la conception du tableau de bord

JANVIER-AVRIL 2007 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES DU CYCLE NORMAL

LA CONCEPTION DU TABLEAU DEBORD DE LA DIRECTIONGENERALE DE BETOMAR

Réalisé par: AFQIR Hassan (G1- FC2)

Encadré par:

M. Abdelghani BENDRIOUCH M. Lahoucine AKDIM Professeur à l'ISCAE Chef de service contrôle de gestion à BETOMAR

Janvier-Avril 2007


REMERCIEMENTS

RESUME

INTRODUCTION

CHAPITRE PRELIMINAIREPRESENTATION DE LA SOCIETE BETOMAR ET DE SON

ENVIRONNEMENT

II-- PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DD’’IITTAALLCCEEMMEENNTTII GGRROOUUPP :: PAGES

11.. IITTAALLCCEEMMEENNTTII DDAANNSS LLEE MMOONNDDEE ::1.1. Implantations d’ITALCEMENTI Group dans le monde……..……………………..............................11111.2. Historique et évolution des ciments français……………………………………………………………………..............1122

22.. MMEETTIIEERRSS DDUU GGRROOUUPPEE ::2.1. Le Ciment……..……………………………………………………………………………………............................................................................11332.2. Le béton prêt-à-l’emploi (BPE) ……..……………………………………………………………………………………..................11332.3. Les granulats……..……………………………………………………………………………………....................................................................11442.4. Les adjuvants……..……………………………………………………………………………………..................................................................1144

IIII-- PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE LLAA SSOOCCIIEETTEE CCIIMMEENNTTSS DDUU MMAARROOCC::11.. PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDUU SSEECCTTEEUURR DD’’AACCTTIIVVIITTEE ::

1.1. Acteurs du secteur……..……………………………………………………………………………………......................................................11551.2. Evolution du secteur……..……………………………………………………………………………………................................................11661.3. Perspectives……..……………………………………………………………………………………......................................................................11661.4 Le BTP au Maroc……..……………………………………………………………………………………......................................................1177

22.. FFIICCHHEE SSIIGGNNAALLEETTIIQQUUEE……..……………………………………………………………………………………................................................1188


33.. OOBBJJEETT::3.1. A titre principal……..……………………………………………………………………………………........................................................11993.2. A titre accessoire……..……………………………………………………………………………………......................................................11993.3. D'une manière générale……..……………………………………………………………………………………....................................1199

44.. HHIISSTTOORRIIQQUUEE……..……………………………………………………………………………………................................................................................119955.. IIMMPPLLAANNTTAATTIIOONNSS AAUU MMAARROOCC……..……………………………………………………………………………………..........................222266.. SSTTRRUUCCTTUURREE FFOONNCCTTIIOONNNNEELLLLEE……..……………………………………………………………………………………....................223377.. AACCTTIIVVIITTEESS DDEESS FFIILLIIAALLEESS……..……………………………………………………………………………………......................................2244

IIIIII-- PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE LLAA SSOOCCIIEETTEE BBEETTOOMMAARR::11.. HHIISSTTOORRIIQQUUEE……..……………………………………………………………………………………................................................................................224422.. AACCTTIIVVIITTEESS::

2.1. Activité BPE……..……………………………………………………………………………………..................................................................22552.2. Activité Granulats……..……………………………………………………………………………………..................................................2266

33.. PPRROODDUUIITTSS::3.1. Produits BPE……..……………………………………………………………………………………..............................................................22663.2. Produits Granulats……..……………………………………………………………………………………..............................................2277

44.. SSEERRVVIICCEESS……..……………………………………………………………………………………........................................................................................227755.. OOBBJJEECCTTIIFFSS::

5.1. Qualité des produits……..……………………………………………………………………………………............................................22775.2. Qualité des services……..……………………………………………………………………………………..............................................22775.3. Economie des clients……..……………………………………………………………………………………............................................2288

66.. CCAAPPIITTAALL HHUUMMAAIINN……..……………………………………………………………………………………............................................................228877.. FFIILLIIAALLEESS……..……………………………………………………………………………………..........................................................................................229988.. OORRGGAANNIIGGRRAAMMMMEE……..……………………………………………………………………………………............................................................229999.. LLEE SSYYSSTTEEMMEE DD''IINNFFOORRMMAATTIIOONN DDEE BBEETTOOMMAARR ((SSAAPP)) ::

9.1. Aperçu général……..……………………………………………………………………………………..........................................................33009.2. SAP comme système intégré…………………………………………………………………………............................................33009.3. SAP comme système qui rapproche les systèmes répartis…………............................................33009.4. Les différents modules du SAP………………………………........................................................................................33119.5. Les avantages du SAP………………………………................................................................................................................3311


PREMIER CHAPITRELA NECESSITE DU TABLEAU DE BORD DE LA

DIRECTION GENERALE

II-- LLEE CCOONNCCEEPPTT DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::11.. DDEEFFIINNIITTIIOONN,, MMIISSSSIIOONNSS,, EETT CCAADDRREE DD''AANNAALLYYSSEE DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::

1.1. Le tableau de bord: Un outil 'à géométrie variable'..............................................................................33331.2. Principaux rôles..........................................................................................................................................................................33441.3. Tableau de bord et contrôle de gestion................................................................................................................33661.4. Tableau de bord et contrôle organisationnel................................................................................................33771.5. Tableau de bord et les autres outils de gestion..........................................................................................3388

22.. PPEERRFFOORRMMAANNCCEE EETT IINNDDIICCAATTEEUURRSS::2.1. Le concept de performance............................................................................................................................................44112.2. La notion d'indicateur..........................................................................................................................................................44222.3. La classification des indicateurs................................................................................................................................4455

IIII-- LLEE BBEESSOOIINN DDEE LLAA DDIIRREECCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE DDEE BBEETTOOMMAARR EENN TTAABBLLEEAAUU DDEEBBOORRDD::

11.. AANNAALLYYSSEE DDEE LLAA SSIITTUUAATTIIOONN AACCTTUUEELLLLEE::1.1. Description de la plaquette de gestion..................................................................................................................44771.2. Les points faibles de la plaquette..............................................................................................................................4499

22.. LLEESS AAMMEELLIIOORRAATTIIOONNSS AAPPPPOORRTTEESS PPAARR LLEE NNOOUUVVEEAAUU TTAABBLLEEAAUU DDEEBBOORRDD……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..........................5500


DEUXIEME CHAPITRELA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD DE LA

DIRECTION GENERALE

II-- LLAA DDEEMMAARRCCHHEE SSUUIIVVIIEE PPOOUURR LLAA CCOONNCCEEPPTTIIOONN::11.. LLAA CCOONNSSTTIITTUUTTIIOONN DDEE LL''EEQQUUIIPPEE PPRROOJJEETT..................................................................................................553322.. LLAA PPRREECCIISSIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS CCOOUUVVEERRTTEESS PPAARR LLEE TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD....................................................554433.. LLAA CCOOMMPPRREEHHEENNSSIIOONN DDEESS BBEESSOOIINNSS DDEE LLAA DDIIRREECCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE..............................554444.. LLAA SSEELLEECCTTIIOONN DDEESS IINNDDIICCAATTEEUURRSS PPEERRTTIINNEENNTTSS..........................................................................554455.. LLEE CCHHOOIIXX DDEE LLAA PPEERRIIOODDIICCIITTEE DDEE PPRROODDUUCCTTIIOONN........................................................................555566.. LLEE CCHHOOIIXX DDEESS DDOONNNNEEEESS DDEE RREEFFEERREENNCCEE..................................................................................................556677.. LLAA CCOOLLLLEECCTTEE DDEESS IINNFFOORRMMAATTIIOONNSS....................................................................................................................557788.. LL''IINNFFOORRMMAATTIISSAATTIIOONN DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::

8.1. Les tableurs......................................................................................................................................................................................55888.2. Les progiciels de gestion intégrés (SAP) ..........................................................................................................5599

IIII-- LLAA CCOONNSSTTRRUUCCTTIIOONN DDEE LLAA MMAAQQUUEETTTTEE::11.. LLAA SSEELLEECCTTIIOONN DDEESS IINNDDIICCAATTEEUURRSS PPEERRTTIINNEENNTTSS::

1.1. la démarche de sélection des indicateurs pertinents............................................................................55991.2. les indicateurs retenus..........................................................................................................................................................6633

22.. LLAA MMIISSEE EENN FFOORRMMEE FFIINNAALLEE DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD DDEE LLAA DDIIRREECCTTIIOONNGGEENNEERRAALLEE..............................................................................................................................................................................................................6633

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES


Vu l’importance des informations présentées dans ce mémoire, il est facile

de remarquer, que le stage de fin d'études réalisé au sein de BETOMAR fut très

enrichissant. Et ceci grâce à l’aide précieuse de toutes les personnes qui m’ont

permis de réaliser mon mémoire dans les meilleures conditions tout au long de

mes trois mois de stage.

C’est la raison pour laquelle je me dois de remercier M. Abdelghani

BENDRIOUCH, mon encadrant pédagogique et M. Lahoucine AKDIM mon

encadrant professionnel qui est chef du service Contrôle de gestion à

BETOMAR, pour leur aide précieuse et leurs conseils, ainsi que pour la

confiance qu’ils m’ont accordée et pour tout ce qu’il m’ont permis d’apprendre

à leurs côtés.

Je tiens aussi à exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui

ont directement ou indirectement, marqué de leurs empreintes ce mémoire.


Pour la direction générale de BETOMAR, connaître en temps réel les résultatset les performances de l'entreprise est plus que jamais une nécessité impérative.

La concurrence oblige les entreprises qui interviennent sur des marchés deplus en plus complexes à des adaptations fréquentes et rapides sur divers plans:commercial, productif et aussi financier.

Pour répondre à ces évolutions, la direction générale de BETOMAR afréquemment besoin de données pertinentes sur les ajustements à entreprendre.

Parallèlement, l'introduction des progiciels de gestion intégrée et surtout leSAP transforme l'entreprise en un lieu de production d'informations de toute naturedont le nombre devient un handicap à leur exploitation. C’est pour cela qu’il devientprimordial d'extraire les données synthétiques nécessaires à la prise de décision.

Dans ce cas, un tableau de bord adapté et performant peut donner à l'entrepriseun avantage concurrentiel décisif.

Ma mission est donc de concevoir un tableau de bord pour la directiongénérale de BETOMAR qui inclut tous les indicateurs de performance, de pilotage etd'éclairage pertinents et nécessaires à la prise de décision.


De nombreux directeurs n'ont pas d'outils de pilotage de leursentreprises. Ils choisissent de naviguer à vue en se fiant à leur intuition. Or,dans un environnement où les mutations ne font que s'accélérer, conduire sanstableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Si l'information a toujoursété présente et nécessaire pour produire, aujourd'hui c'est son traitement et soninterprétation qui deviennent déterminants.

L'information en provenance de l'environnement et que l'entreprise doittraiter n'est plus répétitive, prévisible ; les décisions sont de moins en moinsprogrammables. Dans cet univers incertain, l'information formalisée du tableaude bord devient une ressource significative. À partir du moment où elle esttraitée, décodée, enrichie, lisible, intelligible, l'information est source de valeuret devient un des facteurs clé de compétitivité.

En présentant, notamment, une synthèse parlante de l'activité financièreet commerciale concernant l'entreprise (principalement sous forme de ratios), ledirecteur sera en mesure de prendre le pouls de l'organisation, de signaler, delocaliser les problèmes plus rapidement sous une forme compréhensible,d'évaluer la progression de la performance de l'entreprise et de mesurerl'atteinte d'objectifs sous forme d'indicateurs. Pour finalement aider à la prisede décision rapide et efficace tant sur le plan opérationnel que stratégique.

Pour cela, mettre en place un outil de gestion et de suivi ne nécessite pasde se ruiner en logiciels de gestion. La meilleure formule réside dans un nombred'indicateurs judicieusement sélectionnés qui permettront d'interpréter lestendances et les écarts (indicateurs pertinents).


Disposer de la bonne information au bon moment peut donner àl’entreprise une longueur d'avance sur ses concurrents. Mais attention,l'implantation d'un tableau de bord nécessite de prendre en considération lesrésistances possibles de la part des collaborateurs. Souvent, ils ne voient pastoujours la nécessité de formaliser l'information issue de leur travail au seind'un tableau de bord car cela leur confère un surcroît de travail administratif etde plus, ils craignent que les informations recueillies transforment l'outil depilotage en un instrument de mesure de leur propre performance.

Autre point important, il ne peut exister de tableau de bord normalisé carchaque tableau de bord doit être adapté à la structure de l'entreprise concernée,à la nature de son activité, à son organisation interne, à ses objectifs et à sastratégie. Il doit être évolutif pour suivre les transformations de l'entreprise etde son environnement.

Ce mémoire essaie de mettre le point sur l’importance du tableau de bordcomme outil de pilotage à travers l’exemple de BETOMAR. Il s'articule autourde deux principaux chapitres. Un chapitre préliminaire, vise à décrire lastructure et l'organisation de BETOMAR, et l'environnement dans lequel elleévolue. Le premier, théorique, a pour but de mettre en évidence le besoin de ladirection générale de BETOMAR en tableau de bord. Le deuxième, pratique, apour objectif d'exposer la méthodologie de conception de ce tableau de bord.Ce dernier chapitre s'appuie sur mon expérience de trois mois en tant questagiaire au sein du service Contrôle de gestion de BETOMAR.

Dans ce cadre, ma mission était de concevoir un tableau de bordsynthétique dans le but notamment de faire évoluer le suivi de l'activité de lasociété.

Après avoir présenté BETOMAR et son besoin en ce système, je vaisdécrire et analyser la méthodologie que j’ai suivie pour concevoir ce tableau debord.


CHAPITREPRELIMINAIRE

PRESENTATION DE LA

SOCIETE BETOMAR ETDE SON

ENVIRONNEMENT


Avant d’entamer la présentation de la société BETOMAR, il est nécessaire deprésenter d’abord sa société mère. Il s’agit des Ciments du Maroc ainsi que dugroupe ITALCEMENTI, selon le diagramme du groupe suivant :


II-- PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DD’’IITTAALLCCEEMMEENNTTII GGRROOUUPP ::

11.. IITTAALLCCEEMMEENNTTII DDAANNSS LLEE MMOONNDDEE ::

1.1. Implantations d’ITALCEMENTI Group dans le monde :


Premier cimentier du bassin méditerranéen et un des tous premiers acteursmondiaux dans les matériaux de construction, Italcementi Group est né durapprochement de deux sociétés dont l’expérience remonte à un siècle : Italcementi,fondée en 1864 (Bergame) et Ciments Français en 1881 (Guerville).

Italcementi Group est aujourd’hui présent dans 19 pays, emploie plus de17000 personnes et exerce son activité dans trois métiers de proximité : le ciment, lesgranulats et le béton prêt-à-l’emploi (BPE). Avec un chiffre d’affaires annueldépassant 3 milliards d’euros, Italcementi Group est à la tête de plus de 60cimenteries, 547 centrales à béton et près de 165 carrières de sable et de granulats.

Le savoir-faire et les compétences spécifiques du Groupe sont concentrés dansle centre technique groupe (CTG) où chercheurs et techniciens étudient de nouveauxmatériaux à base de ciment.

Le Groupe est ainsi présent dans 19 pays à travers le monde incluant :Albanie, Bulgarie, Belgique, Canada, Chypre, Egypte, Espagne, Etats-Unis, France,Gambie, Grèce, Inde, Kazakhstan, Maroc, Mauritanie, Sri lanka, Thaïlande etTurquie.

Au Maroc, Italcementi Group est présent à travers sa filiale Ciments Françaisqui détient 68% de la société Ciments du Maroc.

1.2. Historique et évolution des ciments français :

Ciments français, filiale internationale d'Italcementi Group, détiennent desparts de marché importantes dans plusieurs pays européens, méditerranéens et nord-américains.

Les métiers du groupe se concentrent en une série de traitements destinés àvaloriser des ressources naturelles pour les transformer en produits de qualité,répondant aux besoins du Bâtiment et des Travaux Publics.

Au travers de ses quatre métiers : ciment, béton prêt-à-l’emploi, granulats etadjuvants, Ciments français exerce une activité cyclique et saisonnière, liée à laconjoncture


économique et au climat des pays où elle est implantée. La diversificationgéographique du groupe permet, à cet égard, d’atténuer les effets de ces variations.

Depuis 1998, Ciments français a poursuivi sa politique de croissance externeafin de conforter et d’étendre ses positions géographiques sur des marchés à fortpotentiel et d’opérer un rééquilibrage entre la part des marchés matures et celles despays émergents. Ainsi, Ciments français a-t-il renforcé ses positions au Maroc etétendu sa présence en Thaïlande et en Bulgarie. Avec son actionnaire principalItalcementi, Ciments français est un des tous premiers acteurs mondiaux. ItalcementiGroup est le 5ème cimentier mondial. Ciments français est la deuxième sociétécimentière cotée à la Bourse de Paris avec une capitalisation boursière de 2.0milliards d’Euros.

22.. MMEETTIIEERRSS DDUU GGRROOUUPPEE ::

2.1. Le Ciment :

Utilisé pour le bâtiment, l’entretien et les travaux publics, le ciment est matériaude construction qui durcit au contact de l’eau et ainsi utilisé comme liant. Il estprésenté sous forme do poudre très fine et est également appelé liant hydraulique. Ilexiste une large gamme de ciments conçus pour la maçonnerie et aux ouvragesnécessitant des performances exceptionnelles : ciments à fumée de silice, cimentsspéciaux, produits destinés à la route, chaux, les ciments portland, les ciments dehauts-fourneaux, etc..

2.2. Le béton prêt-à-l’emploi (BPE) :

Le béton prêt-à-l’emploi est un mélange de ciment, granulats, eau et adjuvantsdont la composition répond à des exigences techniques très rigoureuses. Il est livréaux entreprises de construction par camions toupie directement sur les chantiers. Engarantissant une qualité régulière, une cadence importante de livraison et uneassistance à la mise en œuvre, le BPE permet aux entreprises d’assurer leursprestations dans les délais prompts et rapides.


2.3. Les granulats:

Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrières deroches alluvionnaires ou massives. Environ 70% des granulats sont utilisés dansl’industrie du bâtiment : béton, béton prêt à l’emploi, préfabrication … Le reste de laproduction est destiné aux travaux routiers.

2.4. Les adjuvants :

Produits chimiques introduits en faible quantité dans le ciment ou le béton, lesadjuvants permettent d’améliorer des propriétés spécifiques du ciment ou du bétonfrais et/ou durci sans pour autant altérer ses autres propriétés.

Le Groupe a développé, depuis plus de trente ans, un savoir-faire et uneexpérience permettant d’offrir aux utilisateurs du ciment un produit de qualité quirépond à toutes leurs nécessités (résistance, solidité, et esthétisme).

Conscients du fait que leur image doit refléter leur position du groupemondial ; les dirigeants d’Italcementi Group ont adopté une nouvelle identité ayantcomme objectif unique de capitaliser sur les noms de chacune de ses sociétés en yajoutant une forte identification du groupe.

Italcementi est tellement un groupe de renommée mondiale dans l’industriecimentière que ses clients en bénéficie du savoir-faire, du poids et du soutien. Leurimage institutionnelle constitue pour eux un atout ; C’est ainsi qu’ils visent qu’unetelle image soit défendue et promue avec fermeté afin de garantir une mise en œuvreefficace et dynamique. C’est ainsi qu’en 1997, en même temps que les autres filialesdu groupe, Ciments du Maroc a adopté une nouvelle identité corporative.

En effet, les sacs de ciment, les centres de production, les camions arborerontles nouvelles couleurs du groupe dont le nouveau logo est représenté par une spiralequi évoque les fossiles qui se trouvent dans le calcaire, la matière de base du cimentet qui symbolise également le dynamisme du groupe et le mouvement de rotationcaractérisant ses métiers : fours, broyeurs, bétonnières... Cette nouvelle identité viseà créer une image commune et homogène pour un groupe qui est aujourd’hui l’undes grands producteurs mondiaux de ciment.


IIII-- PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE LLAA SSOOCCIIEETTEE CCIIMMEENNTTSS DDUUMMAARROOCC::

11.. PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDUU SSEECCTTEEUURR DD’’AACCTTIIVVIITTEE ::

1.1. Acteurs du secteur:

Les performances techniques et financières du secteur du ciment au Marocsont en nette progression depuis plusieurs années. Ceci est dû à l’affiliation descimentiers marocains à des groupes internationaux.

Ceux ci ont mené depuis le début des années 90, une profonde restructurationdu secteur visant à doter le pays d’unités de production modernes et compétitivescapables de satisfaire la demande nationale tant au niveau du bâtiment que desprojets d’infrastructures.

Cimenterie Localisations Principalactionnaire

Capacité deproduction

Part demarché

LAFARGEBouskoura,

Méknes, Tanger etTétouan

LAFARGEFrance

supérieure à4,5 millionsde tonnes en

2005

40 %

CIMARAgadir, Safi,Marrakech,Laâyoune..

Cimentsfrançais

2,8 Mt en2005

28% dans leCiment

31% dans leBPE (par sa

filialeBétomar)

HOLCIM Oujda, FèsHolderbank

Groupesuisse

ASMENTTemara

TemaraCimpor :groupe

portugais

1,2 MT en2005


1.2. Evolution du secteur:

Les cimenteries réalisent des efforts considérables en matièred’investissement. Les sommes investies sont principalement destinées audéveloppement des capacités de production, à la mise à niveau technologique, àl’amélioration de la qualité et à la diversification des produits.

Pour la période 1999-2004, le secteur cimentier a connu une nette croissanceen terme de CA et de volume de production. L’explosion des ventes est due engrande partie au lancement des programmes de logement sociaux et audéveloppement des projets d’infrastructures routières et touristiques.

En 2005, la consommation nationale du ciment s’est établie à 10 285 k.tonnes, enregistrant ne hausse de 5%.Sur les cinq dernières années, le taux moyen decroissance se situe à un niveau élevé de 6,3%, supérieur aux projections les plusoptimistes. Cette croissance est liée :

- au nouveau rythme imprimé à la construction de logements sociaux,- au lancement du programme de villes nouvelles,- à la montée en puissance, dans les régions du Sud, des équipements

touristiques, ainsi qu’à l’importance des grands chantiers d’infrastructure.

Par ailleurs, le rythme de la consommation diffuse s’est maintenu suite à unepluviométrie satisfaisante cette année.

1.3. Perspectives:

Les professionnels du secteur anticipent une croissance continue du secteurpendant les années à venir. Ces prévisions sont justifiées par le lancement denouveaux chantiers programmés par l’Etat : grands investissements touristiques dansle cadre de la vision 2010, construction du port de Tanger Med, aménagement de lavallée de Bouregreg et le programme des logement sociaux et de lutte conte l’habitatinsalubre (viles sans bidonvilles).

Mais reste que l’un des freins majeurs du développement du secteur est le coûtde l’énergie dont la charge se révélera de plus en plus lourde à gérer notamment avecla flambée des prix du pétrole à l’échelle mondiale.


En outre, l’entrée en vigueur de nouveaux accords de libre échange risque decompromettre la réalisation des programmes d’investissement des cimenteriespuisque leurs projets n’intégraient pas l’impact de la suppression des droits dedouane.

1.4. Le BTP au Maroc:

Hors agriculture, le secteur du Bâtiment et travaux publics (BTP) a représentéun véritable levier de croissance pour l’année 2005.

C’est un secteur particulièrement prisé de la cote, dont la croissancebénéficiaire provient exclusivement de l’activité opérationnelle des cimenteries.

Ce secteur, qui est le principal marché de l’industrie du ciment, connaît undéveloppement soutenu et rapide depuis 1999.

Son dynamisme s’explique par :- la volonté prononcée de l’Etat d’éradiquer l’habitat insalubre par un budget

de 28,8 milliards de Dhs.- La multiplication des travaux d’infrastructures (réseau routier, port Tanger

Med avec une enveloppe de 11 milliards de Dhs.- Reprise des grands investissements touristiques dans le cadre de la vision

2010 qui vise à atteindre l’objectif de 10 millions de touristes.

C’est dire que les BTP considérés comme une locomotive dans toutes leséconomies sont donc un des secteurs les plus inspirés ces dernières années.

La VA du secteur a atteint plus de 23,8 milliards de Dhs au terme de 2005 soitune augmentation de 6,7% comparativement à l’année précédente.

Il n’en demeure pas moins que le secteur informel continue de fragiliser lesentreprises locales structurées.

Le Maroc est en plein chantier à en juger les grands projets d’infrastructuresqui sont lancés en 2006. Le secteur est en ébullition pour au moins les cinqprochaines années. Si plusieurs marchés ont été déjà attribués, il reste encore


quelques affaires à décrocher : la compétition aux appels d’offre reste ouverte pourcertains projets.

22.. FFIICCHHEE SSIIGGNNAALLEETTIIQQUUEE ::

Ciments du Maroc est le nom adopté par la Société des Ciments d’Agadiraprès sa fusion en 1992 avec la société CIMASFI, et après l’absorption d’ASMAR(Marrakech), la société totalise une capacité de production de 3.100.000 tonnesassurée par trois cimenteries (Agadir, Safi et Marrakech) et un centre de broyage deLaâyoune, la société dispose également d’un centre d’ensachage à Jorf Lasfar.Ciments du Maroc est un leader national dans le domaine des matériaux deconstruction, le deuxième grand cimentier du pays et le premier et le premieropérateur dans le domaine du béton prêt-à-l’emploi à travers sa filiale Bétomar.

Raison sociale CIMENTS DU MAROC

Forme juridique Société Anonyme

Date de constitution 28 Juin 1951

Capital social 721.800.200Dhs

Siège social Lotissement Moulay Driss, lot n°30,Boulevard Panoramique, Californie,

Casablanca.

Filiales BETOMAR, INDUSAHA, AXIMMAROC, MARGUERITTE VIII et X.

Domaine d’activité Industrie cimentière

Chiffre d’affaires (2005) 1.921 MDH

Usines (sites)

- Usine de SAFI :Adresse : BP N° 29 HAD HRARA, SAFI- Usine d’AGADIR :Adresse : Km 7, route d’Essaouira,AGADIR- Usine de MARRAKECH :Adresse : Km 46, route 10 Mzoudia,Marrakech


33.. OOBBJJEETT::

Ciments du Maroc a pour objet :

3.1. À titre principal :

La fondation, l’acquisition, l’exploitation d’usines à ciment, à chaux ou autresliants hydrauliques et matériaux de construction au Maroc ou en tout autre pays, etgénéralement tout ce qui est en rapport à la fabrication, au commerce, à l’industrie,aux applications de tous liants hydrauliques et de tous matériaux de constructionainsi que tous les produits entrant dans cette fabrication ou de tous produits pouvanten dériver,

3.2. À titre accessoire :

Toutes études, recherches, expériences et essais intéressant ces applicationstechniques et industrielles,

3.3. D’une manière générale :

Toutes opérations commerciales, industrielles, financières, mobilières etimmobilières se rattachant directement ou indirectement, aux activités précitées oususceptibles de favoriser le développement de la société.

44.. HHIISSTTOORRIIQQUUEE ::

La belle aventure technologique a débuté à Agadir en 1951, date de créationde l’usine. La cimenterie a démarré avec une modeste capacité de 60.000 tonnes paran qui couvrait alors largement les besoins de la région du Sud. En 1960, lorsque laville d’Agadir a été ravagée par un tremblement de terre, c’est la cimenterie qui a étéépargnée, qui a pu participer activement à la reconstruction de la ville. Ainsi étéscellé un lien très fort, unissant des hommes à leur usine mais aussi à cette terre quiconstitue la source de la matière première extraite et traitée par l’homme pourproduire le ciment, pylône de tous les édifices et les infrastructures de la région,indispensables au développement du Grand Sud, rappelant ainsi le destin de l’usine,de l’homme et la région.


Ainsi, le tableau ci-après trace le processus d’activité des Ciments du Maroc àtravers l’histoire et son évolution à travers le temps :

1951 Création de la société des Ciments d’Agadir (SCA), filiale à 100% de lasociété des Ciments Français. La cimenterie dispose d’une capacité de60.000tonnes par an.

1958 La capacité de l’usine passe à 100.000 tonnes par an. 1960 Un tremblement de terre détruit Agadir et c’est le ciment de l’usine

d’Agadir qui a servi à reconstruire la ville. 1969 SCA devient une société cotée à la Bourse des valeurs de Casablanca. 1973 Ouverture du capital aux actionnaires marocains. La part de Ciments

Français passe à 37%. 1976 Pour accompagner le développement de la région, la cimenterie élève sa

capacité à 450.000 tonnes par an. 1982 Ouverture d’un centre de distribution à Laâyoune pour mieux répondre à

la demande des provinces sahariennes. 1989 Création de deux filiales dans les matériaux de construction : Bétomar

pour le béton prêt-à-l’emploi et Sagram pour les granulats. 1990 Ciments Français redevient l’actionnaire majoritaire. Avec la SNI et la

BNDE, Ciments Français lance la construction d’une nouvelle cimenterie àSafi (600.000 tonnes). La société Cimasfi est constituée.

1991 Lancement du programme d’intégration environnementale de l’usined’Agadir. La capacité de la cimenterie d’Agadir passe à 1,1 millions detonnes par an.

1992 Italcementi prend le contrôle de Ciments Français. Cimasfi et la Sociétédes Ciments d’Agadir fusionnent sous le nom de Ciments du Maroc.

1997 A l’instar des autres filiales de Italcementi Group, Ciments du Marocadopte une nouvelle identité visuelle.

1999 Ciments Français rachète 38% du capital de la société Asmar (Marrakech)à la SNI, portant ainsi son contrôle à 59,6%. Asmar est fusionnée dansCiments du Maroc. La capacité de production ciment des unités contrôléespar Ciments Français est désormais de 3 millions de tonnes par an, ce quien fait le second acteur cimentier marocain. Bétomar et Sagram fusionnent sous le nom de Bétomar.


2001 Entrée en production du centre de broyage de Laâyoune ? Avec lacertification ISO 9002 de l’usine de Marrakech, l’ensemble des usines deCiments du Maroc sont certifiées ISO 9002 (Agadir en 1999 et Safi en1998). Obtention du prix de l’entreprise citoyenne (CGEM-AMCHAM).

2002 OPRA (offre publique de rachat d’actions) réussie, portant sur 757 690actions et réduction subséquente du capital. Ciments du Maroc fête ses 50 ans. Fusion-absorption de la Société des Ciments de Laâyoune et d’Indusaha

2003 L’ensemble des sites de Ciments du Maroc sont certifiés ISO 14001(Agadir en 2001) et ISO 9001, version 2000. Création de la filiale d’adjuvants « Axim Maroc » Mise en service de l’éolienne d’Indusaha Ciments du Maroc remporte le trophée de la communication financière(Bourse de Casablanca).

2005 Signature d’une convention d’investissement avec le GouvernementMarocain pour un montant de 1,6 Milliards de Dhs comprenantl’augmentation de capacité de l’usine d’Agadir et des investissementsd’amélioration des performances des usines ainsi que des extensions dupérimètre BPE. Prise de participation par Ciments du Maroc dans Suez Cement, premiercimentier égyptien (11 millions de tonnes : capacité de production égale àla capacité de production nationale), à hauteur de 9,47%.

De la cimenterie d’Agadir au centre de broyage de Laâyoune, Ciments duMaroc achève donc un demi-siècle d’existence et d’investissements tant humainsque matériels, dédiés au développement des infrastructures du royaume. De ce fait,Ciments du Maroc conforte sa position en tant qu’entreprise citoyenne dans le sensde performance, d’une qualité à la pointe de standards internationaux veillant àpréserver intacte la richesse du patrimoine naturel.

Parallèlement à ces investissements dans les métiers classiques, Ciments duMaroc s’intéresse aux projets de production d’énergie électrique qui constitue l’undes plus importants facteurs de coût. De ce fait, Ciments du Maroc a lancé la


consommation des pneus déchiquetés à Safi et se prépare à augmenter, dans lesannées à venir, sa consommation en combustibles de substitution.

Cette préoccupation vient compléter la démarche de la société en faveur dudéveloppement durable qui, par ailleurs, coïncide avec l’annonce par les pouvoirspublics de programmes d’investissement ambitieux pour lesquels Ciments du Marocapporte sa contribution en assurant l’approvisionnement de ces chantiers en produitsde qualité et en contribuant activement à l’amélioration de l’environnement et audéveloppement social des régions dans lesquelles la société est installée.

55.. IIMMPPLLAANNTTAATTIIOONNSS AAUU MMAARROOCC ::


66.. SSTTRRUUCCTTUURREE FFOONNCCTTIIOONNNNEELLLLEE ::


77.. AACCTTIIVVIITTEESS DDEESS FFIILLIIAALLEESS ::

BETOMAR : filiale à 100% de Ciments du Maroc, exploitant des centrales à bétonet de granulats.

INDUSAHA : installée à Laâyoune et contrôlée à 91% par Ciments du Maroc, cettesociété qui regroupe les activités de broyage et d’ensachage assurel’approvisionnement en ciment des provinces sahariennes.

Axim MAROC : société filiale à 100% de Ciments du Maroc dotée d’un capital de1MDH. Cette filiale produit et commercialise des adjuvants pour ciment et béton.

SOCIÉTÉ DES CIMENTS DU NORS « CINOR » : société basée à Nouadhibouen Mauritanie, ayant pour objet l’import, l’export, la production et lacommercialisation de ciment et autres matériaux de construction.

IIIIII-- PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE LLAA SSOOCCIIEETTEE BBEETTOOMMAARR::

11.. HHIISSTTOORRIIQQUUEE::

C'est par l'implantation d'une centrale à béton et l'ouverture d'une carrière àAgadir qu'a démarré l'histoire de BETOMAR.

BETOMAR fut alors créée en 1989. Par la suite, BETOMAR a investi dansdes centrales et des carrières autour des grands centres de consommation afin d'êtreproche de ses clients et à l'écoute de leurs attentes, à savoir: Casablanca, Rabat,Settat, Marrakech, El Jadida, Agadir. Aujourd'hui, BETOMAR dispose de 18centrales à béton et de 4 carrières à travers le Maroc.


22.. AACCTTIIVVIITTEESS::

La société BETOMAR a deux activités principales: Le béton Près à l'emploi(BPE) et les granulats, et une activité secondaire que sa filiale AXIM assure. Il s'agitdes adjuvants.

2.1. Activité BPE:

Le BPE est un mélange de ciment, de granulats d’eau et d’adjuvants, dont lacomposition répond à des exigences techniques très rigoureuses. Il est livré par descamions toupies directement sur les chantiers aux entreprises de construction.

En garantissant une qualité régulière, une cadence importante des livraisons etune assistance à la mise en œuvre, le BPE permet aux entreprises de gagner du tempset d’assurer leurs prestations dans des délais plus rapides.

Le marché national BPE est estimé à plus de 1500 km3 en 2005 contre 1200km3 en 2004, soit +25 % de croissance. Plus de la moitié du volume a été réaliséesur Casablanca.

Le taux de pénétration du BPE est de 5 %, en légère progression, compte tenude la forte croissance du marché cimentier. À Casablanca, le taux de pénétration estde près de 15 %.

BETOMAR a réalisé un volume BPE en 2005 de 542 Km3 contre 427 km3en 2004, en progression de + 27%.

Cette progression provient principalement du bassin de Casablanca qui aenregistré une progression de + 37% des volumes vendus, due au lancement d’unnombre important de programmes de logements sociaux et aux travaux autoroutiers(rocade de Casablanca, autoroutes Casablanca - El Jadida et Casablanca-Marrakech).

El Jadida et Rabat ont également contribué à la progression des volumes :respectivement + 62% et +8% par rapport à 2004.

Le dispositif BPE à fin décembre 2005 s’établit à 18 centrales.


2.2. Activité Granulats:

Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrières deroches alluvionnaires ou massives. Environ 70% des granulats sont utilisés dansl’industrie du bâtiment : béton, béton prêt à l’emploi, préfabrication … Le reste de laproduction est destiné aux travaux routiers.

Les ventes granulats 2005 sont de 1410 KT contre 1290 KT en 2004, soit + 9%. Cette progression est due :- Au bon comportement des ventes à Oued Souss : + 15 %.- Au démarrage, en fin d’année, de la station pilote d’Oulad Abbou.

La nouvelle carrière calcaire à Ouled Abbou a été mise en exploitation fin2003. Cette carrière d’une capacité d’un million de tonnes est venue compléter ledispositif granulats de Bétomar au sud de Casablanca.

Les ventes de la carrière de Benslimane sont en progression de + 3%. Cettecarrière a saturé sa capacité de production. L’entrée en lice d’Oulad Abbou permettrade faire face à la demande des nouvelles centrales BPE dans le bassin de Casablancaet de soulager la carrière de Benslimane.

33.. PPRROODDUUIITTSS::

3.1. Produits BPE:

La famille bétons regroupe des bétons courants, techniques et esthétiques àdestination des entrepreneurs des bâtiments, des travaux publics, de la voirie et dugénie civil.

Les produits qui constituent cette famille sont: le béton à caractéristiquesnormalisées (BCN), le béton à caractéristiques spécifiques (BCS), le béton HautePerformance (BHP), le béton projeté, le mortier frais, le mortier stabilisé, et lesbétons spéciaux. Cette dernière catégorie montre très bien que BETOMAR est uneentreprise innovative qui allie innovation technologique, savoir faire et qualité debétons en proposant des produits originaux et spéciaux à savoir: les bétons auto-


plaçants (BAP), les bétons de fibres métalliques (BFM), les bétons hydrofugés, lesbétons anti-fissuration, les bétons marins. Et puisque le béton n'est pas seulement unmatériau de construction mais il fait partie également du décor, BETOMAR a mis àla disposition de ses clients une large gamme de bétons colorés, désactivés etimprimés.

3.2. Produits Granulats:

BETOMAR, en plus du béton prêt à l'emploi (BPE), produit et commercialisedes granulats à l'usage des travaux publics et du Bâtiment. BETOMAR offre unegamme complète de granulats avec une garantie de qualité permanente. Cettegamme comprend entre autres les produits suivants: Sable de concassage: 0/3 mm,Sable lavé: 0/5 mm, Sable: 0/4 mm, Grain de riz: 3/8 mm, Gravette GI: 5/15 mm,8/15 mm, Gravette GII: 15/25 mm, Gravette GIII: 16/40 mm, Gravillon I 6/10 mm,Gravillon II 10/14 mm, GNA: 0/25 mm, GNB, GNF: 0/40 mm, GNT: 0/25 mm.

En plus de cette gamme habituelle, BETOMAR est en mesure de fournir à sesclients, à tout moment, des produits adaptés à leurs besoins spécifiques.

44.. SSEERRVVIICCEESS::

BETOMAR dispose d'un grand parc de camions malaxeurs capable desatisfaire la totalité de ses clients. Elle dispose également d'un parc de pompes dontplusieurs sont parmi les plus grosses au Maroc (à flèche dépassant 30 mètres / 4bras).

BETOMAR offre à ses clients, à travers ses équipes, des services de pointequi sont:

Une expérience et une compétence reconnues.Une écoute attentive et professionnelle pour bien comprendre le chantier et lesbesoins.

Une solution béton parfaitement adaptée à l'ouvrage et au cahier des charges.Une assistance technique au moment du lancement du chantier et pendanttoute sa durée.

Etude de l'installation sur le chantier d'une centrale mobile spécialementdédiée au projet.


55.. OOBBJJEECCTTIIFFSS::

5.1. Qualité des produits:Dosage précis et régulier.Résistance garantie.Maniabilité à l'utilisation.

5.2. Qualité des services:Ponctualité des livraisons.Cadence adaptée au rythme des chantiers.Livraison 24 H / 24, à la demande.Pompage à la hauteur souhaitée.

5.3. Economie des clients:Supprimer les pertes et le gaspillages des matériaux.Eviter l'immobilisation prolongée du matériel.Simplifier l'organisation du chantier.Faire gagner du temps.

66.. CCAAPPIITTAALL HHUUMMAAIINN::

"Professionnalisme, passion du métier et engagement personnel sont lesvaleurs clés des hommes de BETOMAR".

Les hommes de BETOMAR sont proches des clients, donc ils connaissentleurs besoins, leurs attentes, leurs impératifs et leurs contraintes. Il partagent tous lemême sens du service: ils savent les écouter, leurs assurer un accueil attentif et fairepreuve de réactivité.Ils sont formés pour les conseiller, les aider à formuler leurs besoins et assurer lesuivi et le bon déroulement du projet jusqu'au dernier coulage.


77.. FFIILLIIAALLEESS::

Grâce à sa filiale adjuvants Axim Maroc, BETOMAR bénéficie de l'assistanced'un spécialiste pour concevoir et réaliser des bétons spéciaux. Forte de 20 ansd'expérience en Europe et aux Etats-Unis, la marque Axim est un label de qualité.

88.. OORRGGAANNIIGGRRAAMMMMEE::

Directeur Opérationnel Matériaux(Directeur Général BETOMAR)

DépartementAdm. et C.G

DépartementBPE

DépartementGranulats

Axim Maroc(Adjuvants)

Assistance de direction

Service sécurité & Env.

ServiceAdministratif

ServiceExploitation

ServiceCommercial

ServiceExploitation

ServiceCommercial

ServiceQualité

ServiceContrôle de

gestion

Service Adm.Ventes

ServiceCommercial

ServiceExploitation

ServiceQualité/Dével

oppement


99.. LLEE SSYYSSTTEEMMEE DD''IINNFFOORRMMAATTIIOONN DDEE BBEETTOOMMAARR ((SSAAPP)) ::

9.1. Aperçu général:

SAP est un système informatique intégré qui traite les fonctions de l’entrepriseenviron 95% du processus. Il fait partie des produits de gestion les plus performantsdu marché et il est installé dans plus de 50% des grandes entreprises dans le monde.

Ce système de gestion administrative et de contrôle commun est implanté danspresque toutes les filiales du groupe Italcementi. La mise en place a été progressive,BETOMAR étaient parmi les dernières filiales à bénéficier de cet outil au début del’année 2000.

SAP est un logiciel constitué de plusieurs modules intégrés basés sur une basede données centralisée à la société Italcementi en Italie.

9.2. SAP comme système intégré:

SAP dépasse les limites des traditionnelles structures hiérarchiques etfonctionnelles se jouant des cloisonnements entre les services, il intègre lacomptabilité financière et la gestion du personnel, la planification de la production,les ventes, la gestion des stocks et la gestion des emplacements de magasin. Chaqueemployé reçoit au moment opportun les informations et les documents dont il abesoin sur son poste de travail. SAP ne connaît pas de frontières liées auxorganisations ou à la géographie : services centraux, sites de production, filiales…sont fédérés par réseau global de traitement intégré des processus de gestion.

9.3. SAP comme système qui rapproche les systèmes répartis:

Entre les systèmes répartis de BETOMAR, les services de SAP assurent unecommunication déclenchée par événement des informations opérationnelles(l’actualisation des données communes pour la transmission régulière au siège desrésultats des centrales ou encore l’échange de données de planification et desinformations sur les stocks entre des carrières décentralisées et les servicescentraux).

Cette intégration sans frontière des processus et des informations estassurée grâce à un réseau entreprise global.


9.4. Les différents modules du SAP :

C’est un système comportant plusieurs modules adaptés à chaque service. Ildoit permettre d’accroître la réactivité du groupe, l’harmonisation des procédures degestion, l’amélioration des systèmes d’informations et la facilité des rapports et descomptes-rendus.

Les différents modules qui constituent SAP sont :

Comptabilités financières.Gestion de trésorerie.Contrôle de gestion.Gestion des investissements.Contrôle d’entreprise.Logistique.Achat et gestion du stock.Gestion de la maintenance.Gestion des projets.Management de la qualité.Gestion de la production.Gestion des ventes.Planification et gestion des ressources humaines.Paie et administration du personnel.

9.5. Les avantages du SAP :

La transparence : l’information est le système, on peut la consulter en fonction deson niveau d’autorisation.L’unicité des informations : une information ne peut être entrée qu’une seule fois

et elle est vite propagée vers les autres utilisateurs.

La traçabilité : possible de suivre le parcours de l’information pour savoir qui afait, quoi et quant.

La fiabilité : il élimine les risques d’erreurs intermédiaires.L’identification des responsables : chacun nominativement est autorisé à faire telle

ou telle transaction, ce qui va permettre de dégager plus de temps pour faire autre

chose. Le mot de passe est une signature (identification).


PREMIERCHAPITRE

LA NECESSITE DUTABLEAU DE BORDDE LA DIRECTION

GENERALE DEBETOMAR


II-- LLEE CCOONNCCEEPPTT DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::

11.. DDEEFFIINNIITTIIOONN,, MMIISSSSIIOONNSS EETT CCAADDRREE DD''AANNAALLYYSSEE DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::

Le but est ici de présenter le tableau de bord en clarifiant ce que le termereprésente, et en précisant son champ d'application et son cadre d'analyse.

1.1. Le tableau de bord: Un outil 'à géométrie variable':

Le tableau de bord peut être défini, dans un premier temps et d'une manièregénérale, comme :

Un outil d'aide à la décision et à la prévision et un ensemble d'indicateurs peunombreux (une vingtaine) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendreconnaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier lestendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leursfonctions.

Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion «à géométrie variable».C'est un instrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d'information(décision), de contrôle et d'anticipation.

N'étant pas astreint à un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent répondreà ces besoins en recouvrant des formes différentes. On peut donc parler à leur sujetd'outils 'à géométrie variable' et identifier quatre axes d'analyse qui permettent demontrer leurs caractéristiques principales et donc de les définir. Il s'agit :

1- du degré de réactivité des tableaux de bord qui détermine la mesure danslaquelle les outils sont susceptibles de favoriser une action rapide sur les évènementsen cours. Les éléments qui peuvent intervenir ici sont par exemple : le délai et lafréquence d'édition, la présence plus ou moins importante d'indicateurs prévisionnelsou d'indicateurs de suivi ;

2- du degré de décentralisation des tableaux de bord qui indique les niveauxhiérarchiques (direction, responsables fonctionnels, responsables opérationnels)auxquels les instruments sont implantés.


3- du champ d'application des tableaux de bord dont l'étendue est fonction dela nature des objets couverts par les outils. Ces objets peuvent être à caractèrefinancier, se rapporter à des éléments de production, aux clients, aux fournisseurs, àla qualité, aux actifs immatériels, etc'. Ils peuvent être internes ou externes àl'entreprise. Il peut s'agir enfin de moyens ou de résultats ;

4- de la nature des données fournies par les tableaux de bord, c'est à dire dutype de langage utilisé pour représenter la performance des objets contrôlés.Plusieurs catégories d'indicateurs peuvent être sollicités : des indicateurs comptableset financiers, des indicateurs quantitatifs non financiers, des indicateurs physiques,des indicateurs qualitatifs.

Le tableau de bord de direction qui n'a pas pour vocation d'aider au pilotage,mais plutôt d'informer sur le degré de réalisation des objectifs assignés auxresponsables des niveaux hiérarchiques inférieurs (et d'aider à la décision), seraorienté vers l'évaluation des résultats. Sa diffusion sera plutôt mensuelle . Ilcomportera une majorité d'indicateurs comptables et financiers centrés sur le chiffred'affaires, l'état de la trésorerie, le montant des charges, le résultat d'exploitation,etc.', et quelques indicateurs quantitatifs relatifs aux quantités vendues etcommandées, aux parts de marché, etc'.

Le tableau de bord de pilotage d'un responsable opérationnel qui doit suivreson activité et agir rapidement quand les évènements l'exigent, sera produit à despériodicités rapprochées (tous les 2 ou 3 jours).

L'outil intégrera essentiellement des indicateurs physiques (intelligible auniveau opérationnel) focalisés sur la performance des moyens mis en oeuvre pouratteindre les objectifs fixés (indicateurs de productivité, de consommation deressources, de stocks, etc.').

1.2. Principaux rôles:

Outil d'aide à la décision et à la mise en oeuvre de la stratégie, le tableau debord est orienté vers l'action, c'est à dire l'anticipation des résultats. Les missions dutableau de bord varient en fonction de la forme que l'outil revêt.


Elles ne s'imposent donc pas en soi, mais dépendent de la représentation del'organisation que l'on souhaite voir figurer dans l'instrument, et des fonctionnalitésque l'on envisage de lui attribuer.

En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour premièrevocation de fournir un ensemble d'informations à un responsable pour que celui-cipuisse orienter ses décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Lesinformations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent.Elles peuvent être utilisées soit au titre de la surveillance des délégations (ce sontalors des données de reporting destinées à la direction de l'entreprise ou auxresponsables des niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une optiqued'autocontrôle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas êtreconcernés).

Le tableau de bord a également pour mission complémentaire de favoriser lamaîtrise des évènements qui interviennent en amont des résultats financiers. Il doitpour cela être réactif (ce qui suppose des périodicités de diffusion rapprochées) etcontenir des indicateurs physiques en prise directe sur les variables opérationnelles(qualité, délais, flexibilité, variété) qui sont à l'origine des processus de création devaleur.

Le troisième rôle fondamental du tableau de bord est consiste à assurer lacohérence entre la stratégie et les opérations. Trois cas de figure, correspondant à desapproches différentes du contrôle de gestion stratégique, peuvent se présenter :

- Dans une version 'minimaliste', le tableau de bord aide à la formulation de lastratégie. Son rôle consiste à suivre des variables externes à l'entreprise quicaractérisent l'environnement concurrentiel dans lequel elle évolue, clarifient sonpositionnement stratégique, et lui permettent enfin d'identifier des avantagescompétitifs.

- Le tableau de bord peut être sollicité dans le cadre de la mise en oeuvre de lastratégie (version 'médiane' du contrôle de gestion stratégique). Son rôle est dans cecas-là de participer à la déclinaison de la stratégie au sein de l'entreprise (parresponsabilité) et de suivre la performance des 'variables clés de gestion' qui ont étépréalablement identifiées comme contribuant à l'atteinte des objectifs


correspondants. Ce suivi s'opère globalement (au niveau de la direction del'entreprise) et localement (au sein de chaque fonction, puis de chaque serviceopérationnel).

- Le tableau de bord, selon une troisième approche ( correspondant à laversion 'élargie' du contrôle de gestion stratégique) peut accomplir en continue lesdeux fonctions précédemment décrites. L'instrument participe alors à la fois à ladéclinaison de la stratégie et à sa définition en s'inscrivant dans une démarched'amélioration continue qui repose sur l'apprentissage organisationnel.

1.3. Tableau de bord et contrôle de gestion:

''Le tableau de bord est un « outil de changement » dans le contrôle de gestion''

Le tableau de bord occupe une place spécifique au sein du contrôle de gestionparce qu'il offre des perspectives de contrôle différentes de celles proposées par lacomptabilité de gestion, les budgets et le reporting (dont une partie est néanmoinsassurée par le tableau de bord). C'est en cela qu'il est présenté aujourd'hui comme unoutil de changement dans le contrôle de gestion apte à s'adapter aux enjeux actuelsdes entreprises. Les caractéristiques distinctives du tableau de bord tiennent à saréactivité, à la représentation de l'entreprise qu'il est susceptible de proposer, et enfinà sa flexibilité.

- A la différence des outils traditionnels du contrôle de gestion qui constatentessentiellement des résultats et produisent des informations financières de type'rétroviseur' orientées vers le passé, le tableau de bord possède des attributs(ouverture à des éléments de performance non financiers, caractère synthétique,fréquence de parution élevées) qui lui permettent de suivre les évènements en courset de guider les actions correctives lorsque la situation le réclame et avant 'qu'il nesoit trop tard'.

- Par ailleurs, le filtre qu'utilise le tableau de bord pour décrypter laperformance de l'entreprise est moins restrictif que celui de la comptabilité degestion, des budgets et du reporting. Ces outils n'en fournissent en effet qu'unereprésentation partielle focalisée sur l'évaluation du montant des ressourcesconsommées ou créées par l'entreprise. Le tableau de bord en incorporant desindicateurs non financiers dans sa 'grille de lecture' est capable en revanche de


couvrir plusieurs aspects de la performance et notamment les éléments qui setrouvent à l'origine des processus de création de valeur.

- Enfin, le tableau de bord est l'instrument du contrôle de gestion qui offre leplus de souplesse et le moins de 'lourdeur'. Sa mise en place et son utilisationnécessitent des moyens moindres que ceux requis dans le cas des systèmesbudgétaires ou de calcul de coûts, et son implantation est aussi plus rapide (quoiqu'ilfaille tenir compte ici de l'ampleur du projet). C'est ce qui explique par exemple quele tableau de bord est l'outil du contrôle de gestion le plus répandu et utilisé dans lespetites et moyennes entreprises. L'instrument est également flexible. Il s'adapte eneffet à toutes les formes d'organisation (et aux styles de managementcorrespondants), y compris celles relevant des logiques systémiques qui sontétrangères aux budgets et aux techniques de calcul de coûts traditionnels.

En marge de ces oppositions, il existe des zones de recouvrement entre lestableaux de bord et les autres outils du contrôle de gestion. Dans de nombreux caspar exemple, une partie des données de reporting sont extraites des tableaux de bord.Elles 'cohabitent' donc au sein des mêmes outils avec les données de pilotage. Lestableaux de bord reprennent également souvent, et dans des proportions plus oumoins grandes, les données fournies par les budgets ou la comptabilité analytique.De nombreux responsables souhaitent en effet pouvoir disposer de certainesinformations sous une forme synthétique et surtout plus souvent que ne l'autorise lecontrôle budgétaire.

1.4. Tableau de bord et contrôle organisationnel:

Si l'action du tableau de bord est complémentaire, par nombre de ses aspects,de celle des autres outils du contrôle de gestion, elle peut en revanche entrer enconcurrence avec d'autres types d'influences qui orientent également lecomportement des individus dans l'entreprise et qui sont des composantes, plus oumoins importantes selon les cas, du contrôle organisationnel.

Le contrôle organisationnel peut être défini comme : l'ensemble des référencesretenues et promulguées par les dirigeants pour orienter les processus qui organisentet relient les décisions, les actions, les résultats affectant l'organisation.


Le contrôle de gestion est l'une de ces références. En revanche, il n'est pas laseule, notamment parce que sa présence suppose que certaines conditions soientréunies, ce qui n'est pas toujours le cas dans les organisations. Son degré dedéveloppement va dépendre ainsi de ses interactions avec les autres modes decoordination formelle ou informelle qui coexistent dans l'entreprise

La configuration du tableau de bord est fonction du contexte dans lequel l'outilest mis en œuvre. Il en va également pour le tableau de bord. On remarque parexemple que les petites et moyennes entreprises qui pratiquent l'ajustement mutuel etla supervision directe (ce qui est très courant dans ces organisations) ne disposentpratiquement jamais de tableaux de bord 'de pilotage' décentralisés. La rigidité ducontrôle bureaucratique est de la même façon peu propice au développement de cetype d'instruments dont la mise en place suppose une certaine autonomie desopérationnels. En revanche, bien qu'étant pour majeure partie de nature informelle,le contrôle par la culture favorise l'implantation de tableaux de bord élaborés.

Le contrôle organisationnel met donc en jeu des composantes formelles etinformelles qui doivent s'articuler de manière cohérente. C'est en cela que le tableaude bord est amené à revêtir des configurations différentes dans un contexteorganisationnel qui est soumis à des contingences structurelles et humaines.

1.5. Tableau de bord et autres outils de gestion:

1.5.1. Tableau de bord et système budgétaire:

Il s’agit de préciser les principaux aspects qui rapprochent ou distinguent lesystème budgétaire du tableau de bord.

1.5.1.1. Les points de convergence:

Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion se rapprochedu contrôle budgétaire sur des points :

* Il est bâti sur la structure des responsabilités existant dans l’entreprise :instrument d’information pour l’action, comme le contrôle budgétaire, il doit êtreconçu de manière à faire apparaître clairement les résultats obtenus par les


principaux responsables de l’entreprise. Ce sont ces responsables, en effet, quiconstituent les relais par lesquels pourra s’exercer l’action du chef d’entreprise.

* Il est une application des mêmes principes de gestion :

- Par écarts : les données de résultat sont comparées à des normes, quipermettent d’apprécier la valeur du résultat obtenu, par rapport au passé, à laprévision ou à la concurrence ;

- Par exception : on ne s’intéresse pas à tous les résultats mais seulement auxindicateurs jugés les plus importants et aux écarts jugés les plus significatifs, ce quipermet d’alléger le contrôle et de le centrer sur l’essentiel.

* Il tient compte du niveau d’activité, selon les mêmes principes que lesbudgets flexibles : un système d’unités de mesure de l’activité en volume ( unitéd’œuvres ) et de valorisation de cette activité à partir de recettes et de coûts unitaires( standards ou autres ) peut permettre :

- De passer des données en volume (quantités produites ou vendues), dont lasaisie peut être très rapide à des données en valeur (recettes et dépenses) sansemprunter nécessairement le circuit comptable ;

- De porter un jugement économique sur les résultats financiers obtenus,quel que soit le niveau effectif de l’activité.

1.5.1.2. Les points de divergence:

Un certain nombre de particularités importantes distingue cependant le tableaude bord du contrôle budgétaire.

Le tableau de bord est un outil :

* Plus synthétique et plus léger : il retient moins de données et ne comportegénéralement que des chiffres ou des graphiques, sans explication détaillée desécarts, afin d’accélérer la remontée de l’information ;


* D’établissement plus rapide, mais admettant en contrepartie une plus grandeapproximation : les contrôles budgétaires ne sont souvent connus, au niveau du chefd’entreprise, qu’un mois ou plus après la fin de la période concernée alors que lestableaux de bord doivent pouvoir être établis dans les 10 jours suivant la fin de lapériode ;

* De périodicité plus rapprochée ; pour éclairer en permanence la marche del’entreprise, les informations doivent fréquemment être remises à jour ; les chargesde travail beaucoup plus importantes, liées à l’établissement des contrôlesbudgétaires, ne permettent généralement pas d’exiger pour ceux ci une périodicitéaussi rapprochée ;

* Ne reposant pas nécessairement sur une notion de contrat : on peut établirdes tableaux de bord également dans des entreprises très centralisées, descollectivités locales, des administrations publiques ou même des organismesmilitaires.

Le tableau de bord peut donc exister, même en l’absence de systèmebudgétaire ou plus généralement de prévisions : les normes utilisées seront alors desnormes « historiques » ( années passées ). Mais s’il existe un système budgétaire, ily aura un intérêt évident, compte tenu des principes communs de fonctionnemententre ces deux outils, à appuyer le tableau de bord sur les prévisions budgétaires.

1.5.2. Tableau de bord et comptabilité générale:

Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se distingue trèsnettement du circuit d’information comptable par :

* La nécessité de disposer d’informations très rapides, même si elles sontapproximatives, alors que la comptabilité privilégie l’exactitude de la précision quiimpliquent l’acception de délais plus importants ;

* La sélection qu’il opère d’indicateurs partiels concernant les activités lesplus importantes, contraire au caractère global et général de la comptabilité ;


* Le lien qu’il établit entre la nature des données et celle des responsabilités(Certains systèmes de comptabilité analytique fondés sur les structures deresponsabilités permettent cependant, sur ce point, d’obtenir les mêmes résultats) ;

* L’importance accordée aux informations en volume, qui n’apparaissentgénéralement pas en comptabilité.

Très souvent, les informations utilisées pour l’établissement du tableau debord seront donc d’origine extracomptable et proviendront des statistiques tenuesdirectement par les responsables opérationnels.

Dans les entreprises qui disposent d’un circuit suffisamment rapided’information comptable, il n’y aura évidemment pas lieu de négliger cette sourced’excellente qualité de fourniture des données.

Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de gestion existantdans l’entreprise : instrument de décision et d’action, à partir d’une synthèsed’information sélectionnée, il s’appuie cependant sur tous ces outils et on utiliseéventuellement les données. Le problème est alors de rendre cohérentes cesdifférentes sources, tant dans leur contenu que dans leur périodicité de mise à jour,afin que, par un jeu d’informations croisées, ces données d’origine diversess’éclairent les unes les autres.

22.. PPEERRFFOORRMMAANNCCEE EETT IINNDDIICCAATTEEUURRSS::

Le choix des indicateurs qui composent un tableau de bord est fonction de laperformance à évaluer. Celle-ci revêtant des formes variables au sein de l'entreprise,l'instrument est amené à fournir des informations de nature différente dont l'utilitéest conditionnée par le respect d'un certain nombre de principes.

2.1. Le concept de performance:

Dans l'entreprise, la performance est la réalisation des objectifsorganisationnels, quelles que soient la nature et la variété des objectifs.

Son évaluation, dont une partie plus ou moins importante selon les cas revientau tableau de bord, conduit à deux commentaires substantiels :


- Tout d'abord, la performance n'a pas d'existence en soi. Elle est fonction dela représentation que s'en font les individus dans le cadre de la réalisation d'unemission. Sa perception peut donc différer d'une entreprise à l'autre, mais égalementau sein d'une même organisation. Un responsable financier n'a pas, par exemple, lamême vision de la performance qu'un responsable commercial. La problématiquequi se pose alors est d'identifier et d'isoler les liens de cause à effet existant entre lesdifférentes représentations qui coexistent dans l'entreprise, sachant que les enjeuxauxquels elles correspondent au sein de chacune des parties de l'organisationentretiennent des relations souvent éloignées.

- Par ailleurs, la performance peut être le résultat d'une action ou l'action elle-même qui amène au résultat. Deux types d'évaluation s'ensuivent. Dans le premiercas, la performance est mesurée a posteriori, une fois que l'action est terminée. Dansle second, elle est évaluée tout au long des évènements qui contribuent à saconstruction.

Les indicateurs du tableau de bord doivent intégrer ces nuances qui entourentle terme de performance pour pouvoir rendre compte de la bonne exécution desmissions qui sont réalisées dans l'entreprise.

2.2. La notion d'indicateur:

Un tableau de bord se présente, au final, comme un ensemble d'indicateurscontenant plusieurs informations et dont le choix est subordonné au respect decertains principes. Un indicateur peut se définir comme : une information devantaider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d'uneaction vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat.

Les éléments qui le caractérisent sont:- sa propre définition (description par un texte),- sa raison d'être : l'objectif auquel il se rattache, la cible chiffrée et

datée qui lui est impartie,- la désignation d'un acteur chargé de le produire,- la désignation d'un acteur responsable de son niveau,- la périodicité de sa production et de son suivi,- sa définition en extension : la formule et les conventions de calcul,


- les sources d'information nécessaires à sa production,- les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de

l'indicateur en formes plus détaillées,- les modes de suivi,- le mode de présentation,- une liste de diffusion.

Ces informations constituent la fiche d'identité de l'indicateur. Un exemple estprésenté dans le tableau . Il s'agit du descriptif d'un indicateur rédigé par lecontrôleur de gestion de BETOMAR.

Pour assurer correctement le rôle qui lui incombe, un indicateur doit respecterun certain nombre de critères, au risque de perdre sa pertinence.

INTITULE taux de rejet Béton.

DEFINITION pourcentage des quantités du béton présentant desdéfauts lors de la production ou de la distribution.

MODE de CALCUL (quantité du béton rejetée / quantité totale du bétonproduite) x 100.

OBJECTIF ASSOCIE diminuer la quantité du béton rejetée lors de laproduction et de la distribution.

RESPONSABLE de laPRODUCTION deL'INDICATEUR

les chefs des centrales à béton et le responsableexploitation Béton (pour le calcul).

RESPONSABLE duNIVEAU de

L'INDICATEURle responsable exploitation Béton.

PERIODICITE d'éditionet de SUIVI

mensuelle.

MODE dePRESENTATION

pourcentage.

DESTINATAIRES deL'INDICATEUR

le chef du département Béton. la direction générale.


Il doit tout d'abord être fiable et pour ce faire traduire fidèlement la réalitéqu'il est sensé représenter. Cela suppose que des précautions soient prises pour éviterqu'il soit manipulé volontairement ou involontairement, et également que leséléments qui le caractérisent évoluent lorsque des changements interviennent dansson champ d'action.

Un indicateur doit être intelligible pour pouvoir être lu et interprété. Il fautpour cela que son mode de calcul soit simple, que sa construction ne résulte pas del'agrégation de variables trop nombreuses (sinon l'identification des causes de lavariation de sa valeur peut être problématique), et enfin que l'information qu'ilfournit puisse être rapprochée d'une donnée comparable prise comme norme deréférence pour évaluer l'évolution de son niveau. La référence peut être une donnéepassée, prévisionnelle ou 'cible'.

Un indicateur doit également avoir une utilité opérationnelle, c'est à dire êtrerelié à une action, pour que son utilisateur ait la capacité d'influencer le niveau deperformance qu'il mesure. Cette condition est nécessaire pour que l'indicateur soitperçu comme légitime et équitable par le responsable de son niveau (il le serad'autant plus que son choix aura été effectué en concertation avec ce dernier).

Enfin, un indicateur doit être associé à un objectif organisationnel découlantde la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise. Sinon, il est dénué de sens.

La démarche à suivre pour ce faire n'est pas exempte de difficultés parce quele lien qui existe entre un indicateur (ou l'action à laquelle il est relié) et un objectiforganisationnel est souvent indirect. Et d'ailleurs, bien qu'étant essentielle, cetteexigence n'est pas toujours satisfaite dans la pratique. Bien que constituant une lignede conduite à respecter pour que le tableau de bord remplisse sa mission, cesprincipes de base ne préfigurent pas pour autant le type d'indicateurs à incorporerdans l'instrument. Il n'y a pas en effet de liste d'indicateurs universels utilisables partoutes les entreprises, quelles que soient les situations.

La construction d'un indicateur résulte d'une démarche spécifique à chaqueentreprise, car ce sont les actions qui y sont réalisées qui dictent son choix et nonl'inverse.


2.3. La classification des indicateurs:

Les indicateurs qui composent un tableau de bord peuvent être classés selondifférents critères :

- d'après le langage dans lequel ils s'expriment : financier, quantitatif nonfinancier, physique, qualitatif),

- selon les secteurs traditionnels de l'entreprise : production, personnel,administration, commercial, etc.

- d'après leur position par rapport à l'action et le destinataire auquel ilss'adressent,

- en fonction de l'objet dont ils évaluent la performance.

Les typologies sous-jacentes permettent d'analyser le contenu d'un tableau debord sous des angles différents. Les deux dernières présentent un intérêt particulierdu point de vue des développements récents relatifs à l'instrument. Lesclassifications correspondantes sont donc présentées ci-après:

2.3.1. Position par rapport à l'action et selon le destinataire:

D'abord, en fonction de l'action, selon sa position temporelle par rapport àl'action, un indicateur peut être qualifié d'indicateur de résultat ou d'indicateur desuivi.

Dans le premier cas il mesure le produit de l'action et fournit une informationa posteriori qui constate dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints. Cetteinformation peut être, selon les cas, destinée à informer la hiérarchie de l'efficacitéd'un service ou d'un individu (logique de reporting) ou être utilisée localement à desfins d'autocontrôle.

Dans le second, il produit de l'information sur le déroulement des évènementsqui conduisent au résultat final. Son rôle consiste à rendre compte de l'évolution desactions en cours de façon à permettre la mise en oeuvre de mesures correctives dansles cas où la situation l'exige. Un indicateur de suivi n'a pas pour vocation première àêtre utilisé dans le cadre du reporting, mais il y participe parfois lorsque la hiérarchieest interventionniste (ce qui est souvent le cas par exemple dans les petites et


moyennes entreprises). C'est néanmoins avant tout un indicateur orienté versl'action, donc vers le pilotage.

Ensuite, en fonction du destinataire auquel il s'adresse dans la hiérarchie del'entreprise, un indicateur peut servir au reporting ou au pilotage.

Le rôle d'un indicateur de reporting est d'informer la hiérarchie de laperformance des activités décentralisées et du degré de réalisation des objectifs. Cetype d'indicateur sert à remonter les informations nécessaires au contrôle (aposteriori) de l'exercice des responsabilités déléguées. Il fixe les modalitésd'évaluation de la relation contractuelle qui s'établit entre un délégant et undélégataire et fournit essentiellement des informations sur le résultat des actions.

Un indicateur de pilotage a pour mission de permettre à un responsable deguider et d'évaluer ses propres actions. Il s'agit d'un indicateur 'local' personnaliséqui facilite l'autocontrôle et évolue lorsqu'un changement de responsable intervient.

2.3.2. Les objets de contrôle:

Les indicateurs peuvent également être classés en fonction des objets qu'ilsévaluent. Ces objets peuvent être internes ou externes à l'entreprise.

La première catégorie est composée principalement des 'partenaires' del'entreprise, et notamment de la composante environnementale dont la contribution àla performance (ou la contre-performance) est largement reconnue aujourd'hui,comme en témoigne par exemple la diffusion récente du concept de développementdurable.

La seconde comprend les objets à caractère matériel, les variables financières,et enfin les actifs intangibles (capital humain et structurel).


IIII-- LLEE BBEESSOOIINN DDEE LLAA DDIIRREECCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE DDEEBBEETTOOMMAARR EENN TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::

11.. AANNAALLYYSSEE DDEE LLAA SSIITTUUAATTIIOONN AACCTTUUEELLLLEE::

1.1. Description de la plaquette de gestion:

1.1.1. Présentation générale:

Il s'agit d'un document édité par le service contrôle de gestion de BETOMARqui est en 90 pages environ et qui est débattu chaque mois lors de la réunion internede gestion tenue généralement le jour j+20 du mois m+1 et qui rassemble ledirecteur général est les chefs de services et départements de la société. Ce documentcontient tous les chiffres et les ratios produits par chaque service des trois activitésde l'entreprise: le BPE, les granulats et les adjuvants.

1.1.2. Les axes analysés par la plaquette de gestion:

La plaquette de gestion analyse 7 axes essentiels. Ils s'agit de:- L'axe sécurité.- L'axe BPE.- L'axe Granulats.- L'axe Adjuvants.- L'axe Crédit Clients.- L'axe environnement social.- L'axe Investissements.

1.1.2. Les indicateurs de la plaquette de gestion:

Ils sont très nombreux parce que chaque responsable produit les indicateursutiles pour sa propre gestion. Les indicateurs sont souvent sous forme de tableauxqui comparent les réalisations du mois ainsi que les cumuls avec les budgetsappropriés, et parfois ils sont sous forme de graphiques quand il s'agit de l'analyse del'évolution.

Pour illustrer, on va citer les indicateurs des deux axes: Sécurité et BPE parexemple. Sinon, il nous faudra plusieurs pages pour citer tous les indicateurs de laplaquette.


Indicateurs de l'axe Sécurité:

- Nombre des accidents de travail avec arrêts.- Nombre de jours de travail perdus.- Nombre des presque accidents.- Nombre des premiers soins.- Nombre de personnes auditées (Audit sécurité).- Nombre d'actions décidées.- Nombre d'actions décidées.- Nombre d'actions techniques réalisées.- Taux de réalisation.- Nombre accidents analysés.- Nombre de réunions d'action sécurité.- Nombre d'actions suite aux réunions.- Taux de réalisation suite aux réunions.- Nombre de personnes formées en sécurité (Habilitation Elect.,

Secourisme).- Nombre de sensibilisations.- Communication du mois.- Nombre de jours sans accidents et actions réalisées du mois.

Chacun de ces indicateurs est sur un tableau qui montre les réalisations dumois ainsi que les cumuls pour chaque activité: BPE, Granulats, Adjuvants. Avec letotal bien sûr.

Indicateurs de l'axe Sécurité:

- Quantités du béton vendues en m3 par bassin (6 bassin: Casablanca, ElJadida, Settat, Rabat, Marrakech, Agadir) et total. Avec réalisations dumois et cumul confrontés au budgets.

- Evolution du prix du produit B2. Graphiques d'évolution sur 36 moispour chaque bassin.

- Evolution du prix moyen de vente. Graphiques d'évolution sur 36 moispour chaque bassin.

- Evolution des ventes. Graphiques d'évolution sur 36 mois pour chaquebassin.


- taux du CPA de ce mois- consommation cumulée matière premières.- Coût d'achat des matières premières.- Analyse de la marge brute théorique. (Tableau de calcul détaillant le

chiffre d'affaires diminué du coût des matières premières), mois etcumul VS budget.

- Taux de distribution réalisé (% parc propre/parc global) par bassin.Contre budget.

- Taux de pompage réalisé contre budget.- Efficience transport et pompage par centrale.- Analyse des résultats (Tableaux d'analyse comprenant plusieurs

indicateurs. Ex: Chiffre d'affaire opérationnel, charges variables,charges fixes…).

- Graphe d’analyse RBE courant Réel 2007 Vs Budget 2007- Graphe d’analyse RBE courant Réel 2007 Vs Budget 2006- Analyse des résultats réel / budget MOIS- Analyse des résultats réel / budget CUMUL- Tableaux d'analyse des résultats des produits d'innovation.- Reporting Opérationnel (tableaux d'analyse).

1.2. Les points faibles de la plaquette:

Le contrôle de gestion exploite toutes les informations disponibles dans laplaquette pour augmenter la performance de la gestion. Mais l'exploitation del'information à des fins de gestion ne va pas de soi.

Dans le cas de cette plaquette, plusieurs informations restent souventinexploités ou mal exploitées pour plusieurs raisons:

1- L'abondance de l'information ; les responsables croulent sous le poids de lapaperasse et de la prolifération des informations traitées à des vitesses fantastiquespar les ordinateurs et les logiciels de gestion, surtout que BETOMAR dispose deSAP, l'un des meilleurs progiciels de gestion intégré sur le marché.

2- La plupart des informations présentées sur la plaquette, sont à l'état brut, etrestent donc inadaptées pour alimenter directement le processus de décision.


3- La plupart des informations élaborées par les services producteurs sont dansle détail pour servir leurs besoins spécifiques. Les informations prennent des formesdiverses et ne sont pas produites avec la même fréquence ; Il n'y a pas de vued'ensemble ni de coordination.

4- Les informations produites présentent souvent des redondances, etempruntent les circuits hiérarchiques traditionnels, souvent longs et lents, doncsource de perte de temps et de déformation de l'information.

5- Malgré leur ampleur, les outils comptables et budgétaires laissent apparaîtredes insuffisances:

Informations uniquement financières.Informations souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision desfacteurs clés pour le pilotage de la gestion.

22.. LLEESS AAMMEELLIIOORRAATTIIOONNSS AAPPPPOORRTTEESS PPAARR LLEE NNOOUUVVEEAAUU TTAABBLLEEAAUU DDEEBBOORRDD::

Pour pallier ces inconvénients, le contrôle de gestion prépare l'informationpour les besoins de la décision. Pour cela il la trie (pour faire la part de l'essentiel etde l'accessoire), il la synthétise, en fait une présentation attractive et intelligible, et lacommunique à temps aux décideurs en utilisant les circuits de communication lesplus efficaces et les plus rapides.

En effet, en tant qu’outil privilégié du contrôle de gestion, le nouveau tableaude bord participera en permanence au renouveau du contrôle du fait qu’il permettrale pilotage de gestion par le biais de ses énormes contributions :

1) Le nouveau tableau de bord permet, de façon régulière et même constantede mesurer, de cerner, de contrôler et d’évaluer les résultats obtenus et leurprogression, l’état des ressources humaines, financières, matérielles etinformationnelles, le déroulement des activités et le fonctionnement del’organisation, les paramètres pertinents de l’environnement direct et indirect. Ilpermet de plus de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ouexceptionnels et d’avertir le directeur général de tout résultat ou écart indésirable, àla manière d’un système d’alarme.


2) Le nouveau tableau de bord constitue, par son approche éclair, unavertisseur, un détecteur rapide des problèmes, d’écarts, de variations ou detendances entre le prévu et le réalisé.

3) Le nouveau tableau de bord peut indiquer au directeur général la nécessitéd’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie. Le tableau de bord est undéclencheur de décision et d’action.

4) Le nouveau tableau de bord ne se limite pas seulement à apporter ausystème de décision une information exploitable, il contrôle également les fluxengendrés par les sous-systèmes internes. Mais il ne s’agit pas de contrôler au sensde sanction mais de contrôler au sens d’apprentissage : C’est la fonction surveillancedu système de contrôle, véritablement lié au système de décision.

Donc le nouveau tableau de bord est un outil d’aide à la décision qui permetde mettre en évidence l’état du fonctionnement du système afin que le système dedécision joue son rôle efficace.


DEUXIEMECHAPITRE

LA CONCEPTION DUTABLEAU DE BORDDE LA DIRECTION

GENERALE


II-- LLAA DDEEMMAARRCCHHEE SSUUIIVVIIEE PPOOUURR LLAA CCOONNCCEEPPTTIIOONN::

Avant d'entamer les différentes étapes adoptées pour la conception destableaux de bord, il serait erroné d'imaginer qu'il y a une démarche prête à porter carchaque entreprise est particulière et ne pourra pas être traitée par un cadre standardet universel dans la mesure où elle cherche à répondre à un certain nombre debesoins ou de préoccupations de gestion (objectifs), utiliser des données disponiblesproduites par les systèmes d'information ou recourir à des exemples existants.

11.. LLAA CCOONNSSTTIITTUUTTIIOONN DDEE LL''EEQQUUIIPPEE PPRROOJJEETT::

La direction générale attend de ce tableau de bord qu'il aboutisse à un outil dedécision.

La direction a fixé les missions du tableaux de bord (pilotage, contrôle). C'està elle d'établir le plan d'action et de déterminer les objectifs de la société qui sontconsignés dans le tableau de bord.

Notre équipe de projet " tableau de bord de direction générale" est constituée,pilotée par le chef du département administratif et contrôle de gestion et animée parle contrôleur de gestion.

Avant, je n'étais pas familiarisé avec la méthode de conception d'un tableau debord, c'est pour cela que j’ai suivi une formation dirigée par le chef de départementafin d'assurer la réussite de ce projet. On a établi un calendrier réaliste et acceptablepar tous.

La création du système de tableau de bord de la direction générale est unprojet important qui nécessite d'être conscient des impacts organisationnels,culturels, voire politiques, sur l'entreprise, surtout en ce qui concerne la frilosité parrapport à la confidentialité des informations traitées.


22.. LLAA PPRREECCIISSIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS CCOOUUVVEERRTTEESS PPAARR LLEE TTAABBLLEEAAUU DDEEBBOORRDD::

Le tableau de bord de la direction générale est classé par activité.Il est concrétisé sur trois pages. Chaque page présente les indicateurs

pertinents retenus pour chaque activité à savoir: Le BPE, Les Granulats et lesAdjuvants.

33.. LLAA CCOOMMPPRREEHHEENNSSIIOONN DDEESS BBEESSOOIINNSS DDEE LLAA DDIIRREECCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE::

Pour ce fait, on a procédé par des entretiens libres avec le directeur général.Au cours de cette phase, des besoins importants, mais aussi d'autres inadéquats, sesont exprimés. Notre équipe projet a alors recentré les demandes du directeur généralsur les indicateurs tout en vérifiant leur cohérence avec les objectifs de la direction.

Les objectifs de ces entretiens avec le directeur général étaient de lesensibiliser, pour piloter ses activités, des points suivants :

Accorder un temps régulier à la lecture des tableaux de bord;Utiliser les résultats sur les indicateurs pour comprendre la situation;Confronter les analyses des opérationnels pour valider;Lancer les actions appropriées à court et moyen terme.

Grâce à SAP, BETOMAR ne souffre pas d'un manque d'information, maisplutôt d'une surinformation qui finit par dissimuler les priorités. Il faut donc faire letri des données utilisables et besoins nécessaires afin que le système d'indicateurspuisse totalement jouer son rôle d'alerte.

44.. LLAA SSEELLEECCTTIIOONN DDEESS IINNDDIICCAATTEEUURRSS PPEERRTTIINNEENNTTSS::

La conception du tableau de bord est la dernière phase de la démarche. Letableau de bord que nous avons conçu a été pensé relativement aux besoins et auxattentes.

Le sélection d'indicateurs est nécessaire pour décrire les différents résultats enterme de performance et de pilotage. C'est pour cela qu'on a instauré un sélectiond'indicateurs à la fois:


Exhaustive, c'est à dire qu'elle couvre la totalité des axes que l'on veut mesurer.Synthétique, c'est à dire qu'il comporte un nombre limité d'indicateurs.Cohérente, c'est à dire qu'il y a complémentarité de l'ensemble des indicateurs.

La démarche de sélection des indicateurs pertinents sera détaillée dans ladeuxième partie.

55.. LLEE CCHHOOIIXX DDEE LLAA PPEERRIIOODDIICCIITTEE DDEE PPRROODDUUCCTTIIOONN::

D’une manière générale, la périodicité d’établissement du tableau de bord doitcorrespondre aux besoins et aux caractéristiques de l’activité suivie. Il n’existe pasde règle stricte dans ce domaine.

Dans le cas de BETOMAR, une périodicité mensuelle semble satisfaisantepour l’ensemble des indicateurs.

En effet, la périodicité mensuelle de mise à jour des indicateurs permet d’êtreen phase :

- Avec le découpage mensuel des prévisions budgétaires établies par ledépartement administratif et contrôle de gestion avec le besoind’informations régulier de BETOMAR, dont la gestion est avant toutorientée sur l’opérationnel.

- Avec le besoin d’informations régulier de BETOMAR, dont la gestion est avanttout orientée sur l’opérationnel

Une fois cette périodicité déterminée, il convient d’adopter au sein deBETOMAR une organisation conséquente.

Le schéma suivant permet de bien prendre conscience de cet impératifd’organisation :

Début de mois Fin de mois

| a | b | c | d |


Avec :

- a : délai de production des tableaux de bord

- b : délai de décision, une fois l’écart réalisé / prévu identifié

- c : délai de mise en place d’une action correctrice

- d : durée de réaction suite à l’action correctrice exercée.

Pour que le tableau de bord de la direction générale puisse jouer son rôled’outil d’information pour l’action à court terme, il est nécessaire que :

- a : délai de production du tableau de bord soit égal au maximum à 7 jours ;

- b et c : délais de décision et de mise en place des actions correctrices, soient au

maximum de 3 à 4 jours au total ;

Pour que :

- d : durée de réaction suite à l’action correctrice exercée, soit suffisamment longue

(20 jours environ) et permette d’observer une amélioration le mois suivant dans

les tableaux de bord.

66.. LLEE CCHHOOIIXX DDEESS DDOONNNNEEEESS DDEE RREEFFEERREENNCCEE::

Les valeurs des réalisations données par les indicateurs ne peuvent traduireune évolution ou une tendance qu’à partir du moment où elles sont rapprochées dedonnées prises comme norme de référence.

D’une manière générale, on distingue deux types de données de référence :

- les références aux valeurs passées ;

- les références aux objectifs prévisionnels ;

Le but des tableaux de bord étant de mesurer la réalisation des objectifs, lesréférences aux objectifs prévisionnels doivent autant que possible être retenues.


Dans le cas de BETOMAR, des budgets annuels d’activité sont établis par ledépartement administratif et contrôle de gestion.

Ce sont en conséquence ces données budgétaires, découpées à l’échelle dumois, qu’il conviendra d’utiliser au maximum.

Toutefois, la référence aux données passées nous paraît égalementintéressante à présenter dans le cas du suivi des évolutions au cours du temps. Laréférence aux données de l’exercice passé permet de venir compléter l’analyse de latendance qui se dégage des réalisations de l’exercice par rapport aux objectifsprévisionnels. Cette référence historique permet de ne pas perdre de vue qu’au delàdes objectifs fixés.

77.. LLAA CCOOLLLLEECCTTEE DDEESS IINNFFOORRMMAATTIIOONNSS:

Pour s’assurer que les informations nécessaires à la mise à jour des indicateurspertinents pour figurer sur les tableaux de bord peuvent être obtenues en tempsvoulu et à un coût acceptable.

Pour ce faire, il faut procéder à:

- L'établissement, pour chaque indicateur pertinent, de la liste des informationsnécessaires en précisant :

- si elles sont déjà existantes en l’état dans la plaquette de gestion deBETOMAR : leur origine, leur délai de disponibilité, leur niveau defiabilité ;

- si elles nécessitent un retraitement pour les rendre utilisables : leurmode de retraitement, leur délai de disponibilité ;

- si elles manquent dans la plaquette de gestion: leur moded’élaboration (estimation, programme informatique…), leur délai dedisponibilité ;

- Choix définitif, selon une approche réaliste, des indicateurs et despériodicités à retenir en fonction :


- du niveau de fiabilité des informations correspondantes ;- du délai de disponibilité de ces informations ;- du coût d’obtention de ces informations.

88.. LL''IINNFFOORRMMAATTIISSAATTIIOONN DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD::

L'informatisation du tableau de bord facilite l'intégration des outils dans lesystème d'information de l'entreprise. L'informatisation des tableaux de bordpermet :

- d'automatiser les calculs préalables à la production des données, et de gagner lafiabilité, la rapidité et la souplesse,- de connecter les outils entre eux,- enfin, d'intégrer le tableau de bord dans le système d'information de l'entreprise.

L'enjeu attaché aux deux derniers points est important puisqu'il s'agit d'assurerl'alimentation du tableau de bord en données et surtout de faciliter le partage desinformations dans l'entreprise, alors que celles ci sont segmentées par fonction oucentres de responsabilités et associées à des représentations différentes de laperformance.

La difficulté de la démarche ne tient pas tant à la recherche de solutionsinformatiques appropriées (il en existe de nombreuses aujourd'hui sur le marché)qu'à l'adaptation technique des systèmes d'information aux fonctionnalités du tableaude bord et à leur structure. Plusieurs solutions peuvent être envisagées. les plussimples sont les tableurs et les plus complexes sont les progiciels de gestion intégrée.

8.1. Le tableur:

La plupart des petites et moyennes entreprises recourent encore aujourd'hui àcet instrument pour informatiser leurs tableaux de bord. Cette solution présente eneffet un certain nombre d'avantages lorsque le dispositif de tableaux de bord selimite à peu d'outils (ce qui est souvent le cas dans les organisations de taillemoyenne). Le tableur est simple de conception et d'utilisation, il intègre desfonctions de simulation et d'analyse statistique et peut-être facilement couplé avecdes systèmes de gestion de bases de données. En revanche il atteint rapidement ses


limites lorsque le tableau de bord est implanté à grande échelle, du fait de sa faiblecapacité en matière d'intégration de données.

Pour un premier temps, on a conçu notre tableau de bord à l'aide du tableurEXCEL avec des fonctions et des INDEX qui peuvent assurer son alimentation etson suivi mensuel depuis le système SAP avec sécurité et fiabilité.

8.2. Les progiciels de gestion intégrés (SAP):

Une autre forme d'informatisation des tableaux de bord consiste à s'appuyersur les systèmes d'information intégrés et à développer les outils au sein de SAP dontdispose BETOMAR.

Les tableaux de bord sont alors directement connectés à la base de donnéescentrale du système qui stocke l'ensemble des informations opérationnellesprovenant des différents modules de SAP. Ils peuvent être édités en fonction desbesoins de chaque utilisateur.

Cette solution est écarté pour le début pour les problèmes qu'elle présentesurtout en matière de la surcharge d'information et de la définition des autorisationsd'accès à la base de données.

IIII-- LLAA CCOONNSSTTRRUUCCTTIIOONN DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD DDEE LLAADDIIRREECCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE::

11.. LLAA SSEELLEECCTTIIOONN DDEESS IINNDDIICCAATTEEUURRSS PPEERRTTIINNEENNTTSS::

1.1. la démarche de sélection des indicateurs pertinents:

La mise en place du tableau de bord passe par plusieurs étapes successivessynthétisées dans le schéma suivant:


1.1.1. La définition de la mission de l'entreprise:

La première étape consiste à énoncer clairement la mission de l'entreprise, cepour quoi et pour qui elle existe, c'est à dire sa raison d'être. Pour BETOMAR,c'estcréer de la valeur en matière de matériaux de construction pour les actionnaires de lasociété mère Ciments du Maroc. De là découlent la stratégie, les objectifs à atteindreet les choix en matière de pilotage. Cette étape est capitale, car c'est elle qui donneun sens au pilotage.

1.1.2. La fixation des objectifs stratégiques:

Il importe dans un second temps de formaliser 'la marche à suivre' pourréaliser la mission préalablement définie. Cela suppose d'identifier les objectifs quivont permettre de mettre en oeuvre la stratégie au sein de l'organisation. Cette étapecomporte des difficultés, car pour être reconnu en tant que tel, un objectif doit êtrequantifiable, mesurable, programmable, et enfin admettre une certaine plage devariation.

La définition de la mission de l'entreprise

La fixation des objectifs stratégiques

L'identification des variables d'action

La sélection des indicateurs


1- La quantification d'un objectif implique la possibilité de pouvoir faire ladifférence entre la quantité atteinte à l'arrivée et celle de départ.

2- Un objectif doit offrir la possibilité d'effectuer des dénombrements de cequi est représentatif de son évolution.

3- Un objectif doit s'accompagner d'un échéancier quant à sa réalisation dansle temps.

4- Un objectif doit davantage constituer une cible à atteindre qu'undénombrement précis et exact à respecter.

Les objectifs sont fixés globalement dans un premier temps, puis déclinésensuite au sein de l'organisation par centres de responsabilité, en collaboration avecles décideurs concernés. A ce stade, la cartographie des responsabilités exercéesdans l'entreprise doit être établie pour clarifier les missions de chaque responsable.

C'est ainsi que les missions pour chaque responsable des activités BPE etgranulats sont représentées au niveau des annexes 1, 2, 3 et 4.

2.3. L'identification des variables d'action:

Il s'agit lors de cette étape d'identifier les variables clés de gestion (ouvariables d'action) qui sont relatifs aux processus de chaque activité et qui vontconditionner l'atteinte des objectifs fixés.

C'est ainsi que les annexes 5, 6, 7 et 8 représentent les processuscommerciaux et de production des activités BPE et Granulats afin de mettre enévidence les variables d'action.

Ces variables représentent les déterminants de la performance sur lesquelsl'attention des responsables doit se focaliser. Il n'est pas toujours aisé, d'établir desliens directs entre objectifs et variables d'action.


2.4. La sélection des indicateurs:

La phase suivante est celle du choix des indicateurs qui vont permettre à lafois de mesurer le degré d'atteinte des objectifs (les résultats) et de suivre laperformance des variables d'action.

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées. L'une d'elles consiste à partir del'idée que toute activité réalisée dans l'entreprise est un système qui a pour objectifd'effectuer une mission (et d'atteindre des résultats) en utilisant des moyens et desressources. L'évolution de ce système est influencée, de l'extérieur, parl'environnement et la manière dont les autres activités sont conduites dansl'entreprise. La démarche vise à placer des indicateurs pour contrôler les points clésdu système (résultats, moyens, activités latérales, environnement) et en garder ainsila maîtrise.

Chaque indicateur sélectionné peut donner lieu à la rédaction d'une fiche. Pourrappel, celle-ci précise, notamment, la référence à laquelle le niveau de l'indicateurest comparée (valeur passée, prévisionnelle, cible, externe, etc.), la périodicité et lafréquence de sa production, et enfin la forme de sa présentation.

La mise en forme de l'indicateur n'est pas anodine, car c'est en partie d'elledont dépend l'utilisation du tableau de bord. Parmi les choix possibles, les tableauxde chiffres présentent l'avantage de fournir des données détaillées et de faireapparaître les valeurs absolues et les écarts. En revanche, ils n'offrent pas la qualitéde synthèse des graphiques qui permettent de visualiser rapidement l'évolution de lavaleur d'un indicateur sur plusieurs périodes. Enfin, dans une version plusdynamique, des 'clignotants' peuvent être mis en place, pour que l'attention duresponsable se focalise sur quelques variables jugées particulièrement essentielles.


1.2. les indicateurs retenus:

Il s'agit d'appliquer la démarche annoncée dans la partie qui consiste à suivreles étapes décrites ci-dessus, pour chaque activité, afin de pouvoir ressortir lesindicateurs pertinents.

Dans le même contexte nous pouvons citer l'exemple de la variable d'action :"Etre performant sur le plan commercial au niveau de l'activité BPE"

Mission de BETOMAR:

La production et la vente du béton, des granulats et des adjuvants.

L'objectif assigné à chaque activité est double :

Augmenter la part de marché de chaque activité et accroître leur rentabilité.

Dans un premier temps, les objectifs sont déclinés par activité: BPE, Granulatset Adjuvants.

Il faut noter que la direction générale a un rôle opérationnel, puisqu'elleorganise et contrôle les opérations de communication et du commercial, tout enassurant la fonction administrative et financière.

Plusieurs variables d'action sont ensuite identifiées pour atteindre, parexemple, l'objectif fixé: augmenter la part de marché du BPE. Parmi lesquelles ontrouve la variable: ''Etre performant sur le plan commercial au niveau de l'activitéBPE''.

Comme cela a été souligné lors de la présentation de la démarche, certainesvariables ne sont pas reliées directement aux objectifs. C'est le cas par exemple de lavariable 'formation du personnel' qui n'a pas de lien direct avec les objectifs, maisqui influence la qualité des opérations de production et de transport réalisées.

Des indicateurs sont définis, dans un troisième temps, en relation avec lavariable d'action comme suit:- Nombre de nouveaux clients du mois.- Quantité de BPE vendue en m3.- Taux de concrétisation des prospections clients.

Les autres indicateurs seront présentés au niveau de la mise en forme finale dela maquettes.

22.. LLAA MMIISSEE EENN FFOORRMMEE FFIINNAALLEE DDEE LLAA MMAAQQUUEETTTTEE::





Le contrôle de gestion est un métier dans lequel la réussite est fonctiondu degré de maîtrise des activités de l’entreprise.

En effet, sans cette maîtrise, le rôle du contrôleur de gestion se limiteau reporting sans aucune valeur ajoutée. Et valeur ajoutée ici veut dire dessuggestions, des propositions pour sortir d’une situation critique par exempleou bien apporter de l’aide aux collaborateurs en difficulté. Cette valeur ajoutéene peut émaner que d’une personne qui connaît bien le secteur d’activité etl’environnement de l’entreprise où il travaille.

Le tableau de bord apparaît, donc, comme un outil en mesure derépondre aux problématiques que le contrôleur de gestion est amené à traiteraujourd’hui compte tenu de l’évolution de l’environnement de l’entreprise. Cesproblématiques découlent d’une vision plus large de la performance centrée surle passage d’une logique de contrôle à une logique de pilotage.

Cet outil se trouve parmi les instruments de gestion situés au cœur dela compétition économique. De bons instruments ouvrent la voie à une mesurefiable et une analyse pertinente, et de mauvais instruments conduisent enrevanche à naviguer dans le brouillard. C'est ici que s'inscrit le BalancedScorecard (BSC) ou tableau de bord prospectif qui met en évidence les objectifsstratégiques, les clarifient pour le management et coordonne les actifs versl'atteinte des objectifs stratégiques en instaurant des liens de cause à effet entreles quatre perspectives de l'entreprise: les actionnaires, les clients, le processusinterne et l'apprentissage et croissance.


La mise en place d'un BSC met donc en évidence les éléments-clés dela performance financière et non financière qui présentent de nouveauxavantages concurrentiels sur lesquels les entreprises doivent porter leurattention à travers la bonne gestion des actifs incorporels.

C'est pour cela qu'on a jugé important de mettre en place un BSC quiest maintenant un véritable système de management stratégique, mais plusieursdifficultés ont été rencontrées qui sont entre autres:

La difficulté de traduire la vision et les objectifs stratégiques enobjectifs opérationnels.

Les dirigeants et managers se préoccupent plus du court terme audétriment de la stratégie.

La nécessité d'un système de mesure performant pour mesurertous les aspects, pas seulement la dimension économique (paramétrage du SAP,les enquêtes de satisfaction et d'attentes client, enquête attitude du personnel,…etc.).

Le service contrôle de gestion de BETOMAR est orientéessentiellement finance et budget. Donc, le fait d'avoir en charge l'animation duBSC est une difficulté insurmontable.

La nécessité de beaucoup temps (1 an normalement de maquetteset de paramétrage) et de réunions avec le directeur général et les responsablespour définir les objectifs et se mettre d'accord sur les points-clés et lesindicateurs mesurables pour chaque activité.

Le BSC sera le projet d'avenir du service contrôle de gestion deBETOMAR, non parce qu'il montre une modernité et qu'il est à la mode, maisplutôt parce qu'il présente un superbe outil de vraie conduite de la stratégie.


- De GUERNY Jacques - GUIREC Jean-Claude - LAVERGNE Jacques, « Principe et mise en

place du Tableau de bord de gestion »- Edition Delmas - 6e édition.

- LEROY Michel, « Le tableau de bord au service de l’entreprise »- Les Editions d’Organisation -

Edition 1991.

- GERVAIS Michel, « Contrôle de gestion »- Edition Economica - 6e édition;

- GERMAIN Christophe, «Tableaux de bord».Lille, France – Edition 2001.

- GIRAUD, Françoise, «Contrôle de gestion et pilotage de la performance ». Paris, France:Gualino, Edition 2003.

- SAULOU, Jean-Yves, «Tableaux de bord pour décideurs qualité». Paris, France: AFNOR,Edition 2006.

- SELMER Caroline, «Concevoir le tableau de bord »: Ed DUNOD 1998.

- ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, «Contrôle de gestion »: Ed DUNOD 2001.

- Rapport d'activité 2005, des Ciments du Maroc.

- Autres rapports du service Contrôle de gestion.


ANNEXES


ANNEXE 1

Les missions du responsable production BPE:

Concevoir les procédés et méthodes de fabrication du BPE.

Définir, mettre en place et organiser les moyens matériels et humains deproduction.

Réaliser un programme de production, en optimisant les consommations deressources et donc en maîtrisant les charges d'activité.

Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de quantité, de qualité, de coûtet de délai.

Assurer la logistique en ce qui concerne la disponibilité des matières premières,les camions et les pompes.

Assurer la maintenance des centrales (les machines, le matériel).


ANNEXE 2


Surveiller l'évolution des ventes du béton.

Assurer la coordination avec les autres services, et notamment l'exploitation.

Contrôler la mise en œuvre des programmes d'actions et analyser les résultatsobtenus.

Comprendre et gérer le besoin client.

Maîtriser les risques et gérer les incidents.

Assurer la qualité de la relation client.


ANNEXE 3

Les missions du responsable production Granulats:

Concevoir les procédés et méthodes de fabrication des granulats.

Définir, mettre en place et organiser les moyens matériels et humains deproduction.

Réaliser un programme de production, en optimisant les consommations deressources et donc en maîtrisant les charges d'activité.

Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de quantité, de qualité, de coûtet de délai.

Assurer la logistique en ce qui concerne l'exploitation des gisements et ladisponibilité du matériel du transport.

Assurer la maintenance des carrières (les machines, le matériel).


ANNEXE 4


Surveiller l'évolution des ventes des granulats.

Assurer la coordination avec les autres services, et notamment l'exploitation.

Contrôler la mise en œuvre des programmes d'actions et analyser les résultatsobtenus.

Comprendre et gérer le besoin client.

Maîtriser les risques et gérer les incidents.

Assurer la qualité de la relation client.


ANNEXE 5

Le processus commercial BPE:

Prospection Commande Livraison

- Réception des commandes.

- Vérification de La solvabilité.

- Organisation etcoordination de lalivraison.- Respect desdélais.- Respect de l'Env.- Révision de laqualité, de lalogistique et desconditions delivraison.

- Recherched'informations.- Organisationdes contacts.- Aboutissementdes contacts.


ANNEXE 6

Le processus d'exploitation BPE:

Les matières premières:

- Sable de dune ou de mer.- Sable de concassage: 0/3 et 0/5 mm.- Les granulats G1: 8/15 mm.- G2: 15/25 mm.- G3: 16/40 mm: Moins fréquent.- GO: 3/8 mm: Moins fréquent.- Ciment CPJ 45 (Ciment Portland à ajout).- Ciment CPA (Ciment portland artificiel).- Adjuvant .- Eau.

Les produits finis:

Les classes de béton:- B1.- B2.- B3. % Ciment diminue.- B4.- B5.- B6.

Le processus de production :Pour la production, chaque opérateur de centrale travaille avec un planning du

jour certifié par les commerciaux et le chef de département BPE. Ce planningcontient : client, chantier et adresse, zone, partie d'ouvrage, type de béton,service:avec ou sans pompe et l'heure de livraison.


Etapes de la production:

Les camions remorques transportent les matières premières de la carrière :Sable de concassage, G1, G2, (G3,GO) et du fournisseur: sable de dune ou demer.

L'opérateur de centrale produit un bon de réception basé sur le bon delivraison de la carrière signé par le gardien et le chauffeur du camionremorque, après le contrôle, bien sur, de la quantité, le N° camion, le N° BL.

Les Matières premières sont stockées dans les tremis de stockage.

Les chargeuses chargent les matières premières dans les petits tremis par lestapis de transfert.

Les tapis peseurs transmettent les matières premières vers le skip.

Le skip fait monter les matières premières vers les bassins.

Les bassins s'ouvrent pour alimenter le malaxeur.

La malaxation a lieu : d'abord les granulats et le sable, puis le ciment et enfinl'eau et l'adjuvant: le volume est divisé par gâchée qui ne dépasse pas 1,5 m3

pour deux centrales et 3 m3 pour l'autre. Exemple: 10 m3 = 7 * 1,43 m3, 8 m3 =6 * 1,33 m3, 6 m3 = 4 * 1,5 m3. Et chaque volume a un dosage qui est issud'une formule propre à chaque classe de produit. (1m3 de B1 nécessite tellequantité de sable, de granulats…etc ).

Le béton prêt à l'emploi se charge dans les camions de transport pour le livreraux chantiers.

Les pompes sont à la disposition des clients quand c'est nécessaire.

L'atelier maintenance est là pour assurer le bon fonctionnement des machinesdes centrales.


Schéma de production:

G1 SC SD G2

Chantier

Pompe si nécessaire Camion de livraison

Tapis peseur

Cimt Eau Adj

Malaxeur

Eau

Adj

Ciment1

Ciment2

Betomar


ANNEXE 7

Le processus commercial granulats:

Prospection Commande Livraison

- Réception des commandes.

- Vérification de La solvabilité.

- Organisation etcoordination de lalivraison.- Respect desdélais.- Respect de l'Env.- Révision de laqualité, de lalogistique et desconditions delivraison.

- Recherched'informations.- Organisationdes contacts.- Aboutissementdes contacts.


ANNEXE 8

Le processus d'exploitation granulats :

Les matières premières:

- Roches tirées du gisement.

Les produits finis:

- Sable de concassage: 0/3 mm- Sable lavé: 0/5 mm- Sable: 0/4 mm- Grain de riz: 3/8 mm- Gravette GI: 5/15 mm, 8/15 mm- Gravette GII: 15/25 mm- Gravette GIII: 16/40 mm- Gravillon I 6/10 mm- Gravillon II 10/14 mm- GNA: 0/25 mm- GNB.- GNF: 0/40 mm- GNT: 0/25 mm


Etapes de production:

Extraction des roches à partir du gisement à travers les tirs organisés lesbesoins de fabrication.

Transport des roches extraites vers les alimentateurs à l'aide des camions detransport.

Précriblage effectué par le premier scalpeur qui dégage les argiles et stérilesnon utiles.

Concassage des roches par le biais du concasseur à mâchoire.

Premier criblage des encours par le scalpeur crible après avoir passés parl'extracteur vibreur. Ce premier criblage nous donne en plus du pré-stock 16-150 mm, le stérile de type C et le ballaste 0-80 mm aussi.

Broyage des éléments du pré-stock après avoir passés par les extracteursvibreurs.

Deuxième scalpage qui donne selon le choix: le 15-25 mm, 16-40 mm ouGNA, GNF, GNT, sinon:

Passage par le scalpeur crible 3 qui nous donne les produits suivants: 3-8mm, 4-10 mm, 0-3 mm, 0-4 mm, 0-5 mm, 10-14 mm, 8-15 mm, 5-15 mm.

Ce choix est justifié par la demande des clients en produits finis.

L'atelier maintenance est là pour assurer le bon fonctionnement des machinesdes carrières.


Schéma de production:Tirs

ExtractionRoches

16 - 150 mm Pré-stock

Camion

alimentation

Précriblage

Argiles et stériles

ou15-2516-40

GNA, GNF, GNT

3-8 10-14 Stérile type C4-10 8-15

0-3 5-15 Ballaste 0-80 (mm)ZONE 2 0-4 ZONE 1

0-5

Gisement

alimentateur

Scalpeur 1

Concasseur àmâchoire

Extracteurvibreur

Scalpeur crible 1

Extracteurs vibreurs

Broyeur

Scalpeur crible 2

Scalpeur crible 3


Documents

la conception du tableau de bord