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L’analisi di bilancio e degli indici per la valutazione dei risultati
economico-finanziari.
Paolo Di Toma Professore Associato in Economia Aziendale
Università di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Comunicazione ed Economia
Associazione Industriali - Reggio Emilia 20 settembre 2012 Workshop “I risultati economico-finanziari: metodologie di controllo ed analisi”
Agenda
• L’analisi di bilancio: alcune premesse di metodo.
• La riclassificazione del Conto Economico e gli indicatori di risultato: modelli e prassi aziendali per l’analisi della redditività.
• L’analisi della situazione patrimoniale: schemi di riclassificazione e margini per la valutazione della solidità e della liquidità aziendale.
• Il controllo delle dinamiche finanziarie: un modello di riferimento ed esempi di reporting.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 2
Il metodo di analisi.
Formulazione di un giudizio risposte esaustive a domande specifiche.
3
• Definizione degli obiettivi dell’indagine
• Acquisizione delle informazioni • Scelta degli strumenti
• Esecuzione dell’analisi
• Interpretazione dei risultati
Obiettivi generali o particolari
Completezza e coerenza con gli scopi dell’indagine
• Riclassificazioni di bilancio • Indici e margini • Flussi finanziari
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
4
Il metodo di analisi.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 4
Riclassificazioni di bilancio • Effetti delle eventuali differenze nelle fonti della regolamentazione (es.: codice civile, IAS-IFRS, ecc.). • Interpretazione dei dati e delle dinamiche aziendali (es.: classificazione in AC di un impianto destinato a cessione a breve, come già previsto nell’ IFRS 5). • Giustificazione delle differenze nelle scelte di riclassificazione
Calcolo degli indici e dei margini • Costruzione di aggregati omogenei di valori • Selezione di misure focalizzate sugli obiettivi conoscitivi • Completamento dell’analisi con dati contabili/extracontabili
Calcolo dei flussi finanziari • Analisi delle dinamiche finanziarie e contributo
delle differenti gestioni.
REDDITIVITA’ SITUAZIONE PATRIMONIALE
SITUAZIONE FINANZIARIA
RICLASSIFICAZIONI DI BILANCIO’
CALCOLO INDICI E MARGINI
CALCOLO DEI FLUSSI FINANZIARI
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il metodo di analisi.
1. Valenza e significato dei risultati dell’analisi.
• Valutazione dei risultati degli strumenti utilizzati • Confidenza nei risultati grado di
attendibilità delle informazioni di bilancio (politiche di bilancio, effetti del fair value sulla redditività e sulla solidità, ecc.).
2. Collegamento e contestualizzazione dei risultati.
• Analisi delle relazioni logiche tra i risultati degli strumenti impiegati.
• Informazioni emergenti dal collegamento tra i risultati.
• Combinazione con altre informazioni, anche non contabili (situazione economica, contesto competitivo, ciclo di vita, ecc.).
• Finalità e oggetto dell’analisi. • Comparazioni nel tempo e nello spazio, verifica di
possibili distorsioni.
5
L’interpretazione dei risultati formulazione del giudizio
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il Conto Economico a Margine Lordo di Contribuzione.
6 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
CONTO ECONOMICO A MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE
Ricavi operativi
± Rimanenze finali di prodotti finiti e in corso di lavorazione
− Costi variabili
Consumi di materie (RI +ACQ – RF)
Mano d’opera diretta
Lavorazioni esterne
Trasporti
Costi commerciali
= Margine lordo di contribuzione
− Costi fissi
Stipendi e contributi personale amministrativo
Ammortamenti
Costi amministrativi
Manutenzioni
= Risultato operativo
Il Conto Economico a Margine Lordo di Contribuzione.
7
CONTO ECONOMICO A MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE
…
= Risultato operativo
± Proventi/oneri finanziari
= Risultato ordinario
± Proventi/oneri straordinari
= Risultato ante-imposte
- Imposte
= Utile (perdita) dell’esercizio.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il Conto Economico a Margine Semilordo di Contribuzione
Conto Economico a MSLC SBU 1 SBU 2 SBU X CORPORATE TOTALE
Valore della produzione
- Costo variabile del venduto
= Margine Lordo di Contribuzione (MLC)
- Costi fissi speciali
- Ammortamenti e accanton. specifici
= Margine Semilordo di Contribuzione (MSLC)
- Costi fissi indiretti
- Altri costi non imputabili
- Ammortamenti e accanton. generali
= EBIT o Margine operativo netto
+ Proventi finanziari (compresi utili su cambi)
- Oneri finanziari
= Risultato ordinario
± Componenti straordinari
= Risultato ante-imposte
8 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il Conto Economico a Costo del Venduto.
9
CONTO ECONOMICO A COSTO DEL VENDUTO
Ricavi operativi
- Costo del Venduto
± Variazione rimanenze finali di prodotti finiti e in corso di lavorazione
Consumi di materie
Mano d’opera diretta
Lavorazioni esterne
Trasporti
Costi commerciali
Ammortamenti
= Margine lordo industriale
− Costi generali
Stipendi e contributi personale amministrativo
Costi amministrativi
Altri costi di gestione
= Risultato operativo
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il Conto Economico a Costo del Venduto.
10
CONTO ECONOMICO A COSTO DEL VENDUTO
…
= Risultato operativo
± Proventi/oneri finanziari
= Risultato ordinario
± Proventi/oneri straordinari
= Risultato ante-imposte
- Imposte
= Utile (perdita) dell’esercizio.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il Conto Economico a Valore Aggiunto.
11
CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO
Ricavi operativi
± Rimanenze finali di prodotti finiti e in corso di lavorazione
- Costi esterni
= VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO A:
- Costi per il personale • Personale dipendente
= EBITDA (o Margine Operativo Lordo)
- Costi non monetari (ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni) • Investimenti
= EBIT (o Risultato operativo o Margine Operativo Netto)
± Proventi/oneri gestioni accessorie
± Proventi/oneri finanziari • Finanziatori esterni
= Risultato ordinario
± Proventi/oneri straordinari • Eventi straordinari
= Risultato ante-imposte
- Imposte • Amm.ne pubblica
= Utile (perdita) dell’esercizio. • Soci e/o autofinanziamento
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Gli schemi proposti dallo IAS 1
12
CONTO ECONOMICO IFRS PER NATURA CONTO ECONOMICO IFRS PER DESTINAZIONE
Ricavi X Ricavi X
+ Altri proventi X - Costo del Venduto (X)
- Var. rimanenze PF e in corso di lav. X Utile lordo X
- Mat. prime e di consumo utilizzate X + Altri proventi X
- Costi per benefici ai dipendenti X - Costi di distribuzione (X)
- Ammortamenti - Spese di amministrazione (X)
- Altri costi - Altri costi (X)
Costi totali X = Utile prima delle imposte X
Utile prima delle imposte X
In caso si utilizzi il modello per destinazione occorre riportare ulteriori informazioni sulla natura
dei costi, inclusi gli ammortamenti ed i costi per i benefici ai dipendenti (IAS 1 –par.105).
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
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Schema di sintesi Manageriale FC 6+6 2012 euro/000
M1 - Ricavi Operativi - CR M2 - Costi di acquisto - DR M3 - Costo del personale diretto - DR Margine Lordo Margine Lordo % M22 - Delta cambi vendite rispetto allo STD - CR M23 - Delta cambi acquisto rispetto allo STD - DR M24 - Effetto cambi sul margine consolidato - CR Totale Margine a cambi medi Margine a cambi medi % M4 - Effetto calcolo costi - DR M6 - Differenze cambi ed altri - CR M7 - Differenze Ita + Ag operativo - CR M8 - Rischio Mercato - DR M9 - Varianze acquisti- DR M9 - Varianze industriali - DR M9 - Varianze stock DR M10 - Qualità - DR Margine Industriale netto Margine Netto % M11 - Differenza margine STD/Real Stock profit - DR M12 - Costi accessori acquisti (trasporti) - DR M13 - Provvigioni trasporti e altri variabili comm.li - DR M14 - Costo del personale Indiretto - DR M15 - Altre spese operative struttura - DR M16 - Costi Godimento Beni di Terzi - DR M17 - Stanziamenti rettificativi - DR crediti + stock M18 - Evenienze + altri + write off - DR M19 - Accantonamento rischio mercato - DR M20 - Accantonamento f.do rischi - DR EBITDA M21 - Ammortam. Materiai e Immateriali - DR EBIT
Il reporting della gestione operativa in un’impresa metalmeccanica
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Esempio di CE consolidato e selezione indicatori chiave (1) Azienda metalmeccanica IAS adopter
14
Conto Economico Consolidato
Della Produzione effettuata Fcs 6+6_ 2012 Actual IAS Actual IAS Bdg_ 2012
miglia
ia di
euro 31/12/12 31/12/11 31/12/10 31/12/12
A) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 344.858 334.827 276.534 356.197
Proventi e ricavi diversi 2.137 4.128 2.451 1.398
Variazioni delle rimanenze 7.888 12.194 4.813 (4.112)
B) Valore della produzione tipica 354.883 351.149 283.798 353.483
Consumi di materie/ Costi acquisto (215.531) (219.724) (171.665) (213.457)
Spese per prestazioni di servizio (32.355) (29.575) (25.852) (29.676)
Altri costi operativi (94) (248) (302) (94)
C) Valore aggiunto 106.903 101.602 85.979 110.256
Costo del lavoro (inclusi eff. IAS19) (66.349) (61.779) (53.381) (67.717)
D) Margine operativo lordo 40.554 39.823 32.598 42.539
Ammortamenti (9.878) (9.011) (8.352) (10.260)
Altri stanziamenti rettificativi (1.560) (2.682) (1.359) (2.296)
Canoni per godimento beni di terzi (3.706) (3.546) (3.421) (3.664)
E) Risultato operativo 25.410 24.584 19.466 26.319
Interessi ed altri oneri finanziari netti 520 (767) (786) (179)
Utili e perdite su cambi (263) 1.153 (1.618)
Valore di attività/passività finanziarie fair
value 33 (362) 125
F) Risultato prima dei componenti 25.700 24.608 17.187 26.140
straordinari e delle imposte
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Esempio di CE consolidato e selezione indicatori chiave (2) Azienda metalmeccanica IAS adopter
15
Proventi/(oneri) da dismissioni (234) (238)
G) Risultato prima delle imposte 25.466 24.370 17.187 26.140
Imposte dell'esercizio (9.872) (9.280) (6.497) (9.805)
H) Risultato dell'esercizio 15.594 15.090 10.690 16.335
Utile/(Perdita) di pertinenza di terzi
I) Utile dell'esercizio della capogruppo 15.594 15.090 10.690 16.335
Fcs 6+6_ 2012 Actual IAS Actual IAS Bdg_ 2012
31/12/12 31/12/11 31/12/10 31/12/12
Increase Turnover 3,00% 21,08% #RIF! 6,38%
Ebitda 35.288 33.595 27.818 36.579
Ebitda/Fatturato 10,23% 10,03% 10,06% 10,27%
Ebit 25.410 24.584 19.466 26.319
Ebit/Fatturato 7,37% 7,34% 7,04% 7,39%
Utile d'esercizio/Fatturato 4,52% 4,51% 3,87% 4,59%
interest cover ratio per ebitda -67,86 43,80 35,39 204,35
interest cover ratio per ebit -48,87 32,05 24,77 147,03
Oneri finanziari su fatturato -0,15% 0,23% 0,28% 0,05%
tax ratio senza affrancamento quadro EC 38,77% 38,08% 37,80% 37,51%
tax ratio puro 38,77% 38,08% 37,80% 37,51%
M.O.L. 40.554 39.823 32.598 42.539
M.O.L. su fatturato 11,76% 11,89% 11,79% 11,94%
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
RCF SPA – Riclassificato gestionale Chiusura mese anno-1 Chiusura mese /anno n
Fatturato Valori 100% Valori 100%
Altri ricavi
Variazione Magazzino SL e PF
VALORE DELLA PRODUZIONE
Consumo materie prime
Lavorazioni esterne
VALORE AGGIUNTO
Personale diretto
Costi variabili industriali
Costi variabili commerciali
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Personale indiretto di produzione
Costi R&S
Costi fissi industriali
Costi fissi commerciali
16
La riclassificazione per l’analisi dei risultati in RCF (1)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
17
RCF SPA – Riclassificato gestionale Chiusura mese anno-1 Chiusura mese /anno n
… Valori % Valori %
Costi fissi commerciali
Technical support
Sales
Marketing
Costi fissi G&A
EBITDA
Ammortamenti e accantonamenti
Ammortamenti R&S
Ammortamenti industriali
Altri ammortamenti
Accantonamento crediti
EBIT
Oneri e proventi finanziari
Effetto gestione cambi
Gestione extra caratteristica
Oneri e proventi straordinari
RISULTATO ANTE IMPOSTE
La riclassificazione per l’analisi dei risultati in RCF (2)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
L’analisi della marginalità per linea di prodotto in RCF (1) TOTALE LINEA 1 LINEA …
Fatturato lordo
Premi ai clienti
Fatturato Netto 100% 100% 100%
Consumo Materie Prime
Lavorazioni Interne
Lavorazioni Esterne
Costo del venduto
I Margine
Provvigioni/Comm.estero variabili/
Contributi ass.tecnica
Trasporti/spese doganali/ass.trasporto/Recupero spese trasp.
Costi per dep. e movimen.esternalizzati
Assicurazione crediti
Totale Costi variabili commerciali
Margine di contribuzione
Personale commerciale
Supporto tecnico
Struttura commerciale centrale
Spese viaggio
18 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Consulenze tecnico commerciale
Altre prestazioni
Noleggi auto e locazione fabbricati
Compensi fissi agenti esteri
Rimborsi agenti esteri
Totale Costi fissi commerciali
Margine netto commerciale
Pubblicità
Personale marketing
Mostre e fiere
Cataloghi e listini
Consulenze Mkt
Altri costi
Totale costi Marketing
Utile commerciale lordo
OVERHEAD INDUSTRIALE
RISULTATO ANALITICO PER AREA
SPESE G&A
COSTI R&D
Altri costi industriali
EBITDA
19
L’analisi della marginalità per linea di prodotto in RCF (2)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La valutazione della redditività.
20
Nell’apprezzamento della redditività occorre considerare l’influsso di:
Rischio operativo
Grado di indebitamento
Entità e composizione del capitale investito
Arco temporale
Rapporto rischio/rendimento, in relazione al settore, posizionamento di mkt, ecc.
Congruità rispetto ai differenti finanziatori (proprietari, finanziatori esterni, ecc.).
• Efficienza nell’impiego del capitale • Capacità di sfruttare eventuali asset
distintivi.
Condizioni di contesto
Rapporto rischio/rendimento, in relazione al settore, posizionamento di mkt, ecc.
Intensità competitiva, situazione economica e di mercato, fase del ciclo di vita.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Gli indici di composizione
21
Area industriale
34%
R&S 8%
Commerciale e
marketing 32%
Costi generali e
amministrativi 26%
Indici di composizione: i costi fissi Gli indici di composizione consentono di: • Rappresentare il contributo dei gruppi di fattori produttivi alla creazione di valore • Effettuare comparazioni con altre imprese • Effettuare comparazioni relative a periodi differenti per la stessa impresa • Valutare l’attendibilità dei valori, ad es.: incidenza e stabilità dei valori stimati e congetturati (rimanenze, ammortamenti, ecc.)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
I principali indici di redditività: il ROE e le sue varianti
22
Utile netto
Capitale Netto
Utile netto
(Capitale Netton-1 + Capitale Netton)/2
ESEMPIO: €
Utile esercizio N 65.000
Capitale Netto es. n 950.000
Capitale Netto es n-1 720.000
Capitale Netto medio (950.000 + 720.000)/2 = 835.000
ROE = 65.000/950.000 = 9,03%
ROE (CN medio) = 65.000/835.00 7,78%
Utile netto
(Capitale Netton-1 + Capitale Netton)/2 + finanziamento soci infruttifero
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
I principali indici di redditività
23
INDICE
ROA Reddito Operativo/Totale Impieghi
ROI Reddito Operativo/Capitale Investito Netto
ROI OPERATIVO Reddito Operativo/Capitale Operativo Investito Netto (COIN)
ROS Reddito Operativo/Vendite
TURNOVER OPERATIVO Vendite/Capitale Operativo Investito Netto
Redditività vendite (variante 1) MOL/Vendite
Redditività vendite (variante 2) Reddito Operativo al netto delle imposte (NOPAT)/Vendite
Redditività vendite (Variante 3) II Margine di Contribuzione/Vendite SBU
Turnover Operativo SBU Vendite SBU/Totale Capitale Operativo Investito Netto
Incidenza costi fissi comuni Totale costi fissi comuni/Vendite
Approfondimenti per analisi redditività vendite/clientela:
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
L’albero del ROI
24
ROI
Turnover
ROS
Ricavi di vendita
Risultato Operativo
Capitale investito
Vendite
Ricavi di vendita
Costo del venduto
Costi industriali
Costi commerciali
Costi di trasporto
Costi amm.vi e generali
Capitale immobilizzato
Capitale circolante
Cassa
Crediti
Rimanenze
diviso
diviso
più
meno
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La redditività delle vendite: uno schema di analisi
25
Redditività delle vendite
Ro/V
Valore aggiunto prodotto: Valore Aggiunto/Valore della
produzione
Grado di assorbimento valore aggiunto prodotto:
RO/Valore Aggiunto
Valore realizzato sul mkt: Valore della
Produzione/Vendite
Consumi
Altri ricavi/Vendite
Costruzioni in economia/Vendite
Ricavi/Vendite
Servizi/VP
Godimento beni e servizi/VP
Costo del lavoro/VA
Ammortamenti/VA
Costo del lavoro/VA
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
N.B.: Il Valore della Produzione comprende i ricavi di vendita + altri componenti positivi di reddito (costruzioni in economia, ricavi accessori ecc.)
MdC e analisi della redditività delle vendite
26
Redditività delle vendite
Margine di contribuzione sulle vendite
(MDC/V)
Grado di assorbimento del margine di contribuzione sulle vendite
(RO/MDC)
Fenomeni condizionanti: - Andamento dei prezzi - Costi approvvigionamento fattori
produttivi variabili - Efficienza impiego fattori produttivi
variabili
Fenomeni condizionanti: - Livello dei ricavi - Livello costi fissi
×
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Specificità e obiettivi di un sistema di reporting: Toschi (1)
Il conto economico gestionale considera
indicatore di riferimento % il
fatturato netto da accise e
contrassegni per la vendita di
liquori
TOTALE AZIENDA
FATTURATO € -
COSTO MATERIALI € -
COSTO LAVORAZ E ALTRI DIRETTI € -
COSTI INDUSTRIALI DIRETTI € -
MARGINE INDUSTRIALE DIRETTO € -
COSTO ACCESSORI MATERIALI € -
MARGINE INDUSTRIALE TOTALE € -
COSTO INVESTIMENTI CLIENTI € -
COSTO TRASPORTI € -
COSTO PROVVIGIONI E INCENTIVI € -
COSTI VARIABILI COMMERCIALI € -
MARGINE DI CONTRIBUZIONE € -
COSTO INVESTIM MARKETING € -
PERSONALE INTERNO ED ESTERNO € -
COSTI DI GESTIONE AZIENDALE € -
COSTI GENERALI € -
COSTO STRUTTURA AZIENDALE € -
MOL REDDITO OPERATIVO LORDO € -
COSTO AMMORTAMENTI € -
EBIT REDDITO PRIMA DI TASSE E INTERESSI € -
GESTIONE STRAORDINARIA € -
COSTI FINANZIARI € -
REDDITO ANTE IMPOSTE € -
COSTO IMPOSTE E TASSE € -
REDDITO NETTO € -
27 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Margine di contribuzione per area commerciale: Toschi (2) TOSCHI TRADIZIONALE (Liquori, sciroppi, abm
tradizionale…) TOSCHI GELATERIA (amarena, topping, basi e paste…) PRIVATE LABEL E CLIENTI INDUSTRIALI
TOTALE
AZIENDA RETE ESTERO GDO ITALIA
RETE HORECA
ITALIA RETE GELATERIA ITALIA RETE GELATERIA ESTERO LIQUORI E SCIROPPI ABM INDUSTRIALE
FATTURATO €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO MATERIALI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO LAVORAZ E ALTRI DIRETTI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTI INDUSTRIALI DIRETTI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
MARGINE INDUSTRIALE DIRETTO €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO ACCESSORI MATERIALI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
MARGINE INDUSTRIALE TOTALE €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO INVESTIMENTI CLIENTI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO TRASPORTI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO PROVVIGIONI E INCENTIVI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTI VARIABILI COMMERCIALI €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
MARGINE DI CONTRIBUZIONE €
-
€
- € -
€
- € -
€
- € - € -
COSTO INVESTIM MARKETING €
-
PERSONALE INTERNO ED ESTERNO €
-
COSTI DI GESTIONE AZIENDALE €
-
COSTI GENERALI €
-
COSTO STRUTTURA AZIENDALE €
-
MOL REDDITO OPERATIVO LORDO €
-
COSTO AMMORTAMENTI €
-
EBIT REDDITO PRIMA DI TASSE E
INTERESSI €
-
GESTIONE STRAORDINARIA €
-
COSTI FINANZIARI €
-
REDDITO ANTE IMPOSTE €
-
COSTO IMPOSTE E TASSE €
-
REDDITO NETTO €
-
28 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
MdC per area commerciale in Toschi: gli obiettivi
OBIETTIVI DEL REPORTING
1. CONTROLLO DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE • Per CLIENTE (ed aggregati per canale, area geografica,
ecc.) • Per PRODOTTO (ed aggregati classi di prodotto,
famiglie di prodotto, linee di business)
2. COLLEGAMENTO CON IL BILANCIO CIVILISTICO • Ricerca della COERENZA con gli obiettivi assegnati e valutati dal Consiglio di Amministrazione • Raccordo con la comunicazione ad interlocutori esterni (es.: banche). Evidenziazione della relazione tra l’andamento delle vendite e della marginalità con gli indicatori di bilancio.
29 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Conto Economico per Cliente/Canale: Toschi (3)
Per i principali clienti e canali o aree commerciali è gestito un confronto tra:
• Risultato anno corrente
• Risultato anno precedente
• Budget
• Budget dei costi diretti (costi materiali, manodopera, investimenti clienti, trasporti, provvigioni e
incentivi)
PROGRESSIVO
YTD
ANNO
PRECEDENTE
BUDGET ANNO
CORRENTE
FATTURATO €
-
€
- € -
COSTO MATERIALI €
-
€
- € -
COSTO LAVORAZ E ALTRI DIRETTI €
-
€
- € -
COSTI INDUSTRIALI DIRETTI €
-
€
- € -
MARGINE INDUSTRIALE DIRETTO €
-
€
- € -
COSTO ACCESSORI MATERIALI €
-
€
- € -
MARGINE INDUSTRIALE TOTALE €
-
€
- € -
COSTO INVESTIMENTI CLIENTI €
-
€
- € -
COSTO TRASPORTI €
-
€
- € -
COSTO PROVVIGIONI E INCENTIVI €
-
€
- € -
COSTI VARIABILI COMMERCIALI €
-
€
- € -
MARGINE DI CONTRIBUZIONE €
-
€
- € -
30 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Pricing per articolo e controllo marginalità industriale: Toschi (4)
Il budget è costruito partendo dalle previsioni per articolo per ogni area fornite dai responsabili commerciali. Si utilizza un report che, a partire dall’articolo e fino agli aggregati maggiori (linee di business), simula il margine diretto industriale ottenuto dal
mix di: -Quantità previste di vendita
- Ricavi unitari previsti di budget
- Costi industriali previsti per l’anno successivo (materiali e manodopera)
PROGRESSIV
O YTD
ANNO
PRECEDENTE
SIMULAZIONE
ANNO
SEGUENTE
QTA VENDUTE n n n
FATTURATO €
-
€
-
€
-
COSTO MATERIALI €
-
€
-
€
-
COSTO LAVORAZ E ALTRI
DIRETTI
€
-
€
-
€
-
COSTI INDUSTRIALI DIRETTI €
-
€
-
€
-
MARGINE INDUSTRIALE DIRETTO €
-
€
-
€
-
MARGINE INDUSTRIALE %
% % %
Costi industriali =60% dei costi aziendali
• controllo mensile dell’indicatore (al livello di articolo)
•base di riferimento per i nuovi prezzi di vendita.
31 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Le determinanti della redditività: gli indicatori chiave di performance (1).
32
Quote mkt seg. chiave
Produtt. add. vendite
Soddisfazione clienti
Nuovi prodotti
Time to market
Satur. capacità prod.
Qualità interna
Efficienza strutture indirette
R&S, formazione, ecc.
Qualità e turnover del personale
Vendite prodotti consolidati
Vendite da nuovi prodotti
Costi di produzione
Altri costi
Vendite
Costi operativi
Risultato operativo + ammortamenti
ROI/ROA ROE
Grado di indebitamento
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Le determinanti della redditività: gli indicatori chiave di performance (2).
33
Durata crediti verso clienti
Efficienza logistica
Durata debiti verso fornitori
Sostituzione/mantenim. immob.ni
Iniziative di sviluppo
Sostituzione attività esistenti
Cessioni/uscite da mkt attuali
ROI/ROA ROE
Crediti verso clienti
Rimanenze
Capitale circolante
Debiti verso fornitori
Nuovi investimenti
Disinvestimenti
Investimenti netti in immobilizzazioni
Variazione capitale
circolante netto
Tasso d’incidenza oneri finanziari e
imposte
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La riclassificazione dello Stato Patrimoniale.
STATO PATRIMONIALE – logica finanziaria -
STATO PATRIMONIALE - logica funzionale -
IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI
Attività non correnti
Patrimonio Netto ATTIVITA’ OPERATIVE
non correnti
Patrimonio Netto
PASSIVITA’ OPERATIVE non correnti
Passività non correnti
ATTIVITA’ OPERATIVE correnti
PASSIVITA’ OPERATIVE correnti
Attività correnti
Passività finanziarie non correnti Attività finanziarie
non correnti
Passività correnti Attività finanziarie
correnti Passività finanziarie
correnti
34 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
I principali margini di Stato Patrimoniale
35
Capitale Operativo Investito Netto (COIN)
Attività operative – Passività operative differenza positiva tra gli impieghi di
capitale e le fonti di finanziamento correlate.
Ciclo degli investimenti Ciclo del capitale circolante netto
Attività Operative non correnti
100
Immobilizzo Netto 30
Passività Operative non correnti
70
Attività Operative correnti
200
CCN Operativo 80
Passività Operative correnti
120
Immobilizzo Netto 30
CCN Operativo 80
COIN
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
I principali margini di Stato Patrimoniale
36
Posizione Finanziaria Netta (PFN)
Attività Finanziarie - Passività Finanziarie Distinzione tra PFN corrente e PFN non corrente.
Margine di Tesoreria (Attività Correnti – Rimanenze) – Passività Correnti Dovrebbe essere positivo Se negativo rischio di tensioni finanziarie in caso di fabbisogni imprevisti
Margine di Struttura
Capitale Netto – Immobilizzazioni Nette Indica il grado di copertura delle immobilizzazioni con mezzi propri ottimale se > 1
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Capitale Circolante Netto
Attività Correnti– Passività Correnti Indica la capacità di fare fronte agli impegni di breve t. con le disponibilità correnti. Se negativo condizione finanziaria grave che pregiudica anche l’Attivo Immobilizzato
La riclassificazione dello SP: un modello di sintesi
37
STATO PATRIMONIALE
IMPIEGHI FONTI
Immobilizzo Netto Patrimonio Netto
Posizione Finanziaria Netta non corrente
Capitale Circolante Netto Operativo
Posizione Finanziaria Netta Corrente
Composizione del capitale
investito nella gestione
operativa (COIN)
Composizione delle fonti (PN +
PFN non corrente + PFN
corrente)
Correlazione IMPIEGHI-FONTI, considerando sia la dimensione funzionale che finanziaria
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La relazione tra il CCN ed il Margine di Struttura
MARG I NE
D I
S TRUT TURA
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
POSITIVO NEGATIVO
P O S I T I V O
• Adeguato livello di capitalizzazione • Soddisfacente capacità di credito • Situazione finanziaria positiva • Possibilità di ulteriore sfruttamento
della leva finanziaria
• SITUAZIONE OTTIMALE
NON POSSIBILE: Se il Margine di struttura e >0 il CCN non può non essere positivo
N E G A T I V O
• Grado di capitalizzazione insufficiente
• Modesta capacità di credito • Situazione finanziaria non
favorevole (anche se l’attivo immobilizzato è finanziato da debiti a ML termine)
• MODESTA SOLIDITA’ PATRIM.LE
• L’attivo immobilizzato è finanziato da Passività Correnti
• Grado di capitalizzazione insufficiente • Rilevante incidenza oneri finanziari • Scarsa capacità di investimenti (sviluppo)
• SITUAZIONE DI ELEVATO PERICOLO
38 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La relazione tra il Margine di Struttura ed il Margine di Tesoreria
MARG I NE
D I
S TRUT TURA
MARGINE DI TESORERIA
POSITIVO NEGATIVO
P O S I T I V O
• Gestione positiva della liquidità • Livello soddisfacente di
capitalizzazione • Soddisfacente capacità di credito • Possibilità di nuovi impieghi x
surplus di liquidità e leva finanz. • SITUAZIONE OTTIMALE
• Difficoltà nella gestione della tesoreria • Rischio di elevata incidenza degli oneri finanziari • Elevata consistenza delle rimanenze
• RISCHI DI SOLVIBILITA’
N E G A T I V O
• Grado di capitalizzazione insufficiente
• Peggioramento merito di credito • Difficoltà nelle dinamiche finanz. • MODESTA SOLIDITA’ PATRIM.LE
• Difficoltà nella gestione della tesoreria • Grado di capitalizzazione insufficiente • Eccessiva incidenza oneri finanziari • Peggioramento merito di credito • Diminuzione capacità di investimenti (sviluppo) • Elevata consistenza delle rimanenze • SITUAZIONE PATOLOGICA
39 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La relazione tra il CCN ed il Margine di Tesoreria
MARG I NE
D I
T E SORER I A
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
POSITIVO NEGATIVO
P O S I T I V O
• Struttura fonti-impieghi positiva • Soddisfacente capacità di credito • Consistenza delle rimanenze
contenuta
• SITUAZIONE OTTIMALE
NON POSSIBILE: Se il CCN < 0 il Margine di Tesoreria non può essere positivo
N E G A T I V O
• Elevata consistenza delle rimanenze
• Buona struttura fonti-impieghi • Liquidità modesta • SCARSA LIQUIDITA’
• Attivo immobilizzato finanziato da debiti correnti struttura fonti-impieghi insoddisfacente
• Elevata consistenza delle rimanenze • Liquidità scarsa • SITUAZIONE CRITICA
40 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
L’analisi della liquidità
41
Stato Patrimoniale Finanziario
Margine di tesoreria Capitale Circolante Netto
Analisi del ciclo commerciale
Analisi del ciclo finanziario
Dilazione media crediti commerciali
Dilazione media debiti commerciali
Giacenza media rimanenze
Durata ciclo commerciale
Liquidità corrente
Finanziamenti a breve
Indice di disponibilità
Indice di liquidità
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il rendiconto finanziario per aree gestionali
42
RENDICONTO FINANZIARIO
Reddito operativo
+ Ammortamenti immobi.ni immateriali
+ Ammortamento immob.ni materiali
= Autofinanziamento operativo lordo
± Proventi/oneri gestione operativa
- Imposte d’esercizio
= Autofinanziamento operativo netto
- Variazione CCN Operativo
+ Variazione TFR
+ Variazione altri fondi della gest. operativa
= Flusso di cassa operativo corrente
- Variazione investimenti attività immateriali
- Variazione investimenti attività materiali
= Flusso di cassa operativo
…
…
- Variazione investimenti attività finanziarie
+ Proventi finanziari
+ Flusso di cassa ordinario
+ Proventi straordinari
- Oneri straordinari
= Flusso di cassa al servizio del debito
- Rimborso debiti finanziari
+ Accensione debiti finanziari
- Oneri finanziari
= Flusso di cassa al servizio dell’equity
- Distribuzione di utili e riserve
- Rimborso di capitale sociale
+ Aumenti di capitale sociale
= Variazione del saldo di cassa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Il controllo dei flussi finanziari in RCF
43
ANALISI FLUSSO FINANZIARIO ANNUO
EURO %
Cash flow gestione corrente (lordo IVA e IMPOSTE)
Rimborso IVA
Pagamento imposte
CASH FLOW GESTIONE OPERATIVA CORRENTE
CASH FLOW GESTIONE OPERATIVA CORRENTE
Cash flow investimenti
FREE CASH FLOW from operations
FREE CASH FLOW from operations
Rimborso debiti pre-esistenti
Gestione finanziaria
Dividendi
Surplus (Deficit) fonti ante provvista
Surplus (deficit) fonti ante provvista
Accensione nuovi debiti
Contributi c/capitale
Surplus/(Deficit) fonti post provvista
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La programmazione finanziaria in RCF (1) BUDGET FINANZIARIO
gennaio febbraio marzo … TOTALE
Disponibilità inizio periodo
Incasso crediti v/clienti periodo precedente
Incassi crediti vendite periodo corrente (120gg)
Crediti v/clienti
Pagamento fornitori periodo precedente
Pagamento fornitori acquisti periodo corrente (60gg)
FORNITORI
Retribuzioni lorde
Compenso CdA
PERSONALE
Debiti tributari
Cash flow gestione corrente
CASH FLOW GESTIONE CORRENTE PROGRESSIVO
Dividendi
Investimenti – acquisto diretto
Cash flow patrimoniale
44 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
La programmazione finanziaria in RCF (2)
BUDGET FINANZIARIO
gennaio febbraio marzo … TOTALE
Cash flow patrimoniale
Finanziamenti
Rimborso finanziamenti
Rimborso anticipi
Cash flow gestione finanziaria
CASH FLOW COMPESSIVO
CASH FLOW PROGRESSIVO
DISPONIBILITA’ FINE PERIODO
45 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Controllo dinamiche finanziarie: un’azienda metalmeccanica
46
Variazione Mensile Anno N GENNAIO FEBBRAIO MARZO ENTRATE OPERATIVE Clienti 0 0 0 Maturazione portafoglio 0 0 0
Totale 0 0 0 USCITE OPERATIVE Fornitori 0 0 0 Utenze 0 0 0 Retribuzioni 0 0 0 Investimenti 0 0 0 Insoluti 0 0 0 Leasing e Renting 0 0 0
Totale 0 0 0 COSTI DIVERSI Inps/Irpef/Inail/Irpef autonomi 0 0 0 Compensi amministratori 0 0 0
Totale 0 0 0 CASH FLOW OPERATIVO 0 0 0 ENTRATE NON OPERATIVE Utili Swap/Premi opz. 0 0 0 Ricavi /dividendi/cessioni quote 0 0 0 Interessi attivi su titoli e obbl. 0 0 0
Totale 0 0 0 USCITE NON OPERATIVE Tasse/Irap/Irpeg 0 0 0 Dividendi 0 0 0 Perdite Swap/Premi su opzioni 0 0 0 Interessi passivi P.O. 0 0 0 Interessi passivi MUTUI 0 0 0 Interessi passivi 0 0 0 Partecipazioni /Acquisizioni 0 0 0
Totale 0 0 0 CASH FLOW TESORERIA 0 0 0 CASH FLOW TOTALE 0 0 0
Prospetto per il controllo delle
variazioni mensili, secondo
lo schema utilizzato per il controllo dei
valori assoluti di periodo
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Conclusioni.
• Combinazione degli strumenti d’analisi per ottenere una rappresentazione di sintesi delle situazioni e dinamiche reddituali, patrimoniali e finanziarie.
• Adattamento degli strumenti alle specificità aziendali: tipologia di attività, settore, condizioni competitive “vestito su misura” in costante rinnovamento.
• Verifica dell’omogeneità dei dati per i confronti nelle serie temporali o spaziali.
• Crescente diffusione del forecast per il raccordo tra gli obiettivi della programmazione e l’andamento attuale: >incertezza esigenza di informazioni per guidare la gestione in un contesto di rapidi cambiamenti.
• Le informazioni prodotte sono coerenti con le reali esigenze conoscitive dell’impresa? Sono collegate agli indirizzi/specificità strategiche e organizzative?
47 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia