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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT D’ECONOMIE DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION ORGANISATION ET ADMINISTRATION DES
ENTREPRISES
LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE
FINANCEMENT DES ENTREPRISES
INTERVENANT DANS LES MARCHES
PUBLICS : Cas de la BNI – MADAGASCAR
GROUPE CREDIT AGRICOLE
Présenté par RAVELOJAONA Rinasoa Valérie
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel
Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel Monsieur JAOFAVY John Storm Maître de conférences Directeur Adjoint de l’analyse de crédit et du contrôle des engagements
BNI – Madagascar
Année universitaire: 2007-2008
Session: Novembre 2008
Date de soutenance : 01 Décembre 2008
LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE
FINANCEMENT DES ENTREPRISES
INTERVENANT DANS LES MARCHES
PUBLICS : Cas de la BNI – MADAGASCAR
GROUPE CREDIT AGRICOLE
REMERCIEMENTS
Je tiens à présenter mes plus vifs remerciements à tous ceux qui de près ou de loin ont
contribué à la réalisation de ce mémoire, et plus particulièrement à:
• Monsieur RAJERISON WILSON Adolphe, Professeur titulaire de l’Université,
Président de l’Université d’Antananarivo;
• Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie;
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences,
Chef de Département Gestion ;
• Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences, notre encadreur
pédagogique ;
• Madame ANDRIANALY Saholiharimanana, Professeur titulaire de l’Université et
Responsable de l’option Organisation et Management des Entreprises ;
• Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etude et Recherche en
Gestion ;
• Monsieur Pascal FALL, Directeur Général de la BNI – Madagascar ;
• Madame Laurence DUDON BARBERY, Ancien Directeur des Contrôles
Permanents et des Risques, BNI – Madagascar, qui nous a permis de faire notre
stage ;
• Son successeur, Monsieur Vincent ISTASSE, Directeur des Contrôles Permanents
et des Risques, BNI – Madagascar ;
• Madame ANDRIANOME Tantely, Ancien Directeur de l’analyse de crédit et du
contrôle des engagements, BNI – Madagascar ;
• Son successeur, Monsieur JAOFAVY John Storm, Directeur Adjoint chargé de
l’analyse de crédit et du contrôle des engagements auprès de la BNI – Madagascar
et notre encadreur professionnel ;
• Monsieur ANDRIAMBOLOLONA Mamy Abel, Analyste de crédit au sein de la
Direction des Contrôles Permanents et des Risques / Département Analyse, BNI –
Madagascar, pour sa prise en charge durant notre stage ;
• A toute l’équipe de la Direction des Contrôles Permanents et des Risques /
Département Analyse, BNI – Madagascar, pour son accueil et ses conseils.
Je tiens également à adresser mes remerciements à tous les membres de ma famille et
à mes amis pour leur soutien de quelle forme que ce soit.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SCHEMAS
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
INTRODUCTION -------------------------------------- ------------------------------------------------- 1
PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL ET CHAMP D’ETUDE ------ -------------------------- 3
CHAPITRE I : LA BANQUE ------------------------------------------------------------------------------ 4 Section I : L’entreprise banque -------------------------------------------------------------------- 4 Section II : Le système bancaire malgache ----------------------------------------------------- 11 Section III : La BNI – Madagascar -------------------------------------------------------------- 17
CHAPITRE II: LE MARCHE PUBLIC -------------------------------------------------------------------- 28 Section I : La notion de marché public ---------------------------------------------------------- 29 Section II : Les composantes du marché public ------------------------------------------------ 31 Section III : Le processus de passation des marchés ------------------------------------------ 35
PARTIE II : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT --- --------------------------- 44
CHAPITRE I : LE FINANCEMENT BANCAIRE ---------------------------------------------------------- 45 Section I : Les besoins de financement de l’économie ---------------------------------------- 45 Section II : Les existants en terme de financement des entreprises ------------------------- 49
CHAPITRE II : LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE -------------------------------------------------- 65 Section I : La notion de risque bancaire --------------------------------------------------------- 65 Section II : La gestion du risque bancaire ------------------------------------------------------- 68
PARTIE III : SYNTHESE DES TRAVAUX ET RECOMMANDATIO NS --------------- 82
CHAPITRE I : LES PARTICULARITES DES ENTREPRISES TRAVAILLANT DANS LE MARCHE PUBLIC
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 83 Section I : L’organisation de la production ----------------------------------------------------- 83 Section II : La gestion du risque bancaire dans le financement des entreprises intervenant dans les marchés publics--------------------------------------------------------------------------- 89
CHAPITRE II: LES AXES D’AMELIORATION DE L’APPROCHE DU MARCHE PUBLIC PAR LA
BANQUE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 99 Section I : La synthèse de l’existant ------------------------------------------------------------- 99 Section II : Les axes d’amélioration au niveau de la BNI – Madagascar ----------------- 102
CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------- 121
BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------- ----------------------------------------------- 123
ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------I
ANNEXE 01 – EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL ---------------III
ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR ----------V
TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 01 : Ressources et Emplois – Banque X, page 06
Tableau 02 : Un bilan bancaire typique, page 07
Tableau 03 : L’effet en chaîne des crédits et des dépôts, page 09
Tableau 04 : Composition AGCI – page 25
Tableau 05 : Tableau reprenant les crédits à court terme – pages 59 – 62
Tableau 06 : Tableau de délégation de pouvoir dans la prise de décision sur l’octroi de crédit
– Unité Monétaire – page 72
Tableau 07 : Tableau des soldes intermédiaires de gestion –page 77
Tableau 08 : Tableau des indicateurs de structure d’une entreprise – page 79
Tableau 09 : Matériels Proposés pour l’Exécution du Marché – page 83
Tableau 10 : Tableau des immobilisations et d’amortissement d’une entreprise BTP (En
Ariary) – page 85
Tableau 11 : Personnels proposés pour l’Exécution du marché – page 91
Tableau 12 : Synthèse des forces et des faiblesses – pages 99 – 100
Tableau 13 : Synthèse des menaces et des opportunités – pages 100 – 101
Tableau 14 : Etat des marchés réalisés – page 109
Tableau 15 : Etat des marchés en cours – page 110
Tableau 16 : Etat des marchés prévisionnels – page 110
LISTE DES SCHEMAS
Schéma 01 : Schéma résumant l’activité d’intermédiation bancaire – page 06
Schéma 02 : La transformation et le risque de taux – page 13
Schéma 03 : Organigramme BNI – Madagascar – page 19
Schéma 04 : Organigramme Direction des Contrôles Permanents et des Risques – page 22
Schéma 05 : Cycle d’exploitation d’une entreprise – page 48
Schéma 06 : Schéma d’une distribution de crédit – page 68
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
AGCI : Architecture Générale de Contrôle Interne
ANO : Avis de Non Objection
ARMP : Autorité de Régulation des Marchés Publics
BCIM : Banque pour le Commerce et l’Industrie de Madagascar
BCM : Banque Centrale de Madagascar
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BNC-OI : Banque Nationale pour le Commerce et de l’Industrie – Océan Indien
BNI-CLM : Banque Nationale pour l’Industrie – Crédit Lyonnais Madagascar
BNM : Banque Nationale Malgache de Développement
BOT: Build Operate Transfer
BTP: Bâtiment et Travaux Publics
CAF : Capacité d’Autofinancement
CAO: Commission d’Appel d’Offre
CAP: Crédit aux Particuliers
CdD: Cahier des Charges
CNM : Commission Nationale des Marchés
CRR : Comité de Règlementation et des Recours
CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière
DAO : Dossiers d’Appels d’Offre
DCPR : Direction des Contrôles Permanents et des Risques
DGE : Direction des Grandes Entreprises
DP : Demande de Proposition
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée
FAI : Fonction d’Audit Interne
FR : Fonds de Roulement
GEM : Groupement des Entreprises Malgaches
IG : Inspection Générale
ISBA: Integrated System for Banking Administration
ISO: International Standardisation Organisation
KYC: Know Your Customer
MAP: Madagascar Action Plan
MCA: Millenium Challenge Account
OS : Ordre de Service
PCG : Plan Comptable Général
PIP : Programme d’Investissement Public
PNB : Produit Net Bancaire
PRMP : Personnes Responsables des Marchés Publics
PV : Procès Verbal
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SCI : Systèmes de Contrôle Interne
SIIE : Système d’Information Intégré des Entreprises
TEE : Transparence – Equité – Economie
UGMP : Unité de Gestion des Marchés Publics
VA : Valeur Ajoutée
1
INTRODUCTION
L’entreprise dans sa démarche de croissance est amenée à s’adapter continuellement
aux évolutions de son environnement. Elle doit en effet faire face à de nombreux aléas tant
économiques que financiers. Sa politique et stratégie doivent tenir compte et intégrer celles de
ses différents partenaires comme ses propriétaires et dirigeants, ses clients, ses fournisseurs,
mais surtout ses bailleurs dont la banque.
La banque en tant qu’agent économique et en tant qu’instrument privilégié de la
politique économique et monétaire joue un rôle incontournable, pour le moins nécessaire au
développement d’un pays. Elle intervient auprès des autres agents économiques telles que les
entreprises non seulement sous forme de gestion de leur compte et de conseils en matière de
placements financiers mais surtout au travers des financements de leurs besoins d’exploitation
ou de leurs projets d’investissement.
A Madagascar, les services bancaires sont encore considérés comme un domaine
privilégié et le concept « la banque ne prête qu’aux riches » semble toujours prévaloir dans
l’esprit de l’ensemble de la population. Ceci se traduit par le taux de bancarisation de l’ordre
de 3%1 ainsi que par le lieu de couverture qui se limite généralement au milieu urbain. Or, à
travers sa mission, les établissements de crédit oeuvrent dans le financement de l’économie du
pays et le marché des entreprises et des ménages constituent leurs terrains d’action dans la
réalisation de leurs objectifs.
Mais le rôle de bailleur représente encore plus un levier de développement par rapport
aux entreprises qui interviennent sur les marchés publics. Les marchés publics sont en effet
très règlementés et constituent des risques énormes pour tous les intervenants, du donneur
d’ordre au maître d’ouvrage en passant par le titulaire et la banque, mais ils sont
incontournables pour répondre aux besoins d’investissements considérables d’un pays comme
Madagascar.
Ces risques sont d’autant plus importants pour le banquier qui est appelé à intervenir
durant la durée de vie du marché pour les divers cautionnements mais également par des
1 www.banque-centrale.mg
2
apports de trésorerie directs notamment dans le démarrage et dans l’attente des paiements des
facturations. Un problématique est ainsi identifié sur la mission propre de la banque en tant
que levier de développement de l’entreprise mais également sur les risques qu’elle doit
encourir dans cette mission, étant elle-même une entreprise comme toutes autres qui doit
assurer sa profitabilité et sa pérennité.
Nous avons ainsi retenu comme sujet « la gestion du risque bancaire dans le
financement des entreprises intervenant dans les marchés publics », notre objectif étant de
faire connaître le fonctionnement et les enjeux des financements des entreprises, la spécificité
des interventions bancaires dans le financement des marchés publics et de proposer des idées
d’amélioration dans l’approche de ce marché spécifique par le banquier.
Notre travail se répartit alors en trois parties :
La première partie va porter sur les cadres conceptuels et les champs d’études pour
une meilleure compréhension de notre thème. Nous ne pouvons ainsi parler de financement
bancaire sans découvrir ce qu’est une banque et comprendre le fonctionnement du système
bancaire malgache. Nous présenterons par la suite la BNI – Madagascar et la Direction des
Contrôles Permanents et des Risques qui a bien voulu nous accueillir dans le cadre de la
préparation de ce mémoire. Enfin, nous allons présenter le marché public à Madagascar.
La deuxième partie analysera les existants en matière de financement bancaire et de
gestion de risque bancaire dans le financement des entreprises.
La troisième partie intègrera quant à elle la gestion du risque bancaire dans le
financement des entreprises intervenant dans les marchés publics et synthétisera les travaux
pour en déduire les bonnes pratiques adoptées et celles qui seront à améliorer tout en
présentant des modèles améliorés à l’usage des différents acteurs dans le processus de gestion
du risque dans le financement de ces entreprises.
3
Partie I : Cadre conceptuel et champ
d’étude
4
Le marché public est un véritable cadre où s’échangent d’un côté, la demande de l’Etat
en matière d’investissements d’intérêt public tels que la construction et la réhabilitation des
routes, des bâtiments publics ou autres infrastructures nécessaires au développement durable
d’un pays et de l’autre, l’offre des entreprises qui y voient de grosses opportunités d’affaires
et interviennent en faisant valoir non seulement leur capacité technique à exécuter les travaux
demandés mais également leurs possibilités financières à y faire face.
Or il se trouve que même si elles sont solidement structurées tant sur le plan
organisationnel que financier, elles demandent généralement les concours des banques pour la
couverture des décalages entre les dépenses engagées et l’arrivée des recettes, mais surtout
pour la délivrance des divers cautionnements exigés par le donneur d’ordre.
La compréhension de cette contribution bancaire dans le marché public demande en
premier lieu, la connaissance de la banque et de son fonctionnement, sa relation avec son
environnement et le système dans lequel évolue les banques malgaches.
Chapitre I : La Banque
Section I : L’entreprise banque
I. 1. Définition
Le mot « banque » peut être assimilé à un établissement de crédit. L’article 3 de la loi
n° 95-030 du 22 février 1996 portant sur les établissements de crédits annoncent que « les
établissements de crédit sont les organismes qui :
• effectuent à titre habituel des opérations de banque ;
• assurent la gestion pour le compte des tiers de portefeuilles de valeurs mobilières en
recevant à cet effet des fonds assortis d’un mandat de gestion ;
• apportent leur concours au placement de valeurs mobilières en se portant ducroire. »
La banque reçoit ainsi d’une part, des fonds du public sous forme de dépôt et les
enregistre dans un compte. Pour le cas des entreprises, ces dépôts sont logés dans des comptes
dits « compte courant ».
D’autre part, elle distribue des crédits dont l’essentiel provient de ces dépôts.
Ces dépôts sont appelés Ressources et sont repris au Passif des bilans des banques et
les crédits sont appelés des Emplois et enregistrés à leur Actifs.
5
Cette définition nous montre que, la banque est une entreprise qui utilise comme
matière première l’argent appelé « capitaux » et qu’elle pratique le commerce de l’argent. Elle
conduit ainsi à préciser les grandes fonctions d’une banque, qui sont celles de l’intermédiation
et de la création monétaire.
I. 2. Les grandes fonctions de la banque
I. 2. 1. La fonction d’intermédiation
En pratiquant des opérations qui consistent à collecter des fonds du public et à
octroyer des crédits, la banque joue le rôle d’intermédiaire ou d’intermédiation entre
« offreurs de capitaux » et les « demandeurs de capitaux ».
Les capitaux déposés sont représentés par l’épargne des ménages et des entreprises.
Les capitaux par ailleurs, sont prêtés pour couvrir les besoins de financement de ces
mêmes ménages et entreprises.
La rémunération des transactions entre l’offre et de la demande de capitaux se transcrit
dans le compte de résultat de la banque par le Produit Net Bancaire ou PNB auquel les gens
de la profession bancaire font référence en matière de premier indicateur ou de Chiffre
d’Affaire.
Il se traduit dans la pratique par :
• les intérêts que la banque sert sur les Ressources qu’elle détient surtout si elles sont
placées sur une certaine durée (les placements à termes) ;
• les intérêts qu’elle perçoit sur les Crédits ou Emplois qu’elle accorde ;
• les commissions qu’elle perçoit sur les divers services qu’elle fournit.
Ce coût des Ressources et la rémunération des Emplois se présentent comptablement
comme suit :
Intérêts perçus – intérêts servis = Marge d’intermédiation
Marge d’intermédiation + commissions = Produit Net Bancaire
6
A titre de référence, on peut représenter ci-après le tableau représentant les Ressources
et les Emplois d’une banque:
Tableau 01 : Ressources et Emplois – Banque X
Ressources Emplois
Comptes et bons à échéance fixe : 100 Moyens et long terme : 95
Compte à vue et d’épargne : 500 Court terme : 210
Source : auteur
En rapport à l’année 2005, la part des Ressources et des Emplois de la BNI
Madagascar a connu une progression de + 13% pour les Ressources et de + de 32% pour les
Emplois.
Quant au PNB il est de l’ordre de 60.2 milliards MGA en 2006 avec une augmentation
de 3% par rapport à l’année précédente.2
Cette activité d’intermédiation est la base même du métier de la banque, elle est
reprise par le schéma ci-après :
Schéma 01 : Schéma résumant l’activité d’intermédiation bancaire
2 Rapport d’Activité 2006 – BNI – Madagascar – Groupe Crédit Agricole
Emplois Ressources
Prêts :
- Crédits à court terme
- Crédits à Moyen terme
- Crédits à long terme
Dépôts :
- Dépôts à terme
- Dépôts à vue
Banque
Offreur de capitaux : Ménages Entreprises
Demandeurs de capitaux : Ménages Entreprises
7
Conséquemment, les Ressources et les Emplois de la banque peuvent être représentés
par le bilan bancaire typique suivant :
Tableau 02 : Un bilan bancaire typique
Actif Passif
Encaisse de trésorerie (monnaie centrale en
caisse, réserves libres et obligatoires)
Dépôts interbancaires (dépôts de gros)
Prêts interbancaires Dépôts des agents non financiers (dépôts à
vue, à terme, comptes sur livret, comptes et
plan d’épargne logement, etc.)
Crédits aux agents non financiers Titres émis à l’exception des actions
(certificats de dépôts, obligations, etc.)
Portefeuille de titres Provisions
Immobilisations Capitaux propres
Source : SCIALOM, Laurence, « Economie bancaire », Paris, Editions La
Découverte, 1999, Collection Repères, n°268, page 10.
� Les Ressources bancaires
La banque tire ses Ressources des opérations suivantes :
• Des dépôts constitués respectivement des dépôts à vue et de l’épargne :
- les dépôts à vue représentent les dépôts mises à la disposition de la banque par
les agents non financiers tels que les ménages et les entreprises ;
- l’épargne représente les fonds soumis à des conditions particulières c'est-à-dire
pour une durée déterminée et des rémunérations et avantages spécifiques
(exemple : dépôt à terme…) ;
• Les fonds propres et les quasi fonds propres :
- les fonds propres sont constitués des actions ou parts sociales ajoutées des
bénéfices conservés (sous forme de réserves, de report à nouveau…). ;
8
- les quasi fonds propres sont représentés par les divers titres de valeurs
mobilières (titres participatifs…).
� Les Emplois bancaires
Les Emplois d’une banque résultent :
• des financements à court, moyen et long termes des agents économiques demandeurs
de capitaux ;
• des prises de participations directes dans le capital des entreprises ;
• des financements interbancaires.
I. 2. 2. La fonction de création monétaire
La mise en relation des épargnants à travers les dépôts collectés et les demandeurs de
financement est la fonction essentielle de la banque et traduit son rôle incontournable dans le
développement économique du pays. Cependant cette première fonction ne peut pas être
dissociée de la seconde qui est celle de la création monétaire.
Le mécanisme de la création monétaire est lié à la faculté de la banque à octroyer des
crédits. Sa compréhension demande d’abord à définir ce qu’est la monnaie et de préciser ses
rôles dans le fonctionnement de l’économie.
I. 2. 2. 1. La monnaie
Sur le plan pratique, la monnaie peut être définie comme « un moyen de paiement qui
permet de régler immédiatement une dette ou un achat ». Elle assure trois fonctions
fondamentales dans l’économie.
La monnaie est tout d’abord un instrument d’échange dans l’économie moderne qui
est monétisée par opposition à une économie de troc. Les échanges de biens et les services
s’échangent actuellement contre la monnaie. Elle a une existence réelle sous forme matérielle
(billets de banque ou pièce de monnaie) ou dématérialisée (inscription en compte ou monnaie
scripturale). Elle doit également avoir un « pouvoir libératoire », plus couramment appelé
« pouvoir d’achat », c'est-à-dire que le paiement qu’elle permet doit être immédiat et définitif.
La deuxième fonction est d’être un instrument de mesure des valeurs. Elle influence le choix
des consommateurs et donne des informations aux producteurs dans la conduite de leurs
9
activités. La troisième fonction qui est d’être un instrument d’épargne n’est pas la moins
importante car elle peut être conservée entre deux utilisations suivant une durée choisie par le
consommateur.
Il existe en permanence une certaine quantité en stock à la disposition de divers agents
économiques et notamment des entreprises et des ménages. Cette quantité varie en fonction de
plusieurs phénomènes économiques dont essentiellement la création monétaire qui est un
mécanisme qui se produit lorsque les banques octroient des prêts à sa clientèle.
II. 2. 2. 2. La création monétaire
Il s’agit d’un mécanisme qui consiste à intégrer un pouvoir d’achat supplémentaire
dans l’économie. Sa compréhension demande un exemple simplifié.
• Si la banque a reçu 100 Ariary, cela signifie qu’un client lui a confié 100 Ariary et que
ce client peut demander la restitution de ses 100 Ariary à tout moment.
• Si la banque garde la totalité de ces 100 Ariary, aucune monnaie nouvelle n’apparaît
puisque le dépôt correspond à la monnaie existante.
• Mais la banque peut conserver une partie de ce dépôt et prêter le reste. Ce crédit
accordé va créer de nouveaux dépôts chez la banque prêteuse mais également chez les
autres banques. La banque a ainsi créé un pouvoir d’achat supplémentaire dans
l’économie. Le tableau suivant illustre l’effet de chaîne des crédits et des dépôts.
Tableau 03: L’effet en chaîne des crédits et des dépôts
Clients Banque Dépôt Prêt Client Règle créancier
1. Ranaivo Banque A 1 000 000 Ar Ranaivo Randria 2. Randria Banque B 1 000 000 Ar 3. Banque B 800 000 Ar Rakoto Ratefy 4. Ratefy Banque C 800 000 Ar 5. Banque C 640 000 Ar Rasoa Rafaly 6. Rafaly Banque D 640 000 Ar 7. 510 000 Ar
Source : auteur
1. La banque A accorde à son client Ranaivo un crédit de 1 000 000 Ariary qui
règle sont fournisseur Randria.
2. Randria dépose ces 1 000 000 Ariary à la banque B.
10
3. La banque B accorde un crédit de 800 000 Ariary à l’un de ses clients,
Rakoto et conserve le reste 200 000 Ariary par mesure de précaution pour
faire face aux retraits de billets. Rakoto règle une facture à Ratefy.
4. Ratefy dépose ces 800 000 Ariary à la banque C laquelle conserve 130 000
Ariary (20% de la somme) pour les mêmes raisons de précautions.
5. La banque C accorde à l’un de ses clients, Rasoa un crédit de 640 000 Ariary
qui règlera son fournisseur Rafaly.
6. Rafaly dépose les 640 000 Ariary à la banque D laquelle conserve 130 000
Ariary.
7. La banque D accorde un crédit de 510 000 Ariary à l’un de ses clients et
ainsi de suite….
A ce stade, le crédit initial 1 000 000 Ariary aboutit à un total de dépôts de 2 440 000
Ariary et de 2 950 000 Ariary de prêts.
Cette capacité des banques à créer de la monnaie est ainsi fortement contrôlée par les
autorités monétaires afin d’éviter tout excès et de contrôler l’inflation dans l’économie. Toute
politique monétaire vise donc à réguler le niveau de monnaie en circulation en agissant sur les
octrois de crédits des banques.
Ses deux fonctions essentielles qui est celle de l’intermédiation et celle de la création
monétaire traduisent la place déterminante de la banque dans l’économie d’un pays et
expliquent le fait que ses activités sont intégrées dans un système très règlementé. Ce qui nous
conduit à développer le système bancaire et plus précisément, le système bancaire malgache.
11
Section II : Le système bancaire malgache
II. 1. Les banques ou établissements de crédit à Madagascar
Le paysage du système bancaire et financier est constitué à la base de banques
primaires dont :
• la BNI – Madagascar ;
• la Bank Of Africa Madagascar (BOA Madagascar);
• la BFV-Société Générale (BFV-SG).
L’historique de ces trois banques remonte au temps de la colonisation. L’évolution de
leurs statuts a suivi la politique économique préconisée par les différents dirigeants qui ont
succédé dans la direction du pays en passant par la nationalisation au temps de l’instauration
du socialisme dans les années 1975 à 1991 et par la privatisation et la participation des
banques étrangères dans les années 1991 à nos jours. Cette ouverture a d’ailleurs entraîné la
venue d’autres banques comme la Banque Malgache de l’Océan Indien (BMOI) filiale de
BNP Paribas et des banques mauriciennes the Mauritius Commercial Bank (MCB) et la SBM
Madagascar qui se sont installées à Madagascar pour accompagner notamment les entreprises
franches.
Viennent récemment dans les années 2000, l’Accès Banque Madagascar (ABM) et la
Banque Industrielle et Commerciale de Madagascar (BICM).
Le système bancaire et financier malgache actuel intègre également les organismes de
microfinance qui se sont fortement développés grâce à l’appui de l’Etat et des organismes
internationaux afin de faciliter l’accès aux crédits par la couche à faible revenu de la
population.
Les banques autant que les microfinances en tant que pourvoyeurs de crédits sont sous
le contrôle de la Banque Centrale qui exerce son pouvoir à travers de la Commission de
Supervision Bancaire et Financière ou CSBF dont la mission principale est de veiller à la
bonne application de la règlementation qui régit le système bancaire et financier à
Madagascar.
12
II. 2. La règlementation bancaire à Madagascar
Les pouvoirs publics sont conduits à exercer un contrôle permanent sur la gestion des
banques afin d’assurer un système bancaire et financier stable et solide. Les banques sont
ainsi soumises à des contraintes règlementaires qu’elles doivent strictement respectées et qui
sont dictées par :
• la loi bancaire n° 95 – 030 du 22 février 1996 ;
• les règles prudentielles définies par la Banque Centrale sous forme d’instructions
éditées par la CSBF.
II. 2. 1. Les raisons de cette réglementation
Nous avons développé précédemment que la fonction de création monétaire a
conduit les pouvoirs publics à adopter une politique monétaire visant à réguler la masse
monétaire circulant dans l’économie. Mais au-delà de ce rôle économique, l’activité même de
la banque présente de nombreux risques avec des conséquences néfastes en cas de leurs
réalisations, ce qui conduit les pouvoirs publics à imposer une très stricte réglementation.
Trois risques majeurs sont encourus par les banques dans l’exercice de leur activité :
II. 2. 1. 1. Le risque de contrepartie
La banque est confrontée tous les jours à ce risque qui se traduit par le non respect par
un client de son engagement c'est-à-dire le non remboursement d’un prêt. La conséquence
directe de ce risque est la constitution de provisions qui réduit en conséquence la profitabilité
et la rentabilité d’une banque.
Parmi les solutions pour prévenir ce risque se trouve la mise en place au sein d’une
Banque de la Direction des engagements, indépendamment de son unité commerciale et dont
la mission essentielle est d’apprécier et d’évaluer en profondeur les risques sur chaque
demande de crédits formulée par les clients.
A ce risque de contrepartie s’ajoute également le risque de taux.
13
II. 2. 1. 2. Le risque de taux
Rappelons que l’activité d’une banque consiste à collecter des capitaux en servant des
intérêts créditeurs et d’y adosser des crédits en prélevant des intérêts débiteurs.
Le risque de taux survient lorsque le coût des capitaux collectés est supérieur aux
produits prélevés sur les crédits.
Ce risque n’apparaît que lorsque des Emplois d’une certaine durée sont adossés à des
Ressources d’une durée différente. Les schémas suivant retracent ce risque :
Schéma 02 : La transformation et le risque de taux
Temps N :
Emplois Ressources
Taux de marché 9%
A cette étape, la marge de 2% exclut tout risque de taux.
Temps N+2 :
Emplois Ressources
Taux de marché 12%
Source: GARSUAULT, (P.), PRIAMI (S.). « La banque : fonctionnement et
stratégies », Edition Economica, 2ème édition, 1997, page 169.
5 ans 10%
2 ans 8%
3 ans 10%
2ans 11%
14
Lors du renouvellement de ressources en N+2, le taux du marché a augmenté à 12%
amenant les coûts des ressources à 11% alors que le taux des emplois n’a pas été modifié.
La banque doit également prévenir un troisième risque qui est celui de la liquidité.
II. 2. 1. 3. Le risque de liquidité
La banque doit détenir une liquidité suffisante afin de couvrir toute demande de retrait
de fonds de la part de sa clientèle.
Comme toute entreprise, cette insuffisance de liquidité l’obligerait à emprunter auprès
des autres établissements de crédit ou de se refinancer auprès de la Banque Centrale à des
taux élevés.
La réalisation de ces trois risques peut donc avoir de graves conséquences sur la
banque elle-même en tant qu’entreprise mais également sur tout le système bancaire et
financier du pays. Les autorités de tutelle, en l’occurrence, la Banque Centrale a donc établi
des règles prudentielles.
II. 2. 2. Les instructions de la Banque Centrale
Ces règles sont stipulées dans la loi bancaire du 1996 qui régit la profession mais c’est
la Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) qui est chargée de leur
application traduite par des « Instructions » qu’elle donne aux banques pour qu’elle cadre
leurs activités dans les normes de gestion et règles de prudence liées au métier.
Nous reprenons ci après trois principales de ces règles.
II. 2. 2. 1. Le respect des fonds propres disponibles
La réalisation de ces risques peut affecter le compte de résultat de la banque
par le biais des provisions et aura des impacts sur ses capitaux propres. Leur niveau doit donc
être suffisant pour pouvoir jouer correctement un rôle d’amortis pour couvrir les pertes et
préserver les dépôts de la clientèle. Il sera déterminé par les pouvoirs publics par un ratio que
les banques doivent respecter.
15
Il s’agit du ratio de solvabilité (instruction CSBF n° 001/2006 – CSBF) :
Fonds propres
Engagements pondérés
Les banques sont ainsi tenues de maintenir en permanence un certain niveau de fonds
propres face aux engagements qu’elles prennent.
Les engagements seront par ailleurs pondérés suivant leur niveau de risque. Ils seront
pondérés à taux 0% s’ils sont couverts par des garanties de premier ordre, comme une contre
garantie bancaire par exemple ou à 50% en cas de présentation d’une hypothèque par le client.
II. 2. 2. 2. Le respect de la division des risques
Il est fondamental car il s’agit de protéger la banque d’une défaillance éventuelle d’un
seul débiteur. Les banques sont ainsi obligées de partager le risque avec d’autres confrères en
se constituant en pool bancaire avec un chef de fil qui prend le risque le plus important.
Les instructions n° 003/94 – CSBF et 002 / 99 – CSBF obligent les banques en matière
de division de risque à limiter les risques encourus sur un même bénéficiaire à 35% des fonds
propres disponibles. Cette mesure concerne essentiellement la clientèle des grandes
entreprises qui forment des groupes.
Les pouvoirs publics doivent veiller sur le système bancaire et financier et se doter
d’instruments fiables qui le protègent d’une éventuelle crise. Ils ont confié cette mission à la
Banque Centrale de Madagascar qui agit au travers de la Commission de Supervision
Bancaire et Financière (CSBF).
II. 2. 2. 3. Les réserves obligatoires
La Banque Centrale peut, par voie d’instruction, obliger les établissements de crédit
(Loi n°95-030 du 22/02/96) à maintenir sous forme d’encaisse ou de dépôts auprès de la
Banque Centrale un pourcentage minimum de leurs dépôts et/ou de leurs engagements.
8%
16
La constitution des réserves obligatoires exigée par la Banque Centrale a pour objectif
de limiter les liquidités des banques primaires réduisant ainsi leurs capacités de financement.
Elle est donc une politique de régulation monétaire pour stabiliser la valeur de la monnaie par
la maîtrise de la création monétaire.
15% des dépôts à vue doivent être déposés au crédit du compte de la BNI –
Madagascar à la Banque Centrale et sont considérés comme un fonds d’assurance.
II. 2. 3. La Commission de Supervision Bancaire et
Financière (CSBF)
La CSBF est un organe sous tutelle de la Banque Centrale et qui agit en toute
indépendance sous la conduite d’un Secrétariat Général. Sa mission consiste à superviser les
opérations de toutes les banques et Etablissements financiers qu’elle autorise à exercer sur le
territoire malgache par voie d’agrément. Celle-ci est fixée par la loi bancaire du 22 février
1996 comme étant de veiller à la bonne gestion des établissements de crédit et qu’il lui
appartient de définir les règles de prudence à respecter par ces établissements et de les faire
observer. Les pouvoirs se traduisent par les autorités qu’elles exercent :
• autorité administrative par l’octroi ou le retrait d’agrément ;
• autorité réglementaire par la fixation des normes comptables, la définition des règles
prudentielles et de gestion et de bonne conduite ;
• une autorité de supervision par le contrôle sur documents ou sur site ;
• et une autorité disciplinaire par pouvoir de sanctions allant de la simple injonction au
retrait d’agrément ou de sanctions pécuniaire.
Nous venons ainsi de développer ce qu’est la banque avec ses principales fonctions,
les divers risques qui caractérisent ses activités et les contraintes règlementaires auxquelles
elle doit se soumettre. Maintenant, il est nécessaire de voir une banque en particulier pour
comprendre la gestion au quotidien. Il s’agit de la BNI – Madagascar du Groupe Crédit
Agricole, qui a d’ailleurs, bien voulu nous accueillir au sein de sa Direction des Contrôles
Permanents et des Risques / Département Analyse. Son historique sera parcouru dans un
premier temps suivi par son organisation.
17
Section III : La BNI – Madagascar
III. 1. L’historique et l’organisation
III. 1. 1. L’historique
L’histoire de la BNI – Madagascar remonte à l’implantation du Crédit Foncier en 1920
et de sa transformation en 1954 en Banque Nationale pour le Commerce et de l’Industrie -
Océan Indien (BNCI-OI).
La nationalisation des banques en 1975 a entraîné plusieurs fusions dont celle de la
BNCI-OI avec la Banque Nationale Malgache de Développement (BNM) une autre entité née
de la Caisse du Crédit Agricole. La Bankin’ny Indostria était ainsi née et sa mission était
dédiée au financement du secteur industriel ; de même que la Banky Fanpandrosoana ny
Varotra (BFV) était destinée à couvrir le secteur tertiaire et la Banky ny Tantsaha
Mpamokatra (BTM), le secteur primaire.
1991 a été également une année charnière pour la banque lorsqu’elle a été privatisée
avec l’entrée dans le capital du Crédit Lyonnais suivie en Mai 2004 par celle du Crédit
Agricole.
En quatre vingt huit années d’existence, la BNI – Madagascar a accumulé une longue
expérience dans la profession et a une bonne assise dans le secteur bancaire malgache.
Actuellement elle appartient au « premier groupe bancaire en France avec 28% du
marché des ménages. Le Crédit Agricole est également le premier groupe bancaire en Europe
par les revenus de la banque de détail et huitième groupe bancaire mondial par le niveau des
fonds propres. » 3
III. 1. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar
III. 1. 2. 1. Le capital social
La BNI – Madagascar est une Société Anonyme au capital social de 10 800 000 000
Ariary ayant son siège social au 74, rue du 26 juin 1960 Antananarivo.
3 www.credit-agricole.com
18
Son réseau national est constitué de vingt sept points de vente dont vingt cinq agences
à travers l’île et deux bureaux de change.
Les parts sociales des divers actionnaires se présentent comme suit :
• Groupe Crédit Agricole : 51 % ;
• Etat malagasy : 32.58 % ;
• Caisse régional du CA La réunion : 20 % ;
• Société Financière Internationale : 10 % ;
• Personnel de la BNI Madagascar : 4.42 % .
III. 1. 2. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar
La présentation de l’organisation de la BNI – Madagascar est nécessaire pour
connaître les composants et de comprendre l’articulation des différents éléments qui la
composent. La qualité du fonctionnement organisationnel est en effet un élément essentiel
dans la compétitivité de la banque et dans l’efficacité des actions qu’elle va entreprendre.
Ainsi pour achever sa mission et pour définir les relations entre les divers métiers et
fonctions en son sein, la BNI – Madagascar repose sur un organigramme de type staff and line
caractérisé par des divisions fonctionnelles très spécialisées au niveau de sa Direction
Générale qui forme un Etat Major et qui va transmettre directement les instructions aux
responsables de tous les niveaux. Cette structure de la BNI – Madagascar se traduit par un
Etat Major fort rattaché fonctionnellement au Directeur Général lequel est assisté
hiérarchiquement par deux Directeurs Généraux Adjoints en plus d’un Secrétariat Général.
Présentons ci après l’organigramme correspondant à ce type d’organisation :
19
Schéma 03 : Organigramme BNI – Madagascar
Source : BNI – Madagascar 2008
SENIOR COUNTRY OFFICER
DIRECTEUR GENERAL
SECRETARIAT GENERAL
SECRETARIAT GENERAL
DIRECTION DU CONTROLE PERMANENT ET RISQUE
AUDIT INTERNE
DIRECTION DU SUPPORT
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DIRECTION DE LA PRODUCTION
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT Marché des Particuliers & Professionnels
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT Marché Entreprises, Institutionnels et Agriculture
20
La communication des instructions et directives sont prises en Comités dont le plus
élevé est le Comité Exécutif qui définit la politique et la stratégie de la banque dans tous les
domaines où elle intervient. Des diverses directions qui composent la structure sont chargées
de la mise en application des décisions prises par le Comité Exécutif.
Cette organisation s’articule autour de plusieurs pôles d’activités dont :
• le pôle commercial qui est managé par les deux Directeurs Généraux Adjoints, l’un en
charge des Marchés d’Entreprise des Institutions et d’Agriculture, l’autre des Marchés
des Particuliers et des Professionnels lesquels sont assistés de Directeurs de Marchés
suivant la segmentation de marché adoptée par la banque.
Sa mission consiste notamment à développer le portefeuille clientèle par la conquête
de nouveaux clients et en fidélisant la clientèle existante.
• le pôle logistique qui regroupe la fonction organisation et informatique ainsi que les
moyens généraux.
La fonction organisation établit des priorités sur les projets et effectue la mise en
œuvre des structures de suivi et de développement.
La fonction informatique accompagne la fonction organisation dans la mise en œuvre
des projets et veille au bon fonctionnement du système informatique en place ou ISBA
(Integrated System for Banking Administration ) qui est un centre névralgique de toute la
production.
• le pôle production qui gère la gestion des moyens de paiements sur le territoire
national au travers la Direction des Opérations Domestiques et à l’étranger au travers
la Direction des Opérations Internationales.
• le pôle Inspection et Audit dont la mission est de contrôler le respect des règlements
fixés par les Pouvoirs Publics et ceux fixés en interne par les différents niveaux
hiérarchiques au sein de la banque.
• la fonction Gestion des Ressources Humaines est composée par la gestion
administrative et sociale du Personnel et la formation professionnelle.
21
• le pôle engagement assure la gestion des risques non seulement le risque de
contrepartie mais également le risque de fraude, de malversation ou de blanchiment
d’argent.
• Le Secrétariat Général est une fonction qui travaille en appui aux différents pôles et
est consacrée à observer l’environnement extérieur à la banque dans tous les secteurs.
Il est composé du Département Juridique et possède une unité appelée « Veille
stratégique » qui travaille étroitement avec la Direction Marketing et Communication
de la banque.
Comme notre thème porte sur la gestion du risque bancaire dans le financement des
entreprises intervenant dans le marché public, il convient de développer davantage
l’organisation de la Direction des Contrôles Permanents et des Risques.
III. 2. La Direction des Contrôles Permanents et des Risques
Dans le cadre de notre stage, nous avons été engagé auprès de la Direction des
Contrôles Permanents et des Risques qui a été en pleine réorganisation et révision de
structure.
III. 2. 1. De la Direction des Engagement à la Direction
des Contrôles Permanents et des Risques (DCPR)
Depuis 1991 à début 2008 ; la Direction des Engagements avait comme mission :
• d’analyser le risque de contrepartie lors des demandes de financement formulées par la
clientèle ;
• de mettre en place les engagements de la clientèle une fois qu’ils ont obtenus l’accord
des organes hiérarchiques et que les diverses conditions liées à cet accord sont
remplies ;
• de contrôler le fonctionnement des comptes et l’utilisation des crédits octroyés ;
• de gérer les dossiers en défaillance de remboursement par le biais d’un Département
Contentieux.
22
L’intégration dans le Groupe Crédit Agricole a conduit la BNI – Madagascar a
modifié la structure de gestion de risque et à prendre en compte également la gestion de la
Conformité des opérations face aux risques de fraudes et de blanchiment d’argent.
L’organisation de la Direction a été modifiée, de même que sa dénomination.
Son Département Contentieux a été par conséquent dévolu au Service Juridique du
Secrétariat Général et elle a repris sous sa direction, le département Contrôle Permanent dont
la mission est de veiller à la conformité des opérations aux règles et lois en vigueur en matière
de fraudes et de blanchiment ou la gestion des risques opérationnels.
III. 2. 2. L’organigramme de la direction des Contrôles
Permanents et des Risques
Sous l’égide du Directeur de la DCPR, elle est divisée en trois corps avec des
compétences distinctes mais interdépendantes :
Schéma 04 : Organigramme Direction des Contrôles Permanents et des Risques
Source : BNI – Madagascar
Directeur des
Contrôles Permanents et des Risques
Responsable de la sécurité financière et
conformité
Directeur Adjoint
chargé de l’analyse de crédit et du contrôle
des engagements
Responsable de la mise en place des
autorisation de crédit et actualisation de la
base de données engagements
23
Les diverses missions sont assurées par un effectif de 36 personnes.
III. 2. 2. 1. La sécurité financière et la conformité
La mission de contrôle et de suivi permanent est fondamentale pour la BNI -
Madagascar face à la mondialisation des risques encourus par la banque en matière de fraude
et de blanchiment d’argent. La matérialisation de ces risques par une absence de vigilance ou
complicité peut entraîner de sanctions pécuniaires, de sanctions pénales et même un retrait
d’agrément.
La mission s’articule autour de quatre tâches principales :
1. La collecte des Risques Opérationnels
Toutes les unités de la banque notamment les agents opérationnels sont tenus de
remonter toute opération présentant une non-conformité par rapport à l’activité
exercée par le client et ou au montant de l’opération.
Il lui appartient de recueillir les justificatifs sur l’origine et la destination des fonds
introduits ou sortant de la banque ainsi que sur l’identité des intervenants d’une
opération jugée inhabituelle par rapport à une activité et/ou une source de revenus.
2. La veille sur la continuité de l’activité
Nous rappelons que le système informatique est le centre névralgique de la production
de la banque. Toute défaillance technique ou une insuffisance de sécurisation des
données informatiques peut conduire à une rupture de l’activité de la banque aux
graves conséquences sur son image mais également sur la sécurité des opérations
même.
L’unité sécurité financière doit donc s’assurer de l’existence d’un plan de continuité de
l’activité en matière de système d’informatique fiable et sécurisé.
24
3. La sécurité financière et la conformité
Afin de prévenir toute fraude et tout blanchiment d’argent, la banque a mis en place
un dispositif qui s’articule autour de cinq contrôleurs permanents et d’un système de
requête a posteriori qui informe sur toutes opérations d’un montant important et
demandant des investigations plus poussées. Elle s’engage également dans des actions
de formation et de sensibilisation périodique de tout l’ensemble du personnel.
4. Le contrôle permanent
La vigilance qui doit accompagner toute opération à la banque a conduit à la mise en
place d’un système de contrôle permanent ou Architecture Générale de Contrôle
Interne ou AGCI.
25
Tableau 04 : Composition AGCI
Composition AGCI
L’AGCI comprend deux composantes essentielles
Les Systèmes de Contrôle Interne (SCI) La Fonction d’Audit Interne (FAI)
Norme 3. 3. 20
SYSTEMES DE CONTROLE INTERNE
Norme 3. 3. 19
FONCTION D’AUDIT INTERNE - IG
A. OBJECTIFS
Assurer et vérifier :
� la régularité ; � la sécurité ; et � l’efficacité des opérations.
B. MODALITES
Contrôle et vérification dans tous les secteurs d’activités, opérationnels ou fonctionnels, au sein des lignes hiérarchiques ou des « structures en ligne ».
Ces « contrôles en ligne » (ou contrôle premier niveau) visent notamment à s’assurer que les opérations et données traitées sont :
� complètes ; � exactes ; � autorisées ; � dans les délais.
Ces contrôles et vérifications, à priori ou à posteriori, sont à caractère permanent.
C. RESPONSABLES
Les opérateurs et les hiérarchies.
A. OBJECTIFS
Apprécier l’efficacité relative et la qualité des système de contrôle interne, et contribuer à l’amélioration de leur fonctionnement.
B. MODALITES
Mission d’audit ou de vérification réalisées par de secteurs spécialisés et interdépendants.
Ce « Contrôle des Contrôles » (ou contrôle de 2ème niveau) vise à :
� vérifier l’existence, l’efficacité et la cohérence des « contrôles en ligne » ;
� faire des recommandations constructives pour permettre la mise en œuvre d’actions correctives parles hiérarchies.
� développer « l’esprit de contrôle ».
Ces vérifications sont à caractère périodique (Missions).
C. RESPONSABLES
Les auditeurs ou les vérificateurs, par délégations de la Direction Générale.
Source : BNI – Madagascar
26
III. 2. 2. 2. L’Analyse de crédits et le Contrôle des
Engagements
La fonction d’octroi de crédit de la banque exige une vigilance particulière. Tout acte
de crédit doit donc faire l’objet d’un examen approfondi a priori et d’un contrôle a posteriori
une fois le crédit accordé et mis en place.
La fonction d’analyste de crédit consiste donc à porter un avis motivé sur les
demandes de crédits de la clientèle. Le banquier, en tant que professionnel du métier doit
connaître toute les formes de risques susceptibles d’affecter l’affaire qu’il doit financer et d’en
établir un diagnostic.
S’il s’agit d’une entreprise, son analyse portera sur :
• la confiance que la banque peut accorder au/x dirigeant(s) : la compétence, la
moralité ;
• son mode organisationnel et opératoire y compris les moyens humains et matériels
dont elle dispose ;
• les produits et le marché dans lesquels elle évolue;
• la situation financière avec un avis sur la structure, la trésorerie et la rentabilité ;
• enfin, et non le moins important, le fonctionnement du compte courant avec une
attention particulière sur le niveau de flux confiés.
S’il s’agit d’un client particulier ou généralement d’un salarié, l’analyse concernera
surtout sur la bonne connaissance du client avec le niveau de salaire, de l’employeur, de son
statut familial avec précision des enfants à charge et de l’objet du prêt demandé.
L’unité Analyse de la DCPR joue un rôle déterminant dans la prise de risques de la
banque justifiant le nombre de onze analystes. Les avis qu’ils vont émettre vont être validés
par les hiérarchiques en fonction du niveau de délégation fixé par le Directeur Général.
Le Directeur de l’Analyse est également en charge du Contrôle des Engagements. Sa
seconde mission consiste à s’assurer que les crédits une fois mis en place sont utilisés dans les
limites fixées. Tout dépassement non autorisé mettra le compte du client en anomalie et fera
27
l’objet d’une demande de justification de la Direction Commerciale responsable de
l’anomalie.
Mais entre la décision d’octroi du crédit et le contrôle qui doit être effectué en matière
d’utilisation des lignes se trouve la mise en place des autorisations de crédit et l’actualisation
des données des engagements.
III. 2. 2. 3. La mise en place des autorisations de crédit
et l’actualisation de la base de données des engagements
La mise en place des autorisations une fois le crédit accordé est réalisé par une unité
composée de 10 collaborateurs. Il s’agit de s’assurer que toutes les conditions posées par les
décideurs hiérarchiques sont remplies par le client qui a demandé le crédit. Pour cela, il
s’adresse au gestionnaire, chargé du client qui transmettra tous les documents nécessaires
avant la mise en place et la mise en disposition du montant du crédit au client ou déblocage.
La concrétisation de la mise en place se fait par saisie informatique du montant du
crédit, sa durée de validité et les garanties ou autres conditions qui l’accompagnent.
28
Le premier chapitre a mis en évidence les généralités sur la banque, ses activités, son
fonctionnement et notamment sur le rôle essentiel qu’elle joue dans le financement de
l’économie. De par ses deux fonctions d’intermédiation et de création monétaire, elle est
soumise à des contraintes règlementaires strictes. Ces contraintes sont d’autant plus
nécessaires au regard des risques de contrepartie, de solvabilité et de taux liés à son métier de
pourvoyeur de Capitaux. La BNI – Madagascar a été présenté comme illustration de cette
activité de la banque qui est la distribution de crédit. Son historique, son organigramme et les
pôles d’activité qui la composent et surtout la Direction des Contrôles Permanents et des
Risques ont révélé une grande structure capable de circonscrire les risques liés au métier du
banquier.
Maintenant, nous allons aborder le deuxième volet de notre étude un cadre conceptuel
qui est celui du marché public et dans lequel la banque intervient à toutes les étapes.
Chapitre II: Le marché public
La loi des Finances élaborée par le Gouvernement, votée par le Parlement et ratifiée
par le Sénat présente des rubriques détaillés par ministère et par institution les dépenses de
fonctionnement et d’investissement qui seront engagées sur une année entière et qui vont
relever du Budget Général.
Les autres collectivités publiques, de la Région à la Commune soumettent également
aux votes leurs prévisions de dépenses afin de couvrir non seulement leurs besoins courant
mais également de mener à bien leurs divers projets de développement. Le souci premier est
une bonne utilisation des deniers publics constitués à partir des impôts prélevés sur les
revenus, donc les efforts de travail des agents économiques nationaux et de l’autre, des
organismes de financement internationaux qui entendent un bon usage des fonds qu’ils prêtent
ou mettent à la disposition du pouvoir public sous forme de dons. L’Etat et ses
démembrements engagent ainsi l’argent des contribuables du pays ou d’autres nations.
La loi notamment celle n° 2004 – 009 du 26 juillet 2004 portant sur le Code des
Marchés Publics les oblige à soumettre leurs achat ou travaux à une offre publique, compte
tenu de l’importance des montants en jeu et dans un objectif de transparence et d’égalité des
vendeurs ou opérateurs qui vont soumissionner.
29
Le présent chapitre va présenter le marché public avec la notion de marché public, ses
composantes, le processus et ses différentes étapes.
Section I : La notion de marché public
I. 1. Le marché
A l’origine et dans son usage courant, le terme « marché » fait référence à la place où
se rencontrent les vendeurs et les acheteurs de biens et services.
Actuellement et pour les économistes, le mot marché fait référence à l’ensemble des
vendeurs et des acheteurs concernés par l’échange d’un produit ou d’un service. On parle
ainsi de marché de l’automobile, du marché des bâtiments, du marché immobilier ou du
marché bancaire et financier ou encore du marché public.
Toutefois, le marché public va au-delà de cette idée de rencontre et va se concrétiser
par un véritable contrat entre les deux parties.
Dans cette étude qui se focalisera sur le marché public, un marché est ainsi une
convention, un accord d’achat et de vente qui va engager un acheteur qui est l’Etat ou les
autres collectivités territoriales et un vendeur qui sera l’entité juridique sélectionnée pour
exécuter l’objet et les autres conditions et termes de l’accord.
I. 2. Le marché public
L’Article 1er du Code des Marchés Publics4 définit que les marché publics sont des
contrats administratifs écrits conclus à titre onéreux avec des personnes publiques, ou privées
par les personnes morales de droit public, pour répondre à leurs besoins en matière de travaux,
de fournitures, de services ou de prestations intellectuelles.
Le terme « marché public » fait référence aux procédures d’achats particuliers aux
quels sont soumises les administrations publiques. Ces procédures sont règlementées par le
« Code des Marchés Publics » qui s’applique à tous les acteurs publics : l’Etat, les
collectivités locales et leurs établissements publics. Elles obéissent aux principes de liberté
4 Loi n°2004 – 009 du 26 juillet 2004 portant sur le Code des Marchés Publics
30
d’accès à la commande publique, d’égalité de traitement des candidats et de transparence des
procédures.5
Le nouveau Code des Marchés Publics dont les textes viennent de subir un toilettage
dans le fonds répond à une volonté des pouvoirs publics d’efficacité et de bonne utilisation
des deniers publics grâce à
1 – une définition préalable des besoins de l’acheteur par :
� l’obligation faite à toutes les Personnes Responsables des
Marchés Publics (PRMP) de définir leurs besoins en début
d’année ;
� l’établissement d’un plan de passation de marché, évalué et
suivi quadrimestriellement en revue de dépenses publiques ;
� l’interdiction des engagements de dépenses massives à la
veille de clôture budgétaire qui conduisent à des prises de
décisions hâtives et à des violations de procédures.
2 – la mise en place d’un groupement d’achats
Mais l’ambition du nouveau Code des Marchés Publics est également la clarification
des rôles et des responsabilités des divers intervenants sur le marché.
5 In KOTLER ET DUBOIS, « Marketing Management », Paris, 11ème édition, Nouveaux horizons, 2003, page 248.
31
Section II : Les composantes du marché public
II. 1. Les différents types de marchés publics
Les programmes de développement du pays sont essentiellement réalisés à travers les
Marchés soit par l’utilisation des crédits d’investissement de l’Etat, soit par l’utilisation de
financement émanant des bailleurs de fonds internationaux (Banque Mondiale, Union
Européenne, …), d’accord international ou bilatéral (aides financières, dons,…). De même,
les formations, les fournitures de bureaux nécessaires au bon fonctionnement de
l’administration ou de l’Etat sont acquises au moyen de crédits de fonctionnement de l’Etat ou
des financements internationaux. Distinguons ci-après les types de marchés qui peuvent
exister.
� Les marchés de travaux désignent tout Marché ayant pour objet la réalisation
de tous travaux de bâtiment ou de génie civil.
� Les marchés de fournitures désignent tout marché ayant pour objet l'achat, la
prise en crédit-bail, la location ou la location-vente de produits ou matériels.
� Les marchés de services désignent tout marché ayant pour objet la réalisation
de prestations de services, à l’exception des marchés de prestations intellectuelles.
� Les marchés de prestations intellectuelles désignent tout marché ayant pour
objet des prestations à caractère principalement intellectuel dont l’élément
prédominant n’est pas physiquement quantifiable. Ils incluent notamment les contrats
de maîtrise d’ouvrage déléguée, les contrats de conduite d’opération et les contrats de
maîtrise d’œuvre et les services d’assistance informatique et les services de
consultances.
Un marché public relevant d'une des quatre catégories mentionnées ci-dessus peut
comporter, à titre accessoire, des éléments relevant d'une autre catégorie. Lorsqu'un marché
public a pour objet à la fois des services et des fournitures, il est un marché de services si la
valeur de ceux-ci dépasse celle des produits à fournir, et réciproquement.
32
II. 2. Les acteurs du marché public
Plusieurs acteurs interviennent dès le financement jusqu’à l’exécution d’un
marché.
� Les Bailleurs de fonds : qu’ils soient nationaux ou internationaux, ils
financent et s’assurent de la qualité des dépenses engagées suivant l’accord de prêt, de
crédit ou de projets matérialisé par la signature d’une convention entre les bailleurs et
l’Etat bénéficiaire.
� Le Maître de l’Ouvrage : en tant que premier responsable du marché, est une
personne morale pour le compte de laquelle les travaux sont exécutés. Son
représentant désigné par le ministère de tutelle est appelé « La Personne Responsable
du Marché Public ». Il incombe au Maître de l’ouvrage de signer le marché et les
décisions de travaux qui se matérialisent par un ordre de service de commencer la
prestation ou les travaux demandées.
� Le Maître d’Oeuvre : personne morale ou physique qui supervise et vérifie la
conformité des biens et services. On lui assigne la responsabilité de concevoir et de
contrôler l’exécution des marchés par les prestataires de services. A titre d’exemple on
peut avoir affaire à des Bureaux d’Etude, à la Direction Technique du Ministère….
� L’Entrepreneur : responsable de l’exécution des travaux suivant les normes et
les délais établis dans les Dossiers d’Appels d’Offre ou DAO, il peut être une
personne physique ou une personne morale et peut avoir des cotraitants munis d’un
seul mandataire ou des sous traitants. Ceux qui assurent la fourniture des biens et
services sont dénommés les prestataires de services.
Deux documents lient le Maître de l’Ouvrage et l’Entrepreneur. Il s’agit du Dossier
d’Appel d’Offre ou de la Demande de Proposition et du Marché accompagné des
documents auxquels ils se réfèrent représenté par le Contrat.
Pour ce qui est de l’intervention de la banque, nous allons l’inclure dans les
financements bancaires de ces Entreprises ou de ces prestataires de services.
33
II. 3. Les Méthodes de passation
Les méthodes de passation diffèrent suivant l’objectif et les caractéristiques des
prestations ou travaux à fournir.
� Concours : utilisés généralement pour des prestations dont les options
techniques peuvent être réalisées par de nombreux entrepreneurs ou prestataires. Par
exemple pour les ouvrages de bâtiments, des fournitures courants disponibles en
grandes quantités sur le marché…Les contrats sont négociés.
� Appel d’Offre Ouvert avec ou sans présélection : méthode de référence à
caractère transparent, équitable et économique. Il peut se faire avec présélection ou
post sélection (vérification des informations reçues) ou sans ces deux étapes. Aucune
négociation n’est engagée dans cette méthode.
� Appel d’Offre ou consultation restreinte : utilisé au cas où le montant des
marchés est faible et le nombre de prestataires qualifiés est limité. Egalement
approprié quand la préparation des offres est coûteuse (études, concours, travaux
complexes). Aucune publicité n’est faite.
� Entente directe ou de gré à gré : se traduit par un choix de prestataire sans
compétition et sur une demande de proposition sur la base d’une définition claire des
prestations. L’offre et le contrat sont négociables.
II. 4. Les différente formes de marchés
Les marchés diffèrent naturellement de leur nature (travaux, fournitures,
consultances…) mais selon leur forme, les modes de rémunérations de ces marchés peuvent
être distinguées :
� Les marchés à prix unitaires : au fur et à mesure de l’avancement des travaux
on effectue le paiement des quantités réellement exécutées en conformité avec le
Marché et au prix unitaire du marché. Le risque des variations de quantité incombe au
Maître de l’Ouvrage et celui de la pertinence des prix au prestataire.
� Au forfait : paiement des ouvrages ou prestations exécutées selon les normes
du marché suivant des montants forfaitaires et le paiement peut se faire à l’avancement
34
(au pourcentage). Les risques des variations de quantité et celui de la pertinence des
prix incombent au seul prestataire.
� En dépenses contrôlées : paiement des frais réels pour l’exécution par moyens
humains et matériels du prestataire. Tous les risques de variation de quantité et de prix
sont à la charge du Maître de l’Ouvrage.
� Build Operate Transfer (BOT) : prise en charge du financement divisé entre le
Maître de l’Ouvrage et l’Entrepreneur. Les risques que se soient de variation de prix
ou de quantité sont majoritairement à la charge du prestataire.
� Au résultat : paiement d’un montant forfaitaire lorsque qu’un résultat convenu
est atteint. Le risque de variation de prix et/ou de quantité est entièrement à la charge
du prestataire.
Par ailleurs, on observe :
� Les marchés qui se présentent en lots dont les prix unitaires diffèrent pour
chaque lot. Ce type de marché limite les risques et stimule la compétition.
� Les marchés avec tranches aux mêmes prix unitaires, et avec tranches
conditionnelles (notification conditionnée : délais, budget…) ou optionnelles
(condition du Maître de l’Ouvrage).
� Les avenants qui se traduisent par une anomalie du marché et résultent de la
mauvaise qualité des études, des marchés ou du laxisme dans le contrôle.
35
Section III : Le processus de passation des marchés
Afin de les soumettre à des règles formelles de mise à la concurrence, les marchés
publics doivent être obligatoirement passés après Appel d’Offre sauf dans les cas suivants :
les marchés de gré à gré, en cas d’urgence, les prestations à caractère secrets relevant de la
sécurité de l’Etat ou encore les marchés de faible montants et passés en bon de commande.
III. 1. Les organes de surveillance et de contrôle des marchés
publics
III. 1. 1. Les dispositions légales
D’une part, le marché public est régi par les textes portant sur le Code des Marchés
Publics – Loi n°2004-009 du 26/07/04. Plusieurs textes d’applications découlent de cette loi
tels que les textes portant sur :
• l’organisation et le fonctionnement de l’Autorité de Régulation des
Marchés Publics ;
• l’Instauration du Code d’Ethique des Marchés Publics ;
• la liste des documents et des renseignements à fournir par les candidats
à un Appel d’Offre….
Ces textes s’efforcent de répondre aux principes généraux régissant les marchés
publics et que tous les intervenants sont appelés à respecter. Il s’agit de :
� La Transparence des procédures
- Répartition claire des responsabilités (qui fait quoi ?) ;
- Critères d’attribution : clairs, mesurables et non soumis à
interprétation ;
- Ouverture des offres : publique et aussitôt après le dépôt ;
- Rapports d’analyse et d’évaluation : clairs ;
- Le moins possible d’avenants durant l’exécution.
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� L’Equité ou l’égalité de chance et de traitement :
- Large publicité ;
- Délais de réponse raisonnable ;
- Strict respect des critères d’attribution définis et annoncés ;
- Egalité de traitement de tous les soumissionnaires ;
- Marché strictement conforme au marché présenté dans le Dossier
d’Appel d’Offre ;
- Le moins possible d’avenant durant l’exécution.
� L’Economie :
- Compétition maximale ;
- Répartition raisonnable des risques (partage du risque de variation
de prix/quantité entre le Maître d’Ouvrage et l’Entrepreneur) ;
- Crédibilité et honnêteté du contrôle ;
- Rapidité dans la passation du marché ;
- Le moins possible d’avenant durant l’exécution.
Le respect de ces principes est sous la vigilance des organes de l’achat publique au
niveau de l’Administration que sont :
� L’Autorité Contractante et Autorité d’Approbation
L’Autorité Contractante : désignée par l’Etat, les collectivités territoriales, les
établissements publics à caractère administratif, les sociétés d’Etat et les sociétés à
participation financière publique majoritaire. C’est celui qui conclue le contrat avec le
prestataire de service.
L’Autorité d’Approbation : est celui qui autorise et approuve le contrat.
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� Personne Responsable des Marché Publics (PRMP)
La PRMP est en même temps l’Autorité Contractante et l’Autorité d’Approbation. Il
peut être nommé dans chaque ministère plusieurs PRMP par nature de prestations (Travaux,
Fournitures, Prestations de services).
� Unité de Gestion des Marchés Publics (UGMP)
Elle est créée auprès de la PRMP pour conduire la procédure de passation de marchés
depuis le choix du mode jusqu’à l’approbation du marché définitif.
� Commission d’Appel d’Offre (CAO)
Elle est chargée de procéder à l’ouverture des plis, à l’évaluation des offres, et
au choix de l’attributaire.
La CAO organise le processus d’évaluation conjointement avec l’Autorité
Contractante.
Par ailleurs, l’activité de ces organes est sous le contrôle de l’Autorité de Régulation
des Marchés Publics ou ARMP.
III. 1. 2. L’Autorité de Régulation des Marchés Publics ou
l’ARMP
Instituée par le Décret n° 2005.215 du 03 mai 2005 portant sur l’organisation et le
fonctionnement de cet organisme, l’ARMP est un établissement public à caractère
administratif doté de la personnalité morale, jouissant de l’autonomie administrative,
technique et financière et placé sous tutelle budgétaire et financière du Ministère chargé de
Finances et du Budget. Il a pour misions principales de :
• veiller à l’application des principes généraux régissant les marchés
publics ;
• de fixer les normes et les règles de passation des marchés publics ;
• entreprendre des audits indépendants sur la passation des marchés.
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L’ARMP possède la structure suivante :
� La Commission Nationale des Marchés (CNM) : chargée de l’examen a priori
(avant chaque étape de la passation des marchés) et a posteriori (dans la vérification
du respect des procédures de passation de marché) des propositions et des décisions
d’attribution des marchés.
� Le Comité de Règlementation et des Recours (CRR) : chargé de trancher les
contestations et litiges en matière d’attribution des marchés.
La PRMP est la personne habilitée à signer le marché au nom de l’Autorité
Contractante. Elle est chargée de conduire la procédure de passation du marché depuis le
choix de cette dernière jusqu’à la désignation du titulaire et l’approbation du marché définitif.
En l’absence de délégation spécifique, la PRMP sont :
• pour l’Etat, le Chef d’Institution ou le Ministre ordonnateur compétent
au regard du département ministériel destinataire du marché ;
• pour les Provinces Autonomes, le chef de l’exécutif de la province ;
• pour les régions, le chef de région ;
• pour les communes, le maire,… ;
• pour les établissements publics, le directeur de l’établissement publics.6
III. 2. Les étapes du processus de passation
Du respect des règlementations, des principes et de l’ARMP découle le processus
suivant, se référant à la Procédure Nationale pour la passation des marchés publics, partant de
l’Elaboration des Spécifications Techniques jusqu’à la signature de la Convention de
Paiement.
Etape A : Dossiers d’Appel d’Offre ou Demande de Proposition
1. Elaboration des Spécifications Techniques
2. Etablissement du DAO
6 Loi n°2004 – 009 du 26 juillet 2004 portant sur le Code des Marchés Publics, Titre II, Art. 5, II
39
3. Examen et Avis de l’ARMP sur DAO pour les seuils de
compétences (suivant la nature et le montant du marché)
4. Signature du Procès Verbal de l’ARMP et remise en forme du
DAO
5. Lancement du DAO et ouverture des plis par la CAO
Etape B : Evaluation des offres et attribution du Marché
6. Ouverture des plis, rédaction et signature du PV de la CAO
pour l’ouverture des plis
7. Evaluation des offres / demande d’éclaircissement
8. Proposition de classement par la CAO
9. rédaction de Procès Verbal de la CAO et signature
10. décision d’attribution du Marché
11. Etablissement du projet de Marché
12. Examen et Avis de l’ARMP sur l’évaluation et sur le contrat
(pour les seuils de sa compétence)
13. Examen et Avis de Non Objection ou ANO du bailleur de fonds
sur l’évaluation et sur le Marché
14. Signature du PV de l’ARMP / remise en forme du projet de
Marché
Etape C : Circuit d’approbation
15. Signature du Marché par le Titulaire
16. Signature du Marché par l’Autorité Contractante
17. Visa du Responsable Financier
18. Approbation du Marché par l’Autorité d’Approbation
19. Enregistrement du Marché
20. Signature de la Convention de paiement
En jours ouvrables, le délai de traitement d’un marché s’estime à 109 au minimum et à
175 jours au maximum. Cette différence résulte de la nature des marché et du type d’AO
(travaux ou fournitures, ouvert ou restreint, national ou international…).
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III. 3. Le Dossier d’Appel d’Offre ou DAO
Deux documents lient le Maître d’Ouvrage et le Prestataire :
o Le Dossier d’Appel d’Offre (marché de fournitures et de travaux) ou la
Demande de Proposition (Bureau d’étude) jusqu’à la signature du
Marché.
Le DAO est un dossier complet qui regroupe L’Avis d’Appel d’Offre et le
Cahier des Charges comportant l’ensemble des renseignements et des
documents définissant :
- l’objet des besoins de l’Administration (maître de l’Ouvrage) ;
- la définition des prestations ;
- les conditions générales de l’Appel d’Offre ;
- les Critères d’éligibilités de prestations ;
- les critères de recevabilité des offres ;
- les critères de qualification des soumissionnaires ;
- les critères d’adjudication du contrat (critères d’attribution).
o Le Marché et les documents auquel il se réfère (normes…) c'est-à-dire
de le Contrat.
Ces deux documents sont essentiels pour les tiers qui vont travailler avec
l’Entrepreneur notamment la banque qui va être sollicitée pour apporter ses concours.
Le Contrat va servir de justificatif sur l’existence du marché et dont le démarrage
effectif sera concrétisé par la notification de l’Ordre de Service.
Le Cahier des Charges est également un document de référence fondamental pour la
banque car il va servir de base dans ses études sur la capacité technique de l’Entrepreneur à
réaliser les travaux et services demandés par le Maître de l’Ouvrage et de là il va porter son
évaluation des ses capacités financiers.
Chaque détail et précision revêtira une importance dans sa lecture du document et
dont les données sont regroupées en quatre catégories :
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1- la définition des prestations décrira :
- les prestations avec tous les détails nécessaires pour déterminer un
prix, termes de références, description, plans,… ;
- la localisation ;
- les spécifications techniques et les normes.
2- les critères d’éligibilité des candidats tels que l’origine des matériaux,…
3- les critères de qualifications, à savoir :
- l’existence de matériel et de personnel permanents prouvant qu’il
s’agit d’une entreprise structurée disposant de moyens suffisants à
la réalisation des travaux et services.
- les références qui reprendront :
o la liste des travaux similaires déjà exécutés par
l’Entrepreneur et qui rassurera sur son expérience ;
o un plan de charges décrira également le volume des
activités en cours et prévues permettra d’avoir une vue
globale de la totalité des engagements et obligations de
l’Entrepreneur ;
o un ou des documents qui attestera de la disponibilité de
trésorerie dont les plus courants sont l’Attestation de
Fonds de Roulement, l’Attestation de solde à une date
donnée, l’Attestation de l’existence de lignes de
financement bancaire ou l’Attestation de bonne relation
bancaire, toutes délivrées par la banque t l’entrepreneur.
4- les conditions financières. Elles sont particulièrement importantes.
Toute étude et analyse de demande de financements par la banque va porter
essentiellement sur ces différentes conditions notamment sur les modalités de paiements, qui
se font généralement au fur et à mesure de l’avancement des travaux avec ou sans avances.
Le délai d’exécution des travaux lui permettra de fixer la validité des diverses
garanties ou cautions exigées par le Maître de l’Ouvrage.
Enfin les délais de paiement l’aideront à caler ses concours de trésorerie.
42
Ces données sont aussi importantes les une que les autres dans l’appréciation des
risques encourus mais les conditions financières déterminantes dans toutes prises de position
et avant tout octroi de concours par une banque.
43
Nous venons ainsi de situer notre étude dans son cadre conceptuel qui est celui de la
banque et du marché public.
A travers la description de leur mode de fonctionnement et des diverses règles et
obligations qui régissent les banques, nous avons pu saisir les divers risques qu’elles doivent
circonscrire dans l’exercice de leur fonction qui est d’apporter les ressources financières
nécessaires à l’économie du pays.
Notre approche du marché public, quant à elle, a mis en relief tout un processus
technique qui permet aux entités publiques de réaliser leur programme de développement
suivant un cadre très procédurier et qui limite au maximum tout risque pouvant conduire à la
résiliation des travaux. Celle – ci nous a également révélé que les interventions des banques
sur ces marchés sont incontournables et font même l’objet de clauses d’éligibilité. Ce lien
entre la banque et le marché public étant établi, nous abordons maintenant notre deuxième
partie qui consiste à faire un diagnostic et une analyse de l’existant.
44
Partie II : Diagnostic et analyse de
l’existant
45
La banque en tant qu’apporteur de capitaux ne peut plus être dissociée du paysage
économique d’un pays. Ce rôle de bailleur nous conduit à développer dans ce chapitre la
notion de crédit avec les deux principaux types de financement qu’on rencontre
habituellement, les existant en termes de financement des entreprises et les crédits offerts par
la banque.
Chapitre I : Le financement bancaire
Section I : Les besoins de financement de l’économie
I. 1. La notion de crédit
Etymologiquement, le mot « crédit » vient du mot latin « credere » qui signifie
« croire ». La banque ne fait crédit qu’à des clients à qui elle a fait confiance. Une confiance
qui va porter non seulement sur la capacité à honorer les échéances de remboursement mais
surtout sur la personne même de son interlocuteur et principalement sur sa moralité.
Cette confiance ne va pas non plus dans un sens unique de la banque à son client mais
également du client vis-à-vis de sa banque. Le client qui demande un financement à son
banquier souhaite et a confiance qu’il s’adresse à un professionnel du métier et qu’il lui
proposera un crédit adapté à son besoin avec des taux d’intérêt juste et raisonnable.
Il ne manquera pas non plus de lui demander conseil et non seulement d’ordre
bancaire mais également d’ordre managérial.
La confiance est donc le fondement même de la relation qui est réciproque de la
banque avec son client.
Par ailleurs, la confiance d’un banquier qui prête n’enlève en rien la prudence et la
rigueur qu’impose son métier. Il travail effectivement avec l’argent des déposants dont il a
l’obligation de restituer à tout moment. A travers différentes étapes de diagnostic et d’analyse,
plus couramment appelées dans la profession de « l’analyse financière », il va se donner le
maximum d’assurance possible pour que le prêt qu’il a octroyé soit remboursé.
46
Sur le plan pratique, le crédit est donc un prêt de monnaie assorti d’une promesse de
remboursement non seulement du capital mais également des intérêts. Il va prendre deux
aspects suivant qu’il répond aux besoins d’un client particulier ou à ceux d’une entreprise.
I. 2. Les types de besoins de financement bancaire
Les banques offrent des financements qui peuvent être distingués suivant leur durée :
• des crédits à court terme qui vont jusqu’à vingt quatre mois ;
• des crédits à moyen terme qui durent entre vingt quatre et soixante mois ;
• des crédits à long terme qui vont au-delà de soixante mois.
Cette classification par la durée peut être également complétée par la nature des
garanties recueillies pour atténuer les effets des risques encourus. Ainsi le banquier parle de :
• crédit couvert au cas où une hypothèque à 150 % du crédit est recueillie ou une
autre banque de bonne réputation se porte garant ou des dépôts d’espèces sont
bloqués en contrepartie notamment pour les crédits par signature ;
• crédit non couvert pour les concours qui n’ont pas été assortis des garanties ci-
dessus.
Des distinctions plus affinées des concours bancaires peuvent être obtenues suivant la
nature même de l’opération financée notamment pour le financement de l’entreprise. Celui-ci
portera sur les éléments de l’Actif du Bilan. Ainsi :
• les Immobilisations seront financées par des crédits d’investissements d’une
durée de cinq à dix ans ;
• les stocks seront mobilisés et on parlera d’Avances sur Stocks Nantis ;
• le poste client, des traites et factures feront l’objet d’escompte ;
• les déficits de trésorerie seront comblés par des facilités de caisse.
Ces différents crédits montrent que la banque s’efforce d’adapter ses interventions aux
besoins de sa clientèle, segmentée en particulier et en entreprise.
47
I. 2. 1. Les besoins des particuliers
La satisfaction des besoins des ménages exige une possibilité certaine d’épargne dont
l’importance, la durée et la stabilité doivent être étudiées avec soin. L’objectif étant de ne pas
les engager dans un endettement excessif qui compromettrait leur capacité à remboursé
l’emprunt contracté. La loi fixe d’ailleurs la part de revenus d’un salarié affecté au
remboursement d’une dette ou « quotité cessible » à 30%.
Les besoins des ménages sont de trois sortes :
• les besoins de consommation nés du désir de changer ou d’acquérir des
équipements ménagers. La banque offre pour leur couverture des crédits d’une
durée allant à vingt quatre mois ;
• les besoins nés d’une nécessité de régler des frais exceptionnels tels que le
mariage d’un enfant, les frais de maladie non couverts par les organismes
sociaux…et qui sont également financés par du crédit à court terme ;
• les besoins nés d’un souhait d’accéder à une propriété immobilière et qui sont
couverts par des crédits à moyen ou long terme.
Notons que la BNI – Madagascar offre à ses clients salariés un Crédit aux Particuliers
ou CAP répondant aux Normes Qualités et certifié ISO 9001 – 2000.
I. 2. 2. Les besoins des entreprises
Même si les banques s’efforcent actuellement de recentrer sa politique commerciale
vers les marchés des particuliers, celui des entreprises demeurent encore important en terme
de Produit Net bancaire du fait de leur importance en montant.
Une entreprise est une entité économique vivante. Pour se créer, se développer, elle a
besoin de ressources financières comme pour l’achat de terrain, pour la construction de
bâtiment, ou l’acquisition des équipements de production.
Elle est également une entité de production de biens et services suivant un cycle
d’exploitation :
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Schéma 05 : Cycle d’exploitation d’une entreprise
Source : auteur
La production de biens et de services l’amène à sortir de l’argent en salaires et autres
dépenses et par la vente elle va renflouer sa caisse.
Un décalage intervient toutefois entre les flux des biens réels et les flux financiers. En
effet, les rentrées de fonds n’équilibrent pas systématiquement avec les sorties de fonds. Il y a
une période où les rentrées de fonds peuvent être supérieures ou inférieures aux sorties de
fonds. Pourtant, l’entreprise doit faire face à ses engagements, ses échéances envers ses
fournisseurs par exemple, pour permettre la bonne marche de son exploitation. Elle aura donc
besoin d’une aide pour pallier ces manques passagères de trésorerie qui seront retracées dans
le plan de trésorerie prévisionnel7, un document également essentiel pour le banquier.
7 Cf. ANNEXE 01- EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL
Achats de matières premières
Vente
Salaires et autres charges
Production de biens
49
Section II : Les existants en terme de financement des entreprises
II. 1. Les caractéristique des entreprises
L’entreprise évoluant dans un marché et un secteur d’activité donné subit plusieurs
contraintes et doit faire preuve d’une capacité d’adaptation à tous les aléas de son
environnement. Le rôle des dirigeants est alors fondamental et le banquier soucieux d’établir
une bonne relation avec son client doit avoir un aperçu suffisant de leur approche
managériale.
II. 1. 1. Le management
Les performances d’une affaire sont déterminées dans une large mesure par la
personnalité et la capacité de manager de son dirigeant ; ce qui nous amène à parler du
manager.
Pour ARGYRIS (1988), le manager doit remplir trois exigences :
• L’énergie pour le travail (par la motivation, l’implication) ;
• La compétence et l’efficacité ;
• La coordination et le contrôle.
Pour cet auteur, les domaines ou les disciplines de management dont l’influence va
grandir sont ceux qui apprennent à mettre en œuvre des idées de façon à accroître la
compétence, les sens de la responsabilité et la justice.
Henry MINTZBERG (1990) a identifié 10 rôles du manager:
• Représentant de son unité auprès de l’environnement extérieur ;
• Chef qui donne des directives, des ordres et coordonne ;
• Agent de liaison dans les relations interpersonnelles ;
• Rôle dans l’information : informateur, chercheur ;
• Porte parole ;
• Rôle dans la prise de décision ;
• Un innovateur ;
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• Un décideur ;
• Un répartiteur de ressources ;
• Un négociateur avec les subordonnés, partenaires, administrateurs…
De ces définitions, il ressort que manager est un véritable métier qui comporte trois
missions :
• gérer ou piloter ;
• organiser ;
• animer.
Le patron d’une entité doit savoir en permanence où l’on est pour pouvoir piloter. Il
doit :
• être en mesure d’anticiper les besoins et les attentes de sa clientèle ;
• rester à tout instant à l’écoute des réalités du terrain et de leurs évolutions ;
• prendre régulièrement du recul et se référer avec des indicateurs chiffrés afin
d’avoir une vue objective, de se construire un diagnostic de ses réussites et de
ses insuffisances et des perspectives de l’unité qu’il pilote.
La deuxième mission est d’organiser c'est-à-dire faire en sorte que les ressources
existantes soient utilisées au mieux. Ainsi le manager doit :
• répartir les tâches entre les agents selon leurs compétences, les nécessités de
service, leurs motivations ;
• délimiter clairement les responsabilités : délégations, mission… ;
• simplifier et formaliser les méthodes de travail et les procédures ;
• conduire les adaptations et les améliorations requises.
Enfin, la troisième mission consiste à animer afin que l’équipe que le manager dirige,
réponde et adhère aux nécessités de l’activité.
51
Il faut que son personnel :
• ait les compétences et les adapte aux évolutions des exigences du métier ;
• mobilise tout son dynamisme en se sentant pleinement respecté, invité aux
prises de décisions, en obtenant la contrepartie mérite de ses efforts par un
salaire juste ;
• agisse dans la cohésion et esprit d’équipe par des relations de coopération et de
communication ouvertes.
Le banquier doit bien connaître son client entreprise et il portera une appréciation sur
le management du dirigeant. Pour ce faire, il établira un contact permanent avec celui-ci par
des rencontres au bureau ou par des visites sur les lieux d’exploitation même.
A la BNI –Madagascar chaque Chargé de clientèle d’entreprise établit annuellement
un programme de rencontre avec le client à fort PNB ou à fortes potentialités.
Outre l’aspect managérial, la banque va également s’intéresser à une autre
caractéristique de l’entreprise qui est sa valeur.
II. 1. 2. La valeur de l’entreprise
Intégrée dans la démarche d’une analyse financière de l’entreprise par le banquier, la
valeur de l’entreprise est fondamentale pour une entrée en relation ou pour les changements
d’orientation dans cette relation.
Les deux parties savent que toute prise de décision vise à la valorisation de l’entreprise
et aura des impacts sur la valeur de celle-ci. Trois indicateurs sont ainsi pris en compte.
1 – La situation nette de l’entreprise : elle s’établit à partir de la situation patrimoniale
et exprime la valeur acquise grâce à la masse de profits conservés et réinvestis. Concrètement,
il s’agit des capitaux propres conservés dans l’affaire auxquels seront déduits les non valeurs
tels que le capital souscrit non appelé ou les frais d’établissement.
52
2 – La valeur de rendement qui se réfère à la rentabilité stable de l’entreprise. La
négociation sur une éventuelle cession de l’entreprise se basera par exemple sur douze fois le
bénéfice annuel ou quatre fois la Capacité d’Autofinancement annuelle.
3 – Le flux net de trésorerie actualisé qui est la valeur des flux de trésorerie dégagés
sur une période, qui sera considérée comme la valeur estimée de cession de l’entreprise à un
temps donné.
Cette recherche de valorisation de l’entreprise est influée par les options de politique
générale des dirigeants.
II. 1. 3. Les options de la politique générale
Les options de la politique générale des dirigeants d’une entreprise vont se faire par un
arbitrage entre Rentabilité – Croissance – Pérennité ou le « triangle d’or ».
Rentabilité
Pérennité Croissance
Ces priorités ne sont jamais figées et peuvent évoluer dans le temps.
II. 1. 3. 1. La rentabilité
Maximiser la rentabilité actuelle et future de l’entreprise vise à accroître sa valeur,
par :
• l’augmentation de sa situation nette en acquérant des actifs ;
• l’amélioration de ses résultats (bénéfice ou CAF) c'est-à-dire pour un rapide
accroissement des marges.
53
II. 1. 3. 2. La croissance
A terme, le renforcement de la rentabilité donc de la valeur de l’entreprise ne peut se
faire sans une croissance de son activité. Celle – ci est mesurée par :
• la progression des ventes en volume et valeur traduisant ses capacités
productives et commerciales ;
• l’augmentation des parts de marché : qui indique une amélioration
concurrentielle.
Un marché en croissance ou porteur imposera souvent des efforts sur les prix
pour conquérir des parts de marché et en même temps dissuader des entrants potentiels.
Sur le plan interne, la recherche de la croissance va se traduire par une réduction des
coûts et par le renforcement des marges.
II. 1. 3. 3. La pérennité
Elle est liée à la solvabilité de l’entreprise. Pour cela elle doit :
• augmenter sa compétitivité en réinvestissant en moyens de production ;
• gérer avec efficacité sa trésorerie en gardant une certaine autonomie vis-à-vis
des clients et des fournisseurs ;
• maintenir une rentabilité correcte acceptée par les propriétaires.
Une fois les options de politique générale définies, les dirigeants fixent leurs options
stratégiques qui vont permettre leur mise en œuvre.
II. 1. 4. Les options stratégiques
Toute décision stratégique est la résultante de trois éléments :
• pouvoirs dans l’entreprise ;
• identité de l’entreprise ;
• environnement.
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II. 1. 4. 1. Le pouvoir dans l’entreprise
Le pouvoir dans l’entreprise peut être concentré, se manifestant par un contrôle total et
exclusif. Il caractérise les entreprises familiales ou unipersonnelles. Il peut, par contre, être
conjugué en se reposant sur des coalitions d’intérêts convergents pour obtenir des décisions
collégiales.
II. 1. 4. 2. L’identité
L’identité, la nature de son activité, le choix des moyens de production, les options
commerciales, les hommes qui la composent vont déterminer l’identité de l’entreprise.
L’enseigne commerciale en est le symbole. Sur cette identité se basera la confiance de tous les
tiers qui travaillent avec elles tels que les clients, les fournisseurs et les banques.
II. 1. 4. 3. L’environnement
L’entreprise doit être à l’écoute de toutes évolutions et phénomènes politiques,
économiques et sociaux qui affectent son environnement. Les capacités d’anticipation des
dirigeants seront déterminantes.
Les caractéristiques de l’entreprise ont été ainsi précisées de sa dimension managériale
à ses options stratégiques. Elles sont essentielles dans la relation banque – entreprise et
influent nécessairement sur les décisions d’octroi de crédits des banques.
II. 2. Les crédits bancaires aux entreprises
Nous avons mis en exergue au début de ce Chapitre que l’offre de crédit des banques
est élaborée en fonction des besoins exprimés par sa clientèle.
II. 2. 1. Les caractéristiques du marché des entreprises
La BNI – Madagascar a adopté son offre en fonction de ses options stratégiques
commerciales qui consiste à segmenter son marché des entreprises en trois zones
d’intervention.
55
Structurellement, il est sous la Direction d’un Directeur Général Adjoint qui l’a
également scindé en :
II. 2. 1. 1. Le Marché des Grandes Entreprises
Celui – ci est également sous la Direction d’un Directeur de Marché sous le sigle
DGE. Son cœur de cible est essentiellement constitué d’entreprises réalisant des Chiffres
d’Affaires de plus de 4 Milliards d’Ariary.
Il s’agit pour la plupart des sociétés ou groupes travaillant à l’International.
Ce marché présente un risque important qui est celui d’une forte concentration des
engagements d’un groupe de sociétés. Les impacts d’une défaillance d’une filiale ou de la
maison mère vont nécessairement se répercuter sur les autres par effet de chaînes. La banque
va ainsi offrir des prestations de qualité à cette catégorie de sa clientèle : guichet privilège,
guichets dédiés aux grandes entreprises et des collaborateurs hautement formés dont les
compétences permettent de préhender les divisions de risques qui les caractérisent.
II. 2 .1. 2. Le Marché des Petites et Moyennes
Entreprises
Egalement sous la Direction d’un Directeur de marché et dont le fonds de Commerce
est composé des entreprises faisant des Chiffres d’Affaires de plus de 1 Milliards à 4 Milliards
d’Ariary. Comme dans la plupart des économies, ce marché représente un levier de
développement car il est créateur d’emplois et à forte valeur ajoutée.
II. 2. 1. 3. Le Marché des Professionnels
Il est également sous la Direction d’un autre Directeur Général Adjoint qui travaille en
réseau avec les Agences de Province et les Agences d’Antananarivo. Sa clientèle est
constituée des entreprises dont les niveaux d’activité se trouvent entre celle des petites et
moyennes entreprises et ceux des micro- entreprises. Bien que dûment constituées et inscrites
aux Registres de Commerce, ces entreprises travaillent beaucoup avec ou dans le secteur
informel. Le risque de la banque repose essentiellement sur la fiabilité des informations en sa
possession expliquant les implantations en réseau d’agences qui permettent une approche de
proximité de cette catégorie de clientèle.
56
Si telle est la stratégie commerciale de la banque et plus particulièrement de la BNI –
Madagascar en matière de marché des entreprises, nous pouvons dire que les offres en matière
de crédits à ses entreprises sont quasi-identiques pour toutes les banques.
II. 3. Les crédits aux entreprises
II. 3. 1. Les crédits de trésorerie et les crédits par
signature
Les crédits bancaires peuvent être distingués en deux catégories :
• les crédits de trésorerie ;
• les crédits par signature.
Ces appellations sont liées au fait que la banque décaisse sa trésorerie ou non au
moment de l’octroi du crédit.
Les crédits de trésorerie conduisent ainsi les banques à procéder à un déblocage réel
des sommes prêtées en les mettant au crédit du compte du client.
Les crédits par signature, par contre n’engagent pas la trésorerie de la banque que
lorsque le client n’a pas honoré son engagement et que la banque le porte par subrogation.
Lors de l’octroi, la banque ne donne que sa signature en tant que caution.
La rémunération de ces engagements bancaires est fonction de ce décaissement effectif
ou non de trésorerie par la banque. Ainsi, les crédits de trésorerie sont frappés de taux
d’intérêt dont le calcul se fait à partir du taux de base de la Banque Centrale, actuellement à
14,9%, et auxquels la Banque répercute ses coûts d’exploitation, sa prime de risque et sa
marge :
Taux de Base Banque Centrale + Coûts d’exploitation = Taux de Base BNI
Taux de Base BNI + marge = Taux d’intérêt perçu à la clientèle.
57
Le taux final perçu sur la clientèle variera ainsi suivant la marge qui incluera la prime
de risque lequel variera également suivant le client : plus le risque est élevé, plus la prime est
importante.
Les crédits par signature par contre sont rémunérés par des commissions.
Les crédits bancaires sont également classifiés suivant leur affectation aux besoins de
l’entreprise.
II. 3. 2. Les crédits de fonctionnement
Comme nous l’avons vu précédemment, les besoins de financement de l’entreprise
portent soit sur son cycle d’exploitation soit sur ses moyens de production.
Les crédits de fonctionnement vont couvrir des besoins liés à des décalages entre les
décaissements lors des achats et les encaissements de trésorerie lors des ventes. Ces besoins
ne peuvent être que du court terme, le crédit devant être résorbé lors de l’encaissement des
recettes de ventes. Celui-ci est d’ailleurs mis à la disposition du client par autorisation de
débit en compte courant, d’où l’importance pour la banque du volume des recettes reversées
dans le compte. Cet indicateur d’activité ou « mouvement confiés » est un instrument de suivi
fondamental pour la Banque.
II. 3. 3. Le crédit d’investissement
Pour la pérennité de leur activité, les entreprises doivent dégager suffisamment de
bénéfices afin d’être en mesure de maintenir ou de renouveler son outil de production.
Généralement, cette rentabilité n’est pas suffisante pour couvrir les coûts de ces
investissements qui sont habituellement lourds. En effet, un autofinancement total entraîne
généralement une forte amputation de fonds de roulement de l’entreprise au risque de bloquer
le bon déroulement de son exploitation. Les prises de risques respectives de l’entreprise et de
la banque se répartissent généralement à 30% et 70%.
58
Ce quota peut toutefois varier suivant l’assise financière de l’entreprise. Sa
participation peut augmenter si les risques du marché sont trop importantes et que sa structure
est faible.
Les crédits d’investissement sont à moyen ou long terme et leur remboursement
étudié sur la base des bénéfices dégagés par l’entreprise et plus précisément la Capacité
d’autofinancement ou CAF.
II. 3. 4. Les crédits bancaires et leur descriptif
II. 3. 4. 1. Les crédits à court terme
Le tableau suivant reprend les crédits à court terme couramment proposés par les
banques suivant les problèmes de l’entreprise, son activité, les caractéristiques ainsi que les
avantages et les contraintes.
59
Tableau 05 : Tableau reprenant les crédits à court terme
A. Les crédits de trésorerie
Nature de crédit Besoins de l’entreprise
Secteur d’activité Caractéristique Avantages Contraintes
Découvert Problème de trésorerie
Insuffisance conjoncturelle de
fonds de roulement (Achats importants…)
Tous les secteurs d’activité : Commerce,
industrie, BTP, agriculture…
Possibilité pour le client à être en
position débitrice mais à l’intérieur d’un plafond et délai
autorisés
Confiance mutuelle
Sans obligation de gage
Suivi aisé
Respect strict du plafond et des délais
autorisés
Mouvements confiés au maximum
Coûts élevés pour le client
Facilité de caisse Problème de trésorerie et que le client ne peut
solutionner par une mobilisation de stocks
Tous les secteurs d’activité : commerce,
industrie, BTP, agriculture…
Idem que ci – dessus mais en plus
Soldes débiteurs répétitifs
Idem que ci-dessus avec en plus
Coûts réduits (prorata temporis)
Idem que ci-dessus
sauf coûts élevés
Crédit de campagne ou
avance sur stocks nantis
Problème de trésorerie et que le client peut solutionner par une
mobilisation de stocks
Tous les secteurs d’activité sous
condition d’un stock écoulable notamment
l’Agriculture en situation de collecte
Durée calée à un calendrier de rotation de stocks ou à un plan
campagne pour l’agriculture
Crédit causé ou auto liquidatif
Suivi à coller avec les plans de rotation de
stocks
Coûts réduits pour le client
Suivi difficile dès décalages avec les
prévisions
Stocks pris en garantis avec acte enregistré
Vérifications répétitives des stocks
60
A. Les crédits de trésorerie (suite)
Nature de crédit Besoins de l’entreprise
Secteur d’activité Caractéristique Avantages Contraintes
Avances sur dépôts à terme ou Bon de
caisse
Problèmes de trésorerie non prévus alors que la trésorerie
est bloquée en placement chez la
banque
Tous les secteurs d’activité en excédent
de trésorerie et qui détiennent des
placements
Montant de l’avance inférieur au montant
des placements (90%)
Les placements sont nantis en faveur de la
banque
Taux inférieur au taux de découvert (taux de placement + marge)
Faveur de la banque
Durée de remboursement
antérieure au taux de placement
Acte de nantissement à enregistrer
Avances sur créances nées
constatées ou sur factures
administratives
Problèmes de trésorerie répétitives
dans l’attente des encaissements sur
marché
Les entreprises opérant dans le marché Public : BTP et
fourniture de services et prestation
Mobilisation de créances matérialisées par des factures ou des
attachements de travaux
Crédits adossés avec nantissement du
marché
Prévisions de recettes donc de
remboursement perturbées par la
lenteur de l’Administration dans
les paiements
Suivi difficile Crédit de
substitution des douanes
Problème de trésorerie ponctuel
Tous les secteurs : entreprises important
directement
Crédit octroyé sur présentation des
documents d’importation avec
transfert de propriété à la banque
Suivi facile
Demande ponctuelle
Confiance mutuelle
Respect des délais
L’escompte Problème de trésorerie ponctuelle ou récurrent
Tous les secteurs d’activité : toute
entreprise détenant une traite commerciale
Avance venant en anticipation du
règlement des créances des clients
La banque se charge du
recouvrement de la créance à
l’échéance de l’effet.
Intérêts et commissions
perçus à l’avance.
Traite matérialisant une vente effective
Acheteur du client de la banque de bonne
notoriété (bonne signature)
61
B. Les crédits par signature
1. Les Marchés Administratifs
Nature de crédit Besoins de l’entreprise
Secteur d’activité Caractéristique Avantages Contraintes
Lettre d’engagement de cautionnement
Le client envisage de présenter une
soumission à un Appel d’Offre
Le secteur du Marché Public
Lettre délivrée par la banque garantissant la délivrance de toutes les cautions exigées par le
marché en cas d’adjudication
Perception de commission périodique
Utilisation facile
Restitution par le client du document après dépouillement
des documents
Caution de soumission
Suivant exigences du marché précisé dans le
DAO
Le Marché Public
Entreprise soumissionnaire à un
marché
Lettre délivrée par la banque en remplacement
du montant exigé par l’administration en guise
de caution
Perceptions périodiques de commissions
Utilisation facile
Restitution du document après dépouillement
Constitution possible de provision pour la
banque Caution d’avance
sur marché Production d’une caution bancaire
suivant exigence du Maître de l’Ouvrage
d’un marché
idem Lettre délivrée par la banque permettant au client de bénéficier d’avances auprès de
l’administration surtout pour le démarrage des travaux ou l’achat des
fournitures
idem Restitution du document après
remboursement des avances auprès de l’Administration
Caution définitive ou de bonne
exécution ou de bonne fin
idem idem Lettre d’engagement de la banque garantissant la
bonne exécution des travaux tant en qualité que dans le respect des
délais
idem Restitution du document après
finition des travaux
Caution de retenue de garantie
idem idem Lettre délivrée par la banque permettant au
client d’être exonérés du dépôt de garantie
idem idem
62
II. Les douanes
Nature de crédit Besoins de l’entreprise
Secteur d’activité Caractéristique Avantages Contraintes
Caution pour crédit de douanes (droits
et taxes)
Problème de trésorerie du client devant dédouaner les marchandises
Tous les secteurs d’activités
Lettre de garantie de la banque assurant le
paiement à l’échéance des droits de douanes
Disponibilité des marchandises avec
paiement différé des droits par le client
Commissions réduites
Respect du délai
Restitution du document dès
paiement des droits de douanes
III. Les attestations bancaires
Nature de crédit Besoins de l’entreprise
Secteur d’activité Caractéristique Avantages Contraintes
Attestation de relation bancaire
Document exigé dans un Dossier d’Appel
d’offre
Le marché public Lettre attestant que le client est titulaire d’un compte sur les livres
d’une banque
Frais perçus en une seule fois
Ouverture d’un compte avec les frais
qui en découle
Attestation de bonne relation
Document exigé dans un Dossier d’Appel
d’offre
Le marché public en plus de ci- dessus, la qualification
favorable de la relation est précisée
Frais perçus en une seule fois
en plus de ci-dessus, bon fonctionnement du
compte
Attestation de solde Document exigé dans un Dossier d’Appel
d’offre
Le marché public lettre attestation l’authenticité de la
situation du compte à une date donnée
Frais perçus en une seule fois
Attestation de bonne situation
financière
Document exigé dans un Dossier d’Appel
d’offre
Le marché public Lettre attestant de la bonne santé financière
du client
Frais perçus en une seule fois
Source : auteur
63
Concernant les crédits à long terme, la banque offre deux produits qui est le crédit à
terme et le crédit- bail.
II. 3. 4. 2. Le crédit à terme
Il est accordé pour une durée de plus de deux ans à toute entreprise de tous les secteurs
d’activité pour l’acquisition, l’extension ou l’aménagement d’un outil de production. Cette
durée ne doit pas excéder la durée de l’amortissement comptable de l’immobilisation
concernée. Elle est au maximum de dix ans.
L’entreprise doit apporter, sauf conditions particulières, au moins 30% du montant de
l’investissement afin de limiter les risques de la banque mais surtout pour preuve de son
implication dans son affaire.
Les crédits à terme sont des crédits amortissables dont le remboursement en capital et
en intérêts s’effectue de façon fractionnée sur toute la durée du crédit. La périodicité des
échéances peut être trimestrielle, semestrielle ou annuelle suivant les possibilités de trésorerie
de l’entreprise.
II. 3. 4. 3. Le Crédit-bail ou Leasing
Notons que la BNI – Madagascar a intégré dans sa structure une filiale constituée en
Société Anonyme dénommée la BNI – leasing.
Le crédit-bail peut se définir comme une location d’un bien à usage professionnel
avec promesse unilatérale de vente, au plus tard à l’expiration du contrat, au profit du
locataire pour un prix convenu à l’origine.
L’opération de crédit-bail met, en principe, trois parties en présence :
• l’entreprise ou le preneur qui choisit chez un fournisseur donné un bien dont
elle a besoin ;
• le fournisseur qui reçoit de la société de crédit-bail la commande et le
règlement du bien ;
64
• le bailleur ou le locataire qui loue à l’entreprise le bien dont elle est le
propriétaire.
Dans l’opération de crédit-bail, le preneur choisit le bien qui lui est nécessaire et
demande au bailleur de l’acheter.
Cet achat effectué, le bailleur, propriétaire du bien considéré, le met à la disposition du
preneur pour une durée déterminée fondée normalement sur la durée économique du bien
considéré.
Pendant toute la durée du contrat de crédit-bail, le preneur ou locataire verse au
bailleur le montant des loyers convenus au contrat de crédit-bail. Ces loyers doivent couvrir
l’amortissement des capitaux mis en œuvre, le coût de l’intermédiation. Ce dernier est
constitué des frais financiers correspondant à la rémunération des capitaux engagés, aux frais
de gestion et à la marge bénéficiaire du bailleur.
Au plus tard à l’échéance du contrat, le preneur peut acheter le bien loué à une valeur
prévue au contrat initial. Cette valeur tient compte des loyers perçus. Il peut également
renouveler le contrat de crédit-bail sur de nouvelles bases ou restituer purement et simplement
le bien.
Notons que le contrat peut prévoir un prix d’achat optionnel à la fin de chaque année
de location.
Le leasing se démarque ainsi de la location simple qui n’est pas assortie d’une option
d’achat et de location-vente du fait du caractère unilatéral de l’engagement final.
Il s’oppose aussi à la vente à tempérament du fait que, pendant la durée du contrat, le
preneur n’est que locataire du bien considéré.
65
Il est souvent dit que « qui ne risque rien n’a rien » et qu’ « il n’existe pas de risque
zéro ». Ce qui traduit nos limites et que lorsque nous nous engageons dans un quelconque
financement, il y a toujours une part d’incertitude dans son remboursement. Nous menons
ainsi des études afin de réduire au maximum cette part d’incertitude. Cette démarche est celle
qu’adopte le banquier dans l’approche de l’analyse de risque de crédit. Nous abordons ainsi
dans le présent chapitre, en son section I, la notion de risque de crédit et en son section II, la
gestion du risque bancaire.
Chapitre II : La gestion du risque bancaire
Section I : La notion de risque bancaire
I. 1. Le risque bancaire
Le risque peut être défini comme « un danger éventuel plus ou moins prévisible ». Il
se caractérise par l’incertitude dans le temps de la survenance d’un évènement ayant une
certaine probabilité de mettre une entité en difficulté.
Comme la prise de risques est inhérente aux métiers bancaires, nous allons montrer
comment elles sont prises en compte dans le quotidien du banquier.
Ces risques doivent être gérés en permanence, de l’étude du crédit jusqu’à son
remboursement en passant par la prise de décision. Il existe ainsi une approche dynamique de
la maîtrise du risque qui repose sur quatre actions :
1- Une analyse rigoureuse et sans concession des forces et faiblesses de l’emprunteur.
2- Une bonne sécurisation des crédits par des garanties et des covenants8 adaptés.
3- Une bonne sélection des clients et des opérations, en ajustant la rentabilité au risque
accepté (la prime de risque).
8 Le covenant est un mot utilisé par le banquier pour parler des engagements sur l’honneur pris par l’Emprunteur pour marquer sa totale implication dans son affaire. Il s’agit par exemple d’une lettre de blocage des comptes courants d’associés, d’engagement de maintenir des fonds propres à un certain niveau du bilan.
66
4- Un suivi permanent de la situation des débiteurs et des garanties en faisant preuve
d’une grande réactivité.
Le banquier doit donc respecter les règles et principes prudentielles et posséder des
compétences techniques pointues nécessaires à son métier. Il doit, par ailleurs, avoir les
qualités suivantes :
• un sens aigu des responsabilités ;
• un esprit critique acéré ;
• une grande honnêteté intellectuelle.
Ce profil du banquier nous conduit à développer les préceptes de base qui dictent son
approche du risque. Ils sont au nombres de treize (13) suivant les prescriptions de la BNI–
Madagascar.
I. 2. Les préceptes de bases
Dans l’analyse et le suivi du risque, le banquier doit :
1/ Faire preuve d’esprit critique.
Ne pas se laisser anesthésier par la routine.
Etudier les renouvellements de crédits avec la même rigueur que la première
demande.
2/ Construire l’analyse sur l’avenir, pas uniquement sur le passé, être prospectif.
3/ Justifier l’objet des crédits. Analyser et justifier la sortie des crédits.
4/ Adapter les engagements du banquier à sa connaissance de l’entreprise et la
visibilité qu’il a de son avenir.
67
5/ Eviter les crédits de notoriété : le renom du client ou de la banque qui nous propose
une participation ne doit pas dispenser de mener notre étude de manière habituelle.
6/ Ne proposer un dossier de crédit qu’avec la conviction qu’il faut l’accorder.
7/ S’assurer de la valeur juridique et économique des garanties. Ne pas décaisser tant
qu’elles ne sont pas correctement prises. Contrôler leur valeur pendant toute la duré du crédit.
8/ Faire preuve d’une grande vigilance, voire réticence, envers les clients qui ne
remettent pas à temps leurs états financiers dans les délais normaux ou dont les prévisions
sont régulièrement largement démenties par les faits.
9/ Etre prudents à l’égard des clients spontanés ou recommandés par certains
prescripteurs.
10/ Etre conscient de l’évolution des mentalités qui normalise les comportements qui
auraient considérés comme déshonorants dans le passé (depuis les promesses non tenues
jusqu’aux faux bilans).
11/ Suivre très régulièrement le fonctionnement des comptes, l’évolution des
engagements et la situation des débiteurs. Anticiper les difficultés et réagir vite. En rendre
compte, ne pas essayer de sortir seul en augmentant le risque.
12/ Savoir prendre sa perte plutôt que de risquer plus gros et courir le risque d’être
accusé de soutien artificiel. Savoir dire non : un refus est un acte de vente.
13/ Poursuivre avec acharnement les créances compromises.
Ces préceptes vont nécessairement se refléter dans la gestion du risque bancaire.
68
Section II : La gestion du risque bancaire
II. 1. Au niveau organisationnel
La distribution de crédit par une banque relève de la concertation de plusieurs services.
Cette appréciation collective passe par l’étude des informations et données recueillies sur le
client.
II. 1. 1. Le circuit d’une opération de crédit
Un dossier de demande de crédit est soumis à l’appréciation successive des Directions
de l’Exploitation et des Contrôles Permanents et des Risques. Lorsque les concours excèdent
certains montants ou font l’objet d’avis divergents, le dossier est porté devant un Comité de
crédit.
Le schéma d’une distribution de crédit comprend généralement cinq étapes :
Schéma 06 : Schéma d’une distribution de crédit
Exploitation (Guichet/agence/filière
présentateur)
Département Analyse des Engagements
Direction de l’exploitation
Direction des Contrôles Permanents et des Risques
Comité de crédit
Mise en place, gestion et contrôle des crédits
1
4
3
2 5
69
Etape 1 : le rôle de l’Exploitant est de créer et de suivre la clientèle. Il lui appartient
de monter et de présenter les demandes de crédit avec une analyse critique et ses propres
conclusions sur l’opportunité de crédit.
Etape 2 : Le rôle de la Direction de l’Exploitation est de se prononcer sur
l’opportunité du crédit après une analyse plus approfondie du crédit. En cas de refus, le
dossier cesse de circuler et le refus est notifié au client. En cas d’accord, le dossier suit l’étape
3.
Etape 3 : Le rôle du Service Etude/Analyse des Engagements. Ce service contrôle et
corrobore toutes les informations et données recueillies sur le client et se prononce après
étude en profondeur sur l’opportunité du crédit. L’avis de ce service est consultatif mais il est
souvent partagé par la Direction des Contrôles Permanents et des Risques.
Etape 4 : Le rôle de la Direction des Contrôles Permanents et des Risques consiste à
se prononcer de la même façon que la Direction de l’exploitation à la seconde étape. En cas
de désaccord et que les deux directions se campent dans leur position, le Comité de crédit se
réunit pour arbitrage et prise de décision définitive. La voix du Directeur Général va
l’emporter.
Etape 5 : En cas d’accord, un service administratif se charge de la mise en place du
crédit et de son contrôle.
La description de circuit de décision du crédit nous amène à traiter du système
d’information de la banque.
II. 1. 2. Le système d’information
II. 1. 2. 1. La gestion d’Information des Clients
Toute étude de crédit demande de nombreuses précautions. Elle est basée sur les
informations recueillies sur le client. Les banques des temps modernes utilisent énormément
l’informatique et toutes les Techniques de l’Information et de la Communication pour avoir
un dispositif d’information le plus efficace possible.
70
Pour ce faire, la BNI – Madagascar dispose d’un système d’information. Il s’agit de
ISBA ou Integrated System for Banking Administration qui fournit en temps réel toutes les
informations sur le compte du client, de son ouverture à sa clôture.
Les données fondamentales fournies par ce système sont :
• les informations générales sur le client ;
• le fonctionnement du compte.
La connaissance du client est primordiale pour l’approche risque par la banque. La
BNI –Madagascar l’a mise en avant et instaurée une démarche systématisée de l’approche,
appelée « Know Your Customer ou KYC ».
Elle consiste à connaître :
• l’identité du client avec son adresse professionnelle et de domicile ainsi que
celle de ses dirigeants ;
• le niveau de revenus au travers des états financiers …
Ces informations sont consignées dans ISBA et sur une fiche mise à jour au fur et à
mesure des nouvelles informations recueillies.
Le fonctionnement du compte est également intéressant dans l’étude du crédit.
L’examen du compte informe le banquier sur la façon dont le client utilise les crédits obtenus.
Les mouvements ou recettes confiées vont refléter le niveau d’activité de l’entreprise et
confirmer ou contredire les prévisions annoncées lors de la représentation du dossier.
II. 1. 2. 2. La mise en place d’une procédure d’analyse
de crédit
L’analyse ou étude du crédit est confiée au service Analyse ou Etude de la Direction
des Contrôles Permanents et des Risques (Cf. Etape 3 – Schéma du circuit d’un dossier de
crédit).
Toute opération ou tâche au sein de la banque demande l’élaboration d’une procédure.
71
La procédure est une règle d’organisation qui détermine pour une activité précise son
but, son étendue ainsi que la méthodologie à respecter pour la réaliser.
La procédure doit, pour être complète et valide, définir le mode opératoire, les moyens
en personnel et matériels ainsi que les contrôles à effectuer et la documentation s’y rapportant.
La rédaction d’une procédure répond à une double finalité.
1. Elle sert de mémoire à l’entreprise qui garde par écrit toutes les règles
d’organisation qui la régissent.
2. Elle décrit une règle d’organisation, ce qui est sa fonction propre.
Un manuel de procédure intitulé « manuel de gestion du risque de crédit » est ainsi
mise à la disposition des analystes et auquel ils font référence dans leur démarche d’études ;
le but étant d’aboutir à un avis argumenté et motivé.
II. 1. 3. Le système de délégation
Le Directeur Général d’une banque constituée en Société Anonyme dispose d’un
pouvoir de gestion que lui confère le Conseil d’Administration. Ce pouvoir sur lequel il doit
rendre compte au CA mais également à l’Assemblée Générale des actionnaires sera délégué à
des collaborateurs suivant la hiérarchisation qu’il a fixée dans l’organisation du travail. Les
limites de ce pouvoir en montant et la définition des missions confiées seront formulées par
écrit et cosignées par la personne qui délègue et celle qui reçoit la délégation. Cette délégation
de pouvoir est fondamentale dans toute prise de décision.
Le pouvoir étant défini comme le droit ou la capacité légitime de faire une chose, il est
conféré par la hiérarchie à laquelle la personne appartient. Ce pouvoir hiérarchique comporte
des liens de subordination. La personne qui reçoit le pouvoir est détentrice d’une partie du
pouvoir de direction. Ci – dessous un tableau de délégation de pouvoir dans la prise de
décision sur l’octroi de crédit.
72
Tableau 06 : Tableau de délégation de pouvoir dans la prise de décision sur
l’octroi de crédit – Unité Monétaire
Niveau de pouvoir Niveau de risque (à titre indicatif)
« Risqué » « Non risqué »
Agence 50 000 à 100 000 50 000 à 200 000
Direction des engagements 1 000 000 à 5 000 000 200 000 à 20 000 000
Comités divers 5 000 000 à 10 000 000 20 000 000 à 40 000 000
Source : ASSARAF, (L.). « Diagnostic d’Entreprise par le banquier », Centre de
Librairie et d’Editions Techniques, Editions BANQUE, 1980, page 37
Les crédits « risqués » sont les facilités de caisse et les découverts.
Les crédits « non risqués » sont les escomptes, les découverts par un nantissement
d’espèces…
Une fois le cadre organisationnel dans lequel une décision de crédit est prise, il
convient maintenant de développer l’analyse technique proprement dite de l’entreprise.
II. 2. Méthodologie de l’analyse technique du risque bancaire
Toutes les informations extracomptables ou comptables présentent un intérêt au
banquier. Elles lui permettront d’avoir une visibilité suffisante sur l’entreprise et d’avoir un
bon pronostic sur l’issue du crédit.
L’affluence des données risque cependant d’avoir l’effet pervers et d’occulter leur
cohérence.
Une démarche quasi-commune est alors enseignée et adoptée par l’ensemble de la
profession pour une exploitation efficace et optimale de ces informations.
73
Les études de la banque consistent à aboutir à trois diagnostics :
• le diagnostic stratégique ;
• le diagnostic financier ;
• le diagnostic prévisionnel.
II. 2. 1. Le diagnostic stratégique
La bonne connaissance des dirigeants, de l’organisation de l’entreprise est primordiale
dans la prise de décision sur l’octroi d’un crédit. L’analyse portera sur :
II. 2. 1. 1. Les hommes et l’actionnariat
Sans être exhaustif, les questions suivantes doivent être posées et avoir des réponses.
� L’entreprise appartient – elle à un groupe ? Si oui, qu’en est-il de sa santé
financière ?
� Le dirigeant est-il actionnaire ? Est-il décideur ou seulement un dirigeant
salarié ?
� Quel âge ont les dirigeants ? Qu’en est-il de la succession en cas d’âge
avancé ? la solution est-elle interne ou externe ?
� Quel est le patrimoine des dirigeants ? Ont-ils les moyens d’apporter des fonds
si le besoin devait naître ?
� Quel est l’engagement des dirigeants dans l’affaire (présence ou non de
comptes courants d’associés,…) ?
� Quelles sont les spécificités du métier et ses conséquences sur la gestion de la
main d’œuvre ?
L’analyse de ces divers aspects doit nous édifier sur l’implication des dirigeants et leur
culture d’entreprise, gages de pérennité de l’entreprise.
74
II. 2. 1. 2. La production
Cette analyse concerne les entreprises de production.
Un diagnostic sera tiré à partir des questions suivantes :
� Quelles sont les particularités de la fabrication du produit et quels risques
présentent-elles pour l’entreprise ? Quel est le risque industriel ?
� S’agit-il d’un produit à haute technologie ?
� Quelles sont les sources d’approvisionnement et quelle est la situation de
dépendance vis-à-vis des fournisseurs ?
� Quel est le niveau de vétusté de l’outil de production (pourcentage
amortissement/immobilisations brutes) ?
� Le diagnostic devra ressortir la stratégie de développement nécessitant des
investissements compatibles avec le produit et son marché.
II. 2. 1. 3. La commercialisation
Les aspects suivant doivent être abordés :
� Quelle est la stratégie en matière de distribution ? Est-elle la meilleure par
rapport au marché ?
� Quel est le choix de dirigeants en matière de zone de chalandise ? Analyse de
l’Offre et de la demande.
� Quelle est la stratégie concernant la rémunération des commerciaux ?
� Quels sont les clients ? Accorde t-on des délais ? Degré de dépendance.
Le diagnostic devra ressortir l’efficacité de la politique commerciale de l’entreprise.
L’analyse ultérieure du Chiffre d’Affaire et de son évolution se basera sur ce diagnostic.
75
II. 2. 1. 4. Le financement
� Quel est le choix en matière de financement des investissements ?
(autofinancement, crédit à terme ou crédit-bail)
� Quel est le choix en matière de financement du cycle d’exploitation ? Quelle
place est donnée aux crédits fournisseurs ? Aux crédits risqués ? Aux crédits
adossés ?
� Quel est le choix en matière de Ressources stables et de distribution de
dividendes ?
Le diagnostic doit établir que les choix sont optimum tant pour l’entreprise que pour la
banque.
Une fois que le diagnostic stratégique est établi, un éclairage par le diagnostic
financier va le compléter.
II. 2. 2. Le diagnostic financier
Il sera dressé à partir des données comptables fournies par le client à qui seront
demandés les états financiers sur trois exercices successifs : la démarche consiste à analyser
l’activité, la rentabilité et la situation financière.
II. 2. 2. 1. L’activité et la rentabilité
Les questions suivantes doivent être posées :
� Les ventes : quelles sont les évolutions en vente et volume ? Quelle est la
variation de la production par rapport aux ventes ?
� Les marges : marge commerciale, Valeur Ajoutée (VA), l’Excédent Brut
d’Exploitation (EBE), la Capacité d’Autofinancement (CAF). Comment
évoluent-elles et quelles sont les variations les plus significatives ?
� Où en est le niveau de productivité ? : Frais de Personnel/ VA ou Frais de
Personnel/Effectifs.
� Les charges financières sont elles supportables ? Frais Financiers/CA et
qu’elles en sont les origines ?
76
Le diagnostic doit confirmer ou infirmer si l’activité est suffisamment performante
pour dégager une rentabilité suffisante. Le Chiffre d’Affaire en est le principal indicateur. Il
aura des incidences sur le poste clients ainsi que sur l’analyse des besoins de financement. Les
autres soldes intermédiaires de gestion que nous allons reprendre dans le tableau ci-dessous
permettent d’avoir une vue plus dynamique de la rentabilité.
77
Tableau 07 : Tableau des soldes intermédiaires de gestion
Indicateur et mode de calcul Signification
Chiffre d’Affaire = Vente de marchandises + production vendue
Montant des affaires réalisées avec des tiers dans
l’exercice de l’activité normale de l’entreprise.
Marge commerciale = Vente de marchandises - Achat de marchandises coût d’achat + Variation des stocks de marchandises marchandises vendues
Elle représente la marge de manœuvre pour payer les
frais de commercialisation et dégager un bénéfice.
Production = Production vendue + Production sctockée (ou destockée) + Production immobilisée
Elle représente la valeur des produits et services
fabriqués, qu’ils aient été vendus, stockés ou
immobilisés.
Valeur Ajoutée (VA) = Production de l’exercice + Marge Commerciale - Consommation en provenance des tiers
Elle retrace la création ou l’accroissement de la
valeur apportée par l’entreprise.
Excédent Brut d’Exploitation (EBE) = VA + Subventions d’exploitation - Impôts et taxes - Salaires et traitement - Charges sociales
Il représente la ressource que l’entreprise tire de son
exploitation calculée avant les dotations aux
amortissements et pertes de valeur et avant toute
influence des financements sur l’affaire.
Résultat opérationnel = EBE - Dotation aux amortissements - Pertes de valeur et provisions + Reprise sur provision et pertes de valeur
Il prend en compte la politique des dirigeants en
matière d’amortissement et de Provisions.
Résultat financier = Résultat opérationnel + Produits financiers - Charges financiers
Il permet de mesurer le niveau d’endettement de
l’entreprise. Toute amélioration doit être jugée
favorablement.
Résultat de l’exercice = Résultat financier - Impôts sur les Revenus
Il doit être positif. Le PCG 2005 distingue un
Résultat net des activités ordinaires et un résultat
extraordinaire dont la somme représente le résultat
net de l’exercice.
Capacité d’autofinancement ou CAF= Résultat net + Dotation aux amortissements et aux provisions - Reprises sur provisions + Valeur comptable des actifs cédés - Produits des cessions d’actifs
Il représente le revenu réel de l’entreprise. Les plus
values sur cession d’actifs ont un caractère
exceptionnel. Il s’agit de flux potentiel.
78
Dans l’analyse de l’activité de l’entreprise, le banquier doit aboutir à la conclusion que
les performances de celle-ci sont suffisantes pour dégager une rentabilité non seulement
positive mais également suffisante pour assurer son développement durable. Elle sera
complétée par l’étude de la structure et de la trésorerie.
II. 2. 2. 2. La structure financière
Les diverses questions qui vont être posées doivent mener à un diagnostic sur la
solvabilité de l’affaire.
Les principaux indicateurs de structure d’une entreprise sont :
• Les Fonds de Roulement (FR)
• Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
• La trésorerie
79
Tableau 08 : Tableau des indicateurs de structure d’une entreprise
Indicateur et mode de calcul Signification
Les Fonds Propres = Capital + Réserves + Report à nouveau + Subventions d’équipement + Provisions à caractère de réserve
Il faut les rapporter au total du Bilan : plus il est
important, plus le recours à l’endettement externe est
réduit.
Il traduit l’autonomie de l’affaire vis-à-vis des tiers.
Les Capitaux permanents = Fonds Propres + Endettement à moyen et long terme + Comptes courants d’associés bloqués
Il doit être au moins au même niveau que les
immobilisations nettes pour que l’équilibre financier
de l’affaire soit obtenu.
L’orthodoxie financière préconise le financement des
outils de production par les financements durables.
Le Fonds de Roulement = Capitaux Permanents – Immobilisations nettes
Il est représenté par la part des ressources
permanentes disponibles que l’entreprise peut
affecter à son cycle d’exploitation.
Le Besoin en Fonds de Roulement = Actif circulant hors trésorerie active (Stocks + Clients + autres créanciers) - Dettes courantes hors trésorerie passive
Ce solde est le plus souvent débiteur et doit donc être,
au moins en partie, financé par le FR, d’où son
appellation de Besoin en Fonds de Roulement.
La trésorerie nette = FR –BFR = Trésorerie active - Trésorerie passive
Elle est le montant des emplois nets réalisés sous
forme de liquidités diminué du total des
disponibilités.
L’étude de la structure doit mener à un diagnostic qui confirme ou non l’équilibre
financier de l’affaire par l’existence de fonds propres conséquents et d’une partie disponible
pour couvrir les besoins cycliques de l’exploitation.
Le diagnostic financier va donc porter sur l’activité et la rentabilité ainsi que la
structure. Il est obtenu à partir de la lecture des états financiers de l’entreprise et sera complété
par la validation des prévisions que l’entreprise va présenter avec les autres documents du
dossier de crédit.
80
II. 2. 3. Le diagnostic prévisionnel
Les informations sur le passé de l’entreprise sont édifiantes et influent sur la prise de
décision d’octroi du crédit mais le financement de la banque va porter sur l’avenir à court et
moyen terme. L’étude va donc mesurer la faisabilité à court et à terme des prévisions
avancées. Les questions vont surtout se poser sur :
• Le Chiffre d’Affaires ;
• Les marges et la rentabilité.
II. 2. 3. 1. Le Chiffre d’Affaire
� Le Chiffre d’Affaire est-il réalisable sur le plan commercial ? Compte tenu du
positionnement du produit, de la concurrence, de la stratégie des dirigeants.
� Le CA est-il réalisable sur le plan technique ? Dans le cas d’une entreprise de
négoce, la faisabilité repose principalement sur la possibilité de
s’approvisionner au même rythme que les commandes. Par contre, pour une
entreprise industrielle, il faut s’interroger sur la capacité de production.
II. 2. 3. 2. Les marges et la rentabilité
L’étude consiste à comparer les données prévisionnelles par rapport à celles du passé.
Fondamentalement, elles ne peuvent diverger d’une façon importante sur une année. Tout
écart sensible doit trouver une explication.
Les CA et marges prévisionnels ont nécessairement des impacts sur la solvabilité et la
trésorerie de l’affaire. Il appartient à l’analyste de crédit de valider.
81
Au terme de ses études, le banquier doit avoir une visibilité suffisante de l’affaire qu’il
va accompagner par des crédits. Cette méthodologie d’analyse est identique pour toutes les
entreprises qui présentent une demande de financement. Toutes les informations sur les
dirigeants, l’environnement, le marché ainsi que les données comptables et financières seront
prises en compte dans cette analyse.
Les besoins des entreprises intervenant dans le marché public seront également étudiés
suivant cette même démarche mais avec intégration de leurs spécificités. D’un côté, les
banques sont face à un dilemme concernant ces entreprises à hauts risques et qui présentent
beaucoup d’incertitudes dans le bon déroulement des travaux et de l’autre, ces entreprises
contribuent de manière significative à la constitution de leur Produit Net Bancaire. Elles sont
non seulement sources d’intérêts et de commissions mais elles apportent également des
ressources lors des encaissements des recettes.
Nous allons ainsi aborder la troisième partie de notre ouvrage qui va traiter de la
gestion du risque bancaire dans le financement des entreprises intervenant dans le marché
public. Cette gestion de risque consistera à établir au premier chapitre un état des lieux qui
fait ressortir les spécificités de ces entreprises et des travaux qu’elles réalisent et des risques
qui leur sont inhérents. Au second chapitre, nous allons proposer des axes d’amélioration de
l’approche risque de ce marché.
82
Partie III : Synthèse des travaux et
recommandations
83
Madagascar présente encore d’énormes besoins d’investissements d’intérêt public.
Son ouverture vers l’extérieur lui a permis de gagner la confiance des bailleurs de fonds
internationaux et de financer ses divers projets. Le marché public constitue ainsi un domaine
privilégié avec de fortes opportunités d’affaires pour la banque. Sa démarche vis-à-vis de ce
marché doit donc être agressive sans toutefois oublier les principes de prudence qui
commandent son métier. Ils doivent être d’autant renforcés par rapport aux risques inhérents
aux entreprises de BTP et des services travaillant dans le marché public. Le présent chapitre
annonce les particularités de ces entreprises avec en sa section I, l’organisation de sa
production et en son section II, la gestion du risque bancaire inséparable de ce secteur.
Chapitre I : Les particularités des entreprises travaillant dans le
marché public
Section I : L’organisation de la production
I. 1. Les outils de production
Les entreprises intervenant dans le marché public et plus précisément celles qui
travaillent dans le BTP ou le travaux de génie civil doivent disposer d’outils de production
importants constitués pour l’essentiel de divers engins et matériels.
De leur existence va dépendre l’exécution à terme des travaux. D’ailleurs, pour être
éligible à un Appel d’Offre et justifier de sa capacité technique tout candidat doit présenter
une liste de matériels qu’il compte utiliser pour mener à terme le marché suivant le modèle de
tableau ci-dessous.
Tableau 09 : Matériels Proposés pour l’Exécution du Marché
DESIGNATION NOMBRE AGE - ETAT PROVENANCE JUSTIFICATIF
Source : Cabinet Passation des Marchés Publics - Conseils
84
Le tableau ci-dessus appelle les remarques suivantes :
� Les matériels seront repris dans deux tableaux différents suivant qu’ils sont :
• des matériels de production ou ;
• des matériels de manutention, de levage et de transport.
� Concernant le justificatif, l’entrepreneur doit préciser qu’il est en mesure de fournir
le matériel sur demande, qu’il appartient à un groupement propriétaire, ou qu’il loue. Il
précise la société de location ou le nom du fournisseur si le matériel est en commande.
Un tableau des immobilisations d’une entreprise de BTP pour marquer l’importance
de l’évaluation des outils de production dans l’approche technique et globale d’un marché
sera également présenté ci – dessous.
Notons que le poids des matériels de chantier et de transport est à 99% des valeurs
d’acquisition de la totalité des immobilisations.
85
Tableau 10 : Tableau des immobilisations et d’amortissement d’une entreprise BTP (En Ariary)
Désignation Valeur
d’acquisition Taux % Amortissement
antérieur Amortissement
200X
Amortissement
cumulés
Valeur Nette Comptable
Terrain 1 002 000 1 002 000
Constructions 40 159 280 5 9 855 340 2 058 060 11 913 400 28 245 880
matériel de
transport
411 465 892 20 238 609 638 36 131 256 274 740 894 136 724 998
Matériel de chantier 203 966 134 10 20 601 098 32 079 811 52 680 910 151 285 224
Mobilier et matériel
de bureau
5 399 396 20 4 893 000 101 280 4 994 280 405 116
TOTAUX 661 992 702 273 959 076 70 370 407 344 329 484 317 663 218
Source : Entreprise BTP
86
I. 2. Le recours à la sous traitance
La deuxième particularité de ces entreprises est la complexité des chantiers amène
souvent les entreprises Maître d’Oeuvre à recourir aux services de sous traitants, spécialisés
dans une partie donnée de l’ouvrage tels que le génie électrique,…
I. 3. La constitution en groupement ou les sociétés en participation
La taille des marchés et les disponibilités de telle ou telle entreprise de travaux publics
les poussent à travailler en commun. Pour ce faire, l’une d’elles dénommées « la société
gérante » est chef de file.
Sur le plan juridique, une société en participation sans personnalité morale est créée
entre les différents partenaires.
Sur le plan comptable, la société chef de file reprend dans ses propres comptes de
bilan ou de résultats l’ensemble des opérations qu’elle a traité : par exemple, les
immobilisations acquises dans le cadre du chantier apparaissent en totalité à l’actif, les
facturations figurent en totalité dans le compte de résultat. De même que pour les avances de
trésorerie des associés ou sociétés participantes, qui financent les valeurs d’actifs, et qui
figurent au bilan dans les dettes d’exploitation.
A la date d’arrêté, la société gérante restitue aux associés leur part de résultats dans la
société, qui vient donc diminuer du même montant le résultat global. Cette restitution figure
au débit, dans le poste « opérations faites en commun – bénéfices transférés ». Chez l’associé,
la restitution figure au crédit dans le poste « opération faites en commun – bénéfices
attribués ».9
I. 4. La comptabilisation de la production
Les encours de production enregistrent le montant des travaux effectués mais n’ayant
pas donné droit à une créance sur le client. Ils sont en général, financés, en grande partie, par
des acomptes des clients versés au fur et à mesure de la progression des travaux.
� 9 MANCHON, Eric. « Analyse bancaire de l’entreprise – méthodologie », Paris, 3ème édition, Edition
ECONOMICA, 1990, page 402.
87
L’enregistrement comptable de entreprises BTP connaît cependant d’importantes
variations d’une entreprise à l’autre. Deux méthodes sont alors adoptées par les entreprises
suivant leur convenance :
• la méthode de l’avancement de travaux ;
• la méthode dite de l’achèvement des travaux.
I. 4. 1. La méthode de l’avancement de travaux
Les contrats établis par les entreprises BTP sont assimilés à des contrats à long terme.
D’après le PCG 2005, un contrat à long terme porte sur la réalisation d’un bien, d’un
service ou d’un ensemble de biens et services dont les dates de démarrage et d’achèvement se
situent dans des exercices différents. Il peut s’agir :
• des contrats de construction ;
• des contrats de remise en état d’actifs ou de l’environnement ;
• de contrats de prestations de services.
Aussi, les charges et les produits concernant une opération effectuée dans le cadre
d’un contrat à long terme sont comptabilisés au rythme de l’avancement de l’opération de
façon à dégager un résultat comptable au fur et à mesure de la réalisation de l’opération
(comptabilisation selon la méthode à l’avancement).
En pratique, certaines entreprises estiment que les paiements effectués par les clients,
sur la foi des « situations » ou des « attachements » qui leur sont remis, sont assimilables à
des ventes. De ce fait, ces travaux en cours et les acomptes qui leur correspondent sont
périodiquement soldés, et leur montant au bilan reste assez limité.
I. 4. 2. La méthode dite de l’achèvement des travaux
Si le système de traitement de l’entité ou la nature du contrat ne permet pas
d’appliquer la méthode de comptabilisation à l’avancement, il peut être admis, à titre de
simplification, de n’enregistrer en produits qu’un montant équivalent à celui des charges
constatées dont le recouvrement est probable (comptabilisation selon la méthode
d’achèvement).
88
Les entreprises utilisant cette comptabilisation selon la méthode d’achèvement
n’estiment les créances définitivement acquises qu’au moment où la réception des travaux a
eu lieu, c'est-à-dire où le client, s’étant assuré de la qualité des travaux effectués et de leur
conformité avec le cahier des charges, règle le solde dû. Dans ce cas, les encours de
production et les acomptes qui les financent représentent une masse importante au bilan et au
compte de résultat.
Les spécificités au niveau de l’organisation et de la comptabilisation des entreprises
travaillant dans le marché public entraînent des risques au niveau de leur financement que
nous allons développer dans la section suivante.
89
Section II : La gestion du risque bancaire dans le financement des
entreprises intervenant dans les marchés publics
II. 1. Les risques liés aux facteurs environnementaux
Concernant les marchés de travaux publics, les chantiers sont des travaux « en plein
air » exposés aux aléas climatiques qui peuvent compromettre leur avancement. C’est ainsi :
• qu’un froid rigoureux empêche le coulage du béton ;
• le vent handicape les travaux à grande hauteur ;
• la pluie interrompt les travaux de terrassement.
Toutefois les entreprises sont supposées en parfaite connaissance des conditions
climatiques qui prévaudront pendant l’exécution du chantier et que les motifs d’aléas
climatiques ne sont pas acceptés pour justifier un retard ou un incident.
Par ailleurs, quel que soit le sérieux des études techniques, les entrepreneurs ne sont
pas à l’abri de mauvaises surprises : qualité des agrégats géologiques, sites difficiles
d’accès… Chaque chantier est un cas particulier malgré l’apparent caractère répétitif des
travaux.
Afin de circonscrire le risque, la banque ne va pas se contenter du fait que l’entreprise
soit adjudicataire d’un marché. Elle va s’enquérir de l’aspect technique de l’affaire suivant la
démarche suivante :
Première étape : entretien avec le client avec
• demande d’informations sur les travaux déjà réalisés pour s’assurer de sa
maîtrise des détails du marché ;
• calendrier d’exécution des travaux et probabilité de leur achèvement dans les
délais et marges de manœuvre compte tenu des divers aléas dont climatiques.
Deuxième étape : visite d’un chantier si le site se trouve dans la zone d’implantation
de la banque ou faire faire par une autre agence si hors de la zone d’implantation et qu’une
90
autre agence de la banque s’y trouve ; ou à défaut, des prises de vue du site que le client
commentera au banquier.
Notons que la visite de site et/et des bureaux de l’entreprise et même du domicile des
dirigeants édifie le banquier sur l’organisation, la valeur patrimoniale et même sur les qualités
managériales intrinsèques des dirigeants.
Troisième étape : diagnostic sur la capacité technique et managériale de
l’Entrepreneur.
Nous insistons sur l’importance du facteur humain dans toutes entreprises et encore
plus dans le secteur BTP. La valeur de l’entreprise est fonction de la qualité des hommes :
l’entrepreneur, les chefs de chantier, les conducteurs de travaux, les conducteurs d’engin, les
mains d’œuvre existantes.
La lecture des tableaux des « Personnels proposés pour l’Exécution du marché »
présenté ci-après et exigés par le Cahier de charge viendra confirmer le diagnostic.
91
Tableau 11 : Personnels proposés pour l’Exécution du marché
1. Personnel d’encadrement
NOM Qualification
(diplôme – formation)
Expérience
Fonction sur le chantier
Entreprise d’origine (en
cas de groupement)
Ancienneté
dans
l’entreprise
(en années)
A. Cadres-
exemple :
1. Direction
de chantier
2.
3.
B.
Encadrement
1.
2.
3.
2. Personnel de Chantier
Nombre affecté au chantier dont permanent dans
l’entreprise
C. Ouvriers spécialisés
D. Manoeuvre
Source : Cabinet Passation des Marchés Publics - Conseils
92
II. 2. Les risques liés aux aspects financiers
II. 2. 1. Existence d’entreprises soumissionnant à pertes
Du fait de la compétition par appel d’offre qui donne généralement le marché au
« moins disant », les offres techniques étant quasi-identiques, la marge bénéficiaire est faible
au départ et parfois négative à l’arrivée (du fait des aléas mentionnés ci-dessus).
A Madagascar, mis à part les groupes internationaux comme l’entreprise COLAS ou
les entreprises chinoises, le niveau de marges moyen est difficile à préciser du fait que les
entreprises intervenant dans le secteur sont constituées en Société à Responsabilité Limitée
(SARL) ou en Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL) et ne sont pas
soumises à une certification par un commissaire au compte en ce qui concerne leurs états
financiers.
II. 2. 2. Faiblesse de la surface financière
La surface financière de ces entreprises est souvent faible, le niveau des fonds propres
est sans rapport avec le volume d’affaire. Cette faiblesse du ratio de solvabilité (Fonds
Propres/Bilan) est caractéristique des entreprises malgaches de petite taille. En effet, elles
n’ont pas encore intégrées dans leur politique générale une stratégie de croissance et ne
conserve pas ou peu des bénéfices obtenus afin d’investir dans les outils de production ou
pour étoffer leur fonds de roulement. Leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs ou des
banques est donc très forte.
II. 2. 3. Retard des paiements de la clientèle
Les paiements tardifs notamment sur les créances administratives font que ces
entreprises ont une trésorerie très serrée. Une apparente aisance de trésorerie est souvent liée à
des avances de démarrage accordées par le Maître de l’Ouvrage. Ces retards peuvent atteindre
4 à 6 mois.
93
Ces trois aspects du risque sur les entreprises intervenant dans le marché public
conduisent la banque à l’approche risque suivant :
• S’assurer au travers d’un entretien avec l’Entrepreneur que son offre n’est pas
« anormalement bas » malgré qu’il soit adjudicataire du marché ;
• S’assurer qu’il a été conforme au principe de Transparence – d’Equité –
d’Economie qui régissent les marchés publics ;
• S’informer sur l’affectation des bénéfices qui n’ont pas été réinvestis dans
l’affaire. Notons que les entrepreneurs malgaches prélèvent généralement une
forte proportion de leurs bénéfices pour des investissements personnels comme
des voyages, des maisons d’habitation ou achats de matériels roulants. Cette
faible implication financière dans leurs affaires alors que les montants en jeu
sont importants exposent énormément les banques, qui dans un esprit de
division de risques vont exiger des garanties solides comme une hypothèque,
généralement à 150% de ses engagements en trésorerie ou un nantissement des
marchés l’assurant de la domiciliation des recettes dans le compte du client sur
leurs livres.
II. 3. Les problèmes comptables
Les problèmes sont liés au calcul des amortissements et à la comptabilisation de
l’entretien et la maintenance des matériels ainsi qu’au compte client.
II. 3. 1. Les amortissements
L’administration fiscale n’admet pas, sauf dérogation, les amortissements de matériels
calculés sur la durée de vie effective des biens. Par contre, dans son offre de prix, l’entreprise
tient compte de la dépréciation des engins. De ce décalage naît l’apparition d’un bénéfice
fictif qui ne doit pas tromper le banquier.
Exemple : Schématiquement :
� la capacité d’un engin à 10 000/ h d’utilisation. Au-delà, il a la valeur de son poids
de ferraille. Neuf, il vaut 1 000 000 Ariary et est amortissable fiscalement en 5 ans.
94
� en supposant un chantier fonctionnant 24h/24h en 1 an, le chantier est terminé et la
machine est hors d’état, l’entreprise avait encaissé 1 000 000 Ariary pour compenser la perte
de valeur de son engin - 200 000 Ariary d’amortissement ont pu être pratiqués. Le reliquat
800 000 Ariary apparaît en bénéfice… L’entreprise a « normalement » ainsi prévu les
prélèvements fiscaux.
II. 3. 2. Le matériel
Pour le matériel on prend en compte son entretien et sa maintenance.
En effet, un engin de 1 000 000 Ariary consomme en 10 000 heures 1 000 000 Ariary
de pièces détachées. Le rythme de la consommation de pièces a une fonction exponentielle.
Ce facteur essentiel (les pièces détachées passent en frais généraux) conditionne la rentabilité
d’un chantier, voire même l’aptitude de l’entreprise à soumissionner à un prix convenable.
A titre d’exemple :
� A) 1 engin neuf : 200 000 Ariary de pièces détachées
� B) 1 engin usagé : 800 000 Ariary de pièces détachées
Pour un même travail au prix de 1 200 000 Ariary à exécuter en 1 an :
Entreprise A : Facturation 1 200 000 Pièces détachées 200 000 Marge 1 000 000 les autres charges ne sont pas prises en Amortissement 200 000 compte Bénéfice 800 000 Entreprise B : Facturation 1 200 000 Pièces détachées 800 000 Marge 400 000 les autres charges ne sont pas prises en Amortissement 200 000 compte Bénéfice 200 000
� On notera l’aptitude de A à baisser son prix pour obtenir le
marché…
� B ayant un engin « à bout de course » devra assurer son
remplacement … avec quels profits ?… ils ont été consommés par
les pièces détachées.
95
� A devra prévoir que le prochain marché ne pourra pas être traité
avec la même marge et qu’il se trouvera dans le cas de B qui doit
consommer des pièces détachées, avoir un résultat faible et assurer
un investissement de maintenance…
La politique d’investissement en matériel est un aspect important de la gestion :
revente rapide, entretien, « désossage », laisser aller … Le leasing est une option pour ces
entreprises.
L’approche risque de ces problèmes comptables rejoignent les précédentes où l’état de
fonctionnement des matériels sera confirmé sur site ou lors d’un entretien et que les créances
sont biens réelles au travers une liste détaillée avec description des marchés en cours et des
montants restant à payer.
II. 3. 3. Le compte client
Le compte client selon le mode de comptabilisation peut enregistrer tout ou une partie
des situations qui ont été « facturées » (le terme est impropre car juridiquement seule la
facturation définitive lorsque les travaux sont terminés et réceptionnés est une « facture » au
sens propre du terme).
Ce que l’on entend par « facturation » ou « situation de travaux » pourrait se traduire
par « demande d’acompte », (on emploie souvent le terme de « mémoire »).
Seules les créances clients correspondant aux sommes dues par le client sur travaux
achevés et réceptionnés peuvent être considérées comme de véritables actifs. Les autres
« demandes d’acompte » sont des créances virtuelles.
96
II. 4. Les risques divers
Ils se rapportent aux prescriptions spéciales du cahier de charges dont les éléments
sont à relever :
II. 4. 1. Le prix
Le prix offert par l’entreprise est déterminé compte tenu des conditions économiques
du moment (Appel d’Offre). L’offre comprend une formule de révision de prix basée sur les
indices officiels (Prix du ciment, main d’œuvre, horaire, litre de fuel…) qui sont pondérés par
l’entreprise (dans certains cas le mode de révision de prix peut être imposé par le maître
d’œuvre).
En effet, telle entreprise qui utilise plus de main d’œuvre que de matériel aura une
pondération main d’œuvre plus forte que la pondération « énergie ».
Bien souvent, la formule de révision de prix est déterminante pour la rentabilité finale
d’un chantier.
II . 4. 2. Les délais
Tous les chantiers sont découpés en tranches de travaux, chacune assortie d’un délai
d’exécution. Les pénalités de retard qui sont cumulatives peuvent être très fortes et
compromettre la rentabilité du chantier.
II. 4. 3. L’ordre de service
Un marché adjugé ne peut être entamé avant que l’entreprise ait reçu l’ordre de
commencer les travaux : l’ordre de service. S’il tarde et que dans la perspective des travaux à
exécuter l’entreprise a du faire des investissements ou acquérir des fournitures, l’entreprise
doit supporter ces charges sans recettes correspondantes.
II. 4. 4. Le nantissement du marché
Même si un marché est nanti au profit de la banque qui ne finance que des
droits constatés, la banque n’as pas la certitude d’être payée par l’administration car si
l’entreprise est défaillante avant l’achèvement des travaux, la terminaison est assurée par une
97
autre entreprise après une adjudication à « la folle enchère ». Le surcroît de dépenses de
l’administration qu’implique cette procédure par rapport au budget initial est imputé à
l’entreprise défaillante. De plus, s’il y a retard d’impôt, une saisie arrêt entre les mains du
détenteur du marché est possible.
Nous venons de développer dans ce premier chapitre, les risques inhérents aux
entreprises intervenant dans le marché public et plus spécialement celles travaillant dans le
BTP. En tant qu’entreprises, l’approche risque par le banquier est le même par un diagnostic
stratégique, financier et une validation des données prévisionnelles.
La démarche de l’analyste est similaire pour toute demande de crédit quel que soit le
secteur d’activité du client et elle sera dictée par les treize précepts de base. Elle sera toutefois
fortement nuancée pour les entreprises objets de la présente étude.
Il en ressort que la forte connaissance de l’entrepreneur est essentielle. Elle doit aller
au-delà d’une simple identification sur papier et être plus poussée vers le relationnel pour
confirmer ses aptitudes managériales. Son implication personnelle dans l’affaire doit être
également validée lors des entretiens mais également par les chiffres qui doivent être
constatés dans le niveau de fonds propres qu’il engage. Enfin, le dernier élément et non des
moindres concernent sa moralité et son intégrité en affaire. Les principes de Transparence,
d’Equité et d’Economie doivent transparaître dans toutes les opérations qu’il effectue.
Le banquier doit également suivre de près le déroulement des travaux par une descente
d’observation sur site si possible mais également au travers le fonctionnement des comptes du
client sur ses livres :
• les recettes sont elles effectivement réceptionnées comme prévues ?
• les cautions sont-elles levées et les documents restitués comme il a été
convenu ?
• les lignes autorisées sont-elles utilisées dans leurs limites ou des demandes de
dépassement sont-elles récurrentes ?
Telles sont les multiples questions du banquier qui intervient dans le financement des
entreprises travaillant du marché public. Il est en situation de veille permanente pour être
98
proactif et rétroactif et prendre toute décision adaptée à tout écart par rapport aux prévisions
annoncées par le client.
Les entreprises intervenant dans les marchés publics, de par leurs spécificités,
constituent des risques élevés pour les banques. Elles contribuent toutefois dans une
proportion significative à la constitution de leur Produit Net Bancaire, les primes de risques
étant conséquemment élevées. Cette prise de conscience du problématique des risques nous
conduit au deuxième chapitre où seront proposées les axes d’amélioration qui porteront sur
des actions marketing du marché et sur une révision de la présentation des dossiers de
demande de crédit ainsi que des formations en interne.
99
Chapitre II: Les axes d’amélioration de l’approche du marché public
par la banque
Ces axes d’amélioration passent nécessairement par le renforcement des forces de la
BNI – Madagascar et la minoration de ses faiblesses.
Section I : La synthèse de l’existant
I. 1. Les forces et les faiblesses
Le tableau suivant synthèse les forces et les faiblesses qui caractérisent la banque dans
son approche risque du marché public.
Tableau 12 : Synthèse des forces et des faiblesses
Forces Faiblesses
• Outils de gestion et d’analyse des
risques bancaires adéquats (structure,
système d’information, organe de
contrôle, humains) ;
• Banque de bonne notoriété et de
réputation intégrée à un Groupe
International;
• Stratégie de la banque orientée vers la
connaissance de la clientèle ;
• Diversification des produits de
financement.
• Méconnaissance du banquier de
l’approche risque sur les marchés
publics notamment au niveau du
mécanisme de fonctionnement des
marchés (modalités de paiement,
comptabilisation, le Contrat…) pour
une bonne connaissance du client, de
ses activités et de ses besoins
individuels;
• Durée de traitement allongée par cette
insuffisance de connaissance du
Marché Public allant à plus d’un
mois ;
• Insuffisance voire même absence
d’information financière par secteur
sur les entreprises travaillant avec la
banque ;
100
Forces Faiblesses
• Faible connaissance du public du
produit « crédit aux entreprises ».
I. 2. Les menaces et les opportunités
Les menaces et les opportunités sont les facteurs de contingences qui peuvent
influencer la gestion du risque bancaire sans les marchés publics.
Tableau 13 : Synthèse des menaces et des opportunités
Menaces Opportunités
• Grande présence du secteur informel
et des entrepreneurs sans qualification
et formations professionnelles dans le
milieu des affaires malgache ;
• Implication des dirigeants
d’entreprise moindre dans le
renforcement de leurs capacités de
production (engins de BTP), dans
leurs activités (bénéfices réinvestis
dans des biens personnels) ;
• Structure des entreprises intervenant
dans les marchés publics, notamment
dans le BTP n’intègre pas les
fonctions adéquates qui devraient être
permanente (fonction comptable,
administrative…) ;
• Part de marché (à identifier)
visiblement faible en rapport à la
grande présence de ces entreprises
intervenant dans les marchés publics ;
• Mise en place du Système Intégré
d’Information sur les Entreprises ou
SIIE par la Banque Centrale avec
l’appui financier du Millenium
Challenge Account ;
• Partenariat – Public –Privé dans
l’approche du marché public à
exploiter.
• Clientèle intervenant dans les
marchés publics solvable auquel cas
où son offre correspondrait aux
critères établis dans le DAO pour
l’exécution du marché.
101
Menaces Opportunités
• Dépendance apparente de ce genre
d’entreprise envers la banque
surtout les crédits risqués (facilité de
caisse, découvert, …) du fait du
retard des règlements de la clientèle
(administration) ;
• Présence d’une banque pionnière
(BOA Madagascar) dans la conquête
du marché public.
102
Section II : Les axes d’amélioration au niveau de la BNI –
Madagascar
II. 1. Les actions marketing
Il est indéniable que les entreprises travaillant dans le marché public sont à haut risque
pour la banque mais en contrepartie elles lui apportent du PNB.
L’offre des banques en matière de financement nous semble adapté avec les crédits de
trésorerie : découvert, avances sur créances nées ou avec les diverses cautions, lesquelles sont
d’ailleurs imposées par le Maître de l’Ouvrage. Les actions marketing de la Banque doivent
donc aller vers le développement de son fonds de commerce BTP et fournisseurs de services.
II. 1. 1 .La création d’une structure dédiée
A la BNI – Madagascar, les entreprises travaillant dans le marché public sont confiées
à des commerciaux dont le fonds de commerce est composé d’affaires multisectoriels. Certes
la méthodologie dans l’approche risque d’une entreprise est identique et à l’avantage d’être
normative mais nous avons vu que le secteur d’activités de BTP ou de services publics
présentent des spécificités et des risques conséquents.
Une structure PME a déjà été mise en place, mais elle est également multisectorielle et
les entreprises ont devant eux des interlocuteurs limités dans leur connaissance du marché,
des spécifications techniques et même des modalités de paiement.
Cette création de cellule dédiée à ces entreprises comprendra quatre étapes :
Première étape : Analyse et détermination de la part de marché de la BNI –
Madagascar existante avec comme acteur le Département Marketing.
Deuxième étape : Analyse et opportunités du marché avec détermination de la part de
marché à conquérir avec comme acteur le Département Marketing.
103
Troisième étape : Formation des collaborateurs avec les modules suivant :
• les techniques de financement, analyse du risque ;
• stage en entreprise.
Quatrième étape : démultiplication de la cellule dans les agences à fortes
potentialités.
II. 1. 2. L’amélioration de l’offre
Les entreprises malgaches de BTP et de services sont handicapées par l’absence
d’organisation pérenne. Elles sont pour la plupart, des firmes familiales qui travaillent en
couple et font faire externaliser tous les travaux administratifs – comptabilité, rédaction des
offres, règlement des taxes et droits fiscaux… Cette absence de structure affaiblit les
entreprises qui réagit selon les opportunités qui se présentent et les exposent à des risques de
report de délais et même la résiliation des marchés. Il appartient à son banquier de lui fournir
des conseils notamment de la nécessité :
• de conserver une partie des bénéfices dans l’affaire ;
• de réinvestir dans des outils de production afin d’éviter toute dépendance ;
• de connaître les diverses techniques de financement offertes par les banques :
crédits à court terme, cautions et attestations ;
• d’avoir une organisation pérenne avec des fonctions commerciales, techniques
et administratives (surtout au niveau de la comptabilité).
La banque peut adopter une politique de conquête plus agressive en offrant à cette
catégorie de clientèle des formations sur les techniques bancaires à l’instar de ce qui est fait
par son Département Etranger à propos des Opérations Internationales.
Un rôle de vrai partenaire possédant des compétences techniques pointues et un profil
de commercial allant au devant des besoins de son client, telle est l’image que cette catégorie
d’entreprise recherche chez son banquier. La conquête de ce marché passe nécessairement par
le renforcement des capacités des collaborateurs qui les prennent en charge.
104
II. 2. Les actions de formation
Les actions de formation découlent du désir d’améliorer les offres de la banque et
réduire de ce fait les risques inhérents au métier par l’intermédiaire de la qualité des
informations qui en résultent. Informations qui constituent la clé de la maîtrise des risques.
Elles doivent s’appliquer :
• au niveau des agents de banques :
• au niveau des entreprises intervenant dans les marchés publics.
Nous allons donc proposer ci-après les programmes de formations à effectuer pour
atteindre cet objectif.
II. 2. 1. Au niveau des agents de banques
II. 2. 1. 1. Formation sur le marché public
Une plus grande connaissance du marché public avec les clauses qui limiteront le
risque pour le banquier dans le financement s’avère nécessaire dans la sécurisation des
activités de la banque et dans l’optimisation de son offre de crédit.
Contenu de la formation :
1. Formation sur le marché public
• Généralités sur les marchés publics
- Les marchés publics
- L’importance des marchés
- L’impact de la qualité des marchés
- Les différents acteurs
- Les intervenants dans le marché
- Les relations entre le maître de l’ouvrage et le prestataire de service
- Rôle du Maître de l’ouvrage
- Les organes de l’achat public
- Les membres de la Commission d’Appel d’Offres
- L’Autorité de régulation des marchés publics
105
- Contrôle des marchés
- Les règles régissant les marchés ou droit applicable
- Textes de base pour la passation des marchés publics
- Principes généraux régissant les marchés publics - objectifs
• Les différentes procédures de passation des marchés
- Les différentes méthodes de passation
- Les différentes formes de marchés
• Le processus de passation des marchés
- Les principales étapes : planification (Plan de Passation des
marchés), préparation des dossiers d’Appels d’Offre, Publicité ou
demande d’intérêt
• Les données de l’Appel d’Offre
- Les différentes catégories de données
- La définition des prestations
- Les critères d’éligibilité des candidats
- Les critères de recevabilité ses offres
- Les critères de qualification
- Les critères d’adjudication
- Les conditions financières
- Les conditions légales et fiscales
- Les conditions externes
- Les conditions d’exécution
- Les conditions générales de l’Appel d’Offre
- Modification ou complément des offres
- Modalités de paiement des garanties
106
Intervenant : expert en passation des marchés
Cibles : chargés de clientèle – analyste – Mise en place
2. Comptabilisation des marchés publics
Intervenant : expert comptable
Cibles : chargés de clientèle - analyste
II. 2. 1. 2. Formation sur le leasing
Le leasing peut être proposé comme une alternative à la mobilisation de fonds de la
part du client afin de financer les acquisitions d’engins et matériels de construction dont
l’objectif est de limiter la sous – traitance et la location et d’accroître la capacité à exécuter
des plus grands marchés.
Pour se faire, nous proposons également un programme de formation sur le leasing des
commerciaux dédié à réorienter les entrepreneurs intervenant dans les marchés publics à fort
potentiel vers le crédit bail.
Contenu de la formation :
1. Le crédit bail (fonctionnement, application, exigences, tarifications…).
Acteur : BNI Leasing
Cibles : Chargés de clientèle
2. Comptabilisation du crédit bail
Intervenant : Expert comptable
Cibles : Chargés de clientèle – Analystes
107
3. Argumentaire pour convaincre le client d’adhérer et de se souscrire au leasing.
Intervenant : Département Marketing
Cibles : Chargés de clientèle
A titre d’exemple d’argumentation :
• le leasing vous permettra d’avoir une plus grande liquidité et votre trésorerie ne
sera pas engagée dans sa totalité dans l’investissement en matériel;
• vous n’aurez plus recours à la location et à la sous traitance ce qui diminuera
vos charges d’exploitation ;
• une diminution des entretiens et maintenances sur les engins vétustes qui
engagent plus de frais ;
• les acquisitions vont vous permettre de soumissionner à des offres à plus grand
montant ;
• il vous offrira un avantage concurrentiel (capacité technique, prix…) dans les
offres de soumissions.
• vous aurez toujours une option d’achat en fin de période de location.
II. 2. 1. 3. Stage en entreprise
On propose ici un stage de terrain soit sur un site de travaux ou dans une entreprise de
BTP, aspect qui présente le plus de risque dans les marchés publics.
Intervenant : Entreprise partenaire
Cibles : chargé de clientèle – analyste
Cette démarche est innovatrice mais elle est indispensable pour une formation rapide
et efficace des collaborateurs. L’essentiel est que le client – entreprise ne le considère pas
comme une obligation et que la banque ne se sente pas obligée par rapport à l’entreprise. Ce
stage fera l’objet d’un contrat et cette démarche peut être réalisée via les Groupements comme
le GEM ou Groupement des Entreprises Malgaches.
108
II. 2. 2. Au niveau des entreprises clients
L’objectif est la fidélisation de la clientèle présente qui représente 18% du portefeuille
d’activité du marché des Professionnel de la BNI – Madagascar.
L’action consistera a organiser des ateliers de formation avec pour buts:
• d’améliorer la relation banque – entrepreneur intervenant dans les marchés
publics ;
• de renforcer les compétences de ces entreprises clientes par la connaissance de
la contribution de la banque et de ses exigences dans le financement de leurs
activités ;
• de sensibiliser les clients en tant que partenaire de la banque dans la réalisation
de ses objectifs sur la nécessité d’avoir une structure organisée et stable en
matière de comptabilité et administratif.
Intervenant : Service communication, Direction Commerciale, DCPR
II. 3. Les actions de communication
Elles vont sensibiliser le public et plus particulièrement ces entreprises. La BNI –
Madagascar doit avoir une plus grande présence dans les évènements de communication :
• stand dédié dans les foires ;
• plage consacrée dans l’émission PAIKA ;
• élaboration de brochures à l’instar de ce qui se fait à la BOA Madagascar.10
II. 4. Amélioration de la présentation du dossier de crédit
Dans la simplification de l’analyse financière, l’intégration systématique des tableaux
des états des travaux en cours, réalisés et prévisionnels par l’entrepreneur constituera pour le
banquier un outil nécessaire pour apprécier de manière objective et rationnelle les
performances du dirigeants et sa capacité à réaliser des travaux ou des prestations. L’insertion
dans le dossier de crédit de ses éléments constitue également un outil de gestion des risques
pour évaluer la continuité de l’activité du client à court et moyen terme. 10 Cf. ANNEXE 02 - OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP
109
Trois étapes seront ainsi demandés dan la demande de crédits de l’entreprise :
• l’état des travaux réalisés ;
• l’état des travaux en cours ;
• l’état des travaux prévisionnels.
1. L’état des travaux réalisés
Cet état doit d’ailleurs être renseigné dans le Cahier des Charges en cas de soumission
à un Appel d’Offre.
Tableau 14 : Etat des marchés réalisés
Désignation des
marchés
Financement Exécuté au
titre de l’année
Montant du
contrat
01
02
03
TOTAL
Ce tableau permettra d’identifier les réalisations passées de l’entreprise et vont de ce
fait servir de référence à la banque. Un état des travaux, des trois dernières années au moins
serait appréciable.
2. L’état des travaux en cours
110
Tableau 15 : Etat des marchés en cours
Désignation
des
marchés
Date
de
l’ordre
de
service
Financement Pourcentage
de l’activité
réalisé %
Montant
du
contrat
Montant
sous
traité
Payé A
payer
01
02
03
TOTAL
Les états des travaux en cours justifieront la demande et permettra au banquier de voir
le niveau de CA que la relation pourra atteindre durant l’année en cours. Par ailleurs, cet état
des travaux en cours est un outil d’analyse qui servira au banquier pour recouper les
informations financières fournies dans le tableau de trésorerie prévisionnel récapitulant les
états des encaissements et des décaissements du client.
3. L’état des travaux prévisionnels
Tableau 16 : Etat des marchés prévisionnels
Désignation
des marchés
Financement Stade du
marché
Montant du
marché
Type de
financement
bancaire
envisagé
01
02
03
TOTAL
111
Les états des travaux prévisionnels contribuera à analyser la capacité future de
l’entreprise et va également constituer une opportunité pour la banque afin d’anticiper les
besoins futures du client.
Ces tableaux ont l’avantage d’être synthétiques donc de permettre aussi bien à
l’entreprise qu’à la banque d’avoir une visibilité globale de l’affaire mais encore plus
important de situer le niveau de créances et les possibilités de recouvrement.
112
Nous venons d’aborder l’approche du banquier dans la gestion du risque bancaire
dans le financement des entreprises intervenant dans le marché public. Elle nous a ainsi
permis de situer les spécificités de ces entreprises de par la nature de leurs activités. Par
ailleurs, la maîtrise du risque bancaire propre à ce secteur nous a également amené à identifier
que seule l’information et la connaissance optimale du banquier des procédures du marché
public et le fonctionnement de ces entités permettent de circonscrire les risques dans le
financement bancaire.
Par conséquent, les axes d’améliorations proposés ont été orientés vers le
renforcement du partenariat banque – entreprise par la mise à disposition par le banquier des
connaissances et des spécificités du marché public d’une part, et par la formation du client sur
les options de financement et la bonne gestion de ses activités d’autre part.
113
CONCLUSION
Le secteur bancaire a été identifié comme un des piliers de financement de l’économie
de par son accompagnement des agents économiques que sont les ménages et les entreprises.
Ce financement implique le respect de dispositifs de gestion des risques partant des règles
prudentielles allant à la connaissance du client sur ce qu’il est et ses activités et de sa sécurité
financière. L’objectif global étant d’identifier si l’entreprise est en mesure de rembourser la
banque.
Le marché public a été identifié comme un secteur que la banque peut conquérir tant
en terme de flux que de Produit Net Bancaire. En effet, le Programme d’Investissement Public
ou PIP pour l’année 2009 est orienté vers la mise en œuvre du Madagascar Action Plan ou
MAP pour chaque secteur.
Le secteur des infrastructures définies dans l’engagement 2 de 2007 à 2012 du MAP
détient 37.5% de l’enveloppe globale du PIP avec comme grandes lignes, la finalisation de la
construction de l’Hôtel cinq étoiles pour recevoir le Sommet de l’Union Africaine, le
transport et les travaux publics, la télécommunication, l’eau et l’assainissement. Le secteur
administratif avec une enveloppe de 19.3% prévoit la réhabilitation et la construction des
bâtiments administratifs pour réaliser la déconcentration dans les 22 régions des institutions et
ministères.11
Par conséquent, ce programme relance non seulement l’activité des entreprises qui
investissent dans ce secteur mais constitue pour la banque une opportunité d’augmenter son
rendement. La réalisation de cette conquête passe impérativement par une veille stratégique
en amont orientée vers la détermination du part de marché existante et des capacités des
entreprises intervenant dans le marché public. En aval, elle sera accompagnée par un
financement adéquat par la connaissance exhaustive des spécificités du marché et des besoins
du client par le banquier, limitant ainsi les risques auxquels la banque est exposée.
11 Loi des finances, 2009
114
Par ailleurs, le marché public constitue encore un domaine où le client qu’est l’Etat
effectue un règlement tardif voire même aucun règlement des prestations ou travaux
pénalisant les entreprises et engageant la banque à supporter « la casse » de leurs activités.
Aussi, le problème se situe sur le fait que ce marché reste encore sensible surtout en
matière de réglementation du fait de la proportion élevée des fonds engagés nécessitant une
très grande prudence pour tous les intervenants rendant difficile l’application des règles de
Transparence – d’Equité – d’Economie du marché public.
115
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
� ALLARD, Vincent. « Savoir lire un bilan comptable », Paris, Editions de VECCHI
S.A., 2002, 144 pages.
� ASSARAF, (L.). « Diagnostic d’Entreprise par le banquier », Centre de librairie et
d’Editions techniques, Editions BANQUE, 1980, 197 pages.
� GARSUAULT, (P.), PRIAMI, (S.). « La banque : fonctionnement et stratégies »,
Edition ECONOMICA, 1995, 439 pages.
� KOTLER ET DUBOIS, « Marketing Management », Paris, 11ème édition, Nouveaux
horizons, 2003, 761 pages.
� MANCHON, Eric. « Analyse bancaire de l’entreprise – méthodologie », Paris, 3ème
édition, Edition ECONOMICA, 1990, 453 pages.
� MOSCHETTO, (B.), ROUSSILLON, (J.). « La banque et ses fonction », Paris, 5ème
édition, PUF, 2003, Collection « Que sais-je ? », n° 2447, 127 pages.
� SCIALOM, Laurence. « Economie bancaire », Paris, Editions La Découverte, 1999,
Collection Repères, n°268, 113 pages.
Autres documents
� ANDRIANALY, Saholiharimanana. Cours, « Management d’entreprise », Gestion,
Quatrième année, Option Organisation et Administration d’Entreprise, Année
Universitaire 2006-2007, Université d’Antananarivo.
� Code des Marchés Publics, Loi n°2004-009 du 26 juillet 2004.
� Loi bancaire n° 95 – 030 du 22 février 1996.
� Lois des finances, 2009.
� Plan Comptable Général 2005, Cohérent avec les normes comptables internationales
(IAS/IFRS), Décret N°2004-272 du 18 février 2004.
� RAZAFINDRAKOTO, Paul. Cours « Système d’information », Gestion, Quatrième
année, Option Organisation et Administration d’Entreprise, Année Universitaire 2006-
2007, Université d’Antananarivo.
� Rapport d’Activité 2006, BNI – Madagascar, Groupe Crédit Agricole.
116
� Support de formation : Passation des Marchés Publics et les Pratiques de la Passation
des Marchés Publics selon les procédures de tous les bailleurs de Fonds Internationaux
intervenant à Madagascar ainsi que la « Procédure Nationale », Cabinet Passation des
Marchés Publics – Conseils.
Webographie
� www.banque-centrale.mg (consulté12 décembre 2008)
� www.bni.mg (consulté le12 décembre 2008)
� www.crédit-agricole.com (consulté le 12 décembre 2008)
I
ANNEXES
II
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 01 - EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL-----------III
ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR-------V
III
ANNEXE 01 - EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIO NNEL
Plan de trésorerie prévisionnelPériode du 01/01/N AU 30/06/N ( Unité : Ariary)
MOIS DE JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
A – Situation de trésorerie à la fin du
mois précédent + ou -
- 1 000 000 + 2 000 000 0 + 1 500 000 - 500 000 - 1 000 000
B – Encaissements du mois 5 000 000 6 000 000 6 000 000 4 000 000 3 000 000 3 000 000
C – Décaissement du mois 8 000 000 4 000 000 7 500 000 2 000 000 2 500 000 2 000 000
D – Variation mensuelle de la trésorerie
(C – B) + ou -
3 000 000 - 2 000 000 1 500 000 - 2 000 000 - 500 000 - 1 000 000
E – Situation de trésorerie à la fin du
mois (D – A) + ou -
+ 2 000 000 0 + 1 500 000 - 500 000 - 1 000 000 - 2 000 000
IV
Commentaire :
Janvier
• Trésorerie au 31/12/N -1 : - 1 000 000 Ariary
• Décaissements de janvier : 5 000 000 Ariary
• Encaissements de Janvier : 8 000 000 Ariary
En janvier, la trésorerie augmente de 3 000 000 Ariary : c’est un excédent car il y a
plus d’encaissements que de décaissements.
D’où Trésorerie initiale : - 1 000 000 Ariary
+ Excédent de Janvier : 3 000 000 Ariary
= Situation de trésorerie + 2 000 000 Ariary
Février
En février, on part de la trésorerie prévue à fin Janvier : + 2 000 000 Ariary
Et ainsi de suite…
V
ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SCHEMAS
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
INTRODUCTION -------------------------------------- ------------------------------------------------- 1
PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL ET CHAMP D’ETUDE ------ -------------------------- 3
CHAPITRE I : LA BANQUE ------------------------------------------------------------------------------ 4
Section I : L’entreprise banque -------------------------------------------------------------------- 4
I. 1. Définition ------------------------------------------------------------------------------------- 4
I. 2. Les grandes fonctions de la banque ------------------------------------------------------ 5
I. 2. 1. La fonction d’intermédiation -------------------------------------------------------- 5
I. 2. 2. La fonction de création monétaire -------------------------------------------------- 8
I. 2. 2. 1. La monnaie ---------------------------------------------------------------------- 8
II. 2. 2. 2. La création monétaire --------------------------------------------------------- 9
Section II : Le système bancaire malgache ----------------------------------------------------- 11
II. 1. Les banques ou établissements de crédit à Madagascar ----------------------------- 11
II. 2. La règlementation bancaire à Madagascar -------------------------------------------- 12
II. 2. 1. Les raisons de cette réglementation ---------------------------------------------- 12
II. 2. 1. 1. Le risque de contrepartie ----------------------------------------------------- 12
II. 2. 1. 2. Le risque de taux -------------------------------------------------------------- 13
II. 2. 1. 3. Le risque de liquidité --------------------------------------------------------- 14
II. 2. 2. Les instructions de la Banque Centrale ------------------------------------------ 14
II. 2. 2. 1. Le respect des fonds propres disponibles ---------------------------------- 14
II. 2. 2. 2. Le respect de la division des risques --------------------------------------- 15
II. 2. 2. 3. Les réserves obligatoires ----------------------------------------------------- 15
II. 2. 3. La Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) ------------- 16
Section III : La BNI – Madagascar--------------------------------------------------------------- 17
III. 1. L’historique et l’organisation ---------------------------------------------------------- 17
III. 1. 1. L’historique ------------------------------------------------------------------------- 17
III. 1. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar ---------------------------------------- 17
III. 1. 2. 1. Le capital social -------------------------------------------------------------- 17
III. 1. 2. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar ---------------------------------- 18
III. 2. La Direction des Contrôles Permanents et des Risques ---------------------------- 21
III. 2. 1. De la Direction des Engagement à la Direction des Contrôles Permanents et
des Risques (DCPR) ------------------------------------------------------------------------- 21
III. 2. 2. L’organigramme de la direction des Contrôles Permanents et des Risques
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
III. 2. 2. 1. La sécurité financière et la conformité ------------------------------------ 23
III. 2. 2. 2. L’Analyse de crédits et le Contrôle des Engagements ----------------- 26
III. 2. 2. 3. La mise en place des autorisations de crédit et l’actualisation de la
base de données des engagements ------------------------------------------------------ 27
CHAPITRE II: LE MARCHE PUBLIC -------------------------------------------------------------------- 28
Section I : La notion de marché public ---------------------------------------------------------- 29
I. 1. Le marché ----------------------------------------------------------------------------------- 29
I. 2. Le marché public --------------------------------------------------------------------------- 29
Section II : Les composantes du marché public ------------------------------------------------ 31
II. 1. Les différents types de marchés publics ----------------------------------------------- 31
II. 2. Les acteurs du marché public ----------------------------------------------------------- 32
II. 3. Les Méthodes de passation -------------------------------------------------------------- 33
II. 4. Les différente formes de marchés ------------------------------------------------------ 33
Section III : Le processus de passation des marchés ------------------------------------------ 35
III. 1. Les organes de surveillance et de contrôle des marchés publics ------------------ 35
III. 1. 1. Les dispositions légales ----------------------------------------------------------- 35
III. 1. 2. L’Autorité de Régulation des Marchés Publics ou l’ARMP ----------------- 37
III. 2. Les étapes du processus de passation ------------------------------------------------- 38
III. 3. Le Dossier d’Appel d’Offre ou DAO ------------------------------------------------- 40
PARTIE II : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT --- --------------------------- 44
CHAPITRE I : LE FINANCEMENT BANCAIRE ---------------------------------------------------------- 45
Section I : Les besoins de financement de l’économie ---------------------------------------- 45
I. 1. La notion de crédit ------------------------------------------------------------------------- 45
I. 2. Les types de besoins de financement bancaire ----------------------------------------- 46
I. 2. 1. Les besoins des particuliers--------------------------------------------------------- 47
I. 2. 2. Les besoins des entreprises --------------------------------------------------------- 47
Section II : Les existants en terme de financement des entreprises ------------------------- 49
II. 1. Les caractéristique des entreprises ----------------------------------------------------- 49
II. 1. 1. Le management --------------------------------------------------------------------- 49
II. 1. 2. La valeur de l’entreprise ----------------------------------------------------------- 51
II. 1. 3. Les options de la politique générale ---------------------------------------------- 52
II. 1. 3. 1. La rentabilité ------------------------------------------------------------------- 52
II. 1. 3. 2. La croissance ------------------------------------------------------------------ 53
II. 1. 3. 3. La pérennité -------------------------------------------------------------------- 53
II. 1. 4. Les options stratégiques ------------------------------------------------------------ 53
II. 1. 4. 1. Le pouvoir dans l’entreprise ------------------------------------------------- 54
II. 1. 4. 2. L’identité ----------------------------------------------------------------------- 54
II. 1. 4. 3. L’environnement -------------------------------------------------------------- 54
II. 2. Les crédits bancaires aux entreprises --------------------------------------------------- 54
II. 2. 1. Les caractéristiques du marché des entreprises --------------------------------- 54
II. 2. 1. 1. Le Marché des Grandes Entreprises ---------------------------------------- 55
II. 2 .1. 2. Le Marché des Petites et Moyennes Entreprises ------------------------- 55
II. 2. 1. 3. Le Marché des Professionnels ---------------------------------------------- 55
II. 3. Les crédits aux entreprises --------------------------------------------------------------- 56
II. 3. 1. Les crédits de trésorerie et les crédits par signature --------------------------- 56
II. 3. 2. Les crédits de fonctionnement ---------------------------------------------------- 57
II. 3. 3. Le crédit d’investissement --------------------------------------------------------- 57
II. 3. 4. Les crédits bancaires et leur descriptif ------------------------------------------- 58
II. 3. 4. 1. Les crédits à court terme ----------------------------------------------------- 58
II. 3. 4. 2. Le crédit à terme -------------------------------------------------------------- 63
II. 3. 4. 3. Le Crédit-bail ou Leasing ---------------------------------------------------- 63
CHAPITRE II : LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE -------------------------------------------------- 65
Section I : La notion de risque bancaire --------------------------------------------------------- 65
I. 1. Le risque bancaire -------------------------------------------------------------------------- 65
I. 2. Les préceptes de bases -------------------------------------------------------------------- 66
Section II : La gestion du risque bancaire ------------------------------------------------------- 68
II. 1. Au niveau organisationnel --------------------------------------------------------------- 68
II. 1. 1. Le circuit d’une opération de crédit ---------------------------------------------- 68
II. 1. 2. Le système d’information ---------------------------------------------------------- 69
II. 1. 2. 1. La gestion d’Information des Clients -------------------------------------- 69
II. 1. 2. 2. La mise en place d’une procédure d’analyse de crédit ----------------- 70
II. 1. 3. Le système de délégation ---------------------------------------------------------- 71
II. 2. Méthodologie de l’analyse technique du risque bancaire --------------------------- 72
II. 2. 1. Le diagnostic stratégique ---------------------------------------------------------- 73
II. 2. 1. 1. Les hommes et l’actionnariat ------------------------------------------------ 73
II. 2. 1. 2. La production ------------------------------------------------------------------ 74
II. 2. 1. 3. La commercialisation--------------------------------------------------------- 74
II. 2. 1. 4. Le financement ---------------------------------------------------------------- 75
II. 2. 2. Le diagnostic financier ------------------------------------------------------------- 75
II. 2. 2. 1. L’activité et la rentabilité ---------------------------------------------------- 75
II. 2. 2. 2. La structure financière ------------------------------------------------------- 78
II. 2. 3. Le diagnostic prévisionel ---------------------------------------------------------- 80
II. 2. 3. 1. Le Chiffre d’Affaire ---------------------------------------------------------- 80
II. 2. 3. 2. Les marges et la rentabilité -------------------------------------------------- 80
PARTIE III : SYNTHESE DES TRAVAUX ET RECOMMANDATIO NS --------------- 82
CHAPITRE I : LES PARTICULARITES DES ENTREPRISES TRAVAILLANT DANS LE MARCHE PUBLIC
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 83
Section I : L’organisation de la production ----------------------------------------------------- 83
I. 1. Les outils de production ------------------------------------------------------------------- 83
I. 2. Le recours à la sous traitance ------------------------------------------------------------- 86
I. 3. La constitution en groupement ou les sociétés en participation --------------------- 86
I. 4. La comptabilisation de la production --------------------------------------------------- 86
I. 4. 1. La méthode de l’avancement de travaux ----------------------------------------- 87
I. 4. 2. La méthode dite de l’achèvement des travaux ----------------------------------- 87
Section II : La gestion du risque bancaire dans le financement des entreprises intervenant
dans les marchés publics --------------------------------------------------------------------------- 89
II. 1. Les risques liés aux facteurs environnementaux ------------------------------------- 89
II. 2. Les risques liés aux aspects financiers ------------------------------------------------- 92
II. 2. 1. Existence d’entreprises soumissionnant à pertes ------------------------------- 92
II. 2. 2. Faiblesse de la surface financière ------------------------------------------------- 92
II. 2. 3. Retard des paiements de la clientèle --------------------------------------------- 92
II. 3. Les problèmes comptables --------------------------------------------------------------- 93
II. 3. 1. Les amortissements ----------------------------------------------------------------- 93
II. 3. 2. Le matériel --------------------------------------------------------------------------- 94
II. 3. 3. Le compte client --------------------------------------------------------------------- 95
II. 4. Les risques divers ------------------------------------------------------------------------- 96
II. 4. 1. Le prix -------------------------------------------------------------------------------- 96
II. 4. 2. Les délais ----------------------------------------------------------------------------- 96
II. 4. 3. L’ordre de service ------------------------------------------------------------------- 96
II. 4. 4. Le nantissement du marché -------------------------------------------------------- 96
CHAPITRE II: LES AXES D’AMELIORATION DE L’APPROCHE DU MARCHE PUBLIC PAR LA
BANQUE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 99
Section I : La synthèse de l’existant ------------------------------------------------------------- 99
I. 1. Les forces et les faiblesses ---------------------------------------------------------------- 99
I. 2. Les menaces et les opportunités ------------------------------------------------------- 100
Section II : Les axes d’amélioration au niveau de la BNI – Madagascar ----------------- 102
II. 1. Les actions marketing ------------------------------------------------------------------ 102
II. 1. 1 .La création d’une structure dédiée---------------------------------------------- 102
II. 1. 2. L’amélioration de l’offre --------------------------------------------------------- 103
II. 2. Les actions de formation --------------------------------------------------------------- 104
II. 2. 1. Au niveau des agents de banques ----------------------------------------------- 104
II. 2. 1. 1. Formation sur le marché public ------------------------------------------- 104
II. 2. 1. 2. Formation sur le leasing --------------------------------------------------- 106
II. 2. 1. 3. Stage en entreprise ---------------------------------------------------------- 107
II. 2. 2. Au niveau des entreprises clients ----------------------------------------------- 108
II. 3. Les actions de communication -------------------------------------------------------- 108
II. 4. Amélioration de la présentation du dossier de crédit ------------------------------ 108
CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------- 113
BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------- ----------------------------------------------- 116
ANNEXES -------------------------------------------------------------------------------------------------I
ANNEXE 01 – EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL ---------------III
ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR ----------V
TABLE DES MATIERES