La gestione di commessa nel settore delle costruzioni · 31 4.1 nozione di Project management Si è anche introdotta la nozione di Processo di controllo di gestione affermando che

a cura del Dott. Paolo PerissinottoMarketing Specialist STR

La gestione di commessa nel settore

delle costruzioni

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Elementi di Project Management

La gestione di commessa neL settore deLLe costruzioni

ELEMENTI DI PROJECT MANAGEMENT 4.1 Nozione di Project Management

In precedenza abbiamo introdotto la nozione di Sistema di controllo di gestione e abbiamo detto che esso si concretizza nell’organizzazione di un insieme di tecniche, metodi, comportamenti e strumenti volti alla realizzazione di confronti tra obiettivi fissati e i risultati ottenuti. Chiaramente tutto visto in un’ottica dinamica, nella quale, ad esempio, gli obiettivi iniziali possono essere rettificati (revisionati), nel corso del tempo per cause diverse, di varia natura, sia oggettive che soggettive. Si pensi, ad esempio, ad esigenze poste per meglio aderire a rinnovati criteri di valutazione del risultato complessivo finale, alla necessità di ricorrere a scelte tecnologiche diverse da quelle inizialmente previste, a interferenze dell’ambiente esterno, a nuovi vincoli imposti dalle leggi o dalla committenza, a carenze progettuali iniziali, ecc..

Schema del processo di Controllo di Gestione Fonte: riadattamento da: M. Morena, O. Tronconi “L’informatizzazione del’impresa edile” ETASLIBRI Tutte cause e motivazioni, queste, che incidono tangibilmente sul “prodotto finale”, e debbono essere prese in considerazione via via che il “prodotto” viene realizzato. Se queste considerazioni valgono in generale per ogni manufatto da realizzare, sono tanto più vere, e di estrema importanza, se applicate alla realtà di produzione della commessa edile che, come è noto, è intrinsecamente caratterizzata da quote più o meno elevate di “incertezza” previsionale e realizzativa.

314.1 nozione di Project management

Si è anche introdotta la nozione di Processo di controllo di gestione affermando che esso si preoccuperà di verificare il conseguimento degli obiettivi pianificati, rispetto a costi e tempi fissati, nel rispetto di livelli di qualità e sicurezza desiderati. Una tecnica che per le sue caratteristiche si presta molto bene a supportare questo tipo di processo, soprattutto nel settore delle imprese di costruzione, è il Project Management. Il Project Management si occupa sostanzialmente di “progetti”, la cui definizione potremmo riassumere in:

“un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità”8

Ovvero è applicabile a tutte quelle commesse o processi realizzativi in genere dove la caratteristica di “irripetibilità” è l’elemento distintivo.

.

Storicamente il Project Management trova le sue prime forme di ordinamento in una dottrina articolata e codificata agli inizi del ‘900, quando Henry Laurence Gantt sviluppò una tecnica di rappresentazione grafica del processo produttivo a partire dagli studi che Frederick Winslow Taylor aveva sviluppato in America attorno all’organizzazione del lavoro in fabbrica, verso la fine dell ‘800. Taylor aveva individuato nella suddivisione dei compiti e nella ripartizione delle attività operative una delle regole da seguire per far crescere la produttività individuale in azienda (taylorismo). L’ingegner Gantt suggerì di rappresentare ogni singola attività, costituente il ciclo di produzione, descritto da Taylor, con una barra orizzontale la cui lunghezza fosse proporzionale alla durata stimata per il suo completamento. In questo modo, l’intero iter realizzativo della produzione poteva essere rappresentato mediante la disposizione grafica successiva delle diverse barre lungo l’asse temporale orizzontale, ordinate secondo la sequenza prevista dal ciclo di fabbricazione previsto. L’insieme delle barre, quindi, costituiva la trasposizione grafica (diagramma di Gantt) delle particolari modalità operative che si intendevano seguire per la completa realizzazione del prodotto finale. In questo modo, non solo si poteva disporre di una visione generale e organica dell’intero processo, ma, per la prima volta, si era costretti a ragionare in termini di singole attività, durate predeterminate ed allocazione sequenziali nel tempo, avendone, per contro, una più precisa valutazione dell’arco di tempo necessario al completamento dell’intero “prodotto”. Questa fu la prima impostazione strutturata della tecnica. Nei decenni successivi, a questa, si aggiunsero tutta una serie di impulsi evolutivi resi possibili dallo sviluppo di tecniche matematiche che a loro volta trovarono terreno ancora più fertile grazie alla comparsa dei calcolatori personali e dei software applicativi che, di fatto, ne hanno reso possibile un uso pratico più vasto.

8 D. Archibald: “Project Management – La gestione di progetto e programmi complessi”, FrancoAngeli Editore

8D. Archibald: “Project Management – La gestione di progetto e programmi complessi”, FrancoAngeli Editore

32La gestione di commessa neL settore deLLe costruzioni

Negli anni ’40, i meccanismi di questa “nuova” tecnica, furono utilizzati da Robert Oppenheimer nella direzione del “Progetto Manhattan” che portò, nel giro di due anni dal suo avvio, un nutrito gruppo di scienziati, studiosi e tecnici, riuniti nei laboratori di Los Alamos, e numerose altre aziende e società di ingegneria coinvolte nel progetto, alla realizzazione e allo sgancio della prima bomba atomica su Hiroshima e Nagasaki. Questa esperienza, infausta per la tragedia che ha prodotto, fu invece di fondamentale importanza sul piano del Project Management, in quanto servì a individuare nel Project Manager una figura decisiva per l’applicazione della tecnica stessa, responsabile del progetto, del coordinamento delle risorse umane e della risoluzione dei conflitti interni. Negli anni ’50 vengono messe a punto tecniche sempre più sofisticate di rappresentazione dei cicli produttivi, passando dalla prima semplicistica rappresentazione grafica, secondo Gantt, ad altre più complesse, come quella reticolare, che si basa invece sulla teoria dei grafi. Compaiono in questa fase storica i “legami” tra le attività realizzative elementari, visti come interconnessioni logiche tra le stesse. Con i legami tra le attività elementari si viene a determinare un reticolo che diventa a tutti gli effetti un ” modello operativo e comportamentale” dell’intero iter realizzativo, che si intende percorrere per la realizzazione del processo produttivo.

Possibili dipendenze tra attività in un attuale diagramma di Gantt


Diagramma di Gantt da: STR Vision CPM pianificazione lavori

Nel 1957 M. Walker definì le regole che presiedono alla risoluzione del reticolo secondo una metodologia, nota col nome di CPM (Critical Path Method), che consiste nell’elaborazione del reticolo al fine di individuare il così detto cammino critico. Il cammino critico è, per definizione:

“il percorso più breve, tra tutti quelli che si possono desumere dal reticolo, che uniscono l’inizio e la fine del progetto”.

Il metodo CPM oltre che individuare il cammino o percorso critico, ha anche la capacità di evidenziare tutti i possibili ritardi ammessi (Free Float Time) per le singole operazioni che ovviamente non formano il cammino critico.










Percorso Critico e ritardi ammessi (free float) delle lavorazioni Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore Se il modello CPM utilizza nella sua tecnica legami tra attività solo del tipo finish to start, una sua evoluzione successiva, nota come modello MPM (Metra Potential Metod), invece, utilizza tutti i tipi di legame riassunti in figura, determinando con questo una più semplice e ampia capacità descrittiva del reticolo delle attività da svolgere per completare il processo produttivo dato. Questo modello, peraltro, è quello che usualmente si incontra quando si utilizzano gli attuali software di Project Management presenti sul mercato. Un altro ulteriore affinamento del metodo CPM, che è avvenuto in quegli anni, è quello che va sotto il nome di PERT (Program Evaluation and Review Technique). Metodo, quest’ultimo, sviluppato dalla Marina degli Stati Uniti, attorno agli anni ’60, per la gestione e lo sviluppo del progetto del primo sommergibile atomico Polaris. A differenza del metodo CPM, che assegna a ogni attività un arco di tempo ben determinato, con il PERT si introduce il concetto di variabilità della durata di ogni singola attività pianificata, permettendo di associare a essa un arco di tempo che si ritiene più verosimile (oltre che uno pessimistico e uno ottimistico). Il procedimento di risoluzione del reticolo relativo all’iter realizzativo, a differenza del CPM, si fonda sul calcolo probabilistico anziché su valutazioni deterministiche, a esito del quale si verrà a evidenziare l’intervallo di tempo più probabile entro il quale si andranno a completare le singole attività e, di conseguenza, l’intero progetto. Chiaramente nel corso del tempo si sono avute ulteriori evoluzioni delle sue tecniche applicative come nel caso del CCSCS (Contractor Cost Schedule Control System) che ha portato, per la prima volta, a introdurre nella prassi applicativa del Project Management l’analisi degli scostamenti, rispetto al progetto corrente,



effettuata in corso d’opera, con la tecnica dell’earned value (analisi integrata costi-tempi), e poi ancora evoluzioni fino ad arrivare ai più recenti sistemi di CSCW (Computer Supported Cooperative Work) e Web Collaboration attraverso i quali, grazie al massiccio utilizzo delle tecnologie informatiche, alla loro evoluzione e disponibilità in rete, i componenti dei team di progetto, per via remota, sono in grado di:

• comunicare tra loro, con messaggi e avvisi (Message System), posta elettronica avanzata, o per mezzo di video conferenze (Computer Conferencing System).

• condividere basi documentali (Shared Filing System), agende dei componenti del team di progetto (Calendar System), basi di dati (Shared DB), testi condivisi (Co-Authoring System), e le viste dei propri descktop (Screen Sharing System).

• utilizzare gli stessi software applicativi • verificare l’avanzamento sistematico dei progetti.

Ma anche l’intero “mondo” degli addetti e delle organizzazioni che in qualche modo hanno a che fare con l’argomento si sono strutturati e organizzati al fine di esprimere tecniche e linguaggi comuni. E’ il caso, nel 1969, del PMI (Project Management Institute), che con le sue derivazioni nazionali, rappresenta il punto di riferimento per la divulgazione e il consolidamento delle tecniche di Project Management nel mondo. Detto questo, il Project Management, pur apparendo un po’ ostico da comprendere e altrettanto impegnativo da applicare, in realtà è connaturato in ognuno di noi e ci accompagna nell’organizzazione di gran parte delle nostre attività quotidiane. Infatti, le azioni che ciascuno di noi “mette in fila”, per esempio, per poter essere al lavoro a una determinata ora, per poter prendere l’autobus, l’aereo, ecc. altro non sono che esempi concreti di applicazione dei principi cardine del Project Management. E tali sono anche le sequenze di operazioni che vengono effettuate da tante imprese di costruzioni per realizzare, ad esempio, una piccola casetta, un capannone, ecc.. Ma allora che cosa distingue l’operare consapevolmente in termini di Project Management dal non farlo ? A determinare questa differenza è sostanzialmente l’attività di “verifica in corso d’opera”. E’ solo attraverso l’accertamento del livello di efficacia della particolare pianificazione delle proprie azioni che si può pensare di migliorare o ottimizzare il nostro agire. L’alternativa a questo è la routine e l’esposizione “disarmata” agli imprevisti. Ecco allora, che pianificare in modo formalizzato e sistematico la particolare sequenza temporale di attività, prima ancora di dare inizio all’azione, diventa la condizione necessaria, ma non sufficiente, per assicurare il risultato finale atteso dal progetto.


Senza una fase periodica e sistematica di controllo, però, non sarà mai possibile conoscere, in tempo utile, se si sta dando rispondenza o meno ai vincoli esistenti di contorno, se l’avanzamento delle attività è compatibile col rispetto dei tempi fissati, se si rendono necessarie modifiche rispetto alle ipotesi iniziali (ripianificazione), se non ci sia spazio per miglioramenti e ottimizzazioni. 4.2 Obiettivi e componenti del Project Management

Da quanto detto, il ricorso a tecniche di Project Management assicura una reale ed efficace gestione del progetto. Gestione di cui si può avvantaggiare sicuramente il realizzatore del progetto, che con queste tecniche può disporre di tutte quelle informazioni che gli consentono di sapere in che misura sta rispondendo agli standard e impegni contrattuali, ma può avvantaggiare anche la parte committente che, se anche non detto in forma esplicita, potrebbe beneficiare di tutta una serie di informazioni utili a conoscere il reale avanzamento del progetto, la sua pianificazione futura, la necessità di reperire risorse aggiuntive, la pianificazione degli esborsi finanziari, i collaudi, la presa in carico dell’opera. Stesse considerazioni si possono fare circa le commesse interne dell’azienda, per le quali l’alta direzione aziendale, in questo caso, potrebbe avere a disposizione tutto quanto necessita al fine di esercitare il proprio ruolo di controllo e guida aziendale. Sotto questo profilo, quindi, sia che si tratti di commesse esterne sia che si tratti di commesse interne, l’adozione di un sistema di Project Management (o come vedremo in seguito, di Controllo di gestione), diventa condizione necessaria e imprescindibile al fine di assicurare il successo ragionato dell’impresa. Implementare un sistema di questo tipo impone di confrontarsi con:

• procedure istituzionalizzate di rilevazione e raccolta dei dati elementari per la generazione delle informazioni utili all’impresa;

• la produzione delle informazioni ricercate • il controllo e la revisione degli obiettivi fissati.

Il risultato che in questo viene prodotto si traduce in una percezione continua dello stato della realtà produttiva e una visione degli scenari futuri. L’organizzazione, l’architettura e la “normativa” che da tali sistemi consegue rappresentano pertanto la parte basilare di questo tipo di sistemi. Lo “stato delle realtà produttiva” è di fondamentale importanza, servono però anche e soprattutto le “proiezioni a finire” perché solo con esse si può scegliere la strada migliore per portare a destinazione la commessa. In altri termini, la conoscenza di quanto è accaduto in passato può dare una certa “soddisfazione” di tipo amministrativo, ma al responsabile del progetto questo può interessare solo per le indicazioni che egli può trarre al fine di migliorare l’operato di commessa nel suo futuro più o meno prossimo. L’aderenza delle informazioni trattate al reale stato di avanzamento del progetto, ottenuta con l’applicazione puntuale della “normativa” prevista dal sistema di Project Management implementato, offre il quadro fedele degli scostamenti dalle


374.2 obiettivi e comPonenti deL Project management

previsioni di budget iniziale e diventa il fattore decisivo per tracciare con maggiore cura e precisione il prevedibile andamento futuro del progetto. Altro elemento da tenere in considerazione, nell’avvio di questi sistemi, è il processo di assegnazione delle responsabilità operative, che deve essere fatto in maniera chiara e senza dannose sovrapposizioni. Questo elemento del sistema è tanto più rilevante quanto più complesso è il progetto da gestire. La mappatura dei compiti interni deve portare all’assegnazione di compiti ben determinati, nello spazio (cosa fare), ma anche nel tempo (fino a quando), privi di ogni forma di ambiguità e sovrapposizione. In questo modo ciascun attore del ciclo produttivo è responsabilizzato su obiettivi specifici e perfettamente allineati e reso immune da ogni equivoco circa il suo operato; in questo senso pertanto, può impegnarsi a portare a termine il proprio compito senza disperdere inutili energie. Per concludere, i principali obiettivi su cui si fonda un sistema di Project Management possono essere così riassunti:

• visione realistica e tempestiva dello stato di avanzamento dei progetti • responsabilizzazione, nello spazio e nel tempo, degli attori del processo

produttivo su obiettivi chiari, specifici e non ambigui. • confronto sistematico con gli obiettivi previsionali • valutazione di opzioni alternative • definizione delle azioni correttive • proiezioni a finire • ridistribuzione dei compiti agli attori del processo produttivo.

La loro attuazione pragmatica diverrà quindi la garanzia di una corretta gestione del progetto. Oltre a questi elementi, per così dire, di “obiettivo” dei sistemi di Project Management, vale la penna richiamare l’attenzione anche sulle sue componenti strutturali. Un sistema di Project Management si costruisce attorno a tre componenti fondamentali:

• tecnica • organizzativa • strumentale


Le componenti dei sistemi di Project Management Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore

La componente tecnica è costituita sostanzialmente dalle metodologie utilizzate per la rappresentazione dei progetti sotto le differenti “viste” logiche che servono e dagli algoritmi di calcolo utilizzati per trattare i dati gestiti. Appartengono perciò a questo livello le scelte e le problematiche collegate alla struttura di WBS (Work Breakdown Structure) da utilizzare, alla ABS (Activity Breackdown Structure) da intersecare, alla OBS (Organisation Breakdown Structure) da considerare (se ne ricorrono gli estremi). La componente organizzativa è quella che presenta non poche difficoltà a essere attuata in azienda, nel senso che essa sconta la necessità di fare i conti con aspetti di tipo:

• culturale • strutturale

Infatti, per poter avviare un sistema di Project Management in un’organizzazione abituata a operare in un certo modo, per così dire “destrutturato”, è necessario curare e prevenire risposte o reazioni di tipo conservativo da parte dei vari attori del processo. La reazione “culturale” di questi soggetti non va assolutamente sottovalutata in quanto un’eventuale resistenza “al nuovo sistema” proposto può costituire la causa prima del suo fallimento. La componente organizzativa del sistema, quindi, dovrà farsi carico di porre in essere ogni possibile condizione che assicuri una larga adesione al sistema da parte di tutti i soggetti coinvolti. Infatti, l’accettazione di obiettivi condivisi rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente per assicurare un buon risultato finale. Accanto alla condivisione degli obiettivi è necessario che si venga a stabilire anche un adeguato livello di collaborazione, frutto a sua volta di un adeguato grado di coesione fra gli attori coinvolti.


394.2 obiettivi e comPonenti deL Project management

Possibili atteggiamenti verso l’introduzione di un Sistema di Project Management Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore L’obiettivo da raggiungere sarà portare l’intero gruppo di lavoro ma, ancora meglio, l’intera organizzazione, su alti livelli di accettazione e cooperazione al fine di garantirsi risultati soddisfacenti ed escludere ogni ipotesi di fallimento. Strettamente collegata all’aspetto culturale troviamo la corrispondente conseguenza “strutturale” della componente organizzativa del sistema. Essa è rappresentata dall’insieme di quelle variazioni di processo che necessariamente devono essere introdotte e che si traducono, in concreto, nell’attribuzione di responsabilità o meno ai vari soggetti, nell’assegnazione di compiti, ecc. con tutto ciò che questo comporta in seno all’organizzazione. La sintesi, riportata nella figura che precede, ben riassume rischi e obiettivi che questa componente deve affrontare e superare per giungere alla costruzione di un buon sistema di gestione dei progetti. La componente strumentale è rappresentata dall’insieme dell’hardware e del software che viene utilizzato per modellare, memorizzare, elaborare i vari dati gestiti per i diversi progetti. È fuori discussione l’ipotesi di implementare autonomamente programmi per elaboratore che gestiscano tali tipi di problematica, visto che sul mercato se ne possono trovare già pronti più d’uno, rispondenti, peraltro, alle principali metodologie previste per il Project Management. Qui le scelte che devono essere operate, in fase di costruzione del sistema, devono fare i conti con alcuni requisiti di una certa importanza:

• l’intelligibilità dell’interfaccia • la facilità di utilizzo • la flessibilità di utilizzo e modellazione • il grado di aderenza ai propri processi produttivi • il livello di elaborazioni possibili • l’up-grading del prodotto nel tempo • il livello di competenza e assistenza del fornitore • il livello di integrazione o integrabilità possibile con altri applicativi in azienda.


• le modalità di fruizione dell’applicativo (stand alone, rete locale, internet) • i livelli di protezione all’accesso dei dati (profiling degli utenti)

4.3 Il processo di Pianificazione

Passiamo ora alla parte implementativa concreta. Come detto in precedenza, il punto cardine di un sistema di Project Management è il processo di pianificazione. Pianificare, dal punto di vista operativo, significa stabilire:

• l’elenco dettagliato delle attività che costituiscono il progetto (COSA) • le responsabilità che ci sono per l’esecuzione delle varie attività (CHI) • le risorse necessarie per il loro svolgimento (COME) • i tempi entro i quali le attività devono essere completate (QUANDO)

Schema processo tecnico di pianificazione Fonte: rielaborazione da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore 4.3.1 Descrizione di progetto e attribuzioni di responsabilità

Il primo punto del processo di pianificazione pone il problema di tradurre il progetto, nel suo complesso, in un modello rappresentativo formale in grado di consentire l’esercizio delle necessarie funzioni di controllo del suo avanzamento. Questa non è un’attività scontata e di marginale importanza, in quanto ha a che fare con la nozione di WBS (Work Breakdown Structure) e con tutta una serie di valutazioni che devono essere tenute in evidenza nel quadro di una necessaria coerenza complessiva. Definizioni di WBS ne esistono parecchie, tra queste riportiamo a titolo di esempio: A) “la WBS è una struttura grafica di tipo gerarchico o ad albero rovesciato, gestita per livelli”




















414.3 iL Processo di Pianificazione

B) “la WBS è una disaggregazione gerarchica di un progetto/lavoro” C) “la WBS è un sistema per definire in dettaglio la struttura dei lavori da eseguire per un determinato progetto” D) “la WBS è un elenco strutturato del tipo a matrice costituito:

- dalle porzioni operative in cui si suddivide il progetto e - dalle attività necessarie alla loro realizzazione”.

Quest’ultima, di tipo matriciale, è quella che più si adatta alle considerazioni che andremo via via sviluppando in questo testo, in quanto, a nostro parere, è quella che più delle altre risponde alle esigenze di controllo di commesse di tipo edile.

Schema di WBS a matrice Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore

In questa fase del processo di pianificazione, il passaggio più importante è definire la WBS più adeguata al progetto da tenere sotto controllo, posto che questo potrebbe avere anche durate significative. Il metodo che viene seguito è quello di scomporre il progetto complessivo in un insieme di sottoparti gerarchicamente dipendenti tra loro; parti che il Project Manager deve ritenere sufficientemente idonee al controllo dell’avanzamento dei lavori. Questa suddivisione del progetto, in realtà, nella nostra visione matriciale di WBS, viene comunemente detta PBS (Product Breakdown Structure). Nella costruzione della PBS di un progetto quindi deve essere stabilito:

- il livello di dettaglio con cui deve essere eseguita la suddivisione in parti del progetto stesso, tenuto conto che a livelli elevati di dettaglio corrispondono alta capacità informativa ma anche elevati costi di rilevazione, mentre a livelli grossolani di dettaglio corrispondono meno capacità informative ma anche minori costi di rilevazione.

- la misurabilità dei risultati conseguiti, intesa come capacità pratica di rilevazione delle quantità precise di prodotto realizzato

- l’eventuale responsabilità attuativa delle singole parti costituenti il progetto.


Questi criteri inoltre devono essere applicati tenendo presenti anche le considerazioni fatte in precedenza in tema di direct costing nel senso che nella individuazione delle parti e sottoparti del progetto si deve avere riguardo alla possibilità di attribuire i costi in maniera ammissibile e coerente (vedi par 2.3).

Chiaramente il processo di costruzione della PBS non potrà che essere di tipo Top-down a partire da un vertice di più alto livello, rappresentato dall’intero progetto, per poi scendere a livelli subito inferiori fino a raggiungere il grado di dettaglio desiderato. Gli elementi terminali della struttura PBS, così costruita, intersecheranno poi gli elementi terminali di un’altra struttura gerarchica, ma “ortogonale” a questa, denominata ABS (Activity Breakdown Structure), realizzando nel concreto la WBS del progetto così come deriva dalla definizione “matriciale” che abbiamo dato in precedenza. La ABS quindi rappresenterà l’insieme delle lavorazioni, magari organizzate tra loro in forma gerarchica, che si renderanno necessarie per realizzare il progetto; mentre l’intersezione tra le lavorazioni di ABS e ogni particolare elemento di PBS determinerà una entità gestionale denominata WP (Work Package) che nei progetti di particolare entità e rilevanza può diventare l’elemento a cui riservare anche compiti di responsabilità in seno a una ulteriore struttura gerarchica rappresentata dalla OBS (Organisation Breakdown Structure), che completa il processo di descrizione delle costituenti del progetto (COSA), nell’ottica del Project Management.

Schema di descrizione del progetto in termini di WP Fonte: rielaborazione da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore

Come si può notare il processo descritto non richiede l’applicazione di regole particolarmente complesse o l’uso di algoritmi complicati, bensì un approccio equilibrato e di buon senso, dove la conoscenza specifica delle caratteristiche del “prodotto” che si vuole realizzare, un minimo sforzo di coerenza contabile e



un’idea sufficientemente chiara delle “grandezze” che si intendono misurare, costituiscono le principali regole a cui attenersi. L’avvio di un’attività di controllo di progetto di questo tipo ha, tra le sue prerogative, quella di richiedere, e al tempo stesso di consentire, una descrizione formale e completa del progetto da controllare, di giungere alla definizione di Unità di interesse gestionale (WP), in modo preciso e non aleatorio e di indurre una sorta di “linguaggio comune” per tutti gli attori interessati al progetto, capace di aumentare chiarezza e trasparenza di azione.

4.3.2 Risorse e tempi di progetto

Dopo aver stabilito COSA è necessario fare per realizzare il progetto ed eventualmente indicato (CHI), le varie responsabilità circa l’attuazione delle varie parti, è necessario stabilire la tipologia e l’entità delle risorse da utilizzare (COME), e indicare QUANDO tali attività e i relativi impieghi di risorsa debbano avvenire nel tempo. E’ chiaro che dopo aver proceduto alla “disaggregazione” del progetto complessivo in WP (Work Package), l’individuazione delle risorse necessarie alla sua realizzazione deve avvenire nel rispetto di tale suddivisione; per cui ogni WP esprimerà la lista delle risorse che esso stesso necessita. Inoltre, rispetto alla tipologia delle risorse che dovranno essere considerate, esse potranno esse raccolte in due macro categorie: - risorse a impiego, ovvero quelle che non vengono “consumate” nella

realizzazione materiale delle varie attività ma possono essere riutilizzate durante tutto il progetto inoltre possono essere:

o interne (come ad esempio la manodopera, le attrezzature, i macchinari, gli impianti di cantiere, ecc.)

o esterne (come ad esempio gli appalti a terzisti) - risorse a consumo, ovvero quelle che non possono essere più riutilizzate

(come ad esempio i materiali utilizzati nelle lavorazioni, le parti da montare, i carburanti, l’energia, ecc.)

Suddivisione in Categorie delle risorse di progetto

L’appartenenza di una risorsa a una categoria piuttosto che a un'altra determina una ripercussione sulle unità di misura da utilizzare nella loro quantificazione, nel senso che per le risorse a impiego interno l’unità di misura non potrà che essere riferita a “unità di tempo di impiego” (ore, per talune risorse – es. noli di macchine; giorni, per talune altre – es. nolo di gru a torre); mentre le risorse a consumo saranno dimensionate a “unità di quantità” (es. m, m3, Kg, ecc.), in ragione della natura della risorsa stessa.


Per gli appalti a terzi, in ragione delle loro caratteristiche si adotteranno di volta in volta unità di misura come “unità di tempo di impiego” o “unità di quantità”. Questa macrocatalogazione delle risorse aiuta non poco nella fase di determinazione dei costi, nel senso che il costo unitario della risorsa non potrà che essere coerente con questa (preventiva) catalogazione. Fin qui il processo non presenta particolari difficoltà, nel senso che è relativamente semplice pervenire alla lista “piatta” dei fabbisogni per ogni WP e quindi per l’intero progetto. La cosa si complica leggermente nel momento in cui le risorse genericamente indicate nell’elenco dei fabbisogni, appena descritto, debbono essere specificate nel dettaglio e magari devono rispondere a requisiti o vincoli particolari, come ad esempio l’utilizzo di un escavatore con precise caratteristiche tecniche, l’utilizzo di manodopera specializzata nell’uso di particolari attrezzature specifiche, l’utilizzo di attrezzature o maestranze generiche al minor costo di mercato possibile, ecc. (in questo caso si parla di utilizzo di risorse “ottimali”). La complicazione aumenta ulteriormente allorquando, a questi primi requisiti e vincoli progettuali, per così dire di tipo tecnico, si aggiunge anche l’elemento “disponibilità temporale” della risorsa, ossia: la tale risorsa, con determinate specifiche e vincoli tecnici aggiuntivi, serve nel progetto nel periodo che va da una certa data a un’altra. Si parla allora di processo di quantizzazione della risorsa, che deve finire con un elenco di fabbisogni tempificati, frutto di un riscontro con una fase di verifica di reale disponibilità delle varie risorse, in stato di disponibilità, non disponibilità o “sovrautilizzo” (la risorsa sarebbe disponibile ma non può essere utilizzata in quanto il suo tempo di impiego è esaurito).

Esempio di “sovra livellamento” di una risorsa di progetto nel tempo

In quest’ultimo caso, o ci si approvvigiona “sul mercato” (o da qualche altra parte), di ulteriori risorse del tipo “sovrautilizzato” o si procede a operare quella che è nota come attività di leveling della risorsa sovraesposta. Attività questa che si traduce solitamente in una “dilatazione” dei tempi dell’attività cui la risorsa sovraesposta partecipa in misura tale da ricondurre la stessa a tempi di impiego compatibili con la sua disponibilità dichiarata.



L’alternativa a questa ipotesi non potrà che essere il reperimento di ulteriori risorse, nel periodo di “soprautilizzo” (cosa non sempre possibile). Parlando delle risorse (il COME del processo di pianificazione), ci si è dovuti confrontare con la loro disponibilità nel tempo. Tale aspetto non è altro che una conseguenza dell’ultimo passo della pianificazione di un progetto, nota come fase di scheduling delle attività (piano operativo). L’attività consiste nel delineare un modello comportamentale cui attenersi per pervenire alla realizzazione del progetto nella sua interezza, intesa come determinazione temporale di “quando” ciascuna attività dovrà o potrà essere eseguita per mantenere gli impegni complessivi fissati per il progetto stesso. Tutti i WP definiti nella fase di costruzione della WBS (a matrice), vanno perciò collocati in un’unica scala temporale e “collegati” tra loro in termini di dipendenza operativa (cfr. legami tra attività del diagramma di Gantt). Lo Scheduling dei vari WP dovrà essere operato avendo cura di osservare i seguenti aspetti: - durata delle attività determinata in misura verosimilmente sufficiente al

completamento dell’attività medesima e compatibile con la disponibilità delle risorse necessarie alla sua attuazione

- relazioni di dipendenza tra le attività, coerente con i vincoli tecnici implementativi che le attività specifiche impongono

- calendario di lavoro che consenta di trasformare le durate “nette” delle attività in periodi reali di calendario (vedi: festività, riposi, ferie, ecc.)

- milestones ovvero scadenze imposte contrattualmente o tecnicamente dal progetto.

L’esito di quest’ultima attività porterà il Project Manager a disporre di un modello rappresentativo completo e organico di tutto il progetto che egli potrà o per meglio dire dovrà utilizzare per controllare (governare), il progetto stesso. Infatti egli potrà contare su: - un reticolo di attività tra loro collegate con legami di “precedenza” e/o

“successione” - un diagramma di Gantt rappresentativo di una visione temporale del

progetto - istogrammi di carico che possono tradurre il grado di “saturazione” delle

varie risorse utilizzate - lista di fabbisogni tempificati.

Mediante questi elementi egli potrà esercitare la sua azione di coordinamento e rendicontazione. 4.3.3 Revisioni di progetto

Fin qui abbiamo descritto e costruito il modello rappresentativo e gestionale del progetto da realizzare. A questo punto, al di là di ogni eventuale altra riunione di coordinamento che il Project Manager intenderà svolgere con i vari responsabili, il progetto potrà iniziare i suoi lavori.


Evidentemente la natura prettamente “previsiva” delle attività del progetto, farà sì che durante la loro attuazione si possano determinare variazioni rispetto alle ipotesi iniziali. Queste variazioni, come si diceva introducendo il tema del Project Management in questo capitolo, vanno assolutamente intercettate, misurate e messe in relazione con gli obiettivi fissati per il progetto medesimo. Infatti uno dei compiti più importanti che il Project Manager deve saper svolgere è quello di essere in grado di riassumere, in pochi dati essenziali, lo stato complessivo del progetto: - l’avanzamento del progetto è pari al X% - lo scostamento dei costi rispetto alle previsioni è C - lo scostamento dei tempi rispetto alle previsioni è T - la nuova previsione di chiusura dei costi è Cfin - la nuova previsione di chiusura dei tempi è Tin

corredando il tutto con precisazioni del tipo: “gli scostamenti di costo e di tempo sono stati dovuti alle seguenti cause (segue elenco), mentre sono state adottate le seguenti azioni correttive (segue elenco)”. Durante la fase di attuazione del progetto, pertanto, la capacità di rilevare gli “avanzamenti” raggiunti, di evidenziare gli scostamenti rispetto alle previsioni e di ripianificare la parte a finire del progetto diventa di fondamentale importanza. Partiamo dalla rilevazione degli avanzamenti, ovvero dalla misurazione dei risultati ottenuti. In genere, come primo dato, la misurazione dell’avanzamento del progetto viene operata a partire dal singolo WP, questo in quanto ciascun WP si può differenziare dagli altri, sia in termini di durata, di tipologia di “prodotto” realizzato e di costi stimati, per cui ogni WP potrebbe essere misurato con un criterio di avanzamento proprio. Una volta scelto il criterio per ogni WP, però, esso dovrà rimanere tale per tutto il resto delle verifiche successive. Infine, il criterio scelto dovrà essere quanto più obiettivo possibile in quanto dovrebbe rivelarsi sufficientemente limitativo rispetto a interpretazioni individuali.

Caratteristiche dei criteri di misurazione degli avanzamenti del progetto

Al riguardo, in bibliografia, si trovano vari criteri di misurazione dell’avanzamento, tra questi citiamo: • criterio “ON/OFF”



• criterio “Cinquanta su Cinquanta” • criterio del “Numero delle unità completate” • criterio delle “Milestones intermedie a peso predefinito” • criterio del “ Output proporzionale all’input” • criterio della “Percentuale stimata”

il cui significato ed applicazione, passiamo ora in rassegna. Il criterio ON/OFF prevede di assegnare un avanzamento dello 0% durante tutta la fase realizzativa dell’attività (WP), e del 100% solo al suo completamento.

Schema di misurazione avanzamento attività con criterio ON/OFF

Si tratta di un criterio obiettivo, anche se poco preciso, che non dà alcuna informazione circa l’evolversi dell’attività valutata e non mette in risalto alcun evento intermedio della realizzazione. In genere viene utilizzato quando l’arco di tempo di realizzazione del WP è relativamente contenuto, oppure quando risulta concettualmente inutile cercare o individuare elementi o passaggi intermedi del “prodotto finale” misurato. Il criterio 50/50 prevede di assegnare un avanzamento del 50% del WP non appena la sua attività inizia e 100% solo al suo completamento.

Schema di misurazione avanzamento attività con criterio 50/50

Anche in questo caso si tratta di un criterio obiettivo, con scarso grado di precisione circa l’avanzamento reale dell’attività, in quanto come il criterio On/Off è privo di informazioni su elementi intermedi l’attività stessa.


In sostanza cerca di dare conto del fatto che se un’attività è iniziata la sua percentuale di avanzamento è sicuramente diversa da zero, ma non si cura di valutare il suo reale valore all’atto della verifica, accontentandosi di un valore convenzionale fissato al 50%. E’ un criterio che si adatta ad attività che si sviluppano su archi di tempo relativamente contenuti, ma superiori a quelli eventualmente valutati con il criterio 0/100. Non è un criterio sicuramente adatto a valutare avanzamenti su archi temporali lunghi. Le attività che più delle altre beneficiano di un criterio di valutazione dell’avanzamento di questo tipo sono quelle caratterizzate da un’“alta inerzia iniziale”, ovvero dal fatto che, ad esempio, essere riusciti a innescare il loro avvio rappresenta già un evento positivo, se non determinante, per la riuscita dell’attività stessa; di qui l’opportunità e la necessità di attribuire un avanzamento diverso da zero (anche se convenzionalmente fissato al 50%). Si fa ricorso a questo tipo di criterio anche in quei casi in cui risulta particolarmente complesso o costoso determinare un avanzamento parziale delle attività rispetto al “valore” complessivo del WP. Il criterio del numero delle unità completate prevede di assegnare come percentuale di avanzamento la totalizzazione progressiva delle percentuali delle singole quantità finite, sulla quantità totale di prodotto da realizzare. In altri termini, se consideriamo la situazione relativa a un WP rappresentato da quattro linee di produzione che devono “dividersi” tra loro la produzione di 200 pezzi come riportato in tabella:

Descrizione Unità di Produzione

Incidenza su totale

produzione linea di produzione 1 20 10% linea di produzione 2 40 20% linea di produzione 3 80 40% linea di produzione 4 60 30% 200 100%

Se al tempo di verifica tv la situazione fosse come qui di seguito riassunta la percentuale di avanzamento sarebbe facilmente calcolabile come in tabella.

Descrizione Unità di

Produzione

Incidenza su totale

produzione

Produzione

Eseguita

Percentuale Completamen

to

Avanzamento

linea di produzione 1 20 10% 18 90% 9%



linea di 60 30% 60 100% 30%


In sostanza cerca di dare conto del fatto che se un’attività è iniziata la sua percentuale di avanzamento è sicuramente diversa da zero, ma non si cura di valutare il suo reale valore all’atto della verifica, accontentandosi di un valore convenzionale fissato al 50%. E’ un criterio che si adatta ad attività che si sviluppano su archi di tempo relativamente contenuti, ma superiori a quelli eventualmente valutati con il criterio 0/100. Non è un criterio sicuramente adatto a valutare avanzamenti su archi temporali lunghi. Le attività che più delle altre beneficiano di un criterio di valutazione dell’avanzamento di questo tipo sono quelle caratterizzate da un’“alta inerzia iniziale”, ovvero dal fatto che, ad esempio, essere riusciti a innescare il loro avvio rappresenta già un evento positivo, se non determinante, per la riuscita dell’attività stessa; di qui l’opportunità e la necessità di attribuire un avanzamento diverso da zero (anche se convenzionalmente fissato al 50%). Si fa ricorso a questo tipo di criterio anche in quei casi in cui risulta particolarmente complesso o costoso determinare un avanzamento parziale delle attività rispetto al “valore” complessivo del WP. Il criterio del numero delle unità completate prevede di assegnare come percentuale di avanzamento la totalizzazione progressiva delle percentuali delle singole quantità finite, sulla quantità totale di prodotto da realizzare. In altri termini, se consideriamo la situazione relativa a un WP rappresentato da quattro linee di produzione che devono “dividersi” tra loro la produzione di 200 pezzi come riportato in tabella:


Incidenza su totale

produzione linea di produzione 1 20 10% linea di produzione 2 40 20% linea di produzione 3 80 40% linea di produzione 4 60 30% 200 100%

Se al tempo di verifica tv la situazione fosse come qui di seguito riassunta la percentuale di avanzamento sarebbe facilmente calcolabile come in tabella.

Descrizione Unità di

Produzione

Incidenza su totale

produzione

Produzione

Eseguita

Percentuale Completamen

to

Avanzamento




linea di 60 30% 60 100% 30%


Incidenza su totale produzione

Produzione Eseguita

Percentuale Completamento

Avanzamento

linea di produzione 1 20 10% 18 90% 9% linea di produzione 2 40 20% 38 95% 19% linea di produzione 3 80 40% 30 38% 15% linea di produzione 4 60 30% 60 100% 30%

200 100% 146 73%


produzione 4 200 100% 146 73%

Questo criterio, con qualche piccolo aggiustamento legato alla necessità di ricomprendere in un’unica percentuale avanzamenti di lavorazioni espresse con unità di misura diverse, si adatta forse più degli altri alle realtà di produzione su commessa edile. Infatti la commessa edile, nella sua fase realizzativa propria, è caratterizzata dalla realizzazione di una serie di lavorazioni ben determinate in via preventiva, per cui, una volta attribuita una quantità e un “peso” a ciascuna di esse, nell’ambito dell’attività (WP) da realizzare, oltre che una sequenza temporale, è facile determinarne lo stato di avanzamento complessivo a partire dalla produzione svolta per ogni attività. Si consideri, a titolo di esempio, la seguente situazione:

Descrizione Unità di Produzione Peso

Lavorazione 1 25 18 Lavorazione 2 60 22 Lavorazione 3 100 60 100

Il fatto che ci si debba occupare del “peso” che la lavorazione ha all’interno del WP è dettato dal fatto che le lavorazioni, avendo in genere, un’unità di misura diversa tra loro, non possono essere totalizzate in un unico valore di riferimento, come è stato fatto nell’esempio precedente. Detto ciò, se al tempo di verifica tv, la situazione fosse come qui di seguito riportato, la percentuale di avanzamento dell’attività (WP) sarebbe pari al valore riportato in tabella.

Descrizione Unità di Produzione Peso Produzione

Eseguita Percentuale

Completamento Avanzamento

Lavorazione 1 25 18 25 100% 18% Lavorazione 2 60 22 60 100% 22% Lavorazione 3 100 60 80 80% 48% 100 88%

Situazione che graficamente potrebbe corrispondere al seguente quadro:

produzione 4 200 100% 146 73%










produzione 4 200 100% 146 73%











Schema di avanzamento attività con criterio delle unità di produzione

Questo criterio, a differenza dei precedenti, è decisamente più preciso; in quanto richiede informazioni di dettaglio sui passaggi intermedi dell’attività (WP) nel suo complesso. Questo fatto, per contro, richiede un livello maggiore di definizione degli elementi da misurare (lavorazioni, linee di produzione, ecc.) e dei momenti più opportuni in cui effettuare le misurazioni e le relative modalità tecniche e organizzative attraverso le quali le misurazioni stesse devono pervenire, per così dire, al centro di rendicontazione dei risultati. Per questi motivi il criterio va adottato laddove il rapporto tra costi di rilevazione e benefici informativi derivati sono a chiaro vantaggio del secondo fattore. Il criterio delle milestones intermedie a peso predefinito prevede che la percentuale di avanzamento dell’attività sia ottenuta dalla totalizzazione progressiva dei “pesi” ponderati assegnati ai singoli eventi intermedi. Il criterio pertanto può essere applicato solo nel caso in cui si possono individuare, nell’ambito della realizzazione di un’attività, degli eventi ben individuati (non ambigui) capaci, in forza della loro particolare natura, di tradurre il loro accadere in una informazione utile alla conoscenza del progredire dell’avanzamento dell’attività medesima. Inoltre, una volta individuati gli eventi descrittivi dell’avanzamento dell’attività, per ognuno di essi deve essere definito il “peso” che si ritiene debba avere nel quadro della realizzazione dell’intera attività. Tale “peso” può essere definito in via convenzionale e con valutazioni soggettive, anche opinabili, ma una volta assegnato esso rimarrà tale per tutto il periodo di valutazione.


produzione 4 200 100% 146 73%










Schema di avanzamento attività con criterio delle unità di produzione

Questo criterio, a differenza dei precedenti, è decisamente più preciso; in quanto richiede informazioni di dettaglio sui passaggi intermedi dell’attività (WP) nel suo complesso. Questo fatto, per contro, richiede un livello maggiore di definizione degli elementi da misurare (lavorazioni, linee di produzione, ecc.) e dei momenti più opportuni in cui effettuare le misurazioni e le relative modalità tecniche e organizzative attraverso le quali le misurazioni stesse devono pervenire, per così dire, al centro di rendicontazione dei risultati. Per questi motivi il criterio va adottato laddove il rapporto tra costi di rilevazione e benefici informativi derivati sono a chiaro vantaggio del secondo fattore. Il criterio delle milestones intermedie a peso predefinito prevede che la percentuale di avanzamento dell’attività sia ottenuta dalla totalizzazione progressiva dei “pesi” ponderati assegnati ai singoli eventi intermedi. Il criterio pertanto può essere applicato solo nel caso in cui si possono individuare, nell’ambito della realizzazione di un’attività, degli eventi ben individuati (non ambigui) capaci, in forza della loro particolare natura, di tradurre il loro accadere in una informazione utile alla conoscenza del progredire dell’avanzamento dell’attività medesima. Inoltre, una volta individuati gli eventi descrittivi dell’avanzamento dell’attività, per ognuno di essi deve essere definito il “peso” che si ritiene debba avere nel quadro della realizzazione dell’intera attività. Tale “peso” può essere definito in via convenzionale e con valutazioni soggettive, anche opinabili, ma una volta assegnato esso rimarrà tale per tutto il periodo di valutazione.


Generalmente è un metodo che ben si addice al monitoraggio di attività dove la componente “procedurale” è prevalente (nel senso della difficoltà di rilevazione), rispetto a quella meramente esecutiva. Si consideri, infatti, l’esempio del procedimento relativo alla realizzazione del progetto definitivo di un’opera pubblica: esso può essere riassunto come in tabella.

Progettazione Definitiva Peso GG

Esame affidamento incarico 5 5 Affidamento incarichi esterni ed interni 10 25 Acquisizione pareri 10 20 Consegna elaborati progettuali 50 100 Verifica/validazione progetto 10 20 Verifica copertura finanziaria 10 20 Provvedimento approvazione 5 20 100 210

Come si può notare, la componente realizzativa, collegata in questo caso alla consegna degli elaborati progettuali, che pur pesa 100 giornate su 210 complessive, in realtà perde preminenza rispetto a tutti gli altri passaggi amministrativi che, se non sono attuati con assoluta precisione e consequenzialità, rendono non completabile l’intera attività. D’altra parte tutti questi eventi sono ben individuabili, senza ambiguità, misurabili nel loro accadere e decisamente capaci di tradurre il progredire dell’attività nel suo complesso. Il criterio pertanto è sicuramente idoneo a monitorarne l’avanzamento. Altre caratteristiche che lo contraddistinguono sono il suo livello di “precisione”, nel senso che esso è in grado di comunicare anche elementi intermedi relativi all’attività monitorata, e la sua “obiettività” dovuta al fatto di riferirsi a eventi precisi del processo realizzativo. E’ un criterio che può porre dei problemi riguardo alla “certificazione” degli eventi che descrivono l’avanzamento realizzativo, in quanto questi possono accadere in luoghi (uffici), diversi dal luogo in cui si concentra la produzione principale; quindi indicare dei “protocolli” di comunicazione interna che assicurino la disponibilità delle informazioni necessarie, al tempo opportuno, e nel punto di rendicontazione fissato è un elemento essenziale da definire in casi come questo. Altro tema che il criterio pone è quello relativo alla “pesatura” dei vari eventi considerati: è chiaro che non esistono regole assolute da applicare, per cui tale esercizio richiede una certa discrezionalità e competenza professionale unita ad una maturata esperienza sul campo da parte del Project Manager. Il criterio dell’output proporzionale all’input è simile al criterio basato sul numero delle unità di produzione ma contrariamente a questo prevede che la percentuale di avanzamento dell’attività sia ricavata dalla percentuale di risorse (critiche) effettivamente utilizzate (alla data della verifica), rispetto alla quantità globale delle stesse, definita a livello preventivo.


Il criterio, nella sostanza, funziona grossomodo nel seguente modo: supponiamo di dover realizzare come WP le opere strutturali in elevazione in Cls del piano i-esimo di un certo edificio, costituite da un certo numero di pilastri, travi, setti e scale gettate in opera. Esclusa la parte relativa al monitoraggio delle armature. Si tratta di impostare la modalità di misurazione del avanzamento del WP. L’ipotesi di valutare l’avanzamento dell’attività (WP), con il criterio delle “unità di produzione” costringerebbe a misurare l’avanzamento della realizzazione, rispettivamente, della lavorazione “getto di pilastri in opera” e poi della lavorazione “ getto di travi in opera”, ecc. ovvero di ogni lavorazione costituente il WP medesimo, prese autonomamente tra loro, con evidenti e immaginabili problemi di dislocazione nel tempo delle varie misurazioni, con travi che vengono gettate prima di taluni pilastri e magari dopo il getto di taluni setti, ecc. Chiaramente la misurazione dell’avanzamento operata con questa modalità comporta un certo dispendio di energie e conseguentemente dei costi associati. L’ipotesi proposta, di misurare l’avanzamento di produzione del WP con il criterio dell’“output proporzionale all’input”, costituisce una alternativa efficace a tale impostazione in quanto consente di assimilare l’avanzamento dell’intero WP all’impiego di una particolare risorsa, detta risorsa “critica” che , come nel nostro esempio, potrebbe essere rappresentata dai m3 di Cls impiegati alla data della verifica, rispetto al volume totale di Cls previsto per la realizzazione di tutti i pilastri, le travi, ecc. del WP monitorato. Certamente non sarà una valutazione estremamente precisa ma pur sempre oggettiva e di sicura efficacia, applicabile solo grazie alle peculiarità tecniche del WP considerato. Il criterio della Percentuale stimata è un criterio molto semplice e immediato e prevede che la percentuale di avanzamento di un’attività (WP), sia definita direttamente dal responsabile dell’attività medesima, a esito di una sua personale e insindacabile stima. Chiaramente è un criterio che non prevede alcuna procedura di rilevazione, di raccolta dati e men che meno di attività di elaborazione e ricerca di informazioni. E’ sicuramente un criterio soggettivo che risente della correttezza, professionalità ed esperienza del soggetto “certificatore”, per cui, sotto questo profilo, potremmo dire che più che un dato (obiettivo), la stima rappresenta un “parere” che come tale presta il fianco a contestazioni, obiezioni e critiche. In taluni casi però resta l’unico criterio applicabile, specie in quelle realtà dove mancano cultura, struttura e organizzazione adeguate. Dopo aver definito le modalità di misurazione dei risultati ottenuti e stabilito il grado di avanzamento raggiunto, si tratta di valutare ora gli inevitabili scostamenti che possono essersi determinati rispetto alla pianificazione data. Inoltre si rende necessario riformulare le nuove previsioni a finire. Mentre per l’analisi degli eventuali scostamenti si può ricorrere all’earned value analisys, di cui diremo più avanti, le nuove previsioni a finire fanno i conti, in ogni caso, con il concetto di preventivo revisionato. Il preventivo revisionato è quel preventivo che, a ogni verifica dell’avanzamento, si preoccupa di stabilire la previsione aggiornata della produzione (delle attività)



che necessitano per il completamento del progetto, alla luce della situazione consolidata al momento della verifica stessa. Esso può essere formulato generalmente secondo due modalità principali: - tenendo separata la parte consolidata da quella “a finire” - tenendo unite sia parte consolidata che parte “a finire” e rielaborando

l’intero progetto Gli schemi che seguono cercano di esemplificare nel concreto queste due modalità.

Schema di Preventivi revisionato composto da parte consuntiva unita a parte a finire

Schema di Preventivi revisionato riguardante l’intera opera. La parte consuntiva è evidenziata a parte.


Il preventivo revisionato è importantissimo nel processo di gestione di un progetto secondo le tecniche del Project Management, perché è proprio su di esso che verranno riformulate le nuove previsioni a finire. Inoltre, di solito, si procede a tenere separato il preventivo iniziale (che solitamente corrisponde al “preventivo di contratto”), dal preventivo revisionato (che in genere varia a ogni verifica di avanzamento). Anzi, ci sono situazioni in cui, ad esempio quando non si è avuto a disposizione un tempo adeguato per l’analisi dettagliata della commessa da acquisire (vedi il caso di partecipazione a gare pubbliche), i preventivi che vengono tenuti in considerazione sono: • il preventivo di contratto (quello corrispondente all’aggiudicazione della

commessa), • il primo preventivo esecutivo (quello su cui si sono fatti i “conti” sul margine

di contribuzione reale della commessa all’atto dell’apertura del cantiere), • il preventivo revisionato (nelle forme appena dette).

4.3.4 L’earned value analisys

Parlando poc’anzi di “analisi degli scostamenti” si è accennato all’earned value analisys, vediamo ora di capire in che cosa consista questa tecnica. Riferendosi all’azione di controllo esercitata dal Project Management sul progetto, si è detto che essa deve prevedere sempre un confronto tra lo stato d’avanzamento reale rispetto ai valori di stima del suo completamento, alla data della verifica. Questo comporta un confronto tra dati reali e dati di “budget”. Nel caso delle commesse edili poi, è possibile contare su una situazione in cui la quantità delle lavorazioni da eseguire e la loro eventuale valorizzazione economica sono quasi sempre possibili. Per cui, questa situazione porta inevitabilmente a ricercare e ad attendere dei rapporti di sintesi come quello qui di seguito riportato



Questi rapporti tuttavia, letti molto semplicisticamente, nella forma, ad esempio, come quella qui riportata, nascondono l’insidia di fornire un’informazione falsata rispetto alla reale situazione della commessa. Infatti il confronto, come nel caso dell’esempio, viene effettuato SOLO su valori economici di costo senza che venga minimamente esplicitata la corrispondente produzione alla quale essi fanno riferimento. Il richiamo a questa finalità la assume su di sé, per l’appunto, l’earned value che, nell’analisi dello scostamento, introduce un primo elemento, per così dire, di “normalizzazione” dei dati prodotti attraverso, per l’appunto, la valorizzazione della produzione eseguita. Per comprendere bene il meccanismo che viene considerato ci riferiamo a un esempio molto semplice. Supponiamo di dover realizzare tre lavorazioni dal costo unitario previsto di 100, 10 e 30, per ciascuna unità di produzione, tutte riferite alla stessa attività (WP):

Lavorazione 1 = 100 C/up Lavorazione 2 = 10 C/up Lavorazione 3 = 30 C/up

Costi Unitari previsti delle lavorazioni dell’attività.

E immaginiamo di aver previsto, alla data della verifica, il completamento di una produzione pari a 50 unità di produzione (up) per la lavorazione 1, 30 up per la lavorazione 2 e 30 up per la lavorazione 3. Evidentemente il valore di costo previsto alla data della verifica deve essere pari a 6.200.



Lavorazione 1 = 50 x (100) => 5.000 Lavorazione 2 = 30 x (10) => 300 Lavorazione 3 = 30 x (30) => 900 Totale attività 6.200

Costo previsto dell’attività alla data della verifica.

Se dalla lettura dei dati consuntivi di costo (magari ottenuti in forma aggregata per tutta l’attività nel suo complesso e non divisi per lavorazione), risultasse un valore, ad esempio, di 5.700, si sarebbe portati a ritenere, come detto in prima battuta, in precedenza, che la situazione dei costi volga al “buono”, in quanto verrebbe da notare che i costi consuntivi sostenuti sono inferiori ai costi previsti alla data della verifica. Se noi invece introducessimo anche l’elemento “produzione”, come dato di completamento dell’informazione reale cercata, e scoprissimo che la lavorazione 1 è stata completata per 40 up, anziché di 50 com’era previsto, che la lavorazione 2 è stata completata per 45 up, anziché di 30 previste e che la lavorazione 3 è stata completata per 35 up, anziché di 30 previste, e con questi dati a disposizione, calcolassimo il valore di questa produzione reale, utilizzando i costi unitari previsti ad origine per ogni lavorazione, otterremo un valore pari a 5.500 (vedi sotto). Il numero così calcolato corrisponde al famoso earned value (letteralmente tradotto in “valore guadagnato”).

Lavorazione 1 = 40 x (100) => 4.000 Lavorazione 2 = 45 x (10) => 450 Lavorazione 3 = 35 x (30) => 1.050 Earned value 5.500

Costo della produzione eseguita calcolata a valori preventivi (earned value).

Ed è questo un numero che mette in risalto, subito e contemporaneamente, altri due dati correlati:

1) la produzione realmente eseguita sta costando di più di quello che era previsto (5.700 contro 5.500)

2) l’avanzamento complessivo della produzione relativa all’intera attività (WP), valutata in termini economici, è in ritardo rispetto alle previsioni (la produzione complessiva doveva corrispondere a un costo di 6.200, mentre quella rilevata, calcolata per omogeneità a valori di preventivo, è pari a 5.500)

Il primo di questi due dati evidenziati si chiama in bibliografia Cost Variance (CV), il secondo si chiama Schedule Variance (SV) Per cui se:

CC = Costo Consuntivo CP = Costo Previsto EV = Earned Value






















Allora possiamo dire, nel nostro esempio, che:

Cost Variance = CV = (EV – CC) = (5.500 – 5.700) = - 200 Schedule Variance = SV = (EV – CP) =(5.500 – 6.200) = - 700

L’utilità informativa di questa prima sintesi però non si esaurisce qui.

L’introduzione dell’earned value consente di calcolare, ad esempio, due indici di performance, uno sui costi e l’altro sui tempi, di particolare utilità pratica Essi sono:

lo Schedule Performance Index definito come rapporto tra l’earned value e il valore di costo programmato alla data della verifica.

SPI = EV / Cp il Cost Performance Index definito come rapporto tra l’earned value e il valore di costo consuntivo, alla data della verifica

CPI = EV / Cc

Questi indici possono essere utilizzati, per esempio, per capire come migliorare una determinata situazione produttiva rispetto ai maggiori costi sostenuti o per avere un parametro di riferimento cui riportare il “rendimento” produttivo della commessa per poter rispettare le scadenze fissate. In altri termini, se ad esempio la commessa, dalla misurazione dei dati, sta esprimendo un indice di performance dei costi CPI < 1, evidentemente quello che si sta producendo costa di più di quello che è stato previsto, per cui, ogni sforzo teso a migliorare questo parametro non potrà che giovare alla commessa stessa.

Schema riassuntivo dello scostamento dei costi: per quantità e valore


Agire sulla leva del miglioramento degli acquisti o sulla ottimizzazione della utilizzazione delle risorse, in questo caso, può rappresentare una delle possibilità offerte al Project Manager responsabile per riequilibrare la situazione. D’altra parte se dovessero essere rispettati i tempi di consegna sulla commessa, il calcolo di un appropriato valore dello Schedule Performance Index, SPIimp, a garanzia di tale vincolo, ci farebbe capire quale “standard” produttivo è necessario rispettare se si desidera rispettare le scadenze di consegna.

Il mantenimento di un SPI verifica potrebbe determinare la conclusione della commesso oltre i vincoli stabiliti. Un indice di performance calcolato per rispettare tale vincolo evidenzia quanto deve essere innalzata la produzione.

Altro modo di utilizzare questi indici è quello di sfruttarli per produrre utilissime proiezioni “a finire” dell’intero progetto. Infatti, se si definiscono

EAC = Estimate At Completation TAC = Time At Completation

la stima dei costi a chiusura della commessa e la sua data di completamento, rispettivamente, possiamo calcolare questi due valori a partire dalla conoscenza dei due indici di performance, nel seguente modo:

EAC = Cc + (CTp – EV)*CPI TAC = Tn + (BCT – Tn)*(CTp – EV) / ((CTp – Cp)*SPI)

Dove: Cc = Costi consuntivi (alla data della verifica) Cp = Costo previsti (alla data della verifica) CTp = Costi totali previsti (in sede di pianificazione) EV = Earned Value (alla data della verifica) Tn = Time now (data della verifica) BCT = Budget Completation Time (data di chiusura prevista in sede di pianificazione)



CPI = Cost Performance Index (alla data della verifica) SPI = Schedule Performance Index (alla data della verifica)

Per apprezzare quello che abbiamo detto finora, riprendiamo il riepilogo da cui siamo partiti arricchendolo di ipotetici valori della produzione (earned value). Ci troveremmo nella situazione riportata in figura:

Dove, contrariamente alla prima analisi semplicistica, sono evidenziati sia un ritardo sulla produzione, sia un maggior costo della produzione. Applicando, poi, le formule viste per l’earned value noi saremmo in grado di aumentare il contenuto informativo del report arrivando a prefigurare gli effetti che il perdurare di una situazione, come quella riscontrata in sede di verifica, avrebbe sulle performance finali della commessa.

Previsione a finire dei costi di commessa

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La gestione di commessa nel settore delle costruzioni · 31 4.1 nozione di Project management Si è anche introdotta la nozione di Processo di controllo di gestione affermando che