als doel het maken van een handboek palliatieve zorg voor de Gemiva-SVG groep. Voorbeeld van een te starten KWP is ‘agressie, voorkomen en/of beheersen?’.

4

Bij het beëindigen van een KWP kan de aanbeveling worden gedaan om een Kenniskring (KK) te starten. Een kenniskring bestaat uit een klein multidisciplinair kernteam. Daarnaast kan elke medewerker lid worden van de kenniskring via intranet. Het kernteam heeft als doel:

• Verder gestalte geven van de aanbevelingen van de KWP’en • Kennis bundelen: halen en brengen van kennis binnen en buiten de organisatie,

adviseren over te volgen cursussen, studiedagen • Intern consultatieteam (eventueel per regio) dat vragen kan beantwoorden • Activeren van leden • Faciliteren van evenementen: kennismarkt, discussies, werkgroepjes • Kenniskolom intranet: redigeren van aangeleverde stukken

Het kernteam bestaat uit (minimaal):

• Een clustermanager of locatiehoofd • Een BBO’er • Een (persoonlijk) begeleider

Een kenniskring kent een structurele inzet. Per jaar maakt het kernteam een jaarplan, volgens de PDCA-cyclus. Bij de jaarevaluatie wordt steeds besproken of de kenniskring nog toegevoegde waarde heeft. De KWP doet bijvoorbeeld een voorstel tot het oprichten van een kenniskring ouderen (uitbreiding van taken van reeds bestaande teams rondom ouderen). Een tweede voorbeeld komt van de regio Zuid: hier is op de werkvloer een gebrek aan kennis geconstateerd over gezondheidsproblematiek bij de doelgroep EMG: epilepsie, zintuiglijke handicaps e.d. Dit heeft geleid tot het maken van een EMG-koffertje met basiskennis voor begeleiders op dit gebied. Verdere verspreiding kan plaatsvinden via de kenniskring EMG. 2.Verbindingen maken om de kenniskringloop te realiseren Om de kenniskringloop te realiseren zal per kennisgebied steeds weer gekeken worden, hoe de kennis en kunde wordt “uitgezet” in de organisatie. De dienst BBO, het Educatief Centrum en de kwaliteitscoördinator zullen een cruciale rol gaan spelen in waar welke kennis en kunde een plaats moet krijgen. Voorbeeld van afstemming die al heeft plaatsgevonden betreft het onderwerp seksualiteit. Dit thema kent protocollering in het kwaliteitshandboek, kent lesmodules bij het Educatief Centrum en kent experts binnen de dienst BBO, die zijn verenigd in het consultatieteam mishandeling en misbruik. Kenniskringloop overleg vindt minimaal twee maal per jaar plaats met:

• managers BBO • manager P&O • hoofd educatief centrum • kwaliteitscoördinator

3. verbindingen maken met personeelsbeleid

5

Kennis delen moet gewoon worden en gezien worden als een vast onderdeel van ieders werkzaamheden binnen de Gemiva-SVG groep. Dit vraagt niet zo zeer een geheel andere werkwijze, maar een cultuuromslag. In functioneringsgesprekken zal expliciet aandacht worden besteed aan het halen en brengen van kennis. Professionele standaarden en deelname aan kwaliteitskringen zullen gestimuleerd worden. Voorwaarde voor deelname aan cursussen, studiedagen en congressen is het delen van de opgedane kennis via een vast format op intranet. 4. Verbindingen maken binnen de dienst BBO De dienst BBO zal van haar medewerkers naast een regionale inzet ook vragen om intern te werken aan bundeling van kennis en kunde. Concreet betekent dit dat medewerkers van de dienst BBO gevraagd kunnen worden voor het kernteam van een kenniskring, lid kunnen worden van één of meer kenniskringen en daarin kennis kunnen halen en brengen. De organisatiestructuur van vergaderingen van vakgroepen zal een wijziging ondergaan. Op regionaal en afdelingsniveau zal er alleen nog sprake zijn van organisatorische (afstemmings)vergaderingen. Vakinhoudelijke onderwerpen zullen groepsbreed of per nieuwe in te richten intervisiegroep aan bod komen. Daartoe worden (mono)disciplinaire groepsbrede vak- en intervisiegroepen gevormd. Voorzitters van deze vak- en intervisiegroepen komen uit de groep medewerkers. Gemiddeld zal gestreefd worden naar tien procent van de werktijd van alle BBO’ers voor het halen en brengen van kennis. In een bepaalde periode kan dat voor de ene BBO’er betekenen dat hij/zij zich vooral bezig houdt met de twee B’s van de dienst: begeleiding en behandeling. De andere BBO’er besteedt in diezelfde periode vijftig procent van de werktijd aan halen en brengen van kennis. Om praktijkgericht onderzoek te stimuleren zullen per jaar minimaal twee medewerkers de masterclass Wetenschappelijk onderzoek volgen met als opdracht een praktijkgericht onderzoek binnen de Gemiva-SVG groep op te zetten en in samenspraak met de medewerker onderzoek en ontwikkeling verder te implementeren. Voorstellen tot praktijkgericht onderzoek komen uit de kenniswerkplaatsen en kunnen verder hun beslag krijgen in kenniskringen. Tips en valkuilen

• Het deelnemen aan de masterclass Kennismanagement wordt binnen een organisatie vaak toegestaan aan één of hooguit twee personen: om het gedachtegoed van kennis delen te kunnen uitdragen, is het zaak een aantal medewerkers op sleutelposities deze masterclass te laten volgen (bij Gemiva-SVG groep bv.: manager P&O, hoofd educatief centrum, kwaliteitscoördinator regiomanagers, teamleden kenniskring, medewerker onderzoek en ontwikkeling, hoofd PR&V) of een in company training/scholing op te zetten. Op deze wijze kan recht worden gedaan aan de onderdelen: richten, inrichten, verrichten en berichten die nodig zijn bij kennismanagement. Bovenstaande is zowel een tip als een valkuil: door steeds opnieuw aandacht te besteden aan het proces van kennismanagement kan de voortgang ervan vertraagd worden.

• De waan van de dag (bij welke werkzaamheden of functies ook) zal bij innoveren en ontwikkelen van kennis bewust verlaten moeten worden, willen we komen tot vernieuwende ondersteuning naar onze cliënten. Dit vraagt tijd (= prioriteit).

6

• Bij zowel Kenniswerkplaatsen als Kenniskringen zal het van belang zijn om de inzet van medewerkers te labelen aan tijd. Bij managers, locatiehoofden en BBO’ers zal tijdsinvestering vooral prioriteiten stellen betekenen. Bij persoonlijk begeleiders zal tijdsinvestering ook investering in geld vragen (uitroosteren en vervangen).

7

Toepassing van de kennismanagement navigator binnen Promens Care Ria Schuurman, Kwaliteitscoördinator Promens Care

Aanleiding Promens Care is een holding waaronder 2 dochterondernemingen vallen. Deze dochters, De Leite en ‘De RIBW Drenthe’ bieden ondersteuning aan mensen met een verstandelijke – en psychiatrische beperking. Onze cliënten ontvangen ondersteuning bij wonen, dagbesteding en ambulante ondersteuning. In enkele gevallen bieden wij ze behandeling aan. De afdeling Advies en Organisatie (A&O) is het bedrijfsonderdeel van Promens Care waar gedragswetenschappers, artsen, fysiotherapeuten, logopedisten en spel- en muziekagogen werkzaam zijn. A&O levert deskundigheid aan de medewerkers van De Leite en De RIBW Drenthe. Er is veel vakkennis aanwezig binnen de afdeling A&O. Maar helaas weet niemand precies wie welke kennis in huis heeft. Begin dit jaar is, door de manager A&O, een aanzet gegeven om dit zichtbaar te maken. Dit heeft echter nog niet geleid tot een verbetering rondom de geschetste ‘kennis’ situatie. Beoogd resultaat De manager A&O wil advies krijgen over mogelijkheden om slimmer en efficiënter te werken met kennis(ontwikkeling). Specialisatie, kennisontwikkeling en kennisdelen zijn daarbij kernbegrippen. Werkwijze en activiteiten Om tot een gedragen advies te komen is de afgelopen maanden met meerdere medewerkers gesproken, namelijk met de directeur, gedragswetenschappers, logopedisten, locatiehoofden en managers. Zij zijn bevraagd op het onderwerp kennismanagement; gevraagd werd naar huidige ervaringen én ideale situaties. Het uitgangspunt voor deze interviews waren de vragen uit de Kennismanagement Navigator van CIBIT. De resultaten zijn inmiddels in een advies vervat en dit advies wordt binnenkort besproken met de manager A&O. Ik wil hier graag de belangrijkste conclusies en aanbevelingen met jullie delen. Conclusie De huidige situatie binnen A&O/Promens Care wordt door alle geïnterviewden op de volgende manier gekenschetst: • Kennis is niet toegankelijk; het is niet eenvoudig te vinden. • Er is niet gekozen om te specialiseren; we weten van alles een beetje. • Er heerst geen cultuur waarin medewerkers het vanzelfsprekend vinden om kennis

te halen. De geïnterviewden beschrijven op verschillende manieren een voor hen wenselijke situatie. Het voert te ver om dat hier uitgebreid toe te lichten. Maar het komt neer op de volgende punten: • Transparant maken wie wat weet.

8

• Maak een keuze; zet in op specialisatie en kennisontwikkeling binnen A&O. • Zet in op een klantgerichte cultuur waar geen vrijblijvendheid is rondom kennis

halen en brengen. Advies In het advies zijn twee doelstellingen opgenomen waaraan A&O zou moeten werken. Hier is gebruik gemaakt van het advies van DNV-CIBIT om dit als een ‘Wij willen omdat’ doelstelling te formuleren. • Wij willen een afdeling A&O (zijn) die inzet op kennisontwikkeling en kennisdelen

op bewust gekozen kennisgebieden omdat we onze cliënten optimale ondersteuning en zorg willen bieden.

• We willen een lerende organisatie zijn waar kennisdelen vanzelfsprekend is omdat we daarmee laten zien dat we een professionele organisatie zijn die aantrekkelijk is voor cliënt én medewerker.

Om deze doelstellingen te kunnen realiseren wordt het volgende geadviseerd: • Stel een kennisagenda op voor A&O. • Formuleer de verschillende kennisdiensten van A&O. Leg de focus binnen A&O op

kennisontwikkeling en kennis delen en zorg voor een stimulerende omgeving. • Stroomlijn de manier waarop kennis (A&O kennis) stroomt; organiseer

kennisgroepen rondom thema’s uit de kennisagenda. • Zorg voor toegankelijke kennis. Tips Betrek veel mensen bij het initiatief. Daardoor ontstaat bij veel medewerkers kennis en visie rondom dit onderwerp. Visies worden naar alle waarschijnlijkheid gedeeld met anderen. Dan ontstaat er draagvlak. Alleen door te zaaien kan geoogst worden. Valkuil Het onderwerp kennismanagement verdient de aandacht van het management. Wanneer de aandacht ‘verslapt’ en zich (weer) op andere thema’s richt zal het initiatief een zachte dood sterven. Het plantje gaat dood als het geen water krijgt.

9

Expliciteren van specifieke kennis binnen Bartiméus Wonen Saskia Damen en Anyta van Arnhem, GZ-psychologen

Aanleiding Bartimeus is een organisatie die haar diensten richt op het leven (leren, wonen, werken, vrije tijd) van mensen met een visuele beperking. Binnen de organisatie worden vier sectoren onderscheiden: (ambulante) dienstverlening, onderwijs, arbeid en wonen. Sector Wonen van Bartiméus biedt intramuraal verblijf aan mensen met een visuele- en verstandelijke beperking. Gevoed door maatschappelijke- (thuisnabijzorg) en financiële- en beleidsontwikkelingen (invoering ZZP’s, marktwerking) zal sector wonen expliciet duidelijk moeten (blijven) maken wat de meerwaarde is van een categorale instelling boven reguliere voorzieningen voor mensen met een verstandelijke- en visuele beperking. Bartiméus heeft de ambitie een expertiseorganisatie te zijn, topspecialistische zorg te bieden en zich op grond daarvan te onderscheiden ten opzichte van andere organisaties. De woonvoorzieningen van Bartiméus zijn leidend op gebied van ondersteuning aan mensen met een visuele en verstandelijke beperking en staan voor kwaliteit. De aanwezige kennis is gebaseerd op haar jarenlange dienstverlening aan een bijzondere doelgroep. Kennis wordt niet alleen gebruikt en ontwikkeld voor optimale, gespecialiseerde, directe dienstverlening aan haar cliënten, maar ook ingezet voor o.a. indirecte ondersteuning van de doelgroep via ondersteuning van reguliere organisaties. De woonvoorzieningen van Bartiméus zijn een plek waar best practices worden ontwikkeld. Deze worden vermarkt via de sector dienstverlening. Collega-zorginstellingen versterken het imago door kenbaar te maken de Bartiméus-aanpak te adopteren. Binnen dit kader levert Bartiméus diensten zoals onderzoek naar de (invloed van) de visuele beperking (op het functioneren) en ondersteuning bij de implementatie van adviezen. Professionele profilering vraagt om een actief kennisbeleid. Actief leren van eigen handelen draagt bij aan kennisontwikkeling en aan de bovengenoemde ambitie om topexpert te zijn. Om deze ambitie te realiseren is er een kennisprogramma geformuleerd op de volgende elementen:

• mobiliseren van kennis, • kennis toepassen en leren in de praktijk, • kennis vastleggen in kennisproducten en • deze breed toegankelijk maken.

Binnen Bartimeus Wonen, dat vooral een intern gericht organisatieonderdeel is, zal de focus in eerste instantie liggen op het mobiliseren van kennis en het toepassen en leren in de praktijk. Dit omdat de ervaring leert dat medewerkers die langer bij Wonen werken, zich minder gaan realiseren wat het specifieke aan het werk is en daar ook minder expliciet op kennis bevraagd worden. Enerzijds past dit bij het opbouwen van ervaring, anderzijds schuilt hierin het risico dat het specialisme onvoldoende bewust wordt toegepast.

10

Beoogd resultaat: weten wat we weten Het beoogde resultaat is bewustwording van de specifieke expertise op het gebied van het ondersteunen van mensen met een visuele- en verstandelijke beperking bij alle medewerkers die werkzaam zijn bij Bartiméus Wonen. Om van daaruit de (impliciete- en ervarings)kennis vast te leggen, overdraagbaar te maken en verder te ontwikkelen. Doelgroep De doelgroep zal bestaan uit medewerkers van het primaire proces en gedragsdeskundigen. Dit omdat zij direct betrokken zijn bij de dagelijkse ondersteuning aan cliënten en het specifieke met betrekking tot de cliëntengroep juist in hun handelen, ondersteuning en diagnostiek tot uitdrukking komt. Werkwijze en activiteiten Er wordt gestart met het formeren van een regiegroep die het kennismanagement proces zal gaan aansturen. Hierin zullen in ieder geval de directeur Wonen, twee kenniscoördinatoren, een manager en P&O functionaris zitting hebben. Het plan van aanpak zal bij het operationeel management geïntroduceerd en besproken worden. Dit om draagkracht en facilitering te bewerkstelligen en te blijven garanderen.

Kenniscoördinatoren brengen kennisgebieden in kaart met de volgende bronnen:

A) Een aantal buitenstaanders (“leken”), niet betrokken bij de zorg en ondersteuning aan cliënten met een visuele-en verstandelijke beperking, zullen zowel vrije- als met een checklist gestuurde observaties doen met als doel de (on)zichtbaarheid van specifieke ondersteuning en vraagtekens hierover zo breed mogelijk in kaart te brengen.

B) Medewerkers zullen bevraagd worden op wat zij zelf zichtbaar vinden en maken met betrekking tot het specifieke van de zorg en ondersteuning aan cliënten(audits).

Op grond van een kennismatrix zullen de kenniscoördinatoren aan de regiegroep advies uitbrengen over relevante kennisgebieden die gekozen worden om de kenniscyclus de komende twee jaar te doorlopen.

• Op grond van de definitief gekozen kennisgebieden zullen groepen van “expertisedragers” uit het primaire proces worden ingesteld die kennisteams gaan vormen. Zij hebben als opdracht om per kennisgebied te beschrijven wat zij daarbinnen verstaan onder belangrijke basiskennis in het werken met de doelgroep ‘mensen met een visuele beperking’; idee is om minimaal te beschrijven wat per kennisgebied als basisniveau geldt.

• Vervolgens gaan de kennisteams onder leiding van een kenniscoördinator activiteiten opzetten gerelateerd aan de vier fasen van de kenniscyclus: mobiliseren, toepassen en leren, integreren en toepasbaar maken. De definitieve plannen worden gecoördineerd door de kenniscoördinatoren en er vindt regelmatig terugkoppeling plaats naar het regieteam. Relevante ervaringen worden gedeeld met de andere sectoren.

11

• Om ervaring op te doen zal er gestart worden met één kennisgebied. Selectie van dit kennisgebied vindt plaats op grond van de kennismatrix, namelijk dat gebied waar het meest resultaat voor de ambitie te halen is.

• De kennis uit de expertisegroepen zal vervolgens gevalideerd worden door een groep experts (contenthouders).

• Ter toetsing van de doelstelling zullen de kenniscoördinatoren prestatie-indicatoren per kennisgebied vaststellen.

Tips

• Binnen de organisatie kenniscoördinatoren aanstellen met als specifieke taak het aansturen van kennismanagement binnen de sector in afstemming met de gehele organisatie.

• Bedenk goed wat je wil, daarna gewoon beginnen en leren van je ervaring (bottum up benadering).

• Houd het klein, niet teveel tegelijk willen en insteken op te behalen resultaten.

• Zorgen voor rugdekking van de ‘top’ zodat concrete besluiten ook werkelijk gefaciliteerd worden.

• Verbinding blijven leggen met datgene waar het om gaat, namelijk goede ondersteuning aan cliënten.

Valkuilen

• Gebrek aan tijd en dagelijkse werkdruk. • Vanuit het principe ‘kennis is macht’ kennis niet actief willen delen. • Het idee: ‘Wat is er zo bijzonder aan het werk wat ik doe?’. • Het gevoel van Kennis(beleid) als een ver van mijn bed show, gevoed door de

gedachte ‘laat mij maar lekker werken’.

12

De Koraalgids als kennisatlas voor de organisatie

Maurice Caris; Manager Koraal Support, Stichting Koraal Groep

Aanleiding

Stichting Koraal Groep werkt voor mensen met een verstandelijke en/of psychosociale beperking of belemmering in Noord-Brabant en Limburg. De stichting bestaat uit tien werkstichtingen en een overkoepelende concernstichting. Samen bieden ze een aanvullend hulp- en ondersteuningsaanbod. We noemen dit het bieden van full service. Dat wil zeggen dat cliënten voor hun hulpvragen op het gebied van gehandicaptenzorg, jeugdzorg, onderwijs, arbeidsintegratie en maatschappelijke ondersteuning op het gebied van alle levensdomeinen (wonen, werken, onderwijs, vrije tijd en maatschappelijke integratie) haast altijd ergens binnen Koraal Groep terecht kunnen. Koraal Support is een stafafdeling (expertisecentrum) op concernniveau die medewerkers van Koraal Groep helpt in het realiseren van doelstellingen. Dit gebeurt door het ondersteunen en stimuleren van vernieuwing, ondersteunen van kennisverspreiding tussen werkstichtingen, maken en verhelderen van beleid, vertalen van externe ontwikkelingen naar de interne omgeving, (juridisch) adviseren én ondersteunen van kwaliteitszorg met kwaliteitsmanagementsystemen. Aan Koraal Support is de vraag voorgelegd om een systeem of werkwijze te ontwikkelen waarmee de aanwezige kennis die geborgd is in medewerkers en systemen te ontsluiten en vervolgens beschikbaar te stellen aan alle medewerkers van Koraal Groep. Daarmee zijn deze medewerkers dan nog beter in staat zijn om het full service concept inhoud te geven. Het antwoord bij deze vraag is gezocht door verdieping aan te brengen in de Koraalgids die reeds zelf ontwikkeld is.

Beoogd resultaat

‘Het aanbrengen van verdieping in de reeds bestaande Koraalgids’ was de oorspronkelijke ambitie van de Stichting Koraal Groep om een project te starten. De Koraalgids is een kennisatlas over allerlei zorginhoudelijke thema’s op het intranet van de Koraal Groep. De verdieping die moest plaatsvinden heeft betrekking op de kennis van individuele medewerkers op basis van (vak)opleiding, ervaring en/of specifieke

aandachtsgebieden van deze medewerker. Hiermee moest het hoger gelegen doel ‘kennis ontsluiten en delen’ bereikt worden. Het delen van informatie en kennis is van belang om onze visie op zorg én sociaal beleid gestalte te geven. Want naast het delen en verruimen van de aanwezige kennis voor het primaire proces, ontstaat ook inzicht in de kennis en competenties die nog ontwikkeld moeten worden. Hiermee ontstaat een integrale samenhang tussen competentiemanagement, opleidingsbeleid en kennisbeleid.

Doelgroep

Stichting Koraal Groep heeft ruim 3600 medewerkers, verspreid over Noord-Brabant en Limburg. Deze medewerkers vormen de doelgroep die met dit project bereikt moet worden. De mate (intensiteit) waarmee medewerkers gebruik zullen maken van de

13

Koraalgids is met name afhankelijk van de mate waarin deze medewerkers hun kennis delen én de wijze waarop deze kennisdeling gefaciliteerd wordt.

Werkwijze en activiteiten

Om van dit project een succes te maken is een aantal initiatieven genomen. Vanuit Koraal Support is deelgenomen aan de Masterclass Kennismanagement in de Gehandicaptenzorg (VGN, LKNG, NGBZ) die verzorgd werd door DNV-CIBIT. Daarnaast is deelgenomen aan het project Praktijknetwerken Kennisbeleid & Sociale Innovatie van VGN. Het gekozen thema is De Kennis en ervaringsmatrix. Een multidisciplinaire projectgroep heeft in enkele bijeenkomsten inhoud gegeven aan de verdere uitwerking van de Koraalgids. In de projectgroep waren niet alleen medewerkers betrokken vanuit het zorginhoudelijke proces, maar ook vanuit sociale

zaken, communicatie en automatisering, dit alles onder leiding van een beleidsadviseur van Koraal Support. De projectgroep werd daarnaast ondersteund door een externe adviseur vanuit het project Praktijknetwerken Kennisbeleid & Sociale Innovatie. Om de inzichten en het gedachtegoed van Koraal Groep richting te geven heeft de projectgroep een visie op kennisdelen geformuleerd. Samengevat is deze visie dat de medewerkers van Koraal Groep het belangrijkste middel zijn om de doelen van Koraal Groep te realiseren. Medewerkers gebruiken hun kennis, vaardigheden en competenties als belangrijkste instrumenten om op een adequate wijze in te spelen op vragen en behoeften van cliënten. Dit doen ze vanuit een professioneel klimaat. Dat is voor ons een klimaat waarin medewerkers steeds kunnen beschikken over alle in de organisatie aanwezige kennis. Dit betekent dat het delen van kennis vanzelfsprekend is en dat elke medewerker de verantwoordelijkheid draagt om hierin een actieve rol in te nemen. Om dit delen van kennis te stimuleren en te faciliteren beschikken we over een adequaat hulpmiddel, in de vorm van de Koraalgids, dat voor alle medewerkers toegankelijk is. Aanvankelijk was het de gedachte om de digitale kennisatlas (Koraalgids) verder door te ontwikkelen. Maar al snel zijn we tot de conclusie gekomen dat naast een digitaal systeem vooral een interactief proces op gang gebracht moest worden, want kennisdelen is mensenwerk. Het belang van dit interactieve proces is dat mensen

elkaar kunnen ontmoeten en dan vragen en antwoorden (kennis) uitwisselen. Het toepassen van het model van de ‘Kenniskringloop’ van DNV-CIBIT heeft ons geholpen tot dit besef te komen. Gaandeweg het project is niet het doel en de ambitie veranderd, maar wel de wijze waarop we ons doel gaan bereiken. Zoals we eerder al beschreven, zullen we het niet redden met alleen een kennisatlas op intranet. Een nieuwe dimensie dient te worden toegevoegd aan deze Koraalgids. Het is juist de relatie tussen mensen die de effectiviteit van kennis delen, een extra impuls zal geven. De combinatie van de Koraalgids met interactieve bijeenkomsten rondom specifieke kennisgebieden moet hierin voorzien. Hoewel we ons goed realiseren dat door de omvang en spreiding van de organisatie een (digitaal) systeem onmisbaar is, zal het intermenselijk aspect in dit project voorop staan.

14

De nieuw toe te voegen dimensie is het ontwikkelen van werkvormen waarin medewerkers elkaar ontmoeten om kennis te delen. Deze ontmoetingen worden bewust gestuurd om voldoende opbrengst te genereren voor de deelnemers én de gebruikers van de Koraalgids. Na een inventarisatieronde zijn de vele kennisvragen binnen onze stichting gebundeld tot specifieke kennisgebieden. Het concretiseren van vragen naar kennisgebieden is van belang om samenhang te kunnen aanbrengen met opleidingsbeleid en competentiemanagement. Een voorbeeld van een kennisgebied is de doelgroep ‘licht verstandelijk gehandicapten’ (LVG). De werkstichtingen van Koraal Groep leveren verschillende producten en diensten op het gebied van behandelen, verblijf, dagbesteding, onderwijs en arbeidsintegratie voor verschillende doelgroepen, waaronder de doelgroep LVG. Om onze LVG-cliënten goed te kunnen ondersteunen, hebben onze medewerkers specifieke kennis en vaardigheden nodig. Kennis en vaardigheden die vanuit full service nog beter kunnen worden gedeeld en gecombineerd. Dit leidt tot een verbeterde aansluiting binnen ons aanbod van producten en diensten en tussen de medewerkers van de verschillende werkstichtingen. Vandaar dat ons eerste kennisgebied rondom het thema LVG inhoud krijgt. Dit doen we door bijeenkomsten te organiseren waarbij onderwerpen binnen dit thema besproken worden. Deelnemers aan de themabespreking zijn groepsbegeleiders, leidinggevenden en gedragswetenschappers uit de verschillende werkstichtingen die met deze doelgroep werken. Er is bewust gekozen voor multidisciplinaire groepen

omdat afstemming tussen deze professionals een belangrijke randvoorwaarde is om goede ondersteuning te bieden aan onze cliënten. Naast het delen van kennis en ervaring is ons doel ook om de gedeelde kennis te expliciteren en te borgen in de Koraalgids. De resultaten van deze interactieve bijeenkomsten worden ook gebruikt om nieuwe opleidingen te ontwikkelen. Die zullen meer modulair opgebouwd en competentiegericht zijn, in lijn met de verschillende kennisgebieden. In termen van de kenniskringloop hebben de bijeenkomsten rondom een kennisthema de functie van mobiliseren van kennis naar de praktijk en het verzamelen en integreren van kennis in de Koraalgids (als onderdeel van de kenniscollectie).

Tips en valkuilen

De Stichting Koraal Groep heeft ruim 3.600 medewerkers verspreid over vele locaties in de provincies Noord Brabant en Limburg. Deze omvang én spreiding is bepalend voor de wijze waarop het project wordt ingevuld. Daarnaast is het van belang dat onze medewerkers het delen van opgedane kennis en ervaring vanzelfsprekend gaan vinden. De interactie tussen mensen via een gesprek of digitaal medium is hiervoor nodig. Een kritische succesfactor daarbij is het geven van de juiste impulsen aan een cultuurontwikkeling waardoor kennis gemobiliseerd wordt. Een andere succesfactor is de bewustwording dat het gaat om een impliciet proces. Binnen de hectiek van alle dag dreigt het deelnemen aan activiteiten rondom kennis delen namelijk wel eens een lagere prioriteit te krijgen. Het vraagt daarom continue aandacht om dit impliciete proces telkens weer te expliciteren.

15

Ook een goede motivatie van medewerkers is een belangrijke succesfactor. We mogen stellen dat dit wel goed zit binnen onze organisatie. En door het benoemen van de juiste kennisgebieden zullen medewerkers verder gestimuleerd worden om hun kennis te delen. In het jaarlijkse competentiegesprek zal aan de orde komen welke kennis de medewerker heeft om de Koraalgids te versterken en welke opleidingsmodules nog noodzakelijk zijn om over de juiste kennis te beschikken. Maar het blijft natuurlijk altijd een uitdaging om vooraf helder te maken wat de

meerwaarde en opbrengst is van een dergelijk traject.

16

Kennisbeleid IPSE, hoe verder! Dick Warnaar, beleidsmedewerker Ipse Stephan Cramer, Manager Agogische Dienst Ipse

Waarom Kennisbeleid: Ipse wil voor haar cliënten dat zij op grond van hun zorgvraag worden begeleid en behandeld vanuit actuele en juiste kennis en kunde. Ipse wil daarom dat haar medewerkers bij het uitvoeren van hun vak beschikken over actuele en juiste kennis en kunde. Dit betekent dat Ipse wil zorgdragen dat haar medewerkers (samen)werken vanuit een bedrijfscultuur die zowel voorwaardenscheppend als richtinggevend stuurt op dit proces:

• cliënten ervaren kwaliteit in zorg; • medewerkers halen, brengen en delen kennis; • medewerkers zijn en voelen zich competent; • Ipse werkt als lerende organisatie.

Op de genoemde gebieden meet Ipse zo veel mogelijk de voortgang met algemeen gebruikelijke meetmethoden. Over welke kennisgebieden gaat het: Ipse kent vanuit haar oorsprong voor haar cliënten een op organische wijze gegroeide cliëntvolgende ontwikkeling van diensten en zorgaanbod. Hierin onderscheiden zich van oudsher verschillende “doelgroepen”. Ipse kiest er daarom voor om met haar kennisgebieden aan te sluiten op deze doelgroepen. De te onderscheiden doelgroepen vormen de “belangrijkste” onderlegger voor de kennisgebieden waarop kennis moet worden samengebracht, geordend, in beeld gebracht, gemobiliseerd, gedeeld en aangevuld. De te onderscheiden doelgroepen worden weergegeven in onderstaande doelgroepenmatrix. Doelgroepenmatrix:

Leeftijd → Aard handicap / problematiek ↓

Kind & Jeugd Volwassenen Ouderen

Verstandelijk Gehandicapt Verstandelijk Gehandicapt

Verstandelijk Gehandicapt

Verstandelijk Gehandicapt

(Zeer) Ernstig Meervoudig Gehandicapt

(Zeer) Ernstig Meervoudig Gehandicapt

(Zeer) Ernstig Meervoudig Gehandicapt

(Zeer) Ernstig Meervoudig Gehandicapt

(Zeer) Ernstig Meervoudig Gehandicapt

Zeer Ernstig Verstandelijk Gehandicapt

Zeer Ernstig Verstandelijk Gehandicapt

Zeer Ernstig Verstandelijk Gehandicapt

Moeilijk Verstaanbaar Gedrag Moeilijk Verstaanbaar Gedrag

Moeilijk Verstaanbaar Gedrag

Moeilijk Verstaanbaar Gedrag

Licht Verstandelijk Gehandicapt

Licht Verstandelijk

Licht Verstandelijk

Licht Verstandelijk

17

Gehandicapt Gehandicapt Gehandicapt Om welke kennisprocessen & leerprocessen gaat het: Binnen Ipse bestaat veel kennis, maar deze kennis is niet voldoende bekend bij alle medewerkers, wordt dus onvoldoende gedeeld en daarmee wellicht niet overal optimaal ingezet. Bij de verbetering van deze situatie denken we in twee fases: Fase 1 Inrichten Kenniscollectie In de eerste fase gaat het om het samenstellen en inrichten van een kenniscollectie gebaseerd op de doelgroepen matrix. De kenniscollectie bestaat uit drie hoofdelementen:

- Het inrichten van een digitaal documenten content (‘Ipsepedia’). In het documenten content zijn per doelgroep op geordende wijze relevante werkprocessen, diagnostische instrumenten, methoden, (trainings)programma’s, cliëntvolgsystemen, behandelmethoden, artikelen, voorbeelden van best practice, etc. ondergebracht.

- Het per doelgroep samenstellen van multidisciplinaire kennisleergroepen. Een kennisleergroep bestaat uit medewerkers die allen specifieke kennis hebben over de doelgroep. De kennisleergroep beheert het documenten content voor de doelgroep, wordt benaderd en ingezet bij vragen en processen uit de praktijk, ontvangt uit de organisatie “geleerde” verbeterervaringen, deelt deze in haar eigen kennisleergroep (zo nodig met anderen kennisgroepen) en verwerkt waar nodig aanvullingen of aanpassingen in het documenten content voor de doelgroep. De kennisleergroepen hebben een medewerker van het Expertisecentrum als vaste voorzitter. Overigens zullen er ook monodisciplinaire werkgroepen zijn die kennis aanleveren op deelgebieden.

- Het inrichten van een gedigitaliseerde index die enerzijds per doelgroep aangeeft welke kennisleergroepen er zijn, wie daar deel van uitmaken, hoe en waarop deze collega’s bereikbaar zijn, en die anderzijds navigeert in het documenten content per doelgroep.

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

18

Het Expertise centrum van Ipse heeft de trekkende rol bij het samenstellen van de kenniscollectie en is daar in het eerste kwartaal 2008 mee gestart. Fase 2 Inrichten kenniscycli In de tweede fase gaat het erom dat er in toenemende mate bewust kenniscycli worden ingericht, door gestructureerd de koppeling te maken tussen de “kenniscollectie” en de uitvoering van zorg in de praktijk. Typerend voor deze kenniscycli is dat er, op grond van een vraag, naast het mobiliseren van de juiste kennis en kunde vooral ook wordt geleerd: Vanuit de kenniscollectie is kennis en kunde ingezet; maar heeft het ook gewerkt? Wat deed het werken? Wat deed het niet werken? Welke kennis ontbrak en is dus nog nodig?! Om dit te bereiken zijn in aanvang twee onderdelen van fundamenteel belang in de procesgang van de kenniscycli:

- Het gebruikmaken van instrumenten die per fase bedoelingen aanscherpen en reflecteren op uitkomsten.

- De uitkomsten bewust gebruiken om te leren en onder te brengen / toe te voegen aan de kenniscollectie.

De instrumenten die hiertoe kunnen worden gebruikt zijn: - Bij mobiliseren: Startgesprek, Peer Assist. - Tijdens uitvoering in de praktijk: After Action Review. - Bij evaluatie: Herbruikbaarheidgesprek.

Voorbeeld : In de kinderdienstencentra ervaren medewerkers, via vragen uit de praktijk, dat er behoefte is om de dienst vroeghulp aan jonge kinderen met zeer ernstig meervoudige beperkingen en hun ouders, aan te scherpen. Zij willen hiertoe voor de huidige kennisniveau een verdiepingsslag maken.

• In het documentencontent van de kenniscollectie staat hierover het nodige beschreven maar er is meer nodig.

• Vanuit de kinderdienstencentra wordt de kennisleergroep (doelgroepenmatrix) voor kind, jeugd & gezin ZEMB benaderd met deze vraag.

• Op pragmatische wijze verbinden (mobiliseren) één of meer leden uit de kennisleergroep zich aan de “project”groep die dit onderwerp trekt. Het

Kenniscollectie (Ipsepedia)

Kennisindex

Documenten:

Best practice

Methoden

Programma’s

Instrumenten

Werkberschri

jvingen

etc

Kennis

Leer-

Groepen

19

Startgesprek / Peer Assist wordt toegepast (Er wordt beoordeeld om welke kennis en leerprocessen het gaat. )

• Bij de uitvoering van het project en de implementatie wordt naast het toepassen en inbedden van de benodigde kennis vooral ook gelet op de effectiviteit van de ingezette kennis, de wijze waarop dit is gedaan, wat heeft gewerkt, wat niet en waarom (leren). Het instrument After Action Review wordt toegepast.

• Na realisatie van het project wordt bij de evaluatie naast reflectie op het beoogde en behaalde resultaat, vooral gekeken naar wat de leerelementen zijn voor het succes of falen. Dat wat is geleerd wordt door de leden van de kennisleergroep die participeerden in het project gedeeld en geïntegreerd in de kennisleergroep en waar nodig worden documenten in het documentencontent van de kenniscollectie aangepast of aangevuld.

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Bij kiezen van een onderwerp waartoe een kenniscyclus wordt ingezet is het raadzaam standaard in het voortraject het instrument “De Kennismanagement Navigator” toe te passen. Middels dit instrument wordt in onderlinge samenhang scherp gemaakt:

• Over welke producten en werkprocessen het gaat. • Wat de beoogde resultaatgebieden en effecten dienen te zijn. • Over welk(e) kennisgebied(en) het gaat. • Welke (soort) kennis en leerprocessen het betreft. • Welke mensen, kennisdragers op welke wijze betrokken dienen te zijn. • Welke maatregelen, middelen, communicatie, ondersteuning moeten worden

georganiseerd.

Kenniscollectie (Ipsepedia)

Kennisindex

Documenten:

Best practice

Methoden

Programma’s

Instrumenten

Werkberschri

jvingen

etc

Kennis

Leer-

Groepen

Praktijk:

-Start

-Tijdens

uitvoering

-Na uitvoering

Mobiliseren

Uit

voe-

ren

Verzamelen/Integreren

Toe-

pas-

baar

ma-

ken

20

Welke mensen, medewerkers, organisatieonderdelen spelen een belangrijke rol:

• Ipse kent kennisdragers op verschillende kennisniveau’s. Ipse wil dat ondersteunend aan het primair proces, met de focus op doelgroepenkennis, in onderlinge samenhang op alle kennisniveaus gewerkt wordt aan het vergroten van kennis en kunde. Ipse zal haar kennisdragers hiertoe gericht inzetten en faciliteren. Het gaat hierbij om het op cyclische wijze vergaren, delen en toepassen van kennis en kunde. (* Uit de beleidsnotitie kennisbeleid versie 1.0)

• Ipse wil het aanscherpen van haar kennisbeleid niet als een losstaand begrip benaderen. Zij wil, vertrekkend vanuit de in de nota kennisbeleid beschreven markeringen, acties inzetten die zich op soepele wijze verweven met de lopende praktijk. (* Uit de beleidsnotitie kennisbeleid versie 1.0)

• Bij het aanscherpen van kennisbeleid kiest Ipse ervoor te starten met de op natuurlijke wijze al aanwezige kennis en kunde over de 15 te onderscheiden doelgroepen (zie matrix). “Doelgroepgerelateerde” kennis en kunde vormen als start de focus voor het verder uitbouwen van kennisbeleid. (* Uit de beleidsnotitie kennisbeleid versie 1.0)

Vertrekkend vanuit deze context en kijkend naar “de eerste fase”, waarbij de kenniscollectie wordt opgebouwd en ingericht, en “de tweede fase, waarbij (op onderwerp) gericht de eerste kenniscycli worden ingezet, zien we dat het voeren van kennisbeleid zich afspeelt in een breed krachtenveld bestaande uit interne organisatieonderdelen en externe partijen. Met name voor de interne organisatieonderdelen geldt dat zij het voeren van kennis-management in Ipse in samenhang moeten dragen, vervolgens faciliteren en uitvoeren. Dit betekent dat het management en medewerkers bereid moeten zijn deel te nemen aan de opbouw van de kenniscollectie door te participeren in de kennisleergroepen en bereid om op onderwerp bewust kenniscycli in te zetten, waarbij gebruik wordt gemaakt van de op leren gerichte instrumenten. Het krachtenveld van de verschillende organisatieonderdelen die betrokken zijn bij kennismanagement en die moeten zorg dragen voor samenhang en randvoorwaarden voor het toepassen van kennismanagement, wordt weergegeven in onderstaand schema en vervolgens toegelicht.

21

Ipse is nu bezig met fase 1, waarbij de kenniscollectie wordt opgebouwd en ingericht. De volgende mensen vormen hierbij sleutelfunctionarissen. Het Expertisecentrum (EC) vervult de initiërende / trekkende rol:

• Directeur zorg EC (DB) => sturing, draagkracht & facilitering proces op niveau raad van bestuur en tactisch management EC & DB.

• Tactisch managers EC, agogische dienst, medische dienst => sturing, draagkracht & facilitering kennisleergroep voorzitters EC & EC medewerkers

• Regiegroep kennisbeleid: directeur zorg EC (DB), directeur PO&O, tactisch manager O&A, tactisch manager dagbesteding, tactisch manager wonen, tactisch manager EC agogische dienst, beleidsmedewerker zorg EC & DB. => Stuwen (Pull), coördineren en ondersteunen proces organisatie breed

Medewerkers die hierop aansluitend voorwaardenscheppende sleutelfunctionarissen zijn:

• Bestuurder Ipse => eindverantwoordelijk (opdrachtgever)

Doelgroepenmatrix met:

-Kennisleegroep per doelgroep

-EC voorzitter per kennisgroep

-Beheer databank doelgroep

Regiegroep

kennisbeleid:

-Coördinatie

-Ondersteuning

GDO:

-Keuze inzet

kenniscycli.

-Afstemming lijn

Divisie wonen:

-Leden kennisgroepen

-Aandragen gewenste

items inzet kenniscyclus

Divisie dagbesteding:

-Leden kennisgroepen

-Aandragen gewenste

items inzet kenniscyclus

Opleiding & Advies:

-opleidingen, scholing

-leermodellen

-vormen kennisdelen

-e-learning

-competentieprofielen

ICT:

-Inrichting databank

-Mede beheer

databank

Expertisecentrum:

-Trekker opbouw

kenniscollectie

-Voorzitter kennisgroep

-Beheer databank matrix

-Items inzet kenniscyclus Wetenschappelijk

Onderzoek:

-Ontwikkelen nieuwe

kennis

-Valideren kennis

Overheid:

-Wet, regelgeving

-HKZ

-ZZP’s

-Kwaliteitskader

22

• Directeur zorg Wonen => draagvlak & facilitering proces bij raad van bestuur & tactisch management Wonen

• Tactisch managers Dagbesteding => draagvlak en sturing naar locatiemanagers

• Tactisch managers Wonen => draagvlak en sturing naar locatiemanagers • Locatiemanagers Wonen en Dagbesteding => draagvlak en sturing naar

begeleiders • Manager ICT => realisatie digitalisering kenniscollectie & digitale

ontsluiting • Manager Communicatie => vormgeving opbouw en ontsluiting digitale

kenniscollectie & draagvlak, gerichte communicatie procesgang naar medewerkers

Wat moet worden georganiseerd om fase 1, de kenniscollectie, en fase 2, het inzetten van kenniscycli, te realiseren: Fase 1: Samenstellen van de kenniscollectie:

- Het opstellen van een werkdocument (volgend op de notitie kennisbeleid) dat voor alle betrokken partijen beschrijft wat het doel is, wat de aanpak is, wat zij kunnen verwachten en wat van hen wordt verwacht. (is in de maak, betreft dit document.)

- Dit document moet worden voorgelegd aan alle betrokken partijen en worden vastgesteld zodat het kan dienen als kader en werkplan.

- Vanuit het EC moeten de voorzitters van de kennisleergroepen worden benoemd. (Taakbeschrijving is in concept gereed. Er is op EC niveau een digitaal format, “Ipsepedia”, voor de kenniscollectie gebouwd. De EC medewerkers zijn via een beleidsdag op de hoogte gesteld en “vingeroefenend” gestart met het “vullen” van het digitale documentdeel van de kenniscollectie).

- Er moet een communicatieplan worden opgesteld waarlangs alle medewerkers van de organisatie worden geïnformeerd en betrokken.

- De kennisleergroepen moeten worden samengesteld. Er moet een profiel worden opgesteld dat de competenties en tijdinvestering beschrijft en als zodanig de onderligger vormt voor deelname.

- Gefaciliteerd door de lijnmanagers moeten “competente” medewerkers uit de drie zorgdivisies, Wonen, Dagbesteding, Expertisecentrum, in de gelegenheid worden gesteld om zitting te nemen in een kennisleergroep.

- “Ipsepedia” moet als digitale kenniscollectie verder worden uitgebouwd, verbeterd en vertaald naar een variant die organisatiebreed kan worden ontsloten.

- Er moet een plan worden opgesteld voor organisatiebrede ontsluiting van Ipsepedia.

- Er moet een scholing / trainingsplan worden opgesteld om medewerkers te leren hoe met Ipsepedia om te gaan. Vaststellen van dit document door directie en betrokken partijen.

23

Fase 2: Initiëren eerste kenniscycli: Bij het initiëren van de kenniscycli gaat het om twee hoofdthema’s die moeten worden ingezet. Allereerst het bewust kiezen van een onderwerp waarop de kenniscyclus wordt ingezet. En vervolgens het gelieerd aan de kenniscollectie inzetten van het lerend vermogen van de organisatie. Dit laatste door in het proces gebruik te maken van de kenniscollectie (documenten & kennisleergroepen) en de instrumenten die naast resultaat juist ook op het leren gericht zijn. - Bij het kiezen van een onderwerp moet doelgericht de Kennisnavigator worden gebruikt ten behoeve van het scherp te krijgen om:

• welke organisatiedoelen en gewenste effecten voor wie het gaat en welke (kennis) producten/diensten verbeterd moeten worden;

• welke kennisgebieden het precies betreft; • welke leerprocessen het gaat voor wie; • welke mensen betrokken dienen te zijn en hoe zij hierin (dienen te) staan; • welke maatregelen moeten worden getroffen om uitvoering in de praktijk

te realiseren. - Bij het inzetten van de kenniscyclus moeten in het proces de instrumenten (zie

eerder) worden toegepast die gericht zijn op het scherp stellen van doelen, het onderweg reflectief leren op ingezette stappen, het letten op de herbruikbaarheid (evaluatie) en de verbetering die het geleerde brengt.

- Het gene dat vanuit de kenniscyclus is geleerd moet worden geborgd in de kenniscollectie door dit te delen in de kennisleergroepen en aan te vullen of aan te passen in de documenten.

In de praktijk is het belangrijk dat er vanuit een groeimodel op diverse organisatie-niveau’s kenniscycli worden ingezet. Hierbij zullen de regiegroep kennisbeleid en de gremia die in het krachtenveld zijn benoemd moeten bepalen wat waarom wordt ingezet. Vervolg en evaluatie Vanzelfsprekend is het kennisbeleid van Ipse met deze stappen nog niet af, ook al is er met de genoemde fases een goede start gemaakt. Elke fase zal geëvalueerd worden; de evaluatie zal het vervolg bijsturen.

24

Kennis en good practices delen met Showcases op de KennisPortal Gehandicaptenzorg Marion Kersten, aandachtsfunctionaris Kennisbeleid Alice Dallinga, beleidsmedewerker Zorgbeleid

Aanleiding Om de kwaliteit van bestaan van mensen met een beperking te verhogen werkt de VGN aan het versterken van de kwaliteit van zorg en ondersteuning via een samenhangend professionaliseringbeleid. In dit kader stimuleert en faciliteert de VGN het kennisbeleid bij haar lidinstellingen. Doel is om de kennis in en over de gehandicaptenzorg meer en beter met elkaar te delen en daarnaast ook leemtes in kennis zichtbaar te maken en daar gericht nieuwe kennis op (laten) ontwikkelen. Hiertoe lanceerde de VGN in 2007 een internetsite die fungeert als platform voor kennisdeling en toegangspoort tot kennisbronnen in de gehandicaptenzorg. Deze website www.kennisportalgehandicaptenzorg.nl kent momenteel zes functionaliteiten: Links, Community’s, Nieuws, Zoekfunctionaliteit, Database Specialistische Opleidingen en Showcases (digitaal prikbord). In ontwikkeling zijn een interactieve Evenementenkalender en een Discussiepagina.

Als casus is de functionaliteit Showcases reeds in de Kennisklapper 2007 beschreven. Toen was de website nog niet operationeel. Nu de website ruim een half jaar actief is, werken we op basis van de bevindingen met de KennisPortal in de praktijk de Showcase-functie hieronder verder uit.

Beoogd resultaat Het doel uit 2007 verder realiseren, zodat medewerkers van lidinstellingen en stakeholders de Showcase-functie op www.kennisportalgehandicaptenzorg.nl kennen en benutten voor het delen van good practices en kennisproducten, blijkend uit:

• regelmatige plaatsing van nieuwe (reacties op) Showcases; • pageviews van Showcases; • mondelinge en schriftelijke verwijzingen naar Showcases.

Aanvullend geldt voor 2008 dat: • er eind 2008 tenminste 200 Showcases op de KennisPortal staan, waarvan circa

30% evidence based is, en • dat de gebruikersgroep in de evaluatie de Showcase-functie als onderdeel van

de KennisPortal met minimaal een 7 waardeert, omdat voldaan wordt aan de eisen die kennisdeling stelt aan de technische functionaliteiten;de (inzet van) gebruikers; de positionering en het functioneren van de KennisPortal als onderdeel van het algehele VGN-Kennisbeleid.

Dat willen we omdat:

• veel kennis op meer dan één plek succesvol ingezet kan worden: • kennisdeling leidt tot een hoger rendement van beschikbare kennis en dus tot

verdere professionalisering; • de kenniscirkel effectiever werkt als de gehele keten bijdraagt aan het

genereren en benutten van kennis in de werkpraktijk: kennis die stroomt komt niet alleen de verspreiding, implementatie en doorontwikkeling ervan ten

25

goede (vliegwiel) maar versterkt tegelijkertijd de voelsprieten om kennisleemtes te signaleren;

• betere verbindingen tussen wetenschappelijke kennis en praktijkkennis alsmede kennisuitwisseling tussen domeinen, disciplines, doelgroepen, locaties en sectoren de kwaliteit van de zorg en ondersteuning voor mensen met een beperking versterken.

Doelgroep(en)/eindgebruikers Middelbaar en hoger opgeleide medewerkers als gedragskundigen, (para)medici, vaktherapeuten, geestelijk verzorgers, cliëntbegeleiders, managers van expertisecentra en staffunctionarissen beleid, kwaliteit of opleidingen bij VGN-lidorganisaties en bij stakeholders als kenniscentra, hogescholen, universiteiten, ministeries, IGZ en cliëntenorganisaties.

Werkwijze en activiteiten Werkwijze Algemeen De focus ligt op drie sporen die onderling samenhangen en die bovendien blijvend aandacht vragen: 1. communiceren: bekendheid geven aan www.kennisportalgehandicaptenzorg.nl door zowel het doel en de meerwaarde ervan voor de diverse doelgroepen in het veld te expliciteren:

a. communiceren wat ‘kennis’ zoal is, afgestemd op behoefte en maat van de gebruiker;

b. communiceren wat doel en meerwaarde zijn van zowel Showcases als overige functies;

2. sorteren: kennis stroomlijnen en toegankelijk maken door methodieken en good practices op zowel thema, inhoud, trefwoord, niveau als kennisdrager te rubriceren, waardoor tevens kennisleemtes eerder inzichtelijk worden;

3. motiveren: kennisdragers bewust maken van de waarde van kennisdeling en expliciteren hoe, wat en waar men daar zelf aan kan bijdragen en wat dit hen en anderen oplevert (what’s in it for you).

Deze sporen zijn leidend bij de uitingen waarmee de VGN de doelgroep bericht over het kennisbeleid. In gesprekken, presentaties, krantenartikelen en op internet/ledennet, standjes, flyers en met gadgets voor netwerkcontacten. Dit berichten doen we voortdurend en zowel breed als op maat van specifieke (sub)doelgroepen. Om de doelgroep te stimuleren om actiever de Showcase-functie te laten benutten (halen én brengen) vervullen de webmaster en beleidsmedewerker hierin een aanjaagfunctie, zowel in werkveld als binnen het VGN-bureau. Daarbij is de webmaster spin in het web tussen gebruikers, bouwer en VGN. Met de VGN-beleidsmedewerkers werkt de webmaster nauw samen om de doelgroep(en) te berichten over en te motiveren tot het benutten van de KennisPortal Gehandicaptenzorg en diens functies.

26

Communiceren: Voor de uitrol van de KennisPortal is een communicatieplan opgesteld dat stap voor stap het communicatieoffensief in 2008 beschrijft. De Showcase-functie is hierin opgenomen als een van de zes functionaliteiten. Doel is het berichten over Showcases, het verwerven van nieuwe Showcases en het bewust maken van de meerwaarde van kennisdeling middels Showcases voor de eigen werkpraktijk en de sector als geheel.

Het versterken van draagvlak voor de KennisPortal onder beleidsmedewerkers van het VGN-bureau is deel van het communicatieoffensief. Beleidsmedewerkers dragen deze functie en het belang ervan voor professionalisering uit in hun eigen netwerk (ambassadeursfunctie). Zij attenderen gesprekspartner(s) in reguliere netwerkcontacten op de meerwaarde en mogelijkheden van de KennisPortal en op de mogelijkheid om zelf good practices bredere bekendheid te geven. De kennisambassadeur is dan ook alert op zowel vragen van zijn contacten waarop de KennisPortal een antwoord weet (attenderen op specifieke Showcases), als op bijdragen die zijn contacten op de portal kunnen etaleren. Zodoende expliciteert de ambassadeur de meerwaarde van kennisdeling voor zijn gesprekspartner in afstemming op diens behoefte en de context.

Activiteiten 2008:

a. Uitrol van het communicatie plan van aanpak 2008; b. Intern en extern berichten over de functie en meerwaarde van de

KennisPortal. c. Ter afsluiting van een presentatie op de VGN-bureaubijeenkomst is een

prijsvraag uitgeloofd voor de medewerkers die de beste slogan bedacht voor de KennisPortal. Van de 60 reacties won de slogan: “Ben jij al bij kennis?”. Deze komt nu terug in alle communicatie-uitingen en prijkt op de gadgets die via informatierondes over de afdelingen onder bureaumedewerkers zijn verspreidt. Zij zijn geïnstrueerd hoe zij als kennisambassadeur de meerwaarde van de KennisPortal voor het eigen netwerk inzichtelijk en toegankelijk kunnen maken.

Sorteren Sinds de lancering staan Showcases op volgorde van aanmaakdatum op de KennisPortal. Daardoor staan ze zowel thematisch als inhoudelijk door elkaar. Omdat per pagina telkens twintig Showcases rijp en groen getoond worden, neemt de overzichtelijkheid af nu het aantal Showcases stijgt. Uit het gebruikersonderzoek blijkt dat dit verbetering behoeft. Al kan men nu via de zoekfunctie op trefwoord wel goed Showcases vinden, toch is het wenselijk om meer overzicht te creëren, zodat de gebruiksvriendelijkheid vergroot en een thema-indeling tevens tot meer plaatsingen uitnodigt.

Naast de thema-indeling biedt de KennisPortal in 2009 ook een indicatieoverzicht voor de status van een Showcase. Per Showcase kan de auteur aangeven tot welke van de vijf segmenten een Showcase behoort en dit in het invoerscherm voorzien van de onderbouwing. Elk segment beschrijft een specifieke mate voor doorontwikkeling, wetenschappelijk onderbouwing en/of aan de praktijk getoetst zijn van Showcases. Doel is dat bezoekers van de KennisPortal door deze indicatie een goed beeld krijgen van de mate waarin ervaring is opgedaan met een bepaalde Showcase in de praktijk en/of de mate waarin het wetenschappelijk gefundeerd is en combinaties daarvan.

27

Ook kan op basis hiervan eenvoudig worden vastgesteld of het beoogde resultaat voor 2008 dat 30% van de showcases 'evidence based' gehaald is.

Activiteiten 2008:

a. een thema-indeling realiseren met behulp van een onderzoeksinformatiesysteem (doel: vinden en plaatsen bevorderen);

b. een Showcasefase-systeem invoeren als indicatie van het kennisniveau van een Showcase als handvat voor gebruikers (vinden en plaatsen bevorderen).

Motiveren In je eentje is het lastig kennis delen en zo komt ook kennisdeling in de sector pas op gang met actieve betrokkenheid van vele kennisdragers in meerdere disciplines. Het faciliteren van een website en informeren over het belang van kennisdeling beweegt kennisdragers in deze sector nog onvoldoende breed om showcases te plaatsen en/of te zoeken. Naast het minimaliseren van drempels om kennis te plaatsen en het motiveren van kenniswerkers hiertoe hanteert de VGN nog een strategie: de mix van ‘actief verzamelen en actief verspreiden’ als aanvulling op het ‘passief verzamelen-passief verspreiden’ door gebruikers zelf.

Het actief verzamelen houdt in dat de VGN een thema benoemt en daarop actief passende showcases zoekt. De kennisdragers kunnen deze dan zelf schrijven of dit laten doen door een tekstschrijver of de webmaster. Het actief verspreiden doet de VGN door periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) één of meer Showcases uit te lichten en in andere media breder onder de aandacht te brengen (in nieuwsbrieven; op de VGN-website; in Kenniskatern in Markant etc.). Daarnaast monitort de VGN in gebruikersonderzoeken hoe vaak en op welke manier onder meer de Showcasefunctie bezocht en benut wordt en of deze aanleiding vormen tot dialoog, onderling contact en of ze elders inspiratie bieden en ook concreet toegepast worden.

Activiteiten 2008:

a. Gebruikersonderzoek van aard, benutting en toepassing van showcases; b. Rond drie thema’s worden in 2008 30 kenniswerkers actief benaderd om

Showcases te plaatsen (zomer 2008: ‘Inclusie’; najaar: 2008 ‘Inzicht’ en ‘Evidence based onderzoek’);

c. Versterken en concretiseren samenwerking met Kenniskatern in Markant, onder meer middels realisatie Discussiepagina op www.KennisPortalgehandicaptenzorg.nl.

Tips en valkuilen De tips en valkuilen in de casus over Showcases (Kennisklapper 2007 pag. 95) zijn nog actueel, dus volstaan we hier met een aanvulling op basis van zes maanden praktijkervaring met de KennisPortal.

28

Tips voor showcases 1. Beschrijf kort en in actieve zinnen (webtekst) de kern van de Showcase

(wat, voor/door wie, en eventueel waarom, waar, wanneer en hoe) en zorg voor kennisoverdracht in een toegankelijk geschreven bijdrage;

2. Stem af op de doelgroep, bijvoorbeeld door op thema te publiceren en zorg daarbij voor een aansprekende titel die vergezeld gaat met inzichtelijke en overdraagbare voorbeelden;

3. Bied op internet een goede balans tussen (behoefte aan) waarborgen van privacy en de mogelijkheid voor mensen om contact met elkaar op te nemen/optimaal kennis te delen;

4. Zoek niet direct zelf naar informatie als mensen aangeven dat zij bepaalde kennis zoeken, maar attendeer hen erop dat zij die kennis mogelijk via de KennisPortal kunnen vinden;

5. Attendeer mensen die over kennis beschikken erop dat zij die kennis kunnen etaleren met een Showcase om zo anderen van dienst te zijn, maar ook zichzelf.

Valkuilen

1. Een deel van de doelgroep ervaart een drempel om te publiceren; door persoonlijke belemmeringen (onzekerheid, valse bescheidenheid) of organisatorische (bedrijfscultuur);

2. Mensen beschouwen hun kennis als gegeven: ‘dat weet toch iedereen’; 3. Diverse (sub)doelgroepen vinden het lastig om kennis onder woorden te

brengen en/of deze op schrift te stellen en/of op internet te plaatsen (een invulformaat kan overigens helpen);

4. Organisaties ervaren kennisdeling door medewerkers soms als bedreigend, omdat zo zaken naar buiten kunnen komen, op manieren die of momenten dat, het de organisatie niet past;

5. De investering om een Showcase te plaatsen en andere kennisproducten te lezen is te hoog en het is onvoldoende helder voor de gebruiker wat dit hem oplevert;

6. Betrokkenen voelen zich niet verantwoordelijk voor het delen van kennis en dragen geen kennis aan (in onder meer Showcases) en/of houden hun kennispeil niet up to date;

7. De naam ‘Showcase’ is bij de doelgroep onvoldoende bekend, waardoor de doelgroep er onvoldoende een beeld bij heeft en het hen (nog) niet uitnodigt om er iets mee te doen.

29

Kennismanagement binnen het dienstverleningsgebied Financiën Rian Brekelmans, kwaliteitsmanagers Carante Groep Aanleiding Carante Groep is een samenwerkingsverband van tien zelfstandige zorgaanbieders. De aangesloten organisaties zijn regionaal actief, verspreid over Nederland. Carante Groep biedt met 15.000 medewerkers zorg, begeleiding en ondersteuning op maat aan 17.000 cliënten. Carante Groep is actief in de zorg en dienstverlening aan mensen met een lichamelijke en verstandelijke beperking, de psychiatrie, ouderenzorg, welzijn en jeugdhulpverlening, met andere woorden carebreed. De Carante Groep biedt de aangesloten organisaties ondersteuning op het gebied van zorgontwikkeling en bedrijfsvoering (huisvesting, ICT, Financiën en P&O). In de missie1 van Carante Groep als ook in de identiteitspijlers die zijn gedefinieerd komt het ontwikkelen en verspreiden van kennis expliciet aan de orde. Het meest duidelijk is dit zichtbaar in het kenniscentrum zorgontwikkeling. De kerntaken van zorgontwikkeling liggen namelijk op het gebied van het verzamelen, uitwisselen, ontwikkelen en verspreiden van kennis. De andere dienstverleningsgebieden zijn meer gericht op het uitvoeren van tactische en operationele werkzaamheden (zoals het verwerken van de salarissen, het aanbieden van management informatie, juridische dienstverlening, projectbegeleiding bouwprojecten). Kennis speelt bij deze activiteiten een ondersteunende rol. Daarnaast hebben de dienstverleningsgebieden een taak om op strategisch niveau te adviseren en te innoveren. Hierbij is kennis een belangrijke succesfactor. De kennis uit de masterclass kennismanagement is gebruikt om het onderwerp op de agenda van het MT te krijgen. Dit heeft zijn vervolg gekregen in het jaarplan waar het ontwikkelen, verzamelen en verspreiden van kennis als Carante Groep breed speerpunt is benoemd. Dit betekent dat we met name binnen de dienstverleningsgebieden huisvesting, P&O, financiën en informatisering willen gaan kijken naar de rol die kennis moet hebben. Een vervolgvraag is dan op welke manier we hieraan invulling willen gaan geven. Reikwijdte en randvoorwaarden Deze casus zal verder uitgewerkt worden voor het dienstverleningsgebied Financiën. Binnen Carante Groep wordt momenteel de strategische koers naar de toekomst toe bepaald. De uitkomsten hiervan worden in september 2008 verwacht. Deze strategische koers is het randvoorwaardelijk kader waarbinnen de ontwikkeling van kennismanagement dient plaats te vinden. Het vakgebied financiën wordt van oudsher gekenmerkt door een vakinhoudelijke, zakelijke, solistische cultuur. De opvatting “kennis is macht” is typerend binnen het vakgebied, het delen van kennis gebeurt op dit moment slechts in beperkte mate. Bij het ontwikkelen van kennismanagement, in welke vorm dan ook, is het belangrijk om mensen te inspireren en te verleiden om hun kennis te delen.

1 Missie: Carante Groep vormt een expertise- en kenniscentrum voor de aangesloten organisaties en ondersteunt hen op het gebied van zorgontwikkeling en bedrijfsvoering. Het doel is hen hiermee in staat te stellen cliënten optimale individuele zorg en ondersteuning te bieden.

30

Resultaat Het resultaat zal nader gedefinieerd worden zodra de voorbereidende activiteiten (zie hieronder) zijn uitgevoerd. De resultaten zijn mede afhankelijk van de strategische koers en de brainstormsessies binnen financiën.

Doelgroep

Binnen het dienstverleningsgebied financiën zijn er twee doelgroepen te onderscheiden

waarbij kennis een belangrijke factor is:

• De medewerkers die bij het bureau van het samenwerkingsverband Carante Groep

werken.

Daarbij valt onderscheid te maken in de mensen die met name betrokken zijn bij

de operationele en tactische activiteiten (salarisadministratie,

cliëntenadministratie) en strategische activiteiten (beleidsadvisering en

ontwikkeling op gebied van financiën en informatievoorziening). De kennis over

deze activiteiten is vaak erg specifiek, bestemd voor een kleine doelgroep, staat in

dienst van de activiteiten en wordt opgeslagen binnen de Carante Groep.

• De medewerkers die bij de aangesloten organisaties werken op het vakgebied

financiën. Voor deze groep mensen is het onderling delen, ontwikkelen en

verspreiden van kennis belangrijk. Voor deze doelgroep heeft Carante Groep een

faciliterende rol als expertise en kenniscentrum.

Werkwijze en activiteiten

1. Opstellen discussienota rondom kennismanagement Carante Groep breed. De

volgende onderwerpen moeten hierin opgenomen worden:

a. De rol van kennis in relatie tot wie Carante Groep is/ wil zijn.

b. Speerpunten waar we ons op willen richten

c. Een schets van de route die we willen volgen om tot resultaten te kunnen

komen.

2. Discussie met MT en stakeholders over de invulling van kennismanagement a.h.v.

discussienota.

3. Workshop kennismanagement met MT leden. Doel hiervan is om MT leden inzicht te

geven en te inspireren in de toegevoegde waarde van kennismanagement voor hun

dienstverleningsgebied.

4. Brainstormsessie met F&I betrokkenen. Deze sessie moet de input genereren voor

het projectplan “Kennis en Financiën”.

5. Voeren van individuele gesprekken met belangrijke actoren binnen F&I om de

output van de brainstormsessie meer vorm te geven.

6. Opstellen Projectplan “Kennis en Financiën” aan hand van de kennismanagement

navigator.

7. Opvolging workshop kennismanagement MT leden. Doel van deze sessie is om de

voortgang te bespreken. Daarnaast de synergie tussen de dienstverleningsgebieden

monitoren en ervaringen delen.

8. Uitvoeren projectplan “Kennis en Financiën”. De voortgang wordt besproken in het

F&I overleg. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de volgende reeds bestaande

31

communicatiemiddelen: intranet, nieuwsbrief, overleg F&I administrateurs, F&I

brainstormsessies en de HEAD Carante dag.