Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
INOM EXAMENSARBETE TEKNIK,GRUNDNIVÅ, 15 HP
, STOCKHOLM SVERIGE 2018
Kunskapsbevarande under och inom produktutvecklingsprojektHur flödet av kunskap fungerar hos företag
DAVID ÖSTLIN
NILS FRISK ARFVIDSSON
KTHSKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
David Östlin, Nils Frisk
Kunskapsbevarande under och inom produktutvecklingsprojekt
Hur flödet av kunskap fungerar i praktiken
David Östlin
Nils Frisk Arfvidsson
TRITA-ITM-EX 2018:134
Kandidatexamensarbete VT18 – MF131X
KTH Industriell teknik och management
Industriell produktion
SE-100 44 STOCKHOLM
David Östlin, Nils Frisk
Sammanfattning
Att ta tillvara på tidigare kunskap och information blir av större vikt för företag. Strategier för
att ta tillvara på denna typ av information har blivit vanligare och företag använder sig av
teorier så som Knowledge Management och Information Management. Inom
produktutvecklingsprojekt skapas mycket kunskap och det är därför viktigt att företag har
processer för hur de lagrar och tar tillvara på kunskapen för att sedan implementera
kunskapen i senare projekt. Denna studie syftar till att förstå hur företag använder tidigare
kunskap och skapar mening från den, inom produktutvecklingsprojekt. Den syftar även till att
förstå hur företag går tillväga för att spara och lagra denna kunskap. För att förstå varför
individer agerar som de gör i specifika situationer har även resultaten analyserats ur aspekter
som kognitivism och meningsskapande. Detta belyser hur individer bemöter och bearbetar
information. Vidare framgår det att de strategiska tillvägagångsätt som enkelt kan
implementeras hos företag saknar den psykologiska aspekt som är nödvändig för att förstå
personalen. Studien har analyserat hur två tillverkande, innovativa globala företag tar tillvara
på och implementerar kunskap med koppling till teorier och litteraturstudie. Arbetet är utfört
genom ett kvalitativt tillvägagångssätt. Studien har utförts genom semistrukturerade intervjuer
med en projektledare och två projektarbetare på respektive företag. Genom att utföra dessa
intervjuer går det att påvisa att företagen har processer för att lagra information, kunskap och
data, dock har respondenterna svårt att klassificera vad som är skillnaden mellan dessa.
Ytterligare finner studien att dessa processer är tydliga för lagringen av information och data
men vid överföringen av kunskap förlitar sig företagen på personalisering, att kunskap
överförs genom interaktion med andra individer. Företagen är även omedvetna om de metoder
och processer som finns för att främja personaliseringen även om de anammar flertalet av
dem. Vidare är det just under början av projekten som processerna för
kunskapsimplementering är extra tydliga. Det framgår också att de tydliga processerna för
lagringen av information och data är konkreta och förankrade högt i hierarkin på företaget,
hur informationen lagras är alltså bestämt på en högre nivå. Dock visar resultatet av studien
att det finns en viss avsaknad hos de som implementerar processerna för personalens
kognitivism och meningsskapande. Däremot om denna information används i framtida projekt
och processer är ytterst oklart.
Nyckelord: Knowledge Management, Information Management, Integrerad
produktutveckling, Kunskapsbevarande, Kognitivism, Meningsskapande
David Östlin, Nils Frisk
Innehållsförteckning 1. Introduktion ............................................................................................................................. 1
1.1 Bakgrund ........................................................................................................................... 1
1.2 Problematisering ............................................................................................................... 1
1.3 Syfte och problemformulering .......................................................................................... 2
1.4 Frågeställning .................................................................................................................... 3
2. Litteraturstudie ........................................................................................................................ 4
2.1 Integrerad produktutveckling ............................................................................................ 4
2.2 Knowledge Management .................................................................................................. 4
2.2.1 Kunskap, information och data .................................................................................. 4
2.2.2 Bevara och överföra kunskap ..................................................................................... 5
2.3 Meningsskapande och kognitivism ................................................................................... 7
2.4 KM och dess strategiska avsaknad för psykologi ............................................................. 7
3. Metod ...................................................................................................................................... 9
3.1 Syfte .................................................................................................................................. 9
3.2 Datainsamling ................................................................................................................... 9
3.3 Val av respondenter och företag ..................................................................................... 10
3.4 Kritiska och forskningsetiska hänsynstaganden ............................................................. 11
3.5 Analys av data ................................................................................................................. 11
4. Empiri och resultat ................................................................................................................ 12
4.1 Företag och dess arbetsprocesser .................................................................................... 12
4.2 Uppstartsprocessen ......................................................................................................... 13
4.3 Kunskapsbevarande metoder under projektgång ............................................................ 14
4.4 Användning av tidigare kunskap .................................................................................... 17
4.5 Utvärdering av projekt .................................................................................................... 18
5. Diskussion ............................................................................................................................. 21
6. Slutsats .................................................................................................................................. 24
7. Referenser ............................................................................................................................... 1
Bilagor ......................................................................................................................................... i
Bilaga A Intervjuguide ............................................................................................................ i
David Östlin, Nils Frisk
1
1. Introduktion 1.1 Bakgrund I en omgivning där teknologin kontinuerligt utvecklas har processen av produktutveckling
skapat ett stort behov av kunskap, såväl hos projektarbetare som inom de strategiska verktyg
och metoder. På grund av den kunskapstäta omgivning samhället befinner sig i strävar företag
att minimera de processer där viktig kunskap går till spillo. Metoder och strategiska
arbetsprocesser har tagits fram för att bevara kunskap inom företaget, knowledge management
och information management är några. Samtliga av dessa arbetsprocesser beskriver hur den
strategiska processen ska gå tillväga för att ta tillvara på information och kunskap som skapats
inom företaget och inom produktutvecklingsprocessen (Malvius, 2009). Vidare har
nyanserade processer av produktutveckling kommit till för att minimera glappet mellan
avdelningar där integrerad produktutveckling är möjligtvis en av de främsta.
1.2 Problematisering Integrerad produktutveckling (IPU) är den process av parallella och integrerade aktiviteter
som genom produktlivscykelns principer ska, efter implementering skapa en effektivare
produktframtagning avseende tidsbesparingar och kostnadsbesparingar (Andreasen, 1987).
IPU består av sex processer som tillsammans beskriver processen från det att ett behov på
marknaden uppfattas till att produkten är utvecklad och säljs på marknaden (Kusiak, 1993).
Under hela IPU, eller under någon annan produktutvecklingsprocess lagras och skapas viktig
kunskap hos projektgruppen (Morey, Maybury, Thuraisingham, 2002). Hur denna kunskap
hittas, hanteras och sparas är viktig för företag att förstå för att den ska kunna användas på ett
effektivt sätt. Informationslagring och strategiska arbetsprocesser är vidare viktiga att
implementera för att företag inte ska tappa viktig kunskap.
Knowledge management (KM) är den process som skapat integrerade tillvägagångsätt för att
identifiera, hantera och dela företagets interna tillgångar av kunskap och information. (Morey
et al., 2002). Begreppet togs fram under tidigt 1990-tal där företag såg behovet av att fånga
det intellektuella kapital som fanns bland personalen inom organisationen (Liebowitz, 1999).
Idag är KM en integrerad del i många företagsstrategier och Human resource management
(HRM) avdelningar med välutvecklade metoder och tillvägagångssätt för att bevara kunskap
inom företaget (Addicot, McGivern, Ferlie, 2006).
Information management är det begrepp som ser till att rätt information blir funnen, att den
blir korrekt lagrad och rätt sorterad och som med tiden skapat konkreta tillvägagångssätt och
David Östlin, Nils Frisk
2
metoder för att företag ska ha möjligheten att implementera IM i organisationen (Bytheway,
2015). Ytterligare beskrivs det inom information management att med hjälp av verktygen och
metoderna ska samtliga parter i kontakt med informationen ha möjlighet att tolka
informationen på rätt sätt (IMBOK, 2004).
Det framgår att den kognitiva tankeprocess där arbetare utvärderar, analyserar och anammar
den tidigare information som sparats och sorterats i företagets affärs system genom
information management saknar fullständig forskning (Malvius, 2009). Inom många
strategiska organisationsteorier utvecklas en förståelse om betydelsen av att förstå den process
av meningsskapande som alla inom företaget genomgår (Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 2005).
Vidare framgår det i termer av kognitivism och meningsskapande att människor i en
föränderlig omgivning, såsom ett produktutvecklingsprojekt ofta söker sig till rimlighet
snarare än riktighet och önskar sig relatera nutida händelseförlopp till tidigare uppstådda
referenser (Weick et al., 2005). Alltså medför detta att den information som tidigare sparats ej
är användbar såvida den endast beskrivs som korrekt och riktig, utan måste skapa mening till
användaren (Weick et al., 2005). Detta påvisar vikten att den process som IM och KM utgör
där information och kunskap sparas, distribueras och sorteras inte räcker till. Det krävs en
ytterligare process som skapar väsentlighet till informationen för framtida
produktutvecklingsprojekt. För att informationen ska bli kunskap krävs det att framtida
projektgrupper ska förstå och ha möjligheten att relatera till informationen.
1.3 Syfte och problemformulering Från tidigare avsnitt framgår det att endast en implementering av de metoder som förklarats
inte är tillräcklig för att företag ska ha möjlighet att ta nytta av informationen. Denna studie är
intresserad av att förstå hur företag går tillväga för att skapa mening i tidigare bevarad
information. I vilket stadie av en produktutvecklingsprocess hänvisar man till tidigare
kunskap och hur ger man projektgruppen tillgång till informationen. Det finns även intresse
av att undersöka vilken typ av kunskap och information som bevaras.
Syftet med arbetet är att belysa hur företag applicerar kunskapsbevarande processer inom
området av integrerad produktutveckling och hur dessa fungerar och bör implementeras.
Ytterligare syftar arbetet till att få en konkret och tydlig bild av hur processen av
kunskapsbevarande fungerar i praktiken. Samt, för att skapa en omfångsrikare studie, vilka
metoder som används i praktiken inom produktutvecklingsprocessen för att sortera och ta
tillvara på information som skapas under arbetsprocessen. I psykologiska termer som
David Östlin, Nils Frisk
3
kognitivism och meningsskapande är det också väsentligt att ta reda på i vilket stadie av
projektarbetet tidigare kunskap tas upp och i vilken hierarkisk nivå som informationen finns
att tillgå.
1.4 Frågeställning Syftet kan sammanfattas till två mer konkreta frågeställningar som lyder:
• Vad för typ och i vilket stadie i produktutvecklingsprocessen samlas och bevaras
information och kunskap under ett pågående produktutvecklingsprojekt?
• Vad för typ och i vilket stadie av produktutvecklingsprocessen implementeras
information och kunskap från tidigare produktutvecklingsprojekt?
David Östlin, Nils Frisk
4
2. Litteraturstudie 2.1 Integrerad produktutveckling För tillverkande företag är produkten en vital del inom organisationen och företagens resultat
kan avspeglas i hur försäljningen av produkten har gått. För att uppnå konkurrensfördelar och
öka försäljningen och marknadsandelarna är produktutveckling något som företag lägger stor
vikt vid. New Product Development (NPD) beskriver hela produktprocessen, från skapande
av en ny produkt till försäljning. Produktutveckling grundar sig i marknaden och förståelsen
för det behov som existerar (Law, 2016). Företag har under den senare tiden förstått vikten av
NPD för att uppnå framgång och konkurrensfördelar, det kan till och med beskrivas som den
enskilt viktigaste delen som avgör om ett företag ska lyckas eller inte (Schilling, Hill, 1998).
För att utföra ett lyckat produktutvecklingsprojekt är det inte endast av betydelse att förstå
marknaden och identifiera ett behov hos kunderna, de interna processerna på företaget är även
av stor vikt. Att minska de interna kostnaderna samt att reducera ledtiderna kan bidra till en
ökad konkurrensfördel. Utvecklingsgrupperna bör även bestå av diversifierad kompetens och
projektprocesser så som ”Stage-Gate” kan vara till stor användning för att skapa en effektiv
projektgrupp (Schilling, Hill, 1998).
2.2 Knowledge Management KM är, som skrevs i inledningen den process av tillvägagångsätt för att ta tillvara på och
fånga det intellektuella kapital som finns inom organisationer. Däremot är kunskap, som är
fundamentet i denna process mer komplex än den term som används i folkmun (Davenport,
Prusak, 2000). Kunskap, information och data som ofta blandas ihop är termer som relaterar
till varandra men skiljer sig också åt. Det är essentiellt för en organisation att förstå vad dessa
tre termer är och vad man kan få ut av dem för att kunskapsarbete ska bli lyckat (Davenport,
Prusak, 2000).
2.2.1 Kunskap, information och data Data är diskreta, objektiva fakta av en händelse utan någon som helst tolkning. Data i sig
saknar någon vidare mening utan beskriver endast delar av en händelse och ger ingen
uppfattning och ingen basis till agerande (Davenport, Prusak, 2000). Dock är uppsättningen
av variabler som organisationer sparar i massor i tekniska system nödvändig för skapandet av
information.
Information kan beskrivas som ett meddelande med en avsändare och en mottagare.
Meddelande är menat att informera, att skapa mening till och förändra mottagarens sätt att
David Östlin, Nils Frisk
5
uppfatta någonting, att ge inverkan på omdöme och beteende (Davenport, Prusak, 2000).
Information är menat att ge skillnad på mottagarens syn och inblick, och meddelandet blir
endast information om det informerar. Data övergår till information när kreatören skapar
mening och skapar värde i det (Davenport, Prusak, 2000).
Kunskap är tillskillnad från data och information något som är djupare och rikare, något som
vanligtvis går mellan mänskliga parter och stannar hos människor.
” Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and
expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new
experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In
organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but
also in organizational routines, processes, practices, and norms.” -
(Davenport, Prusak, 2000, p.4).
Inom KM delas kunskap in i två områden, den ena som tacit knowledge, tyst eller
underförstådd kunskap och den andra som explicit knowledge, explicit kunskap (Nonaka,
Konno, 1998).
Explicit kunskap kan kodifieras, skrivas till meningar och formuleras till illustrationer. Det är
explicit kunskap som återfinns i databaser och arkiv. Det är också denna kunskap som ofta
kommuniceras och delas mellan individer och parter, det är denna kunskap som framställs och
sparas i processerna inom KM (Collins, 2010).
Tyst kunskap är mer svårförstådd, abstrakt och problematisk att överföra. Den kan beskrivas
som något som återfinns i det undermedvetna hos individen, handlingar som genomförs utan
någon vidare eftertanke, alternativt att man vet mer än vad man kan berätta (Nonaka, Konno,
1998). Denna kunskap erhålls som regel genom handlingar och erfarenheter och lagras av
personliga åsikter, färdigheter och ideal. Därför är tyst kunskap svår att kodifiera och lagra
och oftast krävs en övergångsprocess från tyst till explicit kunskap innan en organisation kan
ha nytta av den (Nonaka, Konno, 1998).
2.2.2 Bevara och överföra kunskap För att skapa mening av erfarenheter från projekt krävs processer där först data transformeras
till information som i sin tur transformernas till kunskap. För att kunskapen ska ge mening
krävs ytterligare processer där kunskap på något sätt bevaras och överförs till företagets
interna kunskapsbas.
David Östlin, Nils Frisk
6
Det finns flera strategier för att ta vara på kunskap. Några av dessa strategier innefattar:
kodifiering (codification) och personalisering (personalization). Kodifiering innebär att
explicit kunskap förvandlas till kod i form av dokumentation, till exempel, figurer och skrift.
Kunskapen lagras i företags databaser eller via mejl, intranät eller på papper (Hansen et. Al.
1999). Dock bör här framgå att strategin är baserad på explicit kunskap, och alltså är det
förutsatt att processen från att tyst kunskap har omvandlats till explicit kunskap redan är
gjord. Personalisering är då kunskap överförs från person till person i en mer spontan form.
Strategin innefattar flera verktyg som ska implementeras i företaget och främja den spontana
processen av överföring. Några av dessa verktyg är; sociala nätverk, arbete i grupp och
projektmöten och mentorprogram (Liebowitz, 1999). Vidare problematiserar Liebowitz dock
tidsaspekten i detta, då det är i ett företag högst mirakulöst om samtliga verktyg kan
implementeras och användas utan att äventyra med tiden för det verkliga arbetet.
Oberoende av strategi så finns det inom KM en mängd faktorer som har en stor betydelse för
överföringen och bevarandet av kunskap. Nedan följer en beskrivning av samtliga faktorer
(Liebowitz, 1999; Hansen, 2003).
• Strategi: Kunskapsstrategi måste vara beroende av företagsstrategi. Målet är att
hantera, dela och skapa relevanta kunskapstillgångar som hjälper till att möta taktiska
och strategiska krav.
• Organisationskultur: Organisationskulturen påverkar hur människor interagerar, det
sammanhang där kunskap skapas, motståndet de kommer att ha mot vissa
förändringar, och i sista hand hur de delar (eller hur de inte delar) kunskap.
• Organisationsprocesser: Rätt processer, miljöer och system som möjliggör
implementering av KM i organisationen.
• Ledning och ledarskap: KM kräver kompetent och erfaret ledarskap på alla nivåer. Det
finns ett brett utbud av KM-relaterade roller som en organisation kanske eller inte
behöver implementera, inklusive en CKO, kunskapshanterare, kunskapsmäklare och
så vidare.
• Teknik: System, verktyg och teknik som passar organisationens krav - korrekt
utformad och implementerad.
• Politik: Det långsiktiga stödet för att genomföra och stödja initiativ som involverar
nästan alla organisatoriska funktioner, vilket kan vara kostsamt att genomföra (både ur
tid och pengar) och som ofta inte har en direkt synlig avkastning på investeringen.
David Östlin, Nils Frisk
7
Från ovan framgår det att faktorerna är mestadels strategiska val som bestäms högt upp i
byråkratin. Det medför att det saknas en uppfattning om huruvida den praktiska processen av
KM bör fungera under arbete. Ytterligare är det en avsaknad i den process där kunskap
bevarare eller ledning förstår anställda som faktisk besitter kunskapen.
2.3 Meningsskapande och kognitivism Meningsskapande handlar om huruvida människan har förmågan att omvandla en viss
omständighet till en situation som uttryckligen uttrycks i ord och som fungerar som en
språngbräda till handling (Weick et al., 2005). Denna psykologiska process är en omtalad
term som ofta används för att fylla de tomrum som befinner sig inom den organisatoriska teori
som ofta appliceras i företagsvärlden (Weick et al., 2005).
Kognitivism är ytterligare en psykologisk term vilket innehar sin mening i att förstå hur
människan bemöter och bearbetar information, särskilt hur hjärnan reagerar och använder
informationen (Karlsson, 2004). Kognitiv psykologi menar att varje människa formar sitt eget
beteenden och tillskillnad från psykoanalys som anser att det är känslor och omgivningen som
formar oss menar istället kognitiva psykologer att det är människan med dess individuella,
helt specifika tankar som formar sitt beteende utifrån vad denne gör med sina erfarenheter.
Kognitivism tillsammans med meningsskapande är två termer som är vitala och ofta
diskuterade i organisatoriska strategier där förståelse av personal är ståndpunkten (Colville,
2011). Det finns en viss avsaknad i förståelse i både kognitivism och meningsskapande hos
dagens ledning och organisations strategier (Colville, 2011).
2.4 KM och dess strategiska avsaknad för psykologi Genom förklarad teori ovan framgår det klart att det finns två olika delar som måste beaktas
för att KM ska ha någon möjlighet at implementeras hos ett företag och vidare faktisk ge
någon mening till företaget. Genom att endast undersöka och skapa de strategiska reformer
och kulturer som KM beskriver är nödvändiga, utan någon hänsyn till den psykologiska
aspekt och problematik som ett företag också måste ta hänsyn till, kan medföra stora problem,
(Weick, et al., 2005).
Hela processen för att utveckla en befintlig eller ny produkt är lång och komplex och än mer
komplex och utsträckt blir den om integration mellan avdelningar, policys och kulturer ska
implementeras och strategier och tekniska system för informationsbevaring ska
implementeras. Den ständiga process av nya strategier och påtvingade egenmakt som tilldelas
David Östlin, Nils Frisk
8
av ledning kan många gånger hämma kreativitet och effektivitet som är två viktiga
beståndsdelar i produktutveckling (Argyris, 1998). Vidare medför detta att ett försöka till
implementering av KM skulle, genom dess nya strategier och påtvingad egenmakt hos
grupparbetare faktisk resultera till färre nya idéer och försämrat arbete som var raka motsatsen
till desshuvudsakliga syfte. Skulle det möjligen, genom att förstå anställda i former av
meningsskapande och kognitivism skapa större möjlighet till att införa en rättvis och mer
förståndig bild av KM (DiMaggio, Powell, 1983). Något så praktiskt som att förstå hur
kunskap bevaras och används kan inte teoretisk bevisas eller förklaras utan bör förstås genom
verkliga, praktiska exempel.
David Östlin, Nils Frisk
9
3. Metod 3.1 Syfte Då studien syftar till att bättre förstå och undersöka hur företag utvärderar och tar tillvara på
kunskapen inom ett produktutvecklingsprojekt används en kvalitativ metod. Valet av metod
har sin grund inom metodiken där filosofin för vad studien syftar att undersöka är avgörande,
och valet av metod är verktyg som används för att fylla syftet (Slevitch, 2007). Metoden som
har valts är semistrukturerade intervjuer där respondenten svarar på frågor utifrån deras
verklighet och uppfattning. Därav syftar studien inte till att ha ett fullt objektivt
förhållningssätt utan att belysa respondenternas uppfattningar och erfarenheter och på så vis
göra det applicerbart på liknande organisationer och projekt som respondenterna ingår i.
De personer som valts som respondenter är en projektledare samt två projektarbetare för såväl
företag X som företag Y.
3.2 Datainsamling Datainsamlingen har skett genom intervjuer som följt ett semi-strukturerat upplägg för att på
så vis öppna upp samtalen för följdfrågor samt få en djupare förståelse för respondenternas
uppfattningar och erfarenheter. Intervjun delades in i tre delar. Den första delen syftade till att
förstå respondentens arbetsuppgifter, del två undersökte hur arbetsprocesserna inom projektet
ser ut och hur de uppfattas av de olika respondenterna. Del tre undersökte hur företagen
utvärderar projekt och hur information och kunskap lagras och återanvänds inom
organisationen. Frågeställningarna har operationaliserats och brutits ner till konkreta frågor
som var applicerbara vid intervjuerna. Detta för att skapa en tydligare helhetsbild som bidrar
till att besvara de ursprungliga frågeställningarna. En fullständig intervjuguide presenteras i
Bilaga A.
Data har samlats in med semi-strukturerade intervjuer. Under intervjuerna har respondenterna
spelats in, samt fördes anteckningar på papper samt dator. Den insamlade data syftar till att
undersöka och vidare uppmärksamma mönster i data som ytterligare kommer att appliceras
till litteraturstudien. Då arbetet är en kvalitativ studie kommer respondenternas subjektivitet
och erfarenheter kopplas till studiens syfte och frågeställning för att vidare skapa förståelse till
ämnet.
David Östlin, Nils Frisk
10
3.3 Val av respondenter och företag Av hänsyn till företagen och respondenterna är alla företags- och personuppgifter
konfidentiella, detta för att respektera konfidentiell information samt skapa en miljö där
respondenterna känner sig trygga att uttrycka sina faktiska upplevelser och erfarenheter.
Intervjuerna utfördes en och en med en projektledare samt två projektarbetare på företag X
och Y. Genom att intervjua såväl ledare och medarbetare skapas en vidare bild relativt
uppfattningen av kunskapsbevarade och därmed medför resultatet att frågeställningarna ses ur
olika perspektiv och på så vis tydligare belyser ämnet. Att det råder en skillnad mellan de som
implementerar kunskapsstrukturerna i företaget och de som arbetar med strukturerna påvisas
av litteraturstudien, och därmed styrks valet av att intervjua både ledare och medarbetare
ytterligare. De individer som intervjuats arbetar inom produktutveckling och har gjort det med
en varierande längd. Dock, framgår det att samtliga respondenter har minst 3 års
arbetslivserfarenhet inom produktutveckling och tidigare studier inom ingenjörsämnet.
Kvalifikationerna som har ställts på respondenterna är att de ska ha arbetat inom företaget
under minst två år samt haft liknande roller i tidigare projekt på företaget. Detta för att
respondenterna ska kunna besvara frågor som berör arbetsgången i tidigare projekt samt hur
de har analyserat och utvärderat redan avslutade projekt. Nedan presentareas Tabell 1 med
företag samt respondenter som intervjuats i syfte att samla data för att förstå den praktiska
process av kunskapsbevarande som förekommer inom företag. Från företag X och Y har
respondenterna med ledande position i projektet intervjuats och kommer att nämnas som
projektledare. Samt nämns personer utan någon vidare ledande position som projektarbetare.
Genom synvinklar och svar från två olika positioner skapas en djupare dimension till ämnet.
Tabell 1 Förteckning av företag och respondenter
Företag X Företag Y
Projektledare X Projektledare Y
Projektarbetare X1 Projektarbetare Y1
Projektarbetare X2 Projektarbetare Y2
Företagen som har intervjuats är båda stora tillverkningsföretag med en hög grad av
innovation och produktutveckling. Då denna studie syftar till att undersöka
kunskapsbevarade, kunskapsimplementering samt dess metoder under produktutveckling
krävs det att de företag som intervjuats har en förståelse för detta. På grund av det ansågs det
David Östlin, Nils Frisk
11
lämpligt att företagen som intervjuades först och främst arbetade mycket med
produktutveckling. Ytterligare, då tjänster eller utvecklig av immateriella produkter kan anses
som delvis abstrakta valdes företag som utvecklar materiella produkter. Vidare ansågs det
lämpligt att välja stora, etablerade företag så det med stor sannolikhet hade strukturella och
implementerade metoder för kunskapsöverföring. För mer information om företagen se
avsnitt; 4.1 Företag och dess arbetsprocesser.
3.4 Kritiska och forskningsetiska hänsynstaganden Genom att studien använder en kvalitativ metod genom att utföra semistrukturerade intervjuer
finns vissa avgränsningar. Olikt en kvantitativ studie, som beskriver verkligheten utifrån ett
objektivt perspektiv, syftar denna studie till att analysera och applicera respondenters
personliga och professionella upplevelser och erfarenheter. Detta innebär att studien
avgränsas till ett subjektivt förhållningssätt givet respondenterna. Det finns även kritik mot
kvalitativa studier som hävdar att studien saknar trovärdighet om inte flertalet kvalitativa
studier finner liknande resultat. Detta kvantifierar de kvalitativa studierna och frekvensen av
enahanda resultat blir av större vikt för att kunna applicera studierna på en generell basis
(Cassell; Gillian, 2004). Dock, med välgrundad teori och en utförlig intervjuguide har denna
studie skapat ett förhållningssätt som medför att svar från respondenterna kan ses som
trovärdiga.
3.5 Analys av data Intervjuerna har analyserats och tolkats med hänsyn till litteraturstudien. Intervjuerna har
bestått av en respondent samt två intervjuare. Den ena intervjuaren förde anteckningar på
papper med huvudsyftet att personlig, konstant kontakt med respondenten. Den andra
intervjuaren dokumenterade mestadels av respondentens svar på datorn. Samtidigt spelades
intervjuerna in. Genom att ha två intervjuare som utför varierande uppgifter medför att svaren
från intervjuerna uppfattas från två olika perspektiv och kan därmed bekräfta eller förkasta
den verklighetsuppfattning som beskrev av respondenterna. Om intervjuarna har två olika
uppfattningar av svaren från respondenterna kan den inspelade filen användas som beslut.
Intervjuguiden är utformad genom fem olika teman och därmed har data redan kategoriserats,
därmed utförs analys direkt från intervjuerna. Tidigare forskning och studier har applicerats
på de empiriska resultaten, detta för att belysa forskningsfrågan och syftet.
David Östlin, Nils Frisk
12
4. Empiri och resultat I kapitlet presentas resultat från de utföra intervjuarna vilket är studiens insamlade data. En
kort introduktion av empirin och dess respondenter följs sedan av resultatet av empirin i
samma ordning som intervjun är baserad på, se bilaga A för intervjuguide. Kapitlet består av
de uppfattade svar och verklighetstolkning från de olika respondenterna tillsammans med citat
från intervjuerna.
4.1 Företag och dess arbetsprocesser Företag X är ett stort välkänt tillverkningsföretag som grundades tidigt 1900-talet och
tillverkar högpriskonsumentvaror till en bred massa. Såväl projektledare som båda
projektarbetarna svarar till att deras produktutvecklingsarbeten brukar vara under 1 till 1,5 års
tid. Vidare uttrycker projektarbete X2 att deras projektgång följer en tydlig process som börjar
med Technology Opportunity Assesment (TOA) följt av Development Start (DS), följt av
Product Feasibility. Efter att product feasibility är avslutad börjar själva
produktframtagningen med veckovisa möten. Efter att projektet är avslutat samlas stora delar
av projektgruppen och har lessons learnt, där ett dokument med viktiga lärdomar sparas.
Projektledare X beskriver att projektteamen brukar bestå av mellan 8-14 personer och att
teamet är sammanställt med personer från olika avdelningar inom företaget, dessa är till
exempel: R&D, purchasing och marknadsavdelningen. Ytterligare finns tjänsten Design
Owner Management (DOM) som är ansvarig för den kunskapsbevarande biten.
Företag Y är också ett stort välkänt teknikföretag som dels producerar produkter mot
konsument men också säljer business to business lösningar. Projektledare Y svarade till att
deras produktutvecklingsprocesser vanligtvis pågår under 3 års period. Deras projektgång är
av Gateway processer som består av 5 stycken faser där Gateway 0 är en förstudie som
undersöker behovet på marknaden. Faserna 1,2 är produktframtagning medan Gateway 3 är
ett betatest och slutligen är Gateway 4 lansering. Utöver dessa faser finns också en Gateway 5
som beskrivs som end of life, alltså när produkten har utgått från marknaden. Ytterligare
beskriver projektledare Y att följa roller ingår under en projektprocess:
”Dels har vi en styrgrupp som sitter lite utanför projektet och hjälper oss att gå över
och är oftast lite högre upp i organisationen och kan sitta lite utspridda. Sen har vi
produktägare som ofta tar in krav från stakeholders, en projektledare, utvecklare,
testare, sen har vi i det här pågående projektet en person som bara arbetar med user
experince.”- Projektledare Y
David Östlin, Nils Frisk
13
Projektledare Y nämner även att företag Y arbetar med så kallade sprintar var 3e vecka som
ska dokumenteras.
4.2 Uppstartsprocessen Gemensamt för företag X och Y är att det utförs en förstudie för att undersöka det behov som
finns av produkten. I uppstartsfasen går företagen igenom förutsättningarna för projektet och
besluten fattas av en styrgrupp. I förstudien på företag Y ingår såväl produktägare,
projektledare samt utvecklare och marknadsavdelning. Detta för att verifiera om förstudien
faktiskt är genomförbar. På företag X är det dock vanligare att projektledaren samt
styrgruppen utför förstudien med delvis hjälp av avdelningar så som marknadsavdelningen.
Här, under Technology Opportunity Assesment (TOA) går Företag X även igenom tidigare
projekt för att se vilka lärdomar det går att ta med sig in i det nya produktutvecklingsprojektet,
alltså implementering av tidigare kunskap. Det är även vid TOA som
produktutvecklingsteamet tas ut och målen med projektet sätts. Projektledaren tar över
projektet vid Development Start, detta sker oftast tre månader efter Opportunity Assesment.
Denna DS börjar med ett kickoffmöte där alla involverade parter är inbjudna, här går man
igenom målen med projektet och fördelar arbetsuppgifter. När projektledare X frågades om
vilka mål som brukar sättas innan projektet tillhandahålls tydliga och direkta svar med
väldefinierade mål:
"De mål som sätts upp innefattar: kravspecifikation, prestanda, kostnad samt
deadline" - Projektledare X
När samma fråga ställdes till Projektarbetare X1 och X2 vittnar de om en annan bild och mål
som enligt dem inte är väldefinierade och svårtolkade, målen beskrivs som:
"Väldigt otydliga" - Projektarbetare X1
"Luddiga mål som måste konverteras" - Projektarbetare X2
Arbetarna anser att det är svårt att översätta kraven till något som kan testas i verkligheten och
därav faller målen offer till en subjektiv bedömning.
Företag Y beskriver uppstartsprocessen som mer av en dynamisk funktion där alla delar av
projektteamet är involverade direkt efter förstudien. De arbetar i grupp redan från början där
det hålls dagliga möten för att gå igenom vad alla gjort den tidigare dagen samt vad som ska
göras idag. Mötena beskrivs som "ad-hoc" där alla ska kunna kalla till möten och lyfta frågor
som de anser vara viktiga. Projektledare Y framför att målen bestäms på hög nivå, är
David Östlin, Nils Frisk
14
väldefinierade, i punktform och grundar sig i att företaget ska få igen de pengar som
investeras i projektet.
Projektarbetare Y1, som ingår i samma projekt som Projektledare Y, menar på att det är
tydligt kommunicerat att man arbetar i Gateways men vilka mål som ingår i de olika
Gatewayprocesserna är inte utförligt förklarat. Vidare beskriver samma respondent att
företaget ständigt arbetar med agila projektmetoder så som sprintar. På sprintarna är målen
mycket tydliga och alla som arbetar i sprintarna har tydliga arbetsuppgifter och vet vad som
ska göras.
”Sprinten är det viktigaste korta målet. Det stora målen är gateways, en gateway är
att leverera en betaprodukt, testa det på riktigt. Lyckas man med det så är det
champagne.” – Projektarbetare Y1
Projektarbetare Y2, arbetar i ett mindre projekt och menar på att det saknas klara delmål och
det enda slutmålet som kommunicerats är att produkten ska fungera.
4.3 Kunskapsbevarande metoder under projektgång Följande del syftar till att undersöka hur företagen lagrar och bevarar kunskap som
uppkommit under projektens gång. Genom att undersöka vilka rutiner och förutsättningar som
finns för kunskapsbevarande kan en tydligare bild skapas för hur detta implementeras inom
organisationen. De anställda på företag X svarar enhälligt att det finns tydliga processer för
hur kunskap ska bevaras inom organisationen. Om detta däremot görs och hur det görs har de
dock olika uppfattning om. Projektledare X beskriver kunskapsbevarandeprocessen enligt
följande:
"I slutet av varje projekt har man lessons learnt. Tekniskt, projektledningsmässigt, och
organisatoriskt. Detta läggs upp i ett projektsystem. Allt dokumenteras där. Detta görs
ett halvår efter start of production. Man måste jobba med det under hela projektet. Vid
start av ett nytt projekt går man in och kollar gamla lessons learnt. Vad finns det för
dokumenterad kunskap?" - Projektledare X
Projektledare X menar på att det finns tydliga instruktioner för vad som ska dokumenteras och
när det ska dokumenteras. Företag X använder sig av något de kallar "lessons learnt" där all
viktig kunskap ska lagras enligt ledningen. Däremot menar Projektarbetare X1 på att detta är
ett mål, men inte alltid uppnås.
David Östlin, Nils Frisk
15
"Det finns inga riktlinjer för när det ska dokumenteras. Testningen och
dokumentationen sker efter ”såhär har vi alltid gjort”" - Projektarbetare X1
Projektarbetare X2 instämmer och menar även på att det finns förbättringar att göra:
"Vi måste bli bättre på hur projektdokumentationen dokumenteras. Man kan alltid
lära sig mer och dokumentera mer." - Projektarbetare X2
Enligt projektarbetare X2 är det projektledarens ansvar att skapa lessons learnt och det är även
upp till projektledaren vilken kunskap som ska inkluderas i dokumentet.
"Lärdomarna kommer inte med i lessons learnt, därför försöker jag påverka och göra
det bättre" - Projektarbetare X2
Projektledaren samt projektarbetarna på företag X betonar vikten av att kommunicera med
personer som ingått i tidigare projekt då det är mycket kunskap som inte dokumenteras men
som lagras hos individer istället. Projektledare X refererar till detta som "informell kunskap".
De menar också på att detta kan bli problematiskt då personer slutar eller om en flytt av
organisationen sker. Det blir då svårt att hitta information eftersom informationen, som
projektarbetare X2 menar finns i huvudet på personerna.
Respondenterna från företag Y har väldigt olika uppfattning om det finns tydliga processer för
hur kunskap ska lagras och bevaras. Projektledare Y beskriver hur det inte finns några klara
processer och hur företaget då är beroende av att personer innehar kunskap och kan förmedla
den till övriga i projektgruppen. Dock hävdar projektarbetare Y1 och Y2 att det finns klara
processer för kunskapsbevarande. Vidare förklarar projektarbetare Y1 utförligt att företaget
har ett ”eget Wiki”.
”Man lägger ut kunskap på en intern wiki, mycket teknikkunskap och kundoutput.
Detta är projektbaserat där man kan se hur andra projekt har gått till. Informationen
är mappad så man kan söka efter vissa saker för att se hur andra projekt har löst
problemen. All kod finns sparad och är som en egen wiki” – Projektarbetare Y1
Projektledare Y förklarar att företaget ämnar att även de använda sig av en lessons learnt men
att detta inte följs och att det är mycket svårt att hitta dessa. Man måste veta vem man ska
prata med från ett tidigare projekt för att få en lessons learnt. Istället för att läsa dokument i
förstudien brukar företaget förlita sig på att man pratar med rätt personer för att samla in den
väsentliga informationen.
David Östlin, Nils Frisk
16
"Man pratar med väldigt mycket personer i förstudien som gjort liknande projekt. Det
finns sällan ett finskrivet dokument. Det finns inga lessons learnt för utvecklarna, de
använder sig ofta av nya program så det är ingen nytta av att ta vara på lessons
learnt." - Projektledare Y
Projektledare Y belyser också problematiken med nya personer i projektet och hur man ska
överföra kunskap om någon börjar eller slutar.
"Det ska vara enkelt att hitta och uppdatera dokumenten på hur man gör saker. Det är
många olika personer involverade i upplärning och dokumentation. Man måste få alla
att dokumentera men det är ganska tråkigt och det finns ofta inte tid för det så det är
något vi skulle behöva bli bättre på. " - Projektledare Y
Projektledare Y beskriver att vid varje sprint och varje Gateway finns det en viss typ av
dokumentation som ska vara med. Denna dokumentation är oftast av teknisk karaktär och
belyser hur produkten fungerar och hur olika processflöden ser ut. Detta är även ett krav från
styrgruppen som grundar sin bedömning på dokumentationen när de avgör om projektet får gå
vidare till nästa sprint eller Gateway.
Vidare framgår det en varierande uppfattning mellan projektarbetare Y1 och Y2 om hur
anställda uppmuntras till att dokumentera kunskap. Där Projektarbetare Y2 beskriver att det
delvis finns dokumentation gällande föraningar som utförs men det finns ingen ”mjuk
information” och ytterligare framförs följande:
”Det enda som kan få folk att dokumentera är att det trycks på uppifrån, att
projektledare eller chefer avsätter tid för att man ska göra det. Kommer aldrig göras
på frivillig basis. Finns det inte avsatt tid för det så finns inte intresse för det. ” –
Projektarbetare Y2
Projektarbetare Y1 har dock en mer positiv uppfattning om företagets uppmuntran till att
kunskap ska bevaras. Respondenten förklarar hur programmeringsprocessen i par eller grupp
uppmuntras till att skapa en så pass generaliserbar kod som möjligt så att alla på företaget,
idag och i framtiden, ska kunna förstå och använda koden.
”Man vill skriva kod som kan användas igen. När man bygger något så ska andra
kunna använda det också. Man dokumenterar tydligt koden där tanken är att folk ska
kunna återanvända den och tydligt förstå hur den funkar för att minska
dubbelarbete.” - Projektarbetare Y1
David Östlin, Nils Frisk
17
Respondenten hävdar också att det är upp till var och en i projektet vad, utöver teknisk
dokumentation, som ska dokumenteras och i nästan alla fall dokumenteras den nödvändiga
informationen med medvetenheten om att detta kan spara tid för framtida projekt, precis som
tidigare kunskap sparat tid i detta projektet.
4.4 Användning av tidigare kunskap Denna del avser att framföra resultat av den del som undersökt användning av tidigare
kunskap. Hur processen av hur tidigare kunskap och information implementeras under
projektgången varierar mellan företag X och Y. Ytterligare framgår det av intervjuerna att
uppfattningen av hur man använder sig av tidigare kunskap skiljer sig mellan projektledare
och projektarbetare.
Projektledare X beskriver att under de tidiga faserna av projektet fångas mycket tidigare
information upp och man undersöker hur tidigare projekt gått tillväga med liknande problem
eller projektgång. Att man är tvungen att undersöka tidigare projektarbeten i de första
stadierna av projektet styrks även från projektarbetare X1 och X2 och för att ska bli gjort är
detta steg en deliverable som någon måste skriva under. Dock, framställer projektarbetarna
hos företag X att kunskap som är nödvändig under senare delar av projektet ofta finns hos
människor snarare än i dokumentation i databaser:
”Vid introduktionen till nya system är gudielines viktiga, men det är svårt att läsa sig
till all kunskap och svårt att få med allting vid skrivande dokumentation.
Kunskapsbevaring och dokumentation blir komplext och svårt att dokumentera.
Därför ligger det mycket kunskap hos personerna.” Projektarbetare X1
Detta nämns också av projektledare X men som vidare beskriver att klara processer av
projektet med nödvändig dokumentation finns i olika databaser. Utöver de faser och
kunskapsöverföring som beskrivits ovan finns också mer tekniskt specifik dokumentation som
många inom R&D använder och som finns på databaser hos företaget. Vid fråga om vad som
är bra stöd och instruktioner beskriver Projektarbetare X1 att det krävs en blandning av
information och kunskap, något mer än endast konkreta fakta:
”Det behövs en blandning av erfarenhet och testresultat. Feedback från fabriker men
också input från alla tänkbara håll så man förstår vilka komponenter som funkar att
producera och vad som funkar.” – Projektarbetare X1
David Östlin, Nils Frisk
18
I företag Y sker en liknande process för implementering av tidigare kunskap. En process sker
under lessons learnt i Gateway 0. Dock, framgår det av Projektledare Y att det är väldigt svårt
att hitta lessons learnt från tidigare projekt och vanligtvis sker utbytet av information endast
mellan personer:
”För att få tag på en lessons learnt från ett annat projekt måste jag veta vilken person
jag måste prata med, jag måste veta att den här personen har jobbat i ett liknande
projekt innan och det kan jag ju bara veta om jag har jobbat här ett tag.” –
Projektledare Y
Projektarbetare Y1 beskriver hur produktägare, alltså en person med strategisk kunskap, från
olika projekt sitter i ett tidigt skede och förmedlar kunskap mellan projekten. Utifrån det
förmedlar respondenten hur produktägaren besitter god kännedom av vad de andra projekten
gör och kan då förmedla vidare detta till projektgruppen. Det stora ansvaret hos den
strategiska personen i projektet framförs också av projektarbetare Y2 som säger följande:
”Det är många gånger upp till projektledaren att använda den tidigare kunskap som
finns.” – Projektarbetare Y2
Vad som är gemensamt för både företag X och Y är att de ser en stor skillnad när man tar
hjälp av tidigare kunskap. Både projektledare och projektarbetare i företag X och Y påpekar
dock att det krävs interaktion mellan individer för att få den bästa kunskapen.
4.5 Utvärdering av projekt Denna sista del avser att skapa en uppfattning om hur utvärderingsprocessen av ett projket går
till. Det finns flertalet punkter under denna process som är lika samt olika. Ytterligare skiljer
sig synpunkter på hur en utvärdering borde utföras markant mellan individer. Företag X har
en färdig mall för lessons learnt som samtliga respondenter är medveten existerar. Utöver det,
poängterar projektarbete X1 det finns det en check Point feedback som är till för att
dokumentera processgruppen med mer mjukare frågor, som hur kommunikationen har gått.
Företag X har dessutom utvärderingar (lessons learnt) som en deliverable som projektgruppen
sitter tillsammans och skapar och sedan ska leverera till styrgruppen.
I företag Y framgår det också att det finns utvärdering men inte lika klart som hos företag X.
Eftersom företag Y har en väldigt lång projektgång sker utvärderingar kontinuerligt
tillsammans med sprintarna. Men synen på utvärdering hos projektledare Y är lite tvetydlig.
David Östlin, Nils Frisk
19
”Tid är pengar och alla timmar ska utnyttjas väl. Det tar tid att göra utvärdering,
”…” det kanske är värt det men då måste det bli bra!” – Projektledare Y
Projektarbetare Y1 hävdar dock att det finns mycket tydliga utvärderingar och beskriver att
efter varje sprint är det ett utvärderingsmöte där alla medverkande i sprinten får lyfta saker
som de tyckte var bra och saker som var mindre bra. Utifrån detta görs en bedömning av saker
som kan behöva förändras och förbättras inför kommande sprint. Dessa utvärderingar
dokumenteras och skickas ut till alla inom projektet. Vidare framför projektarbetare Y2 att de,
i ett annat projekt, inte arbetar i sprintar och inte har någon kontinuerlig utvärdering. Orsaken
för detta förklaras av projektets storlek enligt respondenten.
När frågan hur utvärderingar återanvänds i nya projekt framgår det att det är mycket till
projektledaren. Samtliga respondenter från företag X svara till att det varierar utifrån vem som
är projektledaren. Vissa föredrar att leta reda på utvärderingar och läsa lessons learnt medans
andra föredrar att skapa en interaktion mellan individer för att finna kunskap. Andra
projektledare kan delvis strunta i att köra en grundlig undersökning av tidigare utvärderingar.
Ytterligare framgår det att den tekniska specifikation som sparat under projektet och som
utvärderats är viktig för R&D:
”Ja, i varje projekt har man en excelfil med alla komponenter med status. Om de är
klara eller släppta för produktion. Dokumentet ger en bra överblick över vad projektet
har åstadkommit. Man kan gå tillbaka till de listorna inför nya projekt. Kan alltid gå
tillbaka till gamla konstruktioner via artikelnummer och kan kolla utvecklingen av en
specifik komponent. ” – Projektarbetare X1
Det finns dock många förbättringsmöjligheter för utvärderingar. Både projektledare Y samt
projektarbetare X2 poängterar att en mer kontinuerlig utvärdering hade varit bra. Vid projekt
som sträcker sig över ett år är det ytterst problematiskt att minnas allt som hänt för att ta upp
det vid sista utvärderingen. Projektarbete X2 beskriver eftersom det inte finns någon
kontinuerlig utvärdering minns man inte allt vid slutet. Projektledare Y hade föredragit en
utvärdering efter varje gateway.
Vid frågan om förutsatta mål brukar ändras under projektet svarar samtliga respondenter till
att detta sker för samtliga projekt. Respondenterna från företag X förklarar att detta beror dels
på grund av ett för stort scope samt inte tillräcklig specifikation. Dock, beskriver
respondenterna en förståelse till detta och beskriver att en förståelse och klarare
tillvägagångsätt för hur man ska tackla föraningarna bör finnas.
David Östlin, Nils Frisk
20
Slutligen förmedlar projektarbetare Y1 att målen kontinuerligt förändras och grundas i
utvärderingarna:
”Målen i sprintarna ändras inte men utifrån utvärderingarna efter varje sprint kan
målen förändras inför kommande sprintar och framtiden av projektet.” -
Projektarbetare Y1
Alltså framgår det från samtliga respondenter från såväl företag X som Y att utvärderingar är
en viktig del och ytterst viktigt för det interna kunskapsbevarandet.
David Östlin, Nils Frisk
21
5. Diskussion Likt Davenport och Prusak (2000) som menar att det är en skillnad mellan kunskap,
information och data finner denna studie att företagen skiljer dessa åt. Dock framgår det att de
två företagen ofta inte är medvetna om skillnaden. Detta påvisas med att exempel då
projektledare och projektarbetare har svårt att särskilja vad som är information, kunskap och
data. Företag X beskriver hur teknisk specifikation sparas och lagras men i flera fall utan
kommentarer, å andra sidan påvisar projektarbetare Y1 hur viktigt det är att dokumentera och
kommentera information för att på så vis föra vidare kunskap. Båda företagen har tydliga
processer för att bevara och lagra tekniska specifikationer, information, men är inte medvetna
om skillnaden mellan information, data och kunskap. Collins (2010) menar på att det är
explicit kunskap som kan kodifieras och att denna lagras i databaser. Detta har båda företagen
tydliga processer för där produktspecifikationer och lesseons learnt sparas i olika databaser.
Dock går det att utläsa att det som sparas i databaserna kan klassificeras som information och
data. Vid överföringen av kunskap förlitar sig företagen till stor del på personalisering,
kommunikation mellan personer på företaget för att på så vis sprida kunskapen vidare. Båda
företagen betonar att mycket kunskap och information finns hos individerna och att denna
kunskap är svår att dokumentera, det är också svårt att finna tid för att dokumentera denna
kunskap.
Vid personlig överföring av kunskap, personalisering, finns det även här verktyg för att främja
denna typ av kunskapsöverföring. Leibowiz (1999) menar att sociala nätverk, arbete i grupp
och projektmöten är verktyg som främjar den personliga överföringen av kunskap. Detta är
något som bägge företagen arbetar med, om än omedvetna om att detta är strategier för
kunskapsöverföring. De veckovisa projektmöten som framgår är viktiga delar av
projektgången, medför interaktion mellan olika delar av projektgruppen och vidare
information om hur de olika avdelningarna ligger till. Det framgår ytterst klart att denna
process ofta ses som ett nödvändigt delmoment för att få projektet att gå framåt men inte som
en process att överföra, spara och transformera information till kunskap. Alltså överförs
kunskap under dessa möten, både explicit kunskap men också tyst kunskap till viss del. Detta
då människans undermedvetna är tvungen att lyftas till ytan för att beskriva nuläge och
alldagliga problem. Dock, kan delar av resultatet påvisa att organisationer har en tendens att
skapa en ny dimension av tyst kunskap som är samlad på gruppnivå istället för individnivå.
DiMaggio, Powell (1983) påvisar att meningsskapande och kognitivism, som är ytterst viktiga
aspekter att förstå i organisationer, ofta saknas. Den process av meningsskapande då en
David Östlin, Nils Frisk
22
människa ska skapa mening och handling utifrån en viss situation, tillsammans med den
process av kognitivism som innebär hur människor bemöter och bearbetar information påvisas
av resultatet vara delvis bortglömd i de processer som behandlar kunskapsöverföring.
Projektledare Y, som enligt projektarbetare Y2 är medveten om processerna av just detta,
bemöter dock frågor gällande hur kunskap överförs och bevaras fundersamt och omedveten
av kunskapsöverförandeprocesser så som företag Y:s egna Wiki. Detta påvisar hur den nära,
kontinuerliga arbetsprocessen som projektledare Y har med KM medför hur den blir
bortglömd och bemötandet och överförandet av information och kunskap som skapas under
t.ex. projektmöten inte anses som konkret kunskapsöverföring och istället endast en process
för att få projektet att gå framåt.
Precis som Colville (2011) framför i sin artikel finns det ofta en avsaknad av
meningsskapande och kognitivism i företagens ledning och företagsstrategier, och även då i
företagsstrategi för KM. Från resultatet framgår det att det finns flertalet kulturer och
strategiska reformer, som i teorin borde uppmuntra KM och kunskapsbevarande i
organisationerna. Emellertid, precis som Weick et al. (2005) problematiserar, finns det en
avsaknad av den psykologiska dimensionen hos ledning och i strategen. Detta tillsammans
med den påtvingande egenmakt som Argyris (1998) förklarar ofta finns i organisationer,
resulterar i att delar av den strategiska konstruktionen av KM hos företagen blir bortglömd
och i vissa fall inte ens använd. Både företag X och företag Y förklarar utförligt att det finns
processer för lessons learnt, sprintutvärderingar och andra metoder som ska uppmuntra
bevarandet av den interna kunskapen, men om den faktiskt används i framtiden framgår
väldigt vagt. Hos företagen är respondenterna till och med osäker på vart de ligger och om
hela personalstyrkan har tillgång till dem. Precis som DiMaggio och Powell (1983) beskriver,
skulle det möjligen vara nödvändigt för företagen att förstå anställda i former av
meningsskapande och kognitivism och inte förutsätta, genom införd och påtvingad egenmakt,
att de anställda kommer ta egna initiativ gällnade förståelse av kunskapsöverföring och ta
initiativ att skapa den.
Den kronologiska ordningen av bevarandet och överförandet av kunskap under projektgången
är relativt konkret och genomgående hos de båda företagen, dock med ett fåtal skillnader. Den
stora skillnaden är att hos företag Y använder man sig av sprintar som varar i tre veckor och
medför att man kontinuerligt utvärderar projektet och under utvärderingarna ingår
kunskapsöverföring, detta saknas hos företag X. Under början av projektet finns det en klar
process där man undersöker tidigare arbeten och implementerar tidigare kunskap. Vidare är
David Östlin, Nils Frisk
23
det oftast den mer tekniska informationen som implementeras och sparas under projektgången
och det finns system och teknik för hur detta ska sparas och bevaras. Emellertid, framgår det
att många av de faktorer inom KM som är avgörande för överföring och bevarande av
kunskap saknas i organisationerna. Framförallt är det förståelse som krävs från ledning, alltså
de som implementerar, hur det går till under arbetsprocessen och i projektgrupperna,
(Liebowitz, 1999; Hansen, 2003). Det är en sak att implementera kunskapsprocesser så som
lessons learnt, men det är en helt annan sak att skapa processer som medför att det
uppmuntras och blir till nytta. Den politiska aspekten där stöd för initiativtagande och
involverande saknas också och detta bevisas framförallt då både projektledare och
projektarbetare förklarar tidsaspekten som en del varför man inte mer utförligt utvärderar eller
tar tid från det vanliga arbetet till att spara arbete som skulle kunna vara användbart i
framtiden.
David Östlin, Nils Frisk
24
6. Slutsats Denna studie ämnades till att undersöka och förstå hur, och i vilket stadie processer av
kunskapsbevarande och kunskapsimplementering skapar mening för företag inom
produktutvecklingsprojekt. Djupare har studien belyst hur detta fungerar i praktiken och
således skapat förståelse av vad som finns och saknas hos företag för att dessa processer ska
ge mening. Till grund av detta besvarades de uppställda frågeställningarna genom den
empiriska studie som utförts.
Studiens resultat visar att det finns processer som sparar och bevarar information och kunskap
som skapas under projekt, samt att tidigare information och kunskap implementeras men
beroende på vad för typ och under vilket stadie varierar. Data och information har tydliga
processer under hela projekten, likt principerna från knowledge management, för hur det ska
samlas och bevaras under pågående projektgång. Detta samlande och bevarande sker främst i
interna databaser. Kunskap sparas till viss del i databaser, men främst hos individer. Vidare
bevisar resultatet att utvärdering som sker i slutet av projekten är de process som främst tar
tillvara på kunskap. Implementeringen av tidigare information och kunskap sker mest i
uppstartfasen av projekten där likande projekt undersöks och kunskap fångas upp. Under
projektgången är det främst tidigare teknisk information som implementeras och används och
kunskapsöverföring sker främst genom personalisering. Vidare påvisar studien att det finns en
viss avsaknad på strategisk nivå för förståelsen av hur personalen tar tillvara på, bearbetar och
skapar mening av tidigare kunskap och därmed hämmas, delvis, de implementerade
processerna.
David Östlin, Nils Frisk
7. Referenser Addicot, R, McGivern, G, Ferlie, E. (2006). "Networks, Organizational Learning and Knowledge Management: NHS Cancer Networks". Public Money & Management.
Andreasen, M. M. & L. Hein (1987). Integrated product development. Bedford, New York, Springer Verlag
Argyris, C. (1998). EMPOWERMENT THE EMPEROR'S NEW CLOTHES, Harvard business review.
Bytheway, A. (2015). Investing in Information: The Information Management Body of Knowledge, Geneva: Springer
Cassell, C & Gillian, S. (2004). Essential guide to qualitative methods in organizational research. Sage. Collins, H. (2010). Tacit and explicit knowledge. University of Chicago Press.
Colville, Brown, Pye, (2011), Simplexity: Sensemaking, organizing and storytelling for our time, The tavistock institute
Corso, M, Martini, A, Pellegrini, L., & Paolucci, E. (2003). Technological and organizational tools for knowledge management: in search of configurations. Small Business Economics, 21(4), 397-408.
Davenport, T & Prusak, L, (2000). Working Knowledge – How Organisations Manage What They Know, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
DiMaggio, Powell (1983), "The iron cage revisited institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Association.
Hansen, Morten T. m.fl., (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review March-April, s. 106-116.
IMBOK, (2004). The Information Management Body of Knowledge. Available at: http://www.imbok.org [Accessed Februari 11, 2018].
Karlsson, L. (2004). Psykologins grunder, tredje upplagan, Studentlitteratur, Lund, sid 26
Kusiak, A. (1993) Concurrent engineering: automation, tools, and techniques, John Wiley & Sons, Inc., U.S.A.
Law, J. (2016). ed. A dictionary of business and management. Oxford University Press.
Liebowitz, J. (1999). Knowledge management handbook. University of Maryland
Majumder, D., Rangan, R.M. & Fulton, R.E. (1995). Engineering with Computers 11: 227.
Malvius, D. (2009). Integrated information management in complex product development. Diss. KTH.
David Östlin, Nils Frisk
Morey, D, Maybury, M, Thuraisingham, B. (2002). Knowledge Management: Classic and Contemporary Works. MIT Press. p. 451.
Nonaka, I. & Noboru, K. (1998) "The concept of “ba”: Building a foundation for knowledge creation." California management review 40.3
Sanchez, R, & Mahoney T., J. (1996) "Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design." Strategic management journal 17.S2
Slevitch, L. (2011), “Qualitive and Quantitative Methodoligies Compared: Ontological and Epistemological Perspectives”, Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 12:1, 73-81.
Schilling, M., A., & Hill, WL., C. (1998) "Managing the new product development process: Strategic imperatives." The Academy of Management Executive 12.3 ( Ertmer, P. A., & Newby, T. J. (1993). Behaviorism, cognitivism, constructivism: Comparing critical features from an instructional design perspective. Performance improvement quarterly, 6(4), 50-72.
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of
sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421.
David Östlin, Nils Frisk
i
Bilagor Bilaga A Intervjuguide
David Östlin, Nils Frisk
ii
David Östlin, Nils Frisk
iii
David Östlin, Nils Frisk
iv
TRITA TRITA-ITM-EX 2018:134
www.kth.se