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Hacia un modelo de excelencia enalta dirección y gestión de personas para el

sector público: la experiencia de la DirecciónNacional del Servicio Civil de Chile

Álvaro V. Ramírez Alujas*

Introducción

A casi más de cuatro años de la entrada en vigencia de la Ley 1\1 2 19.882, laexperiencia de creación y desarrollo del servicio civil chileno se ha instaladocomo una de las más vigorosas y consolidadas institucionalmente en la región.Ello se ha visto fortalecido en los últimos meses, a partir de la ampliación delSistema de Alta Dirección Pública (SADP) a otras instituciones no contempladasen una primera fase y a la mirada que se ha ido configurando en la perspectivade construir un modelo integral en lo referente a gestión de personas en laesfera pública (tanto a nivel de los altos directivos como al de los funcionariospúblicos en general).

• Actualmente se desempeña en el equipo de la Subdirección de Desarrollo de las Perso-nas de la Dirección Nacional del Servicio Civil, labor que combina con otras actividadesde carácter académico y de asesoría. Trabaja como consultor en diversas agenciasgubernamentales (tanto en Chile como en el extranjero) y profesor e investigador deInstituciones de Educación Superior en los temas relativos de Liderazgo e Innovación,Reforma Adminitrativa. Modernización del Estado y de la Gestión Pública.

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Servicio Profesional de Carrera

Origen de la nueva institucionalidad:La Dirección Nacional del Servicio Civil

La Dirección Nacional del Servicio Civil comenzó a funcionar el 17 de enero de2004, como un servicio descentralizado, altamente tecnificado y pequeño endotación, basado en el concepto de servicio civil, entendido éste como el con-junto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan, enuna realidad nacional determinada, el empleo público y los recursos humanosque lo integran.

El Sistema de la Alta Dirección Pública (SADP), implementado por el ServicioCivil, perfecciona la selección de equipos directivos profesionales, establecien-do el mecanismo de los concursos públicos basados en criterios de competen-cia, capacidad profesional, liderazgo, conocimientos técnicos, experiencia ycapacidad de gestión; todo ello, con el objetivo de dotar al gobierno central dealtos directivos públicos competentes e idóneos, que optimicen la gestión de lasinstituciones y encabecen los procesos de modernización de los servicios públi-cos.

A su vez, el Servicio Civil, busca implementar medidas tendientes a moderni-zar la gestión de recursos humanos del Estado; establecer las condiciones per-tinentes para el desarrollo de carrera; y promover planes y programas de capa-citación y formación que permitan mejorar la gestión integral de los serviciospúblicos promoviendo las buenas prácticas laborales, la equidad, la participa-ción y la orientación hacia un modelo de excelencia institucional.

Para entender de manera analítica lo anterior es menester desglosar los com-ponentes que supone la nueva institucionalidad y los elementos que ella consi-dera.

Gestión de personas en el Estado

El Estado es el ente llamado a garantizar los derechos económicos, sociales yculturales de la ciudadanía. Su institucionalidad es la estructura en la que sesustentan e implementan las políticas públicas. Por ello, tener un Estado capazde identificar a tiempo las demandas ciudadanas y de ejecutar efectiva y oportu-namente los planes de gobierno, es fundamental para avanzar hacia una ges-tión proba, transparente, eficaz, equitativa y democrática.

Desde la recuperación de la democracia, los gobiernos de la Concertaciónhan impulsado sistemática y paulatinamente un proceso de modernización delEstado que considera primordial el desarrollo de las personas que lo integran,

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pues son ellos/as los principales ejecutores de las políticas públicas, y por tan-to, los principales agentes del mejoramiento de la gestión.

Para avanzar en el cumplimiento de estos objetivos, en 2003 se crea la Di-rección Nacional del Servicio Civil, cuya misión principal es asesorar a los ser-vicios públicos en el desarrollo de políticas de gestión de las personas. Ello,apunta a avanzar en la construcción de "un Estado de Personas al servicio delas Personas", fundado en los principios del mérito, la probidad y la idoneidadde sus funcionarios.

Según el Informe de Finanzas Públicas del proyecto de ley de Presupuestospara 2007 la dotación de personal en el sector público central es de 152.000funcionarios/as aproximadamente, lo que constituye un 6,2 por ciento de laocupación total del país. Desde el punto de vista macroeconómico, el gasto enpersonal representa una proporción significativa del gasto público total. Desdeel punto de vista microeconómico, la calidad y el buen desempeño delfuncionariado público son factores fundamentales para optimizar la asignacióny utilización de los recursos del Estado, lo que favorece el desarrollo económicoy social del país.

La Carrera Funcionaria

La Carrera Funcionaria es un concepto que está vinculado a una serie de eta-pas por las cuales un trabajador/a del sector público puede transitar, y que lepermiten, en función de sus competencias, mérito e idoneidad, lograr posicio-nes de mayor jerarquía y responsabilidad en el desarrollo de la gestión de losservicios de la Administración Pública. La carrera funcionaria se inicia con elingreso en calidad de titular a un cargo de planta, y se extiende hasta los cargosde jerarquía inmediatamente inferior a los de exclusiva confianza o de Alta Di-rección Pública.

Con la dictación de la Ley N 2 19.882 en el año 2003 el concepto de carrerafuncionaria tuvo un profundo cambio, pues este cuerpo legal permitió sustantivasmodificaciones que revisten el carácter de re forma, entre las que destacan:

Ampliar la carrera funcionaria hasta Jefes de Departamentos y nivelesde jefaturas jerárquicas equivalentes (III Nivel Jerárquico).Promoción por concursos internos: Directivos de Carrera, Profesionales,Fiscalizadores y Técnicos. Posibilidad de postulaciones a estosconcursos hasta los tres grados inferiores a la vacante.Perfeccionamiento del sistema de concursos.

Concursabilidad en la Carrera Funcionaria.

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La Concursabilidad

Uno de los aspectos relevantes que incorporó la ley N 9 19.882 en la gestión depersonas en el Estado, se refiere a la implementación de un nuevo sistema deconcursos, entre cuyos objetivos destaca la valoración del mérito e idoneidadcomo principales factores de desarrollo de la carrera, constituyendo una herra-mienta técnica y homogénea para evaluar el ingreso, la promoción y el acceso alos cargos de tercer nivel directivo. Los concursos, de este modo, deben garan-tizar la igualdad de oportunidades, la no discriminación y la transparencia.

Para apoyar a los servicios en la instauración y consolidación del Sistema deConcursabilidad, la Dirección Nacional del Servicio Civil ha diseñado un Ma-nual para Selección de Personas en servicios públicos, regidos por el EstatutoAdministrativo, que busca hacer un aporte que propicie una transparente y efi-ciente gestión de los concursos, donde el mérito y la idoneidad sean los ele-mentos centrales en los procesos de selección del personal de la Administra-ción Civil del Estado.

Con el objeto de apoyar a los servicios públicos en la difusión de sus llama-dos a concursos y lograr que la mayor cantidad de ciudadanos/as se informe, laDirección Nacional del Servicio Civil colabora a través de la publicación en susitio Web las convocatorias para proveer cargos de tercer nivel jerárquico, pro-moción e ingreso de todas las reparticiones públicas de la administración civildel Estado que lo soliciten.

El Ingreso

Son aquellos concursos destinados a seleccionar el personal idóneo para el in-greso, en calidad de titular, a las plantas de Directivos de Carrera, Profesionales,Fiscalizadores, Técnicos, Administrativos y Auxiliares; en los diversos cargos delos ministerios y servicios públicos. Los concursos públicos de ingreso procede-rán en el último grado de la planta respectiva, salvo que existan vacantes degrados superiores a éste o que no hubieren podido proveerse mediante promocio-nes por concurso o por ascenso.La realización de estos concursos se rige por eltítulo II del Decreto Supremo N° 69 de 2004 del Ministerio de Hacienda.

La Promoción

Son aquellos concursos realizados para proveer en propiedad los cargos vacan-tes en las plantas de directivos de carrera, profesionales, fiscalizadores y técni-

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cos, o en plantas equivalentes a las señaladas; y que no correspondan al últimogrado vacante del respectivo estamento o planta, de los servicios públicos regidospor el Estatuto Administrativo. La realización de estos concursos se rige por eltítulo III del Decreto Supremo N' 69 de 2004 del Ministerio de Hacienda.

El III Nivel Jerárquico

Son aquellos concursos realizados para la provisión de cargos de Jefes deDepartamentos y niveles de jefaturas jerárquicas equivalentes. Este tipo de car-gos se encuentran definidos en diversos Decretos con Fuerza de Ley, corres-pondientes a cada ministerio y servicio público.La realización de estos concur-sos se rige por el título IV del Decreto Supremo N 2 69 de 2004 del Ministerio deHacienda.

Sistema de Alta Dirección Pública

El Sistema de la Alta Dirección Pública (SADP), es un sistema integral que con-templa la selección, formación, evaluación y desarrollo de los altos directivosdel sector público, constituyéndose en referente para la elaboración y ejecuciónde políticas de gestión de personas para la gerencia pública chilena. Un Estadotransparente y eficiente contribuye el desarrollo económico de una nación y alfortalecimiento de la democracia. Desde esta perspectiva el Sistema de AltaDirección Pública tiene como principal objeto dotar a la administración civil delEstado un cuerpo de profesionales altamente calificados para desempeñarseen la gerencia pública, garantizando así el cumplimiento de los principios detransparencia y probidad como ejes de la función pública.

Los perfiles de selección para cada cargo incluido en el SADP son cuidadosa-mente trabajados y aprobados por el Consejo de Alta Dirección Pública, organis-mo autónomo compuesto por 5 consejeros que representan a todos los sectorespolíticos de Chile y cuya función es velar por el debido cumplimiento de losprocesos de selección de la Alta Dirección Pública. La institucionalidad creadapara implementar este sistema es la Subdirección de la Alta Dirección Pública,dependiente de la Dirección Nacional del Servicio Civil.

El desarrollo de sistemas de alta dirección pública en el mundo es un reflejode la importancia que ésta institucionalidad adquiere en las estrategias de de-sarrollo de las naciones. Chile no está ajeno a esta realidad y prueba de ello esel correcto funcionamiento del sistema, donde el mérito, la idoneidad y la probi-dad son los pilares fundamentales sobre los cuales descansa la modernizaciónde la función pública.

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El Consejo de Alta Dirección Pública

El Consejo de Alta Dirección Pública (CADP), está inserto en la estructura de laDirección Nacional del Servicio Civil y tiene como principal objetivo prestar asis-tencia en la toma de decisiones de la Presidente de la República, ministros yjefes de servicios para la provisión de cargos de altos directivos públicos deexclusiva confianza, conduciendo los procesos de selección. Asimismo, debecautelar por la no discriminación, imparcialidad y plena transparencia de losproceso de selección del SADP y además, garantizar su confidencialidad.

El CADP, está conformado por la Directora Nacional del Servicio Civil, que lopreside y por cuatro consejeros/as designados por el Presidente de la Repúbli-ca, para un período de seis años, ratificados por el Senado y elegidosalternadamente por duplas cada tres años.

La misión del CADP es conducir y regular, de forma coordinada con el Servi-cio Civil, los procesos de selección para cargos de Alta Dirección Pública. Se-gún la Ley N' 19.882, al Consejo de Alta Dirección Pública le corresponden lassiguientes funciones:

Conducir y regular los procesos de selección de candidatos a cargos de jefessuperiores de servicio del Sistema.

Resolver la contratación de empresas especializadas en selección de perso-nal para asesorar o realizar todo o parte de las labores involucradas en losprocesos de selección, entre aquellas del registro que al efecto lleve la Direc-ción Nacional del Servicio Civil.

Revisar y aprobar los perfiles profesionales de los candidatos propuestos porel ministro del ramo que correspondan al jefe de servicio que se requieraproveer, pudiendo para este efecto proponer criterios generales a la Direc-ción Nacional del Servicio Civil.

Proponer al Presidente de la República una nómina de entre 3 y 5 de loscandidatos seleccionados en el proceso de selección efectuado para la pro-visión de un cargo de jefe de servicio.

5. Participar en el Comité de Selección de directivos del segundo nivel jerárqui-co, mediante la designación de uno de sus integrantes de la letra b) del artí-culó siguiente o de un profesional experto de la nómina que al efecto deberáelaborar. Estos profesionales expertos deberán tener reconocidas capacida-des en las áreas de administración de personal y/o políticas públicas.

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Conocer de los reclamos interpuestos por los participantes en los procesosde selección del Sistema de Alta Dirección Pública.

Proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignación de AltaDirección Pública para los jefes superiores de servicio del Sistema, tomandoen consideración los antecedentes recabados relativos a los niveles detecnificación y de responsabilidad de las respectivas instituciones y los perfi-les requeridos, así como el conocimiento obtenido de las remuneraciones demercado en el sector público o privado para funciones afines o asimilables.

Proponer a la Dirección Nacional del Servicio Civil las medidas y normasgenerales que juzgue necesarias para el mejor funcionamiento del Sistemade Alta Dirección Pública y absolver las consultas que la Dirección Nacionalle efectúe sobre la materia, incluyendo entre éstas las relacionadas con losconvenios de desempeño y su evaluación.

Proponer el nombramiento y remoción del Secretario del Consejo.

Sobre los Atributos y Perfil de un Alto Directivo Público

Con el fin de establecer las características esperadas en un alto directivo públi-co, el Consejo de Alta Dirección Pública ha establecido el siguiente cuadrouniversal de atributos del Alto Directivo Público (ADP).

Atributos

1.Comprensión del sector y capacidad de visión estratégica de la política públi-ca.

Formación y conocimientos, capacidad y experiencia para dirigir y gestionaruna organización del tamaño y complejidad del concurso.

Habilidades emocionales en materia de liderazgo, trabajo en equipo y trabajobajo presión, compatible con los desafíos del cargo.

4. Capacidad comunicacional, de relacionamiento y coordinación con el entornoinstitucional, sociopolítico, de usuarios y funcionarios.

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Formación y conocimientos técnicos específicos requeridos por el cargo.

Conocimiento de inglés (dependiendo del cargo).

7. Manejo de medios de comunicación.

El Perfil del Alto Directivo Público (ADP)'

El Consejo de Alta Dirección Pública (CADP), aprobó emitir una serie de orien-taciones, de carácter indicativo y no mandatorio, en las cuales se procura esta-blecer algunos criterios generales para definir el perfil de un alto directivo, res-petando naturalmente, las especificidades de cada cargo y situación (Aprobadoen Sesión N' 93 del 10/01/06).

El propósito de estas orientaciones es colaborar tanto con los Ministerios yServicios en el proceso de redacción de una propuesta del Perfil de Selecciónpara ser sometida a la aprobación del CADP, como para las empresas consulto-ras que lo apoyan en el proceso de reclutamiento y selección preliminar, demanera de proyectar una idea respecto a lo que se persigue con esta importantereforma del Estado en Chile en lo que respecta a la designación de los altosdirectivos públicos.

El Sistema de Alta Dirección Pública ha sido concebido para proveer al Estadode los mejores candidatos posibles de obtener, en entidades públicas que pres-tan servicios a la ciudadanía. Si bien la frontera entre las políticas públicas y lagestión pública no es nítida, en términos generales los cargos de confianzapolítica, como por ejemplo Ministros, Subsecretarios o Secretarios RegionalesMinisteriales (SEREMIS), no afectos a este sistema, están más asociados a ladefinición de políticas públicas, y los cargos de jefatura de Servicios están másasociados a la implementación y gestión de dichas políticas.

Por cierto, lo anterior no significa que los directivos de primer o segundo nivelde los Servicios puedan desconocer el ámbito de las políticas públicas queles competen, o que en la implementación de las mismas no tengan espaciopara contribuir a su afinamiento y adaptación a los cambios que sobreven-gan, así como proponer a la autoridad eventuales rediseños o modificacionesa la política. Pero en lo fundamental, su misión es lograr la materialización eimplementación de las políticas públicas con eficiencia y calidad.

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El concepto o creencia que muchos ciudadanos tienen, de que los cargos dedirección pública son sencillos de proveer, o más simples que sus equivalentesen el sector privado, según nuestra experiencia no se condice con la realidad.Por el contrario, lograr desempeñar con eficiencia y calidad las tareas de unservicio público de una cierta envergadura, suele ser tanto o más complejo quela gestión de una empresa privada de tamaño equivalente. Ambos son desafíosde gran envergadura pero diferentes. Si bien la empresa privada está sujeta ala exigente competencia del mercado, los servicios públicos, aparte de enfren-tar en algunos casos esa misma situación de competencia, deben manejarsecon un conjunto mucho más complejo de restricciones normativas y presupues-tarias, volumen operacional, exigencias ciudadanas, comunicacionales, políti-cas y laborales y transparencia informativa.

Por lo anterior, el directivo público debe, en prácticamente todas las situacio-nes, contar con: a) la capacidad para elaborar una visión estratégica del sectoren que se desarrolla su labor, b) conocimientos, competencias y habilidadesgerenciales y de liderazgo equivalentes a los del sector privado, c) habilidadpara manejar y negociar situaciones complejas, y d) habilidades para comuni-carse y coordinarse con un entorno múltiple, de intereses diversos e inclusocontrapuestos.

Los elementos arriba mencionados están presentes en prácticamente todos loscargos de Alta Dirección Pública, aunque evidentemente con diversos énfasissegún cada situación. Por ejemplo, un directivo de primer nivel en un serviciode alto volumen operacional (por ejemplo una institución que preste serviciosdirectos a la ciudadanía), no es lo mismo que un Jefe de División en un serviciorelativamente pequeño. Las proporciones de los tres elementos mencionadosanteriormente y los niveles de exigencia varían, pero en definitiva estos son losimportantes en casi todas las situaciones. Adicionalmente, por supuesto, haycargos altamente especializados, como el de informática recientemente men-cionado, que exigen conocimientos y experiencias muy específicas.

En lo referente a requisitos formales, el CADP ha optado por atenerse estricta-mente a lo establecido en la Ley N' 19.882, esto es, un Título Profesional deuna carrera de al menos ocho semestres de duración, y una experiencia profe-sional no inferior a cinco años a partir de la obtención del título profesional.Cuando existen otros cuerpos legales que definen requisitos complementarios,se los incorpora en los términos que la ley exige.

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Los remanentes, y más importantes elementos que definen el perfil, se hanmantenido deliberadamente amplios, en el espacio de lo deseable más quelo exigible pues, en nuestra experiencia, se requiere una combinación com-pleja de conocimientos dados por la formación y la trayectoria, habilidadesrelacionadas con el espacio de lo psicosocial, y experiencias relacionadascon la trayectoria previa, que permiten advertir, prevenir y comportarse frentea la complejidad de las situaciones. Estos tres elementos son muy diferentesentre si, y su adecuada combinación es la que permite que el candidato po-sea las competencias requeridas para cada cargo. En el proceso final deselección, tanto para el CADP como para los Comités de Segundo Nivel, latarea esencial es ponderar cuidadosamente estos elementos, que los candi-datos suelen presentar de formas muy variadas. El otro elemento de sumaimportancia es cotejar las aptitudes de los candidatos con las característicaso identidades propias del Servicio y cargo de que se trata.

Por lo anterior, el CADP no realiza un proceso de selección y búsqueda mera-mente curricular. Pone especial énfasis en las percepciones que surgen de lasentrevistas sobre la capacidad de desempeño laboral, de la evaluación psico-lógica, que es un elemento diferente a la entrevista laboral, el chequeo dereferencias en las entidades donde el candidato se haya desempeñado previa-mente, y finalmente la entrevista con los propios Consejeros, quienes la enfo-can principalmente en confrontar las habilidades del candidato con la misiónespecífica que le corresponderá asumir en el cargo.

La formación profesional suele ser objeto de controversias. Hay casos en quehay requisitos muy acotados, como por ejemplo en los Servicios de Salud, ola jefatura de un cargo especializado en agronomía o veterinaria en el Servi-cio Agrícola y Ganadero, y hay casos en que la calidad gerencial amplia o lahabilidad para manejar situaciones complejas es más importante que la pro-fesión específica. Esto debe sopesarse cuidadosamente en cada caso.

Como criterio general, debe entenderse que existen dos tipos básicos deinstituciones: aquellas en que el servicio esencial lo presta un profesionalcon una especialidad particular, como por ejemplo en salud o asistencia téc-nica agropecuaria, y aquellas de alto volumen de solicitantes de un trámite,en que el servicio masivo lo pueden prestar funcionarios que no necesaria-mente requieren formación profesional o formación específica predefinida,como por ejemplo, el Instituto de Normalización Previsional. En los primeroscasos es importante que el directivo tenga experiencia en el manejo y lengua-je de los profesionales especializados, ya sea porque pertenece a alguna de

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las profesiones médicas o agropecuarias, en los ejemplos que estamos ana-lizando, o porque en el pasado haya tenido interacción frecuente con esasdisciplinas y comprenda a cabalidad el sector específico. En el segundo caso,la formación profesional particularizada del directivo es menos relevante quela capacidad para conducir una institución con un elevado volumen de opera-ciones masivas, un alto número de funcionarios y de recursos, y de usuariosdel sistema, y en estos casos el CADP suele establecer criterios más ampliosen cuanto a la formación profesional específica y le da mayor preponderanciaa los conocimientos, las habilidades y la experiencia directiva.

Como criterio orientador, la formación de postgrado o post-título es desea-ble, más no imprescindible. A modo de referencia, hasta la fecha el cien porciento y 76 por ciento de los seleccionados en los cargos de primer y segun-do nivel respectivamente, han contado con algún tipo de estudios de post-título o postgrado. En aquellos casos de instituciones en que el servicio lopresta un profesional especializado (como los arriba mencionados de salud,o asistencia técnica agropecuaria) suele ser interesante, más no mandatoria,la combinación de la formación profesional especializada con algún post-título o postgrado en disciplinas afines a la gestión. La formación de postgradosuele ser diversa, y en ocasiones puede tener algún grado de sustitución dela experiencia u otras cualidades del postulante.

En lo referente a habilidades, en esencia, se trata de aquellas habilidadesdirectivas convencionales tanto en el sector privado como público, tales comoliderazgo, visión y pensamiento estratégico, capacidad para trabajar en equi-po y para formar y motivarlos, habilidad de negociación, actitud proactiva einnovadora, orientación al usuario y, particularmente, la aptitud para manejarentornos y situaciones complejas. En este terreno, si bien existe un espaciode subjetividad, el CADP ha estimado que son elementos absolutamente in-dispensables, y ha solicitado a las empresas especializadas que colaboranen el proceso de selección, ser particularmente prolijas en sus informes deselección. Aquí no se trata únicamente de perfiles psicológicos, que dan cuentade la personalidad, pero no necesariamente de la misma en relación a lasparticularidades del cargo, sino de habilidades directivas en un sentido mu-cho más amplio.

13. En lo referente a experiencia, un tema que suele originar confusiones esaquel relacionado a la necesidad de que el postulante tenga o no una trayec-toria en el sector público. Nuevamente, aquí no existen normas rígidas, y hay

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casos en que el conocimiento de la normativa pública puede llegar a serimprescindible. Sin embargo, en lo general, el CADP estima que un buencandidato, sea este proveniente del sector privado, universitario o no guber-namental, si tiene las habilidades necesarias, y experiencia directiva con-gruente con la dimensión institucional, puede de manera rápida absorber ycomprender los requisitos normativos propios del sector público. De hecho,hasta mediados del 2007 un 18 por ciento y 23 por ciento de los nombradosen los cargos de primer y segundo nivel, respectivamente, han provenido deentidades ajenas al sector público, y a criterio del CADP, el que exista unatasa razonable de rotación de directivos entre el Estado y la sociedad civil esun logro deseable.

14. Otro aspecto importante en la confección de un perfil es la precisión, par-quedad y especificidad del lenguaje y construcción de las frases que se utili-zan para definir las características del que postula y su relación con las delcargo que ocupará. Debe tenerse presente que la forma y contenido del perfilconstituye un escrutinio de la claridad del mismo que será conocido y evalua-do por los propios postulantes, por quienes participan en las distintas instan-cias del proceso de selección, y por los que trabajan en el área en que estáinserto dicho cargo. Al respecto, se debe ser entonces muy prolijo en la formaen que se presenta el perfil. A veces cometemos el error de elaborarlos concierto sesgo literario más que técnico, con generalidades más que con precisio-nes, con elaborados conceptos y no con síntesis, con repeticiones de caracte-rísticas que ya han sido tratadas en otra parte del texto, con el uso constante depalabras sinónimas seguidas una a otra (como por ejemplo: eficaz y eficiente;completamente y a cabalidad; evaluar y medir; contrario y opuesto, etc.). Estoes parte también de una tendencia a alargar los textos. Es por ello que esrecomendable concentrarse en forma sintética en los elementos más relevan-tes para el cumplimiento de los requisitos del cargo a llenar.

Finalmente, cada proceso de selección tiene un perfil cuidadosamente ade-cuado a las características de la institución, el momento y desafíos por los cua-les esa institución está pasando cuando se inicia el concurso, y los requerimien-tos de cada cargo.

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Convenios de Desempeño de Altos Directivos Públicos

El Convenio de Desempeño es un instrumento oficial que define las metas degestión para el directivo público nombrado por el Sistema de Alta DirecciónPública, y que regula la Ley N 2 19.882. Dicha normativa señala que los altosdirectivos deben responder por la gestión eficaz y eficiente de sus funciones enel marco de las políticas públicas y planes definidos por la autoridad; las instruc-ciones impartidas por sus superiores jerárquicos; y los términos del convenio dedesempeño.

Los convenios deben ser elaborados de manera tal que reflejen efectivamen-te un conjunto organizado de objetivos, con sus correspondientes indicadores ymedios de verificación, para que orienten y ayuden al directivo público en elcumplimiento de su misión, promuevan un uso eficiente y eficaz de los recursospúblicos, y permitan una rendición de cuentas efectiva y transparente a la ciuda-danía.

Desarrollo y Formación de Altos Directivos Públicos

A través del sistema de formación, desarrollo y fortalecimiento de Altos Directi-vos Públicos, la DNSC procura responder a la necesidad de conocimiento, habi-lidades, aptitudes y conceptos que los ADP deben desarrollar para un buendesempeño de sus funciones. Este sistema contempla el diseño de programasde inducción y formación de los Altos Directivos como instrumentos que poten-cian la Gerencia Pública.

Programa de Inducción de Altos Directivos Públicos

Su objetivo es acompañar al directivo seleccionado a través del SADP en elproceso de incorporación al cargo para ayudarlo a posicionar los conceptos deGerencia Pública.

Programa de Formación de Altos Directivos Públicos

Con un marcado énfasis en la capacitación como agente fundamental en elproceso de modernización, este programa busca preparar y formar a los ADP enmaterias relativas a su gestión, tales como, liderazgo, visión estratégica, capa-cidad de iniciar y manejar procesos de cambios, obtención de resultados y habi-lidades de administración, entre otras.

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La formación considera dos líneas de trabajo; la de capacitación formal y lade extensión. La línea de extensión abre un espacio de reflexión y encuentro, através de actividades como foros, seminarios, conferencias y grupos de discu-sión, que buscan favorecer el desarrollo y el fortalecimiento de la identidad y elrol del ADP.

Los Resultados a la Fecha

Sobre Sistema de Alta Dirección Pública (SADP): 2003 — 2008

Para entender el real impacto que ha tenido durante estos años laimplementación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) y observar lasdimensiones que ha significado el proceso modernizador en esta materia, con-viene analizar en detalle algunos de los datos más significativos disponibles ala fecha sobre su desarrollo.

Tabla 1: Cantidad de Servicios y Cargos Incorporados alSistema de Alta Dirección Pública.'

AñoCargos de

PrimerNivela

Cargos de SegundoNivel

Total Cargos delSADP

Total 100 693 793** En estas cifras se incorporan las nuevas regiones del país, así como los cargos concursadosdel Instituto Nacional del Deporte (Chiledeportes).Fuente: Subdirección de Alta Dirección Pública-DNSC, 31 de enero de 2008.

Tabla 2: Avance en la implementación del Sistema de Alta Dirección Pública

Cargos Cargos conNivel incorporados al nombramiento a Cargos en proceso Por concursar

SADP través del SAPD

I NIVEL 100 100% 52 52% 12 12% 36 36%

II NIVEL 693 100% 186 27% 179 26% 328 47%

SADP 793 100% 238 30% 191 24% 364 46%

Fuente: Subdirección de Alta Dirección Pública, 31 de enero de 2008.

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Se observa a la fecha un avance relativo pero relevante en la implementacióndel SADP desde su creación. El sólo hecho de que en el I Nivel entre cargos yanombrados y en proceso ascienda al 64% es una muestra concreta de la solidezinstitucional y del impacto que el SADP ha tenido en el sector público chileno.La mayor diferencia en la actualidad radica en los cargos de II Nivel dado queademás de ser mayores en cantidad que los de I Nivel, se han visto aumentadosdurante el año 2007 producto de la creación de nuevas regiones en el país y porconsiguiente, nuevos cargos para los nuevos organismos político—administrativos que se están creando en este dichos espacios institucionales(42 cargos más).

Gráfico 1: Distribución de cargos incorporados al SADP (I y II Nivel),según estado del avance del proceso concursal, a enero de 2008

Distribución de cargos de 1 er Nivel, segúnestado de avance en el SADP

2

12%

Cargos con nombramiento a través del SAPDCargos en proceso

OCargos por concursar

Fuente: Subdirección de Alta Dirección Pública-DNSC, 31 de enero de 2008.

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Cargos con nombramiento a través del SAPDCargos en proceso

['Cargos por concursar

Distribución de cargos de 2do Nivel, segúnestado de avance en el SADP

47%

Distribución de cargos, según estado de avanceen el SADP

[ u Cargos con nombramiento a través del SAPDCargos en proceso

a Cargos por concursar



Por otro lado, a la fecha el estado de avance de la distribución de cargos porconcursos de Alta Dirección Pública respecto del universo total se muestra en elsiguiente gráfico.

Gráfico 2: Distribución Total de cargos incorporados al SADP,según estado de avance del proceso concursa!, a enero de 2008.


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Alvaro V. Ramírez Alujas

Gráfico 3: Avance del Sistema de Alta Dirección Pública(Eficacia en los procesos de reclutamiento y selección SADP).

Cargos en proceso de selección, a enero de 2008.

Eficacia en el Reclutamiento y Selección SADP700

600 -

500

400 -

300

200

loo -

-

- 105109

16

336

-77

537

400 294

580

02004 2005 2006 2007 ene-08

L—Cargos Acumulados Acumulados--*--. Procesos

Fuente: Subdirección de Alta Dirección Pública, 31 de enero de 2008.

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Tabla 3. Resumen de nombramientos por Ministerio y Servicio.

Ministerio Servicio 1 Nivel II Nivel Total

Agricultura Instituto de Desarrollo Agropecuario I iServicio Agrícola y Ganadero I 22 23

EconomíaInstituto Nacional de Estadistica I 3 4Servicio Nacional del Consumidor I 5 6

Educación Junta de Jardines Infantiles I IJunta Nacional de Auxilio Escolar y Becas 16 16

HaciendaDirección de Compras y Contratación Pública 3 3Tesoreria General de la República 1 1Unidad de Análisis Financiero I 3 4

Interior Oficina Nacional de Emergencia 1 1 2Justicia Servicio Médico Legal 1 2 3

MineríaComisión Chilena de Energía Nuclear I 1Servicio Nacional de Geología y Minería 1 1

Obras Públicas Superintendencia de Servicios Sanitarios l I

Planificación Fondo de Solidaridad e Inversión Social 1 IFondo Nacional de la Discapacidad I 1

Salud

Central de Abastecimiento del Sistema Nacional deServicios de Salud 1 5 6Servicios de Salud 26 83 109Superintendencia de Salud 1 4 5

Secretaría General deGobierno Instituto Nacional de Deportes II 11

Trabajo y PrevisiónSocial

Dirección General de Crédito Prendario I IInstituto de Normalización Previsional I 13 14Servicio Nacional de Capacitación y Empleo 1 14 15

Vivienda yUrbanismo

Parque Metropolitano 1 1Servicio de Vivienda y Urbanismo RegiónAntofagasta I IServicio de Vivienda y Urbanismo Región Aysén I IServicio de Vivienda y Urbanismo Región Lib.General Bernardo O'Higgins I 1Servicio de Vivienda y Urbanismo Región de LosLagos 1 iServicio de Vivienda y Urbanismo Región del 1310-Bfo I IServicio de Vivienda y Urbanismo Región del Maule I 1Servicio de Vivienda y Urbanismo Región 'fitrapacá 1 1

TOTAL 52 186 238

Fuente: Dirección Nacional de Servicio Civil, 31 de enero de 2008.

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Nivel de avance en Nombramientos, Cargos en Proceso y Por Concursar, por Ministerio

Ifit FT( fil I- 1

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III W41~ •Ln Proceso 084-1 Comuna, 1

100%

90%

80%

70%

80%

50%

40%

30%

20%

10%


Gráfico 4. Nivel de avance de nombramientos por Ministerio.

Fuente: Dirección Nacional de Servicio Civil , 31 de enero de 2008.

Tabla 4: Postulaciones a concursos del Sistema de Alta Dirección Pública

Cantidad de postulaciones

ler Nivel 2do Nivel Total

Antes del SPEL(05 de Julio 2004 al 12 demarzo 2006)

1.550 5.950 7.500

Con SPEL(13 de marzo 2006 hastael 31 de enero de 2008)*

7.636 34.462 42.098

Acumulado 9.186 40.412 49.598

* Incluye las postulaciones a cargos que no pertenecen al Sistema de AltaDirección Pública (Secretario Técnico del CADP, Directores Regionales deChiledeportes y Subdirccción de Alta Dirección Pública)SPEL: Sistema de Postulación en Línea


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Caracterización de los postulantes porSistema de Postulación en Línea (SPEL), a enero de 2008

El Sistema de Postulación en Línea (SPEL) S es una herramienta y medio tecno-lógico que permite a las personas el desarrollar el proceso de postulación através de formato digital y de ese modo conocer y participar de las convocatoriasa concursos de ADP. Allí, aparte de poder realizar todas las etapas de base parael proceso de reclutamiento a los cargos convocados puede accederse a:

Los Concursos en Proceso de Postulación: Donde se pueden conocer losprocesos de selección que se encuentran abiertos a la postulación.

Concursos en Proceso de Selección: Donde es posible conocer la etapa enque se encuentran los concursos que se están desarrollando, y que ya estáncerrados a la postulación.

Concursos Concluidos: En el que se informa sobre el resultado final de losprocesos de selección ya concursados.

Gráfico 5.1 Caracterización de los postulantes por SPEL, a enero de 2008.Caracterización postulantes y nombrados, cargos de Primer Nivel Jerárquico.

Distribución de postulantes en ler Nivelsegún Sexo

22%

78%

n Mujeres n Horrbres

72

Distribución de nombrados en ler Nivelsegún Sexo

25%

11111111175%

Ln Mujeres n Hombres


Fuente:Dirección Nacional de Servicio Civil, 31 de enero de 200R.

Como se observa no existen grandes diferencias en términos de las caracte-rísticas de sexo de las personas postulantes y nombradas a través del SADPcomo tendencia en el Primer Nivel Jerárquico. Lo que si puede destacarse es loque respecta a la participación femenina en estos procesos dado que en prome-dio corresponde a un 25 por ciento aproximado del total y ello nos lleva a lanecesidad de mirar más profundamente sobre las razones para que sólo uncuarto de los cargos de ADP, tanto en proceso de selección como nombrados,cuenten con participación de mujeres.

Por otro lado y como se aprecia en los siguientes gráficos, en el proceso depostulación de Primer Nivel Jerárquico, casi un 60 por ciento de los candidatosproviene del sector privado lo que contrasta de manera muy nítida con que sóloun 12 por ciento de ellos logra ganar el concurso y asumir un nombramiento. Ental sentido, es posible que por diversas razones (conocimiento, experiencia,entre otros) se valore más la trayectoria previa en el sector público como últimoempleo lo que se ve reflejado en que un 88 por ciento de los nombrados provie-ne y tuvo su última experiencia laboral en éste organismo del Estado.

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Distribución de nombrados en ler Nivelsegún último cargo ocupado

Distribución de postulantes en ler Nivelsegún último cargo ocupado

41%

59%

Público n Ftivado



74


Gráfico 5.2 Caracterización de los postulantes por SPEL. a enero de 2008.Caracterización postulantes a cargos de Segundo Nivel Jerárquico

Distribución de postulantes en 2do Nivelsegún Sexo

76%

24%

n Mujeres n liontreil

Distribución de nombrados en 2do Nivelsegún Sexo

32%

68%

n Mujeres n Hombres


Como se aprecia en los gráficos anteriores y en contraste con la situaciónobservada para el caso del primer Nivel Jerárquico, la tendencia de mayor pre-sencia masculina en los procesos de postulación en el segundo Nivel Jerárquicoalcanza un 76% mientras que sólo un 24 por ciento de los postulantes sonmujeres. Sin embargo, el porcentaje de presencia femenina aumenta al momentode la selección dado que un 32 por ciento de los nombramientos correspondena mujeres que acceden a dichos cargos de alta dirección,

75

Distribución de postulantes en 2do Nivelsegún último cargo ocupado

39%

61%

TE Público n Rivado

Distribución de nombrados en 2do Nivelsegún último cargo ocupado

16%

84%

n Público n Privado


Asimismo, y en lo que respecta al origen laboral de los postulantes a losprocesos y nombrados en cargos de ADP de Segundo Nivel, se repite la tendenciaque encontramos en el 1 er Nivel Jerárquico: Más del 60 por ciento de los candidatosproviene del sector privado pero sólo un 16 por ciento ha sido nombrado en cargosde ADP (el 84 por ciento de dichos cargos han sido ocupados por candidatos queya provenían del sector público). Ello se refleja en los siguientes gráficos:


Siguiendo con el foco en el sistema encontramos que la tendencia de pre-eminencia de hombres, tanto en la postulación como en el nombramiento de loscargos, confirma lo presentado con anterioridad. Ello se muestra en los siguien-tes gráficos:

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Gráfico 6 Caracterización de los postulantes por Sistema de Postulación enLínea (SPEL), a enero de 2008. Postulantes en general.

Distribución de postulantes al SADP segúnSexo

76%

24%

I q Mujeres n Horrtres

Distribución de nombrados por el SADPsegún Sexo

n Mujeres n Hombres


También y como podemos observar en los siguientes gráficos, se confirmaque en el 60 por ciento de los casos, los candidatos que postulan por la vía delSPEL provienen laboralmente del sector privado (último cargo o empleo ocupa-do) y que un 86 por ciento de los que son seleccionados y nombrados definitiva-mente provienen del sector público.

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Distribución de postulantes al SADP segúnúltimo cargo ocupado



Distribución de nombrados por el SADPsegún último cargo ocupado

14%



Finalmente, todo lo anterior nos lleva a concluir de manera preliminar que:

Se mantiene la tendencia a que en los cargos de ADP exista mayor presenciamasculina aunque con algunas diferencias en lo que respecta a los niveles derepresentatividad y oportunidad en el Segundo Nivel Jerárquico (donde casi untercio de los nombrados son mujeres). Si bien es factible que el SADP posibiliteuna mayor igualdad de oportunidades y acceso bajo una mirada de género y depromoción de la participación de la mujer, ello no se ha visto reflejado de maneratan clara en los procesos desarrollados a la fecha.

Queda claro que si bien existe un importante interés en las convocatorias yprocesos de postulación por parte de candidatos provenientes del sector priva-do, quienes finalmente son nombrados provienen preferentemente del sectorpúblico lo cual contradice en parte la intuición, bastante generalizada, de que

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Álvaro V. Ramírez Mujas

un sistema de estas características generaría una atracción importante de talen-tos desde la esfera privada o bien, dicho de otro modo, se dispone de un buennúmero de candidatos desde el sector privado en la etapa de reclutamiento peroeventualmente ello se reduce de manera considerable en la etapa de selección,donde los postulantes que provienen del sector público tendrían ventajas (tantocompetitivas como comparativas) con sus homólogos del sector privado.

Lo anterior puede mirarse además desde la perspectiva de la situación delempleo, de la coyuntura económica y del contexto laboral global en términos deexpectativas de las personas en el país. Adicionalmente, si bien los incentivos y/o niveles de renta ofrecidos en estos procesos parecen ser atractivos para can-didatos del sector privado, dada la tendencia observada en los procesos dereclutamiento de ADP para ambos niveles jerárquicos. aun se mantiene la inte-rrogante sobre si ellos logran atraer efectivamente a personas con verdaderotalento directivo y con una real vocación de servicio público más allá de lapromesa de relativa estabilidad laboral, de contar con un empleo seguro y/o depoder aprovechar la oportunidad como una plataforma para el desarrollo profe-sional que aumente el capital humano disponible en el mercado del trabajo.

Finalmente, un dato no menor a considerar en este análisis es que 68 delos cargos no han sido provistos por ser declarados desiertos: 48 de ellos por elConsejo de Alta Dirección Pública y 20 por el Autoridad respectiva que deberesolver el nombramiento (Ministro, Subsecretario, Jefe de Servicio). Ello puedetener su origen en el no cumplimiento del perfil del cargo por parte de los candi-datos; por no alcanzar los puntajes idóneos mínimos necesarios para una ade-cuada evaluación técnica y gerencial; o definitivamente por la no presentaciónde candidatos adecuados para los cargos a proveer. Lo anterior conlleva gestio-nar la información disponible (y aprovechar el registro histórico a la fecha) eindagar en mayor profundidad sobre el fenómeno asociado al proceso de reclu-tamiento y selección de ADP, desde una mirada más amplia y que permita reco-nocer y caracterizar de mejor forma dichos procesos para poder focalizar, corre-gir y disponer de mayor efectividad del sistema en su integralidad.

Hacia una nueva gestión de personas y recursos humanosen el sector Público: El nuevo enfoque de laSubdirección de Desarrollo de las Personas (SDP)

Desde la DNSC se ha venido impulsando durante los últimos años una nuevamirada sobre la gestión de personas y de los recursos humanos en la esferapública chilena. Al respecto, la Subdirección de Desarrollo de las Personas

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(SDP) de la DNSC ha promovido el fortalecimiento de las importantes áreas dedesarrollo y avance en el desafío de modernizar la gestión de recursos humanos.

Lo anterior, en el contexto del modelo de gestión estratégica de recursoshumanos que se ha formulado en el seno del equipo de la SDP y que se desglosaen una mirada por ciclos temporales en el ámbito de la gestión de personas deacuerdo al siguiente desglose:

Ciclo de Corto Plazo (Gestión del Desempeño): Corresponde a losprocesos de trabajo habituales de la organización que permiten que lospuestos de trabajo estén provistos de manera adecuada, con metas dedesempeño y con personas recompensadas para asegurar el logro delos objetivos organizacionales. Tiene por propósito diseñar y promoverpolíticas, desarrollar metodologías y administrar procesos que garanticenel ajuste de las personas a los requerimientos de la organización.Comprende Planificación de Recursos Humanos; Concursabilidad(Ingreso); Reclutamiento y Selección; Elaboración de Perfiles; Inducción;Gestión del Desempeño; Calidad de Vida Laboral.

Ciclo de Mediano Plazo (Gestión del Desarrollo): Para asegurar que laorganización se encamine a cumplir su misión, y que las personas sepreparen para ser competentes en los escenarios futuros. Hablamos aquíde desarrollo, basado en los procesos de carrera y capacitación. Supropósito es diseñar y promover políticas, desarrollar metodologías yadministrar procesos que permitan formar y desarrollar a las personaspara enfrentar los requerimientos estratégicos de la institución y promoverparalelamente su desarrollo y empleabilidad.

Las temáticas abordadas son Capacitación y Formación; Desarrollo de Carrera;Gestión del Conocimiento; Concursabilidad (Promoción y Tercer Nivel Jerárquico).

Ciclo de Largo Plazo (Gestión del Cambio): Para asegurar que laorganización cumpla su misión, implica atender en forma permanentelas necesidades de crecimiento y cambio organizacional individual yorganizacional. Considera las relaciones laborales, culturaorganizacional, desarrollo organizacional, estilos de gestión. Pretendeatender las necesidades de modernización de la gestión de personas yde cambio organizacional que se requieran en las instituciones públicas.Las temáticas de gestión de personas asociadas son Clima y CulturaOrganizacional; Relaciones Laborales; Comunicación; Estilos de Gestión;Código Buenas Prácticas Laborales; Cambio Organizacional.

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A continuación presentaremos brevemente los principales hitos y productosque se han desarrollado para acometer exitosamente estos desafíos durante losúltimos años.

Difusión, Asesoría y capacitación en materia de concursabilidad(en acuerdo al cumplimiento del Decreto Supremo N9 69 (H) de 2004,Reglamento sobre concursos del Estatuto Administrativo-Ley N 9 18.834)6

En materia de carrera funcionaria, el sistema de concursabilidad ha impactadoen forma progresiva, desde el inicio de la reforma, incrementándose anualmen-te el número de concursos realizados en los servicios públicos. De un total de623 concursos realizados a mediados de 2007, la DNSC ha prestado asesoría aun total de 462 de ellos, equivalentes a un 74 por ciento del total. Los concursosmás desarrollados han sido los de tercer nivel jerárquico (Jefaturas de Departa-mento o equivalentes), donde la asesoría de la DNSC ha llegado a un total de 82por ciento de los procesos llevados a cabo. Es importante consignar que estoscargos (un total de 1.783) corresponden a la ampliación de la carrera funciona-ria, dejando de ser cargos de exclusiva confianza y de designación directa de laautoridad, debiendo ser provistos a través de un proceso de concurso.

Por otra parte, durante el año 2005 se capacitaron un total de 32 Comités deSelección de servicios públicos, con un total de 231 participantes. En el año 2007se han capacitado 123 participantes provenientes de 26 servicios públicos.

Asimismo, durante el año 2006 se elaboró y distribuyó un Manual de Selec-ción de Personas para los servicios públicos, con un total de 2 000 ejemplares.

Algunas cifras que reflejan los avances en materia de concursos se presen-tan en los cuadros números 1 y 2.

Cuadro No. 1.Número de concursos realizados (cifras a agosto del 2007)

Tipo de Concurso 2005 2006 — 2007 (AgostOin121

IJefe de Departamento (Tercer Nivel) 110

211933Promoción Interna

Ingreso a la Planta 41 59 39Encasillamiento 0 2 1

Total 172 257 162

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Cuadro No 2.Concursabilidad del Tercer Nivel por Sector (a septiembre de 2007)

N°DFL MINISTERIO CONCURSOS

REALIZADOS Hl NIVELN° CARGOS DE III

NIVEL6 SALUD 46 1 I% 3268 TRANSPORTES Y TELECOMUNICACIONES 15 4% 2210 SECRETARIA GENERAL DE LA PRESIDENCIA 0 0% 1517 INTERIOR 44 10% 27221 DEFENSA NACIONAL 20 5% 5822 BIENES NACIONALES 4 1% 13

23 AGRICULTURA 48 I1% 11032 MINERÍA 5 1% 1933 ECONOMIA, FOMENTO Y RECONSTRUCCIÓN 17 4% 10334 JUSTICIA 10 2% 7835 TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL 4 I% 5836 RELACIONES EXTERIORES I 0% 4437 PLANIFICACIÓN 65 15% 6738 SECRETARIA GENERAL DE GOBIERNO 8 2% 3239 OBRAS PUBLICAS 5 1% 4940 HACIENDA 63 15% 22341 EDUCACION 16 4% 116

42 VIVIENDA Y URBANIS5,10 53 13% 178

TOTAL 424 1.783

Comunidad de Recursos Humanos del Sector Público

Como parte de las acciones para la creación de una Comunidad de RecursosHumanos del sector público, la DNSC realiza a partir del año 2006 un EncuentroAnual para jefaturas y encargados de RRHH de los servicios públicos. El año2006 participaron un total de 163 personas de 105 servicios públicos. Para elaño 2007 se contó con la participación de 165 participantes de 81 serviciospúblicos.

En este contexto, la DNSC pretende diseñar e implementar una comunidadde aprendizaje y trabajo colaborativo con una plataforma accesible desdeInternet, que permita generar, promover y desarrollar una red en gestión depersonas para la transferencia e intercambio de contenidos, conocimientos, ex-periencias y resultados entre los equipos directivos y profesionales que inte-gran las Unidades de Recursos Humanos (URH) de la Administración Civil delEstado chileno. Ello se verá cristalizado durante el año 2008 — 2009.

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Difusión y seguimiento en la implementación delCódigo de Buenas Prácticas Laborales (CBPL).'

Como parte de las acciones que le corresponden a la DNSC en la implementacióndel Código de Buenas Prácticas Laborales (CBPL), cuales son, impartir instruc-ciones generales para su puesta en marcha, evaluar grados de cumplimiento,efectuar recomendaciones y observar incumplimientos en el mismo. A la fechase han realizado un total de 337 asesorías a los servicios públicos (reuniones,presentaciones, respuestas a consultas) y la distribución de treinta mil separatasdel CBPL.

Asesoría en Gestión de la Capacitación y Evaluación de Desempeñoen el marco del Programa de Mejoramiento de Gestión - PMG(DNSC integrante de la red de expertos)

En lo que respecta a asesorías en capacitación, la DNSC ha realizado a la fechaun total de 649 asesorías a un universo de 186 servicios públicos. En evalua-ción de desempeño las asesorías han alcanzado un total de 429 a la mismacantidad de instituciones. Estas asesorías corresponden preferentemente a ac-ciones presenciales y a través de medios escritos.

Desarrollo y fortalecimiento del Premio Anualpor Excelencia Institucional (PAEI)8

En sus tres versiones desde su creación esta Dirección Nacional ha evaluado,de acuerdo a los criterios establecidos para el Premio, un total de 239 serviciospúblicos. El año 2005 fueron evaluados 89, el año 2006, 113 y el año 2007 untotal de 37 servicios públicos. Importante consignar que la versión 2007 delmismo, incorpora la modalidad de postulación para la obtención del Premio.

Desarrollo de Estudios para conocimiento y diseño de planes defortalecimiento para la gestión de Recursos Humanos del sector público

La DNSC ha realizado los siguientes estudios a la fecha:

Estudio sobre Convenios de Desempeño Colectivo - CDC (2005).

Estudio sobre la situación de discapacidad en el sector público (2005).

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Evaluación de la implementación del nuevo sistema de concursabilidaden el sector público (en desarrollo durante el año 2007).

Diagnóstico de las Tecnologías de Información para la Gestión de RRHHen los Servicios Públicos de la Administración Civil del Estado (endesarrollo durante el año 2007).

Diagnóstico Sistema de Calificación del Desempeño Individual (endesarrollo durante el año 2007).Diagnóstico de las Unidades de RRHH de los servicios públicos(2005 — 2006).

Formación y Capacitación para directivos de tercer nivel jerárquico,especialmente para jefaturas de recursos humanos

La Dirección Nacional del Servicio Civil ha financiado desde el año 2005, activi-dades de formación, fundamentalmente orientadas a Jefaturas de Tercer NivelJerárquico y espacialmente, a jefaturas de recursos humanos.

En el período 2005-2006 se formaron 336 Directivos de Tercer Nivel Jerár-quico a través del "Diplomado en Gerencia Social y Políticas Públicas", dictadopor FLACSO.

En el período 2007-2008, a través del Diplomado en Gestión de Personas para elSector Público, dictado por la Universidad Alberto Hurtado, se proyecta formar a 245Jefaturas de Recursos Humanos de servicios públicos. A la fecha han finalizado las tresprimeras versiones, con un total de 90 participantes pertenecientes a 83 servicios públi-cos.'

Elaboración y difusión de orientaciones para el diseñoe implementación de políticas de recursos humanos de los servicios públicos

A la fecha se han entregado a los servicios públicos orientaciones para el dise-ño e implementación de políticas en materia de capacitación; evaluación dedesempeño e inducción para funcionarios públicos a través de documentos ofi-ciales y propuestas metodológicas elaboradas por la DNSC.

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Del análisis de los resultados y las perspectivas de futuro:Hacia la profesionalización integral de la Función Pública chilena

Una mirada integral a los avances del servicio civil chileno nos permite afirmarque en términos globales y dado el corto tiempo transcurrido desde su creación,se han alcanzado notables resultados tanto en el ámbito de la consolidación delsistema de alta dirección pública como en el fortalecimiento de la gestión depersonas y de los recursos humanos en la institucionalidad pública. Es por ellorelevante desglosar de manera sintética los resultados por cada una de dichasáreas de acción e intentar un ejercicio prospectivo sobre los desafíos por alcan-zar, los elementos que es menester fortalecer y las perspectivas de desarrolloque el sistema chileno deberá enfrentar en el mediano plazo desde una ópticaestratégica y articulada al proceso de modernización del Estado en marcha du-rante los últimos años.

Sobre el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP)

En general, se aprecia que el SADP se ha ido consolidando institucionalmentecomo un modelo de gestión efectivo en la tarea de instalar y desarrollar la ge-rencia pública en Chile.

Del análisis de los resultados comparado con el tiempo transcurrido desde lapuesta en marcha del sistema, se puede concluir que el camino de laprofesionalización de la alta dirección pública ha pasado el umbral de lo rever-sible y se ha instalado como un potente referente para potenciar una gestiónpública de más calidad, oportunidad y eficacia. Ello no sólo se deriva de losresultados existentes a la fecha sino que además, deviene del apoyo que losdiversos actores institucionales han entregado a la validación y profundizacióndel sistema lo cual va ligado a la férrea voluntad política de sostener esta refor-ma y perfeccionarla desde la compleja realidad por la que atraviesa (y pone aprueba) en el actual contexto.

No obstante lo anterior, es necesario avanzar de manera decidida en loscomponentes menos desarrollados del SADP y que son fundamentales paracontar con un sistema de servicio civil y de gerencia pública integral y consoli-dada, a saber:

Modelo de gestión de los convenios de desempeño de altos directivospúblicos y adecuados mecanismos de evaluación de los mismos.

Apoyo y asistencia técnica como pilares de soporte a la gestión de losÁDP.

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Programas de formación y actualización acorde a las necesidades yrequerimientos que presenten los ADP en el ejercicio de sus cargos.Finalmente, el promover contextos institucionales y diseñosorganizacionales más flexibles y adecuados a los desafíos del sectorpúblico resulta ser una variable clave en el éxito potencial de los altosdirectivos públicos. Ello requiere necesariamente de articular en paraleloel perfil y competencias de los ADP con el tipo de organismos, recursosy condiciones a las que arriba considerando que tanto como tener buenoslíderes es necesario contar con las posibilidades y capacidadesinstitucionales para poder gestionar adecuadamente (el llamado right tomanage anglosajón) y poder navegar en las turbulentas aguas de latríada - parafraseando al académico de la Universidad de Harvard, MarkH. Moore - que configuran la gestión política, la gestión estratégica y elespacio de la gestión operacional.

Sobre la Gestión y Desarrollo de Personas en el Sector Público Chileno

En estas materias, los desafíos son nítidos y van orientados a consolidar los es-fuerzos desplegados en posicionar la gestión estratégica de personas y de recur-sos humanos como un eje fundamental en el proceso de modernizacióninstitucional en el contexto de un Estado al servicio de los ciudadanos. En talsentido, contribuir de manera permanente a mejorar la gestión al interior de losservicios públicos con el foco puesto en su principal activo que son los funciona-rios, impactará de manera directa y efectiva en el desempeño institucional y resul-tados de cara a las expectativas ciudadanas. Alguien dijo alguna vez que «lacaridad comienza por casa » y efectivamente, más allá de las promesas de lapanacea tecnológica o de los milagros de soluciones provistas desde los nuevosmodelos de management, son las personas los que hacen posible la excelencia yla calidad de una organización.

Es bajo dicha mirada que los desafíos en el corto plazo se sustentan en:

Promover, difundir y consolidar el Modelo de Gestión Estratégica deRecursos Humanos para el Sector Público.Diseñar, implementar y desarrollar un Sistema de Buenas Prácticas enGestión de Personas.

Propender a generar una plataforma activa de conocimiento sobreorientaciones y políticas de recursos humanos que favorezcan y contribuyana la profesionalización y modernización de las instituciones públicas.

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Notas

Elaborado sobre la base de documentación del CADP disponible en la Dirección Nacional del ServicioCivil.

En el marco de la Agenda de Probidad y Transparencia anunciada por la Presidenta de la Repúblicaa fines de noviembre de 2006, se decidió adelantar para el año 2007 la incorporación al Sistema

de Alta Dirección Pública de todos los servicios públicos contemplados en la ley N' 19.882.

Conjunto de cargos correspondientes a jefaturas de servicios públicos. Estos cargos son de exclusivaconfianza del Prewsidente de la República, quien es responsable de su nombramiento y remoción.

De acuerdo a la ley N' 19.882, Título VI, Artículo Trigésimo Séptimo, los cargos de Segundo Nivel

Jerárquico se definen como aquellos cargos que sus "titulares deberán pertenecer a la planta de

directivos y depender en forma inmediata del ¡efe superior o corresponder a unidades organizativasque respondan directamente ante dicho jefe superior'.

Para mayor detalle e información sobre las funcionalidades puede visitar el sitio del SPEL: https://

postulaciones.serviciocivil.cl/index.php

Dicho reglamento rige y regula los concursos que se desarrollen en los ministerios y servicios afectos a la LeyN' 18.834, sobre Estatuto Administrativo. Puede consultarse directamente en: http3764.76,175.73/xwdesign/

ws001/design/style000001/00000000020000001365.pdf

7. La dictación del Código de Buenas Prácticas Laborales Sobre No Discriminación —CBPL— seenmarca como de uno de los compromisos gubernamentales asumidos por la actual administración.Entre sus principales orientaciones están garantizar y dar cumplimiento a las normas que rigen

el quehacer público, como asimismo, erradicar todo tipo de discriminaciones, y en especial,

garantizar una igualdad de trato entre hombres y mujeres, y facilitar una mayor compatibilizaciónde las obligaciones laborales y responsabilidades familiares.

Las directrices y orientaciones para implementar el CBPL están contenidas en el Instructivo

Presidencial sobre Buenas Prácticas Laborales para el Sector Público, del 15 de junio de 2006,

que establece, entre otros aspectos, que cada Servicio elaborará un Plan Trienal de BuenasPrácticas Laborales que deberá incorporar y desarrollar estas directrices. Específicamente, elpropio Instructivo indica que este Plan deberá especificar objetivos, metas, medidas,responsables, plazos, formas de implementación, y mecanismos de control y seguimiento para

el mismo.

La Dirección Nacional del Servicio Civil es el organismo responsable de impartir instruccionespara la elaboración de este Plan y de velar por el cabal y adecuado cumplimiento del Instruc—oPresidencial en esta materia. Para mayor información se puede consultar el sitio: http://www.serviciocivil.cl/cbpl/cbpl_index.htm

8.EI PAEI que administra la Dirección Nacional de Servicio Civil, creado por la Ley N º 19.882, seenmarca en las iniciativas modernizadoras de la gestión pública que ha implementado el gobierno

chileno en los últimos años. En particular, este Premio se entiende como un esfuerzo que hace

el propio gobierno para reconocer y estimular la labor modernizadora de los funcionarios yfuncionarias del sector público chileno.

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La Ley 19.882 de Nuevo Trato Laboral, estableció en su artículo 6° la creación, a contar del año2003, del Premio Anual por Excelencia Institucional, para aquel servicio público que siendo

beneficiario de la asignación de modernización, se hubiese destacado por los resultadosalcanzados en aspectos tales como gestión, eficiencia institucional, productividad y calidad delas prestaciones proporcionadas a sus usuarios.

9.Para mayor detalle sobre este innovador programa de formación, puede consultarse el sitio: http://

www.serviciocivil.cl/dgp/index.htm

Bibliografía

Dirección Nacional del Servicio Civil (2008). Reporte Estadístico Mensual AltaDirección Pública — Enero de 2008.

Dirección Nacional del Servicio Civil (2007). Reporte Estadístico Mensual AltaDirección Pública — Junio de 2007.

Dirección Nacional del Servicio Civil (2005). Memoria del Consejo de Alta Di-rección Pública 2004 — 2005.

Ramírez Alujas, Álvaro V. (2004). El proceso de reforma del Estado y moderniza-ción de la gestión pública en Chile. Lecciones, experiencias y aprendizajes(1990 — 2003). Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) — Ministe-rio de Administraciones Públicas (MAP) del Gobierno de España. Madrid,2004.

República de Chile (2003). Ley N 9 19.882 sobre Nuevo Trato Laboral y AltaDirección Pública.

República de Chile (1989). Ley N 9 18.834 sobre Estatuto Administrativo.

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