LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA …

1. IMPORTANCIA ECONÓMICA DELSECTOR DE LA FILANTROPÍA

Frente a la filantropía corporativa, que debe ren-dir cuentas a los accionistas, los filántropos indi-viduales se sienten libres de dar su dinero a lascausas y del modo que les parezca más conve-niente. Son más rápidos y más activos que suspropias empresas, hoy ya en mano de muchosaccionistas. Por eso, pueden permitirse innovarmás a través de sus propias fundaciones, másjóvenes y eficaces.

La nueva filantropía, que se dirige a cubrir elespacio donde ni el Estado ni el mercado llegan,pero donde tampoco llega a veces un tercer sectortodavía no totalmente profesionalizado, está gene-rando un efecto ejemplo ante otros millonarios y,también, un efecto palanca descubriendo áreas deactividad y nuevos modos de inversión social.

Efectivamente, el tercer sector necesita tam-bién innovar y ser más rápido, más flexible ymenos burocrático. Y cuando un conocido millo-nario señala un área y un modo de hacer, provo-ca que otros cambien, inviertan también e inclu-so que el Estado preste atención.

Se pueden diferenciar, en el transcurso deltiempo, tres tipos de filantropía:

• Filantropía 1.0: nacida a principios delsiglo XX y orientada a la creación deinfraestructuras culturales (Museos, Hospi-tales o Universidades).

• Filantropía 2.0: nacida tras la II GuerraMundial, puso el énfasis en el desarrollo delas ONG y la creación de instrumentostransversales de solidaridad.

• Filantropía 3.0: la global solidarity, se vuelcaen los grandes retos asociados con las crisisde salud (pandemias y endemias) y delmedio ambiente (calentamiento global,biocarburantes u OGM), dos enormes áreasque movilizan objetos de tanta importanciacomo los virus, los fármacos, los residuos,las semillas, el agua, los bosques y, en defi-nitiva, los asuntos más candentes de la eco-nomía del conocimiento.

En el enfoque de la nueva filantropía 3.0, losdonantes consideran que las donaciones tienenque producir un cambio real. La filantropía ya noes un pasatiempo, un dar como quien gasta, sinouna actividad con cabeza de quienes quiereninvertir para generar un cambio. Ejemplos deesto son la actividad filantrópica de Bill Gates ysu esposa Melinda, o de Sergey Brin y LarryPage, de Google.1 El capitalismo filantrópicopersonal es un movimiento expansivo que utilizade otras etiquetas de éxito mediático, como loson la responsabilidad social corporativa, la ven-

ture philanthropy, los social entrepeneurs o, como lodenomina Bill Gates, el creative capitalism.

159

LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVAEN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA

José Ramón Pin Arboledas y Ángela Gallifa Irujo

1 The Economist (25-02-2006).

La nueva filantropía no es ya sólo dar dinerosino generar conocimiento, compartirlo, promo-ver el capital social. Está muy ligada a los deno-minados emprendedores sociales, personas conespíritu emprendedor similar a los empresa-rios… y deseosos de generar un cambio quemejore la sociedad.2 La nueva filantropía tieneun vocabulario propio como inversión social,alianzas, estrategia, impacto.

Frente a la actividad filantrópica estadouni-dense, los ejemplos en Europa son menores,según «The Economist». También es cierto quehay más filántropos –y más ricos– en los paísesemergentes. El magnate indio Azim Premji, elchino Shi Zhengrong, presidente de una empre-sa de paneles solares, o el mexicano Carlos Slim,la segunda fortuna del mundo, se cuentan yaentre el grupo de mayores filántropos. Pero lafilantropía sigue siendo esencialmente estadou-nidense. Un 1,85% del producto interior brutode este país se dedica a actividades no lucrativas,según un estudio de la consultoría McKinsey.Reino Unido dedica a estas actividades un 0,84%de su PIB. India, el 0,09. China, el 0,05. Algunosprevén que entre 1997 y 2017 se haya donado enEstados Unidos entre 5,5 y 7,4 billones de dóla-res. Puede parecer una cantidad fabulosa, perono lo es tanto en términos relativos. Los Gatesdeberían multiplicar por treinta su gasto filan-trópico para igualar lo que dieron en su épocalos magnates del acero y el petróleo Carnegie yRockefeller.

En cualquier caso, las debilidades apuntan másbien a la necesidad de transparencia. Algunos crí-ticos señalan que el espíritu empresarial no siem-pre es aplicable a las denominadas inversionessociales, que el modo de medir la eficacia a amboslados no puede ser el mismo. La actividad filan-trópica se debe incluir en el llamado Tercer Sectoro de Organizaciones No Lucrativas (ONL).

En un primer intento de sintetizar un procesoevolutivo iniciado no hace mucho tiempo, la res-ponsabilidad social corporativa o RSC viene pre-

cedida e influida por una concepción filantrópi-ca de la acción empresarial, según la cual, laempresa estaría obligada moralmente a devolvera la sociedad parte de los recursos que de éstarecibe, de manera tal que por medio de determi-nadas acciones benéficas, llámense donativospara causas de tipo social, cultural y medioam-biental, o colaboraciones en proyectos comunita-rios, o prestaciones de servicios gratis, estaríacompensando y devolviendo a la sociedad partedel beneficio que de ésta consigue.

Los estudiosos y académicos del managementen dirección de empresas empezaron a estudiar elsector (llamado Tercer Sector para diferenciarlo delSector Empresarial o Lucrativo y del Sector Públicoo de la Administración Pública) hace poco tiempo.Como suele ocurrir su análisis se extendió a partirde la evidencia de su importancia social y econó-mica.

El papel social del Tercer Sector, base de suexistencia, ha adquirido cada vez más relevancia.Especialmente desde que la experiencia demostra-ra que la sociedad no puede delegar sólo en elEstado el cuidado de los colectivos social y econó-micamente necesitados. No lo puede delegar sóloen el Estado por tres razones: a) porque el presu-puesto de las Administraciones Publicas es siempreescaso y no llegaría a cubrir todas las necesidades:b) porque la naturaleza de la acción exige, enmuchos casos, además de competencia técnica,una actitud solidaria propia de las ONL, ponercorazón en el empeño, cosa que no se puede pediral sector público; c) porque muchas veces la expe-riencia de las ayudas a través de los gobiernos, endeterminados países en desarrollo, han resultadoineficaces y fomentadoras de corrupción.

La importancia económica es cada vez másevidente. Según José Luis García, en 2004empleaba un 10% de la población activa enEspaña (cerca de 1 millón de asalariados) yrepresentaba el 3,3% del PIB español, porcenta-je que se eleva al 4,7% si se incluyen a las cajas deahorros.3 Si hacemos caso a la proyección de

160

LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS

2 Cfr. Aceprensa 47/04, (28/05/08).3 García, J.L. (2004). Las cuentas de la Economía Social.

El Tercer Sector en España.

sociólogos como Rifkin4 las ONL, y en particularlas dedicadas a la atención social de personas,serán uno de los sectores de expansión de traba-jos profesionales del futuro. Eso es así porque sonel único sector capaz de aportar compasión unamercancía de gran valor que, curiosamente, notiene precio. Si se cumple el análisis de Rifkin la

sociedad del futuro estará compuesta por trespatas: el sector de mercado, el sector estatal y laeconomía social. La primera pata sería el capitalmercantil, la segunda el capital público y la ter-cera el capital social. De las tres, la más antigua yla más importante, aunque la menos reconocidaes el tercer sector.5

161

LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

El sector no lucrativo, también denominadoTercer Sector, está emergiendo con gran fuerzaen casi todo el mundo y constituye una nuevaforma de organizarse de la sociedad civil. En lasúltimas décadas, las organizaciones sin ánimo delucro han experimentado un gran crecimiento entodos los países (Salamon, 1994) y se han posi-cionado como un claro generador de empleo.Las cifras hablan por sí solas: en los últimos añosen España, se han creado alrededor de diez milasociaciones o fundaciones anualmente y existenmás de trescientas mil ONL. Este desarrollo, quecoincide con una diversificación de los ámbitos

de actuación de estas entidades, ha estado favo-recido por un papel más activo de la sociedadcivil, la financiación a través de subvencionespúblicas, así como los mejores beneficios fiscalesprevistos por las sucesivas leyes.

La mayor parte de las ONL han nacido y se handesarrollado impulsadas por voluntarios, muchasveces poco experimentados en la gestión (Giménez,1995). Tanto es así que algunos autores como Smithet al. (1998) consideran las ONL como formas colec-tivas de la acción voluntaria individual.

El aumento del número de organizaciones y lacompetencia con sus similares del sector por labúsqueda de recursos, públicos y privados, hamotivado una creciente preocupación entre las

4 Rifkin, J. (1994). The end of Work. The decline of theglobal labour force and the dawn of post-market era. Purt-man Berkley Group Inc. New York. Pgs 291 a 316. 5 Rifkin, J. Ob cit. Pg. 337.

ONL por su situación económica, patrimonial yorganizacional (Hudson, 1995). Hoy en día, lasONL tienen el deber de justificar el destino de losrecursos obtenidos (Dees, 1998), ya sea, porque loexige, aunque sea tácitamente, quienes les otorgansu apoyo (Mintzberg, 1994), o bien, porque el Esta-do lo requiere legalmente mediante las normativasy procedimientos creados específicamente paraello. No hay que olvidar que durante muchos añosesta información no había sido solicitada de formaobligatoria por parte del Estado.

Hace 10 años Jerez y Revilla nos advirtieronde los riesgos y peligros latentes que amenazabanel desarrollo del sector no lucrativo, a saber: ladependencia financiera, la fragmentación deltejido asociativo, la actuación mercantilista de lasorganizaciones, la creciente burocratización delas organizaciones, el clima ideológico, losmedios y el espectáculo. Razón tenían esos auto-res al señalar la dependencia financiera como unriesgo que haría crisis en el sector.

Durante los últimos años España se ha vistobeneficiada sustanciosamente de las ayudas de laUnión Europea. Sin embargo, la reciente amplia-ción de la UE ha motivado un fuerte recorte delos presupuestos asignados a nuestro país. La dis-minución presupuestaria a partir del 2007 y elcrecimiento del número de organizaciones, quecompiten por los mismos fondos, acarrean lanecesidad de replantear el modelo actual definanciación de las ONL así como el uso eficien-te de los recursos disponibles.

La captación de recursos (humanos y económi-cos) no puede entenderse como una actividad aisla-da sino que forma parte integrante de la estrategiade cualquier organización no lucrativa. Las ONL,como entidades con una importante misión adesempeñar en la sociedad, deben converger haciauna dirección y gestión profesional, con una estra-tegia clara y transparente de captación de recursos–a fin de cuentas, su viabilidad y sostenibilidaddepende de ello– así como ser capaces de exploraralternativas creativas de financiamiento económico.De este modo, las ONL conseguirán potenciar aeste sector emergente en todos sus aspectos y seganarán la confianza de la sociedad que las sostiene.

2. LA NECESIDAD DE MEJORAR LAGESTIÓN EN EL SECTOR

Mejorar el sector de la filantropía es, en consecuen-cia, necesario tanto por la importancia social comopor el volumen económico que para la economíasupone. Para ello parece útil la conjunción de losesfuerzos de los tres sectores: las AdministracionesPúblicas, Empresas y Sociedad Civil. El objetivo esconseguir una mayor extensión o autonomía de suacción, para lo que es condición necesaria incre-mentar los presupuestos de estas instituciones. Enconsecuencia, mejorar sus fuentes de financiación.

En un estudio realizado por el IRCO-IESE6

junto con SIGMA7 sobre una muestra de 201organizaciones españolas, observamos que elincremento anual de los presupuestos es del15,5%, siendo las fundaciones las que aumentanen un casi 20% sus presupuestos anualmente.

Las fundaciones tienen en promedio mayorespresupuestos que las asociaciones, y que dentrode éstas las cívico-sociales y las empresarialesandarían a la par.

La tabla muestra que los presupuestos de lasONL experimentaron un incremento medio de15,1% entre los años 2005-2006, lo que es muypositivo y alentador para el sector. Las fundacio-nes crecen casi cinco puntos más que las asocia-ciones y dentro de las asociaciones, las empresa-riales son las que menos crecen con un 11%.

Mientras que las ONL cívico-sociales continú-an experimentando una expansión, creciendofundamentalmente en número y en financiación(como luego veremos, gracias a su apoyo sobre elvoluntariado así como a una mayor orientación ala captación de recursos), el segmento de las aso-ciaciones empresariales muestra de nuevo unamayor madurez. Aunque crecen poco en número,existe una gran proporción de organizaciones detamaño reducido y sus presupuestos crecenmenos que los del resto de organizaciones.

162


6 IRCO (International Center on Organizations) es unCentro de Investigación del IESE.

7 SIGMA Servicios Profesionales para Asociaciones S. L.

Como se indica en la tabla, los mayores creci-mientos presupuestarios se están dando en organi-zaciones de tamaño medio y cuanto menor es elpresupuesto menos parece crecer la organización.Así, las organizaciones pequeñas que, a menudocoinciden con las más jóvenes, se encuentran en susinicios con mayores dificultades para captar recur-sos por falta de personal cualificado para acceder alas subvenciones o para buscar socios o donantes.

ESTRUCTURA DE COSTES: GASTOSDE PERSONAL

Tradicionalmente el sector no lucrativo ha com-pensado la precariedad financiera con el trabajode voluntarios no remunerados. Según los datosde estudio, los voluntarios representan más de lamitad del equipo humano y constituyen uno delos activos más importantes de las ONL y el prin-

163


PRESUPUESTOS POR TIPOLOGÍA DE ONL

EVOLUCIÓN DE LOS PRESUPUESTOSTASAS DE VARIACIÓN MEDIA DE LOS PRESUPUESTOS (2005-2006)

TASAS DE VARIACIÓN Y TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

* Base 128 ONLs

* Base 103 ONLs

cipal motor de su desarrollo. Los voluntarios sonefectivamente una gran fuerza laboral del sector,destacando las asociaciones cívico-sociales quecuentan con la mayor fuerza de voluntariado. Eneste sentido, las ONL deben esforzarse por fide-

lizar a sus voluntarios ya que representan paraellas un recurso muy valioso, son fuente de inno-vación en el seno de la organización y, si bien ges-tionados, embajadores de primerísimo nivel paraatraer recursos económicos.

164


EMPLEADOS Y VOLUNTARIOS

F

VOLUNTARIOS POR TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIÓN

PORCENTAJE DE ORGANIZACIONES SEGÚN NÚMERO DE EMPLEADOS

F

Con respecto a los empleados asalariados,cerca del 50 % de las ONL tienen menos de diezempleados, y muchos de éstos trabajan a tiempoparcial. Calculando el número de personas que

trabajan a tiempo parcial con lo que supone unajornada completa, casi el 50% de la muestra con-taría con menos de cuatro empleados.

* Base 179 ONLs

Por tanto, uno de los principales retos del sec-tor es la incorporación de profesionales competiti-vamente remunerados, tarea al parecer imposiblepor los escasos recursos financieros con que cuen-tan las ONL. Sin embargo, el sector debe abordarde manera urgente esta problemática pues permi-tirá a su vez enfrentarse a otros retos como la cap-tación regular de fondos, la fidelización de socios ydonantes, la gestión del proceso de innovación o la

puesta en marcha de herramientas clave de soste-nibilidad como es la planificación estratégica.

Para poder incorporar profesionales remunera-dos se necesita aumentar la captación de recursosregulares. En el gráfico siguiente se observa que losgastos fijos, en personal y generales, representanun 70% del total. Una estructura tan elevada decostes fijos no se puede mantener con una estruc-tura ingresos que sea dependiente y esporádica.

165


ESTRUCTURA DE COSTES EN LAS ONL

PERSONAL DEDICADO POR ACTIVIDADES SEGÚN MODALIDAD

(1) Se refiere al Nº de ONL

Una organización pequeña puede reducir elriesgo que supone una elevada carga de gastos depersonal subcontratando profesionales externosen aquellas áreas no críticas para la organizacióno en las que no posee experiencia. Esto es preci-samente lo que están haciendo muchas ONL.

Se observa que para las áreas de administra-ción, comunicación, formación y captación derecursos, las ONL recurren a profesionales inter-

nos mientras que tienden a subcontratar la gestiónde nóminas, los servicios legales y la informática.

ESTRUCTURA DE INGRESOS

En el apartado anterior hemos visto que las ONLs tie-nen unos costes fijos elevados. Una elevada estructurade gastos ha estar compensada por otra de ingresoscon una alta proporción de fondos regulares.

F

En cuanto a la estructura de ingresos, en elgráfico se puede observar que varía muchodependiendo del tipo de ONL. Las subvencionesson la primera fuente de ingresos en las asocia-ciones cívico-sociales y en las fundaciones, mien-tras que las cuotas de los socios representan el59% de los ingresos en las asociaciones empresa-riales. A primera vista, la estructura de ingresosmás estable sería la de las últimas mientras que lamenos sería la de las asociaciones cívico-socialesque dependen en mayor medida de subvencio-nes y las donaciones puntuales. No obstante,habría que determinar en cada caso el númerode entidades y/o personas que prestan su apoyo ala ONL así como su ratio de fidelidad.

Por otra parte, la tabla de resultados pone cla-ramente de manifiesto que los ingresos porpatrocinio y esponsorización suponen una muyescasa proporción de los ingresos. Por último, lasrentas patrimoniales de las ONL se encuentranactualmente a niveles mínimos. Una vez más esobligado subrayar la importancia de este tipo definanciación para asegurar la independencia ysostenibilidad de la organización. Las ONLdeben enfocar su estrategia de captación derecursos con el objetivo de lograr en el medio,mejor que en el largo plazo, un patrimonio que

les permita continuar operando independiente-mente de las circunstancias por las que atravie-sen.

EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURADE INGRESOS

Cuando preguntadas sobre los cambios que con-sideran más necesarios, se observa que las ONLno se decantan por una alternativa sino por tra-bajar en diferentes frentes para mejorar su finan-ciación, lo cual parece oportuno para diversificarriesgos a nivel de ingresos. Sin embargo, comoindica la siguiente tabla, destacan las opciones decaptar más socios/donantes así como la de incor-porar más patrocinadores/espónsores.

Lógicamente, cada ONL apuesta por lo quemejor sabe hacer o bien por lo que le convieneestratégicamente. Así, las organizaciones empre-sariales que tradicionalmente se financian víasocios escogen esta alternativa complementándo-la con la oferta de servicios. Las asociaciones cívi-co-sociales tienden a elegir más que el resto deONL la captación de subvenciones. Sin embargo,en todos los casos sorprende la elevada menciónde patrocinadores/espónsores que actualmente

166


ESTRUCTURA DE INGRESOS DE LAS ONL SEGÚN SU TIPOLOGÍA

F

tiene muy poco peso específico en la estructurade ingresos de las ONL. Estas grandes esperan-zas que ponen las ONL en financiarse a travésde patrocinios deben toparse con la realidadactual de la acción social empresarial que miramucho el retorno de la inversión. Un mayor

conocimiento del sector lucrativo ayudaría a lasONL a superar su manifiesta incapacidadactual de proponer a este sector proyectosatractivos que sean no sólo capaces de generarun alto beneficio social sino también un claroretorno económico.

167


CAMBIOS QUE CONSIDERA NECESARIOS EN SU FINANCIACIÓN

NÚMERO DE FINANCIADORES Y SU EVOLUCIÓN EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

Por otro lado, es importante también conocersi el número de financiadores privados (socios,donantes y patrocinadores) ha aumentado, se ha

mantenido o ha disminuido en los últimos años.Los datos recogidos se detallan en la siguientetabla:

(1) Los % refieren al nº de ONL que expresa su opinión al respecto(2) El apartado donantes aparece en blanco pues las empresariales no suelen acudir a donaciones

Se observa que la mayoría de las ONL haaumentado el número de financiadores privados,siendo las fundaciones las que mejor tendenciapresentan. Cabría destacar la situación de las aso-ciaciones empresariales en las que un 24,5% estáperdiendo socios, lo que de nuevo indica lamayor concentración existente en este ámbito deactuación, tendencia contraria al resto del sectorno lucrativo, y por tanto una mayor competencia

por la captación de socios que constituye actual-mente su principal fuente de financiación.

FINANCIACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL

Actualmente, la gran mayoría de las ONLencuentran muchas dificultades para financiarsus actividades, debido principalmente, al fuerte

incremento del número de organizaciones queoptan a los recursos tradicionales. Sajardo (1997)comenta que las debilidades del sector no lucra-tivo pueden incidir en una menor capacidadpara ofrecer sus servicios de bienestar social.Salamon (1987) enmarcaba estas debilidadesdentro de la teoría de las carencias del sector nolucrativo, tales como: a) los insuficientes recursosfinancieros (principalmente donaciones y cuotasde socios) para hacer frente a sus necesidades; b)la incertidumbre e irregularidad en la recepciónde los recursos; c) la no profesionalización e insu-ficiente capacidad de planificación y gestión; d)el centrarse excesivamente en responder a losintereses de los grupos que le promocionan seanéstos religiosos, ideológicos, particulares o eco-nómicos; y, e) el paternalismo filantrópico quepredomina principalmente en organizacionesideológicas y/o religiosas.

En la actualidad y debido a la globalización dela economía, los cambios imprevisibles del entor-no (sociales, políticos, culturales, demográficos,educativos, etc.), las ONL se enfrentan a unaserie de nuevos desafíos que hacen necesario unaestrategia diferente, renovada, convincente, quecontenga aspectos que permitan un cambio,actualización y modernización de su actual formade estructura y organización.

Referente a los ingresos, la investigación reve-la que las subvenciones públicas igualan enimportancia a las cuotas de socios y a los ingresospor servicios. También revela que nunca estastres fuentes por sí solas serán capaces de cubrircon regularidad los gastos de las ONL. Las fuen-tes de financiación son, por tanto, un mercado derecursos escasos por los que las ONL tienen quecompetir.

En esta circunstancia cobran importancia tér-minos empresariales: fidelización de patrocina-dores, de proveedores, de clientes, planificación,estrategia a medio y largo plazo, reducción decostes, estudio de procesos, gestión de personal ypor último y más importante, gestión de la marcay la confianza de los donantes y patrocinadores.

Los recursos financieros de las ONL españolasprovienen generalmente de fondos oficiales

(ayuntamientos, comunidades autónomas, UniónEuropea, agencias y organismos especializadosde la administración, etc.) existiendo una excesi-va dependencia del sector público. Un elevadopeso de esta financiación suele provocar proble-mas de tesorería en las ONL debido al desfaseentre la prestación del servicio/realización de laactividad y el pago de las administraciones. Porotra parte, los recursos obtenidos son efímeros yaque se conceden ayudas por proyectos de vigen-cia anual y su asignación depende del número dedemandantes y de la dotación presupuestaria dela oferta pública. En los últimos años, la admi-nistración pública se ha decantado por la finan-ciación a través de convenios de colaboración porprestación de servicios principalmente en losámbitos de los servicios sociales, culturales, edu-cativos, sanitarios o empresariales (internaciona-lización). Todo ello contribuye a un flujo de cajamás regular para las ONL beneficiarias de estasayudas.

Las cuotas de los socios/donantes representanla segunda fuente de financiación de las organi-zaciones no lucrativas. Si bien son una fuenteregular de ingresos y si existe un número ampliode socios se consigue reducir el riesgo, enmuchos casos, estas aportaciones están lejos decubrir las necesidades de la ONL de forma soste-nible.

Con relación a la prestación y venta de servi-cios, ésta suele ser utilizada en mayor medida porONL con estructuras organizativas sólidas ycapaces de hacer frente al desarrollo y promo-ción de actividades de carácter profesional. Porotro lado, aquellas organizaciones cuyos serviciosson gratuitos están experimentando un aumentode sus costes por la mayor demanda de serviciosy la dificultad de repercutirlos en los destinata-rios de los mismos.

Si bien se aprecia un incremento progresivode la financiación por parte del sector lucrativo,ya que las empresas se han dado cuenta quepueden mejorar su imagen si colaboran con lasONL o realizan trabajos conjuntos con la admi-nistración pública, sin embargo, esta vía definanciamiento no supera ni la décima parte de

168


los presupuestos de las ONL de mayor enverga-dura.

Si analizamos la captación de recursos en elsector no lucrativo, podemos encontrar algunasrazones para afirmar que ésta da señales deestancamiento:

1. existe un mayor control de las subvencio-nes y han aumentado las condiciones y requisitospara presentarse a una convocatoria de ayudapública;

2. las aportaciones de los socios, padrinos, yvoluntarios, etc., no parecen las mismas que añosatrás. Los voluntarios y los socios tienden a sermenos participativos y a exigir una mayor utili-dad y rentabilidad de su inversión (sea en tiempoo económica);

3. por último, la aparición de la competencia,debida al enorme incremento de organizacionesen los distintos ámbitos de actuación, hace que eltrozo de tarta a repartir sea cada vez menor.

Estos hechos hacen pensar que quizás lasONL, nacidas de la acción voluntaria individual,como apuntaban Smith et al. (1998) y con escasosrecursos para dotarse de una estructura profesio-nal, no estén lo suficientemente preparadas paraafrontar el cúmulo de retos que deben afrontaren la actualidad. Entre los desafíos que experi-mentan las organizaciones del sector cabría des-tacar:

1. conseguir fondos suficientes para el desarrollode actividades que aseguren la sostenibilidad dela organización;

2. equilibrar sus balances;3. diversificar las fuentes ingresos (aumen-

tando la proporción de fondos privados para

reducir la fuerte dependencia de las administra-ciones públicas) e incrementar el número definanciadores;

4. reducir la incertidumbre e irregularidaden la recepción de los recursos aumentando elpeso de fuentes de financiación regulares comoson las cuotas de socios/donantes o la financia-ción vía prestación de servicios;

5. fidelizar a los proveedores de fondos(socios/donantes, administraciones públicas yempresas), reforzando su confianza, ante la cre-ciente competencia de otras ONL;

6. profesionalizar la organización paraenfrentarse al sector empresarial que irrumpecon fuerza en la oferta de servicios en ámbitostradicionalmente reservados a las administracio-nes o a las ONL;

7. dotarse de una estructura de costes flexibley un margen financiero de maniobra suficientepara abordar costes imprevistos;

8. abordar con seriedad la planificaciónestratégica financiera;

9. ser capaces de prever los rápidos cambiosdel entorno y desarrollar competencias dentro dela organización para adaptar la estrategia de cap-tación de recursos.

Buceando en la literatura académica nosencontramos con un cúmulo de supuestos quenos servirán para elaborar el mapa teórico o con-ceptual y elaborar una propuesta integradora deestrategia de captación de recursos a nivel de unaONL. Las siguientes tablas resumen algunas delas propuestas hechas por distintos autores paramejorar la financiación de las ONL y que se hantratado de completar.

169


170


Las distintas propuestas presentadas anterior-mente constituyen una serie de medios, sin lugara dudas eficacísimos, para asegurar el fortaleci-miento de las ONL y de todo el sector no lucra-tivo. A esto apunta Vernis (2005) cuando trata delconcepto del fortalecimiento institucional y quede un modo sintético y gráfico sirve para englo-barlas.

Según Vernis, el fortalecimiento institucionales un proceso por el cual los individuos, las orga-nizaciones y los sectores de la economía aumen-tan sus capacidades y su rendimiento en relacióncon los objetivos, los recursos humanos y finan-cieros, el entorno en general y los resultados queesperan conseguir. En palabras más simples, elfortalecimiento institucional se realiza con la par-ticipación directa de las personas y organizacio-nes implicadas; se trata de un proceso (se necesi-ta tiempo); es multidimensional, lo que implicaque las intervenciones deberán centrarse envarios niveles o planos (individuos, organizacio-nes y sector); trata de reforzar capacidades yaexistentes; atiende a la importancia del entornocomo factor que condiciona (en positivo y nega-

tivo) las posibilidades de refuerzo institucionalasí como elemento transformador; y, por último,el fortalecimiento institucional requiere muchaflexibilidad y capacidad de adaptación a los con-textos locales.

Sin embargo, para dar cabida al fortaleci-miento institucional se han de enfrentar tresgrandes retos que conviven al interior de lasorganizaciones no lucrativas en España: la cola-boración para aumentar su credibilidad, la con-fianza para demostrar que no son meras institu-ciones caritativas ni simples entidades producto-ras de servicios y la innovación (Vernis, 2005).

La figura 2 nos muestra la esencia del con-cepto de fortalecimiento institucional donde grá-ficamente se explica que las personas son las quetienen que innovar, las organizaciones las quedeben generar confianza en la sociedad y los sec-tores los que han de estar dispuestos a colaborar.Con esto conseguiremos profesionalizar las ONLy consolidar el sector no lucrativo como sectorcon un papel fundamental a jugar dentro de laeconomía española.

171


PRINCIPALES RETOS POR NIVEL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

FI=fortalecimiento institucional; SNL=sector no lucrativo

Fuente: Adaptado de Vernis (2005)

3. FINANCIACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL

La confianza es difícil ganarla, pero muy fácilperderla. Muchas ONL tienen bien ganada laconfianza de los que con ella se relacionan. Pero,también es verdad que estamos en tiempos decrisis. En el sector, y dentro de él en algunas ins-tituciones en particular, se ha perdido parte deesta confianza. Es un fenómeno típico del creci-miento. Una vez perdida la confianza, su recupe-ración requiere una gestión profesional. Exige,entre otros medios, una buena comunicacióninterna y, sobre todo, externa, que ayude a recu-perar la confianza de la sociedad en aquellas ins-tituciones que han perdido parte de su prestigioy en el Tercer Sector en general. No tenemos lamás mínima duda de que así será, pero el tiemposiempre corre y aplicar profesionalidad a la ges-tión es un reto inaplazable.

Paradójicamente, para ello se necesita dinero.Hay que conseguir recursos para mejorar la ima-gen, lo que permitirá tener más ingresos. Dicho-so dinero!!! Dirán o pensarán muchas personas,pero no queda otra salida. El dinero mueve mon-tañas y es cierto. Es el medio para que, honrada-mente gestionado, se pueda profesionalizar elsector en todos sus aspectos, emplear los mediosde comunicación para darse a conocer, informar,crear y cuidar las marcas de las organizaciones y,especialmente, para gestionar el cambio quepide la sociedad al Tercer Sector.

La fuerte competencia por los recursos dispo-nibles en el mercado global obliga a las organiza-ciones a adoptar en su gestión estrategias delmundo del management. Tanto la obtención depatrocinios, alianzas, venta de servicios como lagestión de las personas en las instituciones debenestar orientadas a la eficiencia y eficacia, es decir,a la obtención de objetivos con el mínimo coste yel máximo acierto. A este objetivo va dirigidoeste escrito.

En esa competencia por los recursos disponi-bles en el mercado es importante el papel de losÓrganos de Gobierno ¿Cuál es el rol de la Juntao Patronato en la captación de recursos? En lamuestra estudiada en el informe citado, única-

mente en el 15% de instituciones el órgano degobierno se coloca a la cabeza de esta acción fun-damental para su supervivencia. En otros casos,eso sí, facilita los contactos, colabora e impulsa lagestión. Pero, su papel será pobre si la Junta oPatronato no es proactivo, toma iniciativas, escreativo, escucha a su equipo y dialoga/negociadirectamente con el máximo órgano o personacon capacidad de decisión del patrocinador. Setrata de que el más alto nivel se ocupe/preocupede conseguir fondos regulares para una ONL.

La verdad es que la naturaleza de esos órga-nos de gobierno y las disposiciones legalessobre los mismos hacen difícil su profesionali-zación y, por tanto, su dedicación a este menes-ter tan ingrato, a la vez que necesario. Esa esuna de las características del sector: la solidari-dad por encima del interés. De ahí que hayaque respetar y admirar a cuantos se dedican aesos órganos y alentarlos a la profesionalizaciónde su labor.

En todo caso, como en cualquier organiza-ción, tanto en los Órganos de Gobierno, como enlos Órganos de Administración, es necesario rea-lizar un esfuerzo de profesionalización en doscampos:

a) El de la captación de ingresos.b) El de la eficiente inversión de los mismos.A ambos aspectos nos vamos a referir, en pri-

mer lugar haciendo una breve descripción de lasituación actual y, luego, proponiendo solucionesprácticas.

4. LA PROFESIONALIZACIÓN EN LACAPTACIÓN DE INGRESOS DE LASONL (ORGANIZACIONES NOLUCRATIVAS)

Una de las conclusiones del estudio mencionadoes que las ONL han aumentado en los últimosaños el número de financiadores privados, contendencia a la diversificación de sus fuentesfinancieras. Otra de las tendencias es la necesi-dad de enfocar esta actividad de captación haciala sostenibilidad de las organizaciones. Es decir

172


intentar que la recepción de ingresos se convier-ta en un flujo continuado y adecuado a las nece-sidades de la organización.

Para ello parece conveniente que los esfuerzosde captación de fondos sean congruentes con lamisión de la organización, contemplando la cap-tación de recursos como parte de la estrategia. Elobjetivo más ambicioso sería incrementar elpatrimonio año a año asegurando la indepen-dencia financiera y, en consecuencia, la sostenibi-lidad del proyecto.

En todo caso el 84% de las ONL analizadas enel estudio consideraban necesario hacer cambiosen su financiación. Sin embargo este cambio res-ponde a diferentes razones. Además de la necesi-dad de evitar la excesiva dependencia de lasAdministraciones Públicas y de buscar fuentesalternativas de financiación (56,6%) otras razo-nes son: consolidar la estructura (76,2%); creci-miento de la organización (68,5%); aumentar labase de socios y/o donantes (42,7%); cubrir eldéficit (15,4%).

173


¿CUÁL ES LA RAZÓN PARA CONSEGUIR MÁS RECURSOS?

Por otra parte, las ONL destinarían eseaumento de ingresos sobre todo a la consolida-ción de la estructura y el crecimiento de la orga-nización. Además, a más de la mitad de las orga-nizaciones le preocupa la dependencia de lasadministraciones públicas y la necesidad de bus-car fuentes alternativas de ingresos. Las cuotas delos socios y donantes aparecen como las fuentesalternativas por excelencia.

¿Cómo profesionalizar el fundraising o capta-ción de fondos? Algunas ONL poseen la estruc-tura necesaria para tener un departamento espe-cializado en esta función, otras no.

Realizar un plan sistemático de captación defondos, de acuerdo con la planificación a largoplazo de la ONL y utilizarlo estratégicamente noes fácil. Exige profesionalización de los diferen-tes componentes de la organización que se dedi-can a ello.

Ya hemos comentado las dificultades de losÓrganos de Gobierno (Patronatos, Juntas Recto-ras, Consejos Directivos, …). En parte debido a larestrictiva política de la legislación en cuanto a suscompensaciones. Como pasa siempre la cicatería,normalmente de origen fiscal, para evitar algunos

teóricos abusos acaba creando más problemas quelos que quería solucionar. Por eso también se haremarcado el respeto que merecen quienes demanera altruista se dedican a estos menesteres.Pero, en todo caso, ayudar a la profesionalizaciónde esta función difundiendo las mejores prácticases una de las tareas a realizar. En este sentido ini-ciativas como la del libro al que pertenece esteartículo pueden ser muy interesantes.

Otra cosa es la formación de quienes profe-sionalmente, desde la gerencia o el departamen-to de fundraising se dedican a esta materia. Ade-más de ser expertos en técnicas de marketingdeben tener un profundo conocimiento delnegocio, por llamarlo de alguna forma, para rea-lizar dos tipos de actividades:

a) El fundraising externo vendiendo el pro-ducto o servicio realizado por la ONL a losfinanciadores.

b) El fundraising interno, concienciando atodos los componentes de la organizaciónde que:a. Los mejores vendedores de los servicios

son los que participan en su prestación.Los que mejor pueden contar, y con más

entusiasmo, la bondad de los mismosson los que están al pie del cañón.

b. La mejor venta para el fundraising espoder mostrar una ejecutoria de eficaciay eficiencia en la utilización de los recur-sos donados. De ahí que el buen trabajode todos es el que aporta mayor confian-za a los donantes y financiadores.

En ese sentido todos los procesos relacionadoscon la confección de la Visión y la Misión de lacompañía, así como el liderazgo y la comunicaciónde ambas externa e internamente son parte de lafunción de fundraising. Sobre como mejorar enestos aspectos trataremos en los puntos siguientes.

En las organizaciones ese tipo de relación seconoce hoy como Leadership Branding8 (marca deliderazgo) recogida en un libro de Ulrich y Small-wood (2007). En el mismo, los autores estudiancomo conseguir esa relación de los empleados conlos stakeholders de la organización, tanto en el sec-tor privado, como en el de los non profit. Es inte-resante el análisis dedicado a Bon Secours HealthSystem Inc. Una organización católica de origenfrancés establecida hace más de cien años en USA.Como el libro explica: En esta organización el concep-

to de Leasdership Brand es persistente. La identidad

externa deseada se hace real en los empleados a través de

un conjunto de comportamientos de liderazgo disciplina-

dos y enfocados que los identifica mentalmente con los

clientes o consumidores.9 Establecer esta relación crealos lazos de confianza entre los stakeholders, espe-cialmente con los donantes, que permiten lasupervivencia y el crecimiento de la organización.

5. LA MENTALIDAD INVERSORA: ELCIRCUITO CAPTACIÓN-INVERSIÓN-CAPTACIÓN

El primer concepto a desarrollar para profesio-nalizar la gestión es el de mentalidad de inver-sión. Los profesionales de las ONL deben con-ceptualizar toda su actividad con mentalidadinversora. La mentalidad inversora se contrapo-ne a la mentalidad gastadora. En muchos casoslos empleados, los directivos y los Órganos deGobierno de las ONL tienen mentalidad degasto, o peor aún, mentalidad de gasto a fondoperdido o donación.

En el estudio sobre captación de fondos enONL citado anteriormente, las respuestas a lapregunta: ¿Considera necesarios hacer cambiosen su financiación? las respuestas fueron: mien-tras todas éstas ven la necesidad de aumentar susingresos, sorprende, sin embargo, que sólo un12% exprese la conveniencia de reducir gastos.

174


¿CONSIDERA NECESARIOS HACER CAMBIOS EN SU FINANCIACIÓN?

8 Ulrich, D. & Smallwood, N. (2007). Leadership Brand.Developing Customer-focused Leaders to Drive and BuildLasting Value. Harvard Business School Pres. Boston (Mass.). 9 Ulrich, D & Smallwood, N. Ob. Cit. Pg. 15.

F

La mentalidad de gasto lleva a la falta de sos-tenibilidad del proyecto. Cuando se actúa conmentalidad de gasto las actividades de la ONLacaban en ellas mismas. Lo cual puede ser muyloable desde un punto de vista social, pero espeligroso desde un punto de vista económico.

La mentalidad de inversión exige que cual-quier actividad tenga como consecuencia parale-la, y fundamental, el aumento de la captación derecursos. No se debe realizar ninguna actividadque, de alguna manera, no ayude a la obtenciónde fondos para la continuidad y crecimiento de laorganización.

Eso no quiere decir que la obtención de fon-dos sea directa; en último caso puede ser indi-recta. Por ejemplo, una ONG que trabaje confondos públicos sabe que en determinados casos,haber tenido experiencias de éxito en el pasadoayuda a obtener nuevos fondos. También, algu-nas veces, la experiencia es necesaria para adqui-rir determinada calificación que da derecho alacceso a determinados fondos. Hay proyectosque permiten obtener certificaciones que exclu-

yen de determinados fondos a otras ONG. Losórganos rectores de la ONL pueden elegir reali-zarlos para conseguir este objetivo.

La mentalidad inversora se basa en el círculorecaudación-inversión recaudación. El esquemade la Figura I describe esquemáticamente la dife-rencia entre ambos enfoques: el de gasto y el deinversión.

La mentalidad inversora hace sostenible elproyecto global de la ONL. No es fácil convencera los directivos de que la practiquen. Menos aúnen las ONG dada la característica de las personasque a ellas se dedican. Pero es la única manera dehacer una organización que crezca y cumpla conlos objetivos de mejora de la sociedad de maneracada vez más amplia.

Probablemente todo gestor afirme que tienementalidad de inversión. Sin embargo asegurar-se de ello es una cuestión importante por partede los Órganos de Gobierno de la ONL. Todaactividad o proyecto debe llevar un anexo con lapropuesta de recaudación de fondos y sus posibi-lidades directas o indirectas de hacerlo.

175


F

¿QUÉ TIPO DE CAMBIOS?

MENTALIDAD DE GASTO MENTALIDAD DE INVERSIÓN

FIGURA I: DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE DE MENTALIDAD DE GASTOY EL DE MENTALIDAD DE INVERSIÓN

6. EL GASTO, SU CONTROL YEVALUACIÓN

Si bien es cierto que cualquier organizacióndebe enfocarse a los ingresos para asegurar suéxito, tampoco puede despreciar el control degastos. Enfocarse fundamentalmente en el con-trol de gastos es un error que lleva a la dismi-nución paulatina de los ingresos y, a la larga alencanijamiento de la entidad, pero olvidarse deesta función puede acabar con la confianza delos donantes.

En las ONL el control del gasto, y la difusiónde ese control tanto externa como interna tienedos objetivos. El primero mejorar la eficiencia dela organización. Es decir, conseguir que los obje-tivos se alcancen al menor costo. El segundo ven-

der esa eficiencia a los donantes de recursos paraaumentar la confianza de los mismos. Muchasveces los que deciden las donaciones deben darcuenta a otras estancias. Incluso cuando es unaaportación personal quieren estar seguros de quecumple con los objetivos finalistas para los que seha hecho.

En ese sentido controlar los ratios de gastosgenerales respecto a los gastos operativos; hacermas eficientes los gastos de administración paramanejar con la menor cuantía de los mismos lamayor cantidad de recursos es una obligación delos gestores y una forma de obtener nuevosrecursos. Según el estudio IRCO/IESE-SIGMAlos gastos generales y de personal del sector delas ONL son el 70% de sus presupuestos.

176


ESTRUCTURA DE COSTES EN LAS ONL

F

Organizaciones como Médicos sin Fronterastienen establecido en su cuadro de mando(Balance Scorecard) los ratios deseables de estosgastos. Para ello es muy útil la utilización demétodos basados en las nuevas tecnologías, eloutsourcing o la alianza estratégica con empresasprofesionales a través de sus programas de RSC(Responsabilidad Social Corporativa) y, dentrode ellos, de voluntariado empresarial10 especiali-

zado. Esta última fórmula es un ejemplo de cola-boración de sector privado con ONL que puededar un gran resultado.

Dentro de este marco de profesionalización seencuentra el proceso de auditorías. La auditoriaayuda a dar confianza a los donantes y, si es pro-funda, puede servir de consejero externo quedetecte errores y dé soluciones en el campo delgasto o la inversión. Hoy en día toda ONL que seprecie debería ser capaz de difundir los informesanuales de auditoría contable entre sus donantes.

10 El voluntariado empresarial consiste en que las empre-sas ayudan a ONL mediante la cesión de trabajadores enhoras laborales para que realicen labores sociales, muchasveces relacionadas con sus habilidades o competencias pro-fesionales. Contables, expertos en finanzas o en estrategia

empresarial pueden ayudar mucho a la profesionalización delas decisiones de las ONL y a su eficiencia.

7. EL GOBIERNO DE LAS PERSONASO LA DIRECCIÓN DE RECURSOSHUMANOS: EL ACTIVO INTANGIBLEMÁS VALIOSO

Dentro de las ONL lo más valioso es la entrega ycompromiso de muchas de sus personas. Lacapacidad de atracción y entusiasmo de sumisión y los proyectos en que se concreta sueleser extraordinaria. Sin embargo, la gestión deestas personas adolece en muchos casos de faltade profesionalización.

Suele haber carencia de medios materiales y,en consecuencia de retribuciones adecuadas Perolo peor es no tener unas políticas de Dirección dePersonas o Recursos Humanos definida.

Esas políticas pasan por la definición de losprocesos de reclutamiento, de análisis de cuálesson los yacimientos de posibles colaboradores,cómo seleccionarlos en función de las competen-cias y actitud requerida para los proyectos.

Otra política que hay que tener muy clara esel tipo de carreras a ofrecer a esas personas. Enla empresa lucrativa no todas las carreras son delargo plazo. En las empresas consultoras la fór-mula es Up or Out. El empleado o promocionaen un determinado plazo o debes abandonarla.Parece que en las ONL es un tipo de carrera bas-tante adecuada a su misión y estructura.

Pero ello supone establecer un tipo de rota-ción de personal adecuado a esta carrera y pro-cesos de formación en consonancia con ello. Silas personas pertenecen a la ONL durante unplazo determinado debemos formarlos por dosmotivos. El primero para que su valor en el mer-cado laboral les permita rentabilizar la experien-cia adquirida. El segundo para poder preparar alos sustitutos de manera rápida.

Una de las fórmulas de obtener buenos cola-boradores es desarrollar una marca de buenempleador. Primero porque se ofrecen trabajos enproyectos interesantes que responden a las voca-ciones de sus posibles cooperantes. Segundo por-que en ellos se desarrollan competencias valiosaspara el mercado laboral. Tercero porque esa expe-riencia ayuda a la recolocación en el mercado

laboral. Además, cuando se ayuda a esta recoloca-ción, a largo plazo se pueden obtener donacionesderivadas del agradecimiento de estas personas.Si, los ex-cooperantes alcanzan cuotas de decisiónen las empresas o en las Administraciones Públicasy confían en la ONL reforzarán su compromiso yel de las organizaciones en las que decidan. Eso estener mentalidad inversora en el manejo de lascarreras de las personas de la organización. Lagestión de las salidas es tan importante como lagestión del reclutamiento.

Dar valor a través de la dirección de las per-sonas es uno de los requisitos de una gestión pro-fesionalizada en todas las organizaciones. Laspersonas son el activo más importante de la orga-nización. Su nivel profesional da confianza y suactitud, dentro o fuera de la ONL, es uno de losmensajeros más importantes de la calidad de susacciones y genera la confianza que requiere lasupervivencia de la ONL.

Las posibles políticas de Dirección de Recur-sos Humanos son muchas. Lo importante es quesean consistentes entre sí, consistentes con elentorno y la estrategia de la organización y consu ADN (historia, misión, visión, cultura, ...).11

Cada ONL tendrá que desarrollar sus políticasde acuerdo con todas ellas. Grande o pequeña,12

ONG o Agrupación Profesional, Fundación oAsociación, la consistencia es condición necesariapara su buen funcionamiento. Su diseño y pues-ta en práctica requiere formación y capacidad deanálisis profesional en este campo.

8. LA FUNCIÓN DEL LIDERAZGO ENEL SECTOR DE LA FILANTROPÍA:VISIÓN, COMUNICACIÓN ILUSIONANTE,VALORES ÉTICOS

Tener una Marca de Liderazgo es importantepara crear la confianza con los stakeholders, espe-

177


11 Pin Arboledas, José Ramón. (2007) Consistencia. Laestrategia de la empresa es la estrategia con sus personas.Pearson Educación S. L. Madrid.

12 Según el estudio IRCO-SIGMA el 50% de las ONL tie-nen menos de cuatro empleados.

cialmente con los donantes. Pero la marca deliderazgo exige tener líderes a lo largo de la orga-nización. El factor liderazgo es esencial para lasupervivencia y el crecimiento. En ese sentido esnecesario profesionalizarlo en las organizacionesdel tercer sector. Para ello conviene conocer cua-les son sus componentes y papeles.

Después de múltiples estudios sobre lideraz-go, parece que éste consiste en tres papeles queconjugados entre sí potencian la organización.Estos tres papeles son: la creación de una visión;la capacidad de mando, organización y comuni-cación eficaz de la visión; y el establecimiento devalores éticos.13 Analicemos cada una de ellos.

8.1. NECESIDAD DE LA FORMULACIÓNDE LA VISIÓN Y EL PELIGRO DELVISIONARIO

El primer rol del liderazgo en una organizaciónes aportar una visión del futuro a conseguir. Es lafunción estratégica del líder. La visión es unadefinición plástica del futuro, del objetivo al quedirigirse expuesto de manera atrayente y oportu-na. Consiste en definir una oportunidad que seencuentra en el entorno y no es conocida demanera amplia por el resto de las personas. Esono quiere decir que su descripción sea muy origi-nal. Normalmente cuando el líder la describe, laspersonas la encuentran muy razonable y se pre-guntan porque ellos no la han definido. Perohasta que el líder no la formula, nadie lo hizo.

Sobre la capacidad de establecer visiones hayestudios empíricos que indican que tiene un cier-to origen innato. Las condiciones necesarias parahacer esa descripción de la oportunidad que hayen el entorno no están muy extendidas en lapoblación. Su origen no es necesariamente gené-tico, sino el resultado de una serie de factores,entre los que se encuentra la inteligencia naturaly el desarrollo a través de estímulos vividos. Loque sí parece claro es que a partir de esas com-

petencias innatas se puede perfeccionar estacapacidad.

Esta hipótesis del carácter innato del papel devisión del liderazgo es esencial para entendercómo debe funcionar la ONL. Si realmente seexigen ciertas condiciones innatas, entonces esnecesario que haya un proceso de reclutamientoy selección dirigido a descubrir las personas quelo tienen e incorporarlas a la organización.Encontrar a las personas que lo poseen esrequisito indispensable para que la organiza-ción desarrolle el factor liderazgo. Profesionali-zar esta búsqueda es importante para que laorganización se desarrolle. A veces en las ONLesta búsqueda se deja al azar, esperando que lamisión de la organización atraiga a personas conesa competencia. Pero no es lo más profesional.Dejar esta política al azar es uno de los fallos quemás pueden afectar el desarrollo de la organiza-ción. La Junta Rectora o el Patronato, los Órga-nos de Gobierno, sea cual sea su estructura, tie-nen aquí una responsabilidad muy importante.

En el campo de las ONL, mucho más que enel de las empresas lucrativas, es importante dis-tinguir a las personas capaces de articular visio-nes de las visionarias. Estas últimas son las quepueden describir un futuro pero no el caminopara llegar a él. Tener visión es describir ese futu-ro y formular los procesos para alcanzarlo.

En las empresas con ánimo de lucro el visio-nario se descubre enseguida. El sistema de con-trol (la cuenta de pérdidas y ganancias) es tozu-do y obliga al realismo. En algunas ONL estecontrol no es tan importante y puede crear dis-funciones, el mecanismo de control puede ser amayor plazo y, cuando se descubre el problemaque ha creado el visionario, ya no hay tiempo dereacción. Es por eso, que es más necesario dis-tinguir las personas con visión de los visionariosy no dejarse arrastrar por ellos. Tener los pies entierra a la vez que se formulan visiones atrayen-tes y oportunas es condición necesaria de super-vivencia.

Es por eso que junto a la visión el liderazgodebe aportar la capacidad de estructurar los sis-temas de operaciones y control.

178


13 Pérez López, J. A. (1992). Fundamentos de la Direc-ción de Empresas. Ediciones Rialp S. A. Barcelona.

8.2. LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN,MANDO Y COMUNICACIÓN: UN CAMPODE POSIBLE APRENDIZAJE

Articulada la visión el segundo papel del lideraz-go consiste en comunicarla de manera atrayentey eficaz para movilizar las personas en su conse-cución. De nada sirve tener una idea de un futu-ro si no se es capaz de trasmitirlo a quienes tie-nen que empeñarse en alcanzarlo.

Los estudios sobre el liderazgo indican que lascompetencias de comunicación y mando se pue-den aprender más que las relacionadas con lavisión. En este campo existen suficientes procesosde formación y entrenamiento disponibles. Loslíderes de las ONL pueden perfeccionar suscapacidades de mando, organización y comuni-cación. En el IESE tenemos amplia experienciaen ayudar a desarrollar los conceptos en que sebasan estas competencias14 y existen organizacio-nes especializadas en el entrenamiento de lasmismas.

Precisamente una de las oportunidades que sepueden ofrecer a los empleados y cooperantes delas ONL es la oportunidad de desarrollar estascapacidades organizativas, que serán muy útilespara su futuro. Un ejemplo es el entrenamientoen la dirección trans-cultural (cross-cultural) de lasorganizaciones que ofrecen las ONL de carácterinternacional.

En resumen, así como en las competenciasrelacionadas con la visión es importante un buenproceso de reclutamiento y selección, en las com-petencias organizativas y de comunicación sepuede recurrir a políticas de desarrollo y forma-ción. En particular de desarrollo en el puesto detrabajo (in the job) dando oportunidades que seríandifíciles de tener en otras organizaciones.

La oferta de este tipo de desarrollo puede serun aliciente para la captación de talentos. Dentro

del branding como empleador, las ONL puedenutilizar esta oferta como atractivo. Si además, sevende a los posibles donantes financieros comoun campo de entrenamiento de futuros emplea-dos, la ONL puede utilizar estos procesos comooferta de servicios aumentando el valor de losmismos. Este entrenamiento es doble, por unaparte desarrolla dotes de mando, capacidad decomunicación, en algunos casos entrenamientotrans-cultural o gestión de la diversidad y porotra parte crea sensibilidad social e inserta valo-res éticos. De este capítulo trata el siguientepunto.

8.3. LOS VALORES ÉTICOS: CUIDADOCON SU MANTENIMIENTO

El tercer rol del liderazgo es la implantación devalores éticos. El liderazgo supone un proceso degeneración de confianza en el líder y su organi-zación. Eso no se puede hacer sin un comporta-miento ético. Las personas confían en aquellosque se portan de manera correcta teniendo encuenta el bien común de toda la organización, nosólo el suyo, además de demostrar tener unabuena visión y ser eficientes directivos. Lo peorque puede ocurrir es alguien muy hábil en ladimensión estratégica y en la ejecutiva y que sólopiense en su bien. La historia dice que este tipode dirigente acaba siendo un dictador que tieneque ejercer cada vez más el poder para conseguirsus objetivos.

Pero si hay algo que caracteriza a las ONL esque muchas veces el poder es débil y que losobjetivos se consiguen atrayendo a las personaspor la autoritas. El poder consiste en que las per-sonas hagan lo que el líder propone. La autoritases conseguir que las personas quieran hacer loque el líder propone. En realidad hay muy pocadiferencia entre estas dos definiciones. Una pala-bra: hagan, en el poder, se cambia por quieranen la autoritas. Porque la autoritas es un meca-nismo de ilusión, de construcción de credibilidaden las propuestas y las acciones del liderazgo, porel que las personas depositan su confianza en él,le apoyan y siguen en sus propuestas.

179


14 De hecho en muchos de los programas de Desarrollode Directivos y MBA es cada vez más frecuente encontrardirectivos del sector de la filantropía. También en el PLGP(Programa de Liderazgo para la Gestión Pública), dondeademás de políticos y directivos públicos asisten directivosdel Tercer Sector.

En ese sentido las ONL son en muchos casosuna escuela de liderazgo como ya se propuso enel punto anterior.

Sin embargo el estudio de esta dimensión deliderazgo indica que el mantenimiento de com-portamientos éticos no siempre es lineal. Perso-najes con buenas intenciones al acceder al poderse desvían en el ejercicio del mismo. La literatu-ra mundial y, en particular el teatro describencon brillantez esta pérdida de sentido moral.Shakespeare es un maestro en esta descripción.

En la vida de las ONL este peligro es patente.Ello es grave, porque el ángel caído es la figuramítica del diablo. El que fue generoso y perdió suinocencia es más peligroso que el que nuncapensó en una labor humanitaria. Además los sta-

keholders, en especial los donantes, se sientendefraudados y pierden la confianza en la ONLbruscamente, recuperarla entonces no es fácil.

El comportamiento ético exige, a veces, sacrifi-cios difíciles de afrontar. Reducción de ingresos orenuncia a proyectos brillantes que pueden tenerpeligros éticos. Las tentaciones existen y son con-tinuas. Mayores cuanto más éxito han tenido losgestores de la organización. Es así porque, a veces,hay estrategias oportunistas, que deterioran losvalores o la misión de la ONL, aunque crean cajao proporcionan éxitos aparentes a corto plazo.Estas estrategias se aprovechan del caudal de con-fianza creado hasta la fecha en que se pone enmarcha una estrategia oportunista.

Muchas veces las estrategias oportunistas seadoptan con la intención de que sean sólo tem-porales. Se espera que duren sólo un tiempohasta que se recupere la estabilidad financiera, seincrementa sustancialmente el patrimonio o seaproveche el éxito momentáneo. Pero crean adic-ción. Son como las drogas. Desengancharse deellas en muy difícil. Una vez aprendido el atajo latendencia a utilizarlo es cada vez mayor. Primero,porque ha demostrado ser eficaz. Segundo, por-que es más cómodo que el camino de largo reco-rrido y menos brillante.

El problema es que una vez puesta en eviden-cia el deterioro ético de la organización, como yase dijo, es muy difícil la marcha atrás. De ahí que

una de las funciones más importantes de losÓrganos de Gobierno sea la vigilancia en el man-tenimiento del comportamiento ético.

Para ayudar a este papel del liderazgo en lasONL se pueden hacer muchas cosas, algunas lashan desarrollado las empresas mercantiles concierto éxito: establecer Códigos de Comporta-miento; reglamentos que los desarrollen; apren-der de las experiencias propias y ajenas, difundirlas buenas prácticas; crear indicadores que avisende los peligros y las posibles desviaciones. En estecampo es buena la acción de ONL dedicadas a laayuda de otras organizaciones de este sector parael análisis y la auditoría ética.

9. RESUMEN Y CONCLUSIONES

En el recorrido que hemos realizado en esteescrito se descubre que la clave del funciona-miento de las ONL, de manera más importanteque en otro tipo de organizaciones es la genera-ción de Confianza en los diferentes stakeholders.La profesionalización del sector se debe enfocara conseguirla. Es la garantía de su supervivenciay crecimiento. Pero para ser más concretos en laaproximación a cómo conseguir esta confianza,hemos encontrado algunas conclusiones y reco-mendaciones que a continuación esquematiza-mos:

– El sector de la ONL está en crecimiento. Suimportancia en la economía es creciente ysu capacidad de generar puestos de trabajoimportante.

– Esto hace que los recursos globales de losque disponen sean cada vez más escasos ylas ONL necesiten competir por ellos. Locual exige un incremento de la profesiona-lización de su actividad.

– Dentro de esa profesionalización se encuen-tra la actividad de obtención del dinero ofundraising. Algunas ONL tienen profesio-nalizada esta función, pero no es muycorriente.

– En esta actividad deberían ayudar de mane-ra específica los Órganos de Gobierno de

180


las organizaciones del tercer sector. Sinembargo, la rigidez legal de las exigenciasde los patronatos de las fundaciones (figurajurídica que adoptan muchas de ellas) difi-culta la dedicación profesional de los miem-bros de los patronatos. Aunque no por ellohay que dejar de reconocer lo valioso de suaportación.

– La función del fundraising tiene dos vertien-tes: la captación externa de dirigida a losdonantes; y la generación de una mentali-dad de captación de recursos en todos losmiembros de la organización. La segundaes tan importante como la primera.

– Para ello es importantísimo la creación deuna marca (branding) de liderazgo que gene-re la confianza de los donantes, de los recep-tores de su actividad o clientes y de los pro-pios empleados o cooperantes.

– La importancia del fundraising exige que lasONL generen una mentalidad inversoraque sustituya a la mentalidad de gasto quetienen algunos gestores de ONL. Toda acti-vidad debe generar recursos adicionales,bien de forma directa o indirecta.

– En concreto en la estructura de la captaciónde fondos hay que seguir los siguientes cri-terios:� Independencia o pluri-dependencia.� Diversificación (de tipos y fuentes de

ingresos).� Captación de recursos acorde con la

misión / objetivos de la organización.� Estabilidad de financiación (gestión de

flujos).� Transparencia informativa / rendición

de cuentas. Empleo de la auditoría con-table.

– La mentalidad inversora debe complemen-tarse con un control del gasto. La austeri-dad y el rigor en el mismo generan con-fianza en los stakeholders. Establecer un cua-dro de mando o balance scorecard en dondese recojan los porcentajes de gastos genera-les y administrativos y su evolución, sobre el

conjunto de los recursos manejados es unabuena práctica. También lo es comunicar alos stakeholders los resultados de este balance

scorcard, en particular a los donantes.– Un campo en el que la profesionalización

de las ONL es muy necesaria es el de laGestión de Personas o Políticas de RecursosHumanos.� La selección y el reclutamiento de

empleados y cooperantes no puededejarse al azar. Debe ser la consecuenciade un plan consistente con la naturalezay la estrategia de la organización.

� Los procesos de carrera también tienenque ser consistentes con la estructura de laONL, su ADN y su estrategia y entorno.

� Pero no se puede olvidar el proceso desalida o recolocación de las personasque colaboran en la misión de la ONL.En muchos casos habrá que encontrarmecanismos de búsqueda de empleoexterna o favorecer la adquisición decompetencias válidas en el mercadolaboral para facilitar la empleabilidadde la persona en su salida de la organi-zación.

� Una buena práctica de política de carre-ra puede ser servir de escuela de entre-namiento y consolidación de valorespara empresas del sector lucrativo,mediante convenios que favorezcan lareinserción de los cooperantes en lasmismas.

� El desarrollo de un buen branding deempleador es una de las cuestiones cla-ves de una política de Recursos Huma-nos en las ONL. Una vez conseguido sefacilita el reclutamiento y la selección.

– La función de liderazgo es esencial en laprofesionalización de las ONL. Para ellodebe cubrir los tres roles fundamentales delmismo: la generación de visión (evitandolos visionarios); la función ejecutiva, deorganización y de comunicación; y la decreación y mantenimiento de valores éticos.

181


� La generación de visiones exige un pro-ceso de reclutamiento y selección quedescubra el potencial de las personasque tienen las competencias innatas quese puedan desarrollar.

� Las funciones ejecutivas, de organiza-ción y de comunicación se consiguendesarrollar mediante procesos de for-mación y desarrollo, tanto en simula-ción como en el trabajo. Hay institucio-nes y empresas que ayudan a su perfec-cionamiento. (Ver anexo 1 algunosejemplos)

� Esta capacidad de crecer en competen-cias de mando, organización y comuni-cación puede formar parte del paquetea ofrecer a las empresas del sector lucra-tivo que utilicen las ONG como procesode selección y entrenamiento. Es parti-cularmente útil para el desarrollo decompetencias de dirección trans-cultu-ral que se aprenden en ONG de activi-dades internacionales.

– Un tercer campo a cuidar profesionalmenteen la gestión de las ONL es el del compor-tamiento ético. El comportamiento éticogenera la confianza que sostiene el branding

de liderazgo.– En ese sentido, los Órganos de Gobierno de

las ONL tienen una gran función de vigi-lancia, al evitar la adopción de estrategiasde adaptación oportunista; válidas a cortoplazo, pero que deterioran la misión y elcaudal de confianza creado.

– Algunas buenas prácticas adaptadas de lasempresas, como los códigos de comporta-miento y la generación de buenas prácticasson muy útiles en este campo.

En conclusión, la profesionalización del sectorde la filantropía es un tema urgente. Primero porla importancia que está adquiriendo en el con-texto de la economía. Segundo porque es social-mente necesario y, probablemente no hay orga-nizaciones capaces de ofrecer algunas de las com-petencias que tienen las ONL, en particular eldesarrollo de la solidaridad entre las personas.

Tercero porque sin esa profesionalización suestabilidad y crecimiento será precario.

BIBLIOGRAFÍA

Anthony, R.N. y Herzlinger, R.E. (1975). Mana-

gement control in nonprofit organizations. Home-wood, Illinois: Irwin.

Barney, J.B. (1991). «Firms Resources and Sustai-nable Competitive Advantage». Journal of

Management, 17 (1): 99-120.

Burgos, E. Garrido, J.P., Pin, J.R. Pinilla, J.Arrojando el lastre de la dependencia: hacia una

estrategia de sostenibilidad. 1er estudio SPACEX-

CHANGE sobre estrategia de captación de recur-

sos en el sector no lucrativo español. Editadopor IESE-IRCO - SIGMA Servicios Profesio-nales para Asociaciones S.L. www.spacex-change.es

García, J.L. (2004). Las cuentas de la Economía

Social. El Tercer Sector en España. Madrid: Edi-torial Civitas.

Henke, E.O. (1992). Introduction to nonprofit

organization accounting (Cincinnati: South Wes-tern Publishing Co. Cuarta edición).

Hoffmann, W.H. y Schlosser, R. (2001). «SuccessFactors of Strategic Alliances in Small andMedium-sized Enterprises - An Empirical Sur-vey». Long Range Planning, 34 (3): 357-381.

Hudson, M. (1995). Managing without profit. The

art of managing third-sector organizations (Lon-dres: Penguin Books).

Ireland, R.D., Hitt, M.A. y Vaidyanath, D. (2002).«Alliance Management as a Source of Compe-titive Advantage». Journal of Management, 28(3): 413-446.

Jerez, A. y Revilla, M. (1997). El Tercer Sector. Una

revisión introductoria a un concepto polémico. EnJerez, A. (Coord.):¿Trabajo Voluntario o Partici-

pación? Elementos para una sociología del Tercer

Sector. Madrid. Edit. Tecnos S.A.: 26-45.

Kanter, R.M. (1994). «Collaborative Advantage».Harvard Business Review, 72 (4): 96-108.

182


Pérez-Díaz, V. y López Novo, J. (2003); El Tercer

Sector social en España. Editorial Ministerio deTrabajo y Asuntos Sociales de España.

Pérez López, J. A. (1992). Fundamentos de la Direc-ción de Empresas. Ediciones Rialp S. A. Barce-lona.

Pin Arboledas, José Ramón. (2007) Consisten-cia. La estrategia de la empresa es la estrategiacon sus personas. Pearson Educación S. L.Madrid.

Rifkin, J. (1994). The end of Work. The decline ofthe global labour force and the dawn of post-mar-ket era. Purtman Berkley Group Inc. NewYork.

Sajardo, A. (1997). «La economía política decolaboración entre el sector público y el sectorno lucrativo: posibilidades y límites de unaoferta mixta de bienestar social». HaciendaPública Española, nº 141/142: 415-426.

Salamon, L.M. (1987). Partners in public service:The scope and theory government –nonprofit rela-tions en Powell (ed.).The non profit sector. A rese-arch handbook: 99-117.

Salamon, L.M. (1994). «The rise of the nonprofitsector». Foreign Affairs, 73(4): 109-122.

Smith, D.H., Baldwin, B.R. y White, E.D. (1998).El sector no lucratiu en Connors, T.D. (ed.):Manual de les organitzacions no lucratives: 3-20.

Ulrich, D. & Smallwood, N. (2007). Leadership

Brand. Developing Customer-focused Leaders toDrive and Build Lasting Value. Harvard Busi-ness School Pres. Boston (Mass.).

Valor, C. y de la Cuesta, M. (2006). «Estructura yGestión Financiera de las Entidades sinÁnimo de Lucro. Especial atención a la Finan-ciación Privada». Revista Española del TercerSector, nº 2 (ene-abril).

Vernis et al, (1998). La gestión de las organizaciones

no lucrativas. Barcelona: Editorial Deusto.Vernis, A. (2005). «Tensiones y retos en la gestión

de las organizaciones no lucrativas». Revistaespañola del tercer sector, nº 1 (oct-dic).

Vidal, P. et. al (2002). Llibre blanc del tercer sector civi-cosocial. (elaborado por el Centro de Estudiosde Temas Contemporáneos, por encargo de los

Departamentos de la Presidencia y de Bienes-tar Social de la Generalitat de Catalunya).

ANEXO I

ALGUNOS CURSOS EN GESTIÓN DE ONLS

– UCM - Universidad Complutense de Madrid.Facultad de políticas y sociología Curso Pro-moción y Gestión de ONG. Tipo: Postgrado.Madrid.

http://ucm.es– Instituto de Innovación Social, ESADE. Pro-

gramas varios. Tipo: Executive Educationhttp://www.esade.edu/research/socialinnovation/

conocimiento/formacion– Fundación Pere Tarrés, Universidad Ramon

Llull. Tipo: Masters específicos en serviciossociales

http://www.peretarres.org/eutses/masters/progra-macion.asp

– Universidad de Barcelona. Curso: Dirección ygestión de Fundaciones Tipo: Masters no ofi-ciales varios.

http://www.giga.ub.edu/acad/npost/pub/cerca-dor.php?mode=0&mode2=GESTEM&lang=1&tip=mst

– Universidad de Barcelona. Curso: Economíasocial y dirección de ONLs

h t t p : / / w w w.g iga .ub . edu / a cad /npos t / f i t -xes/1/200511648.php

– Universidad de Barcelona. Master en Econo-mía Social y Dirección de Entidades sinÁnimo de Lucro. Fundación CIES (España).

http://www.mes-d.net– Centro Internacional Carlos V. Universidad

Autónoma de Madrid. Curso: Administracióny Dirección de ONLs. Tipo: Master en

http://www.carlosvuam.com/index2.php– IDEC, Universitat Pompeu Fabra. Curso: Mas-

ter en Dirección y Gestión de Instituciones,Empresas y Plataformas Culturales

http://www.idec.upf.edu/es/seccions/oferta_for-mativa/masters_programes/curs/curs.php?curs=004584

183


– Universidad Rey Juan Carlos I. Curso y tipo: Mas-ter Oficial en Entidades Sin Ánimo de Lucro.

http://www.urjc.es/z_files/ae_estudi/ae01/progra-mas_postgrado/

– Harvard Business School - Social EnterpriseInitiative, Diversos cursos en el MBA y Execu-tive. Education.

http://www.hbs.edu/socialenterprise/

– Indiana University. Center on Philanthropy.Diversos cursos en el MBA y Executive Educa-tion

http://www.philanthropy.iupui.edu/Education/

– Universidad Complutense de Madrid. Curso.Experto en promoción y gestión de ONGs.

184


Documents

LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA …