KOMUNICIRANJE V GOSTINSTVU - diplome.fov.uni-mb.sidiplome.fov.uni-mb.si/uni/11647Devetak.pdf · Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Smer: organizacija dela

Diplomsko delo univerzitetnega študija

KOMUNICIRANJE V GOSTINSTVU

Mentor: izr. prof.dr. Marko Ferjan Kandidat: Mitja Devetak

Kranj, november 2005

Mitja Devetak: Komuniciranje v gostinstvu stran 1 od 76


ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Marku Ferjanu za pomoč in koristne nasvete pri pisanju diplomske naloge. Zahvala velja tudi moji družini in staršem, ki so me v času študija bodrili in podpirali.



IZJAVA

Podpisani Mitja Devetak izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga pisal pod mentorstvom izr. prof. dr. Marka Ferjana. Dne 14.11.2005 Podpis: Mitja Devetak



POVZETEK Diplomsko delo obravnava komuniciranje v gostinstvu. Uvodoma je podana opredelitev problema, metodologija in hipoteze. Sledijo poglavja o osnovah komuniciranja, metodah in tehnikah komuniciranja. V zgoščeni obliki je prikazano komuniciranje med procesom vodenja gostinske organizacije. Zelo praktično je prikazano o komunikacijskem spletu pri tržnem komuniciranju. Naloga se je dotaknila najznačilnejših konfliktov v gostinstvu in njihovega reševanja. Veliko prostora je namenjeno raziskavi konfliktov v gostinstvu in njihovemu reševanju s poudarkom na izvoru, vzrokih in pogostosti konfliktov v obravnavani panogi, z osvetlitvijo strategije reševanja konfliktov. V praktičnem delu naloge je orisan primer konflikta v gostinstvu z navedbo metode raziskave, študija primera, kritične analize in predlogi za izboljšave. Raziskava je ugotovila pomembne točke, dejstva in načine izboljševanja poslovanja, zmanjševanja konfliktov kot na primer: potrebna je stalna skrb za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu, poslovnih uspehih in konkurenci; potrebno je ustrezno sodelovanje zaposlenih za vzpodbujanje ustvarjalnosti in razvoja, kakor tudi potreba po stalnem izobraževanju in izpopolnjevanju vseh zaposlenih. Konkreten predlog za obravnavano organizacijo se nanaša na nujnost vlaganja v dobre medsebojne odnose in gojenje ustrezne komunikacije med zaposlenimi z vnaprej znanim in opredeljenim opisom del in nalog. KLJUČNE BESEDE: komuniciranje, gostinstvo, komunikacijski splet, konflikti v gostinstvu, raziskava konfliktov, strategija reševanja konfliktov.



ABSTRACT The author treats the communication in catering trade. In the preface the author defines the problem, methods and hypothesis. He continues with chapters on groundwork of communication, methods and techniques of communication. In a concise way the communication of the process of catering management is presented. The communication knot in market communication is presented in a very practical way. The diploma touched various conflicts in catering trade, as well as the ways of their solutions. A lot of space is dedicated to the research of conflicts in catering trade and their solutions, with the emphasize on source, causes and frequency of conflicts in the discussed branch, together with the enlightment of the conflict solution strategy.In the practical part of diploma is presented an example of the conflict, with the statement of the method of the research, the study of the case, critical analysis and the suggestions for its improvement. The research has shown important points, facts and ways of improving business, reducing conflicts like: it is always needed to collect information on contentedness, business achievements and competition. A fully cooperation of employees is also needed to stimulate creativeness and development and a constant education of all involved. A concrete proposition for the mentioned organization it is based on an urgency of investment in good relationship and growing of an appropriate communication between the employees with in advance known and defined descriptions of tasks and duties. KEYWORDS: communication, catering trade, communication knot, conflicts in catering trade, research of the conflicts, conflict solution strategy.



KAZALO

I. TEORETIČNI DEL ……………………………………………………... 7 1. Uvod, opredelitev problema, metodologija in hipoteze …………... 7 2. Osnove komuniciranja in teoretični moedeli ………………………. 9

2.1 Uvodne misli in razvoj komuniciranja ………………………. 9 2.2 Komuniciranje pri poslovnih srečanjih in sporazumevanju 13

3. Metode in tehnike komuniciranja …………………………………… 16 3.1 Najpomembnejše metode in tehnike komuniciranja ……… 16 3.2 Načini in stili komuniciranja ter komunikacijsko ozračje …. 20 3.3 Motiviranje in stimuliranje v gostinstvu …………………….. 22

4. Komuniciranje med procesom vodenja gostinske organizacije …. 24 4.1 Uvodne misli …………………………………………………... 24 4.2 Komuniciranje pri vodenju gostinskih storitev ……………… 26 4.3 Komunikacijski kapital ………………………………………... 29 4.3.1 Človeški komunikacijski kapital ……………..…………... 30 4.3.2 Strukturni komunikacijski kapital ………..……………..... 30 4.3.3 Odnosni komunikacijski kapital ……………………..…... 31

5. Komunikacijski splet pri tržnem komuniciranju in možni konflikti … 33 5.1 Oglaševanje…………………………………………………….. 34 5.2 Pospeševanje oziroma izboljšanje prodaje ………………… 37 5.3 Odnosi z javnostmi ……………………………………………. 39 5.4 Osebna prodaja ……………………………………………..… 40 5.5 Direktni marketing ali neposredno trženje ………………….. 42 5.6 Novi model poslovnega komuniciranja in komunikacijski

kapital ………………………………………………………..…. 43 6. Konflikti v gostinstvu in njihovo reševanje …………………..….…. 45

6.1 Uvodne misli in opredelitev konfliktov v gostinstvu …..…… 45 6.2 Vrste konfliktov …………………………………………….…. 46 6.3 Razvrščanje vzrokov konfliktov……………………………… 46

7. Raziskava konfliktov in njihovo reševanje …………………….…… 48 7.1 Izvor in vzroki konfliktov v gostinstvu ………………….…… 48 7.2 Pogostost in oblike konfliktov v gostinstvu ………………… 50 7.3 Strategija reševanja konfliktov …………………………….… 53 7.4 Možne oblike reševanja sporov oziroma konfliktov v

gostinstvu ……………………………………………………… 56 II. PRAKTIČNI DEL ................................................................................. 61

8. Tržne raziskave ………………………………………………………. 61 8.1 Uvodne misli o raziskavi ……………………………………. 61 8.2 Izvedba raziskave …………………………………………….. 62 8.3 Test hipotez ...………………………………………………… 67 8.4 Ugotovitve raziskave, kritična analiza in predlogi za

izboljšave ……………………………………………………… 68 LITERATURA IN VIRI ……………………………………………………….. 71 KAZALO TABEL …………………………………………………………..… 73 KAZALO SLIK ……………………………………………………………….. 73 PRILOGA; Vprašalnik ……………………………………………………… 74



I. TEORETIČNI DEL 1. UVOD, OPREDELITEV PROBLEMA, METODOLOGIJA IN HIPOTEZE V tržnem gospodarstvu, zlasti v gostinstvu, moramo oblikovati take programe oz. ponudbo gostinskih storitev, s katero uspemo zadovoljiti plačilno sposobno povpraševanje. To pomeni, da moramo upoštevati marketinški splet za storitve po formuli 7 x P, kar pomeni produkt (gostinska storitev), cena, tržne poti oz. kraj izvajanja storitev, promocija oz. tržno komuniciranje, udeleženci pri storitvah, izvajanje storitev in fizični dokazi. Kot vidimo, je pomembna prvina marketinškega spleta promocija oz. tržno komuniciranje. Prav temu je namenjena ta diplomska naloga, ki ima nekaj zaokroženih poglavij in sicer v teoretičnem delu: osnove komuniciranja; metode in tehnike komuniciranja; komuniciranje med vodenjem gostinske organizacije; komunikacijski splet pri tržnem komuniciranju; konflikti v gostinstvu in njihovo reševanje ter raziskava konfliktov v gostinstvu in njihovo reševanje, s poudarkom na strategiji reševanja. V praktičnem delu naloge pa bomo obdelali primer konflikta v gostinstvu s prikazom metode raziskave, študija primera in kritične analize z navedbo ugotovitev raziskave in odgovorov na hipoteze s praktičnimi priporočili za izboljšave poslovanja. Bistvo problema, ki ga želimo v nalogi prikazati oz. rešiti, je v obravnavi konfliktov v gostinstvu, to je v nekoč ugledni restavraciji. Pred časom management ni obvladoval osebja, imel je tudi slabe odnose z dobavitelji in odjemalci. Zaradi tega je upadel promet v restavraciji in je bilo ogroženo nadaljnje poslovanje. Z analizo primera bomo podali ustrezna priporočila, ki naj bi jih management obravnavane restavracije upošteval, v izogib prenehanja poslovanja restavracije. Pri obravnavi naloge in praktičnega primera bomo uporabljali obstoječo domačo in tujo strokovno literaturo in vire. Sama izvedba raziskave pa bo temeljila na osnovi anketiranja zaposlenih o medsebojnih odnosih, motivaciji in stimulaciji zaposlenih.



HIPOTEZE Hipoteza 1 Storitvena organizacija mora poznati in upoštevati etične standarde in pravila za zagotavljanje dolgoročnega zadovoljstva zaposlenih in s tem zmanjševanja konfliktov med zaposlenimi. Hipoteza 2 Storitvena organizacija bi morala imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov in plan izboljševanja poslovanja, da bi s tem zmanjšali oziroma odpravili konflikte. Hipoteza 3 Medsebojne odnose je možno izboljševati z vlaganjem v modernizacijo podjetja in s tem zmanjševati konflikte med zaposlenimi (med izvajalci storitev, med nadrejenimi in podrejenimi). Hipoteza 4 Za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih in zmanjšanje konfliktov med njimi so potrebni enkratni ali večkratni mesečni sestanki. OPIS METODE RAZISKAVE V nalogi oz. raziskavi želim ugotoviti kako pozna in upošteva obravnavana organizacija etične standarde in pravila za zagotavljanje dolgoročnega zadovoljstva zaposlenih in s tem zmanjševanja ali odpravljanja konfliktov med zaposlenimi. Nadalje želim ugotoviti ali je potrebno, da bi morala storitvena organizacija imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov, da bi tako odpravili konflikte. Posebno skrb bom v nalogi posvetil vprašanju ali je možno medsebojne odnose izboljševati z vlaganjem v modernizacijo podjetja in tako odpravljati konflikte med zaposlenimi. V raziskavi se bom dotaknil ugotavljanja zadovoljstva zaposlenih in zmanjševanja oz. odpravljanja konfliktov med njimi z vidika potrebe po enkratnih ali večkratnih mesečnih sestankih. Pri raziskavi bom uporabil metodo študija literature in opazovanja konkretnih procesov komuniciranja v gostinstvu. Z ustreznim vprašalnikom bom izvedel raziskavo in podal odgovore na zastavljene naloge oz. hipoteze.



2. OSNOVE KOMUNICIRANJA IN TEORETIČNI MODELI 2. 1. UVODNE MISLI IN RAZVOJ KOMUNICIRANJA O komuniciranju je na voljo obilo strokovne in znanstvene literature. Strokovnjaki so si enotni v tem, da je komuniciranje izmenjava informacij in ne enostranski tok informacij; komuniciranje se dejansko pojavi šele v trenutku, ko prejemnik sporočilo, ki mu ga je pošiljatelj želel poslati, dejansko sprejme in nanj tudi reagira (Ule in Kline 1996, 53). Ko obravnavamo komuniciranje, s tem smatramo prenos simbolov, ki so splošno sprejeti s strani skupine in le-to pomeni sprejemljivost simbolov v skupini, ki simbole sprejema oziroma oddaja. To prihaja do izraza tako v govornih, pisnih in drugih oblikah, pri čemer morajo biti simboli razpoznavni. Ko pri nas še ni bilo utečenega izraza »komuniciranje«, so se uporabljale besede: občevati, razpravljati, posvetovati se, itd. Izraz »komunicirati« izhaja iz latinske besede communicare (Florjančič in Ferjan 2000, 15 – 16). Danes govorimo o komunikologiji kot vedi, ki se ukvarja s komunikacijo občil, množično komunikacijo, itd. Ko obravnavamo neposredno komunikacijo med ljudmi, govorimo o interpersonalni komunikologiji. Brez interpersonalne komunikacije se človeški možgani ne bi mogli razvijati; zato govorimo o nujno pomembni komunikaciji, ki ni dedna in se je moramo privajati oziroma dopolnjevati in izvajati, dokler živimo. Po omenjenih avtorjih ima komuniciranje v človeški družbi naslednje funkcije:

- omogoča zasebne, poslovne ali kakršnekoli že odnose med ljudmi in med deli družbe;

- omogoča prenos družbene dediščine; - posamezniku omogoča spoznavati in spremljati dogajanje v okolju.

Proces komuniciranja poteka tako, da so prisotni vsi elementi komunikacijskega sistema. S sodobno tehniko in tehnologijo je dana možnost, da med procesom komuniciranja komunikacijski kanal poslano sporočilo shrani za določen čas in ga prejemnik lahko sprejme s časovnim zamikom (npr. e-pošta, faks in drugi elektronski mediji). V vsakem primeru je pogoj, da proces komunikacije poteka: oddajnik, sprejemnik, sporočilo in komunikacijski kanal. V vsakdanji praksi imamo enostavne in zelo zapletene komunikacijske sisteme. V vsakem primeru je potrebna kvalitetna komunikacijska oprema, hitra in zanesljiva. Poznamo enosmerne in dvosmerne komunikacijske sisteme. Za slednje velja, da sta sprejemnik in oddajnik na obeh straneh komunikacijskega sistema in da je komunikacijski kanal sposoben prenašati poslano sporočilo v obe smeri. V najnovejšem času se je telekomunikacijska tehnika in tehnologija izredno razvila in se še vedno razvija, s tem tudi komuniciranje (Florjančič in Ferjan 2000, 18). Kot primer enostavnega, hitrega in konkurenčnega komuniciranja lahko navedemo najnovejše GSM aparate, s katerimi lahko govorimo, slikamo, snemamo sliko ali zvok, prenašamo sliko iz GSM aparata na računalnik; iz slednjega pa lahko tiskamo navadne ali barvne slike, ali pa lahko slike prenašamo iz računalnika do fotografskega ateljeja, kjer nam jih razvijejo in vrnejo po pošti. Poleg tega lahko prenašamo (odpošiljamo)



barvne slike, ki jih posnamemo s sodobnim GSM aparatom na vse kraje sveta, ki so na spletni povezavi. To so sodobne komunikacije. V vsakem primeru je potrebno ustrezno razmišljanje za nastanek oziroma oblikovanje sporočila. Med procesom komuniciranja človek kot oddajnik razmišlja (Florjančič in Ferjan 2000, 19): - o tem, kaj s sporočilom želi doseči (cilj komuniciranja), - o vsebini komuniciranja, - o simbolih, katere namerava poslati in o njihovem pomenu, - o tem, ali bo poslane simbole sprejemnik pravilno razumel, - o lastnem ravnanju in čustvovanju med procesom komuniciranja, - o tem, ali bo poleg potrebnih podzavestno poslal še kakšne druge simbole, - o morebitnih motnjah v komunikacijskem kanalu in podobno. Za človeka, kot bitje, ki komunicira, je med procesom komuniciranja zelo pomemben spomin; človeški spomin lahko na določen način razdelimo na (Florjančič in Ferjan 2000, 23):

- emocionalni spomin, - pojmovni spomin, - faktografski spomin.

Za človeka je značilno, da lahko »shrani v spomin« le omejeno število podatkov. Psihologi ugotavljajo, da si človek zapomni različne deleže tistega, kar: - prebere 10 % - sliši 20 % - vidi 30 % - vidi in sliši 50 % - sam reče 70 % - sam naredi 90 %. V primerih, ko je sporočilo daljše, si navadno bolje zapomnimo začetek in konec sporočila. O teoriji komuniciranja imamo že razmeroma veliko literature, ki obravnava proces komuniciranja med ljudmi iz najrazličnejših zornih kotov. Poznamo komuniciranje s povratno in nepovratno zvezo. Pri povratni informaciji je odgovor sprejemnika na oddajnikovo sporočilo; v takem primeru sprejemnik pokaže, da je bilo sporočilo sprejeto in kako je bilo sporočilo sprejeto. Poznamo več povratnih informacij, in sicer glede na: vsebino sporočila, sogovornika, odnos med sogovorniki, odnos sprejemnika do vsebine sporočila in glede na vpliv sporočila z vidika ravnanja sprejemnika. Prav s povratno informacijo se izognemo napakam pri komuniciranju (Florjančič in Ferjan 2000, 24 – 26). Po istih avtorjih je potrebna mentalna obdelava prejetega sporočila, da bi lahko oblikovali ustrezen odgovor; sam proces mentalne obdelave je odvisen od stališča sprejemnika do sporočila. Sam odnos ljudi do sporočil je lahko odklonilen, nezainteresiran, zainteresiran ali nevtralen, dočim je odnos sprejemnika do sporočila odvisen od: - motivacije posameznika za komuniciranje in ravnanje, - narave sporočila, - razumljivosti sporočila,



- obsega sporočila, - okoliščin, v katerih komunikacija poteka in drugih dejavnikov. Vsaka komunikacija ima več ali manj izrazno in vplivno komponento. Prva pomeni sporočanje tistega, kar obstaja, dočim vplivna komponenta obravnava še neobstoječe ustvarjanje. V vsakdanji managerski komunikaciji opažamo, da prevladuje vplivna komponenta; če pa prevladuje izrazna komponenta, jo imenujemo terapijska. Ko obravnavamo modele komuniciranja, moramo poznati in obvladati: pomen simbolov, govor (ugled govornika, logično ali razumsko dokazovanje), izkoriščanje čustev, stil govornika in podobno. V poslovnem svetu ni dovolj retorika oziroma govorjena beseda, ampak je potrebna in nujna tudi pisava, saj je med izgovorjeno in zapisano besedo več možnih razlik:

- napisano sporočilo je bolj ali manj brezosebno, medtem ko je govorec v besednem in nebesednem stiku s poslušalci,

- govorčev položaj je fleksibilen in ga je mogoče spreminjati glede na reakcije občinstva,

- napisano sporočilo lahko ostane arhivirano, dočim za izgovorjeno besedo to ni nujno (razen, če imamo snemanje).

Ko obravnavamo komuniciranje, ne smemo zanemariti govorice telesa in govorice obraza. Pri slednjem lahko pozornemu opazovalcu v določenih primerih obraz pove »skoraj« vse o človeku. O govorici telesa imamo na voljo veliko literature. Na tem področju se je uveljavila tudi ameriška strokovnjakinja Lailan Young, ki se ukvarja z govorico obraza in je o tem napisala bogato knjigo z istim naslovom, ki marsikomu lahko služi kot nepogrešljiv vodnik za bolje spoznavanje in razumevanje ne samo samega sebe, ampak tudi svojcev, prijateljev in sodelavcev. Pri obravnavi komuniciranja z vidika govorice obraza proučujemo najprej svoj obraz in ugotavljamo kako nas vidijo drugi. Spoznavamo prvinske nagone in številne skrivnosti z odsevi in odzivi. Tudi o govorici telesa obstaja bogata strokovna literatura, ki obravnava človekovo dojemanje sogovornika kot kompleksen proces. Kot tipičen primer govorice telesa bi od narodov lahko postavili Italijane, ki so mojstri pri govorici telesa, znajo neverbalno sporočati in s tem odražati določeno razumevanje človekovih čustvenih stanj in procesov. Govorica telesa neverbalno sporoča na različne načine, kot npr. ko je v govorici telesa prisotna specifična obleka, obutev, modni dodatki, pričeska, kozmetika, avtomobili, itd. Ob vsem tem hote ali nehote človek komunicira s svojim telesom, z raznimi gibi, kretnjami, mimiko obraza, držo telesa in podobnim. Literatura navaja, da obsega govorica telesa nekaj sto tisoč izrazov. Povprečno izobražen človek razume nekaj tisoč besed, pri vsakdanjem komuniciranju pa jih uporablja nekaj sto. Zato govorimo, da je govorica telesa mnogo bolj kompleksen proces kot besedno komuniciranje (Florjančič in Ferjan 2000, 42 – 44). Govorica telesa obsega zlasti:



- govorico obraza, - proksemiko, to je položaj in gibanje ljudi v prostoru, - držo in hojo ljudi, - gestiko (to je kretnje rok, nog in glave) - mimiko, to je izraz obraza in oči.

Pri obravnavi modelov komuniciranja imamo na voljo več modelov. Pri enostavnem modelu komuniciranja pošiljatelj pošlje sporočilo prejemniku. Poleg tega obravnavamo še druge zahtevnejše modele kot so (Ule in Klene 1996, 56 – 65):

a) Lasswellov 5K model komuniciranja: - vir – kdo pošilja, - sporočilo – kaj vsebuje ali kaj nekdo reče, - kanal – na kakšen način je sporočilo prenešeno, - prejemnik – komu je sporočilo namenjeno, - povratna informacija – s kakšnim učinkom je bilo sporočilo sprejeto

oziroma kako je prejemnik reagiral nanj.

b) Weaverjev in Shannonov model komuniciranja: - pri tem modelu imamo vir informacij, ki so namenjene prejemniku; le-

to je potrebno najprej kodirati, da bi oddajnik poslal signal prejemniku; med oddajnikom in prejemnikom je dekoder, ki dekodira sporočilo za prejemnika,

- spročilo nadaljuje pot do ustrezne destinacije oziroma do cilja.

c) Millerjev model komuniciranja: - tudi pri tem modelu potekajo informacije od oddajnika do končnega

cilja; pri tem nastopajo šumi oziroma motnje, zato ima pri pretoku informacij posebno vlogo sklop, ki ga imenujemo »kanal«,

d) Wienerjev model komunikacije: - tok informacij poteka od: substraktorja – kompenzatorja – efektorja do

izidov; - prednost tega modela je v povratni informaciji, ki prihaja do

substraktorja, - povratek informacije je pred izidom oziroma za efektorjem.

e) Solleyjev in Murphyjev model komuniciranja: - začetek aktivnosti je v zunanjih motivih, željah, dogodkih, ki vodijo do

pričakovanj; - od pričakovanj sledi tok informacij do vedenjskih ali kognitivnih

dogodkov; vmes je prisotnost, sprejem, poskus in kontrola ter zaznava,

- prednost in specifičnost tega modela je v povezavi med sprejemom in zaznavo, ko govorimo o samodejnem in čustvenem vzburjenju; slednje je povezano še z aktivnostmi poskusa in kontrole.



f) Večstopenjski model komuniciranja: - med pošiljateljem in prejemniki potuje sporočilo do končnih mnenjskih

voditeljev; slednji pa naprej posredujejo sporočilo sledilcem, - povratna zveza je pri tem modelu med mnenjskimi voditelji in

pošiljateljem.

g) DeFleurov model množičnega komuniciranja: - sporočilo poteka od persuazivnega sporočila – definiranja

sociokulturnih procesov skupine – oblikovanja ali prikrojitve definicij socialno sprejemljivega vedenja za člane skupine, do dosežene spremembe v smeri javnega vedenja.

Načela komuniciranja V praksi obravnavamo Schramov osnovni model za boljše razumevanje načel procesa komuniciranja, kjer je bistvo komuniciranja v oblikovanju nečesa »skupnega«. To pomeni, da si z nekom drugim delimo informacijo, idejo ali stališče, kar velja za vse oblike komuniciranja, od medosebnega do skupinskega. Schramov model ponazarja to, kar lahko imenujemo pogoj uspešnega komuniciranja in z njim je možno izpeljati naslednje tri pogoje takšnega komuciranja (Ule in Kline 1996, 64 – 65): - sporočilo mora biti oblikovano in posredovano tako, da vzbudi

zanimanje in doseže svoj namen ali cilj, to pa je posameznikovo poslušanje, gledanje ali branje,

- sporočilo mora vsebovati znake, ki so skupni viru in sprejemniku, - sporočilo mora pri posamezniku zbuditi potrebe in posredovati nek

način soočanja z njim. Celoten proces komuniciranja sestavlja naslednjih šest ključnih elementov:

- kodiranje sporočila, - sporočilo, - kanal, - dekodiranje sporočila, - šum, - odgovor in povratna zveza.

2.2. KOMUNICIRANJE PRI POSLOVNIH SREČANJIH IN SPORAZUMEVANJE Pri poslovnih srečanjih je potrebno ustrezno sporazumevanje in komuniciranje. O komunikaciji med ljudmi govorimo tedaj, ko med partnerji v socialni interakciji teče kontinuiran tok sporočil. Sporočila, ki jih izmenjujemo, so podana v neki kodi, v znakovnem sistemu, ki omogoča prenašanje pomena oziroma vsebine sporočila. Uspešna komunikacija je odvisna od ujemanja ljudi v pravilih za rabo simbolov; najbolj značilni so besedni simboli ali besede, stavki, teksti in podobno. Obravnavamo tudi nebesedne simbole, ki se pojavljajo v neverbalni komunikaciji (Ule in Kline 1996, 24).



Zlasti managerji, podjetniki, obrtniki, politiki, pedagogi in drugi morajo poznati poleg osnov komuniciranja in teoretičnih modelov komuniciranja še poslovni bonton, oliko in podobne veščine, da bodo lahko poslovno uspešni. Uspešni so tisti managerji, ki opravičujejo zaupanje lastnikov kapitala pri izvajanju konkretnih del in nalog, ki so jim bila zaupana; dosegati morajo take cilje, kakršne so si postavili sami ali take, kot si jih želijo lastniki kapitala (podjetja, organizacije, itd.). Običajno je okolje tisto, ki presoja olikanost, olikano pa je tisto vedenje, ki ustreza pričakovanjem okolja. Seveda takšna razmišljanja ne ustrezajo vsakemu okolju in vsakemu časovnemu obdobju. Večkrat poudarjamo, da sta cilj olikanega vedenja prav zaupanje in naklonjenost, vse to pa zahteva ustrezen značaj in pokončnost. Po Tavčarju (1997, 13 – 16) so odločitve rutinske, analitične ter intuitivne. Zato morajo managerji poznati pravila za rutinsko odločanje in metode za analitično odločanje. Vemo, da dobre intuitivne odločitve temeljijo na znanju, izkušnjah in vzgoji ljudi. Že naši dedje in pradedje so poznali pregovor, da lepa beseda lepo mesto najde. To pomeni, da še tako izobražen manager, če ne uporablja lepe oziroma prijazne besede, ne more biti uspešen, še manj pa priljubljen. Pri obravnavanju kultur spoznavamo, da ima vsaka kultura nekoliko drugačno oliko in poslovnež je tisti, ki mora razlike poznati, jih upoštevati, se držati svoje olike in jo zmerno prilagajati okolju. Zlasti pri poslovnih srečanjih moramo upoštevati temeljna pravila o razvrščanju, prednosti, izjemah, imenih, nazivih, vikanju in tikanju. Tudi na tem področju imamo na voljo dovolj literature in priročnikov, ki bi jih morali managerji, poslovneži in drugi poznati ter obvladovati. V ta kontekst spada tudi pozdravljanje, poslavljanje, rokovanje, do izročanja posebnih ali poslovnih vizitk. Slednje so pripomoček za predstavljanje in pomnjenje ljudi ter vsebujejo najpomembnejše informacije o osebi ali podjetju, ki je vizitko (posetnico) izročila sogovorniku. Pri komuniciranju oziroma pri poslovnih srečanjih so pomembne ravni komunikacije, ki jih delimo glede na odnos med partnerji v njej na (Ule in Kline 1996, 24 – 28):

a) Znotrajosebno ali intrasubjektivno: to je kompleksen proces notranje predelave informacij v posamezniku in pošiljanja ter sprejemanja sporočil med posameznimi fiziološkimi nevtralnimi in psihološkimi podsistemi v posamezniku. Lahko rečemo, da je imaginarna bitnost, ki jo sestavljajo kondenzirane sledi preteklih izkušenj in predstavlja neprisotno osebo v posamezniku.

b) Medosebno ali intersubjektivno: predstavlja in obdeluje dogajanje, za

katerega je značilna prisotnost ekspresivnih dejanj pri eni ali več osebah, zavestna ali nezavedna percepcija takšnih dejanj pri drugih ljudeh in povratno opazovanje, kako takšno ekspresivno dejanje zaznavajo drugi. Z medosebno komunikacijo sporočamo kognitivne vsebine, emocije, občutke in podobno; odvija se spontano, nenačrtno in delno organizirano.



c) Nadosebno ali množično: Ta komunikacija je lahko skupinska (institucionalna) in množična.

V institucijah oziroma v vsakdanji praksi poznamo več ravni komuniciranja in več kanalov komuniciranja naenkrat, kot na primer:

- medosebna neformalna komunikacija med ožjimi sodelavci, - medosebna formalna komunikacija med osebami z različnim

socialnim položajem, - neosebna komunikacija po slušnih, pisnih, elektronskih in podobnih

kanalih. Komunikacijski udeleženci se v formalni nadosebni komunikaciji obnašajo tako, da ohranjajo svoj status, odgovornost in definirane odnose kompetenc, dolžnosti in pravic. Komunikacije imajo v institucijah zlasti naslednje naloge: informacijsko, regulativno, prepričevalno ter integrativno.



3. METODE IN TEHNIKE KOMUNICIRANJA 3.1. NAJPOMEMBNEJŠE METODE IN TEHNIKE

KOMUNICIRANJA Na področju komuniciranja moramo poznati in obvladovati tiste metode in tehnike, pri katerih so vodje neposredno udeleženi med procesom komuniciranja, bodisi kot oddajniki, ali pa kot sprejemniki. Poznamo več metod in tehnik komuniciranja, najbolj značilne pa so naslednje (Florjančič in Ferjan 2000, 75):

- delegiranje (prenos zadolžitev na druge osebe s prepričanjem, da bodo zadolžitev dobro opravile),

- predavanje (sestanek, kjer predavatelj zbrani skupini govori o temi, ki je poslušalcem še neznana),

- govorništvo (jasno, precizno in logično ter prepričljivo izražanje pred večjim številom ljudi),

- poučevanje (metoda prenašanja znanja), - diskusija (metoda skupnega reševanja problema v poslovnem,

družbenem življenju, pri sodelovanju in odločanju), - intervju (načrten, organiziran in neposreden pogovor med dvema

osebama). Seveda poznamo še druge metode in tehnike komuniciranja, ki jih uporabljamo v različnih okoliščinah. V nadaljevanju bomo v zgoščeni obliki predstavili poslovni razgovor, intervju in razgovor.

a) Poslovni razgovor: Ločiti moramo poslovni razgovor od pogajanj. Na razgovorih obravnavamo enostavnejše zadeve, na pogajanjih pa bolj kompleksne. Poslovni razgovor mora imeti pripravo, izvedbo in analizo poteka oziroma oceno doseženega. Priprava na poslovni razgovor ima naslednje štiri stopnje (Florjančič in Ferjan 2000, 75):

- analizo, - načrtovanje, - neposredne priprave, - vaje.

Neposredna priprava na razgovor se nanaša na zbiranje ustreznega gradiva in pripravo delovnega koncepta ali načrta razgovora v pisni obliki, zlasti podatkov o partnerju, sebi in sami vsebini razgovora. Priporočljivo je, da pred samo izvedbo opravimo nekaj vaj v zvezi s pogovorom v obliki miselne vaje, govorne vaje, simulacija razgovora in drugo. Zatem sledijo nadaljnje stopnje v zvezi z izvajanjem, spremljanjem in oceno poslovnega razgovora. Same stopnje razgovora so po zgoraj omenjenih avtorjih:

- začetek razgovora, - informiranje, - dokazovanje in prepričevanje, - oblikovanje sklepov, - odločitev in zaključek.



Na začetku razgovora skušamo oblikovati oziroma doseči naslednje cilje:

- vzpostavljanje primernega odnosa med sogovorniki, - ustvarjanje prijetne delovne klime, - jasna opredelitev namena razgovora, - vzbujanje interesa za razgovor.

Od pristopov k začenjanju razgovora velja omeniti oziroma poudariti naslednje:

- tehnika sproščanja napetosti, ki temelji na vzpostavljanju pristnih vezi s sogovornikom,

- posredni pristop, ki pomeni, da začnemo z nečim, kar je tesno, vendar ne neposredno povezano s temo razgovora,

- tehnika spodbujanja, kjer začnemo z vrsto vprašanj, ki se nanašajo na problem razgovora,

- neposredni pristop, kar pomeni, da brez uvoda preidemo na obravnavano zadevo.

Pri obravnavi poslovnih razgovorov je pomembno informiranje, spraševanje in izmenjava mnenj, da bi usmerili tok informacij v skladu z našimi željami ter omogočili partnerju, da pokaže, kaj ve in zna; zatem pa bi prešli na širše področje, da bi dobili nove podatke in preverili naša stališča oziroma predloge in končno prevzeli ali zadržali pobudo v razgovoru. Pri poslovnih razgovorih so najbolj značilna vprašanja, ki so v uvodnem delu splošna, zatem sledijo direktna, usmerjajoča, retorična in druga vprašanja. Pri obravnavi dokazovanj v poslovnem razgovoru je zelo pomembna argumentacija. Najpogostejši načini dokazovanja so uporaba številk, tehnika navajanja nasprotij, primerjanje in drobljenje. Pri poslovnem razgovoru je pomembno, da od časa do časa povzamemo vsebino in pregledamo, do kam smo prišli, kaj je potrebno še napraviti, da bi zatem oblikovali ustrezne zaključke. Vprašanja, ki si jih pri tem zastavljamo, so zlasti naslednja (Florjančič in Ferjan 2000, 79):

- ali imamo izoblikovana skupna stališča, - kakšne ovire in težave so na poti sporazumevanja, - ali so kakšne nejasnosti, ugovori, vprašanja in podobno, ki bi jih bilo

potrebno rešiti, - ali so bili med razgovorom narejeni kakšni vmesni zaključki ali delni

sklepi, - kaj je treba napraviti, da bi bila odločitev čimboljša.



Ob zaključku razgovora analiziramo potek in oceno doseženega in se vprašamo zlasti:

- kateri so bili planirani cilji in kaj od njih smo dosegli, - kakšne so bile predvidene informacije in katere dejansko podane

informacije, - kateri so bili pripravljeni dokazi ter argumenti in kateri od njih

dejansko uporabljeni, - kakšen je bil zamišljeni zaključek in kakšen je bil dejanski, - kako smo predvidevali čas za posamezne dele ragovora in podobno.

b) Intervju pomeni (Florjančič in Ferjan 2000, 80 – 82) način zbiranja podatkov z ustnimi vprašanji oziroma javnosti namenjen pogovor, v katerem nekdo odgovarja na pripravljena vprašanja. Med intervjujem in pogovorom je določena razlika. Pogovor je sproščena in najnaravnejša oblika medsebojnega sporazumevanja. O intervjuju pa govorimo, kadar je pogovor metodičen in organiziran. Pri itnervjuju uporabljamo določena teoretična spoznanja, načela, pravila in tehnične prijeme. Značilnosti intervjuja je predvsem v tem, da gre za načrten pogovor, ki mora ustrezati določenim zahtevam; le-te pa so običajno naslednje:

- neposreden pogovor, - načrten pogovor, - pogovor poteka k določenemu cilju, - pogovor usmerja tisti, ki intervjuva.

Smoter intervjuja določamo na podlagi problema, ki ga želimo rešiti; od slednjega in od cilja je odvisna vsebina pogovora oziroma intervjuja. Vsebina intervjuja zajema tako rekoč vsa področja dela z ljudmi. V storitvenih organizacijah uporabljamo intervju zlasti pri (Florjančič in Ferjan 2000, 82 - 83):

- obveščanju in dobivanju podatkov, - reševanju problemov in urejevanju medsebojnih odnosov, - izmenjavi mnenj, prepričevanju in vplivanju, - dogovarjanju in medsebojnem sporazumevanju, - v drugih primerih.

Postopek organiziranega intervjuja sta ista avtorja opredelila kot postopek, ki obsega naslednje faze:

- priprava intervjuja in obvestilo intervjuvancu, - določitev teme pogovora, - podrobnejše seznanjanje intervjuvanca s problemom in ciljem

pogovora, - motiviranje intervjuvanca za sodelovanje, - usmerjanje in spodbujanje intervjuvanca k navajanju podatkov in

izražanju stališč, - seznanjanje intervjuvanca s stališči tistega, ki intervjuva, - razprava o razlikah v stališčih sobesednikov in iskanje soglasne

rešitve,



- oblikovanje in kontrola sklepov intervjuja, - spremljanje tistega, o čemer se je govorilo na razgovoru.

Za uspešen intervju je potrebna priprava nanj, ki sestoji zlasti iz naslednjih dejavnosti oziroma aktivnosti:

- določitve teme, - seznanjanja z vsebino, - zbiranja potrebnih informacij, - priprave predlogov in sklepov ter drugih podrobnosti.

Uspešnost intervjuja oziroma razgovora ugotavljamo po naslednjih znakih oziroma ugotovitvah:

- razgovor poteka sproščeno, iskreno in v medsebojnem zaupanju, - sodelovanje je aktivno, zainteresiranost obojestranska, razgovor

poteka v smeri postavljenega cilja, - razgovor se konča v prijetnem ozračju, zadovoljna sta oba

udeleženca.

c) S pojmom »razgovor« razumemo zbiranje podatkov z ustnimi vprašanji, lahko pa se osredotočimo tudi na druge podatke, ki jih lahko posredno pridobimo, ko z ljudmi verbalno komuniciramo. Razgovor je tudi temeljna metoda, na podlagi katere se odločamo za sprejem osebja na delovnem mestu v storitvenih in drugih dejavnostih. Razgovor bi lahko opredelili kot zbiranje podatkov s pomočjo verbalne komunikacije, pri čemer sistematično opazujemo tudi druge simbole, katere pošilja oseba na razgovoru in opazujemo zlasti pojave, ki se navzven odražajo preko (Florjančič in Ferjan 2000, 84 – 85):

- verbalnega odgovarjanja na naša vprašanja, - zunanjega videza, - vrste in barve obleke, - mimike obraza in govorice telesa, - pisave in drugega.

Sama izvedba razgovora poteka v sledečih fazah: določitev ciljev razgovora; priprava na razgovor; izvedba razgovora; analiza razgovora; vrednotenje razgovora.

Pri obravnavi razgovora moramo posebej osvetliti vlogo jezika v človeški komunikaciji. Človeški jezik karakterizirajo naslednje posebnosti (Ule in Kline 1996, 36 – 38):

- sposobnost, da se z njim nanašamo na odsotne ali celo neobstoječe stvari,

- odprtost ( sposobnost ustvarjanja novih pomenov in sporočanja le-teh),

- tradicija (sposobnost učenja in predajanja novih simbolov ter sporočil naslednikom),



- dualnost strukturiranja (sposobnost, da lahko s pomočjo kombinacij iz končne množice besed, simbolov ali komponent, pridemo do neskončne možnosti za sporočila).

Jezik je izjemno univerzalen in je najpomembnejše posredovalno sredstvo pri razvoju človekovih duševnih funkcij. Za mnoge je jezik osnovno sredstvo mišljenja in ne le sredstvo zunanje komunikacije; z njim si pomagamo kategorizirati pojave v svetu, jih razvrščati, analizirati, povezovati v vzorčne nize in podobno. Brez jezika kot posrednika med zunanjim in notranjim svetom, si človek ne more zamišljati individualnega oziroma kulturnega razvoja, saj jezik omogoča simboliziranje naših izkustev, akumuliranje in medsebojno delitev izkustev. V posebnem poglavju bomo obravnavali komunikacijski splet pri tržnem komuniciranju in možnih konfliktih ter se dotaknili tudi zanimivih področij o metodah in tehnikah komuniciranja. 3.2. NAČINI IN STILI KOMUNICIRANJA TER KOMUNIKACIJSKO OZRAČJE Nekateri strokovnjaki obravnavajo ter razlikujejo dve vrsti komunikacijskega ozračja, in sicer (Brajša 1994, 123):

- defenzivno – grozeče komunikacijsko ozračje, kjer se medsebojno ocenjujemo, kontroliramo, strateško usmerjamo, brez empatije vedemo, superiorno tekmujemo, natančno, racionalno in predvidljivo načrtujemo, medsebojno tekmujemo, prežema pa nas vsesplošno medsebojno nezaupanje. Defenzivno – grozeče komunikacijsko ozračje zajema oziroma obravnava: ocenjevanje, kontroliranje, strategijo, čustveno nevtralnost, superiornost, gotovost, tekmovanje in nezaupanje.

- podpirajoče – odkrito – sodelujoče ozračje pa je tisto, kjer probleme opisujemo, vedemo se spontano, vživljamo se v sogovornika, z njim ravnamo kot z enakovrednim sogovornikom, provizorično načrtujemo, sodelujemo in ohranjamo medsebojno zaupanje. Podpirajoče – odkrito – sodelujoče komunikacijsko ozračje obravnava: opisovanje, problem, spontanost, empatijo, enakopravnost, provizornost, sodelovanje in zaupanje.

Zanimivo je podrobno razmišljanje, ki ga obravnava Brajša (1994, 130 – 146) iz naslednjih zornih kotov:

- nervirajoča komunikacija, - nepošteno in nervirajoče podjetje, - kakovostna in motena komunikacija, - kreativna in antikreativna komunikacija, - stili komuniciranja po Satiru, Millerju in sodelavcih, Schulzu von

Thunu, - oblike komuniciranja glede na način vedenja do drugih, - najpogostejši načini komuniciranja v podjetju.



Razumljivo je, da so omenjena razmišljanja koristna in praktična za vsakdanjo uporabo v storitvenih in drugih dejavnostih. Pri obravnavi načinov in stilov komuniciranja je potrebno poznati vlogo nagovora v komunikaciji in celo rabo določenih žargonov. Pri vsakdanjem komuniciranju ljudje razlikujejo dve univerzalni jezikovni normi pri uporabi oblik nagovora, in sicer (Ule in Kline 1996, 40 – 42):

a) statusno normo, ki predpisuje, da uporabimo neformalno, egalitarno obliko govora vedno tedaj, ko je nagovorjeni član nižjega socialnega sloja; nasprotno pa formalno formo govora uporabimo pri nagovoru članov višjih socialnih slojev;

b) solidarnostno normo, ki se ne ravna po razlikah v statusu, ampak po razliki v zaupnosti pogovora ter predpisuje, da uporabimo formalni nagovor pri osebah, s katerimi nismo v intimnejših odnosih, neformalni nagovor pa pri osebah, ki so nam bliže.

Obe normi je možno uporabiti tako, da se konfrontirata, na primer takrat, ko so nastali osebni – intimni odnosi med člani različnih slojev ali pri manj zaupnih odnosih med člani iste socialne skupine.

Neverbalna komunikacija V vsakdanji praksi delimo komunikacije na verbalne in neverbalne. Sicer pa človek komunicira enovito, to je verbalno in neverbalno, kar pomeni, da celota obeh načinov komuniciranja prispeva h komunikacijskemu učinku. Morda bi na prvi pogled nekdo menil, da neverbalna sporočila niso enostavna zamenjava za jezik, saj so razlike med obema oblikama sproščanja prevelike, da bi ena oblika zamenjala drugo. Neverbalna sporočila niso le dogajanje, ki bi spremljalo verbalno izražanje in mu dajalo dodaten poudarek, ampak imajo samostojno komunikacijsko vlogo (Ule in Kline 1996, 42 – 43). Neverbalna komunikacija je lahko nezavedna reakcija, ki nima namena sporočati; lahko je delno nezavedna reakcija in delno zavestno oddano sporočilo. Neverbalna komunikacija lahko pripomore k večji zavestnosti obnašanja; zaradi česar je v interakciji pogosto nujno, da se partnerjem jasno predstavijo vedenjske namere. Funkcije neverbalne komunikacije, ki dopolnjujejo verbalno oziroma pojasnjujejo kontekst komunikacije, se po Forgasu in Argylu delijo na pet funkcij neverbalne komunikacije, in sicer (v Ule in Kline 1996, 44):

- vodenje socialne situacije, - sporočila o sebi, - komunikacija emocionalnih stanj, - komunikacija stališč in medosebnih odnosov, - kontrola kanalov.



3.3 MOTIVIRANJE IN STIMULIRANJE V GOSTINSTVU Brez ustreznega motiviranja in stimuliranja ne moremo pričakovati ustreznih rezultatov. Nekateri k temu dodajajo še pomembnost interesov in koristi, ki so posredno ali neposredno povezane z motiviranjem in stimuliranjem. Kako motivirati in stimulirati svoje sodelavce in izvajalce je v določenih primerih zahtevna naloga. Le-ta pa zajema zlasti (prilagojeno po Ferjan 2005, 206):

- za kakovostno izvedbo storitev je pomembno obvladovanje procesov in drugih okoliščin,

- sodelovanje pri procesu planiranja na nivoju storitvene organizacije, - sodelovanje pri oblikovanju specifičnih ciljev storitvene organizacije

za dodatno izobraževanje in sodelovanje pri teamskem delu, kakor tudi pri sodelovanju razvoja novih storitvenih dejavnostih.

Ravno tako je pomembno motiviranje in stimuliranje udeležencev pri storitveni organizaciji, to je odjemalcev. Le-to mora zajemati: zavestno sodelovanje v procesu izvajanja storitev, stalno izpopolnjevanje izobraževanja, sodelovanje v interesnih dejavnostih, ki potekajo v storitveni organizaciji. Ob vsem tem je potrebno poznati hierarhijo potreb, ki zajema zlasti naslednje sklope (Jarvis v Ferjan 2005, 212): biološke potrebe, varnost, pripadnost, izobraževanje, samopotrditev in samoaktualizacijo. Vse to mora management storitvene organizacije upoštevati pri motiviranju udeležencev v storitveni organizaciji. Pri obravnavi motivacije vodij v storitveni organizaciji kažejo raziskave domačih avtorjev, da so notranje spodbujevalne sile uspešnih managerjev naslednje (prilagojeno po Ferjanu 2005, 224):

- občutek lastne pomembnosti, - priznanja za rezultate dela, - splošno zadovoljstvo na delu in v poklicu, - razvidna odgovornost za lastno delo in delo sodelavcev, - materialna korist, - osebna promocija in občutek pripadnosti.

Zunanji pokazatelji uspešnosti so lahko glavni motivator tistih ljudi, katerih siceršnja uspešnost je relativno šibka; glavni dejavniki (povzeto po istem avtorju) uspešnosti izhajajo iz osebnosti in so:

- prizadevanje za uspeh, - prizadevanje za inovacije in ustvarjalnost, - iskanje možnosti in izvedljivosti ob izogibanju postavljanju

neizvedljivih ciljev, - pripravljenost na ustrezno tveganje, - samozavest pri nastopanju dejavnosti, - sposobnost dominiranja, - discipliniranost in psihična ter fizična vzdržljivost ob sposobnosti

prilagajanja različnim okoliščinam v konkurenčnem boju storitvenih organizacij.

Poleg zgoraj opisanih ugotovitev in dejstev je potrebno osvetliti še proces odločanja v storitveni organizaciji, ki je ugodno glede na strukturo zaposlenih, če je odločanje javno ter so odločitve sprejete s konsenzom.



Ločiti moramo odločitve v storitvenih organizacijah, ker se le-te razlikujejo med seboj, zlasti po (prilagojeno po Ferjanu 2005, 230 - 231):

- vsebini in vrstah interesov, katere zadovoljujejo ter stopnji pomembnosti za storitveno organizacijo,

- potrebnih znanjih za sprejem odločitve in pričakovanih koristih. Odločanje v storitveni dejavnosti ima določene posebnosti, ki se odražajo po profesionalnem presojanju, administrativnih odločitvah ali celo po specialnih skupinskih odločitvah. Vsekakor pa so najpomembnejše odločitve v storitveni organizaciji tiste, ki se nanašajo na zasnove, cilje in smotre organizacije ter odločitve o načinih, metodah izvajanja storitev. K temu velja dodati še vprašanje dolgoročnih kadrovskih odločitev in odločitev o realizaciji določene aktivnosti. Faze sprejemanja odločitev v storitveni organizaciji so lahko naslednje (prilagojeno po Ferjanu 2005, 231 – 233):

- zapažanje problema, - opredelitev problemskega stanja storitvene organizacije, - zbiranje podatkov o sistemu, - snovanje alternativnih rešitev in preverjanje uresničljivosti

alternativnih rešitev, - oblikovanje kriterijev objektivnega tipa in metod za vrednotenje

možnih rešitev, - vrednotenje izvedljivih rešitev storitvene organizacije ter izbira

najugodnejše rešitve ob seznanjanju sodelavcev z odločitvijo.

Vsekakor velja poudariti, da odločanje terja zlasti naslednje sposobnosti: razumnost, znanje, praktično modrost, praktično znanje in špekulativno mišljenje.



4. KOMUNICIRANJE PRI PROCESU VODENJA GOSTINSKE ORGANIZACIJE

4.1. UVODNE MISLI Tako kot je pomembno komuniciranje v proizvodni organizaciji, tako je tudi pri izvajanju gostinskih storitev izrednega pomena komuniciranje pri vodenju, stili vodenja, avtoriteta in druge podrobnosti, ki jih bomo osvetlili v tem poglavju. Že uvodoma moramo poudariti, da je eden od ciljev komuniciranja v gostinstvu obvladovanje celovitega procesa organizacije. Komuniciranje v gostinstvu obsega naslednje nivoje:

a) komuniciranje v gostinski organizaciji: med managementom in izvajalci na najrazličnejših nivojih;

b) komuniciranje med dobavitelji surovin oz. hrane, pijače, energetike, vode, komunalnih storitev ipd.;

c) komuniciranje z odjemalci v gostinski organizaciji; č) komuniciranje z okoljem (s sosedi, s policijo in drugimi organizacijami)

Zgoraj navedena področja komuniciranja so najpomembnejša. To pomeni, da zajema komuniciranje v gostinstvu poleg zgoraj naštetih sklopov še nekaj drugih pomembnih oblik komuniciranja z javnostjo oz. z bližnjim in daljnim okoljem gostinske organizacije. Sam proces vodenja gostinske organizacije predstavlja eno od zelo pomembnih funkcij managementa in zajema praktične vsebine, posebne zahteve in namen izvajanja gostinskih storitev, z namenom, da bi bilo poslovanje pozitivno, da bi lastnikom kapitala ostalo nekaj dobička za nadaljnji razvoj. Seveda moramo poskrbeti za zadovoljstvo odjemalcev, kar je prvovrstna naloga v tržnem gospodarstvu; poleg tega moramo z ustrezno motivacijo in stimulacijo skrbeti tudi za zadovoljstvo zaposlenih oz. izvajalcev gostinskih storitev. Gostinstvo je za človeštvo razmeroma stara in utečena dejavnost. V posameznih obdobjih, ko se je razvijala znanost in tehnika, se je temu primerno razvijalo tudi gostinstvo. Pred davnimi leti nismo poznali npr. hladilnikov, klimatskih in drugih sodobnih naprav, informacijske tehnologije in številnih drugih tehnično tehnoloških dosežkov, ki so danes v gostinstvu vsakdanjost. Tudi v današnjem času mora management slediti tehnološkemu razvoju v gostinstvu in vnašati v vsakdanjo prakso nove tehnološke in tehnične dosežke, kot so oprema, infrastruktura, rekviziti in gostinska oprema, poleg tega pa mora slediti tudi zahtevam odjemalcev. To pomeni, da bi morala imeti vsaka gostinska organizacija več sektorjev ali zadolženih strokovnjakov, ki bi pokrivali in obvladovali zlasti naslednja področja v vsakdanjem poslovanju:

- marketinški sektor za ugotavljanje potreb po novih gostinskih produktih,

- razvojni sektor za razvijanje in uvajanje v organizacijo novih tehnoloških dosežkov, opreme, prehrambenih izdelkov, pijače, sodobnih pripomočkov,

- proizvodnja oz. izvajanje gostinskih storitev, kot je priprava hrane, pijače, postrežba,



- oddelek za vzdrževanje gostinske opreme, infrastrukture, sanitarij, klimatskih naprav, vodovoda, elektroinštalacij, notranjega in zunanjega okolja ter ostalega,

- splošno kadrovski sektor za področje zaposlovanja in splošnih zadev; - finančno - računovodski sektor za izvajanje in spremljanje finančnih

tokov, - komercialni sektor za oskrbo s surovinami oz. repromateriala ter

prodajo gostinskih zmogljivosti oz. storitev. Seveda so zgoraj navedene le najpomembnejše funkcije managementa, ki se mora z metodami izvajanja in vsebino gostinskih storitev stalno prilagajati povpraševanju, konkurenci, pravni regulativi, organizacijskim in drugim novostim doma in v svetu. Funkcija vodenja gostinske organizacije ni enostavna, saj je potrebno poleg zagotavljanja konkurenčnosti skrbeti tudi za vrsto drugih obveznosti in pravil, katerih nadzor vršijo razne inšpekcijske službe (npr. sanitarna, delovna, tržna, davčna). V gostinstvu nemalokrat predstavljajo problem tudi strokovni in drugi kadri, razmeroma specifičen problem, saj mora organizacija poslovati skladno z obratovalnim časom, ne glede na zdravje in razpoloženje zaposlenih. Zaposliti kvalificirane in visokokvalificirane managerje, kuharje, natakarje in drugo osebje ni lahka naloga. Zaradi tega je pogosto prisotna fluktuacija, kakor tudi problemi z disciplino zaposlenih. Omenjene težave povzročajo med managementom in drugimi zaposlenimi občasne konflikte. Zlasti podrejeni vidijo in doživljajo v določenih načinih izvajanja funkcije vodenja gostinskih storitev predvsem motnjo svojih ustaljenih osebnih in delovnih navad (Florjančič in Ferjan 2000, 131). Promocija v gostinstvu v sklopu komuniciranja med procesom vodenja gostinske organizacije se odraža že v tem, da imamo na voljo ustrezne jedilne liste. Ugledne restavracije imajo poleg stalnih klasičnih jedilnih listov še posebne jedilne liste za določene priložnosti. Tako ima na primer Restavracija »Zois« na Brdu pri Kranju lično izdelano kartonsko mapo srednjega formata, v katero je za konkretno priložnost vstavljen v naprej izbran menu, ki zajema pijače različnih izbranih sort vina ter posebni menu s točno navedenim asortimentom. Menu je napisan v zlatotisku na posebnem papirju ter spojen v omenjeno kartonsko mapo z zlato nitko. Tako oblikovan jedilni list odraža kulturo in nivo restavracije, ki nudi za v naprej naročene odjemalce ustrezne gostinske storitve z napisom »Dobrodošli v restavraciji Zois«, z navedbo kraja in datuma izvedbe oz. pogostitve določene skupine odjemalcev. Poleg omenjenega izvirno oblikovanega jedilnega lista s posebnim vložkom bi lahko omenili tudi zanimivo in praktično promocijsko gradivo, ki ga uporablja Gostilna »Lectar« v Radovljici. Na osmih straneh je poleg slikovnega gradiva, ki se nanaša na »Gostilno, kjer vas postrežemo z ljubeznijo«, mogoče videti še nekaj fotografij, ki se nanašajo na zgodovino srednjeveškega trga gorenjskega mesta Radovljice, katerega ime prvič preberemo že pred letom 1333. V osrednjem delu omenjenega promocijskega gradiva na manjšem formatu je lastnik gostilne navedel še



nekaj zgodovinskih dejstev, ki osvetljujejo in utrjujejo ugled gostilne. Obiskovalci in gostje lahko preberejo, da je hiša, v kateri že več kot 180 let deluje priljubljena gostilna, stara več kot 500 let. Z gostinstvom so se pričeli ukvarjati leta 1822 v prostorih tedanje svečarne in pekarne, ki je bila znana predvsem po peki lectovih src, po katerih je dobila tudi ime in zaščitni znak. Ta primer smo navedli le kot zgled drugim gostinskim organizacijam. Seveda pa mora biti poleg ugleda in tradicije v gostinstvu na prvem mestu prijaznost osebja, kakovost postrežbe, urejena okolica in drugo. V petem poglavju bomo obravnavali komunikacijski splet pri tržnem komuniciranju in podrobneje obdelali promocijo in tržno komuniciranje iz najrazličnejših zornih kotov in za najrazličnejše aktivnosti v gostinstvu. 4.2. KOMUNICIRANJE PRI VODENJU GOSTINSKIH STORITEV Že v prejšnjih izvajanjih smo poudarjali pomembnost komuniciranja ne samo pri vodenju, temveč tudi pri izvajanju gostinskih storitev. Za odgovornega vodjo ne zadostuje, da je vsestransko usposobljen, izobražen in z večletno prakso v stroki, temveč je potrebno tudi, da ima smisel za komuniciranje s sodelavci in nadrejenimi, sicer ne more dosegati zadovoljivih rezultatov. Vodenje gostinskih storitev je povezano z managerskim odločanjem o izvajanju in izvedbi. Pri izvajalni ravni kot ravni izvajalnega managementa pri vodenju gostinskih storitev lahko opredelimo odločitve kot (prilagojeno po Kralj 2000, 43):

- planske odločitve o delovanju in izidih gostinske organizacije, - planske odločitve o potrebnem angažiranju za uresničitev izidov, - planske odločitve o potroških in stroških delovanja ter ravnanja

gostinske organizacije. Pri vsem tem je pomembno ustrezno komuniciranje, da bi bilo vodenje gostinskih storitev uspešno, saj se morajo odločitve o poslovanju nanašati na količinski in kakovostni vidik vodenja gostinstva, kar pomeni odločanje o izvajanju nalog za aktivno delovanje in sodelovanje potrebnih sodelavcev za konkretne gostinske storitve. Strokovne odločitve in vodenje omenjenih storitev so povezane s sočasnim odločanjem o vrednostih poslovnih rezultatov in z njihovim vplivanjem na zadovoljstvo odjemalcev, zaposlenih in lastnikov kapitala. Kot že povedano, mora manager pri vodenju gostinskih storitev poleg stroke obvladati tudi komuniciranje. Pred njim so konkretne naloge in aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti, da bi lahko gostinsko podjetje uspešno dosegalo planske in druge cilje. Pri tem gre za odločitve, vodenje in nadzor naslednjih aktivnosti in nalog, ki so potrebne pri vsakdanjem, srednjeročnem in dolgoročnem poslovanju gostinske organizacije:

- razvijanje in uvajanje novih gostinskih izdelkov oz. storitev z novo ali izboljšano tehnologijo in opremo,

- prodajno-tržne naloge in aktivnosti, - proizvodno-storitvene gostinske naloge,



- kadrovske naloge, - naloge investiranja ali leasinga delovnih in podobnih sredstev, - naloge nabave, - naloge za financiranje, - naloge za organiziranje uspešnega poslovanja.

Slika 4.1: Dvosmerni komunikacijski sistem (prirejeno po Kotler 1996, 597) Pri vodenju gostinskih storitev je izrednega pomena komuniciranje med izvajalci (natakarji, kuharji in pomožno osebje), managementom in lastniki kapitala. Na sliki 4.1 je prikazan dvosmerni komunikacijski sistem, ki je uporaben tudi v obravnavani panogi. Ustrezna sporočila pošiljamo po komunikacijskem sistemu na relaciji: oddajnik – zakodiranje – sporočilo – dekodiranje – sprejemnik. Pomembnost dvosmernega komunikacijskega sistema je v tem, da lahko sprejemnik odda povratno informacijo. Slednjo najprej zakodira, sledi odziv povratne informacije, dekodiranje in sprejemanje pri prvotnem oddajniku. Zaradi tega je na omenjeni sliki v prvem kvadtratku zgoraj pod besedo oddajnik označen v oklepaju sprejemnik, ker je slednji po odzivu (povratne informacije) dejansko sprejemnik. Prvotni sprejemnik sporočila pa je v odzivu s povratno informacijo dejansko oddajnik, kar prikazuje omenjena slika v desnem kvadratu zgoraj. Med posameznimi aktivnostmi so možne določene motnje. Motnjam se izognemo tako, da jih spremenimo v kodo, ki predstavlja določeno



informacijo v izvirni obliki, namenjena od oddajnika k sprejemniku. S tem, ko je sporočilo kodirano, je odporno proti motnjam. Sami komunikacijski sistemi so lahko enostavni ali dvosmerni. Sicer pa se v novejšem času razvijajo in uporabljajo sodobni komunikacijski sistemi z večjim številom komunikacijskih kanalov med oddajnikom in sprejemnikom. Namesto izraza sprejemnik lahko uporabljamo tudi besedo naslovnik. Posebej moramo poudariti nujnost razumnega odločanja ter upoštevati razmere pri vodenju gostinskih storitev ob uspešnem komuniciranju s sodelavci v podjetju, kakor tudi z dobavitelji in drugimi udeleženci podjetja. Pri tem mislimo na razumnost vodenja in komuniciranja oziroma na razumno izbiro ter razumni proces vodenja gostinskih storitev, ki ga opravlja manager. Po Kralju (2000, 52 - 54) mora biti razumno vodenje in odločanje usmerjeno k planiranim ciljem; pri tem je potrebno osvetliti domneve razumnega odločanja, ki se nanašajo na določena dejstva in okoliščine kot npr.:

- odločevalec je popolnoma razumen in popolnoma informiran, - cilji odločanja so popolnoma razumni, - znane so vse možnosti oz. različice za odločanje, - znani so izidi odločitev za vsako izmed možnosti, - sistem za presojanje možnosti je razumen in znan odločevalcem, - razpoložljive zmožnosti in sredstva omogočajo odločevalcu

presojanje vseh možnosti in izidov. Stvarna izhodišča za odločanje in vodenje gostinskih storitev ob ustreznem komuniciranju pa so lahko problematična, omejena, nasprotujoča kot npr.:

- manager (odločevalec ali vodja gostinskih storitev) ni popolnoma informiran ter seznanjen z dejanskim stanjem v organizaciji,

- cilji odločanja so številni, bolj ali manj povezani, nasprotujoči in neopredeljeni,

- odločevalec ne pozna vseh možnosti za odločanje, - izidi znanih možnosti so znani le z določeno gotovostjo oz.

verjetnostjo, - merila za presojanje niso nikdar popolna, - zmožnosti odločevalca so omejene, zato ne more presojati vseh

možnosti in vseh izidov, - ciljev odločanja ni mogoče maksimirati ali optimizirati zaradi

kompleksnosti, spremenljivosti in neznanosti sestavin odločanja. Kljub dobremu komuniciranju pri vodenju gostinskih storitev so možna številna tveganja, ki jih mora manager upoštevati. To pomeni, da je tveganje izpostavljanje izgubam in škodam in izvajanje določene gostinske storitve je v nevarnosti za dosego planiranih ciljev. Zato mora odgovorni vodja oz. manager obvladati sposobnost presojanja, sposobnost uporabljanja in izvajanja novih dosežkov v gostinstvu, ob zavedanju posebnosti intuitivnega odločanja z uporabo zavesti in podzavesti ter kombiniranja intuicije z analiznimi informacijami, izkušnjami in znanjem. Sposoben je tisti manager, ki obvlada komuniciranje pri vodenju gostinskih storitev in je sposoben odločanja z obvladovanjem negotovosti in tveganj, z upoštevanjem snovanja, planiranja, organiziranja, koordiniranja, komuniciranja z ljudmi in



obvladovanja z nadziranjem. Sposoben manager v gostinstvu zna uresničevati odločitve managementa, je sposoben razvijanja in vodenja sodelavcev k dobremu poslovanju na temelju avtoritete znanja z ustreznim vodstvenim stilom in komuniciranjem, tako v podjetju kakor tudi pri komuniciranju z okoljem (prilagojeno po Kralju 2000, 73 – 74). Isti avtor predlaga, da bi moral manager poleg znanj za splošni management in fukcijskih znanj za specialno področje kot je npr. gostinstvo, obvladati ali poznati še:

- nova spoznanja ter obvladati svetovne jezike (zlasti angleščino), pri čemer ne bi smel zanemarjati slovenskega jezika,

- vedenja o svetovnem, mednarodnem, državnem, ekonomskem, kulturnem, znanstvenem, izobraževalnem, ekološkem, prostorskem in drugem okolju,

- dopolnilna znanja o podjetništvu, informatiki, razvoju podjetja ter inovativnem poslovanju.

V poenostavljeni obliki bi navedli nekaj osnovnih oblik in vsebin ter procesov komuniciranja pri vodenju gostinskih storitev kot npr.:

- komuniciranje med izvajalci storitev, - komuniciranje med izvajalci storitev in odjemalci, - komuniciranje med managerjem in izvajalci storitev, - komuniciranje managerja z notranjim in zunanjim okoljem,

- komuniciranje managerja z lastniki kapitala, - komuniciranje managerja in izvajalcev gostinskih storitev z inšpekcijskimi organi.

4.3 KOMUNIKACIJSKI KAPITAL V novejšem času se uvaja tudi izraz »komunikacijski kapital«. Po Verčiču (2000, 17) je komunikacijski kapital sestavina intelektualnega kapitala in ga je mogoče uporabiti za ustvarjanje nove vrednosti oziroma bogastva. Po omenjenem avtorju se komunikacijski kapital deli na: človeški komunikacijski kapital, strukturni komunikacijski kapital in odnosni komunikacijski kapital. Le-to bomo v nadaljevanju zgoščeno pojasnili. Imamo več primerov, da so določena podjetja veliko več vredna, kot izkazujejo njihove bilance stanja, kar je opazno na različnih borzah. Zato smatramo, da je razlika med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja "skrita vrednost", ki jo nekateri imenujejo neotipljivi ali nematerialni kapital. Izraz intelektualni kapital prihaja od švedske finančne skupine Skandia ter se je ta izraz oprijel tudi drugod po svetu (Ross, v Verčič 2000, 17). Tako je celotna vrednost določenega podjetja seštevek finančnega kapitala (vrednost, ki jo izkazuje bilanca podjetja) ter intelektualnega kapitala, ki predstavlja razliko med tržno vrednostjo podjetja in vrednostjo iz bilance stanja istega podjetja. V nadaljevanju lahko podčrtamo, da je intelektualni kapital sestavljen iz: - človeškega kapitala (ki gre ob koncu delovnega dne domov, to pomeni,

da ga nosijo ljudje s seboj kjerkoli potujejo oziroma se nahajajo), - strukturnega kapitala (ki ostane v podjetju, ko so zaposleni že odšli

domov in predstavlja opredmeteno znanje) in



- odnosnega kapitala (ki predstavlja vrednost odnosov podjetja z njemu pomembnimi skupinami).

Gornja izvajanja o intelektualnem kapitalu bi lahko strnili v obliki naslednjega obrazca: Intelektualni kapital = človeški + strukturni + odnosni kapital

4.3.1 ČLOVEŠKI KOMUNIKACIJSKI KAPITAL Intelektualni kapital je po svojem izvoru oseben, ker izvira iz znanja in vse oblike intelektualnega kapitala izvirajo iz človeškega kapitala (Ross, v Verčič 2000, 17). Zato je tudi znanje vedno osebno. Večkrat se pojavi problem, kako znanje deliti med ljudi, ker je vse znanje v možganih ljudi. Lahko pa človekovo znanje prenesemo na enega človeka ali več ljudi na različne načine, kot na primer s predavanji, strokovnimi demonstracijami, razstavami, diagrami, analizami in seveda tudi s komuniciranjem med dajalcem in prejemnikom znanja. Temu bi dodali, da je predpogoj uspeha v timskem delu, sodelovanju in medsebojnem informiranju, saj se na takšne načine komunikacijski kapital veča. Tudi Brajša (1994, 195) je celovito orisal managersko komunikologijo, komuniciranje, probleme in konflikte v podjetju. Na zanimiv način prikazuje: a) probleme sodelavcev, ki so obravnavani kot preprosti problemi: - sodelavci se vedno racionalno vedejo, - vedno se zavedajo vzrokov in posledic svojega ravnanja, - vedno se vedejo logično, - svobodno izbirajo svoje vedenje, - lahko racionalno načrtujejo svoje vedenje, - njihovo vedenje ima kontinuiran in diskontinuiran ter pričakovan potek, - na voljo imajo dovolj časa, da izberejo primerno vedenje; b) probleme sodelavcev, ki so obravnavani kot kompleksni problemi: - sodelavci se vedejo tudi iracionalno, - ne zavedajo se vseh vzrokov in posledic svojega ravnanja, - ne vedejo se vedno logično, - niso vedno svobodni pri izbiri svojega vedenja, - ne morejo vedno racionalno načrtovati svojega vedenja, - njihovo vedenje ima nepričakovan potek, - na voljo nimajo dovolj časa, da izberejo primerno vedenje. 4.3.2. STRUKTURNI KOMUNIKACIJSKI KAPITAL Strukturni komunikacijski kapital velja posebne pozornosti, saj predstavlja določeno specifičnost, ki jo ima izvajalec storitve in korist, ki se odraža pri delodajalcu oziroma lastniku kapitala. Ta kapital lahko opredmetimo in predstavimo v obliki: podatkovnih baz, receptov, priročnikov itd. Po Verčiču (2000, 18) pa lahko strukturni komunikacijski kapital biva tudi v neopredmeteni obliki kot so navade,



običaji, rutine in splošno znanje določenega podjetja; lahko je "stranski proizvod" dolgoletnega sodelovanja ljudi. Razumljivo je, da sta človeški in strukturni kapital medsebojno povezana in se dopolnjujeta. Morda bi iz praktičnih vidikov osvetlili koristi za izvajalce, management in lastnike kapitala pri obravnavi strukturnega komunikacijskega kapitala, ki se lahko posredno in neposredno odraža na petih različnih dimenzijah, ki predstavljajo različne vidike koristi, povezane s produktom storitvene organizacije, in sicer (Ule in Kline 1996, 201):

- funkcionalna koristnost produkta oziroma storitve, - socialno-organizacijska koristnost, - situacijska koristnost, - emocionalna koristnost, - koristnost zaradi izjemnosti.

4.3.3. ODNOSNI KOMUNIKACIJSKI KAPITAL Ta kapital nastaja v interakciji podjetja z njegovim okoljem in se izraža v dostopnosti do pomembnih vplivnežev. Podjetja, ki imajo višji odnosni komunikacijski kapital, lažje in hitreje pritegnejo človeški komunikacijski kapital. Po Verčiču (2000,18) se nizka stopnja odnosnega komunikacijskega kapitala slovenskih podjetij, ki izvažajo svoje izdelke/storitve v zahodne države, odraža v tem, da so slovenski izdelki/storitve ob enaki kakovosti manj "vredni" od enakega zahodnega izdelka/storitve. Seveda pa je vprašanje dosežene izvozne cene odvisno od spretnosti slovenskih ponudnikov in njihovih posrednikov na omenjenih tržiščih. V zvezi s tem velja poudariti blagovno znamko kot odnosni kapital, za katero obstojajo sprejeti načini ovrednotenja. Tako je na primer Coca-Cola, najvrednejša blagovna znamka na svetu, vredna okoli 39 milijard USD (Stewart, v Verčič 2000, 18). Marsikdo, ki spremlja novejšo obravnavo intelektualnega oziroma komunikacijskega kapitala, bo pomislil na pregovore naših dedov in pradedov, ki so poudarjali, da več kot znaš, več veljaš, oziroma, da je v znanju moč. To se je v bivši Jugoslaviji z »uravnilovko« devalviralo oziroma spravilo v položaj, kjer ni bilo motiviranosti in stimuliranja za izpopolnjevanje, izobraževanje ter za doseganje novih ustvarjalnih uspehov, vključno na področju marketinga. Ne glede na to, ali imenujemo določena znanja komunikacijski kapital, intelektualni kapital ali veščine komuniciranja, je pomembno, da z razvojem in prodajo izdelkov/storitev zadovoljimo plačilno sposobno povpraševanje in s tem dosegamo nove poslovne učinke. Pri obravnavi komunikacijskega kapitala je pomembna olika v storitveni organizaciji. Olikan manager spoštuje interese; nosilci interesov cenijo pri tem prejete koristi, poštenost in všečnost dejanj managementa, kar v določenem smislu predstavlja oliko. Po Tavčarju (2000, 228) lahko obravnavamo tri vloge v podjetju s poudarkom na oliko, kjer imajo ljudje – udeleženci eno izmed treh vlog. Posamezne vloge in aktivnosti so naslednje:



- v prvi vlogi so lastniki ali njihovi predstavniki, upravljavci – nadzorni svet, upravni odbor in podobno. Ti postavljajo vrh managementa, mu dajejo smernice za delovanje in ga nadzorujejo pri izvajanju;

- v drugi vlogi so managerji ali poslovodje, ki delujejo po smernicah lastnikov oziroma upravljavcev; managerji načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in nadzorujejo delovanje izvajalcev v podjetju ali drugi organizaciji;

- v tretji vlogi so izvajalci, ki opravljajo osnovno dejavnost podjetja ali druge organizacije tako, kot jim naročajo managerji. Managerji so pri svojem delu avtonomni, dokler ravnajo v skladu s smernicami lastnikov oziroma upravljavcev. Seveda morajo managerji spoštovati odločitve lastnikov in se ne smejo vpletati vanje, razen s koristnimi predlogi. Managerji so na vseh ravneh podjetja. Izvajalci morajo delovati po navodilih managerjev, vendar se ne vtikajo v njihove odločitve, razen s koristnimi predlogi.

Pri obravnavi odnosnega komunikacijskega kapitala velja poudariti veščino komuniciranja med izvajalci storitvene organizacije in njihovimi odjemalci. Po Olshavsky (v Ule in Kline 1996,¸199) velja podčrtati njegove ugotovitve, ko je snemal in analiziral večje število konkretnih komunikacij med izvajalci storitev in kupci oz. odjemalci ter ugotovil, da poteka tržna transakcija v naslednjih treh fazah: a) faza orientacije, kjer se izvajalec storitve seznani z željami odjemalca; slednji pa se seznani s ponudbo izvajalca oz. dobavitelja; ta faza je običajno kratka in zajema le omejen obseg komunikacije; b) faza ocenjevanja, kjer odjemalec ocenjuje in raziskuje alternativne možnosti, različne znamke in podobno, kar bi lahko zadovoljilo njegove želje; ta faza je običajno najdaljša; c) faza konsumacije oz. nakupa predstavlja odločitev potrošnika oz. odjemalca, da se odloči za naročilo, v primeru, ko se strinja s ponudbo izvajalca oz. prodajalca določenega izdelka oz. storitve; postopek se zaključi s kupoprodajo oz. izvedbo storitve in plačilom le-te.



5. KOMUNIKACIJSKI SPLET PRI TRŽNEM KOMUNICIRANJU V GOSTINSTVU IN MOŽNI KONFLIKTI

Uvodoma je potrebno kratko pojasnilo o bistvu filozofije in prakse marketinga ali trženja. To temelji na dejstvu, da proučujemo plačilno sposobno povpraševanje; na osnovi tega oblikujemo in razvijamo izdelke oziroma storitve, ki jih zatem ponudimo oziroma prodamo. S tem zadovoljimo plačilno sposobno povpraševanje (zadovoljstvo odjemalcev), zadovoljimo zaposlene oziroma izvajalce storitev in končno zadovoljimo lastnika kapitala z ustreznim dobičkom. Izredno praktična in pomembna je formula v marketingu, ki jo imenujemo marketinški ali trženjski splet z oznako 4 x P; če pa obravnavamo storitve, dodamo še tri sklope in govorimo o formuli 7 x P. Posamezne prvine pomenijo (Devetak 2000, 30):

- P-1: izdelek/storitev (product), - P-2: cena in prodajni pogoji (price), - P-3: tržne poti oziroma kraj izvajanja storitev (place), - P-4: promocija oziroma tržno komuniciranje (promotion), - P-5: ljudje oziroma izvajalci storitev (people), - P-6: izvajanje storitev (processing), - P-7: fizični dokazi ( fisical evidences).

Vsaka od zgoraj omenjenih prvih oziroma sklopov ima lahko svoje podsklope oziroma podpoglavja. V našem primeru obravnavamo komuniciranje, ki bi mu kot samostojnemu poglavju dodajali ustrezna podpoglavja. Vendar se je v strokovni literaturi in vsakdanji praksi namesto obravnavanja podpoglavij pričelo uporabljati samostojno poglavje politika promocije oziroma tržnega komuniciranja. Le-to ima več sestavin oziroma podpoglavij. V praksi torej govorimo in obravnavamo celovitost z naslovom komunikacijski splet, kot je naslov tega poglavja. Komunikacijski oziroma promocijski splet je celovito obdelal Kotler (1996, 596). Po njegovem sestavlja omenjeni splet pet naslednjih najpomembnejših dejavnosti: oglaševanje, pospeševanje oziroma izboljšanje prodaje, odnosi z javnostmi in publiciteta, osebna prodaja in neposredni marketing. V tabeli z naslovom »Najpogostejša orodja za marketinško komuniciranje« imamo podano vsebino, ki se nanaša na splet marketinške komunikacije. Posamezne dejavnosti oziroma vsebine marketinških aktivnosti je možno dopolnjevati glede na problematiko konkretnega podjetja.



OGLAŠEVANJE POSPEŠEVANJEPRODAJE

ODNOSI Z JAVNOSTMI

OSEBNA PRODAJA

NEPOSREDNO TRŽENJE

Tiskani in radiotelevizijski oglasi Zunanja stran embalaže Priloge v embalaži Filmi Brošure in knjižice Lepaki in zgibanke Imeniki Ponatisi oglasov Oglasne deske Znaki na prikazovalnikih Prikazovalniki na prodajnih mestih Avdiovizualni materiali Simboli in logotipi

Nagradna tekmovanja, igre, žrebanja Darila Vzorci Sejmi in prodajne razstave Razstave Predstavitve Kuponi Znižanja Nizkoobrestni krediti Zabave Prodaja "staro za novo" Prodajne znamke Vezana prodaja

Tiskovna poročila Govori Seminarji Letna poročila Dobrodelna darila Sponzorstvo Objave Odnosi s krajevnim okoljem Lobiranje Predstavitvena občila Revije podjetij Dogodki

Prodajne predstavitve Prodajna srečanja Spodbujevalni programi Vzorci Sejmi in prodajne razstave

Katalogi Neposredna pošta Trženje po telefonu Elektronska prodaja Televizijska prodaja

Tabela 5.1: Najpogostejša orodja za marketinško komuniciranje (Kotler 1996, 597) V tabeli 5.1 smo prikazali najpogostejša orodja za marketinško oziroma trženjsko komuniciranje. Sporočevalci oziroma poročevalci običajno v procesu komuniciranja iščejo ustrezne značilnosti naslovnikov, ki ustrezajo stopnji njihove dojemljivosti za prepričevanje. Kotler (1996, 599) je razdelil poglavitne korake pri oblikovanju celovitega komunikacijskega oziroma promocijskega programa na naslednje točke oziroma sklope: določitev ciljnega občinstva, opredelitev ciljev komunikacije, oblikovanje sporočila, izbira komunikacijskih kanalov, določitev celotnega proračuna za promocijo, izbira promocijskega spleta, merjenje učinkovitosti promocije in drugo. V nadaljevanju bomo najpogostejša orodja za marketinške aktivnosti nekoliko bolj razčlenili in osvetlili iz najrazličnejših zornih kotov, da bi ustrezalo obravnavani nalogi. 5.1. OGLAŠEVANJE Pri obravnavi oglaševalskega komuniciranja moramo poznati in obvladovati osnovne tri elemente, ki so: vir, sporočilo in smeri ter proces vkodiranja in dekodiranja. Pri oglaševanju imamo dejansko opravka z več organizacijami, ki sodelujejo pri oblikovanju in izvajanju oglaševalske akcije, in sicer (Ule in Kline 1996, 72):

- stranka ali oglaševalec, - oglaševalska agencija, - mediji (radio, TV itd.).



Pri marketinškem komuniciranju se večkrat srečujemo z določenimi ovirami ali blokadami, zlasti v procesu dekodiranja sporočil. Tudi pri oglaševanju moramo slediti naslednjemu vrstnemu redu aktivnosti: vir – sporočilo – kanal – prejemnik – cilj. Vplivne spremenljivke komunikacijskega sistema je možno razčleniti na (Ule in Kline 1996, 75 – 76):

a) spremenljivke vira: zaupanje (strokovnost in resnicoljubnost), privlačnost (podobnost, familiarnost, ugajanje); moč (nadzor, upoštevanje, privolitev, sporazum, popustljivost),

b) spremenljivke sporočila glede na vrsto sporočila so lahko: - vrsta sporočila: pozitivni proti negativnim apelom; ojačevanje znotraj

komunikacije; stili sporočanja; - vključitve in izključitve: implicitni in eksplicitni sklepi; zavračanje proti

ignoriranju nasprotnih argumentov; zavračanje sporočila, - zaporedje predstavitve: sklep na začetku ali koncu sporočila;

zaporedje glede na zaželenost in strinjanje; klimaks proti antiklimaksu (najmočnejši argumenti na začetku ali koncu); zavračanje nasprotnikov pred ali po navajanju lastnih argumentov,

- neskladnost s sprejemnikovo začetno pozicijo: selektivna izpostavljenost; perceptivna motnja – različni priklic, neskladnost in sprememba stališča;

c) spremenljivke kanala: neposredne izkušnje z objektom proti

komuniciranju o njem; modalnost (vid proti sluhu itd.), vplivanje preko množičnih medijev proti osebnemu prepričevanju; relativna učinkovitost različnih množičnih medijev;

č) spremenljivke prejemnika: aktivna proti pasivni vlogi prejemnika,

splošno razumevanje; demografske spremenljivke; dejavniki sposobnosti; dejavniki osebnosti;

d) spremenljivke cilja: osebni vplivi, mnenjsko voditeljstvo, dvosmerni

tok informacij, razširjanje in prilagoditev novega sporočila. Bistvo oglaševanja je v tem, da celovito informiramo možne kupce o izdelkih in storitvah, ki jih ponujamo. Stroške za oglaševanje plača proizvajalec oziroma ponudnik ali sponzor (Devetak 2000, 185). Oglaševanje zajema: oglase, zunanjo in notranjo embalažo, brošure in knjižice, lepake in zgibanke, najrazličnejše imenike, oglasne deske, audiovizuelne materiale, televizijske oglase, simbole, logotipe, filme, panoje, propagandne plošče, displeje, opozorilne kartone itd. Oglaševanje je integralni del marketinga. V nekaterih podjetjih je podrejeno vodilnim organom, ki določajo smernice za oblikovanje propagandnih sporočil. Za izvajanje in doseganje uspešne ter racionalne politike oglaševanja moramo upoštevati zlasti naslednja dejstva:



- cilj, ki ga želimo doseči s konkretnim oglaševanjem oziroma propagando, - čas, ki je potreben za dosego postavljenih ciljev, - območje, kjer bomo izvajali oglaševanje, - selekcijo ustreznih medijev in sredstev propagande, da bi dosegali

ustrezno racionalnost in zastavljene učinke. Pri obravnavi oglaševanja v medijih moramo ločiti delo uredniškega in novinarskega dela in vezano trgovino; slednja je načeloma sporna in v nasprotju z Zakonom o medijih, kot tudi s Kodeksom novinarjev. Oglaševanje je po svojem izvoru z mediji povezano kot zakup medijskega časa in prostora; v nasprotju z uredniškim prostorom medijev, ki je za oglaševalce nedostopen in na katerega nimajo neposrednega vpliva (Verčič, Zavrl, Rijavec 2002, 22 – 23). Odnosi z mediji nam omogočajo, da z obveščanjem, prepričevanjem, pogajanjem in razpravljanjem sodelujemo pri ustvarjanju javnih pomenov. Sicer pa pri obravnavi oglaševanja običajno ne bi smeli naleteti na spore oziroma konflikte. Slednji so možni v primerih, ko ni bilo kvalitetno izvedeno oglaševanje v določenem mediju, morda zaradi neprimerne vsebine, ki jo je oblikoval avtor oglasa, morda bi prišlo do konfliktov tudi med naročnikom, oglaševalsko agencijo in izvajalcem oglaševanja, to je ustreznega medija. Oglaševanje in pravna regulativa Zakon o varstvu potrošnikov ureja oglaševanje v določbah členov 12. – 15. a; upoštevati je treba tudi določbe 45. a člena, 73. člena ter členov 74 – 77. Isti zakon določa naslednje vrste omejitev oglaševanja (Vrenčur, Repas, Zajc 2005, 187): - oglaševanje blaga in storitev ne sme biti v nasprotju z zakonom ( to

pomeni katerimkoli zakonom, ki vsebuje določbe o oglaševanju), - oglaševanje ne sme biti nedostojno, - primerjalno oglaševanje je le pogojno dopustno, - oglaševanje ne sme biti zavajajoče, - oglaševanje mora biti v slovenskem jeziku, če ni z drugim predpisom

določeno drugače, - oglaševanje ne sme škodovati otrokom ali izkoriščati njihovega zaupanja

in neizkušenosti. Za oglaševanje tobačnih izdelkov velja splošna prepoved neposrednega in posrednega oglaševanja. Izjeme od prepovedi oglaševanja tobačnih izdelkov so posebej opredeljene. Tudi pri oglaševanju alkoholnih pijač smo podvrženi ustrezni zakonodaji. Dopustnost oziroma nedopustnost oglaševanja alkoholnih pijač je odvisna od volumenskega odstotka alkohola teh pijač. Za oglaševanje alkoholnih pijač na radiu in televiziji velja časovna omejitev. Slovenski oglaševalski kodeks (SOK) je dopolnitev obstoječih pravnih predpisov, ki urejajo dejavnost oglaševanja. Ta kodeks dopolnjuje pravno regulativo in ne sme biti z njo v nasprotju. SOK ima še posebna pravila za oglaševanje: tobačnih izdelkov, toplic in zdravilišč, šol in strokovnih tečajev, turističnih potovanj, nakupov na obroke in prodaje na



kredit, kataloške prodaje, iger na srečo, zaposlovanja, političnega oglaševanja, posebnih izdelkov, z navedbo cen, sklicevanja na tretje osebe ali priznanja in drugo. 5.2. POSPEŠEVANJE OZIROMA IZBOLJŠANJE PRODAJE V vsakdanji praksi je pospeševanje prodaje razmeroma znana in pogosta marketinška aktivnost. Ta zajema: nagradne natečaje, tekmovanja, nagradne igre, najrazličnejše vrste nagradnih žrebanj, tombole, darila, vzorce, sejme in prodajne razstave, predstavitve novih izdelkov in storitev, najrazličnejše vrste povratnih kuponov, prodajne popuste, javne prireditve, nizko obrestne kredite, trgovske znamke, najrazličnejše zabave, na katerih predstavlja proizvajalec lastne izdelke ali storitve. V novejšem času spada v to marketinško aktivnost tudi prodaja "staro za novo" in celo vezana prodaja (povzeto po Devetaku 2000, 186). Pospeševanje oziroma izboljšanje prodaje si ne moremo predstavljati in v praksi izvajati, ne da bi udeleženci tega procesa (pospeševalci) ne obvladali olike v sporazumevanju. Olika je v bistvu komuniciranje – sporočanje, da je naše vedenje bolj ali manj v skladu s pričakovanji vpletenih ljudi oziroma udeležencev obravnavanih aktivnosti. Večkrat poudarjamo, da je olikano po občutku tisto vedenje udeležencev trženjskih procesov, ki jim prinaša koristi, zadovoljstvo in ki je objektivno, pravično, simpatično, uglajeno in ki nikogar ne užali s komuniciranjem, bodisi da je to v obliki razgovora ali kakršnekoli druge predstavitve »v živo« oziroma v pisni obliki. Po Tavčarju (2000, 225) pa je olikano ali neolikano tudi poslovno sporazumevanje – ciljna dejavnost, ki služi informiranju, usklajevanju stališč in dejstev ter skupnemu snovanju zamisli. Poslovna olika se najbolj odraža prav v poslovnem sporazumevanju in pospeševanju prodaje. Po istem avtorju se štejejo v besedno poslovno komuniciranje zlasti: - poslovni razgovor in pogajanja, ponavadi med dvema osebama, - poslovni sestanek, kjer sodeluje manjša skupina ljudi, - poslovna predstavitev, ki se je udeleži velika skupina ljudi, - kratka pisna sporočila: poslovno pismo in kratki opomnik, - daljša pisna sporočila: poročila, predlogi, analize, projekti, elaborati. Pri pospeševanju oziroma izboljšanju prodaje se poslovno sporočanje ali komuniciranje razlikuje od neposrednega komuniciranja po poslovnih smotrih in ciljih, ki jim je namenjeno. Poznamo tudi nebesedno komuniciranje, to je sporočanje mrtve ali žive slike, barve, oblike, vonjev in podobno. Vsekakor moramo pri načinih za izboljšanje prodaje obvladati pravila olikanega poslovnega razgovora (pozorno poslušanje sogovornika), paziti moramo na čas, ki je odmerjen udeležencem poslovnega razgovora in držati se moramo dane besede ali obljube. Pri pospeševalnih aktivnostih prodaje je v navadi tudi poslovni sestanek. To je poslovni razgovor, v katerem sodeluje določena skupina udeležencev in ne le dvoje sogovornikov, ker se udeleženci v skupinah vedejo drugače kot



bi se sicer obnašal posameznik. Pri poslovnem sestanku terja vsaka skupina od udeležencev razumno oziroma skladno vedenje. Poslovni sestanki so lahko informativni ali urejevalni. Pri slednjih udeleženci urejajo zadeve organizacije. Sestanek naj ima rep in glavo, to pomeni: uvodni del, opredelitev problema, jedro ali vsebino s spodbujanjem, usmerjanjem in obvladovanjem razprave ter sklepni del. Uspešen bo tisti poslovni sestanek, s katerega odhajamo zadovoljni. Po Tavčarju (2000, 226) izpolni dober poslovni sestanek večino pričakovanj udeležencev in bodo zadovoljni tisti udeleženci, če bo sestanek zanje privlačen, koristen, objektiven in pošten zlasti z naslednjih vidikov: - izbira udeležencev (preveliki sestanki so okorni; razumno število

udeležencev je med pet in devet, največ do enajst), - priprave – določanje termina in kraja sestanka: pomembnejše

udeležence je potrebno spraševati po željah in možnostih; že v pisnem vabilu je priporočljivo, da napovemo kdo sklicuje sestanek, kdo ga bo vodil, kdaj in kje se bo sestanek začel in kdaj predvidoma končal; poleg tega moramo vnaprej navesti katere teme bodo obravnavane in koliko časa ter kdo bo vodil posamezno temo, kakor tudi kdo so oziroma bodo povabljeni udeleženci,

- vodja sestanka udeležence pričaka, posamično pozdravi, po potrebi tudi predstavi ostalim; začne sestanek ob točni uri in skrbi, da sestanek učinkovito poteka;

- težavni udeleženci se največkrat sploh ne zavedajo, kako neolikano se vedejo; zato kaže biti na vso moč kritičen,

- sklepe poslovnega sestanka pripravlja vodja že med razpravo in skuša doseči, da jih predlagajo udeleženci sami, ne pa on kot vodja; slednji pazi tudi, da razprave ne konča prezgodaj, saj bi nekateri udeleženci upravičeno čutili, da so prikrajšani.

Sicer pa pri pospeševanju prodaje razlikujemo (Schneider et al. 1994, 205): - pospeševanje prodaje kot npr. razna tekmovanja pri prodaji, poslovna

srečanja lastnega prodajnega osebja, posredovanje reklamnega materiala, itd.,

- pospeševanje trgovanja, kot npr. izmenjava informacij s prodajalci trgovin; dostava reklamnih materialov za prodajalne; pomoč pri urejanju izložbenih prostorov; sodelovanje v prodajalnah s specializiranim osebjem; popusti pri cenah, zlasti pri uvajanju novih izdelkov; tekmovanje med prodajalci trgovin itd.,

- pospeševanje porabe, kot npr. brezplačne poskušnje, reklamna darila, nagradni kuponi, nagradne igre, posebna znižanja cen, itd..

Naloga pospeševanja prodaje je v tem, da obvešča, svetuje in stimulira z namenom, da pripelje potrošnike do izdelkov ali storitev ter jim pri tem pomaga pri izbiri oziroma odločitvi za nakup. Za dosego omenjenih aktivnosti je potrebno, da podjetje izobražuje in vzgaja strokovnjake, kjer so poleg marketinških veščin pomembna tudi znanja s področja psihologije prodaje itd. Na osnovi opredeljenih ciljev politike podjetja se moramo ustrezno obnašati oziroma prilagajati nakupnim navadam in zahtevam odjemalcev. Poleg tega



se morajo kratkoročni oziroma taktični cilji prilagajati spreminjajočim se tržnim razmeram. V sklopu politike prodajnega pospeševanja so pomembni cilji, ki jih je možno doseči. Podjetje lahko usmeri pospeševalne aktivnosti na tri področja, s katerimi bo dosegalo boljše prodajne rezultate, in sicer: - s pospeševanjem prodaje pri lastnih prodajnih kadrih v podjetju, - s pospeševanjem prodaje pri posrednikih in - s pospeševanjem prodaje pri kupcih oziroma potrošnikih. Priporočljivo je, da kombiniramo številne prej omenjene aktivnosti, upoštevamo timski pristop in ekonomske prednosti (povzeto po Devetaku 2000, 187). 5.3 ODNOSI Z JAVNOSTMI Izraz javnost ima več pomenov. Po Vregu (Verčič, Zavrl, Rijavec 2002, 18 – 20) pomeni javnost najprej splošno telo človeštva ali nacije, države ali komunalne skupnosti; v tem smislu lahko govorimo o slovenski, evropski ali svetovni javnosti; dalje lahko kot javnost poimenujemo ljudi, ki jih vežejo skupni interesi in ki po tem interesnem kriteriju tvorijo posebne javnosti kot so literarna, poslovna ali športna javnost; sicer pa so javnost ljudje, ki so soočeni z določenim problemom in razpravljajo o njegovi morebitni rešitvi. Med ljudmi poteka mnenjski proces, ki je temelj oblikovanja javnega mnenja o določenem spornem ali podobnem vprašanju. Upravljanje odnosov z javnostmi se kot vodstvena funkcija in kot stroka ukvarja s spremljanjem organizacije v vseh njenih odnosih s pomembnimi deležniki, z odkrivanjem medsebojne odvisnosti, z vzpostavljanjem in vzdrževanjem dobrih vzajemno koristnih odnosov in podobno. Pri obravnavi odnosov z mediji lahko govorimo, da so eno izmed področij dela v okviru odnosov z javnostmi. Odnosi z mediji so enaki drugim področjem v tem, da novinarji spadajo med deležnike in da se lahko razvijejo v javnosti in tudi aktiviste. Izvajanje posameznih aktivnosti komunikacijskega spleta je povezano s finančnimi vlaganji. Z ustreznimi načini oziroma odnosi z javnostjo lahko vsaj do določene mere zmanjšamo stroške. Nekaterim celo uspeva, da dosegajo največje učinke z odnosi z javnostjo z brezplačnimi sporočili. Seveda pa moramo imeti v ta namen ustrezne kadre, konkretne rezultate in druge zanimivosti, ki jih sporočamo javnosti. Odnosi z javnostjo (PR - Public Relations) predstavljajo vez med podjetjem in javnostjo oziroma reakcijo javnosti nasproti podjetju. Z ustreznimi aktivnostmi moramo ustvarjati zaupanje javnosti do podjetja. Za marsikoga so odnosi z javnostjo sistematično načrtovan in usmerjen proces oziroma aktivnost, s katero vplivamo na oblikovanje ter doseganje naklonjenosti javnosti preko obojestransko zadovoljivega interaktivnega komuniciranja. Slednje temelji na odprtem, demokratičnem delovanju podjetja in javnosti. Pri izvajanju aktivnosti odnosov z javnostjo težimo k dvosmernemu procesu komuniciranja med podjetjem in javnostjo. S tem dosegamo ustrezen imidž (za izdelke in organizacijo), kar prispeva k boljši prodaji.



Najpogostejša oblika in aktivnosti odnosov z javnostjo so: - tiskovna poročila, - letna poročila in letna srečanja, - dobrodelna darila in dnevi odprtih vrat, - sponzorstva in sodelovanje pri reševanju določenih problemov v lokalni

skupnosti (pri tem moramo vnaprej opredeliti, katere cilje želimo doseči in kako bi s sponzorstvom merili rezultate),

- odnosi s krajevnim okoljem in izdajanje internih glasil. Z neposrednimi stiki z javnostjo oblikujemo, utrjujemo in ohranjamo ugodne odnose z različnimi segmenti javnosti. Poleg tega dosegamo izredno ugodne rezultate pri odnosih z javnostjo na raznih seminarjih, kjer predstavniki proizvajalcev strokovno predstavijo ne samo izdelke in storitve, ampak tudi druge rešitve konkretnih problemov. Poleg tega so v praksi poznane najrazličnejše objave (konkursi), s pomočjo katerih objavljamo določene potrebe ali celo razpisujemo nagrade za reševanje določenih problemov. Na področju odnosov z javnostjo moramo upoštevati načela, kot so: resničnost, jasnost ter enotnost besed in dejanj (Deželak 1984, 175-176). K temu bi dodali še določena pravila komuniciranja, kot so zaupanje ter skladnost z okoljem, v katerem izvajamo določeno komuniciranje. Težiti moramo za tem, da ustvarimo neprekinjen proces komuniciranja, to je ustrezno ponavljanje, da bi dosegli zastavljene cilje in učinke. Da bi to dosegli, moramo uporabljati ustrezne kanale komuniciranja, ki so sprejemljivi za prejemnika. Pri tem moramo paziti, da je komuniciranje v skladu s sposobnostmi prejemnika. V sklopu odnosov z javnostjo predstavlja bistveni sestavni del t.i. oblikovanje mnenja oziroma predstave (imidž) nekega podjetja. Pri tem igrajo posebno vlogo neposredni stiki oseb s področja odnosov z javnostjo, ki pomembno prispevajo k razširitvi in utrjevanju imidža o podjetju na tržišču. S tem, ko dosežemo dober ugled na tržišču, bomo lažje pritegnili k sodelovanju nove sposobne strokovne kadre za doseganje boljših prodajnih rezultatov. Pri oglaševanju, kakor tudi pri odnosih z javnostmi moramo poznati in upoštevati Zakon o medijih. Slednji ureja predvsem pravice in obveznosti odgovornih pravnih in fizičnih oseb ter javni interes Republike Slovenije na področju medijev. Kodeks novinarjev Republike Slovenije pa ureja novinarsko delo, konflikte interesov, splošne etične norme, pravice novinarjev in razmerje do javnosti. 5.4. OSEBNA PRODAJA Nekatere aktivnosti marketinškega komuniciranja so si tako podobne (nekatere se med seboj dopolnjujejo), da je včasih težko postaviti ločnico npr. med aktivnosti pospeševanja prodaje in med osebno prodajo. Pri osebni prodaji imamo ustno prezentiranje izdelkov ali storitev v pogovoru z enim ali več potencialnimi kupci, vse to z namenom, da bi dosegli ugodno prodajo.



Prezentiranje je lahko formalno ali neformalno. Slednje poteka v navzočnosti kupca, po telefonu, ali v manjši skupini. Pri osebni prodaji angažiramo prodajne referente, trgovske potnike, prodajalce v predstavništvih in drugih prodajalnah (Deželak 1984, 173-174). Da bi bili strokovni kadri za osebno prodajo zadostno usposobljeni, jih moramo sproti dopolnilno izobraževati, zlasti takrat, ko uvajamo v proizvodno prodajni program nove izdelke ali storitve. Prodajalci morajo obvladati vsebino marketinškega spleta, proizvodno ali trgovsko organizacijo, konkurenco, obstoječe in druge kupce. Od prodajalčeve spretnosti in tehnike prodaje je odvisen prodajni rezultat. Seveda pa brez ustreznega in pravočasnega motiviranja in stimuliranja ne bomo imeli uspeha. Kljub temu, da je osebna prodaja razmeroma draga, je izredno učinkovita. Ta zajema: prodajne predstavitve, prodajna srečanja, številne spodbujevalne programe, prodajne vzorce, ki jih nudijo tovarniški predstavniki. Osebna prodaja zajema več marketinških aktivnosti, med drugim tudi ustno predstavitev, katere cilj je prodaja. Tudi na nekaterih sejmih in prodajnih razstavah lahko organiziramo osebno prodajo, zlasti takrat, ko predstavljamo blago široke potrošnje. Pri osebni prodaji velja poudariti tudi javni nastop, to je poslovni sestanek, ki se ga udeležuje velika skupina ljudi. Poslovni nastop pri osebni prodaji ima naslednje tri dele: uvod, jedro in sklep (Tavčar 2000, 226). V uvodu se vodja osebne prodaje ustrezno predstavi, razloži razloge za predstavitev osebne prodaje ter vsebino in potek predstavitve. V jedru poda vsebino predstavitve in skuša pridobiti udeležence za ciljne predstavitve. V sklepu povzame vsebino predstavitve ter skuša oblikovati povzetek stališč, usmeritev in priporočil. Poslovni nastop pri osebni prodaji so že pred tridesetimi leti dobro obvladali prodajalci specifičnih izdelkov kot so npr. nerjaveče gospodinjske posode in pripomočki, posteljnina, kozmetika, literatura in podobno. Seveda so taki izvajalci osebne prodaje obvladali marketinški prijem, psihologijo in druge okoliščine plačilno sposobnih kupcev. Ne glede na omenjene aktivnosti v preteklosti, je pomembno tudi v sedanjem času naslednje vodenje predstavitev za osebno ali podobno prodajo: - vodja predstavitve pazi, da sledi pričakovanjem in razpoloženju

udeležencev – možnih kupcev, - vodja se izogiba nerodnostim, zlasti dvomljivim izjavam, preveč

zapletenim razlagam, vsakršnemu konfliktu in podobno, - vsak nastop je specifična ali celo izvirna predstava, kjer veljajo temeljni

koncepti nastopanja, saj je omenjeni vodja navadno avtor, režiser in izvajalec osebne prodaje v isti osebi.

Pri osebni prodaji so možni konflikti zlasti med prodajalcem, ki osebno komunicira in prodaja določeno blago ali storitve in končnimi kupci oziroma odjemalci. Seveda pa so možni konflikti tudi med izvajalci osebne prodaje in njihovimi nadrejenimi.



5.5. DIREKTNI MARKETING ALI NEPOSREDNO TRŽENJE Marsikateri odjemalec si želi neposredno povezavo s proizvajalcem, kar lahko doseže tako, da pošlje odjemalcem kataloge, prospekte in podobno. Tudi z neposredno pošto se lahko na hiter in celovit način informira odjemalce, ne samo o novih izdelkih in storitvah, ampak tudi o številnih drugih podrobnostih marketinškega spleta. V novejšem obdobju opažamo trženje po telefonu, ki pa ima tudi nekatere slabe lastnosti. Pred oblikovanjem marketinških komunikacij moramo poznati cilje podjetja, finančna sredstva, ki so na razpolago, plačilno sposobne kupce na določenih tržnih segmentih ipd. Zaradi zmanjševanja tveganj in povečevanja učinkovitosti marketinških komunikacij so potrebne številne raziskave, kot na primer: raziskava in analiza izdelkov in storitev, ki jih ponujamo; raziskava plačilno sposobnih kupcev; raziskava konkurence; raziskava najprimernejših medijev. Namen vseh teh raziskav in aktivnosti je ugotoviti, kako najhitreje, najceloviteje in najceneje informirati potrošnike o izdelkih in storitvah, ki jih prodajamo. Zato je posebno pomembno, da služba za komuniciranje pozna in obvlada ne le cilje podjetja, asortiment, prodajo in razpečavo, ampak tudi strategijo trženjskega komuniciranja. Vedeti moramo, katere kupce si želimo pridobiti z določenimi sredstvi javnega obveščanja. Kajti vsak medij ima določeno geografsko pokritje. Poleg tega moramo vedeti, kdaj je naprimernejši čas oglaševanja. Vloga in pomen neposrednega marketinga je v tem, da seznanimo končnega uporabnika s predmetom ponudbe po najhitrejši metodi in mu istočasno ali takoj zatem dostavimo zahtevane izdelke. Zlasti je neposredno trženje zanimivo za izdelke široke potrošnje in naprave za gospodinjstva. Čeprav so v nekaterih industrijsko razvitih državah začeli uporabljati izraz neposredno trženje oziroma direktni marketing že pred dvajsetimi in več leti, lahko rečemo, da se je neposredno trženje pri nas in drugod v praksi uporabljalo že v davni preteklosti. Seveda so bili prijemi in metode v prejšnjih obdobjih drugačni. Današnji čas, praksa, kultura in znanje pa so inovirali tudi neposredno trženje (Devetak 2000). Nekateri teoretiki se ukvarjajo z definicijami neposrednega trženja. Za proizvajalce - ponudnike pa je najpomembneje, da s čimmanjšimi stroški prodajo blago in storitve po najugodnejših pogojih (cena, rok plačila, itd.). Z neposrednim marketingom najhitreje ugotavljamo reakcijo potrošnika na ponujeno blago in storitve. Zato priporočamo neposredni marketing tudi takrat, ko uvajamo določene izdelke na trg. Tako bodo prodajalci na najbolj razumljiv način informirali uporabnike o značilnostih izdelka, njegovi uporabnosti, kakovosti, prodajnih pogojih, itd. Tudi, če ne pride do kupoprodaje ob prvem obisku, je bil uporabnik seznanjen z novim izdelkom. Ta informacija se zatem prenaša na okolico, kar pozitivno vpliva na kasnejšo prodajo. Običajno imajo prodajalci s seboj obrazce oziroma vprašalnike, da jih izpolnijo pri uporabniku. S tem pridobimo dragocene informacije, na osnovi katerih lahko naknadno obveščamo uporabnike o prodajnem asortimentu. Čeprav imamo z neposrednim marketingom razmeroma velike stroške, ugotavljamo, da je ta pri prodaji specifičnih izdelkov izredno



uspešen, zlasti če so prodajalci ustrezno izšolani in obvladajo multidisciplinarni pristop. Z neposrednim marketingom učinkovito komuniciramo z uporabniki, zlasti ko prospekte in drug propagandni material dostavljajo pooblaščeni predstavniki ali prodajalci uporabnikom na dom. Sicer pa direktno propagando izvajamo tudi tako, da po pošti ali po faksu pošiljamo določenim uporabnikom ustrezno propagandno gradivo. Posebno zanimivo je takrat, ko po pošti dostavljamo kataloge z vsemi navodili, na osnovi česar uporabniki odbirajo in naročajo določene izdelke. Razpečava propagandnega gradiva preko pošte je sicer cenejša, učinek pa je mnogo boljši, če propagandno gradivo dostavljajo predstavniki proizvajalca osebno na dom. V določenem smislu je osebna prodaja in direktni marketing zelo podobno, saj morajo udeleženci takih aktivnosti obvladati oliko v poslovnem razgovoru. Vsak poslovni razgovor (pri osebni prodaji, kakor tudi pri direktnem marketingu) je priporočljivo, da ima svoj namen in cilj. Zato je potrebno ustrezno načrtovanje za doseganje vnaprej postavljenega cilja (vsebina razgovora, informacije, dokazi, načini razgovora, urejenost razgovora, kraj in čas razgovora, materialna sredstva, ki omogočijo razgovor in seveda tudi nematerialna, kot je znanje, zavzetost in naklonjenost). Kakor poudarjamo pri najrazličnejših marketinških in poslovnih aktivnostih, tako je tudi na tem mestu potrebno poudariti, da mora imeti učinkovit poslovni razgovor ustrezen uvod, vsebino in zaključek. Pri direktnem marketingu je pomembno v mnogih primerih ustrezno pisno komuniciranje, ker so sporočila trajna. Smoter pisma je lahko informiranje, možnost vplivanja na prejemnika oziroma naročnika, da bi ravnal v skladu s priporočili pošiljatelja. Sam slog pisanja izraža pisca in njegovo organizacijo, izhaja iz vsebine in je priporočljivo, da upošteva pripravljenost bralcev kot na primer (Tavčar 2000, 227): - smoter in osnovna tema sporočila naj bosta jasna, - vsebina sporočila izhaja iz smotra in osnovne teme sporočila, - posamezne misli in trditve naj bodo logično razvrščene v skupine in naj si

sledijo v logičnem zaporedju, - sporočilo naj vsebuje vse potrebne informacije, - če le more, napiše manager sporočilo, ga prespi, popravi in šele potem

odpošlje. 5.6. NOVI MODEL POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA IN KOMUNIKACIJSKI KAPITAL Modeli, načini in izvajanje komuniciranja (v starejših časih so temu rekli »občevanje«) so se v človeški zgodovini izvajali na najrazličnejše načine. Z razvojem znanosti, tehnike in kasneje informacijske tehnologije, se je spreminjala tudi teorija in praksa komuniciranja. Ne samo z razvojem in uporabo interneta v novejšem času, ampak tudi z izumi, novimi storitvami in novimi spremenjenimi medsebojnimi ljudskimi odnosi, se spreminja tudi komuniciranje. To je lahko splošno, poslovno, itd. Z marketinškega vidika je bistvo promocije oziroma komuniciranja v tem, da sporočamo preteklim,



sedanjim in bodočim kupcem ali potrošnikom ustrezno sporočilo, ki se nanaša na prodajo izdelka/storitve z namenom prodaje. Tako v starejših, kakor v novejših časih so se obrtniki, podjetniki, managerji itd. obnašali tako, da so v določenih okoliščinah združevali več marketinških aktivnosti, kot na primer: - s promocijo oziroma komuniciranjem so istočasno prodajali

izdelke/storitve; lahko so istočasno ugotavljali zadovoljstvo kupcev/uporabnikov in to sporočali v lastno podjetje z namenom izboljšanja marketinškega spleta;

- s tržnimi raziskavami so tržniki istočasno predstavljali (promovirali) nove izdelke/storitve; v specifičnih primerih pa so poleg združevanja tržnih raziskav in promocije že zbirali možne kandidate oziroma kupce za pripravo ponudbe novih izdelkov/storitev;

- možne so še druge kombinacije marketinških aktivnosti na področju promocije oziroma komuniciranja, kot na primer: razpečava in prodaja, izvajanje storitev, najrazličnejše oblike servisiranja, itd.

Navedene marketinške aktivnosti poslovnega komuniciranja v poslovnem okolju – na trgu, predstavljajo ekonomičen in učinkovit proces za oblikovanje novih marketinških aktivnosti ter za razvoj novih izdelkov/storitev. Vse to temelji na teoriji in praksi marketinga (zadovoljevanje družbenih potreb - povpraševanja in istočasno ustvarjanje - doseganje ustreznega dobička za proizvajalca/izvajalca). S takim načinom marketinškega delovanja pridobivamo ugled in druge prednosti. Vlaganja v promocijo in ustrezno komuniciranje predstavljajo strošek ali vložek z namenom, da bi izdelke/storitve, ki jih promoviramo, čimpreje prodali. Umetnost komuniciranja na tem področju pa se odraža v tem, da bi določene izdelke, opremo in določene storitve (računalniške programe itd.) prodali s predplačilom, ki je lahko do ali nad 50 %. Nekateri mlajši podjetniki in neizkušeni obrtniki ter managerji včasih nimajo občutka in predstave, kaj pomeni pravočasna promocija in strokovno komuniciranje za prodajo njihovih izdelkov/storitev. Takim je potrebno na razumljiv način pojasnjevati in primerjati marketinške aktivnosti. Npr. vinogradnik se mora zavedati, da predno vzgoji kakovostno trto in zatem pristno vino, so potrebna dolgoletna vlaganja v obdelavo zemlje, obdelavo vinske trte, šolanje vina in šele zatem ima pripravljen izdelek za trg.



6. KONFLIKTI V GOSTINSTVU IN NJIHOVO REŠEVANJE 6.1. UVODNE MISLI IN OPREDELITEV KONFLIKTOV V GOSTINSTVU Ko govorimo o konfliktu, imamo v mislih zavestno upiranje enega ali več članov organizacije drugim, najpogosteje nadrejenim oz. vodilnim v organizaciji, kjer se izvajajo določene aktivnosti. V mnogih primerih prihaja do konfliktov zaradi splošnih ali specifičnih interesov posameznikov ali skupin, kjer se izvajajo določene aktivnosti. Običajno povzročitelj konflikta stremi za tem, da bi s konfliktom dosegel določene prednosti, izjemen status, boljše nagrajevanje, prednostno pozicijo pri vodilni vlogi na določenem področju. Temu bi lahko rekli, da stremijo določeni udeleženci k doseganju ali k ohranjanju ustreznih vrednot (prilagojeno po Florjanjčič in Ferjan 2000, 89). Nekateri avtorji uporabljajo namesto izraza konflikt izraze, kot so spor, spletka, intriga, ipd. (Tavčar 2000, 231). V tej nalogi bomo izrazoslovje prilagodili posameznim avtorjem, njihovi literaturi in glede na problematiko. Ne glede na terminologijo moramo imeti vedno pred očmi, da ima vsak občan, delavec, ali izvajalec storitve v posamezni organizaciji, določene interese. Včasih si interesi nasprotujejo, včasih so skladni z udeleženci v podjetju in drugod, včasih so kontradiktorni, kar pomeni, da se v mnogih primerih nasprotujejo. Nasprotja obravnavamo kot racionalna in koristna; če sporov ali konfliktov ne moremo obvladovati, se le ti povečujejo v hude spore, ki so po Tavčarju (2000, 231) negativna čustvena razmerja med zaposlenimi in povzročajo propad olike in druge težave. V gostinstvu se srečujemo z najrazličnejšimi konflikti, katerih vzroki so racionalne ali emocionalne narave. Posamezni izvajalci gostinskih storitev prihajajo v take okoliščine, da je konflikt tako rekoč nasprotje med interesi managementa, sodelavcev, nadrejenih ali podrejenih, ne glede na soodvisnost povzročitelja konflikta. V vsakem primeru in ob normalnih okoliščinah so interesi ali koristi vedno povezani z nosilcem konkretnega interesa, kot je npr. natakar, ki bi želel biti bolje plačan in bi manj delal. Povzročitelj konfikta ima na videz skladne cilje kot mu jih nalaga opis del in nalog, kljub temu pa v gostinstvu ni vedno tako. Povezano s tem v teoriji in praksi gostinstva opažamo, da do konflikta večkrat pride, če eden od natakarjev (ali drugih izvajalcev gostinskih storitev) ovira sodelavce, nadrejene ali podrejene, pri vsakodnevnem gostinskem delu. To se odraža v primerih, ko določeni ambiciozni natakarji ali izmenovodje v gostinstvu želijo onemogočiti sodelavce, prehiteti nasprotnike ali nevtralizirati svoje tekmece. Pri razreševanju konfliktov bomo uporabljali tudi pogajanja, ki so le ena od oblik razreševanja konfliktov. Vsekakor je potrebno konflikte razreševati čim prej, na samem začetku. V primerih, ko konflikt obstaja dalj časa, je verjetno, da bo prerastel v tako obliko, da ga bo težko reševati, ker se stranke v konfliktu zasidrajo na svojih položajih in vsaka vztraja pri svojem dejstvu ali zahtevku za razrešitev konflikta.



6.2. VRSTE KONFLIKTOV Vrste konfliktov v gostinstvu glede na aktereje konflikta, so (prilagojeno po Florjanjčič in Ferjan 2000, 89):

- konflikti med samimi zaposlenimi, - konflikti, v katere je neposredno vpleten management, - konflikti med zaposlenim in tretjo osebo iz okolja, - konflikti gostinske organizacije oz. njenih predstavnikov z institucijo ali

posamezniki iz okolja - konflikti, v katere so vpleteni lastnik oz. solastniki gostinskega lokala

in drugi. Za spoznavanje in reševanje konfliktov je potrebno poznati številne prvine konflikta, njegovo dinamiko in podobno. Omenjena avtorja opredeljujeta elemente konflikta, ki so lahko:

- prejšnji odnosi udeležencev konflikta, - njihovo obnašanje pred konfiktom, - osnovni problem, - družbeno okolje, - opazovalci, gostje, dobavitelji, - strategija reševanja, - posledice.

Opažamo, da določeni konflikti gostincev večkrat temeljijo na prejšnjih odnosih konflikta ali določenem predhodnem konfiktu, ki ni bil ustrezno rešen; zaradi tega, ker prvotni konflikt ni bil razrešen, sledi nov, še hujši konflikt. Opažamo, da so v gostinstvu prvi znaki konfikta pomanjkanje motivacije in stimulacije za delo, neurejeni odnosi, napetost med posameznimi izvajalci ter čustveni konflikti med spoloma (natakar – natakarica; manager – natakar; manager – natakarica; gost – natakarica; gost – natakar ipd.). V mnogih primerih prerastejo konflikti do take mere, da manager na različne načine sankcionira povzročitelje konflikta. Konflikt ima lahko za posledico celo prekinitev delovnega razmerja v gostinski organizaciji. Zato je potrebno sprotno razmišljanje morebitnega nadaljnjega razvoja konflikta v luči povzročiteljev, oškodovancev in seveda o posledicah, ki jih ima konflikt za gostinsko organizacijo. 6.3. RAZVRŠČANJE VZROKOV KONFLIKTOV Običajno razvrščamo vzroke konfliktov v gostinstvu v naslednje tri skupine (prilagojeno po Florjanjčič in Ferjan 2000, 89): Metakonfliktni vzroki so tisti, pri katerih prihaja do drugačnih razumevanj problemov, prepričanj, mišljenj in stališč. Udeleženci konflikta se niso sposobni normalno sporazumevati o vzrokih, vsebini in posledicah konflikta, temveč začenjajo razmišljati oz. reševati zapletene konflikte iz napačnih ali celo nepomembnih in povsem različnih pozicij. Komunikacijski vzroki so tisti, do katerih prihaja zaradi nerazumevanja ali nezaupanja. Prav takih vzrokov je v gostinstvu razmeroma veliko.



Srečujemo se tudi z osebnimi vzroki, ki jih Brajša (v Florjančič in Ferjan 2000, 90) imenuje »trk osebnosti«, ko nekdo nekoga ne more sprejeti, pa niti sam ne pozna vzroka za nesprejemanje. V gostinstvu opažamo določene izvajalce (npr. natakarje), ki čestokrat povzročajo najrazličnejše konflikte. Mnogo hujši povzročitelji konfliktov pa so gostje, ki v vinjenem stanju ali v nerazpoloženju »provocirajo« in žalijo izvajalce. Do konflikta prihaja zlasti takrat, ko gost ni plačilno sposoben in zaradi tega pride do »verige konfliktov«. Taki konflikti imajo posledice zlasti takrat, ko jih publicirajo mediji na atraktiven način, na primer tako, da opremijo članek z neprimernimi fotografijami. Zato težimo za tem, da bi konflikte rešili na miren način, brez poročanja medijev. V takih primerih mora management hitro reševati konflikte, ne glede na povzročitelje in oškodovance. Optimalno bi bilo, da bi gostinska organizacija oz. njihovi izvajalci znali interpretirati neprijetne konflikte v pozitivni smeri oz. da bi minimizirali negativne učinke v korist organizacije. To pa dosežemo s strategijo reševanja na različne načine in kriterije, kar bomo prikazali v naslednjem poglavju.



7. RAZISKAVA KONFLIKTOV IN NJIHOVO REŠEVANJE 7.1. IZVORI IN VZROKI KONFLIKTOV V GOSTINSTVU Tipični kriteriji reševanja konfliktov so zlasti (prilagojeno po Florjanjčič in Ferjan 2000, 90):

- interesi in koristi gostinske organizacije, - cilji gostinske organizacije, - načelo pravičnosti, - formalna in neformalna moč akterjev oz. udeležencev konflikta.

Pri reševanju konfliktov je možno doseči ustrezen kompromis med udeleženci. Doseči kompromis ali dogovor pomeni vzajemno popuščati oz. žrtvovati nekaj svojih interesov ali koristi. To pomeni, da so potrebni normalni delovni in poslovni odnosi, ustrezno dogovarjanje in komuniciranje vseh udeležencev v gostinstvu. Takšen način stremi k skupnemu iskanju najboljših rešitev, kar prispeva k dobremu poslovanju v gostinstvu. Zlasti takrat, ko imajo udeleženci skupne interese in skupne cilje, je lahko dogovarjanje in sporazumevanje hitrejše in učinkovitejše. V skrajnem primeru moramo preprečevati konflikte in njihovo reševanje na sodiščih ali z zunanjo arbitražo. Stremeti moramo k temu, da med udeleženci konflikta ne bi bil prisoten emocionalni naboj, ker je v takih primerih reševanje konfliktov mnogo težje. Sicer pa je možnih več načinov reševanja konfliktov, tako da se sledi interesom gostinske organizacije in njihovim izvajalcem. V gostinstvu je priporočljivo, da bi pri reševanju konfliktov upoštevali zlasti tiste kriterije, ki se nanašajo na interes organizacije ob upoštevanju načela pravičnosti. To pomeni, da je »ekonomika« reševanja konfliktov v usklajevanju najrazličnejših interesov in koristi. Vsekakor pa težimo k temu, da do konflikta sploh ne pride. V ta namen mora management gostinske organizacije že ob sprejemanju gostinskih delavcev analizirati kandidate, ali so sploh primerni za obravnavano panogo, ali so komunikativni, pošteni, moralno primerni, ipd. Ravno tako mora management oz. vodje posameznih služb v gostinstvu vsakodnevno spremljati delo posameznikov, da ne bi prišlo do konfliktov. Ni dovolj, da ostane odgovorni vodja ali izvajalec gostinske storitve nevtralen in da se le izogiba konfliktu. Potrebno je, da v določenih primerih v naprej predvidi eventuelne težave in konfliktne okoliščine. Le z aktivnim delovanjem v opisani smeri je mogoče doseči, da do konflikta sploh ne pride. Pri raziskovanju konfliktov moramo poznati tudi njihove izvore, saj spori ne nastajajo slučajno, nehote ali nenadoma, temveč imajo svoje vzroke, ki izvirajo iz preteklosti ali sedanjosti ter so zlasti v začetni fazi prikriti in nejasni. Vendar že okoliščine dajo slutiti, da je ozračje v takem delovnem ali bivalnem okolju »okuženo« z negativnimi čustvenimi in podobnimi razmerji in razmerami med zaposlenimi. Omenjene okoliščine netijo in sprožajo spore; zato se nasprotja udeležencev še stopnjujejo, krepijo in v mnogih primerih razraščajo do najhujših posledic. Določene spore, ki v gostinski organizaciji tlijo več časa in ustvarjajo



negativno ozračje, je možno reševati tudi na način, da določene udeležence, zlasti povzročitelje, izločimo iz okolja; bodisi s premestitvijo na drugo ustrezno delovno mesto, bodisi s hujšo sankcijo - prekinitvijo delovnega razmerja. V vsakem primeru moramo ugotoviti izvore in vzroke konfliktov oz. sporov, ki odražajo negativna čustva v obliki jeze, nezaupljivosti, mržnje, strahu, odpora, napadalnosti in celo maščevalnosti (Tavčar 2000, 231). Ni težko ugotoviti, da so posledice sporov iz naslova negativnih čustev slaba ekonomika poslovanja, poškodbe zaposlenih, strojev in opreme, nizka produktivnost, fluktuacija najboljših izvajalcev gostinskih storitev, blokirano ali otežkočeno komuniciranje, pomanjkanje motivacije in stimulacije za razvoj, ustvarjalnosti in napredovanja posameznikov na odgovornejša delovna mesta. Poiskati, zaposliti in obdržati dobrega, izkušenega, poštenega in komunikativnega izvajalca gostinskih storitev zagotovo ni lahka naloga. Na tem področju opažamo določeno fluktuacijo kadrov, prav zaradi neprimernega reševanja konfliktov. Opažamo, da dobri gostinski delavci v mnogih primerih iščejo pomoč na delovnih sodiščih, ker njihovi delodajalci niso imeli ustreznega odnosa do njih, še manj pa ustrezne motivacije in stimulacije. Opažamo tudi primere, kjer delodajalci uveljavljajo interese in koristi z vidika moči tako, da bi uveljavljali mnogokrat egoistične interese do zaposlenih. Viri moči so v mnogih primerih naslednji ( Florjančič in Ferjan 2000, 91):

- možnost kaznovanja, - možnost nagrajevanja, - legitimna moč, ki izhaja iz funkcije in temelji na uporabi sile, - moč zaupanja, ki temelji na prepričanju, da ima nosilec omenjene

moči neka posebna znanja. Ne glede na vire moči iz vidika motivacije in stimulacije je velikega pomena, da odgovorni v podjetju v vsakem primeru težijo k obvladovanju razmerij med sodelavci oz. izvajalci storitev ter nadaljujejo z dobrim, objektivnimi in pravočasnim analiziranjem ter razčiščevanjem najrazličnejših sporov (intrig, spletk, skratka konfliktov) in okoliščinam primerno v managementu prilagajajo vodenje in poslovodenje. Pravi vodja bo zavestno, načrtno, organizirano in ustvarjalno težil k doseganju najboljših medsebojnih odnosov med udeleženci oz. zaposlenimi v gostinskem podjetju. Po nekaterih informacijah porabijo managerji do 20% časa za urejanje nasprotij in za odpravljanje sporov oz. konfliktov (Tavčar 2000, 231). Isti avtor osvetljuje vzroke za spore, kot so nečedni interesi in težnje z vidika oblastiželnosti, pohlepa po denarju in imetju, častihlepnosti, maščevalnosti, zavisti, ljubosumnosti na uspehe drugih, ipd. V nadaljevanju pa Tavčar lepo razvršča in osvetljuje intrige na najbolj značilne oblike, ki jih bomo prikazali v nadaljevanju.



7.2. POGOSTOST IN OBLIKE KONFLIKTOV V GOSTINSTVU Pri obravnavanju konfliktov v gostinstvu se srečujemo z najrazličnejšimi oblikami sporov, konfliktov, intrig in spletk, kar predstavlja naj temnejšo plat gostinske organizacije. Med najbolj značilne oblike intrig Tavčar (2000, 231) uvršča naslednje: - Govorice in opravljanje: širijo se od ust do ust in jih manager težko obvladuje, saj je lahko vprašljiva tudi njihova verodostojnost. Prav v gostinstvu imamo veliko gradiva iz naslova govoric in opravljanj, ki je v mnogih primerih tendenciozno, škodljivo in neobjektivno tako za njihove udeležence, kakor tudi za širše okolje. - Manipuliranje z informacijami poteka v vseh smereh in se nanaša na potvarjanje, natolcevanje, skrivanje informacij, minimizaranje vsebine določene informacije ali pretiravanje z določenimi informacijami (iz muhe slona). - Ovajanje, tožarjenje in druge oblike intrig na škodo tretje osebe je lahko osebno ali anonimno, v mnogih primerih tudi javno sramotenje, celo v obliki demamogije. - Obrekovanje ali opravljanje širi polresnice, ponareja resnico, se osredotoča na šibke točke posameznika in posega daleč v preteklost, saj je možno sorazmerno lahko ponarejati določena dejstva, celo s pričami ali pisnimi izjavami. - Klečeplazenje opažamo v obliki neznačajnega prilagajanja navzgor in je nevarno zlasti v povezovalnih vlogah. - Zveze in poznanstva izrabljajo interesne povezave (sorodstvo, prijateljstva, poslovna razmerja, intimna razmerja. ipd.). - Spolnost in ljubezen se odraža kot povračilo za spodletelo zapeljevanje iz čustvenih ali koristolovskih nagibov v obliki izsiljevanja. - Napeljevanje in ščuvanje se lahko odraža v taki obliki, da intrigant pošilja druge po »kostanj v žerjavico«, sam pa ostaja v ozadju; skupina ali klika je močna zaradi solidarnosti in anonimnosti. - Otresanje neželjenih sodelavcev opažamo kot preobremenjevanje z delom; temu sledi napredovanje ali preskakovanje, ki krši prednostno razvrstitev; v takih primerih intrigant skuša izločiti starejše z licemersko skrbjo zanje. - Intrige med sodelavci se pojavljajo takrat, ko gre za moč, položaj, prestiž in veljavo; intrigant se povzdiguje, podtikuje razne argumente ter išče šibke točke ob ustreznih trenutkih za izvajanje intrig. Intrige se lahko pojavljajo tudi proti nadrejenim v primerih, kot so izsiljevanje zaradi davčnih utaj, spolnosti, goljufij, ipd. Temu lahko sledi pasivni odpor, sabotiranje, najrazličnejše anonimke in osramočenje določenih nadrejenih oseb v kritičnem trenutku, brez ustreznih informacij, analiz, prikrito in nizkotno natolcevanje. V vsakdanjem življenju opažamo, da se pri tovrstnih aktivnostih vključujejo tudi nekorektni novinarji, ki iz »muhe naredijo slona«, s tem pa onečastijo določeno avtoriteto. - Včasih govorimo tudi o srečevalnih intrigah, saj naletimo na intrigante ne samo v podjetju ampak tudi v širši okolici. Intrige se srečujejo, si nasprotujejo, morda slučajno ujemajo in dopolnjujejo, kar prispeva k nastanku amoralnega vzdušja, zlohotnosti in ogroženosti.



Zgoraj navedeni konflikti, intrige, spori in spletke se v gostinstvu tako rekoč dnevno pojavljajo. Pri obravnavi pogostosti in oblik konfliktov v gostinstvu je nujno, da vsaj delno poznamo klasifikacijo možnih načinov razreševanja konfliktov. V strokovni literaturi sta Blake in Shepard (povzeto po Kavčič 1996, 25 in dalje) izhajala iz predpostavke, da je konflikt izogiben ali neizogiben in ali je sporazum mogoč ali ne. Če je konflikt neizogiben in sporazum sprtih strani ni mogoč, so možne naslednje oblike razreševanja. - Zmaga – poraz. V tem primeru obravnavamo preizkus moči in razrešitev s stališča moči, vpliva in sile. Vsaka udeleženka ocenjuje svoje interese kot izključujoče; konflikt se razreši z zmago ene stranke na račun druge; slednja je poraženka. - Presoja tretje strani. V takih primerih se udeleženci sporazumejo za vključitev tretje strani za razreševanje konflikta, ker so sami ugotovili, da so v brezizhodnem položaju. To je izhod v sili in je za udeležence boljši kot pat pozicija. Pri tej obliki govorimo o arbitraži, ki ima lahko več oblik. - Prepustitev razrešitve usodi. To je pasivna oblika, ker udeleženci konflikta ne iščejo rešitve, rajši trpijo izgubo, kot da bi konflikt razrešili. V določenih primerih, ko je konflikt sicer izogiben, če do njega pride, pa sporazum ni mogoč, je možno razreševanje konfliktov v naslednjih oblikah: - Indiferentnost ali ignoranca. V tem primeru so komunikacije zmanjšane na minimum, udeleženi stranki se pretvarjata, kot da konflikta ni, ali da ni druge stranke. Zato se udeleženci izogibajo nasilnih metod razreševanja konfliktov. - Umik ene ali obeh strani. V takih primerih so pretrgani normalni, ne pa vsi stiki, zato govorimo o aktivnem pretrganju stikov; v podjetju ni normalnega komuniciranja in sodelovanja med izvajalci in managementom, kljub temu pa izvajalci storitev izpolnjujejo zahteve vodstva. - Izolacija. V takih primerih so pretrgani vsi stiki in vsaka stranka deluje po svoje, ker med njima ni mogoč niti spopad, niti sodelovanje. Pri razreševanju konfliktov imamo še zadnjo skupino razrešitev, ki temelji na prepričanju strank, da je sporazum mogoč, čeprav gre za konflikt. Udeleženci konflikta iščejo sporazumno rešitev, za kar izbiramo med naslednjimi tremi možnostmi.

- Miroljubna koeksistenca. V takih primerih je potisnjeno v stran tisto, kar povzroča spopad oz. konflikt. Udeleženci sodelujejo na tistih področjih kjer je to možno, zato vlada v takem primeru tolerantnost in skupno iskanje rešitev. - Pogajanja. V primerih, da sta udeleženki spora enako močni, trajno soodvisni, je za obe stranki koristen sporazum. S pogajanji dosežemo ustrezen kompromis, ki predstavlja relativno ugodno rešitev za obe stranki.



- Skupno reševanje problemov. V takih primerih so udeleženci prepričani, da je sporazum mogoč in se trudijo za ustrezno rešitev. Pri razreševanju konfliktov stremimo za tem, da aktivnosti niso usmerjene proti drugi stranki, temveč v rešitev problema. Za dosego obojestranskega zadovoljstva pri reševanju konfliktov med strankami je pomembno zgodnje odkrivanje konfliktov, sicer se konflikt razraste in je iskanje skupnih rešitev vse težje. Pri razreševanju konfliktov smo obravnavali pogajanja kot eno od možnih oblik razreševanja konfliktov. Za pogajanja so potrebne ustrezne priprave, ki jih razumemo v ožjem ali širšem smislu. Zato je potrebno načrtovanje pogajanj. Slednje ima običajno naslednje tri oblike (Kavčič 1996, 40):

- prilagojevalno načrtovanje ali adaptivno planiranje; potrebno je pripraviti alternativne možnosti med idealno in zaželjeno rešitvijo;

- vzajemno načrtovanje ali interaktivno planiranje, kjer pogajalec ne upošteva samo lastnih ciljev, ampak upošteva tudi načrte nasprotne strani;

- sodelovalno načrtovanje temelji na skupnem planiranju obeh strani; pogajalci se posvetujejo z nasprotno stranjo.

V sklopu priprav na pogajanja za reševanje konfliktov moramo opredeliti cilje, ki jih želimo doseči, določiti moramo tudi vsebino pogajanj. Cilji so lahko bolj ali manj pomembni, kar je potrebno opredeliti v vsebini za pogajanja. Cilji so lahko splošni, relacijski (nanašajo se na odnose med pogajalskima stranema) in psihološki (nanašajo se na predstavo pogajalca o samem sebi).Pri doseganju ciljev naletimo na določene ovire, ki jih moramo premagati. Ovire opažamo pri: nasprotni stranki v pogajanjih; pogajalcih samih in v okolju. Ukrepi za premagovanje ovir pri doseganju določenih ciljev so lahko enostranski ali dvostranski. Ovire za doseganje relacijskih ciljev so lahko naslednje (Kavčič 1996, 51 do 54):

- negativna čustva, - zaznava, da imata pogajalski strani premalo skupnega, - boljša alternativa.

Sicer opažamo ovire za doseganje psiholoških ciljev zlasti v vedenju nasprotne stranke. Vsekakor moramo paziti na različne cilje, ki so si lahko med seboj v nasprotju. Metode za preseganje konfliktov med več cilji so zlasti naslednje:

- uresničevanje enega cilja in žrtvovanje drugega, - uresničevanje različnih ciljev v različnih stopnjah pogajanj, - sočasno uresničevanje vseh ciljev.



7.3. STRATEGIJA REŠEVANJA KONFLIKTOV Glede na omenjene oblike in značilnosti sporov, spletk, intrig oz. konfliktov je potrebno, da management gostinske organizacije skrbno izbira, analizira in proučuje sredstva za obvladovanje in reševanje konfliktov, kakor tudi za obrambo pred njimi in se v ta namen poglobljeno osredotoča na pomembne intrige in konflikte. Tavčar (2000, 232) navaja nekaj naslednjih sredstev in načinov:

- postopek razčiščevanja in proučevanja se začne z zbiranjem informacij, odkrivanjem razlogov, motivov in povezav, ki so privedle do omenjenih težav; uradno razčiščevanje temelji na avtoriteti, bolj osebno pa je tisto razčiščevanje, ki omogoča ustrezne kontakte, kar pa v določeni meri povečuje vpletenost posameznikov. Zato je v mnogih primerih nevtralna oseba tista, ki ustrezno analizira in razišče konflikte. V vsakem primeru je potrebna potrpežljivost in vztrajnost, kakor tudi daljše opazovanje konfliktnih okoliščin, da bi odkrili intriganta oz. povzročitelja konfliktov pri delu. Zapisovanje ali celo video snemanje je tisto, ki ima ustrezno težo, konkretnost, kraj in čas opazovanja, zabeležena dejstva, priče, povzročeno škodo, ipd.

- Z intriganti in njihovimi pomagači moramo izvajati poglobljene razgovore ob vodenju zapisnika, kar nam bo lahko služilo pri nadaljnjem dokazovanju sporov ali celo kot dokazno gradivo na sodišču. V takih primerih je pomoč tretjih oseb izredno koristna (npr. za moralno oporo), ki nevtralizira intriganta, povečuje nepristranost in se s tem pospešuje reševanje konflikta.

- Zanimivo je demantiranje intrigantskih informacij, ki je javno in izrecno zanikanje informacij o konfliktih. Uporabno je če so dejstva jasna, vsekakor pa je pisno demantiranje bolj zavezujoče in verodostojno. Vendar pa mora manager premisliti, ali bi bilo bolje intrigo oz. konflikt zamolčati, ali pa se javno izpostavljati.

- Pri analiziranju intrig oz. konfliktov imamo včasih opravka z ovaduhi in prišepetovalci, ki so specifična »skušnjava«. Lahko pihaja tudi do anonimk. Ustrezne in objektivne informacije je potrebno stimulirati, zlonamerne in neresnične ali celo zavajajoče informacije pa sankcionirati.

- Možen je protinapad, ki je lahko tvegan in terja dobre priprave, trdno odločenost in šele za tem izvedbo protinapada. Kot smo že omenili, je skrajno sredstvo prekinitev delovnega razmerja z intrigantom ali povzročiteljem konfliktov, kar pa zahteva preverjene dokaze zaradi eventualnega sodnega postopka.

- Kot govorimo v medicini o preventivi in kurativi, je tudi pri teh razmišljanjih najboljša preventiva, ki pa terja dobro vodenje, opazovanje in spremljanje konfliktov že v začetni fazi. V praksi je koristen in učinkovit že sam odkrit razgovor na štiri oči z intrigantom oz. povzročiteljem konfliktov. Učinkovita je tudi formalna pritožba pa čeprav je nepriljubljena, lahko pa je to tudi zadnja možnost.

- Odpoved delovnega razmerja kot posledica konflikta se dostikrat izkaže za neustrezno. V vsakem primeru pa mora moder manager v gostinstvu trezno presoditi, katero sredstvo bo izbral, da bo obvladal intrige oz. konflikte. Največkrat bodo svarila in opozorila veliko bolj



zalegla, kakor pa izvajanje birokratskih postopkov pred disciplinsko komisijo in sodiščem.

Pri obravnavi reševanja konfliktov so zanimiva Coveyeva razmišljanja o sedmih navadah zelo uspešnih ljudi, ki se nanašajo na načela osebne vizije, osebnega vodstva, postavljanja pomembnih stvari na prvo mesto in začenjanja reševanja ali obravnave problemov z jasnim premislekom. V ta namen je prikazal nujnost, da prisluhnemo svojemu jeziku in na izredno enostaven ter razumljiv način pojasnil odzivni ter proaktivni jezik komuniciranja (Covey 1994, 69): Osnovni jezik Proaktivni jezik Ničesar ne morem storiti. Oglejmo si druge možnosti. Takšen pač sem. Lahko si izberem drugačen pristop. Spravlja me v tako jezo. Nadziram svoja čustva. Tega ne bodo dovolili. Lahko pripravim učinkovito predstavitev. Moram to storiti. Izbral bom ustrezen odgovor. Ne morem. Izbiram. Moram. Raje bom. Ko bi le. Bom. Tabela 7.1: Prikaz odzivnega in proaktivnega jezika v komuniciranju (Covey 1994, 69). Gornji odzivni in proaktivni jezik je možno koristno interpretirati oz. uporabljati tudi pri obravnavi strategije reševanja konfliktov v gostinstvu. Tak jezik izhaja iz temeljne paradigme determiniranosti in je po citiranem avtorju njegova gonilna moč v prenosu odgovornosti. Pri obravnavi strategije reševanja konfliktov v gostinstvu so koristna Coveyeva razmišljanja, kot smo jih prikazali v tabeli št. 7.2. Glede na pomembnosti in nepomembnosti razvrščamo dejavnosti v štiri kvadrante, glede na nujnost v časovni matrici managementa. To je možno uporabljati tudi v gostinskih storitvah, tako da bi posamezne dejavnosti oz. kvadrante dopolnili s problematiko raziskave konfliktov oz. njihovega reševanja. Še vedno je zanimiv Goethejev stavek, ki bi ga posredno imeli v vidu strategije reševanja konfliktov in glasi: »Stvari, ki pomenijo največ, ne smejo biti nikoli v oblasti stvari, ki pomenijo najmanj« (Covey 1994, 134). To se nanaša tako na časovno komponento reševanja konfliktov, kakor tudi posamezno razvojno stopnjo ter razporejanje časa. Časovna matrica managementa



NUJNO I. DEJAVNOSTI Krize Neodložljivi problemi Načrti, ki imajo skrajni rok

NI NUJNO II. DEJAVNOSTI Preprečevanje Grajenje odnosov Prepoznavanje novih priložnosti Načrtovanje, rekreacija

III. DEJAVNOSTI Prekinitve, telefonski klici Pošta, poročila Sestanki Takojšnje, neodložljive zadeve Priljubljene dejavnosti

IV. DEJAVNOSTI Malenkosti, zaposlenost Pošta, Telefonski klici Zapravljanje časa Prijetne dejavnosti.

Tabela 7.2: Prikaz pomembnosti in nepomembnosti v časovni matrici managementa (Covey 1994, 139).

Pri raziskovanju in reševanju konfliktov je pomembno uspešno vodenje sodelavcev v gostinski organizaciji. Prepoznati moramo svojo voditeljsko moč, osvajati spretnosti, ki so potrebne za uspeh. V tržnem gospodarstvu moramo biti fleksibilni in odprti za spremembe. Če se jih bomo v določenem pozitivnem smislu veselili, si bomo prizadevali za ustrezno obvladovanje sprememb tako, da stremimo za inoviranjem dela in sredstev ter napredujemo z razčlenjevanjem okoliščin ter prilagajanjem lastnih nazorov in zamisli, da bi dosegli zadovoljstvo odjemalcev, zaposlenih in lastnikov kapitala. To je tudi osnovno razmišljanje v marketinški filozofiji. Strategija reševanja konfliktov temelji na poznavanju medčloveških odnosov in stalnega medsebojnega sporazumevanja oz. komuniciranja nadrejenega s podrejenimi, kakor tudi ustreznega komuniciranja med samimi izvajalci gostinskih storitev, vključno z dobavitelji, posredniki, ipd. Lahko rečemo, da je ustrezno sporazumevanje pogoj za uspeh. Če pa je to povezano z objektivnim motiviranjem in stimuliranjem, je uspeh zagotovljen. Ko rešujemo konflikte, moramo gledati zadeve tudi z vidika druge osebe, ji prisluhniti, analizirati njena razmišljanja, dejstva in predloge. Tako bomo o ozadju konflikta izvedeli mnogo več, kot se nam dozdeva na prvi pogled. Ne samo, da bomo izvedeli in prisluhnili določenemu udeležencu, temveč bomo ob ustreznem komuniciranju razmeroma enostavno in hitro reševali konflikte v gostinstvu. V vsakem primeru moramo spoštovati dostojanstvo vseh udeležencev v podjetju ter jih motivirati in stimulirati z objektivnimi in pravočasnimi priznanji, pohvalami, in nagradami. Na Japonskem so že zdavnaj uvedli timsko delo, pospeševali množično inventivno dejavnost oz. ustvarjalnost. Japonski delavec – ustvarjalec ne glede na delovno mesto, panogo, starost in spol napreduje na osnovi doseženih ustvarjalnih rezultatov na višje in odgovornejše delovno mesto.



Za današnji čas in poslovno okolje so zanimiva razmišljanja, ki jih je obravnaval že pred davnimi leti Dale Carnegie, z resničnimi primeri pa sta jih dopolnila ameriška avtorja Stuart R. Levine in Michael A. Crom (1995), zlasti iz vidika medčloveških odnosov. Njuna načela kažejo, da lahko vsakdo ne glede na delo, ki ga opravlja, izkoristi svojo ustvarjalnost in navdušenje, da bo uspešen in nagrajen za svoje dosežke. Njuna razmišljanja priporočata z naslednjimi napotki:

- Prepoznajte svojo voditeljsko moč. - Zgradite zaupne odnose. - Pridobite si spoštovanje, kakršno si zaslužite. - Dosegajte cilje in povečujte svojo samozavest. - Postanite pri tveganju elastični. - Svoje težave rešujte bolj ustvarjalno. - Spodbujajte sebe in druge ter bolj skrbno poslušajte sodelavce,

nadrejene in podrejene. - Uravnovesite delo in počitek, kar je pomembno tudi za gostinstvo. - Iskreno se zahvalite in pohvalite. - Izkoristite silno moč navdušenja. - Spoštujte dostojanstvo drugih ljudi in ne bodite preveč kritični. - Izpolnjujte pričakovanja ljudi. - Ohranite smisel za zabavo v svojem življenju.

Iz gornjih razmišljanj lahko razberemo mnogo več, kot zgolj strogo raziskavo konfliktov in strategijo reševanja, saj je sposobnost sporazumevanja in vzpodbujanja ljudi iz dneva v dan pomembnejša. 7.4. MOŽNE OBLIKE REŠEVANJA SPOROV OZIROMA

KONFLIKTOV V GOSTINSTVU V vsakdanji praksi opažamo, srečujemo in rešujemo najrazličnejše oblike sporov oziroma konfliktov pri izvajanju storitev. Za ustvarjanje ustvarjalnega ozračja v storitveni organizaciji in s težnjo, da bi pri vsakdanjem poslovanju imeli čimmanj sporov oziroma konfliktov in da bi ohranjali ter spodbujali izvajalce storitev za ustvarjalno delo, moramo njihove probleme reševati razumno, pravočasno in celovito. Na tem področju je Brajša (1994, 208 – 210) prikazal zanimive modele, ki jih lahko v enaki oziroma prilagojeni obliki obravnavamo in uporabljamo tudi v storitveni organizaciji, in sicer:

a) sistemsko – kibernetični pristop h kompleksnim problemom obravnava zlasti naslednje točke, težave, probleme in aktivnosti:

- povezanost enega problema z drugimi, - znotraj enega problema so tudi drugi problemi, znotraj teh pa spet

najdemo tudi prvi problem, - cirkularna povezanost z drugimi problemi, - povratno-zvezna povezanost z drugimi problemi, - sodelavci delujejo drug z drugim;



b) izolirano – linearni pristop h kompleksnim problemom obravnava in zajema zlasti naslednje aktivnosti, ugotovitve, probleme, kot na primer:

- izoliranost enega problema od drugih, - vsak problem, spor ali konflikt, je pojav zase, - linearna povezanost z drugimi problemi, - vzročno-posledična povezanost z drugimi problemi, - sodelavci delujejo drug na drugega in podobno;

c) kibernetika prve in druge vrste obravnava in zajema zlasti naslednje

težave in probleme: - prve vrste: izoliran problem, ukvarjamo se s problemom, odkrivamo

resnični problem, ena vizija rešitve, vsiljevanje zunanje rešitve in rezultati, ki jih napovedujemo,

- druge vrste: problem kot del celote, ukvarjamo se s pristopom k problemu, skušamo doumeti problem in imamo več verzij rešitve, razvijanje notranje rešitve, rezultate pričakujemo;

č) pristop k problematiki človekovega vedenja z uporabo kibernetike druge vrste: - problema oziroma konflikta ne opazujemo izolirano, temveč kot del

celote, - ne ukvarjamo se s problemom, temveč s pristopom k problemu

oziroma konfliktu, - ne odkrivamo resničnega problema, ampak ga skušamo razumeti, - ne iščemo ene, ampak dopuščamo več možnosti rešitve, - ne vsiljujemo zunanjih, temveč razvijamo notranje rešitve, - rezultatov ne napovedujemo, temveč jih pričakujemo.

Povezano z obravnavo gornje problematike je pomembno racionalno razmišljanje in strateško prilagajanje storitvene organizacije, da bi zmanjševali spore oziroma reševali vsakodnevne konflikte. Tudi na tem področju so zanimiva naslednja razmišljanja (Brajša 1994, 211):

a) racionalno načrtovanje človeških potencialov v storitveni organizaciji, ki obravnava:

- sodelavec – izvajalec storitve se vede racionalno in pričakovano, - linearna dinamika vedenja, - preprosta vzročno-posledična kavzalnost;

b) strateško načrtovanje človeških potencialov v gostinski organizaciji

zajema in obravnava zlasti naslednje: - sodelavec – izvajalec storitve se vede iracionalno in nepričakovano, - cirkularna dinamika vedenja, - kompleksa povratno-zvezna kavzalnost.

Na osnovi gornjih razmišljanj je možno pristopiti k osvetljevanju in razreševanju problemov, konfliktov in sporov po naslednjih možnih fazah razreševanja, ki jih je Brajša (1994, 212 – 217) sistematično podal kot sledi:



a) po G. Gunternu: evalvacija sedanjega stanja, definiranje želenega cilja, prepoznavanje problema, izbira strategije, realiziranje strategije in nadzor realizacije,

b) po F. Maliku: zajetje problema, postavitev ciljev, evalvacija statusa quo, ugotavljanje vplivnih dejavnikov, analiziranje alternativ in vrednotenje izbire,

c) po Maliku bi lahko zajeli štiri podfaze, in sicer: problem, poskusna rešitev, odstranjevanje napak in nov problem.

Pristopi k problemom so lahko klasični (iz česa je kaj sestavljeno) in kibernetski (kaj vse bi iz nečesa utegnilo nastati). Bolj zanimivi pa so pristopi k reševanju problemov in se nanašajo na: - vzročno-posledični pristop, - negativni povratno-informativni, - pozitivni povratno-informativni. Vsekakor moramo poznati elemente ali sklope problemov oziroma konfliktov in sporov, kot na primer: način vedenja, položaj, pogostost, kraj dogodka, prisilnost dogajanja, pomembni soudeleženci, odgovornost, zunanje okoliščine, fiziološka spremljava, preteklost, nejasna prihodnost, utopična pričakovanja in pripisovani pomen. Kompleksno reševanje problemov, sporov oziroma konfliktov je možno na različne načine. Pri tem nekateri avtorji uporabljajo prispodobo za elemente problema in rešitve na naslednji preprost in razumljiv način z vidika vrat, ključavnic, ključev in vitrihov (Brajša 1994, 218): - vrata = elementi problema, - ključavnica = ponujeni problem, - ključ = rešitev za en problem, - vitrih = rešitev za več problemov. Povezano s tem je možno reševanje problemov oziroma konfliktov z uporabo ključev oziroma vitrihov pri kompleksnih problemih, težavah in konfliktih v storitveni organizaciji na naslednja dva načina:

a) rešitev »ključ« za preproste probleme zajema in obravnava: - popolno informiranost, - konstantnost problema, - enake ali podobne probleme, - preprosto uporabo, - enotno rešitev za enega ali več enakih problemov; b) rešitev »vitrih« za komplekse probleme storitvene organizacije

osvetljuje in zajema: - nezadostno informiranost, - spremenljivost problema, - različne probleme, - zapleteno uporabo, - univerzalno rešitev za več različnih in spremenljivih problemov.

Ključ »vitrih« pomeni specifičen oziroma univerzalen ključ, ki v stanovanju ali hotelu odpira vsa vrata.



Pri večini sporov, težav in konfliktov je potrebno ustrezno sporazumevanje in iskanje praktičnih rešitev; s tem bi vzpostavili primerno vzdušje in boljše odnose v storitveni organizaciji. V ta namen moramo z udeleženci, s katerimi imamo oziroma obstojajo konflikti, na ustrezen način dokazovati njihove težave, probleme in konflikte, ki jih je možno reševati z novimi možnostmi. Nakazovanje novih možnosti izvajamo s pomočjo ustreznih predlogov in načinov reševanja ob konkretnem prepričevanju, določenem popuščanju in povezovanju določenih predlogov, da bi na ta način rešili evidentirane konflikte v storitveni organizaciji. S sklenitvijo sporazuma med izvajalci storitev zaključimo določeno nalogo in pristopimo k urejanju boljših odnosov med zaposlenimi, da bi tako izboljšali kvaliteto dela in poslovne uspehe storitvene organizacije.

Vsekakor moramo udeležence sporov oziroma konfliktov v storitveni organizaciji seznaniti zlasti z naslednjimi ugotovitvami, dejstvi in rešitvami (prilagojeno po Kavčič 1996, 124): - kaj je vsebina sporazuma o rešitvi konflikta, - za koga sporazum velja, - kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati, - kaj in kdo je dolžan narediti za uresničevanje sporazuma, - kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo držal, - kdo bo naknadno reševal spore oziroma konflikte, če bi jih ne uspeli

razrešiti s prvim sporazumom. Pri procesu reševanja sporov oziroma konfliktov moramo upoštevati etiko in moralo v pogajanjih. Pogajalci kot osebnosti pa morajo obvladati ustrezne veščine, pogajalske stile in sploh poslovno komuniciranje. Nekateri pogajalci so napadalni, prepirljivi, spontani, osredotočeni na lastne koristi, nekooperativni in imajo ozke nazore s priznavanjem le svojega načina komuniciranja oziroma doseganja »egoističnih« sporazumov. Tisti pogajalci in reševalci sporov oziroma konfliktov, ki bi želeli ohranjati status quo se izogibajo medsebojnim stikom in postavljajo zahteve po podrobnih predlogih; značilnosti pri teh stilih so zlasti v zadržanosti v pogovarjanju, neodkritosti, vzvišenosti, izogibajo se tveganjem, odlašajo z reševanjem konfliktov, sklicujejo se na neprimerne primere preteklosti in zavračajo ustvarjalno komuniciranje. Pravo nasprotje omenjenih pogajalcev pa predstavlja usklajevalec, ki si prizadeva, da bi v pogajanja vključil vse, ki jih rezultat pogajanj zadeva; upošteva interese drugih udeležencev konflikta in je prijeten ter zaželen pogajalec. Njegove najpogostejše lastnosti tega stila pogajanja oziroma reševanja sporov oziroma konfliktov so zlasti (Kavčič 1996, 163): - prevelika prilagojenost drugim in delovanje brez jasnega cilja, - velika pripravljenost za strinjanje in reševanje konfliktov po neformalni

poti, - pridruževanje drugim, sledenje drugim in netekmovalnost, - poudarek na prijateljstvo, popularnost in velika zaupljivost, - želja po priljubljenosti in nagnjenosti k preobremenjenosti, - razdajanje sebe in vsestransko komuniciranje, - izglajevanje konfliktov in pritegovanje kogarkoli pri reševanju sporov.



Koristno je osvetliti stil sodelavca pri reševanju sporov in konfliktov v storitveni organizaciji, ki ga vežejo naslednje najpomembnejše lastnosti (prilagojeno po Kavčiču 1996, 164): - samozavestnost in nepopustljivost, - učinkovito in aktivno poslušanje drugih, - premišljena strategija, - osredotočenost na reševanje problemov, - osredotočenost na teamsko delo, na poslanstvo, - uravnoteženo planiranje in razprava, - uporaba kreativnega reševanja problemov, - pragmatična usmerjenost, - obojestransko komuniciranje, - konstruktivno spopadanje s konflikti in pripravljenost na razpravljanje. Pri reševanju sporov oziroma konfliktov v gostinski organizaciji je možno, da pogajalci naletijo na določene nepredvidljive težave, odpore, nerazumevanja; v takih primerih opažamo naslednje najpogostejše napake, ki jih povzročajo pogajalci (prilagojeno po Kavčiču 1996, 194): - dajanje prednosti kratkoročnim rezultatom pred dolgoročnimi, - spoprijemanje z ljudmi namesto z zadevami, ki se nanašajo na spore

oziroma konflikte, - nezadostna pripravljenost na pogajanja, - pretvorba pogajanj v debatni klub, - nestrpnost na pogajanjih, - prehitro in prelahko popuščanje v zahtevah, - nepripravljenost na popuščanje, - podcenjevanje sebe in svojih pogajalskih pozicij, - prehitro reagiranje na nasprotnikova vprašanja, predloge in podobno, - vztrajanje na sporazumu za vsako ceno, - ne preveriti pristojnosti nasprotne strani za sklepanje sporazuma, - izkušnje iz preteklih pogajanj so dovolj za uspeh, - morda pa je največja napaka, če se ne poskusimo v procesu pogajanj

vživeti v nasprotnikovo kožo. Na osnovi gornjih razmišljanj je potrebno spore in konflikte celovito in pravočasno reševati z upoštevanjem dolgoročnih prednosti. Vsekakor moramo biti pripravljeni in kvalificirani, da bi pristopili zlasti k zahtevnejšim konfliktom in pri tem morajo imeti pogajalci oziroma reševalci konfliktnih okoliščin v storitveni organizaciji ustrezne veščine komuniciranja. Seveda ni lahko le deliti navodil pogajalcem, ker pri reševanju konfliktov naletimo na številne ovire uspešnega komuniciranja. Posebej velja poudariti nujnost sodelovanja managementa z izvajalnim osebjem v storitveni organizaciji, da bi zmanjšali konfliktne okoliščine. Manager bo ustrezno ravnal v takšnih okoliščinah, tako da bo upošteval in analiziral vzroke, na podlagi katerih je konflikt nastal, kakšna je delovna ali osebna okoliščina, ki privede do spora oziroma konflikta, kakšen je hierarhični položaj izvajalcev storitev v storitveni organizaciji; upoštevati mora številne druge pomembne dejavnike, da bi učinkovito obvladoval konflikte komunikacije in s tem preprečeval spore oziroma konflikte.



II. PRAKTIČNI DEL 8. TRŽNE RAZISKAVE 8.1. UVODNE MISLI O RAZISKAVI Od številnih možnih načinov in vrst tržnih raziskav, so se v praksi najbolj uveljavile naslednje tri:

a) interne raziskave (desk research – raziskave za mizo), s katerimi dobimo sekundarne informacije in podatke,

b) terenske raziskave (field research– raziskave na terenu), s katerimi dobimo primarne informacije in primarne podatke neposredno s terena oziroma anketiranih oseb,

c) kombinacija prve in druge metode; v tem primeru najpreje proučimo informacije in podatke v podjetju oziroma organizaciji, zatem šele pošljemo tržne raziskovalce na teren. V našem primeru bomo proučevali predvsem zaposlene v storitveni organizaciji.

Pri organiziranosti tržne raziskave poznamo in izvajamo običajno naslednji dve stopnji: a) Pripravljalna stopnja raziskave: najpreje opredelimo predmet

raziskave, zatem sledi plan raziskave (opredelitev ciljev, razmejitev prijemov pri raziskavi, določitev temeljnih virov informacij in podatkov, izbor metod in tehnik zbiranja ter obdelave informacije in podatkov, časovno in krajevno opredeljevanje za izvedbo raziskave).

b) Izvajalna stopnja raziskave: pri tej stopnji zbiramo, urejamo, obdelujemo ter analiziramo informacije in podatke, oblikujemo sklepe in priporočila ter napišemo zaključno poročilo. Sicer pa je sam postopek tržne raziskave možno še bolj razčleniti na več faz ali postopkov.

Samo anketo lahko oblikujemo tako, da dobimo odgovore na naslednji dve ciljni vprašanji:

a) kakšna so trenutna dogajanja na področju konfliktov in sporov v obravnavani storitveni panogi,

b) ugotavljanje stališč in medsebojnih odnosov managerskega kadra glede na izvajalce storitev, kakor tudi ugotavljanje medsebojnih odnosov med posameznimi izvajalci.

Ravno tako so pomembni pogoji in kriteriji, ki jih zahteva izbrani vzorec ter so lahko naslednji: izbrani vzorec mora biti naključen, anketiranje naj se izvaja v konkretni storitveni organizaciji; storitvena organizacija mora biti zainteresirana za obravnavano problematiko in za rešitev oziroma izvedbo anketiranja.



Tudi anketo je možno razdeliti na dva dela, in sicer: a) prvi del zajema splošne podatke o anketirancu, kot so: spol, starost,

izobrazba, delovno mesto v organizaciji, skupna delovna doba, delovna doba v storitveni organizaciji na konkretnem delovnem mestu, ki ga anketiranec trenutno zaseda;

b) drugi del ankete je mnenjska anketa, ki zajema zlasti naslednja področja: motivacijske dejavnike, ki vplivajo na medsebojno sodelovanje in medsebojne odnose; notranje in zunanje sodelovanje, načine komuniciranja v notranjem in zunanjem okolju; možne pomanjkljivosti ali prednosti, ki jih imajo posamezni izvajalci storitev; ciljne skupine kandidatov; vrste dejavnikov, ki vplivajo na boljše medsebojne odnose, boljše sodelovanje, motivacijo in stimulacijo na delovnem mestu; poznavanje trendov razvoja v obravnavani panogi (glede na domače in tuje izkušnje, novo tehnologijo, nove izdelke, rekvizite, potrošnjo, modo, itd.).

Sicer pa je osnovni namen vprašalnika v tem, da pridobimo čimveč objektivnih informacij. V ta namen moramo zagotoviti enotno strukturo vprašanj in odgovorov. Pri tem je pomembna tudi zagotovitev ustrezne oblike zapisa odgovorov in sam vprašalnik mora zagotavljati strokovno obdelavo informacij in podatkov. Tudi vprašanja so lahko zaprtega ali odprtega tipa. Pri prvi obliki imamo možnih več odgovorov, pri odprtih vprašanjih pa omogočamo razlago lastnega odgovora anketiranca. Odprta vprašanja so tista, na katera vpraševanci poljubno odgovorijo, ne da bi bili vezani samo na enega od možnih odgovorov (Devetak in Vukovič 2002, 77 – 80). Pri oblikovanju ankete so v našem primeru pomembni demografski podatki, družbeno ekonomski podatki, mnenja ali prepričanja izvajalcev storitev o vedenju, izkušnjah, dejavnostih in stališčih, ki jih imajo do konkretnega problema. Tudi oblikovanju vprašanj, zaporedju in številu vprašanj je potrebno posvečati dovolj pozornosti. V našem primeru bodo vprašalnike izpopolnjevali zaposleni. Možno pa je izvesti tudi nekaj intervjujev v delovnem okolju in zunaj njega, z namenom, da bi ugotovili pozitivne in negativne strani medsebojnega sodelovanja in poslovanja storitvene organizacije. Iz vsebine vprašalnika (priloga 1) pa so razvidna konkretna vprašanja, na katera so odgovarjali izvajalci storitvene organizacije v obdobju od 1. septembra do 10. oktobra 2005. Pravilno je na vprašalnik odgovorilo 40 anketirancev. 8.2. IZVEDBA RAZISKAVE Glede na oblikovanja vprašalnika (priloga 1), bomo v nadaljevanju prikazali odgovore na postavljena vprašanja, po vrstnem redu vprašanj, v obliki tabel, ki imajo skrajšan naziv. Anketiranje je bilo opravljeno od 1. septembra do 10. oktobra 2005 v obravnavani organizaciji med zaposlenimi. Z raziskavo smo želeli ugotoviti ali obravnavana organizacija pozna in upošteva etične standarde in pravila za doseganje zadovoljstva zaposlenih. Posebej nas je zanimalo ali ima obravnavana organizacija plan izboljšav medsebojnih odnosov, da bi s tem odpravili konflikte. V določenih organizacijah je možno zmanjšati ali celo odpraviti konflikte med zaposlenimi z modernizacijo



podjetja in boljšo organizacijo dela. V določenih primerih je možno zmanjševanje ali odpravljanje konfliktov med zaposlenimi tako, da organizira management enkratne ali večkratne mesečne sestanke. Tabela 1: Anketiranci po spolu

SPOL anketiranci Odstotki (%) MOŠKI 12 30 ŽENSKI 28 70

SKUPAJ 40 100 Iz zgornje tabele je razvidno, da je večina zaposlenih v storitveni organizaciji ženskega spola, in sicer 70 %. Tabela 2: Starost anketirancev

Starost anketiranci Odstotki (%)

Do 25 let 24 60 26 – 45 let 8 20 nad 45 let 8 20

SKUPAJ 40 100 Iz gornje tabele ugotavljamo, da je večina zaposlenih v starosti do 25 let, in sicer 60 %. Sledijo po 20 % zaposleni od 26 do 45 let. Tabela 3: Izobrazba anketirancev

Izobrazba anketiranci Odstotki (%)

Poklicna 18 45 Srednja 18 45 Visoka 4 10

Magisterij ali doktorat / /

SKUPAJ 40 100 Iz zgornje tabele ugotavljamo, da je po 45 % zaposlenih s poklicno in srednjo šolo, 10 % pa je zaposlenih z visoko šolo.



Tabela 4: Delovna mesta anketirancev

Delovno mesto anketiranci Odstotki (%)

Operativec 29 72,5 Vodja izmene 3 7,5 Vzdrževalec 3 7,5 Administrator 3 7,5

Manager 1 2,5 Lastnik kapitala 1 2,5

SKUPAJ 40 100 V storitveni organizaciji je 72,5% zaposlenih v operativi (izvajanju storitev), 2,5% pa predstavlja managerja oziroma lastnike kapitala. Tabela 5: Kakovost dela je odvisna od enakomerne obremenitve vseh zaposlenih in zadovoljstva na delovnem mestu V vsakem primeru 32 80 % Obremenitve slehernega zaposlenega 4 10 % Na zadovoljstvo vpliva le osebni dohodek 4 10 % Mi je vseeno / / SKUPAJ 40 100 % Z raziskavo smo ugotovili, da 80 % anketiranih meni, da je kakovost dela odvisna od enakomerne obremenitve vseh zaposlenih na delovnem mestu. V takem primeru bi bilo tudi sporov, težav in konfliktov v storitveni organizaciji najmanj. Po 10 % zaposlenih pa meni, da je kakovost dela odvisna od obremenitve slehernega zaposlenega oziroma, da na zadovoljstvo zaposlenih vpliva le osebni dohodek. Tabela 6: Storitvena organizacija mora slediti in poznati etične standarde in pravila, da lahko govori o dolgoročnem zadovoljevanju zaposlenih:

Povsem se strinjam 36 90 % Sploh se ne strinjam 4 10 % SKUPAJ 40 100 %



Da bi govorili in obravnavali dolgoročno zadovoljstvo zaposlenih, se povsem strinja 90 % zaposlenih in le 10 % se sploh ne strinja s tem. Tabela 7: Podjetju bi morali imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov in plan izboljševanja poslovanja Da, v celoti 28 70 % Da, vendar le deloma 12 30 % Mi je vseeno / / SKUPAJ 40 100 % Tudi pri tem vprašanju je 70 % anketiranih odgovorilo, da bi morala storitvena organizacija imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov in plan izboljševanja poslovanja. Le 30 % pa meni, da je sicer koristno, vendar le deloma. Dobra je ugotovitev, da nobenemu od anketiranih ni bilo vseeno ali imajo etične standarde in pravila. Tabela 8: Ovrednotenje podpore in nujnost stalnega izpopolnjevanja ter izobraževanja vseh zaposlenih Nujno potrebno 20 50 % Selektiven pristop 20 50 % Mi je vseeno / / SKUPAJ 40 100 % Po 50 % anketiranih je odgovorilo o ovrednotenju podpore in nujnosti stalnega izpopolnjevanja ter izobraževanja, da je nujno potrebno in enako število je odgovorilo, da je potreben selektivni pristop. Nihče od anketiranih pa ni izrazil dejstva, da mu je vseeno, da je potrebno stalno izpopolnjevanje ter izobraževanje zaposlenih. Tabela 9: Možnosti izboljševanja medsebojnih odnosov, uspešnosti in učinkovitosti poslovanja je možno S sprotnim vlaganjem in skrbjo v zaposlene 32 80 % Z vlaganjem v modernizacijo podjetja 4 10 % Z izboljševanjem znanja 4 10 % Ne vem / / SKUPAJ 40 100 % Tudi pri tem vprašanju je 80 % anketiranih odgovorilo, da so možnosti izboljševanja medsebojnih odnosov s sprotnim vlaganjem in skrbjo za zaposlene. Po 10 % anketiranih pa je bilo mnenja, da z vlaganjem v modernizacijo podjetja oziroma z izboljševanjem znanja.



Tabela 10: Priporočila uporabe naslednjih načinov za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih Razgovori zaposlenih z nadrejenimi 28 70 % Anketiranje zaposlenih 8 20 % Enkratni ali večkratni mesečni sestanki 4 10 % Pisanje poročil o delu / / Drugo / / SKUPAJ 40 100 % Za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih z razgovori med njimi in nadrejenimi je odgovorilo 70 % anketiranih. Da bi z anketiranjem zaposlenih ugotavljali zadovoljstvo zaposlenih se je izrazilo 20 % in le 10 % je bilo mnenja za enkratne ali večkratne mesečne sestanke. Zanimiva ugotovitev, da se nihče od anketiranih ni izjasnil o pisanju poročil o delu. Tabela 11: Skrb za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu, poslovnih uspehih in konkurenci Povsem se strinjam 24 60 % Delno se strinjam 8 20 % Sploh se ne strinjam 8 20 % SKUPAJ 40 100 % Da je potrebna skrb za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu in poslovnih uspehih ter konkurenci, se je povsem strinjalo 60 % anketiranih, 20 % se je le delno strinjalo in 20 % se sploh ni strinjalo za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu zaposlenih. Tabela 12: Potrebno sodelovanje zaposlenih ob vzpodbujanju za ustvarjalnost in strokovni razvoj Povsem se strinjam 32 80 % Delno se strinjam 8 20 % Sploh se ne strinjam / / SKUPAJ 40 100 % Zanimiva je gornja ugotovitev, da se kar 80 % anketiranih povsem strinja, da je potrebno sodelovanje zaposlenih pri vzpodbujanju ustvarjalnosti in razvoja. Delno se je strinjalo le 20 % anketiranih. Nihče pa ni izrazil odgovora, da se sploh ne strinja za vzpodbujanje ustvarjalnosti in strokovnega razvoja.



Tabela 13: Potreba za dobre medsebojne odnose med izvajalci in njihovimi nadrejenimi Povsem se strinjam 28 70 % Delno se strinjam 12 30 % Sploh se ne strinjam / / SKUPAJ 40 100 % Iz zgornje tabele vidimo, da 70 % anketiranih se povsem strinja,da je potreba za dobre medsebojne odnose med izvajalci in njihovimi nadrejeni. Delno se strinja s tem vprašanjem le 30 % anketiranih, nihče pa ni izrazil, da se sploh ne strinja o potrebi za dobre medsebojne odnose med izvajalci in njihovimi nadrejenimi v storitveni organizaciji. Tabela 14: Komunikacija med zaposlenimi mora biti nemotena z opredeljenim opisom del in nalog. Povsem se strinjam 36 90 % Delno se strinjam 4 10 % Sploh se ne strinjam / / SKUPAJ 40 100 % Pri obravnavi gornje problematike je izredno zanimiva in koristna ugotovitev, da kar 90 % anketiranih se strinja, da mora biti nemotena komunikacija med zaposlenimi, to je z ustrezno opredeljenim opisom del in nalog. Delno se z zgornjim vprašanjem strinja le 10 % anketiranih, nihče pa se ni odločil, da bi odgovoril, da se sploh ne strinja z gornjo navedbo.

8.3 TEST HIPOTEZ Hipoteza 1 Storitvena organizacija mora poznati in upoštevati etične standarde in pravila za zagotavljanje dolgoročnega zadovoljstva zaposlenih in s tem zmanjševanja konfliktov med zaposlenimi. Ta hipoteza drži. Utemeljitev: predvidevali smo, da mora storitvena organizacija poznati in upoštevati etične standarde ter ustrezna pravila za zagotavljanje dolgoročnega zadovoljstva zaposlenih in s tem zmanjšanja konfliktov med zaposlenimi. Raziskava je pokazala, da se 90 % anketiranih povsem strinja o nujnosti poznavanja omenjenih standardov in pravil. Zato sprejmemo ali potrdimo to hipotezo. Hipoteza 2



Storitvena organizacija bi morala imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov in plan izboljševanja poslovanja, da bi s tem zmanjšali oziroma odpravili konflikte. Ta hipoteza drži. Utemeljitev: predvidevali smo, da storitvena organizacija bi morala imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov. Raziskava je pokazala, da kar 70 % anketiranih se strinja v celoti, da bi morali v storitveni organizaciji imeti omenjene plane. Zato sprejmemo oziroma potrdimo to hipotezo. Hipoteza 3 Medsebojne odnose je možno izboljševati z vlaganjem v modernizacijo podjetja in s tem zmanjševati konflikte med zaposlenimi (med izvajalci storitev, med nadrejenimi in podrejenimi). Ta hipoteza ne drži. Utemeljitev: predvidevali smo, da je potrebno medsebojne odnose izboljševati z vlaganjem v modernizacijo podjetja in s tem, da bi se zmanjševali konflikti med zaposlenimi. Raziskava je pokazala, da le 10 % anketiranih meni, da z vlaganjem v modernizacijo podjetja je možno izboljševati medsebojne odnose, učinkovitost in uspešnost poslovanja storitvene organizacije. Zato zavrnemo to hipotezo. Hipoteza 4 Za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih in zmanjšanje konfliktov med njimi so potrebni enkratni ali večkratni mesečni sestanki. Ta hipoteza ne drži. Utemeljitev: predvidevali smo, da za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih in zmanjšanje konfliktov med njimi, da so potrebni enkratni ali večkratni mesečni sestanki. Raziskava je pokazala, da le 10 % anketiranih smatra enkratne ali večkratne mesečne sestanke za koristne pri ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih in s tem, da bi gostinska organizacija imela manj konfliktov oziroma boljše zadovoljstvo. Zato zavrnemo to hipotezo. 8.4. UGOTOVITVE RAZISKAVE, KRITIČNA ANALIZA IN

PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Raziskava je bila zanimiva in koristna. Z njo smo ugotavljali zadovoljstvo zaposlenih, možne konflikte na osnovi vnaprej postavljenih vprašanj. Pripravili smo štiri hipoteze. Na osnovi raziskave smo sprejeli prvo hipotezo, kjer je bilo predvideno, da mora storitvena organizacija poznati in upoštevati etične standarde in pravila za zagotavljanje dolgoročnega zadovoljstva zaposlenih in s tem bi zmanjševali konflikte med njimi.



Sprejeli smo tudi drugo hipotezo, ki je predvidevala, da storitvena organizacija bi morala imeti planj izboljšav medsebojnih odnosov in plan izboljševanja poslovanja, da bi s tem zmanjšali konflikte. Zavrnili pa smo hipotezo, da bi bilo možno medsebojne odnose izboljševati z vlaganjem v modernizacijo podjetja in s tem, da bi se zmanjševali konflikti med zaposlenimi, to je med izvajalci storitev, med nadrejenimi in podrejenimi. Tudi zadnjo hipotezo smo zavrnili, ko smo predvidevali, da so potrebni enkratni ali večkratni mesečni sestanki za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih in zmanjšanje konfliktov med njimi. Raziskava je ugotovila tudi druge pomembne točke, dejstva in načine izboljšanja poslovanja, zmanjševanja konfliktov kot na primer:

a) skrb za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu, poslovnih uspehih in konkurenci; večina anketiranih se je povsem strinjala, da je koristno skrbeti za ustrezno informiranost o zadovoljstvu zaposlenih, glede na poslovne uspehe in konkurenco;

b) zanimiva je tudi ugotovitev o potrebnem sodelovanju zaposlenih za vzpodbujanje ustvarjalnosti in strokovnega razvoja, saj se je s tem povsem strinjalo 80 % anketiranih, delno pa 20 % anketiranih,

c) zanimivo je bilo tudi ugotavljanje kakovosti dela, ki je odvisno od enakomerne obremenitve vseh zaposlenih in s tem zadovoljstvo delavcev v storitveni organizaciji, saj je kar 80 % odgovorilo, da je v vsakem primeru kakovost dela odvisna od enakomerne obremenitve vseh zaposlenih,

d) zanimivo je bilo razmišljanje o stalnem izobraževanju ter izpopolnjevanju zaposlenih, saj je 50 % anketiranih izrazilo nujno potrebo za ovrednotenje podpore oziroma nujnosti stalnega izobraževanja ter izpopolnjevanja; za selektiven pristop, za nujnost izobraževanja izpopolnjevanja pa se je izrazilo tudi 50 % anketiranih;

e) ugotavljali smo tudi skrb za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu, poslovnih uspehih in konkurenci ter ugotovili, da se je 60 % povsem strinjala s tako skrbjo; le po 20 % anketiranih pa se je delno strinjala oziroma 20 % se jih sploh s tem ni strinjalo, kar kaže tudi na možno proučevanje tega problema v nadaljnjem obdobju;

f) izredno zanimiva je bila ugotovitev, da je potrebno sodelovanje zaposlenih za vzpodbujanje ustvarjalnosti in razvoja; kar 80 % anketiranih se je s tem v celoti strinjala, delno pa se je strinjalo le 20 % anketiranih;

g) večina, to je 70 % anketiranih, se je povsem strinjala o potrebi za vlaganje v dobrem medsebojne odnose med izvajalci in njihovimi nadrejenimi, kar bo potrebno upoštevati pri nadaljnjem poslovanju;

h) pri zadnjem obravnavanem vprašanju, ki se je nanašalo na komunikacijo med zaposlenimi, ki mora biti nemotena z vnaprej znanim, to je opredeljenim opisom del in nalog, se je



90 % anketiranih povsem strinjalo, delno pa le 10 %, kar kaže o vlaganju za ustrezno komuniciranje med zaposlenimi.

Na osnovi vsega iznesenega lahko povzamemo koristen sklep o nujnosti vlaganja v dobre medsebojne odnose, da bi zmanjševali konflikte in s tem izboljševali poslovno uspešnost storitvene organizacije. Vsak zaposleni mora biti enakomerno obremenjen, managerji morajo poznati in upoštevati etične standarde pri obravnavi kadrov oziroma zaposlenih ter imeti ustrezen plan izboljšav tako za medsebojne odnose, kakor tudi plan izboljševanja poslovanja, da bi se zmanjšali spori, težave in konflikti v storitveni organizaciji. V storitveni organizaciji bomo medsebojne odnose izboljševali s sprotnim vlaganjem in skrbjo za stalno izobraževanje ter izpopolnjevanje zaposlenih, z vlaganjem v modernizacijo storitvene organizacije. K zadovoljstvu zaposlenih in zmanjšanju sporov, kakor tudi konfliktov v storitveni organizaciji, prispevajo priporočila za sprotne razgovore med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi; ni pa priporočljivo, da bi zaposlene zadolžili s pisanjem poročil o delu ali da bi jih »posiljevali« za enkratne ali večkratne mesečne sestanke. Ravno tako je potrebno, da management storitvene organizacije skrbi za zbiranje ter analiziranje ustreznih informacij o zadovoljstvu zaposlenih, da zaposlene informira o poslovnih uspehih, razvoju in okolju, s poudarkom na konkurenco, ki je iz dneva v dan hujša za storitveno organizacijo. Posebno priporočilo pa velja za vzpodbujanje razvoja in ustvarjalnosti vsakega zaposlenega, s tem, da morajo komunikacije med zaposlenimi oziroma managementom in izvajalci storitev potekati objektivno, celovito in redno.



LITERATURA IN VIRI Brajša, Pavao (1994): Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana Brajša, Pavao (1995): Sedem skrivnosti uspešne šole, Doba, Maribor Covey, Stephen R. (1994): 7 navad zelo uspešnih ljudi, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana Devetak, Gabrijel (2000): Evropski marketing storitev, Založba Moderna organizacija, Kranj Devetak, Gabrijel in Vukovič, Goran (2002): Marketing izobraževalnih storitev, Kranj Deželak, Bogomir (1984): Politika in organiziranje marketinga, Založba Obzorja Maribor Dobovšek, Primož (2005): Produktno – trženjsko komuniciranje, Kranj Ferjan, Marko (1996): Skrivnosti vodenja šole Didakta, Radovljica Ferjan, Marko (1998): Poslovno komuniciranje, Moderna organizacija, Kranj Ferjan, Marko (2005): Management izobraževalnih procesov, Moderna organizacija, Kranj Florjančič, Jože, Ferjan Marko (2000): Management poslovnega komuniciranja, Moderna organizacija, Kranj Kavčič, Bogdan (1996): Spretnost pogajanja, Kranj Kneževič, Ana Nuša (2005): Se znamo obnašati?, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana Kotler, Philip (1996): Marketing management, Slovenska knjiga, Ljubljana Kotler, Philip (2004): Management trženja, GV Založba d.o.o., Ljubljana Kralj, Janko (2002): Urejanje zadev in odločanje v podjetju, Visoka šola za management, Koper Levine, Stuart R., in Michael A., Crom (1995): Kako uspešno vodimo ljudi, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana Lovelock, Christopher (1996): Service Marketing, Prentice-Hall Inc., New Jersey



Markič, Mirko (2004): Inoviranje procesov, Fakulteta za management, Koper Možina, Stane in soavtorji (1994): Management, Didakta, Radovljica Postma, Paul (2001): Nova doba trženja, GV Založba d.o.o., Ljubljana Potočnik, Vekoslav (2000): Trženje storitev, GV Založba d.o.o., Ljubljana Schneider, Wlfried – Schwankhart, Karl – Wirt, Helga – Wirth, Helmut – Potočnik, Vekoslav - Furlan, Milena (1994): Gospodarsko poslovanje 4., Mohorjeva založba, Celovec – Ljubljana – Dunaj Tavčar, Mitja I.(1997): Preprosti poslovni bonton, Forum, Ljubljana Tavčar, Mitja I. (2000): Kulture, etika in oblika managementa, Moderna organizacija, Kranj Tavčar, Mitja I. (2005): Skriti zakladi znanja 0,0, Fakulteta za management, Koper Ule, Mirjana in Miro, Kline (1996): Psihologija tržnega komuniciranja, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana Verčič, Dejan (2000): Uvod v poslovno komuniciranje, Akademija MM, št. 6/2000, Delo, Ljubljana Verčič, Dejan, Franci, Zavrl in Petja, Rijavec (2002): Odnosi z mediji, Založba GV, Ljubljana Vrenčur, Renato, Martina, Repas in Borut, Zajc (2005): Pravni priročnik za trženje, Založba GV, Ljubljana Young, Lailan (1996): Govorica obraza, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana



KAZALO TABEL Tabela 5.1: Najpogostejša orodja za marketinško komuniciranje (Kotler 1996, 597) ……………………………………………………… 34 Tabela 7.1: Prikaz odzivnega in proaktivnega jezika v komuniciranju

(Covey 1994, 69) ……………………………………………… 54 Tabela 7.2: Prikaz pomembnosti in nepomembnosti v časovni matrici managementa (Covey 1994, 139) ……………………………. 55 Tabela 1: Anketiranci po spolu ….…………………………………………. 63 Tabela 2: Starost anketirancev ……………………………………………... 63 Tabela 3: Izobrazba anketirancev ……………………………………..…… 63 Tabela 4: Delovna mesta anketirancev ……………………………………. 64 Tabela 5: Kakovost dela anketirancev ……………………………………... 64 Tabela 6: Etični standardi anketirancev ……………………………………. 64 Tabela 7: Plan izboljšav anketirancev ……………………………………… 65 Tabela 8: Izpopolnjevanje anketirancev ………………………………….… 65 Tabela 9: Izboljšanje odnosov in pogojev dela ……………………………. 65 Tabela 10: Ugotavljanje zadovoljstva ………………………………………. 66 Tabela 11: Zbiranje ustreznih informacij ……………………………………. 66 Tabela 12: Sodelovanje zaposlenih …………………………………………. 66 Tabela 13: Medsebojni odnosi ……………………………………………..... 67 Tabela 14: Komunikacija med zaposlenimi ………………………………… 67 KAZALO SLIK

Slika 4.1: Dvosmerni komunikacijski sistem ………………………………..

PRILOGA: Priloga 1: Vprašalnik



Priloga 1: V P R A Š A L N I K Vljudno prosimo, da bi odgovorili na spodnja vprašanja. Anketa je namenjena izključno za interno obravnavo in ne bo objavljena v javnosti. Pri posameznih vprašanjih obkrožite tisto točko, ki vam najbolj ustreza. Pri odprtih vprašanjih pa oblikujte vaše odgovore in koristne predloge za izboljšanje nadaljnjega poslovanja storitvene organizacije. 1. Spol: a) moški b) ženski 2. Starost: a) do 25 let b) od 26 – 45 let c) nad 45 let 3. Izobrazba: a) poklicna b) srednja c) visoka č) magisterij ali doktorat 4. Delovno mesto: a) operativno izvajanje storitev b) vodja izmene c) vzdrževalna dela č) administrativna dela d) manager e) lastnik kapitala 5.Kakovostno delo je odvisno od enakomerne obremenitve vseh zaposlenih in zadovoljstva na delovnem mestu:

a) v vsakem primeru je zadovoljstvo izvajalcev storitev odvisno od enakomerne in objektivne

b) obremenitve slehernega zaposlenega, c) na zadovoljstvo vpliva le osebni dohodek,

č. mi je vseeno. 6. Storitvena organizacija mora slediti in poznati etične standarde in pravila, da lahko govori o dolgoročnem zadovoljevanju zaposlenih:

a) povsem se strinjam, b) sploh se ne strinjam.

7. Ali menite, da bi morali v podjetju imeti plan izboljšav medsebojnih odnosov in plan izboljševanja poslovanja ob skrbi za ustvarjanje dobre klime – ustvarjalnega vzdušja:

a) da, v celoti b) da, vendar le deloma c) mi je vseeno.

8. Kako bi ovrednotili podporo in nujnost stalnega izpopolnjevanja in izobraževanja vseh zaposlenih v obravnavani storitveni organizaciji a) smatram, da je nujno potrebno izpopolnjevanje in dopolnilno izobraževanje

b) zaradi finančnih težav je potreben selektiven pristop do izpopolnjevanja in dopolnilnega izobraževanja,



c) mi je vseeno. 9. Izboljšanje medsebojnih odnosov, uspešnosti in učinkovitosti poslovanja obravnavane organizacije je možno:

a) s sprotnim vlaganjem in skrbjo v zaposlene, b) z vlaganjem v modernizacijo podjetja (oprema, pribor,

infrastruktura, novi izdelki itd.), c) z izboljševanjem znanja, sposobnosti in spretnosti

managerjev in delovodij – vodij izmene, č) ne vem.

10. Za ugotavljanje zadovoljstva med zaposlenimi priporočamo uporabo naslednjih načinov:

a) pridobivanje mnenj zaposlenih z razgovori z nadrejenimi (tedenskimi ali mesečnimi),

b) anketiranje zaposlenih, c) skupni sestanki enkrat ali večkrat v mesecu, č) pisanje poročil o delu, d) drugo: ____________________________________. 11. Znotraj poslovanja podjetja je potrebno skrbeti za zbiranje ustreznih informacij o zadovoljstvu, poslovnih uspehih in težavah, o konkurenci na trgu in podobno?

a) povsem se strinjam, b) delno se strinjam, c) sploh se ne strinjam.

12. Za izboljšanje poslovanja storitvene organizacije je potrebno sodelovanje zaposlenih ob stalnem vzpodbujanju zaposlenih za ustvarjalnost pri delu ter za strokovni razvoj zaposlenih:


13. Dobri medsebojni odnosi med izvajalci storitev in njihovimi nadrejenimi so nujno potrebni, kakor tudi za nemoteno komunikacijo vseh zaposlenih (v horizontali in vertikali):


14. Komunikacija med vsemi zaposlenimi mora biti nemotena ob jasno opredeljenem opisu del in nalog, s stalnim vzpodbujanjem zaposlenih za sodelovanje pri realizaciji ciljev podjetja in za izboljšanje ugleda storitvene organizacije:




15. Vaši koristni predlogi za izboljšanje poslovanja, pripadnostjo zaposlenih obravnavani storitveni organizaciji in za izboljšanje medsebojnih odnosov: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Kraj in datum izpopolnjevanja vprašalnika: _________________________


Documents

KOMUNICIRANJE V GOSTINSTVU - diplome.fov.uni-mb.sidiplome.fov.uni-mb.si/uni/11647Devetak.pdf · Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega