Kirin.final

Quản trị chiến lược 2011 GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm

1 Kirin Holdings Ltd. Co.

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Môn Quản trị Chiến lược

Đà Nẵng, tháng 9 năm 2011

Trần Duy Phương 34k01.1

Ngô Anh Khoa 34k01.1

Phạm Thị Phương Hằng 34k01.1

Trần Thiện Trí 34k01.1



A. TỔNG QUAN VỀ KIRIN HOLDINGS CO., LTD.:

Thành lập vào năm 1907, có trụ sở tại Tokyo, Nhật Bản, tập đoàn Kirin là một trong

những nhà sản xuất thức uống và thực phẩm dẫn đầu tại châu Á và châu Đại dương.

Hiện tại, tập đoàn Kirin có tới 259 chi nhánh hợp nhất, 1 chi nhánh chưa hợp nhất có

sở hữu cổ phần và 21 công ty có sở hữu cổ phần tại Nhật Bản và trên toàn cầu với tổng

vốn điều lệ lên tới 2,177,802 triệu yên (tính đến ngày 31/12/2010). Tập đoàn quốc tế

Kirin thuê lượng nhân viên vào khoảng 32000 người trên toàn thế giới.

Thị trường quốc tế của Kirin chiếm 23.4% tổng thị phần của Kirin, đặc biệt tập trung

vào khu vực châu Á và châu Đại dương.

B. VIỄN CẢNH:

“When our customers have a good time, Kirin Group’s products are part of it”

Sản phẩm của Kirin là một phần những khoảnh khắc hạnh phúc của khách hàng

1. Tư tưởng cốt lõi:

a. Giá trị cốt lõi:

Kirin đề cao 4 giá trị truyền thống của công ty gồm: Customer – focused (Tập trung

vào khách hàng), Quality – oriented (Định hướng chất lượng), Innovation (Đổi mới),

Integrity (Sự chính trực). Suốt 104 năm tồn tại và phát triển, những giá trị này luôn được

Kirin duy trì và giữ vững, nó đã trở thành nền tảng vững chắc giúp Kirin vượt qua mọi

khó khăn, thách thức.

Tập trung vào khách hàng:



Nổ lực để thấu hiểu khách hàng hơn hẳn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào, đề cao tầm

quan trọng của việc truyền thông với khách hàng để thỏa mãn hơn nữa những mong đợi

và kỳ vọng của họ.

Định hướng chất lượng:

Không ngừng theo đuổi chất lượng trong khi hoàn thiện các công nghệ độc nhất của tổ

chức cùng với sự chú ý đến từng chi tiết.

Đổi mới:

Tư duy tự do kết hợp với tầm nhìn tạo ra những ý tưởng hay và táo bạo, đồng thời luôn

mạnh dạn và chủ động đề xuất những giá trị mới cho công ty.

Chính trực

Duy trì sự công bằng và đúng đắn trong tất cả các hoạt động kinh doanh.

b. Mục đích cốt lõi:

“GOOD TASTE MAKES YOU SMILE”

Dẫu hơn 100 năm nữa, khẩu hiệu này như một triết lý thể hiện đầy đủ và thấm đẫm

cam kết của tập đoàn Kirin về việc mang lại cho mọi người hương vị đẳng cấp và sự

thưởng thức ở tầm cao mới qua chuỗi các sản phẩm và dịch vụ. Đó là cách thức Kirin

mang lại nụ cười cho bạn.

2. Hình dung tương lai:

Kirin trở thành một tập đoàn dẫn đạo về thức uống và thực phẩm tại châu Á và

châu Đại dương.

Khi được hỏi về hình ảnh của Tập đoàn Kirin trong 20 năm mới, Chủ tịch đương

nhiệm của Kirin là ông Senji Miyake đã phát biểu:



“Tôi hy vọng được nhìn thấy Kirin sẽ trở thành một tập đoàn dẫn đạo về thức uống và

thực phẩm tại khu vực châu Á và châu Đại Dương. Kirin sẽ là ngôi nhà chung cho nhân

viên đến từ khắp nơi trên thế giới. Chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển sản phẩm để đáp ứng

đa dạng các đối tượng khách hàng; đồng thời cũng sẽ phát triển niềm tự hào và sự tự tin

trong thương hiệu Kirin để mang đến những giá trị tốt hơn cho khách hàng bên ngoài

nước Nhật. Thương hiệu Kirin gắn liền với niềm vui và sự thỏa mãn khi thưởng thức thực

phẩm và đồ uống giàu dinh dưỡng. Nhiệm vụ của chúng tôi là truyền thông những giá trị

này đến với khách hàng ở khu vực châu Á và châu Đại Dương. Mục tiêu lớn nhất của

chúng tôi chính là mang lại nụ cười cho khách hàng của mình. Chúng tôi đã, đang và sẽ

luôn luôn phấn đấu vì điều đó.”

C. SỨ MỆNH:

Tháng 5/2006, Tập đoàn Kirin đề ra chiến lược dài hạn “Kirin Group Vision 2015”.

Aiming to become a leading company in the Asia-Oceania region with our core businesses in alcohol beverages, soft drinks and pharmaceuticals by letting 3 basic action stances of challenge, commitment and collaboration govern the actions of all

Kirin employees.

“Mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu tại khu vực châu Á – châu Đại dương với 3

lĩnh vực kinh doanh cốt lõi gồm thức uống có cồn, nước uống giải khát và dược phẩm

bằng cách sử dụng 3 giá trị điều khiển hành vi của toàn bộ nhân viên Kirin gồm thách thứ,

cam kết và cộng tác”

Theo đó, sứ mệnh của công ty được xác định cụ thể như sau:

1. Hoạt động kinh doanh:

“With our core businesses in alcohol beverages, soft drinks and pharmaceuticals”

Như vậy, hoạt động kinh doanh cốt lõi của Kirin tập trung vào thức uống có cồn, thức

uống giải khát và dược phẩm. Với định nghĩa đó, tập đoàn định hướng hoạt động kinh

doanh vào khách hàng với 3 nhóm sản phẩm chính.



2. Giá trị:

Các nhà quản trị của Kirin đưa ra 3 giá trị kiểm soát cách thức tiến hành kinh doanh

cho các nhân viên và cả tập đoàn. Đó là Challenge, Commitment, Collaboration.

Challenge (Endeavor, risk-taking action) Taking individual initiative without

fearing the results; responding with change and innovation.

Thách thức (Nổ lực, chấp nhận rủi ro) Chấp nhận sáng kiến cá nhân mà không e dè về

kết quả; kết hợp với sự đổi mới.

Commitment (Thinking it through, going the distance) Giving serious thought to

all matters to see their true nature; assuming responsibility for meeting goals and

fulfilling the roles assigned to us.

Cam kết (Suy nghĩ thấu đáo, quyết đến đích cuối cùng) Suy nghĩ thấu đáo đối với mọi

vấn đề để thấy được bản chất thật sự; đảm nhận trách nhiệm đạt được các mục tiêu và

hoàn thành những vai trò được giao phó.

Collaboration (Concerted action, mutual assistance) Working together as a team;

joining forces to cooperate and connect.

Cộng tác (Hành động phối hợp, hỗ trợ tương hỗ) Làm việc như một đội; kết hợp lực

lượng để hợp tác và kết nối.

3. Mục tiêu:

“Aiming to become a leading company in the Asia-Oceania region with our core businesses in alcohol beverages, soft drinks and pharmaceuticals”

Để duy trì mục tiêu trở thành công ty dẫn đạo tại khu vực châu Á và châu Đại dương, Kirin đề ra các mục tiêu đến năm 2015 như sau:



Doanh thu đạt 3 trăm tỷ yên (đã bao gồm thuế đồ uống có cồn). Tỷ lệ doanh thu gộp

vượt hơn 10%. Tỷ lệ doanh thu tại thị trường nước ngoài khoảng chừng 30%.

5. Cam kết trách nhiệm với các bên hữu quan:

Khách hàng: Kirin sử dụng công nghệ nhằm cung ứng sản phẩm và dịch vụ an

toàn, chất lượng cao để mang lại giá trị và sự bảo đảm cho khách hàng (Tạo ra giá trị cho

khách hàng).

Nhân viên: tạo ra môi trường làm việc mà tại đó nhân viên được thể hiện sự tự tin

và khả năng sáng tạo, tự hào về công việc và thích thú với ý nghĩa và mục đích của công

việc.

Cổ đông: Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với cổ đông dựa trên quan điểm toàn

cầu, dài hạn và sự phấn đấu không ngừng để nâng tầm giá trị tập đoàn (Gia tăng giá trị

cho cổ đông).

Xã hội: đóng góp cho sự phát triển bền vững của xã hội song song với triển khai

các hoạt động kinh doanh chú trọng bảo vệ môi trường, đóng góp nên chất lượng cuộc

sống tốt hơn cho mọi người trên toàn thế giới (đóng góp cho xã hội, chú trọng đến môi

trường).



D. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

1. NHỮNG NĂM ĐẦU (1907 – 1970): GIAI ĐOẠN ĐẶT NỀN MÓNG CHO SỰ

PHÁT TRIỂN CỦA KIRIN

Ngày 23/2/1907, Kirin Brewery Co., Ltd chính thức ra đời tại Yokohama,

Nhật Bản.

Là người đi tiên phong trong ngành công nghiệp bia tại Nhật, Kirin nhanh chóng được

người tiêu dùng ưa chuộng và doanh số của công ty đạt mức cao kỷ lục giữa những năm

1930.

Năm 1939, Chiến tranh thế giới thứ II bắt đầu cũng là thời điểm mà chính phủ Nhật

thực hiện việc kiểm soát nghiêm ngặt đối với toàn bộ ngành công nghiệp sản xuất bia.

Doanh số bán hàng của Kirin vì thế đã giảm mạnh. Mặc dù hoạt động kinh doanh bị giảm

sút nhưng Kirin vẫn thành lập một nguồn quỹ để hỗ trợ cho việc nghiên cứu và phát triển

của công ty trong tương lai:

Tháng 1/1943, công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm khoa học tại nhà máy bia

Yokohama và bộ phận nghiên cứu tại nhà máy bia Amagasaki.

Vào năm 1967, Kirin tiếp tục hoàn thành Phòng thí nghiệm nghiên cứu tổng hợp

và nhiều phòng nghiên cứu tại các nhà máy sản xuất bia.

Những nỗ lực của Kirin trong việc đầu tư cho nghiên cứu và phát triển đã đưa Kirin

trở thành doanh nghiệp đi đầu trong công nghệ sản xuất bia tại Nhật.

Năm 1947, công ty sản xuất bia Dai Nippon tách ra thành 2 công ty nhỏ đó là

Sapporo và Asahi. Tại thời điểm này, Kirin vẫn còn là một công ty nhỏ với thị phần

khoảng 25%. Với sự phân tách của Dai Nippon đã tạo cơ hội cho Kirin phát triển nhanh

chóng và chiếm lĩnh thị phần. Doanh số bán hàng của Kirin tăng nhanh, trong suốt những

năm 1950, tỷ lệ tăng bình quân là 17% một năm.

Năm 1954, Kirin đã trở thành nhà sản xuất bia số một tại Nhật Bản, với thị phần

37,1%.



2. TỪ NHỮNG NĂM 1970: ĐA DẠNG HÓA SANG NHỮNG LĨNH VỰC MỚI

Năm 1972, Kirin đã nắm giữ 60% thị phần bia Nhật Bản. Cũng vào thời điểm này,

Kirin đối mặt với nguy cơ bị phân tách dưới áp lực của Luật chống độc quyền. Công ty

phải xem xét liệu nó có nên rót nguồn lực của mình vào ngành sản xuất bia hay dịch

chuyển một số nguồn lực của công ty sang lĩnh vực mới. Thêm vào đó, giai đoạn đầu

những năm 1970, nhu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản tăng cao, họ muốn trải nghiệm

với các loại thức uống và thực phẩm mới. Chính vì vậy mà một chiến lược dài hạn về đa

dạng hóa sang tất cả các loại thức uống và kinh doanh thực phẩm đã được Kirin thông

qua.

Trong năm 1972, Kirin đã hùn vốn cùng Joseph E. Seagram & Sons Inc thành lập công

ty Kirin-Seagram Ltd để sản xuất loại rượu whiskey đầu tiên tại Nhật – đó là Robert

Brow. Công ty cũng đã tung ra thị trường một loạt các loại nước giải khát khác nhau,

trong đó Kirin’s Lemon Fizz và Orangeade đã tạo được doanh thu cao. Nhận thấy được

mối liên hệ giữa các sản phẩm nông nghiệp và quá trình lên men, Kirin đã bắt đầu thâm

nhập vào lĩnh vực kinh doanh thực phẩm. Công ty tham gia vào liên minh với công ty

Nagano Tomato để sản xuất các loại nước trái cây và thực phẩm từ cà chua. Tất cả những

sản phẩm kể trên được bán thông qua kênh phân phối bia của Kirin. Năm 1976, Kirin

thành lập công ty Koiwai Daily Food sản xuất các sản phẩm từ sữa như bơ, sữa, và pho

mát. Đầu những năm 1980, Kirin tiếp tục tham gia vào lĩnh vực sản xuất dược phẩm nhờ

chuyên môn và kiến thức có được từ nhiều năm phát triển công nghệ lên men.

Năm 1980, thị trường bia Nhật tăng trưởng khá chậm chạp, khoảng 2-3% mỗi năm và

xuất hiện những dấu hiệu của sự bão hòa. Năm 1981, Kirin đã thông qua Tầm nhìn quản

trị dài hạn của nó. Với tầm nhìn mới này, công ty sẽ đẩy mạnh đa dạng hóa vào các lĩnh

vực chính, bao gồm: nước giải khát, thực phẩm (các sản phẩm từ sữa và cà chua), dịch vụ

(nhà hàng, thể thao), dược phẩm và công nghệ. Mục tiêu của Kirin là đóng góp cho xã

hội từ những khía cạnh như “Sức khỏe”, “Hương vị” và “Văn hóa”.



Để mở rộng hoạt động kinh doanh dịch vụ, Kirin đã thiệt lập chuỗi nhà hàng và các

quán rượu bia mang tên Kirin City vào năm 1983. Sau đó, từ năm 1986 đến năm 1990,

Kirin tiếp tục mở thêm khoảng 30 cửa hàng phục vụ cho việc phân phối bia và các loại

thực phẩm của công ty.

Những khả năng của Kirin trong lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ bắt đầu khởi phát

mạnh mẽ vào cuối những năm 1980. Kirin đã cho ra đời các loại chai lọ và bao bì đóng

gói có khả năng tái chế, tạo ra các thiết bị kiểm tra và cung cấp chúng cho tất cả các công

ty sản xuất bia và thực phẩm trong và ngoài nước. Kirin Techno Systems đã được thành

lập vào năm 1990.

Trong lĩnh vực dược phẩm, Kirin cũng đạt được nhiều thành công với hai sản phẩm

chính là EPO và G-CSF. Lĩnh vực này đóng góp khoảng 68 tỷ Yên vào doanh thu chung

của Kirin và nó tăng mạnh qua các năm.



3. GIAI ĐOẠN 1980 ĐẾN NAY: ĐÁNH MẤT THỊ PHẦN TẠI THỊ TRƯỜNG

NỘI ĐỊA NHƯNG ĐẠT ĐƯỢC NHIỀU THÀNH CÔNG TẠI THỊ TRƯỜNG

QUỐC TẾ

Thị trường nội địa

Trong giai đoạn này, Kirin đã gặp thất bại lớn khi để mất thị phần vào tay công ty

Asahi. Nguyên nhân là do Kirin quá tự hào về những thành công đã đạt được, chỉ chú tâm

đến chiến lược bành trướng hoạt động và đánh gục đối thủ cạnh tranh mà giảm đi sự tập

trung vào Khách hàng.

Nắm bắt nhanh chóng thị hiếu của người tiêu dùng, tháng 3/1987, Asahi đã thực hiện

một bước nhảy vọt đầy ngoạn mục, bắt kịp Kirin, khi tung ra sản phẩm Asahi Super Dry

– bia khô đầu tiên của Nhật Bản. Chỉ một năm sau khi Super Dry được giới thiệu, Asahi

tăng thị phần nội địa của nó lên đến 17%. Đến năm 1996, Super Dry đã trở thành loại bia

bán chạy nhất tại Nhật Bản, thay thế Kirin Lager, và thị phần của Asahi đã tăng lên 35%

trong khi Kirin đã giảm xuống còn 47%. Đầu những năm 2000, Asahi tiếp tục tung ra sản

phẩm Asahi Honnama, bia có hàm lượng mạch nha thấp và sản phẩm này cũng nhanh

chóng đứng đầu về lượng tiêu thụ. Thành công vang dội của Asahi với 2 sản phẩm Asahi

Super Dry và Asahi Honnama đã đánh bật Kirin ra khỏi vị trí nhà sản xuất bia số 1 Nhật

Bản suốt 50 năm qua. Thị phần của Asahi là 38,7% trong khi Kirin là 35,8 % năm 2001.

Những thất bại trước Asahi buộc Kirin phải xem xét lại chiến lược của mình. Một tầm

nhìn dài hạn đến năm 2015 đã được thiết lập và Tập trung vào khách hàng trở thành một

yếu tố then chốt trong tất cả các chiến lược của công ty về sau.

Thị trường quốc tế

Bên cạnh việc mở rộng kinh doanh tại thị trường nội địa, Kirin cũng nhận thấy được

tiềm năng phát triển to lớn từ thị trường nước ngoài. Kế hoạch thâm nhập thị trường quốc

tế được thiết lâp và nhanh chóng thực thi vào đầu những năm 1980 thông qua các hợp

đồng cấp phép, liên doanh, mua lại, sáp nhập, đầu tư xây dựng mới…



Đến năm 1986, hoạt động kinh doanh quốc tế của Kirin đã bao phủ khắp khu vực

châu Âu, Bắc Mỹ, Nam Mỹ, châu Á, và Úc.

Giai đoạn từ năm 1998 – 2009, Kirin tiếp tục tiến hành các vụ mua lại cổ phần của các

công ty lớn tại các thị trường quan trọng như Úc, Trung Quốc, Đông Nam Á.

Tháng 4/1998, Kirin tiết lộ rằng công ty đã bỏ ra 746,1 triệu $ để mua 45% cổ

phần của công ty Lion Nathan Limited. Lion Nathan kinh doanh hai nhà máy bia tại New

Zealand, nơi mà nó sở hữu 54% thị phần, và bốn nhà máy bia tại Úc, nơi thị phần của nó

là 42%. Ngoài ra, một yếu tố hấp dẫn nữa đối với Kirin đó là sự hiện diện đáng kể của

Lion Nathan ở thị trường Trung Quốc.

Năm 2002, Kirin đã bỏ ra 544 triệu đô la Úc để mua lại 15% cổ phần của Công ty

San Miguel. Công ty này có tới 90% thị phần tại thị trường Philippin. Ngoài ra, San

Miguel cũng kinh doanh, sản xuất bia tại thị trường Trung Quốc, Việt nam, Indonesia, và

Úc.

Năm 2007, Kirin thực hiện một bước đột phá quan trọng vào thị trường thực phẩm

và đồ uống của Úc bằng việc mua công ty Lion Nathan Pty Ltd, và National

Foods..Điều này đã tạo tiền đề và cho phép công ty mua lại Dairy Farmer vào năm 2008

và Brewer Lion Nathan năm 2009.

Tháng 7/2007, Kirin Brewery Co., Ltd đã chính thức đổi tên thành Kirin Holdings

Company Limited để phản ánh chính xác hơn hoạt động kinh doanh, vai trò cũng như vị

trí của công ty trên thị trường.

Những thành công mà Kirin đạt được tại thị trường nước ngoài đã đưa Kirin trở thành

thương hiệu bia được nhiều khách hàng ưa chuộng tại khu vực châu Á và châu Đại

Dương. Kirin có thể bị đánh bật ra khỏi vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất bia Nhật

Bản, nhưng sự tích cực của nó trong việc theo đuổi sự phát triển, bành trướng mạnh mẽ ở

thị trường nước ngoài dự báo một tương lai tốt đẹp sẽ đến với công ty.



E. GIAI ĐOẠN PHÂN TÍCH

I. KHÔNG GIAN: Nhật Bản.

Quy mô thị trường: chiếm trung bình gần 76% doanh thu của Kirin.

Thị trường truyền thống. Các sự kiện liên quan tới hoạt động kinh doanh, cũng như các

phát kiến, nghiên cứu, mở rộng quy mô hoạt động công ty, thiết lập các cơ sở, chi nhánh

làm nền tảng ban đầu cho công ty đều diễn ra tại thị trường truyền thống của Nhật Bản từ

khi thành lập cho đến nay. Thị trường Nhật Bản là nguồn cảm hứng và nền tảng ban đầu

cho các kế hoạch chiến lược của Kirin trong suốt hơn 1 thập kỷ qua. Từ việc kinh doanh

tại Nhật Bản, tập đoàn Kirin dần đa dạng hóa, mở rộng hoạt động, thâm nhập vào các thị

trường quốc tế.

II. THỜI GIAN: Từ năm 1998 đến năm 2007.

Đây là khoảng thời gian Kirin đang thực hiện kế hoạch chiến lược KG21 (Kirin Group

Vision 21).

Hơn nữa, dựa trên các kết quả từ thực hiện chiến lược KG21, Kirin lên kế hoạch và triển

khai chiến lược cho khoản thời gian từ 2007 - 2015 với sự ra đời của Khung chiến lược



dài hạn KV2015. Đồng thời, giai đoạn này tạo nền tảng vững chắc tiến tới thay đổi cơ

cấu tổ chức phối hợp chiến lược KV2015 của tập đoàn với sự kiện tháng 7/2007, Kirin

Brewery Co., Ltd đã chính thức đổi tên thành Kirin Holdings.

F. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

I. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

Nền kinh tế Nhật Bản có dấu hiệu phục hồi – giai đoạn 1998 – 2007

1. Tăng trưởng GDP

Chịu tác động từ cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 và cuộc suy thoái kinh

tế của Mỹ năm 2000, nền kinh tế Nhật Bản đã trải qua một giai đoạn phát triển trì trệ. Tỷ

lệ tăng trưởng GDP giảm từ 1.3% năm 2000 xuống còn -0.3% năm 2002.

Japan GDP – Real Growth Rate (%) - Nguồn: www.indexmundi.com

Trước tình hình này, Chính phủ Nhật Bản đã xúc tiến 6 chương trình cải cách lớn

trong đó có cải cách cơ cấu kinh tế, giảm thâm hụt ngân sách, cải cách khu vực tài chính

và sắp xếp lại cơ cấu chính phủ. Dù diễn ra chậm chạp nhưng cải cách đang dần đi vào

quỹ đạo và đã đem lại những kết quả đáng khích lệ: Nền kinh tế Nhật bắt đầu phục hồi và

có bước tăng trưởng từ năm 2003. Mức tăng trưởng GDP được cải thiện và duy trì qua



các năm. Năm 2006, tăng trưởng GDP của Nhật Bản là 2.2%, đến năm 2007, tỷ lệ này

vẫn tăng nhưng chậm lại ở mức 2%.

2. Tỷ lệ thất nghiệp và lạm phát

Tỷ lệ thất nghiệp tại Nhật Bản giảm từ 5.4% năm 2002 xuống còn 3.8% năm 2007,

đây là mức thấp nhất trong hơn 7 năm qua (kể từ năm 2000). Điều này cũng đã góp phần

chấm dứt tình trạng giảm phát kéo dài và tỷ lệ lạm phát được giữ ở mức dưới 1%.

Inflation Rate (Consumer prices) (%) - Nguồn: www.indexmundi.com

3. Tỷ lệ lãi suất

Từ năm 1998 – 2007, tỷ lệ lãi suất của Nhật Bản luôn được duy trì ở mức thấp – dưới

1%. Chính phủ Nhật thực hiện điều này để khuyến khích người dân và các doanh nghiệp



vay tiền đáp ứng cho nhu cầu chi tiêu cũng như hoạt động kinh doanh nhằm đưa nền kinh

tế thoát khỏi thời kỳ suy giảm.

Những cố gắng của Chính phủ Nhật trong việc phục hồi nền kinh tế và giảm thiểu tình

trạng thất nghiệp đã giúp nâng cao độ tin cậy của người tiêu dùng đối với nền kinh tế đất

nước. Chỉ số lòng tin tiêu dùng của các hộ gia đình cũng đã tăng lên đạt 50 điểm vào

tháng 4/2006 – đây là mức cao nhất kể từ tháng 6/1990.

Chỉ số niềm tin tiêu dùng của các hộ gia đình được duy trì ở mức cao chứng tỏ người

tiêu dùng đang mua hàng nhiều hơn và thúc đẩy cho sự mở rộng và phục hồi của nền

kinh tế.



II. NHÂN KHẨU HỌC

Theo bản tài liệu số liệu dân số Nhật Bản của viện dân số và an ninh xã hội quốc gia

Nhật Bản, dân số Nhật Bản khoảng từ năm 1998 đến năm 2007 tăng trung bình ở mức

127,5 triệu người. Tốc độ tăng dân số mỗi năm rất chậm, trung bình ở mức 0.1%. Thậm

chí từ năm 2007 trở đi, dân số bắt đầu trượt dốc với tốc độ nhanh chóng.

Trong khi đó, tỷ lệ dân số trong độ tuổi từ 65 trở lên chiếm 20% dân số cả nước vào

tháng 6/2006 có xu hướng tăng gấp đôi sau 50 năm nữa. So với các quốc gia khác như

Mỹ, Anh, Đức, Pháp, tỷ lệ này tăng với tốc độ nhanh hơn nhiều lần. Điều này cho thấy

tuổi thọ trung bình của người Nhật ngày càng tăng lên.



Cả hai thực trạng trên đều phần lớn xuất phát từ hiện tượng tỷ lệ sinh đang giảm và

tiếp tục có xu hướng giảm trong nhiều năm đến. Số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ sinh thô

của Nhật Bản từ năm 2000 - 2005 ở mức 9%o trong khi trung bình của thế giới ở mức

21.2%o. Thậm chí tỷ lệ tiếp tục giảm trong các năm tiếp theo. Một số yếu tố dẫn đến hiện

trạng này là giáo dục phát triển, tập trung nuôi dạy con cho tốt, kết hôn muộn, số lượng

phụ nữ lao động tăng, không gian sống nhỏ, giáo dục về các vấn đề tăng dân số, và chi

phí nuôi dạy một đứa trẻ quá lớn.



III. VĂN HÓA – XÃ HỘI

Đa dạng hóa thị hiếu tiêu dùng

Trong khoảng thời gian qua, sở thích tiêu thụ đồ uống có cồn của người tiêu dùng có

sự thay đổi đáng kể và trong mỗi phân khúc, thị trường có khuynh hướng phân cực. Điều

này có nghĩa là mỗi loại đồ uống có cồn có chỗ đứng trong thị trường. Hơn nữa, có sự

xuất hiện một số người tiêu dùng chủ ý chuyển đổi về cách thức tiêu dùng bằng cách

chọn các loại bia đẳng cấp vào cuối tuần và các thức uống có mức phí thấp hơn trong

tuần. Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, 2 loại bia không cồn happoshu và new

genre ra đời và có xu hướng tăng sản lượng tiêu dùng.

Khi sở thích tiêu dùng trở nên đa dạng, các công ty buộc phải áp dụng các mô hình sản

xuất mới để phát triển thành công ty toàn diện về đồ uống có cồn. Chuhi và Shochu có sự

tăng trưởng đáng kể trong khi sake đang giảm dần.

Ngoài ra, khách hàng còn bắt đầu có những đòi hỏi về thức uống tốt cho sức khỏe và

các sản phẩm bia nhẹ và sạch hơn.



Đặc biệt, theo một cuộc khảo sát của Kirin, ngày nay giới trẻ cho rằng uống rượu, bia

không được cho là một hình thức thưởng thức hay sử dụng tinh tế.

IV. MÔI TRƯỜNG PHÁP LUẬT, CHÍNH SÁCH

1. Chính sách môi trường:

Trải qua hàng trăm năm chịu tác động mạnh mẽ của sự thay đổi môi trường sống, sự ô

nhiễm và thoái hóa tài nguyên, Nhật Bản đã thay đổi và vươn lên với các chính sách pháp

luật và sự giám sát chặt chẽ về môi trường và các vấn đề có liên quan bao gồm: việc thải

chất công nghiệp, hạn chế sản phẩm, hạn chế chất thải, cải tiến bảo tồn năng lượng, tái

chế, hạn chế tận dụng đất đai, các chương trình giám sát ô nhiễm môi trường, hỗ trợ nạn

nhân và các điều khoản về chế tài. Tất cả quy định về các khoản mục này được điều tiết

bởi The Basic Environment Law and Basic Environment Plan có hiệu lực từ năm 1994.

Theo đó, các chương trình liên quan đến môi trường được đầu tư với mức chi phí rất

lớn.



Từ năm 1998 - 2002, chi phí dự đoán cho các phương án đối phó với ô nhiễm tại

những vùng miền thuộc kế hoạch vào khoảng 1800.2 triệu yên đối với các hoạt động kinh

doanh, 4526 triệu yên cho các dự án đề phòng ô nhiễm, và 3785 triệu yên cho các dự án

liên quan đến ô nhiễm bởi chính quyền địa phương.

2. Chính sách thuế đánh vào thức uống có cồn

Thuế đánh vào thức uống có cồn tại Nhật Bản được xem là cao nhất trên thế giới. Khi

so sánh mức thuế này với một số quốc gia khác, tỷ lệ thuế của Nhật Bản cao gấp 11 lần

so với Mỹ và 15 lần so với Đức - quê hương của bia.

Mức thuế này được tính theo một hệ thống phức tạp dựa trên thành phần các nguyên

vật liệu được sử dụng và hàm lượng cồn có trong mỗi sản phẩm. Ví dụ với một chai bia

lớn (633ml), mức thuế được chia thành 2 phần, trong đó có 139 yen chiếm 40.3% mức

giá cho thuế đồ uống có cồn và 16 yen chiếm 4.8% mức giá cho thuế tiêu thụ; như vậy,

bia được đánh thuế 2 lần, chiếm tới 45.1% mức giá bán là 345 yen.



Bảng điều chỉnh mức thuế vào ngày 1/5/2006 cho thấy sự thay đổi của danh mục tính

thuế, từ 10 khoản mục phân vào 4 khoản mục chính và trong dài hạn có thể rút ngắn sự

khác biệt giữa các danh mục.

Ảnh hưởng tăng giá của bia bởi thuế đánh vào đồ uống có cồn như vậy tạo ra đe dọa

giảm khả năng tiêu dùng của khách hàng khi họ bị đánh thuế 2 lần và chịu mức giá cao

gấp đôi so với các nước khác.

V. MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ

Nhật Bản nổi tiếng là một nước có trình độ công nghệ cao trong hầu hết các lĩnh vực:

công nghệ vi sinh, năng lượng mới, công nghệ nano, công nghệ môi trường, công nghệ

dây chuyền, công nghệ đánh giá rủi ro mới. Sự đầu tư và cam kết của chính phủ trong



những năm qua vào lĩnh vực nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ đã mang lại

các kết quả đáng kể.

Công nghệ vi sinh

Công nghệ lên men phát triển mạnh: Có thể thấy 1 trường hợp khá rõ đó là việc ra đời

phương pháp lên men mới lạ của Heiliger giúp rút ngắn thời gian lên men, tăng tuổi thọ

của men bia, giảm nguy cơ nhiễm khuẩn và chất lượng hương vị bia được tăng lên đáng

kể…đã tác động mạnh đến ngành sản xuất bia.

Công nghệ vi sinh còn được sử dụng trong quá trình tái chế các chất thải, nguyên vật

liệu dư thừa, đặc biệt sau quá trình lên men rượu bia, để tạo xăng dầu sinh học, tái chế

nước.



Công nghệ năng lượng: Nhật Bản là quốc gia tiên phong trong khai thác năng lượng

tự nhiên như năng lượng mặt trời từ chất bán dẫn, năng lượng khí biogas.

Công nghệ vật liệu mới: Theo tính toán của các nhà khoa học thì thời gian phân hủy

của lon bia là 50-100 năm, vỏ chai thủy tinh là 1 triệu năm. Việc sử dụng các sản phẩm

này đang làm cho môi trường xấu đi và chi phí xử lý tăng cao. Với sự ra đời của vỏ lon

ECO Can, không chỉ được làm bằng vật liệu có thể tái sự dụng, nếu bị thải ra môi trường,

ECO Can sẽ tự phân hủy hoàn toàn. ECO Can có thể đựng 280ml dung dịch lỏng hoặc



lạnh, và giữ nhiệt rất lâu nhờ vào cấu trúc 2 lớp giữ nhiệt của nó. Đặc biệt, ECO Can có

thể tái sử dụng nhiều lần nhờ vào nắp trên có thể tháo rời để rửa sạch và châm thêm nước.

Ngoài ra, việc sử dụng phụ gia tự hủy để làm chai thủy tinh cũng được xem xét. Với ECO

Can và tương lai là chai thủy tinh tự hủy, các công ty sẽ tiết kiệm được chi phí thu mua

tái chế vỏ lon bia, giảm chi phí sản xuất đồng thời bảo vệ được môi trường.

Công nghệ IT: Nhật Bản đạt được sự phát triển đáng kể về mặt công nghệ IT

VI. MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

1. Trung Quốc – thị trường đầy tiềm năng

Trong những thập niên gần đây, nền kinh tế Trung Quốc đã có những sự phát triển

mạnh mẽ. Năm 2007 là năm thứ 5 liên tiếp tăng trưởng GDP của Trung Quốc ở mức 2

con số, đạt 11,5%. Bên cạnh đó, Trung Quốc cũng nổi lên như một thị trường đầy tiềm

năng và rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trên thế giới.

Mỗi năm Trung Quốc tiêu thụ một lượng bia, rượu khá lớn. Vào giữa những năm 1990,

Trung Quốc được xem là thị trường tiêu thụ bia lớn thứ 2 thế giới. Cho đến nay, việc sử

dụng các sản phẩm có cồn đã tăng lên nhanh chóng ở quốc gia này. Năm 2006, lượng bia

tiêu thụ tại Trung Quốc đã đạt mức 36 triệu kilo lít – một con số rất cao so với các quốc

gia khác trên thế giới Trung Quốc trở thành quốc gia tiêu thụ bia lớn nhất thế giới.



2. Xu hướng Mua lại và sáp nhập (M&A)

Giai đoạn 1998 – 2007, trước tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều bất ổn, khủng

hoảng và suy thoái diễn ra thường xuyên thì hoạt động M&A được xem như một cách

thức tốt để các công ty tiếp tục mở rộng thị trường, giảm thiểu các chi phí và rủi ro.

Nguồn: Works workshop “Catching the Butterflies”

Xu hướng M&A đã tăng cao và đạt đỉnh điểm vào năm 2000. Những lợi ích mà M&A

mang lại có thể kể đến như: khả năng tiếp cận với những dòng sản phẩm mới, thâm nhập

nhanh chóng vào những thị trường hay những ngành công nghiệp mới, giảm bớt chi phí

và thu hẹp số lượng các đối thủ cạnh tranh, phát triển thị phần, tiếp cận với công nghệ,

năng lực sản xuất tiên tiến hay các nhà cung cấp mới trên thị trường toàn cầu. Trước một

nền kinh tế bấp bênh, những lợi ích mà M&A mang lại càng thúc đẩy các công ty tham

gia tích cực vào xu hướng này để tìm kiếm lợi nhuận cho công ty mình.

Hơn nữa, năm 2005 chính phủ Nhật thông qua Luật thương mại cho phép các công ty

nước ngoài có thể mua lại hoặc sáp nhập thông qua trao đổi cổ phần mà không áp đặt

đánh thuế tại thị trường Nhật Bản. Kết quả là sự thâm nhập của các đối thủ mạnh từ bên

ngoài như InBev, Anheuser-Bush, SAB-Miller, và Heineken vào thị trường Nhật Bản

đang tạo sức ép cạnh tranh đối với các công ty bia trong ngành.



3. Vấn đề môi trường

Thế giới đang dành sự quan tâm đặc biệt đến các vấn đề về môi trường toàn cầu như:

biến đổi khí hậu toàn cầu, lỗ thủng tầng ozon ngày càng mở rộng, nước biển dâng… Một

trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến điều này chính là do lượng khí và chất thải

công thiệp do các công ty thải ra môi trường. Trước sự thay đổi bất thường của khí hậu,

sự tuyên truyền mạnh mẽ của chính phủ và các tổ chức bảo vệ môi trường, người tiêu

dùng ngày càng ưa chuộng và ủng hộ các sản phẩm có nguồn gốc thiên nhiên, thân thiện

với môi trường. Bên cạnh đó, việc chính phủ Nhật Bản tham gia Nghị định thư Kyoto

(1997) với cam kết cắt giảm 6% lượng khí thải CO2 so với năm 1990 cũng tạo ra một áp

lực cho các công ty kinh doanh tại Nhật Bản

4. Sự tăng giá của nguyên, nhiên liệu

Từ năm 1999 đến năm 2007, giá dầu trên thế giới tăng chóng mặt, từ 10 USD/thùng

lên 95 USD/thùng. Giá dầu tăng dẫn đến chi phí nguyên liệu và sản xuất, vận hành tăng

liên tục. Nó đã tác động không nhỏ đến các công ty bia trên toàn cầu. Bên cạnh đó, do

biến đổi khí hậu, mùa màng thất bác, nguyên liệu trở nên ít dần trong khi nhu cầu sử

dụng bia vẫn tăng. Điều này đã đẩy giá của các nguyên liệu sản xuất bia như lúa mạch,

hoa bia...tăng mạnh. Giá mạch nha năm 2007 đã tăng gấp đôi so với năm 2005, đạt

700USD/tấn. Tác động của sự tăng giá nguyên, nhiên liệu đã dẫn đến một loạt công ty

lớn trong ngành bia Nhật Bản tuyên bố tăng giá bia, từ Asahi đến Kirin rồi Sapporo…

VII. CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA TỪ MÔI TRƯỜNG

Môi trường Cơ hội Đe dọa Nền kinh tế đang có dấu hiệu phục hồi.

Lạc quan trong tiêu dùng.

Chi phí thuê lao động tăng.

Tỷ lệ sinh giảm. Già hóa dân số. Tốc độ tăng dân số giảm.

Nguồn lực lao động có kinh nghiệm và kỹ năng.

Khó hơn tìm kiếm lao động tài năng và trẻ. Sự co lại của thị trường tiêu thụ đồ uống có cồn.

Sự đa dạng về sở thích của người tiêu dùng.

Cơ hội khai thác nhu cầu đa dạng mới xuất hiện.

Yêu cầu cao hơn về chất lượng và đa dạng về chủng loại và mặt hàng sản phẩm.



Các chính sách chặt chẽ về môi trường.

Sức ép về xây dựng hệ thống sản xuất và quản lý thân thiện với môi trường.

Chính sách thuế cao Tăng giá sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến chi tiêu của khách hàng.

Sự phát triển không ngừng của công nghệ.

Những công nghệ mới mang tính áp dụng cao. Những công nghệ tạo sự khác biệt, mang lại cơ hội độc quyền.

Sự phát triển của IT đe dọa trong quản lý bí mật kinh doanh và công nghệ sản xuất.

Sự vươn lên của thị trường Trung Quốc

Cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ.

Xu hướng M&A Mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Thâm nhập vào thị trường mới dề dàng hơn. Tận dụng nguồn cung ứng, phân phối sẵn có.

Sự mở rộng quy mô hoạt động gây sức ép về quản lý.

Sự tăng giá Nguyên vật liệu Chi phí đầu vào có xu hướng tăng lên.

Biến đổi khí hậu Sự xuất hiện của các thiên tai đe dọa mạnh mẽ đến kinh doanh ổn định, bền vững.

G. PHÂN TÍCH NGÀNH

I. GIỚI THIỆU NGÀNH BIA

1. Định nghĩa:

Ngành sản xuất bia bao gồm một nhóm các nhà sản xuất và tổ chức thực hiện các hoạt

động nhằm cung cấp bia đến thị trường.

Tại thị trường Nhật Bản, có 3 nhóm bia chính gồm:

Bia Bia là đồ uống có cồn khá phổ biến tại thị trường Nhật Bản.

Các công ty sản xuất bia hàng đầu là Asahi, Kirin, Suntory và Sapporo. Nghệ thuật ủ bia được du nhập từ Đức vào thời kỳ đầu Minh Trị như là một dự án phát triển cho vùng bắc Hokkaido.



Happoshu Happoshu (hay còn gọi là "sparkling alcohol", được biết như

là loại bia có hàm lượng mạch nha thấp) mới được phát minh bởi các công ty sản xuất bia Nhật. Nó có mùi vị và nồng độ cồn tương tự như bia nhưng được tạo ra với hàm lượng mạch nha thấp hơn, góp phần tạo vị nhạt hơn và khác biệt. Và cũng vì hàm lượng mạch nha thấp, happoshu chịu mức thuế khác so với bia và vì thế mức giá thường thấp hơn tương ứng.

Bia thế hệ thứ 3 "Third beer" (Cũng được biết đến như là "Shin Janru" hay

"New Genre") là thành tựu mới nhất trong ngành bia Nhật Bản. Để đối phó với sự thay đổi thuế, loại bia này đã được tái định hàm lượng mạch nha, về cơ bản, loại đồ uống tương tự bia này hầu như không chứa mạch nha, thay vào đó là đậu Hà Lan, đậu nành hay lúa mì.

2. Mô tả ngành: Sau đợt phục hồi kinh tế vào năm 2006, cùng với sự xuất hiện của

dòng bia "Thế hệ mới" mang lại hương vị mới cho tiêu dùng tại các gia đình, thị phần của

Bia + happoshu + new genre tăng lên gần 20%, đạt mức khoảng 67%.

Mặc dù sự xuất hiện của new genre, thị trường kết hợp Bia, Happoshu và New Genre

có xu hướng giảm trong ngành thức uống có cồn, mỗi năm giảm mức 1%. Tuy nhiên, so

với mức giảm 3.2% vào năm 2005, điều này cũng mang lại kết quả khích lệ trong một

nền kinh tế đang phục hồi và với một cấu trúc ngành ngày càng rõ ràng.



+ Số lượng doanh nghiệp trong ngành: tại thị trường Nhật Bản, 4 công ty lớn nhất

trong ngành gồm Kirin, Asahi, Sapporo, Suntory. Kể từ sau năm 1994 khi có sự thay đổi

về luật thuế đối với thức uống có cồn, hàng loạt các công ty sản xuất bia địa phương xuất

hiện, hiện có khoảng 24 công ty bia địa phương như:

Oyuki Local Beer (Asahikawa, Hokkaido) Furano Local Beer (Furano, Hokkaido) Ohotsuku Beer (Kitami, Hokkaido) Otaru Beer (Otaru, Hokkaido) Kamui Beer (Iwamizawa, Hokkaido) Sapparo Kaitakushi Beer (Sapparo, Hokkaido) Onuma Beer (Nanae, Hokkaido) Hakodate Beer (Hakodate, Hokkaido) Ginga Heights Beer (Nishiwaga, Iwate) Miyamori Beer (Miyamori, Iwate) Echigo Beer (Niigata city, Niigata) Nasu Heights Beer (Nasu, Tochigi) Jorikuno Nest Beer (Ibaraki) Santo Garren (Kanagawa) Sagami Beer (Kanagawa) Shonan Beer (Kanagawa) Shiga Heights Beer (Nagano) Yaho Brewing (Nagano) Tama no Megumi (Tokyo) Oraho Beer (Nagano) Gotenba Heights Beer (Gotenba, Shizuoka) Hideji Beer (Nobeoka, Miyazaki) Tazawako Beer (Senboku, Akita) Minoo Brewery (Minoo, Osaka) Trước đó, để được cấp phép sản xuất bia, các công ty phải sản xuất ít nhất 2 triệu lít

mỗi năm để được cấp phép hoạt động. Sự xuất hiện và đang trỗi dậy của các công ty bia



địa phương đã đang tác động đáng kể tới văn hóa bia rượu tại Nhật Bản cũng như tạo ra

các mối nghi ngại với các công ty lớn, trong đó có Kirin.

Cụ thể, lượng tiêu thụ bia giảm 72 triệu lít, trong khi nhu cầu đối với đồ uống tương

tự bia Happoshu được xem là chịu thuế thấp trước đây đã giảm 177 triệu lít do sự gia

tăng của mức thuế. Cùng với sự xuất hiện của loại bia Thế hệ thứ 3, lượng tiêu dùng của

nó đã tăng 210 triệu lít.

Nhìn chung, tổng lượng sụt giảm nhóm bia ở mức chỉ 40 triệu lít thấp hơn nhiều so với

lượng sản xuất ra lên tới 6.2 tỷ lít.

II. PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH

1. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH:

a. Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cao

Cấu trúc cạnh tranh ngành: Tập trung

Ngành bia tại Nhật Bản được xem xét dưới góc độ ngành tập trung. Ngành bao gồm 4

công ty lớn nhất chiếm tới 99,3% thị phần của thị trường bia rượu Nhật, đó là: Asahi

(37.5%), Kirin (36.7%), Sapporo (12.1%) và Suntory (13%).

Những công ty lớn trong ngành luôn bám sát nhau trên các phân đoạn thị trường, cạnh

tranh bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh quảng bá hình ảnh công ty và

đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Các điều kiện nhu cầu: Cao

Giai đoạn 1998 – 2007, nền kinh tế Nhật Bản đã trải qua một thời kỳ khó khăn do ảnh

hưởng từ các cuộc khủng hoảng lớn trên thế giới. Ngành bia nước này cũng bị tác động

rất nhiều. Nhưng theo những dữ liệu thống kê năm 2006 của chính phủ Nhật, ngành bia

của nước này vẫn đứng vững, lượng tiêu thụ được giữ ở mức cao, chiếm khoảng 2/3

trong số 9 tỷ lít thức uống có cồn được tiêu thụ năm 2005.



Tuy thị hiếu người tiêu dùng có sự thay đổi, nhưng các công ty lớn trong ngành bia

Nhật Bản đã nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu, cho ra đời các dòng sản phẩm bia có

hàm lượng mạch nha thấp như happoshu, bia không cồn hay bia thế hệ thứ 3 tốt cho sức

khỏe. Những nỗ lực đầu tư cho công nghệ, bao gồm cả công nghệ lên men, vi sinh, hay

công nghệ xanh của các công ty lớn không những duy trì được lượng tiêu thụ bia mà còn

tạo ấn tượng và hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng. Việc tiêu dùng bia chỉ giảm nhẹ

qua các năm, chứng tỏ nhu cầu tiêu dùng bia tại Nhật vẫn rất lớn, đặc biệt là các sản

phẩm bia mới.

Rào cản rời ngành: Cao

Để được tham gia vào hoạt động sản xuất bia tại Nhật Bản, các công ty đã phải bỏ ra

một nguồn vốn đầu tư khá lớn cho việc sản xuất như đầu tư cho hệ thống thiết bị sản xuất

bia, tìm kiếm nguồn nguyên liệu đảm bảo, thuế cao, phải sản xuất được sản lượng theo

quy định của Chính phủ…. Vì vậy, các công ty sẽ phải đắn đo, cân nhắc kỹ lưỡng trước

khi quyết định rời ngành bởi chi phí cho việc rời ngành là khá cao.

Kết luận: Sự cạnh tranh trong ngành bia diễn ra rất mạnh mẽ. Các công ty lớn luôn

phải nỗ lực để cạnh tranh, giành lấy thị phần trên từng phân đoạn thị trường.



b. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: THẤP

Rào cản lớn nhất đối với các công ty muốn nhập ngành chính là thuế đánh vào thức

uống có cồn. Luật thuế đánh vào thức uống có cồn của Nhật Bản rất nghiêm khắc. Các

ngành kinh doanh liên quan đến thức uống có cồn, dù là sản xuất hay bán buôn đều phải

xin sự phê chuẩn và có giấy phép. Biểu thuế được Chính phủ Nhật sử dụng cho thức uống

có cồn được xem là cao nhất thế giới.

Bên cạnh đó, với ngành sản xuất bia, cần một nguồn vốn đầu tư khá lớn cho hệ thống

sản xuất, đòi hỏi có nhiều chuyên môn và giỏi về công nghệ, đặc biệt là trong việc xử lý

quá trình lên men và kiểm soát chất lượng.

Rào cản nhập ngành là rất cao, do đó, sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng vào ngành sản xuất bia là THẤP.

c. Năng lực thương lượng của người mua: CAO

Công ty phân phối sản phẩm (bán buôn, bán lẻ):



Bia tại Nhật Bản được bán thông qua 5 kênh phân phối chủ yếu, đó là: siêu thị (SM –

22% năm 2003), các cửa hàng tiện lợi (CVS – 13%), các cửa hàng giảm giá (DS – 22%),

các cửa hàng bia rượu tổng hợp (14%) và các cơ sở thương mại như quán bar, nhà hàng

(22%)…Sự cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị phần giữa các công ty lớn trong ngành bia

cùng với việc bãi bỏ quy định về kiếm soát giấy phép bán buôn các loại thức uống có cồn

tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhà bán lẻ và nâng cao quyền lực của họ.

Đặc biệt, những ai sở hữu nhiều cửa hàng bán lẻ thì càng có năng lực thương lượng cao

đối với các công ty sản xuất bia.

Người tiêu dùng cuối cùng

Tại thị trường bia Nhật, các công ty lớn không cạnh tranh nhiều về giá mà chủ yếu là

về chất lượng và cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Giữ vững và gia tăng thị

phần là mục tiêu mà tất cả các công ty hướng đến. Số lượng người mua đông đảo, họ có

thể dễ dàng chuyển đổi việc sử dụng sản phẩm bia của công ty này sang sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh bởi chi phí chuyển đổi là rất thấp Người tiêu dùng có một quyền lực

lớn đối với công ty.

Từ những điều trên có thể nhận thấy rằng: Năng lực thương lượng của người mua

trong ngành bia tại Nhật Bản là cao.

d. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: THẤP

Đầu vào của ngành sản xuất bia là các nguyên liệu thô ( nước, lúa mạch, cây hoa bia,

hạt ngũ cốc và men bia), nguyên liệu đóng gói ( thùng và lon bia) cũng như thiết bị ( nhà

máy nghiền hạt, bể chứa, hệ thống lên men và đóng gói).

Có thể nói đầu vào của ngành không khan hiếm, số lượng các nhà cung cấp tại Nhật

hiện nay lại đông đảo. Các công ty bia không chỉ sử dụng kênh cung cấp nội địa mà còn

nhập khẩu nguyên liệu đầu vào từ các nước như Mỹ, Australia…Họ có thể dễ dàng

chuyển đổi sang các nhà cung cấp có mức giá cạnh tranh hơn. Điều này làm năng lực

thương lượng của các nhà cung cấp thấp đi và sức mạnh của các công ty sản xuất bia trở

nên mạnh hơn.



e. Các sản phẩm thay thế: CAO

Hầu như các loại nước giải khát đều có thể thay thế cho bia, có thể kể đến như rượu

(sake, sho-chu) hay các loại nước ngọt, nước trái cây…Nếu coi bia được sử dụng như là

một phần trong việc giao tiếp và giải trí thì sản phẩm thay thế của nó cũng rất đa dạng

như phim ảnh, âm nhạc, điện thoại…Sự đa dạng về nhu cầu của người tiêu dùng cũng

như mong muốn sử dụng những loại thức uống, những cách thức giải trí và giao tiếp mới

làm cho khả năng thay thế của những sản phẩm kể trên đối với bia là rất cao.

2. NHÓM CHIẾN LƯỢC:

Các công ty phân biệt với nhau dựa vào:

+ Nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới trong ủ bia và đóng gói, các loại sản

phẩm mới, nghiên cứu thị trường;

- Kirin: Hệ thống sản xuất sản phẩm mới lớn (cả trong ủ bia và bao bì). Chuyên

gia về kỹ thuật với nhiều phòng thí nghiệm R&D lớn là nền tảng cho các sản phẩm

mới.

- Asahi: Các phòng thí nghiệm R&D tập trung.

- Sapporo: Chuyên về R&D nâng chất lượng sản phẩm mới.

- Suntory: Đầu tư R&D nâng chất lượng sản phẩm mới.

- Các công ty sản xuất bia địa phương: Đi sau, sử dụng các kỹ thuật ủ bia gia

truyền, không đầu tư nhiều vào R&D nhiều như 4 tập đoàn lớn nhất ngành.

+ Khả năng tích hợp khách hàng với hệ thống IT cho dự đoán, bán hàng và

marketing cũng như khả năng quan hệ khách hàng tốt;

- Kirin: Phát triển hệ thống IT hỗ trợ về dự đoán thị trường, bán hàng và

marketing; thiết lập hệ thống quan hệ khách hàng xuất sắc.

- Asahi, Sapporo, Suntory: Chỉ dừng lại việc phát triển hệ thống IT cho dự đoán,

bán hàng và marketing.



- Các công ty sản xuất bia địa phương: Chưa đầu tư mạnh về tích hợp khách

hàng.

+ Phạm vi địa lý nơi mà các công ty hoạt động: thường các công ty bia tại Nhật khác

nhau nhiều về quy mô tổ chức hoạt động sản xuất và kinh doanh theo phạm vi địa lý.

- Các tập đoàn lớn mạnh như Asahi, Kirin, Sapporo và Suntory không chỉ dừng lại

quy mô ở toàn nước Nhật mà còn vươn ra thế giới. Trong khi các công ty sản xuất bia

địa phương lại không có khả năng như vậy. Bản đồ nhóm chiến lược: Quy mô thị

phần: Asahi (37.5%), Kirin (36.7%), Sapporo (12.1%) và Suntory (13%), các công ty

địa phương chiếm phần nhỏ còn lại.

Mạnh Thấp R&D

Phạm

vi

địa

lý

Rộn

g H

ẹp

Kirin Asahi Suntory

Sapporo

Nhóm dẫn đầu

Nhóm địa phương



Mạnh Thấp

Khả năng tích hợp khách hàng

Phạm

vi

địa

lý

Rộn

g H

ẹp

Kirin Asahi

Suntory

Sapporo

Nhóm dẫn đầu

Nhóm địa phương



3. TRẠNG THÁI NGÀNH:

Biểu đồ dịch chuyển mức tiêu thụ các nhóm sản phẩm thuộc ngành bia trên cho thấy

nhu cầu đối với ngành bia nhìn chung giảm nhẹ trong khoảng thời gian này. Với sự ra đời

của dòng bia thế hệ thứ ba vào năm 2003 đã giúp ngành bia tái lập vị thế tiêu dùng so với

những năm trước đó.

Hơn nữa, ngành bia tại Nhật có sự chi phối rất lớn bởi 4 tập đoàn khổng lồ là Asahi,

Kirin, Sapporo và Suntory, chiếm giữ hơn 99% thị phần ngành. Do đó, ngành đang được

xem khá tập trung hay cụ thể xuất hiện độc quyền nhóm trong ngành.



Các công ty cạnh tranh với nhau về giá, sự khác biệt về sản phẩm và đang tiến dần

sang đầu tư vào dịch vụ phục vụ khách hàng như là cách thức để tránh một kịch bản cạnh

tranh về giá với các đối thủ. Ngoài ra, các công ty đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa

nhằm đối phó với sự tác động của thuế cao và sự thay đổi đa dạng về sở thích tiêu thụ của

khách hàng. Kết quả là nhiều loại bia xuất hiện những nhiều nhãn hiệu, phục vụ cho các

nhu cầu đa dạng của khách hàng như bia theo mùa, bia hàm lượng mạch nha thấp và các

thức uống giải khát, chức năng,…

Như vậy, có thể kết luận ngành bia tại Nhật đang trong giai đoạn bão hòa.

4. CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG

1. Nghiên cứu và phát triển: Để thành công trong ngành bia nói riêng và thức uống

có cồn nói chung, nghiên cứu và phát triển là nhân tố đi đầu để đổi mới, tạo ra các sản

phẩm mới, thỏa mãn chính xác nhu cầu của khách hàng. Trong ngành bia, R&D cần tập

trung vào phát triển công nghệ ủ bia, thiết kế bao bì, nghiên cứu thị trường. Đặc biệt, để

theo đuổi chiến lược đa dạng hóa – một chiến lược khá phổ biến đối với các tập đoàn bia

lớn tại Nhật Bản, R&D là nền tảng cho hệ thống phát triển sản phẩm mới, thâm nhập vào

các lĩnh vực mới.

2. Quản lý các nhãn hiệu mạnh: Thị hiếu và yêu cầu của khách hàng đối với các sản

phẩm bia ngày càng đa dạng. Nhiều sản phẩm mới với nhiều nhãn hiệu xuất hiện cạnh

tranh với nhau và với các sản phẩm của đối thủ. Để thành công trong ngành, các công ty

cần định vị thương hiệu nơi khách hàng. Hay là các công ty trong ngành cần tìm kiếm và

lựa chọn những thị trường chiến lược của công ty để xây dựng các hình ảnh đặc trưng của

thương hiệu, quản lý thương hiệu.

3. Quản lý hệ thống kênh phân phối: cần có một sự kết nối trực tiếp giữa sản phẩm

và khách hàng. Với sự rộng lớn về môi trường địa lý, trong nước, cũng như khu vực châu

Á chẳng hạn, cần có hệ thống phân phối rộng và đủ sâu để thâm nhập và phát triển thị

trường. Hơn nữa, tính thay thế càng tăng lên yêu cầu bên cạnh yếu tố tạo sự khác biệt

khác, việc mang sản phẩm đến tận tay khách hàng đóng vai trò rất quan trọng trong thành



công lâu dài của các công ty. Hiện nay tại thị trường Nhật có 5 loại trung tâm, cơ sở

chính phân phối bia cho thị trường, đó là: siêu thị (SM – 22% năm 2003), các cửa hàng

tiện lợi (CVS – 13%), các cửa hàng giảm giá (DS – 22%), các cửa hàng bia rượu tổng

hợp (14%) và các cơ sở thương mại như quán bar, nhà hàng (22%)… Quản lý và thiết lập

mối quan hệ chặt chẽ với các đối tượng trên sẽ giúp công ty tiếp cận và tìm kiếm giá trị

cho khách hàng.

5. ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Hầu hết thị phần ngành bia hiện nay được chia chủ yếu cho 4 tập đoàn lớn nhất ngành

là Asahi, Kirin, Sapporo và Suntory. Vào năm 2005, con số thị phần cụ thể là: Asahi

(37.5%), Kirin (36.7%), Sapporo (12.1%) và Suntory (13%).

Trước năm 2001, Kirin luôn là công ty dẫn đầu thị trường với thị phần lên đến khoảng

60%. Nhưng vị trí này rơi dần từ năm 1987 khi Asahi tung ra thị trường sản phẩm “Asahi

Super Dry”. Đến năm 2001, Asahi vượt mặt Kirin để trở thành tập đoàn đi đầu về thị

phần trong ngành.



Vào thế kỷ 21 khi chính phủ Nhật áp dụng mức thuế khá cao cho thức uống có cồn

(khoảng 46.5% giá bán lẻ), các công ty theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt và dẫn đầu

về chi phí tập trung vào sản phẩm. Trong khi Kirin mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng

yêu cầu đổi mới của khách hàng. Asahi và Sapporo theo đuổi mô hình chi phí thấp, đưa

ra mức giá thấp để tăng lượng sản phẩm của họ tại các kệ hàng của các nhà bán lẻ. Còn

Suntory lại tìm kiếm các công thức ủ bia mới để tránh mức thuế quá cao của chính phủ.

Kết quả là vào năm 2003, trong ngành bia Nhật với tổng mức doanh thu lên tới hơn 25 tỷ

đô, Kirin đạt 35.7% thị phần, theo sát Asahi với 39.9%, thứ 3 là Sapporo với 13.1% và

Suntory với 10.4%.

Càng về sau, chiến lược của các công ty ngày càng rõ ràng. Asahi vẫn dựa vào thương

hiệu làm nên lịch sử của mình là “Asahi Super Dry”, năm 2003 đầu tư 1.45 tỷ đô vào

quảng cáo và truyền thông để tăng hình ảnh của sản phẩm. Bằng cách tập trung vào bán

hàng và nguồn vốn mạnh, Asahi đang tìm kiếm tính kinh tế theo quy mô.

Sapporo lại thông qua R&D, tung ra các sản phẩm giá thấp hơn như loại bia ủ từ đậu

nành thay cho lúa mạch. Để tránh cạnh tranh và đối đầu trực tiếp với 2 gã khổng lồ là

Asahi và Kirin, Sapporo giữ vị thế của người theo sau. Trong khi đó, Suntory lại tìm

kiếm những thị trường ngách để hoạt động. Suntory xác định các lĩnh vực hoạt động trên

những phân khúc nhỏ, kết hợp lợi nhuận của toàn bộ phổ hàng gồm whiskey, rượu và

spirits.

6. CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH

a. Sự đa dạng trong sở thích tiêu dùng của khách hàng: Khi ngành bia đang bão

hòa, cùng với yếu tố nhân khẩu học thay đổi khá nhanh, sự đa dạng trong sở thích tiêu

dùng của khách hàng trở thành yếu tố dẫn dắt mạnh sự thay đổi trong ngành. Các công ty

muốn giữ thị phần thì cần nắm bắt kịp thời sự xuất hiện của những nhu cầu mới, cũng

như chủ động tìm kiếm nhu cầu mới để tung ra các sản phẩm phù hợp. Hơn nữa, các công

ty cần phải thay đổi mô hình sản xuất theo hướng toàn diện, linh hoạt. Từ đó yếu tố này

tạo ra sức ép cạnh tranh buộc các công ty thỏa mãn nhu cầu, đáp ứng chất lượng, cung



cấp nhiều sản phẩm cho khách hàng. Bên cạnh đó, một số công ty còn có thể tìm kiếm

những kẻ hở mới trong thị trường để thâm nhập.

b. Chính sách thuế đánh vào thức uống có cồn: được coi là cao nhất trên thế giới,

chiếm gần 45.6% giá bán lẻ. Hạng mục đánh thuế thay đổi dần, khoảng cách thuế giữa

các khoảng mục được rút ngắn, cụ thể là vào tháng 6/2006 danh mục thuế rút lại còn 4

thay vì 10 mục như trước. Khả năng thuế được điều chỉnh cao hơn nữa có thể xảy ra.

Ảnh hưởng trực tiếp của thuế dễ dàng nhận thấy qua sự tăng giá của sản phẩm. Điều

này tạo sức ép cho các công ty khi sức mua giảm. Trong giai đoạn đầu đối phó với mức

thuế cao này, nhiều công ty đã thay đổi chiến lược của mình, có công ty theo đuổi chiến

lược dẫn đạo chi phí, có công ty tìm kiếm sự khác biệt với mục đích tạo ra sản phẩm có

giá thấp hơn cho người tiêu dùng. Hơn nữa, giá cao còn đe dọa thay đổi nhu cầu tiêu

dùng của khách hàng, điển hình là sự giảm sút của lượng tiêu dùng các loại bia và sự tăng

lên của các loại bia hàm lượng mạch nha thấp hơn.

c. Toàn cầu hóa: Các công ty tại Mỹ và châu Âu đang đầu tư vào thị trường các quốc

gia đang phát triển tại khu vực châu Á và châu Đại dương. Trong đó có 4 chuyên gia

mạnh với các thương hiệu nổi tiếng là InBev, Anheuser-Bush, SAB-Miller, và Heineken

với các nguồn lực rất lớn. Khi đó, việc các công ty Nhật mở rộng hoạt động ra thị trường

nước ngoài sẽ gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các tập đoàn này. Nếu có những bước

đi sai lầm, các công ty phải đánh đổi bằng thị phần trong nước và khả năng cạnh tranh

của mình. Ngoài ra, nguy cơ các công ty nước ngoài thâm nhập vào thị trường Nhật Bản

thông qua M&A với các công ty sản xuất bia Nhật là rất lớn. Và nếu một sản phẩm như

happoshu của một công ty sản xuất bia Nhật sáp nhập được sản xuất tại các thị trường

cạnh tranh về chi phí như Trung Quốc và sau đó được phân phối qua hệ thống phân phối

sẵn có của công ty này tại thị trường Nhật Bản, thì có thể gây ra các cuộc chiến tranh về

giá mạnh trong ngành, đe dọa tới cấu trúc ngành.



I. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

I. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Giai đoạn đầu từ năm 1907- 1970, Kirin đã theo đuổi chiến lược tập trung. Công ty đã

dành toàn bộ nguồn lực của mình, đầu tư vào ngành sản xuất bia. Công ty đã bỏ ra một

nguồn vốn lớn cho hoạt động nghiên cứu, phát triển công nghệ sản xuất, tung ra các sản

phẩm bia chất lượng cao với hương vị tuyệt hảo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Năm 1954, Kirin trở thành nhà sản xuất bia số 1 tại Nhật Bản với thị phần 37,1% đồng

thời cũng là công ty đi đầu về công nghệ sản xuất bia tại Nhật.

Bước sang giai đoạn 1970, trước nguy cơ bị phân tách dưới áp lực của Luật chống độc

quyền và sự gia tăng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng về những loại thức uống, thực

phẩm mới, Kirin đã quyết định thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan, dịch chuyển

một số nguồn lực của công ty sang các lĩnh vực mới.

1. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN

Từ lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất bia, Kirin đã mở rộng hoạt động sang các

lĩnh vực mới: nước giải khát (soft drinks), thực phẩm (Foods), Dược phẩm và nhóm các

lĩnh vực nhỏ gồm: nhà hàng, máy móc chuyên dụng, logistics, trồng hoa.

Kirin dịch chuyển các năng lực về nghiên cứu thị trường, công nghệ kiểm soát chất

lượng, công nghệ kiểm soát chai và đóng chai, sử dụng mạng lưới phân phối rộng khắp

hiện tại trong lĩnh vực bia rượu để phân phối các sản phẩm trong lĩnh vực mới, cùng với

nguồn lực mạnh về tài chính để đầu tư sang các lĩnh vực khác.

Year Fields

Net Sales 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Alcohol Beverage 58% 56.3% 56% 55% 52% 50.8% 50.4% 52.3% 56.3% Soft Drinks 31% 29.6% 30.3% 30% 31% 30.4% 30.7% 31.1% 29.4% Pharmaceutical 5% 5.1% 6% 5.3% 5.0% Other business 11% 14.1% 13.7% 15% 12% 13.6% 12.9% 11.3% 9.3%



Từ bảng số liệu trên, ta dễ dàng nhận thấy sự dịch chuyển của Kirin từ tập trung

vào sản xuất bia sang những lĩnh vực khác. Lĩnh vực dược phẩm được đầu tư từ năm

1982 và là một trong những lĩnh vực được Kirin chú trọng bên cạnh sản xuất bia và

nước giải khát. Đến năm 2003, sau khi đã có những bước tiến và sự phát triển mạnh,

nó được tách ra khỏi Các lĩnh vực kinh doanh khác để trở thành 1 đơn vị kinh doanh

độc lập, đóng góp vào doanh thu chung của Kirin.

Các hình thức được Kirin sử dụng để thực hiện chiến lược Đa dạng hóa liên quan

trong giai đoạn 1998-2007 bao gồm: Mua lại, Đầu tư xây dựng mới.

Mua lại:

Kirin xác định rằng một mình Kirin không thể sản xuất hết tất cả các sản phẩm trong

các lĩnh vực mà công ty dịch chuyển tới (trang 99/tl 1). Vì thế, thông qua Mua lại để kết

hợp nguồn lực sẵn có của Kirin với dây chuyền sản xuất và cả hệ thống phân phối của

công ty mới. Đây có thể xem là hình thức chính được Kirin sử dụng để thực hiện chiến

lược Đa dạng hóa liên quan.

Kirin đã mua lại cổ phần của một số công ty lớn trong đó:

Lĩnh vực đồ uống có cồn như Lion Nathan National Foods (Úc và New Zealand),

San Miguel (Phillipin), Mercian (Nhật).

Lĩnh vực thực phẩm như Lion Nathan National Foods, Dairy Farmer (Úc),...

Lĩnh vực dược phẩm là Kyowa Hakko Kogyo Co.,Ltd

Đây là bảng tổng hợp về số lượng các công ty mà Kirin đã thực hiện mua lại cổ phần

giai đoạn 1988 - 2011, trong đó từ năm 1998 - 2007, Kirin đã tiến hành mua cổ phần của

16 công ty.

Cộng hưởng: Hoạt động mua lại giúp Kirin có thể vượt qua các rào cản nhập cuộc,

thâm nhập nhanh chóng vào các lĩnh vực kinh doanh mới, gia tăng sức mạnh và sự hiện

diện trên thị trường của Kirin đồng thời học hỏi những kinh nghiệm hay công nghệ mới

từ những công ty mua lại.

Đầu tư xây dựng mới



Bên cạnh các hình thức như Liên doanh, Mua lại, Kirin còn thực hiện đầu tư xây dựng

mới các cơ sở kinh doanh trong các lĩnh vực mà công ty tham gia.

- Dược phẩm: Kirin Pharma Co.,Ltd.

- Soft drinks: Kirin Beverage Co.,Ltd.

- Lĩnh vực thực phẩm: Kirin Kyowa Foods.

- Lĩnh vực khác như: Kirin logistics Co., Kirin Agriobio Group, Kirin City.

Việc đầu tư xây dựng mới không chỉ diễn ra tại Nhật mà còn được tiến hành ở một số

nước thuộc khu vực châu Á, châu Mỹ.

Suốt hơn 100 năm hình thành và phát triển, Kirin luôn cố gắng để giữ vững những giá

trị cốt lõi của mình. Việc Kirin sử dụng các hình thức thâm nhập trên để tiếp cận những

lĩnh mực mới có sự liên quan với nhau giúp Kirin gia tăng sự hiện diện của mình trên thị

trường, tận dụng một số nguồn lực của phía đối tác và chuyển giao năng lực giữa các hoạt

động R&D, Marketing một cách hiệu quả để cung cấp các giá trị mới về thực phẩm và

sức khỏe cho khách hàng.

2. CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP DỌC

Bên cạnh chiến lược Đa dạng hóa, Kirin cũng nhận thấy những lợi ích mà Chiến lược

hội nhập dọc mang lại cho công ty. Với nguồn lực tài chính, kỹ thuật và công nghệ mạnh

mẽ, nghiên cứu thị trường và năng lực về bán hàng, Kirin thực hiện cả Hội nhập dọc xuôi

chiều và ngược chiều.

Hội nhập dọc xuôi chiều

Kirin vẫn tiếp tục duy trì và phát triển chuỗi các quán rượu bia mang tên Kirin City

cùng với hơn 30 nhà hàng ở vị trí gần hoặc kết hợp với các nhà hàng để cung cấp bia từ

những năm 1983 và 1990.

Bên cạnh đó, Kirin cũng thực hiện nhượng quyền thương mại tại một số nhà hàng,

khách sạn…Kirin Food Service Co., Ltd đã được thành lập để quản lý và kiểm soát hoạt

động nhượng quyền này.



Cộng hưởng: Bằng việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối, Kirin đã tạo lập được

một rào cản nhập cuộc cho các đối thủ muốn nhập ngành. Ngoài ra, thực hiện hội nhập

dọc xuôi chiều cũng giúp Kirin kiểm soát tốt hơn các kênh phân phối, đảm bảo giá cả,

hình ảnh cũng như chất lượng sản phẩm của công ty, mang lại sự hài lòng và đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng. Điều này cũng sẽ giúp Kirin tạo dựng được lợi thế cạnh

tranh so với các đối thủ trong ngành.

Hội nhập dọc ngược chiều

Bên cạnh việc mua và nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào cần thiết cho hoạt động sản

xuất, Kirin cũng đã xây dựng từ rất sớm các phòng thí nghiệm khoa học tổng hợp, các

trung tâm nghiên cứu tại Yokohama, Amagasaki, Takasaki… Bộ phận R&D của Kirin đã

tìm ra nhiều phương pháp, tạo ra các loại men mới và sử dụng các loại nguyên liệu mới

vào quy trình sản xuất nhằm giảm bớt chi phí cho các nguồn đầu vào của công ty.

Kirin cũng đã sử dụng năng lực trong lĩnh vực kỹ thuật của mình để sản xuất ra các

loại chai lọ, bao bì đóng gói có khả năng tái chế. Công ty còn tạo ra các thiết bị kiểm tra,

kiểm soát chất lượng và cung cấp chúng cho tất cả các công ty sản xuất bia và thực phẩm

trong và ngoài nước.

Cộng hưởng: Với việc tự thiết lập và kiểm soát một phần các đầu vào cho sản xuất,

Kirin vừa tận dụng được nguồn nhân lực của mình, phục vụ cho hoạt động R&D, đồng

thời giảm một phần chi phí cũng như sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp.

II. CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

Kirin đã có những bước tiến đầu tiên vào thị trường toàn cầu từ những năm 1970. Mỹ

và châu Âu là những khu vực đầu tiên Kirin thâm nhập dưới các hình thức liên doanh,

cấp phép. Bước sang giai đoạn 1998 – 2007, hoạt động quốc tế của Kirin bắt đầu có sự

dịch chuyển, hai thị trường được Kirin chú trọng nhất lúc này chính là khu vực châu Á và

châu Đại Dương.



1. Cơ hội và thách thức

Cơ hội

Khi sự tăng trưởng tại thị trường bia nội địa trở nên chậm chạp, thì việc đẩy mạnh dịch

chuyển kinh doanh ra thị trường nước ngoài mang lại cho Kirin nhiều cơ hội phát triển

mới:

Gia tăng thu nhập, khai thác những nguồn lực từ thị trường nước ngoài (nguyên

liệu phong phú, nhân công giá rẻ, thị trường tiêu thụ tiềm năng…).

Dịch chuyển các sức mạnh của Tập đoàn – sự tinh thông về công nghệ, quan hệ

khách hàng xuất sắc – và sử dụng chúng một cách có hiệu quả, đáp ứng nhu cầu

tại thị trường quốc tế.

Gia tăng sự hiện diện, mang hình ảnh và sản phẩm của Kirin đến với nhiều khách

hàng hơn trên toàn thế giới.

Thách thức



Để tiếp cận với thị trường tại một quốc gia mới là điều không dễ dàng. Kirin sẽ phải

đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ từ những đối thủ bản địa mà còn từ phía các

công ty quốc tế khác muốn nhập ngành. Bên cạnh đó, sự khác biệt về văn hóa giữa các

quốc gia, thị hiếu tiêu dùng hay chính sách của chính phủ nước sở tại có thể trở thành

thách thức lớn đối với Kirin trong tiến trình mở rộng hoạt động kinh doanh ra toàn cầu.

Trong lĩnh vực đồ uống và thực phẩm, tại mỗi quốc gia, nhu cầu và sở thích tiêu dùng

của khách hàng rất khác nhau. Các sản phẩm bia của Kirin tại thị trường nội địa có thể

không phù hợp với sở thích của người tiêu dùng tại các nước khác. Việc tìm hiểu, tạo ra

và quảng bá các sản phẩm gần gũi với văn hóa và thói quen tiêu dùng của khách hàng trở

thành một nhân tố quan trọng giúp Kirin có thể đứng vững tại thị trường nước ngoài

sức ép địa phương cao.

2. Các thị trường

Giai đoạn 1998-2007, hoạt động kinh doanh quốc tế của Kirin bắt đầu dịch chuyển và

chú trọng vào 2 thị trường chính là Úc & New Zealand và Trung Quốc.

a. Thị trường Úc và New Zealand

Theo số liệu thống kê năm 2003:

Thị trường này xếp thứ 14 trên thế giới về lượng tiêu thụ bia (1.99 M kl).

Xếp thứ 11 về lượng tiêu thụ thức uống có cồn tính trên đầu người (83

lít/người/năm) trong đó lượng bia tiêu thụ chiếm 69.7%.

Doanh số bán lẻ tại khu vực này đạt 138,626 triệu đô trong đó 10,695 triệu đô từ

bán các loại đồ uống có cồn, tăng 24% so với năm 2002. Tỷ lệ phân phối của

doanh số bán các loại thực phẩm cũng như thức uống có cồn tại đây là cao hơn so

với thị trường Nhật Bản và Mỹ.

Một điều rất hấp dẫn nữa đó là tại khu vực này có rất nhiều các nhà cung cấp

nguyên liệu thô chi phí vận hành có thể được duy trì ở mức thấp cho phép Kirin

gia tăng lợi thế cạnh tranh.

Kinh tế phát triển ổn định, tỷ lệ lạm phát được duy trì dưới 4%.



Nhu cầu về thực phẩm và thức uống mới, những yêu cầu về chất lượng hay sự đa

dạng bắt đầu tăng nhanh tại các thị trường châu Đại Dương cơ hội để Kirin sử

dụng hiệu quả các năng lực của mình, đáp ứng nhu cầu đa dạng tại các khu vực.

Với những yếu tố đầy thuận lợi kể trên, Úc và New Zealand trở thành thị trường đầy

tiềm năng thu hút Kirin trong tiến trình tìm kiếm thị trường thâm nhập. Kirin đã sử dụng

chiến lược Đa nội địa – dịch chuyển những sức mạnh của Tập đoàn về tài chính, công

nghệ và quản trị quan hệ khách hàng xuất sắc để sản xuất, phân phối các sản phẩm đáp

ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng và sở thích của khách hàng tại thị trường mới mẻ này.

Khi Kirin xem xét thị trường Úc và New Zealand, dễ dàng nhận thấy một điều rằng thị

trường này được chiếm lĩnh bởi 2 công ty lớn nhất đó là Poster nắm giữ 38,5% thị phần

và Lion Nathan 31% thị phần (thống kê năm 2008). Sức mạnh của 2 công ty này cho thấy

việc xâm nhập của các đối thủ tiềm tàng vào thị trường thức uống có cồn tại đây là rất

khó. Muốn tiếp cận, chỉ còn một cách là mua lại 1 trong 2 công ty trên. Kirin đã đặt dấu

ấn đầu tiên của mình tại thị trường Úc và New Zealand vào tháng 4/1998, khi công ty

quyết định mua lại 45% cổ phần của công ty Lion Nathan. Đến năm 2007, Kirin tiếp tục

thực hiện bước đột phá quan trọng vào thị trường thực phẩm và đồ uống của Úc bằng

việc mua công ty Lion Nathan Pty Ltd và National Food, sáp nhập 2 công ty này với nhau

và tạo tiền đề cho Kirin tiếp tục mua Brewer Lion Nathan vào năm 2009.

Với việc mua lại Lion Nathan, Kirin không chỉ vượt qua được các rào cản nhập cuộc,

mà còn có thể sử dụng danh tiếng, hệ thống kênh phân phối cũng như cơ sở khách hàng

của Lion Nathan để phát triển nhanh hoạt động kinh doanh của mình tại đây. Với năng

lực về nghiên cứu thị trường, hệ thống thông tin sử dụng trong quan hệ khách hàng xuất

sắc, Kirin sẽ từng bước thích ứng và tung ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu địa

phương.

b. Thị trường Trung Quốc:

Số liệu thống kê năm 2003 cho thấy:

Trung Quốc là thị trường số 1 thế giới về tổng lượng tiêu thụ bia (25 M kl) Đây

thực sự là một thị trường rất lớn, vô cùng tiềm năng và được mong đợi sẽ mở rộng



nhanh chóng nhờ sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế (Tỷ lệ tăng trưởng GDP

của Trung Quốc là 9.3% năm 2003 và 9.5% năm 2004, tỷ lệ lạm phát duy trì ở

mức 2.8 – 3.9%).

Mức tăng trưởng của ngành bia là 6.4%/năm.

Lượng bia tiêu thụ trên đầu người là 19.7 lit. Mặc dầu con số này thấp hơn nhiều

so với Mỹ (81.8 lit) nhưng điều đó không có nghĩa là Trung Quốc có lượng nhu

cầu thấp về bia.

Hơn nữa, khi xem xét quyết định của chính phủ các nước trong việc thu hút đầu tư

nước ngoài, Trung Quốc được xem là thị trường quan trọng số 1. Chính phủ Trung

Quốc tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các công ty nước ngoài dịch chuyển một số

nguồn lực cần thiết để đạt được vị trí cạnh tranh nổi bật tại thị trường này.

Trung Quốc còn là một thị trường đầy hấp dẫn với lực lượng lao động dồi dào,

nhân công giá rẻ và nguồn nguyên liệu phong phú.

Tình hình kinh tế ổn định, dự báo tăng trưởng mạnh trong tương lai và những con số

khả quan về điều kiện kinh doanh hay lượng tiêu dùng bia là những yếu tố hấp dẫn Kirin

đến với thị trường Trung Quốc. Tại đây, Kirin cũng sử dụng chiến lược Đa nội địa để

khai thác và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng tại thị trường tiêu thụ bia số 1 thế

giới này. Kirin lựa chọn phương thức thâm nhập là thiết lập công ty con sở hữu toàn bộ

thông qua mua lại và đầu tư xây dựng mới.

Năm 2002, Kirin mua lại 15% cổ phần của San Miguel – một trong những công ty bia

hàng đầu khu vực châu Á. San Miguel chiến giữ hơn 90% thị phần tại Phillipin, đồng thời,

nó cũng có thị phần lớn tại Trung Quốc, Việt Nam, Indonesia, Thái Lan và Úc.

Từ năm 1998 – 2003, Kirin liên tục thiết lập các chi nhánh của công ty tại Thượng Hải

Hồng Kông và Thẩm Dương. Kirin cũng quyết định đầu tư xây dựng mới các nhà máy

sản xuất bia tại các khu vực đồng bằng sông Dương Tử, đồng bằng sông Pearl và 3 tỉnh

phía Bắc Trung Quốc.



Tại đây, Kirin không đẩy mạnh nhãn hiệu toàn quốc như các công ty bia khác vẫn làm,

thay vào đó, công ty phân chia các phân đoạn và giới thiệu những nhãn hiệu bia phù hợp

cho mỗi khu vực dựa trên thị hiếu, phong cách sống của người tiêu dùng tại từng địa

phương, đặc biệt là khu vực nông thôn – một thị trường đầy tiềm năng chưa được khai

thác nhiều tại Trung Quốc. Kirin đã kết hợp với Lion Nathan và San Miguel để cho ra đời

các sản phẩm mới như Haizhu Beer Ichiban Shibori cho khu vực Quảng Đông và 7 tính

phía Bắc Trung Quốc, Kirin Pure and Light cho khu vực Thượng Hải và lân cận…

c. Thành tựu

Kinh doanh tại thị trường nước ngoài đã đóng góp một khoảng không nhỏ vào doanh

thu mỗi năm của Kirin. Nhờ những nỗ lực trong việc đáp ứng nhu cầu tại địa phương,

doanh thu của Kirin từ thị trường quốc tế đã không ngừng tăng lên. Mục tiêu của Kirin

đến năm 2015 là đạt được 30% doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh quốc tế

của công ty.

Giai đoạn hiện tại, Kirin vẫn đang trong tiến trình thiết lập nền tảng vững chắc cho sự

phát triển và thúc đẩy sức mạnh tổng hợp thông qua việc hợp tác với nhóm các công ty

lớn như San Miguel và Lion Nathan. Kirin đã và đang cố gắng tăng cường sự hiện diện

và bành trướng tại nhiều khu vực, với một loạt các sáng kiến nhằm củng cố nền tảng kinh

doanh và đẩy mạnh sự phát triển. Bên cạnh việc tận dụng các nguồn lực từ đối tác và khai

thác các khả năng tại thị trường nước ngoài, Kirin cũng sử dụng và dịch chuyển các sức

mạnh của Tập đoàn – sự tinh thông về công nghệ và quan hệ với khách hàng xuất sắc –

để góp phần làm nổi bật phong cách sống của khách hàng tại mỗi khu vực thông qua việc

cung cấp các sản phẩm hấp dẫn, các dịch vụ gắn liền với văn hóa địa phương và nhu cầu

trong lĩnh vực thực phẩm tốt cho sức khỏe.

Doanh thu ròng và lợi nhuận ròng tại các thị trường tăng trưởng qua các năm:

Doanh thu ròng:



III. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

1. Nhu cầu khách hàng và cách thức thỏa mãn nhu cầu:

Từ năm 1998 đến năm 2007, nhu cầu khách hàng ở thị trường Nhật Bản về thức uống

có sự dịch chuyển tăng lên theo hướng có lợi cho sức khỏe hơn. Người tiêu dùng cũng

bắt đầu có nhu cầu cao hơn về sự đa dạng sản phẩm, hương vị phải thơm ngon và đặc biệt.

Đối với thị trường Trung Quốc, sức mua của thị trường này rất lớn do dân số đông.

Đây là một thị trường đầy tiềm năng đối với các công ty. Nhu cầu của người dân ở thị

trường này cũng khác nhau theo vùng. Ngoài ra, người Trung Quốc bỏ tiền ra mua hơn

40 tỷ lít bia mỗi năm, nhưng phần lớn trong số này là để chi cho những loại bia nội có giá

rẻ, thường chỉ vào khoảng 50 xu mỗi chai.

Còn đối với thị trường Oceania và Phillipine, nhu cầu người tiêu dùng không có sự

thay đổi nhiều, họ vẫn sử dụng các loại bia của nhưng hãng nổi tiếng, đặc biệt là Lion

Nathan và San Migue.

2001 2002 2003 2004 2005 2006Japan 531.94792 528.4015 512.00915 515.82114 509.1675 535.43516Asia & Oceania 96.54827463 111.8835628 127.6846042 142.649655 144.5690677 160.2US & Erope 48 58 59 56 57 58

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Japan

Asia & Oceania

US & Erope



Kirin đã đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Nhật

Bản thông qua các sản phẩm như bia, bia hàm lượng mạch nha thấp và không có mạch

nha, chu-hi, shochu, whiskey và rượu. Sự ra đời của các sản phẩm mới của Kirin nhằm

phù hợp với sự thay đổi của giá trị khách hàng, sở thích và lối sống.

Không những thế, để tăng cảm nhận và giá trị cho người tiêu dùng, các Kirin đã mở

thêm các dịch vụ như nhà hàng, quán bar … để khách hàng có thể ngồi thưởng thức một

cách thoải mái, cảm giác thư giản theo nhiều cách bài trí khác nhau.

Ở thị trường Oceania và Philippine, Kirin đầu tư vào các công ty lớn ở 2 nơi này

bằng việc mua lại cổ phần các công ty đó.

Tại thị trường Trung Quốc, Kirin đã đầu tư xây dựng mới ở một số vùng để có thể

đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mỗi vùng một cách tốt nhất có thể. Không những thế,

Kirin có thể tận dụng được nguồn nhân công và nguyên liệu để có thể theo đuổi được

chiến lược cạnh tranh về giá ở thị trường này.

2. Các đơn vị kinh doanh của Kirin:

Alcohol beverages

Japan

Oceania

China

Philippine

3. Nguyên tắc phân chia SBU:

Phân chia theo khu vực địa lý: Nhật Bản, Úc, Trung Quốc và Philippine

4. Lựa chọn chiến lược cho các SBU:

a. Thức uống có cồn ở Nhật Bản: thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt.



Kirin tạo ra nhiều dòng sản phẩm để có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách

hàng. Bắt đầu từ bia, happoshu cho đến loại bia thế hệ thứ 3, rượu, RTD, spirits… Các

sản phẩm này có thể đáp ứng được nhiều sở thích và yêu cầu. Chẳng hạn như người quan

tâm đến sức khỏe có thể chọn bia Kirin Free với hàm lượng mạch nha và nồng độ cồn

thấp, hoặc những khách hàng muốn thay đổi hương vị thì có thể chọn các loại bia thế hệ

thứ 3 với hương vị đặc trưng hơn.

b. Ở Trung Quốc: thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt.

Tại thị trường này, Kirin tập trung vào 3 khu vực chính đó là: Đồng bằng sông Yên Tử,

Đồng bằng sông Ngọc và Đông Bắc Trung Quốc. Đối với đồng bằng sông Yên Tử, Kirin

mua lại 25% cổ phần của công ty Hangzhou Qian-daohu Brewery Co., Ltd., đây là một

công ty lớn ở Thượng Hải. Ở vùng đồng bằng sông Ngọc, Kirin đầu tư xây dựng mới một

công ty con sở hữu toàn bộ mang tên là Kirin Brewery (Zhuhai), điều này có thể làm tăng

gấp đôi năng lực và cho phép mở rộng thị trường các nhãn hiệu Kirin và các nhãn hiệu

bia địa phương. Tại vùng đông bắc Trung Quốc, Kirin đưa ra sản phẩm bia đầu tiên mang

tên Zui Qilin, tại nhà máy Dalian Daxue Brewery.

c. Ở Oceania:

Kirin đã thực hiện chiến lược ở thị trường này bằng việc phát triển mối quan hệ đối tác

đứng đầu thị trường bia ở khu vực này. Và Kirin đã mua lại 46% cổ phần của công ty

Lion Nathan limited. Công ty này trong năm 2006 đã đóng góp một khoản lợi nhuận hàng

năm rất lớn.

d. Ở Philippine: Kirin cũng thực hiện chiến lược tương tự như ở Oceania, công

ty mua lại cổ phần ở công ty San Miguel gần 20%.



IV. TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CHỨC

NĂNG THUỘC LĨNH VỰC BIA

1.Cơ sở hạ

tầng

+ Xây dựng các thương hiệu mạnh trong lĩnh vực bia.

+ Mở rộng ra thị trường toàn cầu, đặc biệt là khu vực châu Á và châu Đại

Dương.

+ Chia sẻ kiến thức và thông tin giữa các công ty.

2.Quản trị

nguồn nhân

lực

+ Thành lập các đội ngũ chuyên nghiệp đảm nhiệm chất lượng.

+ Cung cấp dòng phản hồi khách hàng đến tất cả các bộ phận nhân viên.

+ Nhân viên tham gia vào các hoạt động CSR.

3.R&D + Thiết lập hệ thống phát triển sản phẩm mới mạnh (cả trong ủ bia và đóng

gói).

+ Đầu tư các phòng thí nghiệm R&D.

4.Sản xuất

(Thu mua,

Dịch vụ)

+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm;

+ Các sản phẩm được tạo ra cho mỗi phân khúc khách hàng dựa trên TPO

(Time, Place và Occasion) trong lĩnh vực đồ uống có cồn.

+ Hệ thống truy suất sai hỏng.

+ Hệ thống FIT (Fresh in time) trong lưu kho.

5.Marketing

& Sales

(Logistics)

+ Đẩy mạnh marketing định hướng khách hàng, tạo lập giá trị.

+ Tăng cường kênh phân phối off-premise.

+ Phát triển hệ thống IT cho dự đoán, bán hàng và marketing.

+ Tăng truyền thông cho khách hàng qua hệ thống website.

+ Đẩy mạnh dịch vụ hậu mãi.

+ Hệ thống giá mở.

Các hành động chiến lược tại các bộ phận chức năng mà công ty thực hiện trên đây

giải thích cho tham vọng theo đuổi của Kirin về sự vượt trội chất lượng và cả về sự vượt

trội đáp ứng nhu cầu khách hàng.



J. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC I. CẤU TRÚC TỔ CHỨC:



Năm 2001, Kirin tái cấu trúc công ty mẹ nắm giữ phần lớn cổ phần của các công ty

con. Các công ty kinh doanh và các đơn vị kinh doanh nội bộ được gọi là “các công ty”.

Kirin Brewery điều hành vừa là một công ty kinh doanh điều hành lĩnh vực bia nội địa,

vừa đóng vai trò là một công ty mẹ quản lý các lĩnh vực kinh doanh khác và tăng cường

điều hành tập đoàn.

Hội đồng quản trị: đưa ra các quyết định quản trị chủ chốt cho toàn bộ tập đoàn, đảm

bảo sự phân chia hợp lý nguồn lực, hướng tới xác định và tối đa hóa tích hợp tổ chức và

phát triển các chiến lược tổ chức hiệu quả nhất có thể.

Hỗ trợ cho hệ thống điều hành của tập đoàn có 5 ủy ban, đóng góp thiết lập hệ thống

điều hành minh bạch và lớn mạnh:

+ Ủy ban điều hành tập đoàn (Group Executive Committee): hỗ trợ cho các quyết định đầu tư và các vấn đề chiến lược.

+ Ủy ban Trách nhiệm xã hội tập đoàn (Group CSR Committee).

+ Ủy ban Quản trị rủi ro tập đoàn (Group Risk Management Committee).

+ Ủy ban Tổng hợp và cung cấp thông tin tập đoàn (Group Information Disclosure Committee).

+ Ủy ban Tư vấn bổ nhiệm.

+ Ủy ban Tư vấn bồi thường.

Hệ thống điều hành tập đoàn đưa ra các quyết định mang tính chiến lược cấp công ty

và tổ chức phối hợp hoạt động của các nhóm công ty điều hành được cơ cấu theo 7 nhóm

sản phẩm bao gồm: thức uống có cồn, thức uống giải khát, dược phẩm, sản phẩm chức

năng và sức khỏe, sinh học nông nghiệp, thực phẩm dịch vụ khác; trong đó nhóm thức

uống có cồn được cơ cấu theo địa lý thành 2 nhóm là thức uống có cồn nội địa và thức

uống có cồn quốc tế. Ngoài ra, còn có một nhóm các công ty đóng vai trò cung cấp các

dịch vụ chia sẻ cho các nhóm công ty phía trên.

Mục đích:

+ Tăng tốc độ và khả năng quyết định độc lập trong tổ chức.

+ Phát triển và thúc đẩy quá trình ra quyết định.



+ Tăng tính minh bạch của hệ thống quản lý.

+ Đáp ứng thực tế về mở rộng thị trường của tập đoàn.

II. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT:

+ Hệ thống tương thích (Compliance System): Hệ thống đảm bảo sự tương tích thực

hiện nhiệm vụ bởi các giám đốc và các nhân viên, như cung cấp các bản hướng dẫn mang

đề là “The rule” cho các nhân viên, nêu lên các tiêu chuẩn về quan hệ với cộng đồng địa

phương, quan hệ với khách hàng, với nhà đầu tư, với sứ mệnh và viễn cảnh của tập

đoàn,…

+ Hệ thống kiểm soát nội bộ tập đoàn (Group Internal Control System): Đảm bảo

hoạt động suôn sẻ cho các công ty trong tập đoàn bao gồm bản thân công ty, công ty mẹ

và các chi nhánh. Hệ thống này bao gồm các điều luật và tiêu chuẩn được áp dụng cho

các công ty trong tập đoàn, bao gồm các mục liên quan đến điều hành và giám sát của

mỗi công ty, hướng dẫn và quản trị liên quan đến duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ, hệ

thống truyền thông, hệ thống kiểm toán nội bộ.

+ Hệ thống duy trì thông tin (System of Information Preservation and

Maintenance): Hệ thống duy trì thông tin liên quan đến thực hiện nhiệm vụ bởi các giám

đốc.

+ Hệ thống quản trị rủi ro (Risk management system): các nguyên tắc và các hệ

thống liên quan đến kiểm soát nguy cơ tổn thất.

+ Hệ thống thực hiện hiệu quả (Efficient Performance System): các giám đốc sẽ

đảm bảo hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ.

+ Hệ thống liên quan đến đối tượng kiểm toán tập đoàn (Corporate Auditor

Related System): mỗi nhân viên có trách nhiệm hỗ trợ các kiểm toán viên của tập đoàn.

+ Đảm bảo tính độc lập của các nhân viên trong khi hỗ trợ các giám đốc.

+ Hệ thống đảm bảo báo cáo bởi các giám đốc và nhân viên đối với các kiểm toán viên

tập đoàn.



+ Các hệ thống khác nhằm đảm bảo kiểm toán hiệu quả bởi các kiểm toán viên tập

đoàn.

Với hệ thống kiểm soát chặt chẽ như vậy giúp tạo nên một Kirin thống nhất từ mọi cấp

bộ phận, chức năng trong quá trình truyền thông, phối hợp hoạt động.

K. THÀNH TỰU

I. THÀNH TỰU THỊ TRƯỜNG:

1. Thị phần



Với sai lầm đáng tiếc vào những năm 1980, Kirin đã dần để thị phần rơi vào tay Asahi

khi đối thủ này tung ra sản phẩm đột phá mang tên “Asahi Super Dry”. Cho đến năm

2001, Asahi vượt Kirin và nắm giữ thị phần đứng đầu thị trường. Tuy nhiên, trong một

ngành khi chủ yếu chỉ có 4 tập đoàn lớn nhất, trong đó Kirin và Asahi là 2 tên khổng lồ

dẫn đạo ngành, Sapporo với chiến lược của người theo sau và Suntory với chiến lược của

người theo đuổi khe hở thị trường, và hơn nữa việc Kirin vẫn luôn theo sát Asahi và đang

chuyển dịch để vươn lên với chiến lược hướng đến khách hàng nhiều hơn, thì khả năng

Kirin tái lập thị phần là khá cao.

2. Sự phát triển của sản phẩm

Thực hiện chiến lược đa dạng hóa, vào năm 1998, Kirin tiến vào thị trường happoshu

và đến khoảng thời gian sau đó dần mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh toàn diện

các loại thức uống có cồn. Cùng với sự mở rộng này, Kirin đạt được những thành tựu

đáng kể với các nhãn hiệu thức uống nổi tiếng ngoài Lager beer, đó là Kirin Tanrei thuộc

Happoshu, Kirin Nodogoshi thuộc loại bia thế hệ thứ ba, Kirin Chu-hi thuộc loại thức

uống vị bia.



Trong năm 2000 Kirin thuộc vào top 10 công ty sản xuất bia hàng đầu trên thế giới.

II. THÀNH TỰU TÀI CHÍNH

1. Thu nhập và cấu trúc thu nhập

Mặc dù vào năm 2001 khi Kirin để thị phần rơi vào tay của Asahi, lợi nhuận có giảm

so với năm trước đó, nhưng nhìn chung kể từ năm 2001, lợi nhuận của công ty bắt đầu



hồi phục và tăng đều đặn từ năm 1998 đến năm 2006 với tốc độ tăng trung bình đạt mức

9%/năm.

Lợi nhuận của Kirin đến từ 4 nhóm lĩnh vực kinh doanh chính là thức uống có cồn,

thức uống giải khát, dược phẩm và các sản phẩm, dịch vụ khác. Nhìn chung, mảng thức

uống có cồn mang lại nguồn thu lớn nhất, từ 2002-2006 luôn ở mức trên 60%, tiếp đến là

mảng thức uống giải khát và mảng dược phẩm.

Ngoài ra, thu nhập từ mảng đồ uống có cồn tăng lên từ 2002 đến 2006 cho thấy đây

vẫn là mảng kinh doanh nòng cốt của công ty. Thêm vào đó, chính sự tung ra các loại sản

phẩm mới cùng với chiến lược tạo sự khác biệt cũng là một trong những lý do chính

mang lại sự gia tăng lợi nhuận trong mảng đồ uống có cồn này.

Thu nhập từ mảng đồ uống giải khát và mảng dược phẩm có tăng dù không nhiều

nhưng cũng chứng tỏ về sự bắt đầu của Kirin trong quá trình dịch chuyển nguồn lực sang

các lĩnh vực khác.

2. Cấu trúc chi phí

2002 2003 2004 2005 2006Others 7832 6322 7866 4419 3563Phamarceuticals 11502 11702 12142 14248 12044Soft drinks 18876 18457 22751 19370 19714Acohol beverages 54779 68069 69721 75666 83275

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

OthersPhamarceuticalsSoft drinksAcohol beverages



Trong các khoản mục chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh của Kirin, các chi

phí hình thành nên giá vốn hàng bán nhìn chung được kiểm soát ổn định qua các năm,

điều này chứng tỏ việc triển khai hệ thống quản lý chi phí hiệu quả nhằm cắt giảm sai

hỏng cũng như nguyên vật liệu dư thừa tỏ ra bắt đầu phát huy tác dụng.

2002 2003 2004 2005 2006

Cost of sales 554264 555223 577092 576393 585531 Sales promotion & Advertising 192990 200802 222046 233022 243073 Research and development expenses 22771 26347 28182 28726 28292 Depreciation 24143 25283 24860 24033 24856 Freight 45023 44456 50222 50517 53010 Salaries and wages of employees 88378 89095 89403 92317 94588 Employees' pension and retirement benefit expenses 10290 12103 11260 8638 8573

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

2002 2003 2004 2005 2006

Types of main expenses Employees' pensionand retirement benefit expensesSalaries and wages of employees

Freight

Depreciation

Research and development expenses

Sales promotion & Advertising

Cost of sales



Ngoài ra, có sự tăng lên đáng kể của các mục chi phí liên quan đến hoạt động

marketing như truyền thông bán hàng và quảng cáo. Điều này có thể được giải thích cho

hành động chiến lược tìm kiếm và phát huy lợi thế cạnh tranh đáp ứng nhu cầu khách

hàng của tập đoàn.

Khoản phí bỏ ra cho R&D được duy trì ổn định qua các năm. R&D đóng vai trò cực

kỳ quan trọng để tập đoàn theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt. Vì vậy, việc duy trì mức

độ nghiên cứu này qua các năm cho thấy sự cam kết tạo sự khác biệt của Kirin.

3. Cấu trúc tài sản và nguồn vốn

Từ năm 2002 đến năm 2004, cấu trúc tài sản được giữ ổn định. Đến 2 năm tiếp theo,

tổng tài sản tăng lên đáng kể. Điều này do tập đoàn tăng sở hữu lượng cổ phần từ các

công ty được sáp nhập, cùng với các khoản tăng lên về giá trị cổ phiếu. Rõ ràng, công ty

đang đẩy mạnh hoạt động M&A, tăng tỷ lệ sở hữu tại các công ty để mở rộng quy mô,

tiếp cận các thị trường.



0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

2002 2003 2004 2005 2006

Cấu trúc tài sản

Investments and Other Assets

Intangible Assets

Fixed Assets

Current Assets

2002 2003 2004 2005 2006Investment securities

(Billions of yen) 330.905 351.323 372.095 516.757 524.135

0

100

200

300

400

500

600

Investment securities

Investment securities(Billions of yen)



Cùng với sự thay đổi về tổng tài sản trong

năm 2005 và 2006, tổng nguồn vốn cũng

thể hiện tương ứng. Trong đó, vốn chủ sở

hữu tăng nhiều nhất trong các khoản mục,

các khoản nợ dài hạn được duy trì qua các

năm, còn các khoản nợ ngắn hạn được giảm

đáng kể. Vốn chủ sở hữu tăng do mức lợi

nhuận giữ lại tăng mạnh. Điều này chứng tỏ

các cổ đông đang tin tưởng vào khả năng

thành công của công ty.

2002 2003 2004 2005 2006Retained earnings 630.744 651.078 687.905 730.226 732.134

580

600

620

640

660

680

700

720

740

Retained earnings

Retained earnings



L. ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, PHÂN TÍCH SWOT:

ĐIỂM MẠNH I. Tài chính II. R&D công nghệ, sản phẩm III. Kỹ năng Marketing Lực lượng bán hàng IV. Phối hợp tập đoàn V. Quan hệ nhà bán lẻ VI. Quản lý nhân viên

ĐIỂM YẾU A. Đa dạng quá mức. B. Hình ảnh ít đổi mới do lâu đời C. Thiếu các nguồn lực duy nhất so với đối thủ

CƠ HỘI 1. Lao động kỹ năng 2. Nhu cầu đa dạng 3. Công nghệ mới áp dụng cao 4. Thị trường Trung Quốc

ĐE DỌA a.Thị trường NB co lại b. Yêu cầu cao chất lượng, chủng loại sp và giá trị tăng thêm.

III. A. Xây dựng các thương hiệu mạnh.

I. II. III. 4. a. Mở rộng ra thị trường toàn cầu, đặc biệt là khu vực châu Á và châu Đại Dương.

IV. C. 3. Chia sẻ nguồn lực giữa các công ty

VI. 1. Lập các đội ngũ chuyên nghiệp đảm nhiệm chất lượng

II. III. 2. b. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

III. V. b. Đẩy mạnh marketing định hướng khách



L. LỢI THẾ CẠNH TRANH

I. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH

1. Điều kiện cần

0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%

10.00%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Tỷ lệ lợi nhuận gộp biên

KirinAsahiTrung bình ngành

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

3.50%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Tỷ lệ lợi nhuận ròng biên

Kirin

Asahi

Trung bình ngành



Tỷ lệ lợi nhuận gộp biên của Kirin cao hơn rất nhiều so với trung bình ngành và với cả

đối thủ Asahi qua các năm. Mặc dù phải chia bớt một phần thị phần cho Asahi vào năm

2001 để Asahi vươn lên dẫn đầu thị trường về thị phần, nhưng rõ ràng, kể từ năm 2001

trở đi, nhờ sự đa dạng chuỗi sản phẩm giúp Kirin tăng doanh số, chi phí cho các hoạt

động chuyên môn được sử dụng hiệu quả đã góp phần cho sự tăng lên về lợi nhuận gộp

biên.

Đối với tỷ lệ lợi nhuận ròng biên từ 2001-2006 cũng thể hiện sự duy trì bền vững hoạt

động của tập đoàn này. Từ năm 2005, việc Asahi vượt Kirin về tỷ lệ lợi nhuận ròng biên

có thể được giải thích là do tác động của chi phí thanh lý tài sản cố định, chi phí sáp nhập

và tái cấu trúc tập đoàn. Rõ ràng, Kirin đang đầu tư để mở rộng quy mô hoạt động và tái

cấu trúc tập đoàn để đáp ứng sự thay đổi về chiến lược đa dạng hóa của tập đoàn.

Nhìn chung, khả năng duy trì bền vững tỷ lệ lợi nhuận biên của Kirin chứng tỏ Kirin

đang nắm giữ sự vượt trội so với các công ty trong ngành.

2. Điều kiện đủ

Các hành động chiến lược tại các bộ phận chức năng mà công ty thực hiện trên đây

giải thích cho tham vọng theo đuổi của Kirin về sự vượt trội chất lượng và cả về sự vượt

trội đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Để chứng tỏ sự vượt trội trên thực tế của Kirin về chất lượng và đáp ứng nhu cầu

khách hàng, ta hãy cùng so sánh các hành động chiến lược trên của Kirin với 3 tập đoàn:

Asahi, Sapporo và Suntory như sau:



Trong đó, 4 mục gồm sự khác biệt hóa (differentiation), tái lập kinh nghiệm khách hàng

(redefining customer experience), mở rộng chiều ngang (Horizontal Breadth), tích hợp

khách hàng (customer integration) đại diện cho việc tạo lập lợi thế cạnh tranh chức năng

và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua các chiến lược cấp chức năng của Kirin đã

được trình bày phía trên. Như vậy, Kirin hơn hẳn các công ty khác trong ngành về 4 khía

cạnh lớn trên và tương ứng, Kirin có sự vượt trội về chức năng và đáp ứng nhu cầu

khách hàng.



M. NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH

I. Phân tích chuỗi giá trị

Bảng phân tích chuỗi giá trị cho thấy các nguồn lực và khả năng mà Kirin đang sử dụng

để thực hiện các hành động chiến lược.

Cơ sở hạ tầng + Quản trị kinh doanh dựa trên EVA và BSC. Quản trị nguồn nhân lực + Hệ thống nội bộ công ty trong đơn vị đồ uống có cồn nội địa. + Nhân viên định hướng khách hàng, bộ phận truyền thông và CSR. + MBO trên 10 năm (Quản trị bằng những mục tiêu). Nghiên cứu và phát triển 15000 R&D Manpower. 287 million JPY R&D Budget. 10 phòng thí nghiệm.



Những phòng thí nghiệm trung tâm cho công nghệ tiên phong: Food and health. Phòng R&D thực phẩm chức năng: Food and health. Những phòng thí nghiệm phát triển dược: New drug candidates. Những phòng thí nghiệm phát triển dược: nghiên cứu về dược lý và chất độc. Những phòng thí nghiệm tiên phong dược: Cải tiến khoa học y khoa và khám phá thuốc. Những phòng thí nghiệm R&D CMC: công nghệ quá trình dược lý. Phòng thí nghiệm cây trồng: công nghệ nuôi trồng cây. Phòng thí nghiệm phát triển sản phẩm mới: sản phẩm mới. Phòng nghiên cứu ủ bia: phát triển công nghệ trong thức uống hàm lượng cồn thấp. Phòng nghiên cứu đóng gói: phát triển công nghệ vật liệu đóng gói và quá trình đóng gói. Thu mua Nhà máy mạch nha quốc tế (Kirin Australia) Hệ thống dự trữ đông lạnh. Tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt với nhà cung ứng. Thu mua tập đoàn về vật liệu đóng gói. Điều hành 11 domestic breweries. Các nhà máy sản xuất bia và giải khát. 2 breweries tại Trung Quốc. Cấp phép ủ bia tại Mỹ, Anh, Úc và Phillipine. 1 domestic Pharmaceutical Plant. 1 Pharmaceutical Plant in China.

Logistics Hệ thống SCM cải tiến. Mạng lưới bán sỉ tích hợp. Mạng lưới logistics đông lạnh. 2 trung tâm phân phối.

Marketing & Sales Các nhãn hiệu mạnh trong mảng thức uống có cồn. Các chi nhánh bán hàng trên toàn quốc. Enhanced “Area-marketing” Collaboration outside/inside sales force Customer premier page to purchase. Hệ thống phát triển sản phẩm mới. Sensory evaluation, market research Research Pilot Brewery.

Dịch vụ Tài trợ đội bóng đá quốc gia. 7 công viên bia Kirin. 37 Kirin City. 49 Kirin Dining.



II. NĂNG LỰC CỐT LÕI

Từ những nguồn lực và khả năng từ bảng phân tích chuỗi giá trị phía trên, Kirin đang

duy trì 4 năng lực cốt lõi.

NĂNG LỰC CỐT LÕI MỨC QUAN TRỌNG No

longer Minor Significant Very

High Most

Critical Năng lực R&D Kỹ năng phân tích và khảo sát thị trường

Lực lực bán hàng và chuyên gia Lãnh đạo tái định hình thị trường bia nội địa

Một trong những nguồn lực cạnh tranh nhất của Kirin đó là năng lực Nghiên cứu và phát triển. Điều này đã mang lại những thành công lớn trong loại cốctai ready-to-drink mang nhãn hiệu Hyokeisu, giúp Kirin đạt mức doanh thu đỉnh trên thị trường Chu-hi tại Nhật Bản, và đưa ra các loại bia tăng giá trị cho khách hàng qua những đặc tính của các thành phần. Hơn nữa, nỗ lực R&D của các công ty trong tập đoàn đã tìm ra được khuẩn lactic Lactohacillus KW, giúp ngăn chặn các phản ứng dị ứng. So với các đổi mới mang tính sinh lãi của các đối thủ cạnh tranh (tức là phát triển những phương pháp để giảm các chất làm giảm vị của bia và kéo dài hương vị của bia chẳng hạn) thì những nguồn lực R&D của Kirin có khả năng đạt được những sự đổi mới mang tính cấu trúc.

Ngoài ra, bí quyết phân tích và khảo sát thị trường của Kirin thuộc top 3 toàn cầu, đã giúp công ty đạt được những đổi mới trong phát triển sản phẩm. Khi Kirin xây dựng thành công cách thức kết hợp phát triển sản phẩm cùng với các nhà bán lẻ, Kirin có thể liên kết những đổi mới này với thị trường chặt chẽ hơn.

Nguồn lực xếp mức quan trọng tiếp theo là lực lượng bán hàng giúp tăng năng suất lao động và chuyên gia về bán hàng in-store: (restaurants, wine bars, nightclubs, bars, taverns, private clubs, etc.). Chuyên gia về bán hàng trong mảng in-store dựa trên bán hàng tư vấn bằng cách cung cấp cho các nhà bán lẻ không chỉ các truyền thông bán hàng theo mẫu mà còn tìm giải pháp cho toàn bộ lĩnh vực đồ uống có cồn, nhằm tối đa lợi ích của nhà bán lẻ và giúp Kirin củng cố vị trí đi đầu và nuôi dưỡng quan hệ với các nhà bán lẻ này.



Để chứng tỏ đây là những năng lực cốt lõi của Kirin, sau đây là bảng phân tích nguồn lực với 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững.

Năng lực cốt lõi Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế

Năng lực R&D Có Đã giúp Kirin tạo ra các sản phẩm mới mà đã làm nổi bật chức năng của các thành phần trong sản phẩm.

Có Những thành tựu nghiên cứu của Kirin là duy nhất. Tất cả các phát minh của Kirin đều được đăng ký bản quyền. Sự dịch chuyển thấp nguồn nhân lực trong lĩnh vực.

Có do sự phụ thuộc lối mòn (path dependency). R&D là nền tảng của công ty từ khi hình thành, được tích góp qua hàng thế kỷ cả về khả năng và các nguồn lực. Việc thay thế và cả bắt chước không hề dễ dàng. Hơn nữa, các công ty thường theo những thành quả nghiên cứu của mình hơn là từ bỏ hoặc/và để bắt chước của đối thủ.

Kỹ năng marketing và khảo sát thị trường để mở rộng thành công dòng sản phẩm mới.

Có Bí quyết này đã giúp Kirin mở rộng thành công dòng sản phẩm cho khách hàng, đưa Kirin thuộc top 3 toàn cầu về consumer product industry.

Có Kỹ năng này được Kirin tích lũy qua hàng chục năm và rất chuyên nghiệp, khó đạt được những kỹ năng này. Không phải công ty nào cũng nắm giữ được.

Có do sự phụ thuộc lối mòn (path dependency). Cũng giống như R&D, các bí quyết được hình thành qua giai đoạn lâu dài của công ty. Khó nhận biết rõ ràng.

Bí quyết hỗ trợ nhà bán lẻ, truyền thông tại nơi bán.

Có Tiếp cận và tăng giá trị cho khách hàng. Gia tăng doanh thu.

Có

Yêu cầu nguồn lực về tài chính cao và kinh nghiệm lâu năm để triển khai thực hiện.

Không Vì lợi ích của nhà bán lẻ có thể được thay thế bởi sự giảm giá của nhà sản xuất.



Documents

Kirin.final