La Alta Dirección en Sistemas de Gestión

8/18/2019 La Alta Dirección en Sistemas de Gestión

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PAPEL DE LA ALTPAPEL DE LA ALTDIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL N EN EL S

-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIAN GERENCIA


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Derechos reservados –ICONTEC- 2

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PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC – REVISIÓN GERENCIAL –

Desarrollar habilidades en los participantes para asegurar la

mejora de los resultados del SGC implementado en laorganización a través de una revisión coherente deldesempeño del mismo.

Reconocer la importancia de la revisión gerencial para elmejoramiento empresarial y la importancia de laparticipación de la dirección en este proceso.

Explicar los beneficios económicos generados a partir delmantenimiento y mejora del SGC.

Simular la revisión SGC por parte de la dirección.

Papel de la alta dirección en el sistema de gestión dela calidad.

Beneficios económicos del sistema de gestión de la

calidad. Evaluación de la conveniencia, adecuación y eficaciadel sistema.

Directivos y representantes de ladirección de organizaciones que

cuenten o estén implementandosistemas de gestión de la calidad. Personas responsables de lacoordinación y desarrollo deactividades relacionadas con laimplementación y control de sistemasde gestión de calidad. Profesionales, tecnólogos y/otécnicos interesados en el tema.

Normas Aplicadas

RequisitosConocimientos en ISO 9001

8 horas


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1. PAPEL DE LA ALTADIRECCIÓN EN EL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LACALIDAD


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¿Cuál es la percepción comúnactualmente?

El sistema de gestión de la calidad sólo trae másburocracia, no hay valor agregado para mi empresa.Las auditorías internas entregan sólo información yaconocida ¡Perdida de tiempo!Los auditores internos y externos sólo buscandocumentos, datos y firmas.Las auditorías internas y las revisiones por la direcciónse realizan 2 o 3 semanas antes de la siguienteauditoría externa y sólo para hacer felices a losauditores.

El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles.La idea es solamente tener todo documentado y ya!

El sistema de gestión de la calidad sólo trae másburocracia, no hay valor agregado para mi empresa.Las auditorías internas entregan sólo información yaconocida ¡Perdida de tiempo!Los auditores internos y externos sólo buscandocumentos, datos y firmas.Las auditorías internas y las revisiones por la direcciónse realizan 2 o 3 semanas antes de la siguienteauditoría externa y sólo para hacer felices a losauditores.

El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles.La idea es solamente tener todo documentado y ya!

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.


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¿Cuál es el comportamiento común actual?

“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca dequé?” (Gerente General). “ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad,mi responsabilidad es nuestro negocio”. “¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto enlos próximos 10 minutos?”. “OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, yahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.

“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca dequé?” (Gerente General). “ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad,mi responsabilidad es nuestro negocio”. “¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto enlos próximos 10 minutos?”. “OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, yahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.



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Pongámonos en los zapatos del Gerente deCalidad


Percepciones

Expectativas Experiencias


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¿Qué espera un Gerente de Calidad de laalta dirección?



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Pongámonos en los zapatos de la altadirección


Percepciones

Expectativas Experiencias


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¿Qué espera la alta dirección de un gerentede calidad?



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2. BENEFICIOS ECONÓMICOS

DEL SISTEMA DE GESTIÓN DELA CALIDAD

$ $ $ P r e v

e n c i ó n

D e t e c c i ó n

C o r r e c c i ó

n

Mo MqMt

M

m

MaMp

ENTRADASSALIDAS

RESULTADO

PRODUCTO

CLIENTE

INSUMOS

PROVEEDOR

$ $ $ P r e v

e n c i ó n

D e t e c c i ó n

C o r r e c c i ó

n

Mo MqMtMo MqMt

M

m

MaMp M

m

MaMp

ENTRADASSALIDAS

RESULTADO

PRODUCTO

CLIENTE

INSUMOS

PROVEEDOR


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Elementos internos de la competitividad

Perspectiva deltalento humano Perspectivadel cliente

Perspectiva de procesos

Perspectiva financiera


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La gestión de la calidad y la función financiera

MEDICIÓNDEL

SISTEMADE

CALIDAD

COSTOS DELA CALIDAD

SE JUSTIFICA ELSISTEMA DE

CALIDAD EN LAEMPRESA?

•COSTOS DE

PREVENCIÓN

•COSTOS DEDETECCIÓNYEVALUACIÓN

COSTOS DE

NO CALIDAD

•COSTOS DE

FALLAS

INTERNAS

•COSTOS DE

FALLAS

EXTERNAS

RELACIÓNCOSTO -BENEFICIO:

MEDICIÓN DELRENDIMIENTO

SOBRE LAINVERSIÓN

INVERSIÓNEN EL

SISTEMA

DE CALIDAD

•REDUCCIÓNDE LASPERDIDAS PORMALA CALIDAD

•RESULTADOSDE LOSOBJETIVOS DEMEJORAMIENTO

Pagina 28. Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad.Segunda edición. ICONTEC.


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CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDADSIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)

CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDADSIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)

PRECIO DE VENTA $1.300

- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 850

- COSTOS INDIRECTOS $ 150

= UTILIDAD $ 300

RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN$300 / $1000 = 30%


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1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O

EVALUACIÓN

1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O

EVALUACIÓN

COSTO DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA $300 - $70

+ MATERIA PRIMA $330 - $70

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $220 - $60

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $1000

Costos dePrevención +Costos dedetección




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2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DEPREVENCIÓN Y DETECCIÓN

2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DEPREVENCIÓN Y DETECCIÓN

COSTOS DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA $230

+ MATERIA PRIMA $260

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160

+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80



SEPARACIÓNDE LOS COSTOSDE PREVENCIÓNY DETECCIÓN


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3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS

3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOSCOSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS


MANO DE OBRA $230 - $60

+ MATERIA PRIMA $260 - $60

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160 - $60

+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80



Costos deFallas

Costos deFallas

Costos deFallas


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4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTOREAL CON SISTEMA DE CALIDAD

4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTOREAL CON SISTEMA DE CALIDAD


MANO DE OBRA : $170

+ MATERIA PRIMA: $200


+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80+ COSTOS DE FALLAS $180



SEPARACIÓNDE LOS COSTOS

DE FALLAS


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5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTOCON CERO FALLAS

5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTOCON CERO FALLAS


MANO DE OBRA : $170

+ MATERIA PRIMA: $200


+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80- COSTOS DE FALLAS $180




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6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LARENTABILIDAD CON CERO FALLAS

6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LARENTABILIDAD CON CERO FALLAS

PRECIO DE VENTA $1.300

- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 670(CERO FALLAS)

- COSTOS INDIRECTOS $ 150

= UTILIDAD $ 480

RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN$480 / $820 = 58%


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3. EVALUACIÓN DE LACONVENIENCIA,

ADECUACIÓN Y EFICACIADEL SISTEMA DE GESTIÓN

Outp

utB

InputA

OutputC

OuputDInputC

InputB

Outp

utA

InputD

OuputEInputE

P

DC

AFeedback

PROCESS A

MAN AGEMENT

SUPPORT

PROCESS B

MAN AGEMENT

SUPPORT

PROCESS C

MAN AGEMENT

SUPPORT

PROCESS E

MAN AGEMENT

SUPPORT

PROCESS D

MAN AGEMENT

SUPPORT

PDC

A

PDC

APDC

A

OutputFInputFInternal

Customer

Internal

Customer PROCESS F

MAN AGEMENT

SUPPORT

PDC

A

PDC

A

PDC

A

A d e c

u a c i ó

n

E f i c a

c i a

C o n v

e n i e n

c i a


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CONCLUSIONES


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Conclusiones. Responsabilidades de ladirección en el sistema de gestión de la calidad

Compromiso de la dirección.Enfoque al cliente.Política de la calidad.Objetivos de la calidad.Planificación de la calidad.Responsabilidad y autoridad.Representante de la dirección.Comunicación interna.Revisión por la dirección.

Provisión de recursos.

Compromiso de la dirección.Enfoque al cliente.Política de la calidad.Objetivos de la calidad.Planificación de la calidad.Responsabilidad y autoridad.Representante de la dirección.Comunicación interna.Revisión por la dirección.Provisión de recursos.

Capítulo 5 y 6.1. NTC ISO 9001:2008


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Conclusiones. ¡Señor alta dirección! ¿Quédesea saber de su sistema de gestión? –Revisión por la dirección

¿Ya es hora de cambiar la Política o los Objetivos?¿Dónde debemos Mejorar?¿Se requieren Recursos?

Desempeño dela organizacióny Comportamientodel entorno

Alta Direcc iónCapítulo 5.6 NTC ISO 9001:2008


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BIBLIOGRAFÍA

Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y laplanificación de la calidad. ICONTEC, 2008.Álvaro Perdomo Burgos. Administración de loscostos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la altagerencia en la sostenibilidad del sistema degestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias.Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y laplanificación de la calidad. ICONTEC, 2008.Álvaro Perdomo Burgos. Administración de loscostos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la altagerencia en la sostenibilidad del sistema degestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias.Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.


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PAPEL DE LA ALTPAPEL DE LA ALTDIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL N EN EL S-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIAN GERENCIA

““TALLERESTALLERES””


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TALLERCaso de aplicación

OBJETIVO

Simular la revisión por la direcció

empresa.

METODOLOGÍA

Leer, analizar y resolver los presentados en el caso.

Simular la revisión por la dirección yel acta de revisión gerencial.

Concluir sobre el ejercicio de acuindicaciones del docente.

OBJETIVO

Simular la revisión por la dirección

empresa.

METODOLOGMETODOLOGÍÍAA

Leer, analizar y resolver los presentados en el caso.

Simular la revisión por la dirección y el acta de revisión gerencial.Concluir sobre el ejercicio de acue

indicaciones del docente.


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TALLER – Parte 1

¿Estoy cumpliendolos requisitos?

¿Estoy lograndoresultados?

Adecuación

Eficacia

¿El SGC me sirve?¿Me permite lograrpropósitos?

Conveniencia

Información que da

pregunta

Pregunta a

realizarse

Concepto


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TALLER – Parte 2

Procesos de Dirección

Procesos Misionales

Procesos de Apoyo

C l i e

n

t e

Gestión

GerencialGestión de

Calidad

Gestión


Calidad

ServicioPreparación de

alimentos

Gestión

Humana

Proceso de

Compras

Proceso de

Mantenimient

Gestión

Humana

Proceso de

Compras

Proceso de

Mantenimient


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Revisión de la planificación estratégica d

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

POLÍTICA DE GESTIÓN

INDICADORES

PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN D e s p l i e g u e

PLANES Y PROGRAMAS DE GESTIÓN

MercFinaCrecDesaPlandesaSati

HigieambDeseIndic

calid

…

TALLER – Parte 3


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P o

l í t i c a d e l a c a l i d a d

Propósitos organizacionales

P o

l í t i c a d e l a c a l i d a d

Requisitos

O b j e t i v o s d e l a c a l i d a d

Política de la calidad• ¿La política sigu

coherente con lde la empresa yrequisitos de lasinteresadas?

• ¿Los objetivos scon la política d

• ¿La política sigucoherente con lode la empresa yrequisitos de lasinteresadas?

• ¿Los objetivos socon la política de

TALLER – Parte 3


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P r o c e s o s d e l a

o r g a n i z a c i ó n

Objetivos de la calidad

I n d i c a d o r e s

Objetivos de la c

• ¿Cómo le aportade la organizaciobjetivos de la c

• ¿Cómo le aportaindicadores a lalos objetivos de

• ¿Cómo le aportade la organizacióobjetivos de la c

• ¿Cómo le aportaindicadores a la

los objetivos de

TALLER – Parte 3


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TALLER – Parte 3

Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________


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TALLER – Parte 3



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TALLER – Parte 3



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TALLER – Parte 3



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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ___

Fecha de la revisión: _______________

Asistentes: ________________________

________________________

________________________

________________________Temas programados:

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

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Acta de Revisión Gerencial # ___

Fecha de la revisión: _______________

Asistentes: ________________________

________________________

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________________________Temas programados:

__________________________________

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Desarrollo de la reunión:

Pág. 2 de ___



Pág. 2 de ___


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Mejoras a implementar:

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Conclusiones de la reunión:

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Conclusiones de la reunión:

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ICONTEC INTERNATIONAL 1 de 18 Derechos reservados de autor1

RESTAURANTEEL BUEN COMER

Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección

Parte 1

Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de lacalidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez,Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de laimplementación del sistema.

Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde susinicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad ysatisfacción a sus clientes. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección dePedro ha mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón,

convencido que debe mantener la competitividad a través de una buenagestión de sus colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de susresultados financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar elSistema de Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001.

El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyodesarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante.Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m2. Tienecuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Suespecialidad es la comida de la región.

Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos conlo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas.

Estamos en el mes de julio y en 15 días está programada la próxima revisiónpor la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el desempeñode su empresa en el primer semestre del año, a través de la evaluación de laconveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión.

EjercicioDe acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren

la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad enel restaurante.

Concepto Pregunta a realizarseInformación que da respuesta a la

pregunta

Conveniencia¿El SGC me sirve?¿Me permite lograr mispropósitos?

Adecuación¿Estoy cumpliendo losrequisitos?

Eficacia¿Estoy logrando

resultados?


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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación

ICONTEC INTERNATIONAL Derechos reservados de autor2 de 18

Parte 2

Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de laDirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas delgerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy

interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema deGestión de la Calidad, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informessobre los siguientes temas:

a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de lacalidad y los objetivos de la calidad).b) Los resultados de auditorías.c) La retroalimentación del cliente.d) El desempeño de los procesos.e) La conformidad en el servicio.f) El estado de las acciones correctivas y preventivas.

g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.i) Las recomendaciones para la mejora.

Ejercicio Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cadarecuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa estainformación.

Procesos de Dirección

Procesos Misionales

Procesos de Apoyo

C l i e

n

t e

C l i e

n

t e

Gestión


Calidad

Gestión


Calidad

ServicioPreparación de

alimentos

Gestión

Humana

Proceso de

Compras

Proceso de

Mantenimiento

Gestión

Humana

Proceso de

Compras

Proceso de

Mantenimiento


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Parte 3

Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la informaciónnecesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión de lacalidad.

Ejercicio

Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso.Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cadacaso.

Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo un evaluación decada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el Sistemade Gestión de la Calidad


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Grupo 1Proceso “ Gestión Gerencial”

Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de laregión. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este

sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad yobjetivos.

Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevodireccionamiento y si realmente reflejan sus intereses.

Ejercicio Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de laempresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por eldocente.

MisiónNuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendolas delicias de nuestra región.

Visión a 6 añosSer reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio.

Nueva Política de la calidadNuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes conlos platos de nuestra región. Basados en:

- La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por sucompromiso y competencia.

- Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer.- La oportunidad en la atención.- La mejora continua.

Nuevos Objetivos del sistema de gestiónPerspectiva FinancieraLograr los resultados financieros esperados por la empresa.

Perspectiva Cliente

Cumplir el presupuesto de ventas. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

Perspectiva Procesos Internos.Disminuir los no conformes.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano)Mejorar el desempeño de los colaboradores.Mejorar el clima organizacional.

La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera:


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Despl iegue de los Objetivos - Año 2

Perspectiva Objetivos Indicador MetaProc

relacio

FinancieraLograr los resultados financierosesperados por la empresa.

Indicadores financierosVer

presupuestodel año

Gestión g

Cumplir el presupuesto de ventas. Ver presupuesto del añoMínimo

97%Gestión g

Nivel de satisfacción de losclientes

80% - 85%

Porcentaje de quejas 0,5% - 0,9%

Cliente Aumentar la satisfacción de nuestrosclientes.

Costos de las quejasMínimo

25%

Todos losprocesos

ProcesosInternos

Disminuir los no conformes. Costos de no conformes70% del

costo totalde NC

- Servicio- Preparaalimentos

Desempeño del personal 90% - 80%Mejorar el desempeño de loscolaboradores. Cumplimiento del plan de

formación97% - 90%

Gestión h AprendizajeyCrecimiento

Mejorar el clima organizacional.Puntaje resultado de lasencuestas

80 puntos Gestión h

* SAC: Solicitud de Acción Correctiva


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Cambios en el sistema de gestión

En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementacióndel servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambiosde infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado

adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentacióndel lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraronlas luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada lacompra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada.

El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de82 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han realizadorecortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han aplazadoademás otras inversiones.

El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un

110% se está superando el presupuesto de la inversión.

En la última auditoría interna se presentó un hallazgo por parte del auditordebido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en elSistema de Gestión de la Calidad. La sugerencia del auditor es que cuando sepresenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la evaluación delimpacto en el desempeño del sistema.

Revisiones por la dirección previas

La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 mesesatrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores delsistema de gestión de la calidad. Se llegó a la conclusión que era necesarioimplementar el servicio de eventos y que el líder de este proyecto era elgerente por su conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos querequería.


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ICONTEC INTERNATIONAL 7 de 18 Derechos reservados de autor7

Grupo 2Proceso “ Gestión de Calidad”

El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefede Calidad. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías internas,

coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos, evaluar lasatisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y correctivas,además de las funciones como representante de la dirección.

Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusionespara ser presentadas en la revisión por la dirección.

Retroalimentación del clienteQuejas y reclamos

Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Porlos buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, lameta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%.

Comportamiento de las quejas y los reclamos

Segundo semestre Año 1 - Primer semestr e Año 2

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

J u l i o

A g o s t o

S e p t i e m

b r e

O c t u b r

e

N o v i e

m b r

e

D i c i e

m b r

e E n

e r o

F e b r

e r o

M a r z o

A b r i l

M a y o

J u n i o

Meta Porcentaje de Quejas Límite de advertencia


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Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivode las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestredel año 2.

Motivo de las qu ejas

Semes tre 2 Año 1

31%

24%

17%

15%

8%

3%

1,5%

0,5%

Demoras en el

servicio

Pedido equivocado

Cobros

equivocados

Presentación

Cantidad

Sabor

Temperatura

Material extraño en

alimentos

Motivo de las q uejas

Semes tre 1 Año 2

41%

19%

15%

15%

7%

1%

1%

1%

Demoras en el

servicioPedido equivocado

Cobros

equivocados

Presentación

Cantidad

Sabor

Temperatura

Material extraño enalimentos


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El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar lasatisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que segenera a raíz de éstas. A continuación se presenta información del costo de lasquejas.

Relación Ventas - Costos de Fal las

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

J

u l i o

A g o

s t o

S e p t i e m

b r e

O c t u b r

e

N o v i e m

b r e

D i c i e m

b r e

E n

e r o

F e b r e r o

M a

r z o

A

b r i l

M a y

o

J u n i o

Costos de las quejas por moti vo

$ -

$ 200.000

$ 400.000

$ 600.000

$ 800.000

$ 1.000.000

$ 1.200.000

$ 1.400.000

D e m o r a s e n

e l s e r v i c i o

P e d i d o

e q u i v o c a d o

C o b r o s

e q u i v o c a d o s

P r e s e n t a c i ó n

C a n t i d a d

S a b o r

T e m p e r a t u r a

M a t e r i a l

e x t r a ñ o e n

a l i m e n t o s

Sem. 2 Año 1 Sem. 1 Año 2

La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes sepresenta a continuación:

MesPorcentajede Quejas

VentasCostos de

Fallas

RelaciónVentas

Costos defallas

Costos deQuejas

Costos deNo

conformes

OtrosCostos de

fallas

Total Semestre2 Año 1

0,6% $ 200.712.000 $ 4.154.793 2,1% $ 2.592.326 $ 1.146.988 $ 415.479

Total Semestre1 Año 2

2,5% $ 124.239.100 $ 5.732.811 4,6% $ 3.273.837 $ 1.719.843 $ 739.131

Variación -- -38% 38% -- 26% 50% 78%


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Evaluación de la satisfacción del cliente

El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto alservicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluarsu satisfacción cada trimestre.

A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de laencuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% -90%, dado los buenos resultados del año 1.

Nivel de satisfacción de los clientes

60%

70%

80%

90%

100%

Trim. 3 Año 1 Trim. 4 Año 1 Trim. 1 Año 2 Trim. 2 Año 2

Porcentaje de c lientes satisfechos Meta aceptable Meta satisfactor ia

Nivel de satisfacción por ítem evaluado

90%83% 85%

95%

82%86%

77% 80%

90%

65%

75%

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Producto Servicio Instalaciones

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2


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Auditorías internas

Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dosciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro,Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección

respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. Laúltima auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y losresultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes.

El número de no conformidades levantas por proceso es:

ProcesoCiclo 2 - Año 1

Ciclo 1 - Año 2

Gestión gerencial 0 1

Gestión de calidad 1 1

Servicio 0 1

Preparación dealimentos

2 1

Gestión humana 2 5

Proceso de compras 0 0

Proceso demantenimiento

0 0

El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestiónde la Calidad afectado es:

No conformidadCiclo 2 -

Año 1

Ciclo 1 -

Año 2Competencia delpersonal

2 4

Toma de accionescorrectivas

1 2

Toma de accionespreventivas

1 1

Control de noconformes

1 1

Planificación de loscambios del SGC

0 1

Acciones correctivas y preventivas

En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de suproceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizóun análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de lamejora en la empresa.

El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la

empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora.


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Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de AcciónCorrectiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente.

Fuente de AccionesCorrectivas

Semestre2 Año 1

# SAClevantadas

Semestre1 Año 2

# SAClevantadas

Auditorías internas 63% 5 69% 9 Análisis de datos 25% 2 15% 2

Quejas del cliente 13% 1 8% 1

Reporte del personal 0% 0 8% 1

Total 100% 8 100% 13

Fuente de AccionesPreventivas

Semestre2 Año 1

# SAPlevantadas

Semestre1 Año 2

# SAPlevantadas

Informes del sector 50% 2 40% 2

Auditorías internas 25% 1 20% 1

Análisis de datos 25% 1 20% 1Reporte del personal 0% 0 20% 1

Total 100% 4 100% 5

Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas yposteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas.Las causas más comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de losprocesos según este análisis son las siguientes:

• Incumplimiento al programa de formación.• Incumplimiento a la inducción de personal.

• Sobrecarga laboral.• Poco personal para la ejecución de las tareas.

Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron alhaberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos.


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Grupo 3Proceso “ Servicio” y “ Preparación de alimentos”

El restaurante cuenta con un Jefe de meseros como líder del proceso “Servicio”y una Chef como Líder del proceso “Preparación de alimentos”.


Proceso “Servicio”

Indicadores del proceso – Desempeño del proceso

El proceso cuenta con un indicador que busca controlar los tiempos deatención. Para esto, mes a mes se toman muestras de tiempo y se promedian

para generar un resultado consolidado del mes evaluado. El indicador tiene unameta o valor máximo de 15 minutos y un límite de advertencia de 12 minutosque ayuda a tomar acciones preventivas.

Tiempos medios de atenciónTiem pos m edios des de la recepción del pedido hasta que se

entr ega al cliente

8

10

12

14

16

18

20

J u l i o

A g o s t o

S e p t i e m

b r e

O c t u b r

e

N o v i e

m b r

e

D i c i e

m b r

e

E n e r o

F e b r

e r o

M a r z o

A b r i l

M a y o

J u n i o


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No conformes – Conformidad del servicio

Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.Estos son los costos:

No conforme Semestre 2 Año 1

Semestre 1 Año 2

Reprocesos en facturación $ 268.395 $ 352.568

Cobro de precios por debajo $ 149.682 $ 218.592

Mala presentación de los platos $ 72.260 $ 70.514

Temperatura del plato $ 25.807 $ 63.462

Total $ 516.145 $ 705.136

Esta es la frecuencia:

NC en Servic io

Sem estr e 2 Año 1

51%

34%

8%

7%Reprocesos en

facturación

Cobro de prec ios por

debajo

Mala presentación de los

platos

Temperatura del plato

NC en Servicio

Seme str e 1 Año 2

56%36%

5%

3%

Reprocesos enfacturación

Cobro de precios por

debajo

Mala presentación de los

platos

Temperatura del plato


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Proceso “Preparación de alimentos”

Desempeño del proceso

El proceso no cuenta con indicadores de gestión puesto que el seguimiento se

desarrolla a través de la medición de los no conformes generados en elproceso.

En la cocina se hace control de la temperatura de los equipos de refrigeración yde los hornos. Para esto se cuenta con gráficos de control que sonresponsabilidad del personal del área, con el objeto de evitar desviaciones enlas variables del proceso.

No conformes – Conformidad del servicio

Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.

Estos son los costos:

No conformeSemestre 2

Año 1Semestre 1

Año 2

Productos vencidos $ 246.029 $ 355.148

Alimentos dañados $ 119.860 $ 223.236

Reprocesos en la preparación dealimentos

$ 100.935 $ 182.647

Incumplimiento a las recetas $ 94.627 $ 101.471

Producto no cumpleespecificaciones para la entrega

a restaurante

$ 69.393 $ 50.735

Total $ 630.843 $ 1.014.708

Esta es la frecuencia:

NC en Cocin a

Semes tre 2 Año 1

44%

21%

17%

12%

6%

Productos vencidos

Alimentos dañados

Reprocesos en la

preparación de

alimentos

Incumplimiento a las

recetas

Producto no cumple

especificaciones para la

entrega a restaurante

NC en Cocin a

Semestre 1 Año 2

38%

25%

22%

13%2%

Productos vencidos

Alimentos dañados

Reprocesos en la

preparación de alimentos

Incumplimiento a las

recetas

Producto no cumple

especificaciones para la

entrega a restaurante


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Grupo 4Proceso “ Gestión humana” , “Proceso de mantenimiento” y “ Proceso de

compras”

El restaurante cuenta con una Jefe Administrativa como líder del proceso

“Gestión humana” y “Compras” y un Técnico mecánico como Líder del proceso“Mantenimiento”.


Proceso “Gestión humana”


El proceso cuenta con dos indicadores. Para esto, trimestralmente se evalúa eldesempeño de las personas a través del resultado de inspecciones realizadaspor los líderes de proceso y con los resultados de la retroalimentación delcliente. El indicador de desempeño del personal tiene una meta o valor mínimode 80% y un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar accionespreventivas.

Desempeño del personalPersonas con desem peño optim o / Total de personas evaluadas

60%

70%

80%

90%

100%


La idea con el indicador de cumplimiento del plan de formación es cumplirlo al100%. Cuenta con un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomaracciones preventivas.

Cumplimiento del plan de formaciónHoras cumplidas / Horas progr amadas

70%

80%

90%

100%



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Proceso “Compras”


El indicador de cumplimiento presupuestal cuenta con un límite mínimo de105%, para no afectar los resultados financieros, y un límite máximo de 95%para no afectar la calidad de los recursos comprados.

Cumplimiento del presupuestoPresupuesto ejecutado / Presupuesto programado

80%

90%

100%

110%


El indicador de calidad y oportunidad evalúa el cumplimiento del proceso a susclientes internos. Considera el cumplimiento por parte del proveedor. Elindicador tiene una meta (o valor mínimo) y un límite de advertencia que ayudaa tomar acciones preventivas.

Cumplimi ento en calidad y oportunidadEntregas conform es y a tiempo / Entregas totales

80%

90%

100%



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Proceso “Mantenimiento”


Este proceso cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento del

plan de mantenimiento de infraestructura y equipos y el plan de aseo ydesinfección.

El primero cuenta con un límite mínimo que no debe ser superado de 90% y unlímite de advertencia de 95% que ayuda a levantar acciones preventivascuando el dato sea menor que este. Este es su comportamiento:

Cumplimi ento del plan de mantenimientoMantenimientos cumplidos / Mantenimientos programados

80%

90%

100%


El segundo no debe ser menor al 98% de cumplimiento, que es el límite deadvertencia. La idea es cumplir al 100%. En el siguiente gráfico se presenta sucomportamiento:

Cumplim iento del plan de aseo y desinfección Act ivi dades cum pl idas / A ct ivi dades pr og ram adas

96%

98%

100%


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La Alta Dirección en Sistemas de Gestión