Son sólo algunos ejemplos, pero sonel ejemplo que todos necesitamos.En este libro se recopilan lasempresas españolas que tiran delcarro de nuestra economía. DesdeMercadona hasta Level pasando porInditex, Amadeus o Sanitas.Compañías que por suinternacionalización o diversificaciónde su negocio han creado empleo ohan crecido en época de crisis.

Más de 40 empresas españolas queson sólo una parte del verdaderopotencial que tiene la economía

española. A través de este libro,conocerán a sus protagonistas, aaquellos que se han convertido enverdaderos héroes, sus datoseconómicos, las singularidades quelas definen, su forma de entender elnegocio… Un acercamiento paraexplicar el éxito de todas ellas.

AA. VV.

Las 40 empresasque crecen en

tiempos de crisis

ePub r1.0

Deucalión 29.09.13

Título original: Las 40 empresas quecrecen en tiempos de crisisAA. VV., 2012

Editor digital: DeucaliónePub base r1.0

1. Sanitas, buena saludy muchas sonrisas

ÁNGELES GÓMEZMadrid, 01/08/2012

DE CURAR LA ENFERMEDAD AGESTIONAR LA SALUD. La compañíaaumenta sus ingresos y crea empleo.

Muchas cosas han cambiado desde1954, cuando se fundó la aseguradoraSanitas con el objetivo de ofrecerasistencia sanitaria. La compañía es

también un ejemplo de transformación,una actitud que le permite capear lacrisis con éxito. «El trabajo de toda laplantilla y una estrategia basada en laanticipación, el cambio y la ambición alo largo de 2011 nos han llevado aaumentar los ingresos un 4% y losbeneficios un 13,5%», explica conorgullo Iñaki Ereño, consejero delegadode Sanitas.

Las expectativas son inmejorables,tanto que «tenemos capacidad y músculofinanciero para invertir 300 millones deeuros en los próximos años», una sumaque se repartirá entre los negociosactuales y las nuevas oportunidades,

aunque manteniendo siempre los pies enel suelo: «Queremos crecer de manerarentable, sin hacer tonterías».

Los problemas de sostenibilidad delsistema sanitario público puedensuponer una oportunidad de negociopara la compañía, aunque Ereño seapresura a matizar que «entendemos lasanidad privada como un complementode la pública, no como un sustituto».Hecha esta puntualización, propone elfomento de las fórmulas de colaboraciónpública-privada e incentivar el seguroprivado para mejorar la actual situacióndel sistema de salud español.

En ese proceso de transformación,

uno de los mayores cambios cualitativosde Sanitas ha sido el de pasar de ser unacompañía de asistencia sanitaria a ungestor global de la salud de sus clientes.Desde esta perspectiva, promoverhábitos saludables es un objetivoestratégico, tanto que premia condescuentos a los abonadoscomprometidos con la causa.

Áreas de crecimiento

Gestión de residencias de personasmayores, eHealth o centros de bienestarson otras áreas de negocio en expansión,aunque el gran esfuerzo está orientadohacia su crecimiento en la atención

odontológica, que presta a través deMilenium Dental, abierta para todo elpúblico que la solicite (no sólo paraclientes).

Los planes contemplan crear 200centros hasta 2014, y generar un negociode 255 millones de euros para 2020.Según el CEO, «esperamos tener 103clínicas antes de que acabe el año», yalgunos de esos establecimientos estaránubicados en centros comerciales. Yaexiste una clínica en el área de bienestarde El Corte Inglés de Alicante y estáprevista la apertura de otra en Madrid,en El Corte Inglés de Callao. «Es unalínea de negocio interesante que encaja

muy bien con nuestra filosofía de hacermás accesible la salud bucodental. Soncentros que ofrecen la garantía médicade Sanitas y que por su ubicación tienengran visibilidad», resalta Ereño.

La expansión no sería viable si no seacompañara de un incremento declientes. Este factor tampoco ha falladoy Sanitas (que desde 1989, estáintegrada en el grupo British UnitedProvident Association [Bupa], fundadoen Reino Unido en 1947) ha suscrito unconcierto con Muface (MutualidadGeneral de Funcionarios Civiles delEstado) según el cual más de 1,5millones de funcionarios pueden elegir a

la compañía para su asistencia médica.Y para evitar la salida de clientes

por problemas financieros, además delos descuentos a los que cuidan de susalud, «hemos lanzado fórmulasflexibles y adaptadas a las necesidadeseconómicas de cada cliente». Con elviento a su favor, para Sanitas esimposible no sonreír.

2. Fluidra nada haciaAsia y América.

M. MENCHÉNBarcelona, 02/08/2012

Fluidra es el típico ejemplo deempresa española que ha sabido resistira la crisis económica gracias a lasexportaciones. Tan sólo con un matiz: elfabricante de piscinas y aplicacionespara el tratamiento del agua empezó avender sus productos en el extranjerohace más de treinta años. En la décadade los 90, ya estaba presente en los

cinco continentes, una presencia que seha consolidado a día de hoy. Fluidratiene 38 delegaciones repartidas por elmundo y vende sus productos en más de170 países.

El grupo —fundado en 1969 por lasfamilias Serra, Corbera, Planes yGarrigós— empezó su andadura comoun fabricante de componentes parapiscinas, pero en los últimos años hadado un importante giro a su actividadpara diversificarse. Fluidra ha entradoen el negocio del riego, el tratamiento deaguas y la conducción de fluidos.

El objetivo es que en 2015 su pesoen la facturación esté equilibrado, ya

que las piscinas suponen hoy el 69% delas ventas. Fluidra cerrará este año conunas ventas de 636 millones de euros, delos que 25 millones proceden deproyectos llave en mano, como el bañoromano de la cadena española Aire enNueva York o la planta de tratamiento deaguas industriales que Acerinox tiene enMalasia.

Una de las estrategias que seguirápara dar a conocer sus nuevas vías denegocio será la completa remodelaciónde sus centros de distribución. Éstosdeben pasar de ser un simple almacéncon género a una especie de show roomen el que los clientes puedan ver toda la

oferta de la compañía. Ya se hanremodelado cuatro almacenes en Españabajo este formato y esperan cerrar 2012con 30 centros modernizados.

El consejero delegado de Fluidra,Eloi Planes, siempre explica que ladiversificación también llegará graciasal crecimiento orgánico —con eldesarrollo de tecnología propia— y conla adquisición de empresas locales quefaciliten su implantación en nuevosmercados.

En el último año, la compañía hacomprado los fabricantes delimpiafondos estadounidenseAquaproducts y Aquatrons, que le

permitió aumentar su gama de productos;ha abierto una delegación comercial enBrasil, donde espera cerrar algunaadquisición para tener presenciaproductiva, y ha cerrado la compra deuna empresa de Indonesia.

Los retos futuros de Fluidra pasanpor instalar un nuevo centro productivoen China y su entrada en países comoMéxico. «El objetivo es abrir unas tresdelegaciones cada año», insiste siemprePlanes. La compañía asegura contar conla capacidad financiera suficiente paraseguir creciendo. Su deuda financieraneta se sitúa en 211,1 millones de euros.Y obtuvo un beneficio neto de 1,3

millones de euros en el primer trimestrede 2012, un 40% más que en el mismoperiodo de 2011.

Socios financieros e industriales.

Fundadores: Las familias Serra,Corbera, Garrigós y Planes controlan el49,8% del capital entre las cuatro.

Financieros: Banco Sabadell tiene el9,7% de Fluidra, por el 8% de BancaCívica, entidad absorbida porCaixaBank.

Industrial: Fluidra contó conBestinver como socio en una primerafase. Cartera Industrial Rea controla el4,43%.

Puntos clave:El área de proyectos «llave en

mano» ha alcanzado los 25 millones defacturación antes de lo previsto.

3. Mercadona: cuandoel jefe es el cliente

J.B.Valencia, 02/07/2012

En la crisis que corre, el desempleoes la mayor preocupación de losespañoles. Pocas compañías lograron,como Mercadona, crear 6500 nuevosempleos el año pasado.

Los nuevos puestos de trabajoresponden a un crecimiento de lacompañía, ya que también abrió 46tiendas e incrementó su fuerza

vendedora en áreas que requieren máspersonal para el asesoramiento,fundamentalmente en productos frescos.

El modelo de Mercadona se basa enun armazón dirigido por su principalpropietario y presidente, Juan Roig, quedivide el «mundo» de Mercadona encinco pilares: el jefe —los clientes—,el trabajador, el proveedor, la sociedady el capital. Por ese orden, consideraque la empresa debe graduar su cadenade satisfacciones para que el engranajefuncione.

La cadena se convirtió en líder delsector de supermercados, peroprobablemente la razón de que esté

consiguiendo crecer en las actualescircunstancias radica también en que afinales del año 2008, su presidentedecidió dar un golpe de mano ytransformar sus estanterías para dejarsólo los productos con mayor rotación.Son, en principio, los preferidos por loscompradores, pero también reducen loscostes para la cadena. A riesgo de queeso pudiera limitar la variedad y de queuna parte de los clientes pudiera preferirtiendas con más surtido, apostó por estemodelo que, en su caso, da resultado.Tras bajar el beneficio el año siguiente,remontó a partir de 2010.

Otra máxima que aplicó

radicalmente desde entonces fue la delahorro de costes en cualquier detalle:botellas de aceite cuadradas para quequepan más en una caja y mejorar lalogística, briks de leche sin brillo querebajan el gasto de impresión… Todotipo de medidas que, con ahorros decéntimos por productos acabansuponiendo millones en los volúmenesque maneja.

Sus retos son dos, principalmente:mejorar sus secciones de frescos,especialmente frutería, y la salida alextranjero, que podría producirse elpróximo año con la compra de unacadena en Europa.

La clave, los «interproveedores»

Si por algo se puede decir queMercadona tira de la economía esdebido al movimiento que genera,especialmente en el sectoragroalimentario, a través de susllamados interproveedores, unas cien

empresas con las que mantiene unaestrecha relación, ya que firma contratosindefinidos, igual que los trabajadores.

La mayoría fabrican lo queMercadona llama productorecomendado, generalmente con susmarcas: Hacendado, Bosque Verde oDeliplus. La filosofía de costes, larelación con los trabajadores o con lasociedad de Mercadona, se vatrasladando a estos proveedores. En elcaso de los costes, son estas empresaslas encargadas de lograr esos ahorros decéntimos en cada producto. Incluso estánen muchos casos trasladando la mismafilosofía de contratos de largo plazo, a

su vez, con sus propios proveedores, loque acaba generando una gran cadena.

Mercadona estima que, en conjunto,esta cadena alcanza al final a 400 000trabajadores en toda su cadena de valor.

La última fase la denominanestrategia de los girasoles, y consiste encomprar a productores alimentariosespañoles, lo que mejora sus costes detransporte y favorece al sector local.Estas empresas logran seguridad alcalor de la expansión de Mercadona. Sinembargo, hay firmas que decidierondejar este modelo para seguir el suyopropio.

Un presidente con ideas

La popularidad de Mercadona se haunido últimamente a la de su presidente,Juan Roig, cuyas opiniones sobre lacrisis económica y social son muycontrovertidas. Cuando comenzó dijoque iba a ser «como la Tercera GuerraMundial, pero sin balas», cuando nadieesperaba que se prolongara tanto. Enmarzo del año pasado, fue tachado deagorero cuando predijo que «2011tendrá una cosa buena: va a ser mejorque 2012». Opina que hemos llegado aesta crisis por «haber vivido por encimade nuestras posibilidades». Y ahora

reivindica la «cultura del esfuerzo»,sembrando la polémica al decir que losbazares chinos la aplican mejor quenosotros y que deberíamos aprender«mucho de ellos».

4. Vía Célere: nacidade la burbuja.

ROCÍO RUIZMadrid, 03/08/2012

Junio de 2010, en plena avalanchade concursos de acreedores deinmobiliarias, un empresario madrileñopresentaba en sociedad su nuevacompañía, Vía Célere, una promotoraque anunciaba la construcción de milesde viviendas en España.

El artífice de este proyecto nollegaba al sector inmobiliario con los

bolsillos vacíos. Gómez Pintado, junto asu familia, vendió en 2007 suinmobiliaria Agofer al grupo Sando por220 millones de euros. En 2010, cuandoregresó a la promoción residencial enEspaña tras varias experiencias enSudamérica, contaba con una cartera desuelo de 309 millones y sin deudavinculada.

Dos años después, Vía Célere es unade las pocas inmobiliarias que inicianhoy día desarrollos, de viviendas yoficinas, en España pero también en elextranjero. Concretamente, en Salvadorde Bahía (Brasil). ¿El truco? Apostardesde el primer día por promover en

alianza con las entidades financieras.«En nuestra compañía realizamosmuchos estudios macro, analizando lasituación económica y financiera, quenos hizo ver que la situación bancaria enEspaña y que las daciones de pago ibana continuar», explicaba Gómez-Pintado.

Bancos

El primer suelo que se adjudicó enMadrid procedía de Caja Madrid,entidad ahora integrada en Bankia. Coneste banco, cerró el pasado mayo susegundo acuerdo, pero tambiénpromueve en suelos de Banco Sabadelly Catalunya Caixa.

Este año, Vía Célere invertirá 248millones de euros destinados a laconstrucción de 2500 viviendas quetiene en ejecución. En Madrid,promueve cinco promociones, todasdentro del anillo que rodea el centro dela capital. «Hay buenos suelos en elmercado pero no se los ofrecen a todo elmundo. Se los dan a los que saben queno van a tener problemas», asegura elejecutivo.

Su apuesta por una ubicacióncéntrica y producto diferenciado, conequipamientos de alta gama como cine ysala gourmet, ha hecho que estainmobiliaria logre recuperar una fórmula

de venta casi desaparecida tras elestallido de la burbuja: la venta sobreplano. De las más un millar de viviendasque vendió el año pasado, casi la mitadno estaban aún construidas. «Si das unproducto diferenciado, con una buenaubicación y buen precio, se cierran lasoperaciones».

No obstante, Gómez Pintado esconsciente de las dudas que puedansurgir a la hora de comprar una viviendaque será entregada en dos o tres años.Por ello, en sus últimas promociones haintroducido una nueva herramienta, lacláusula de la seguridad, por el que lainmobiliaria se compromete a devolver

la diferencia entre el precio que pagó elprimer cliente hasta la cantidad quepagó el último de ellos.

Cronología de un éxito empresarial.

Historia: Gómez Pintado fundó en2010 Vía Célere, tras vender suinmobiliaria Agofer a Sando por 220millones.

Resultados: Vía Célere facturó 25,7millones de euros en 2011 en España y18 millones en Brasil.

Previsiones: La inmobiliaria esperafacturar este año 161 millones de eurosen España y unos 25 millones en Brasil.

La inmobiliaria ha invertido este año

248 millones en la construcción de 2500viviendas.

5. CIE: multinacionalcon raíces familiares

T.F.Bilbao, 03/07/2012

«Dignos sucesores de los Egaña,Orbegozo, Lecea o de Cesáreo García»,así se definen en CIE Automotive, elfabricante de componentes que hasabido adaptarse al mercado gracias aun modelo de negocio basado en lamultitecnología, diversificado y flexible.

Este grupo, que ya tiene 14 400trabajadores en todo el mundo, 65

plantas productivas y centros de I+D+ien Europa, Brasil, México y China, haregistrado en 2011 cifras récord al situarsu beneficio neto consolidado en 60,6millones, frente a los 19 millones de2010, mientras que las ventas subieronun 8,6%, hasta alcanzar los 1839,7millones.

Fruto de la integración en 2002 deCorporación Industrial Egaña (CIE) yAcerías y Forjas de Azkoitia, en estosdiez años el grupo liderado por AntónPradera se ha convertido enmultinacional y ocupa el podio de losfabricantes españoles de componentesde automoción junto a Antolín y

Gestamp.

Experiencia y equipos

CIE está focalizado en larentabilidad, y no sólo en elcrecimiento. Pradera mantiene que conpoca inversión han sido capaces deconseguir buenos resultados gracias aque el activo fundamental de lacompañía son las personas y elconocimiento. Bajo este esquema, elgrupo ha crecido en todo el mundoincorporando progresivamente firmasforjadas por empresarios muyinvolucrados en su negocio.

La implantación internacional se ha

desplegado inicialmente a través deempresas mixtas. La experiencia haenseñado a CIE que es mejor asociarsecon fabricantes locales —a ser posiblede capital familiar—, para aprovecharla cultura, la experiencia y los equipos.Como contrapartida, desde el grupo sehan ofrecido servicios de I+D, calidad,ingeniería centralizada, o apoyofinanciero o para exportar.

Con Corporación Gestamp comoprincipal accionista con un 25,9%, CIEmantiene una mentalidad industrial alargo plazo, y tradicionalmente suapuesta ha sido duplicar capacidad yproducción cada cuatro o cinco años.

Proveedor global y suministrador de losprincipales fabricantes de coches, CIEopera con seis tecnologías básicas:aluminio, forja, estampación,conformado de tubo y soldadura,fundición, mecanizado y plástico. Estemodelo multitecnológico pionero le hapermitido adaptarse con rapidez a loscambios del mercado.

Tras varios ejercicios con cifrasrécords apoyándose en el tirón demercados emergentes, ahora el objetivodel grupo es cerrar 2012 con una mejoradel resultado «de más de dos dígitos».CIE pretende continuar con su estrategiade expansión y crecimiento en la

actividad de automoción, lo que seconcreta en incrementar su presencia enBrasil, México, Rusia, India y China.Las previsiones del grupo apuntan aregistrar este ejercicio un aumento delas ventas en el mercado Nafta (EE.UU., Canadá y México), así como unarecuperación del negocio en Brasil,donde en los primeros meses de 2012han sufrido un recorte de la demanda porlos ajustes del Gobierno brasileño parafrenar la inflación.

Para garantizar una correctafinanciación de su estrategia decrecimiento a medio y largo plazo, elfabricante de componentes firmó en

2011 un crédito sindicado de 350millones a cinco años, operación quejunto a la salida a bolsa de su filialbrasileña Autometal, le ha permitidocompletar el «proceso de captación derecursos». Antón Pradera mantiene quela suma de buenos resultados, «junto conun balance saneado y un modelo degestión muy flexible, permitiránaumentar con garantías de éxito elperímetro de nuestro grupo».

Tirón de los mercados emergentes

Proveedor global: El grupo disponede unos 14 400 trabajadores y cerca de65 plantas productivas.

El objetivo de CIE es seguirganando peso en países como Brasil,México, Rusia, India o China

Cifras históricas: CIE cerró 2011con un beneficio neto consolidado de60,6 millones y ventas de 1839,7millones.

Corporación Gestamp es el principalaccionista del grupo, con unaparticipación del 25,9%.

En 2012: Las previsiones apuntan aun crecimiento de las ventas en elmercado Nafta y a una recuperación enBrasil.

6. GrupoMatarromera: Laprogresión infinita

ENRIQUE CALDUCHMadrid, 04/07/2012

Fue un domingo de octubre de 1995.En el telediario de las tres de la tarde,en pleno prime time, el presentador leyóla noticia: «El vino Matarromera, de ladenominación de origen Ribera deDuero, acaba de ser proclamado comoel mejor del mundo en el Certamen

Internacional de Estambul». A CarlosMoro, propietario de la recién fundadabodega Matarromera, el pepinazoinformativo le vino al pelo, sobre todopara empezar a hacer marca, porquerendimiento inmediato no le pudo sacar,ya que no le quedaba vino para vender.Y es que si la mayoría del público nohabía oído hablar antes de este vino, losaficionados a la prensa del corazón sí.

Cuando Moro puso en marcha sufirma contaba con pocos medios yconvocó como socios minoritarios aamigos y conocidos; algunos tanfamosos como Rocío Jurado y OrtegaCano, así como otros personajes

relevantes como Ignacio Sánchez Galán,el presidente de Iberdrola. La boda de latonadillera y el torero fue en mayo del95, con 1300 invitados, y el vino que sesirvió fue, claro, Matarromera. Al pocotiempo ya se lo habían quitado de lasmanos; así que cuando llegó el noticiónde octubre, había poco que vender. Fueun excelente comienzo, pero sustentadoen una realidad, y es que el vino estabay está muy bueno.

Carlos Moro, ingeniero agrónomo,técnico de la Administración del Estado,decide montar Matarromera para volvera sus orígenes, el pueblecito deValbuena de Duero, donde su padre y

abuelo habían sido viticultores. Unavuelta a la tierra, pero para trabajar, conla idea de hacer un vino de calidad ymantener un negocio pequeño peroeficiente. Lo que reconoce que nosoñaba en 1992, cuando se pone alfrente de la firma, es que 20 añosdespués iba a ser el presidente de unimperio, con siete bodegas deelaboración repartidas por lasdenominaciones de origen de Ribera deDuero, Cigales, Toro y Rueda; que seembarcaría en el enoturismo, montaríauna almazara para elaborar aceite deoliva virgen extra; una firma decosméticos y un vino sin alcohol.

Un ejemplo de que al grupo le vabien es que en 2011 aumentó sus ventasun 13,7% y facturó 15,7 millones deeuros (13,8 millones en 2010).

Cuando Moro consolidóMatarromera, montó una segunda bodegaen Ribera para vinos más jóvenes y demedia crianza, y así nació Emina. Luegorehabilitó la vieja casona familiar y creóen ella Rento, esta vez para vinos demuy alta gama; las tres en ladenominación de origen Ribera deDuero. Posteriormente, aprovechandoque era propietario en Cigales de unosviñedos heredados de su otro abuelo,puso en marcha la bodega

Valdelosfrailes. La denominación deToro crecía con fuerza, así que compróla bodega Cyan; y por último, pararedondear su presencia en el Duero, en2006 funda Emina Medina en la D.O.Rueda. De paso, monta otra bodega más,adscrita a Vinos de la Tierra de Castillay León con la que hace vinosfortificados estilo Oporto, Emina Oxto;y para rizar el rizo, monta Destileríasdel Duero, la primera firma en esacomunidad que hace brandys. Ha idopasito a pasito, todas las bodegas sonmodernas y tecnológicas, y le va bienporque la línea de todos sus vinos es lacalidad. Produce algo más de tres

millones de litros de vinos con buenvalor añadido. En la actualidad,exportan el 30% de su producción,aunque el objetivo es llegar al 50% en2015; para ello han abierto oficinas enEstados Unidos y en China.

Aceite de oliva, vino sin alcohol…Diversificar y crear es el otro lema

de la casa: la elaboración de aceites deoliva virgen extra con Emina Picual yEmina Arbequina; el montaje de laplanta de deconstrucción molecular conel que elaboran EminaZero, vino sinalcohol, que lo hacen blanco de lavariedad verdejo, tinto y rosado de latempranillo y espumoso de chardonnay

de Rueda; y lo último es la línea decosméticos de alto nivel que se llamaEsdor. Es fruto de uno de sus proyectosde investigación, recientementepatentado, en que a la uva tempranillo laextraen los polifenoles, que es unproducto antioxidante que se da conpotencia en las uvas tintas y queconstituyen la base de esa saludable yoriginal cosmética. En definitiva, elGrupo Matarromera en un progresión sinfin, planta viñedos, elabora vino, destilavinos y hollejos para hacer aguardientesy brandy, le quitan el alcohol a unos, lospolifenoles a otros… Todo eso y máscosas se pueden ver en el Centro de

Interpretación Vitivinícola de la sedecentral de Emina en Valbuena de Duero.Todo en el entorno del Duero. Hace 20años el presentador de TelevisiónEspañola dio la noticia sorpresa sobreun vino casi desconocido. Hoy seríamenos sorpresa, pero no hay que dejarde estar atento. ¿Con qué nossorprenderá Carlos Moro y el GrupoMatarromera dentro de nada?

Investigar para crecer

La investigación ha sido siempre laobsesión de Moro. «Es la base delfuturo. Estamos recogiendo lo trabajadohace 10 años; mientras investigamos y

creamos para recoger dentro de otrosdiez. Somos una empresa que tenemosmás futuro que presente». Y la verdad esque sí que invierten en investigación ydesarrollo, concretamente, cuatromillones de euros al año. En conjuntodesde 2005, llevan 25 millonesgastados, con los que han financiadounos 30 proyectos y han registrado sietepatentes internacionales.

Cuando Carlos Moro consolidó labodega Matarromera, decidió montarotra para vinos jóvenes: Emina.

7. Silestone, el rey delas encimeras

LIDIA VELASCOSevilla, 05/07/2012

Silestone se ha convertido en unelemento casi imprescindible en lascocinas españolas, porque Cosentino hahecho de sus encimeras un reputadoobjeto de deseo. No en vano, tiene unacuota de mercado del 25%. La clave deléxito de esta empresa almeriense ha sidola innovación (tiene propiedadesantibacterianas) en un elemento que

hasta entonces no había evolucionado y,junto a ello, una buena dosis deinsistencia —tardó en calar unos sieteaños en el mercado español—, unimportante esfuerzo comercial y demarketing y arriesgadas inversiones.

Tras lograr ser profeta en su tierra,el grupo familiar quiere repetir esteéxito en EE. UU., donde está presentedesde hace quince años. Y va por elbuen camino. En este periodo ha logradoun reconocimiento de marca, gracias aacciones como haberse publicitado en laSuper Bowl en 2005 —primera empresaespañola en hacerlo—, el mayor eventodeportivo con más de mil millones de

espectadores.Asimismo, ha creado una fuerte red

de distribución e infraestructuras: unabase de operaciones en Houston, catorceplantas de tratamiento y una veintena decenters repartidos de norte a sur. Estassuperficies son un híbrido de showroomy centro logístico. Este ejercicio abriráuna docena más. En total dispone de 75en todo el mundo.

En 2011, la primera potenciaeconómica ya aportó el 51% de lasventas del grupo, que se situaron en totalen 385 millones, cifra que arroja uncrecimiento del 2% con respecto alejercicio anterior. Para 2012 espera una

evolución más que positiva, con alzas dedos dígitos. Su objetivo era llegar a los600 millones en 2013, pero por la crisishan aplazado la meta a 2015. Hoy, elpeso de las ventas fuera de España seeleva al 83%.

Servicio y prescripción

Pilar Martínez-Cosentino, directorade estrategia e hija del gran impulsor dela compañía, asegura que el éxitocosechado procede «de un modelo denegocio basado en el servicio, lacercanía y la prescripción». Ésta es unade las reglas que se manejan en elcuartel general que el grupo posee en

Cantoria, un pequeño pueblo de laComarca del Mármol de Macael. Losmás de tres millones de metroscuadrados que produce de Silestonecada año se elaboran en esta factoría.Más que una fábrica es todo un polígonodedicado al tratamiento de la piedra.Actualmente, está en proceso deampliación, con el que alcanzará elmillón de metros cuadrados tras unainversión de 153 millones.

Otra «palabra sagrada» paraCosentino —señala la directiva— es ladiversificación. Es lo que ha llevado ala firma a ampliar el uso del Silestoneen la elaboración de fregaderos, lavabos

y otros elementos de baño (están hechosen una sola pieza), que están siendo muybien valorados por los profesionales deldiseño.

Firme apuesta por patrocinios de altonivel

Cosentino ha tenido siempre claro laimportancia del marketing y lospatrocinios, a lo que dedica el 10% delas ventas. Como socios de viaje tiene amuchos deportistas de primer nivelcomo los pilotos Fernando Alonso oJorge Lorenzo. Además, trabaja conreconocidos chefs como KarlosArguiñano, Dani García o José Andrés.

Puntos clave:La nueva línea de elementos de

baño, ejecutados en una sola pieza, estáteniendo una gran aceptación.

8. Desigual, unapasarela de colores

M. ANGLÉSBarcelona, 06/08/2012

Lejos de encogerse ante la crisis, lasprendas de Desigual han intensificado sucolorido y sus ganas de llamar laatención gracias a sus últimos acuerdoscon el Cirque du Soleil, Disney yMichael Jackson. Al igual que la ropa,las cifras de la compañía catalana seexpanden ajenas a la situacióneconómica. Este año acelerará el ritmo

de aperturas y prevé inaugurar 60tiendas. Invertirá cien millones de euros,repartidos entre establecimientos, lafinalización de su nueva sede deBarcelona y el inicio de obras de unnuevo centro logístico. Prevé contratar amil personas más y finalizar el año conuna plantilla de 4500 trabajadores.

Las ventas de la compañía tampocoentienden la palabra recesión. En 2011,el grupo superó sus objetivos y crecióun 27,3%, hasta los 560 millones deeuros. Este año prevé un crecimientosuperior al 20% y alcanzar los 700millones.

La compañía del empresario alemán

Thomas Meyer sigue un patrón parecidoal de los gigantes españoles del retail,como Zara, Mango y Massimo Dutti,aunque sus precios de venta al públicoson algo superiores.

La empresa cuenta con su propioequipo de diseño, centralizado enBarcelona y subcontrata la producción atalleres de India, China, Europa delEste, Marruecos y Túnez. Al igual quesus competidores, basa su estrategia enel control directo de la distribución.Este año iniciará la construcción de unnuevo centro logístico para darrespuesta a su crecimiento. La futuraplanta estará en Viladecans (Barcelona),

empleará a 250 trabajadores de formadirecta y supondrá una inversión de 150millones de euros. Las nuevasinstalaciones tendrán 90 000 metroscuadrados y podrán gestionar hasta 15millones de prendas anuales.

El año pasado, Desigual vendió 22millones de prendas, que distribuyedesde sus centros logísticos de España,Estados Unidos y una tercera planta queabrirá este año en Hong Kong de lamano de un socio local, Kerry Logistics.

Asia es una de las apuestas de futurode la compañía. El pasado julioinauguró su primera tienda en territoriochino en un centro comercial de

Shanghái y en septiembre abrirá unaoficina en Hong Kong, que dirigirá JordiBalsells. Como la mayoría de lascadenas de moda, se prevé que elgigante asiático se convierta en uno desus principales mercados en lospróximos años.

Además de la expansión a través denuevas tiendas, parte del crecimiento delgrupo procede de la diversificación.Desigual ha lanzado su propia línea deropa infantil y de calzado. Y el año queviene estrenará una nueva división deropa para el hogar.

El pasado julio, el consejerodelegado de Desigual, Manel Adell,

anunció su dimisión tras diez años en lacompañía. Thomas Meyer compró suparticipación del 30%.

Nueva sede y nueva planta logística.

Facturación: Cerró 2011 con unafacturación de 560 millones de euros yun crecimiento del 20%.

Nueva sede: La compañía ultima laconstrucción de una nueva sede de 20000 metros en el Puerto de Barcelona.

Planta logística: Desigual invertirá150 millones en un nuevo centro dedistribución en Barcelona.

Puntos clave:La compañía prevé que las ventas

crezcan un 20% este año y alcancen los700 millones de euros.

9. Barceló: tradiciónhotelera mallorquina

YOVANNA BLANCOMadrid, 06/07/2012

Resiliencia: Dícese de la capacidadhumana de asumir con flexibilidadsituaciones límite y sobreponerse aellas. Una virtud que, extrapolada a laeconomía española, define la historiadel sector turístico y tiene en BarcelóCorporación Empresarial a uno de susmáximos exponentes.

Empresa de transporte en sus inicios

—en concreto, en 1931, cuando SimónBarceló Obrador compró el primerautocar de su flota por 11 150 pesetas—, en el siglo XX, el grupo mallorquínfue diversificando su negocio en torno aun único eje: el turista. Agencias deviajes, hoteles y touroperadoreshicieron crecer a una compañía quenunca abandonó su carácter familiar yque, incluso en tiempos de bonanza, fuemás tortuga que liebre y siempre tuvoclaro que lo importante era alcanzar lameta.

Entre sus logros, figura el segundodescubrimiento de América. SiCristóbal Colón lo hizo en 1492,

Gabriel Barceló —uno de los hijos delfundador— encontró, en 1980, un parajepor entonces sin explotar en RepúblicaDominicana llamado Playa Bávaro yabrió el camino hacia el Caribe, el granfilón de negocio de la industria turísticaespañola.

Hoy, hablar de Barceló es hacerlode tres negocios: hotelero —144establecimientos y 39 788 habitaciones—, agencias de viajes —409 oficinas yuna sociedad conjunta con AmericanExpress en el segmento de los viajescorporativos— y, desde hace apenasunos meses, touroperación. La compañíaha estrenado en 2012 Quelónea, Jolidey

y LaCuartaIsla, tres mayoristas de viajescon los que volverá a convertirse en ungrupo turístico.

Números negros

A nivel financiero, Barceló haconseguido echarle un pulso a la crisis ycapear la reducción en el presupuesto devacaciones de los españoles. Aunque subeneficio se ha reducido, cerró el añopasado con números negros y mejoró suresultado bruto de explotación (ebitda),hasta 118 millones. A pesar del adversocontexto económico, el grupo haavanzado en el proceso de renovaciónde su cartera hotelera. Un objetivo que

se marcó en 2005 y que está a punto deconseguir (un 96% ya sonestablecimientos de cuatro y cincoestrellas). En paralelo, Barceló haapostado por la segmentación paracaptar todo tipo de clientes.

La compañía balear ha diversificadosu oferta con establecimientos de golf,de spa o diseñados para familias.Asimismo, siguiendo las preferencias desus huéspedes, ha reforzado supropuesta con hoteles sólo para adultos(cuenta con cuatro establecimientos deesta categoría en España y uno enRepública Dominicana).

Este 2012 ha sido el año de la salida

de Barceló de Reino Unido, dondeoperaba 21 hoteles, al no llegar a unacuerdo con el propietario pararenegociar el arrendamiento. La empresano descarta volver al mercado británicoy, mientras, sigue sumandoestablecimientos. Hasta junio, haincorporado siete más: en Italia (cuatro),Alemania (uno), República Checa (uno)y España (uno).

A nivel de negocio, Barceló anticipaun buen año, con un ebitda de 164,4millones de euros y unas ganancias de12,5 millones. Pero, con cautela. Es lamarca de la casa.

En 2012, la compañía ha

incorporado siete hoteles en Alemania,Italia, República Checa y España.

10. Jazztel saca jugo almercado de internet

J. MONTALVOMadrid, 07/08/2012

En poco más de seis años, Jazztel hapasado de ser una operadora detelecomunicaciones especializada enempresas, con ingresos decrecientes,deuda elevada, futuro incierto y malaimagen en el mercado por sus continuosincumplimientos de previsiones, aconvertirse en el competidor más ferozdel mercado español, con 1,3 millones

de clientes de acceso a Internet de bandaancha (el 10% del mercado de ADSL),750 millones de ingresos, un resultadobruto de explotación (ebitda) de 140millones y un valor bursátil superior alos 1100 millones de euros.

El secreto para hacer esto en plenacrisis se encuentra, básicamente, enhaber acertado en la combinación delsaneamiento financiero, con una gestiónagresiva en lo comercial y de máximaeficacia en los costes y en lasinversiones. Por este orden. Y en estaren el momento adecuado en el sitioadecuado.

Con la llegada del actual equipo

gestor, con Leopoldo Fernández Pujalscomo presidente y máximo accionista,en 2005, y José Miguel García comoconsejero delegado desde 2006, laoperadora impuso un giro estratégico enel posicionamiento y, sobre todo, en lagestión. El objetivo no escrito: alcanzarun millón de clientes de acceso aInternet, de forma rentable, paracompetir con los gigantes del sector delas telecomunicaciones. Lo superó en elaño 2011.

Secretos de gestión

Pero antes, había que sanear lascuentas. Entre 2005 y 2006, la compañía

canjeó bonos convertibles al 12% por89 millones de euros en acciones;colocó nuevos bonos convertibles porotros 200 millones, con una rentabilidaddel 5% a 5 años, que finalmente amplióa 275 millones de euros; y ampliócapital en 120 millones.

Tres años después, la empresarestructuró la deuda con una quita del50%, que compensó al canjear los bonosconvertibles por warrants. En 2013, laempresa habrá pagado los 67 millonesde deuda que le quedan, que suponen0,56 veces el ebitda, muy inferior a las2,5 veces de Telefónica o las 4,5 vecesde Ono.

Con la deuda a raya, Jazztel impulsóun nuevo modelo de gestión, con unseguimiento diario, casi obsesivo, de lasaltas, y un ajuste máximo de los costes ylas inversiones, sin grandes gastospublicitarios ni costes extra en captarclientes. Es decir, adaptar los productosa los usuarios.

Para buscar nuevos abonados, lacompañía se centró en los jóvenes,usuarios intensivos, a los que ofrecía losmismos servicios que la competencia,pero más adaptados a sus necesidades ya mejor precio. El boca a oreja funcionóy, tras resolver con un acuerdo suenfrentamiento con Telefónica por el

acceso a la red, clave para soportar losservicios que ofrece, Jazztel inició sudespegue en 2008. En los dos últimosaños, la compañía ha liderado lacaptación de clientes de ADSL enEspaña, con un aumento de ingresosanual superior al 30% y un margencreciente.

Más ingresos

Pese a la caída del consumo y lamayor competencia, durante el primersemestre de este año, la operadoraincrementó en un 24% sus ingresos,hasta los 440 millones de euros,apoyada en un fuerte aumento de su

cartera de clientes. Al cierre de junio,Jazztel contaba con 1 251 441 clientesde ADSL, un 27% más que hace un añoy muy cerca del objetivo para todo elejercicio, que es de entre 1,3 y 1,35millones de usuarios.

De empresa de nicho a grancompetidor

La fórmula: Jazztel combinasaneamiento financiero, gestióncomercial agresiva y eficacia de costes.

Las cifras: En el último semestre, lacompañía ha aumentado un 24% susingresos, hasta 440 millones.

La compañía aumenta sus ingresos

por encima del 30%, mientras susrivales reducen su negocio.

Recorrido: La operadora ha crecidoa un ritmo del 30% en los últimos dosaños y superar los 1,3 millones declientes.

11. Privalia, unaventajado del «e-

commerce»M. ANGLÉS

Barcelona, 08/08/2012

El portal de venta de moda onlinePrivalia, fundado en 2006, ha logradocerrar con éxito seis rondas definanciación en los últimos seis años apesar de la crisis y ha conseguido 173millones de euros procedentes de fondosde inversión y compañías de capital

riesgo. El año pasado, la compañíafundada por los emprendedorescatalanes Lucas Carné y Jose ManuelVillanueva alcanzó una facturación de320 millones de euros.

En 2006, Caixa Capital Risc y LuisMartín Cabiedes fueron los primerosinversores externos en confiar en eloutlet online que acababan de montarCarné y Villanueva. Un año más tarde sesumó Nauta Capital, y Privalia inició suexpansión internacional. En 2009 logróla aportación de los estadounidensesInsight Venture y Highland CapitalPartners y el año siguiente dio entrada aGeneral Atlantic e Index Ventures.

En 2011, cerró su última ronda definanciación, de 88 millones de euros,que fue suscrita íntegramente por lossocios ya existentes. El motivo de lainyección era la adquisición de lacompañía alemana Dress for Less, conla que el grupo se subió al podioeuropeo, por detrás de Asos y VentePrivee y entró en el negocio de la ventade artículos sin descuento.

Al cierre de 2011, Privalia alcanzólos diez millones de socios a nivelmundial y una plantilla superior a losmil trabajadores. Llegado a este punto,uno de los pasos lógicos para continuarcreciendo podría ser la salida a bolsa,

una alternativa que la compañía llevameses estudiando. Sin embargo, en estaocasión la crisis sí ha interferido en losplanes de Privalia, que ante el actualescenario económico ha decididoposponer su salto al parqué.

Actualmente, Privalia tienepresencia en España, Italia, Alemania,Brasil y México. Sus planes decrecimiento contemplan la adquisiciónde nuevas compañías del sector. El añopasado, la firma abrió su propio centrologístico de distribución en la ZonaFranca de Barcelona para controlardirectamente sus envíos, que hastaentonces gestionaba MRW.

Groupalia

En 2010, los fundadores de Privalialanzaron al mercado un nuevo portalespecializado en la venta de cupones deservicios con descuentos. Groupaliaintermedia en negocios comorestaurantes, peluquerías y viajes.Pronto, el nuevo portal de compras condescuentos replicó el modelo de suhermana mayor, logró el capitalnecesario de los mismos fondos que ensu día apostaron por Privalia y facturó 6millones de euros en su primer año devida. Al vender servicios y no necesitaruna red logística, Groupalia se expandió

rápidamente y llegó a tener seis filialesen Latinoamérica, que ha vendido esteaño a Pez Urbano, un competidor local.En 2011 facturó 120 millones.

Crecimiento de doble dígito en plenacrisis

Facturación: El año pasado Privaliacreció un 90% y alcanzó unas ventas de320 millones de euros.

Empleo: En 2010 Privalia fue laoctava compañía europea por creaciónde empleo y en 2011 alcanzó las milpersonas.

Socios: Al cierre del pasadoejercicio Privalia llegó a los diez

millones de clientes registrados en cincopaíses.

El portal de venta de cuponesGroupalia facturó 120 millones de eurosen su segundo año de vida.

12. Inaer, salvandovidas en emergencias

ELENA LOZANOMadrid, 09/08/2012

En un país como España, en el quelos incendios son cada vez máshabituales en verano, es siemprenecesario contar con un buen equipo deactuación contra el fuego. Una de lasúltimas hazañas de Inaer, concesionariadel servicio de extinción de incendiosde las Brigadas de Refuerzos deIncendios Forestales del Ministerio de

Agricultura y Medio Ambiente, tuvolugar el pasado mes de julio, cuandoValencia hizo frente a uno de los peoresincendios de la década en nuestro país.La compañía movilizó 25 aeronaves deforma simultánea, con lo que acumuló770 horas de vuelo y efectuó 4455descargas de agua. Tras una intensasemana de lucha contra el fuego, elincendio fue sofocado.

Sus orígenes se remontan a 1965.Bajo el nombre de Helicsa Helicópterosapareció el germen de Inaer, dedicadaentonces únicamente a servicios deasistencia a plataformas petrolíferas enEspaña. No obstante, su carácter

innovador y su filosofía emprendedoradieron lugar en 1983 a su auténticaespecialidad: los servicios deemergencia. Entre ellos, extinción deincendios, salvamento marítimo,protección civil, emergencia sanitaria,vigilancia aduanera, apoyo aplataformas petrolíferas y mantenimientode aeronaves, operaciones que lleva acabo en una decena de países de trescontinentes, gracias a una flota de másde 360 aeronaves y una plantilla de2800 empleados. En 1990, consiguióconvertirse en la primera compañíaespañola y segunda europea endesarrollar servicios de salvamento.

Seis años después, se convirtió en laúnica firma autorizada para efectuartransportes regulares de pasajeros enhelicóptero y equipos de trasplante deórganos para la Organización Nacionalde Trasplantes. Una flota disponible 24horas durante todo el año le permiterealizar más de 600 traslados sanitariosanuales. En 2003, Helicsa Helicópterosse integró con Helicópteros del Sureste.Dos años después, ya establecida comoInaer, dio comienzo su andadura en elespacio aéreo internacional. En suscomienzos, la facturación procedente delextranjero apenas suponía el 10% delnegocio total de la compañía, pero en la

actualidad, estas operaciones hanalcanzado el 70%, lo que manifiesta eléxito de su estrategia de expansióninternacional en los últimos siete años.

La inestabilidad económica no hafrenado en ningún momento el avance deInaer, que consiguió crear 426 puestosde trabajo en 2011, uno de los años másduros para el mercado laboral español.«Nuestros esfuerzos se están centrandoen incrementar nuestra eficienciaoperativa, buscando nuevas economíasde escala y reorganizando nuestrosrecursos internos para ser más eficientesen la prestación de nuestros servicios»,indican fuentes de la propia compañía.

La firma, en cifras

Facturación: En 2011 ingresó 522millones de euros, la mayoría relativos aprotección civil.

Flota: De las más modernas deEuropa, está compuesta por 366 naves,

que acumulan 1 200 000 horas de vuelo.Plantilla: Formada por 2800

empleados. El CEO es JamesDrummond y el presidente, Luis Miñano.

Puntos clave:La empresa fue la responsable de

sofocar los incendios que asolaronValencia el pasado julio.

13. Mutua Madrileña:una gestión eficiente

E.P.D.Madrid, 09/07/2012

«No son tiempos de veleidadesempresariales. Es el momento de lagestión eficiente del patrimonio, de lavisión a largo plazo, de la búsqueda decompetitividad, de la diversificación, dela innovación y de la excelencia en elservicio». Con estas palabras dibuja lasituación actual Ignacio Garralda,presidente de Mutua Madrileña en la

carta dirigida a los mutualistas en lascuentas de 2011.

Éste es el objetivo «compartido porel consejo de administración de laaseguradora, el equipo directivo y elconjunto de nuestros empleados», añadeGarralda.

Como muestra un botón en el ámbitode la innovación. La entidad consideraque las iniciativas deben surgir desdetodas las áreas y niveles de la empresa,por lo que ha puesto en marcha elprograma Ideas Mutuas, en el que todoslos empleados, —de formaindividualizada o en equipo— proponensus ideas para el desarrollo de nuevas

líneas de negocio, generar ahorros omejorar el servicio de atención alcliente.

El asegurado es uno de los motoresprincipales de la compañía. «Losclientes de Mutua Madrileña son losmás fieles, tenemos una ratio defidelidad mucho más alta que la delsector», afirmó Garralda en suparticipación en el foro NuevaEconomía Forum. «Este objetivo es unaconstante y el consejo de administracióndedica la mitad de su tiempo a ver cómopodemos fidelizar a los mutualistas»,aseguraba.

Las sociedades de Grupo Mutua

Madrileña mantuvieron el año pasadouna plantilla media de 2057 personas,que en comparación con las 1958 de2010, representa un incremento del 5%.Este incremento de plantilla se produjo,principalmente, en los niveles técnicos yadministrativos, especialmente losorientados al servicio al asegurado.

En 2011 Mutua Madrileña registrócrecimientos por encima del sector, concifras positivas en todas sus áreas denegocio, señalan en la entidad. «En elnegocio no vida, el volumen de primastotal creció un 3,1%, frente a una caídadel 2,3% del sector. En hogar, la mejoraen los ingresos fue del 42%, en vida del

44% y en el ramo de salud la mejoraexperimentada fue del 6,3%». Estosdatos no incluyen Segur Caixa Adeslas,de la que Mutua Madrileña posee el50% tras la compra de estaparticipación a La Caixa.

Mutua tuvo el año pasado un negocioconsolidado de 2384 millones de eurosy un beneficio de 179 millones de euros.Cuenta con un patrimonio de 5749millones. «La aseguradora ha puesto enmarcha un plan estratégico 2012-2014con el que buscamos consolidar loslogros que hemos alcanzado y seguirprocurando un crecimiento rentable ysostenido de nuestra empresa pese a la

difícil coyuntura económica que nos tocavivir», afirma Garralda. El plancontempla como posible la salida deMutua al mercado de otros países.

Puntos clave:Proyectos: La aseguradora cree que

las propuestas deben surgir desde todaslas áreas y niveles de la compañía.

Iniciativas: Ha puesto en marcha elproyecto Ideas Mutuas para eldesarrollo de nuevas líneas de negocio.

Empleados: Mutua Madrileñaaumentó el año pasado su plantilla un5%, hasta alcanzar 2057 personas.

La compañía ha elaborado un planestratégico que contempla compras en elextranjero.

14. Viscofan, unescondido gigante

españolG. ESCRIBANO

Madrid, 10/08/2012

Puede que nunca haya oído hablar deViscofan, pero seguro que ha comido susproductos. Ya sea la marca de comidapreparada La Carretilla o alguna de lasmiles de millones de fundas desalchichas y embutidos que produce enNavarra. Sin embargo, este escondido

gigante español también tiene fábricasen Alemania, Brasil, China, México,República Checa, Serbia y EE. UU. Dehecho, dos de cada tres perritoscalientes que se comen losestadounidenses llevan el sello españolde Viscofan.

El grupo de envolturas alimentariasmarcha a buen ritmo y ha duplicado sufacturación, ebitda, beneficio ydividendo en tres años gracias alesfuerzo inversor y lainternacionalización. En el primersemestre del año, ha ganado un 9% más,hasta 51 millones.

«Nuestros productos llegan a más de

100 países de todo el mundo, de modoque nuestras ventas de envolturas enEspaña son menos del 3% de lafacturación», explica José AntonioCanales García, director general delgrupo. El año que viene, abrirá unanueva fábrica en China y, en 2014, otrocentro productivo en Uruguay.

El crecimiento exterior de lacompañía ha estado lleno deadquisiciones. «Nuestra historia indicaque Viscofan es una empresa siempreatenta a las oportunidades que surgen enel mercado», dice Canales, que prefiereomitir referencias a posiblesoperaciones este año. «En todo caso,

nuestras compras siempre han sidoestudiadas al detalle», aclara.

«Somos una compañía global y nopodemos pensar que la etiqueta made inSpain nos perjudique o nos beneficie.Más allá del made in Spain, nuestrosclientes se fijan en la calidad ycompetitividad de los productos, laeficacia del servicio o la capacidadpara cumplir con lo acordado en tiempoy forma», añade Canales.

Viscofan tiene dos líneas de negociobien diferenciadas. Por un lado, laproducción de envolturas cárnicas, quesupone el 85% de sus ingresos. Además,es la única compañía del sector que está

presente en todos los segmentos de estemercado poco conocido, pero muycompetitivo.

Por otro lado, el grupo cuenta con lafilial de alimentación vegetal IAN. «Apesar de la dificultad del contextoeconómico, sigue mostrando uncomportamiento sólido apoyándose en laacogida que están teniendo los platospreparados, con crecimientos del 28%en un entorno como el actual en España.No obstante, el difícil entorno de crisisobliga a no relajar las políticas deausteridad», comenta el director general.

¿Qué espera para el resto del año?«Nuestras previsiones para el conjunto

del ejercicio actual apuntan a unincremento de los ingresos de entre el9% y el 11% con respecto al ejercicioanterior. El ebitda, por su parte,aumentará entre el 9% y el 12%,mientras que el beneficio neto ajustadosubirá hasta el 7%», prevé Canales.

¿Qué fabrica y vende Viscofan?

Envolturas cárnicas: Fundascomestibles y no comestibles paraembutidos, salchichas y derivados.

Espárragos: La histórica marca LaCarretilla nació con la venta deespárragos envasados.

Comida preparada: La filial IAN de

alimentación vegetal tambiéncomercializa platos preparados.

Puntos clave:Los productos de esta compañía

española llegan a 100 países, de dondeprocede el 97% del negocio final.

15. Gestamp, cochescon sello español

A. MARIMÓNMadrid, 10/07/2012

«En los peores meses de la crisis,los fabricantes de coches empezaron apreocuparse porque algunos de susproveedores de componentes estabanteniendo graves problemas de viabilidadfinanciera. Y nos invitaron a sumarnos ala puja por esas empresas». FranciscoRiberas Mera, consejero delegado de laempresa familiar Gestamp Automoción,

recuerda la esquizofrenia que vivieronen 2009, cuando en medio de la mayorcrisis del motor, que obligó al grupoespañol a aplicar una estricta política decontrol de gastos, empezaron, de formaparalela, a analizar la compra deempresas que estaban al borde de labancarrota, atrapadas en los problemasde liquidez que sufrió el mercado decapitales esos meses.

Riberas no lo dudó ni un momento yaprovechó esas oportunidades quesurgen una vez en la vida de unaempresa. Se hizo con Edscha, elhistórico fabricante alemán, a finales de2009, una de las empresas emblemáticas

de la industria germana del motor.Esta adquisición y la del negocio de

componentes para coches ThyssenKruppel año pasado han provocado queGestamp Automoción haya atravesado larecesión convertida en una empresa másfuerte y global. El grupo es uno de lasmayores fabricantes de componentesmetálicos para automóviles del mundocon una facturación de 4775 millones deeuros el año pasado, frente a los 2030millones de 2009. Este ejercicio prevéalcanzar los 5600 millones.

«Afortunadamente, tenemos unnegocio muy equilibrado. Estamos enmercados emergentes, que van bien,

como China, y en maduros, como los deEuropa del Sur, caso de España, quetienen por delante un año complicado»,subraya Riberas.

Estrenos

La compañía también estárecogiendo los frutos del plan que pusoen marcha la pasada década cuandoapostó decididamente por entrar entodos los países que se han convertidoen las estrellas de la industria delautomóvil. Se estrenó en China, Rusia,Brasil, India o Europa del Este en pocosaños.

Gestamp acaba de inaugurar una

nueva factoría en China, el mayormercado de coches del mundo. En esepaís tendrá ocho centros industriales enunos años.

Riberas también destaca laprudencia de su estrategia financieracomo otro pilar del éxito del grupo. Nisiquiera en la época de barra libre dedinero, el grupo se saltó la ortodoxia deque la deuda financiera no fuerasuperior a 2,5 veces el ebitda. Ahora, esde 1,8 veces. Gestamp Automociónregistró el año pasado un beneficiooperativo bruto de 550 millones deeuros y este ejercicio espera superar los600 millones.

La filial de automoción es elprincipal motor del Grupo Gestamp, unade las mayores empresas industriales deEspaña con 32 000 empleados en todoel mundo y una cifra de negocio de 6500millones de euros.

Además del negocio de componentespara coches, integran el grupo españolla empresa de acero Gonvarri, origen dela compañía, y la actividad de energíasrenovables.

Gestamp Automoción es el motor deun grupo que factura 6500 millones ytiene 32 000 empleados.

La compañía de la familia Riberasha aprovechado la crisis para adquirir

rivales como Edscha.

Una multinacional del motor

Presencia: Cuenta con 89 plantasindustriales en los principales mercadosde automoción del mundo, incluidosalgunos países emergentes como China,Rusia o India.

Facturación: El grupo registró unasventas de 4700 millones de euros el añopasado y este ejercicio prevé alcanzarlos 5600 millones. En 2009, susingresos se situaron en 2030 millones.

Producto: Fabrica todo tipo decomponentes metálicos para elautomóvil, desde techos o puertas hasta

componentes del chasis.

Un grupo fundado con 20 000 pesetas

Una multinacional del Lejos quedanlos primeros pasos del grupo fundado en1958 por el empresario burgalésFrancisco Riberas Pampliega (fallecidoen 2010), junto con otros dos socios y uncapital de veinte mil pesetas, para lacomercialización de chapa. Nació asíGonvarri, nombre que surgió de la sumade los apellidos de los tres fundadores.Riberas tuvo un olfato empresarial muyfino ya que entró en un negocio queexperimentó un fuerte crecimiento en losaños setenta y ochenta con el boom de la

industria española, especialmente de laautomovilística. Los grandes fabricantescomo Ford o General Motors decidieroninstalarse en España por los bajoscostes laborales. En los noventa, con lasegunda generación al frente de laempresa, el grupo decide dar un pasomás y coger el acero transformado yconvertirlo en piezas enteras para losfabricantes de coches. El resultado fueGestamp Automoción.

16. Natura Bissé,cosmética en la 5-

AvenidaCRISTINA FONTGIVELL

Barcelona, 11/07/2012

Ricardo Fisas y su esposa, GloriaVergés, crearon Natura Bissé en 1979después de que Fisas perdiera suempleo cuando tenía 50 años. Hastaentonces, había trabajado en unlaboratorio especializado en proteínaspara piensos animales y allí descubrió

que determinados componentes que losempleados manipulaban a diario lesdejaban la piel especialmente suave.

Fisas decidió empezar a aplicarestos conocimientos al campo de lacosmética y creó en Barcelona lo quesería el germen de Natura Bissé, hoy unade las firmas de cosmética de alta gamamás consolidadas a nivel mundial, perode accionariado 100% familiar.

Hace cuatro años, Ricardo Fisascedió las funciones de consejerodelegado a su hija Verónica Fisas, y elresto de sus hermanos también pasaron apilotar las distintas áreas de negocio dela compañía, que factura cerca de 40

millones de euros, más de la mitad enmercados internacionales. Ricardo Fisasconservaba las funciones de presidentehasta su fallecimiento a principios deaño. Ahora, el cargo lo ocupa su esposa.

Alta tecnología

El grupo fabrica todas sus cremas enel Parque Tecnológico del Valles, en laprovincia de Barcelona. Sus líneas, conmarcas como Diamond, Oxygen y TheCure, se dirigen tanto a consumidoresfinales con precios que oscilan entre los30 euros y los 200 euros, y a spas ycentros de belleza. La compañía es muycelosa de su carácter familiar y descarta

reiteradamente la posibilidad de darentrada a un nuevo accionista o vendersea un competidor. Es más, no se embarcaen ningún nuevo proyecto que no puedafinanciar exclusivamente con fondospropios, según Verónica Fisas.

Natura Bissé dio sus primeros pasosinternacionales con la entrada enEstados Unidos en 1995. La empresainstaló su filial norteamericana enDallas y sus productos se colaron en lostres grandes almacenes más exclusivosde Estados Unidos: Neiman Marcus,Barney’s y Bergdorf Goodman.

El año pasado, la firma aprobó unnuevo plan estratégico con el que

esperaba alcanzar una cifra de negociode 56 millones de euros este año yelevar la plantilla hasta los 270empleados. En 2011 ingresó 36,1millones y ha revisado sus previsionespara 2012, que pasan ahora por facturar37,7 millones. El primer paso dentro desu nuevo plan estratégico ha sido laconstitución de una filial propia enDubai este año. En paralelo, quierereforzar su presencia en Asia, donde yaopera con distribuidores locales. Lavoluntad de la compañía es que losmercados asiáticos representen el 20%de su cifra de negocio en 2013. Paraello, está desarrollando productos

exclusivos que tienen una mayordemanda en este tipo de países, comolos cosméticos blanqueantes.

Una historia empresarial 100%familiar

Ricardo Fisas y Gloria Vergésfundaron Natura Bissé en 1979 cuandoFisas perdió su empleo en una fábrica.

La compañía factura 36 millones deeuros y rechaza la posibilidad de darentrada a nuevos accionistas.

El objetivo del grupo es registrar un20% de la cifra de negocio en mercadosasiáticos el año que viene.

La compañía ha conseguido que sus

productos se vendan en las tiendas másexclusivas de EE. UU.

17. Vueling, del lowcost al precio justo

M. MENCHÉNBarcelona, 12/07/2012

«Más que de bajo coste, Vueling esuna aerolínea de precio justo». Estaafirmación es repetida por los directivosde Vueling y los analistas le hancomprado la idea a base de evidencias.La compañía, participada por Iberia enun 45,85%, nació en 2004 como una lowcost tradicional, pero en los últimosaños se ha distanciado del agresivo

modelo de Ryanair para aprovechar suajustada estructura de costes y la actualcoyuntura económica, con el objetivo deadueñarse de los pasajeros de negocios.

Vueling espera que los clientes deeste tipo pasen del 39% al 50% del totaleste año. Y es que este avance tambiénles permitirá aumentar el ingresounitario por asiento y kilómetroofertado, que ya se incrementó un 2,8%en 2011. En los últimos meses, Vuelingha introducido servicios adicionalescomo la compra de diarios a bordo, laelección del asiento o el acceso a lassalas VIP de algunos aeropuertos.

La compañía también quiere ampliar

sus acuerdos comerciales con aerolíneasque operan vuelos de largo radio desdeel aeropuerto del Prat. Su objetivo esconvertirse en un alimentador de vuelosgracias a su extensa red de vuelos desdeBarcelona. La aerolínea ya trabaja conIberia, British, Avianca y Lan en esteámbito.

Su apuesta se ha visto reforzada porlos resultados de la aerolínea, que en2011 fue la única del sector en Españaque logró ganar dinero. Pese al elevadoprecio del combustible, el estancamientodel consumo y la subida de tasasimpuesta por Aena, la empresa confía enque en 2012 se mantendrá en beneficios

tras un repunte previsto de la facturacióndel 20%, que le permitirá rebasar porprimera vez los mil millones de euros.

La compañía ha iniciado este año unambicioso plan de crecimiento quepodría acelerarse tras la desapariciónde Spanair, su principal competidor enel aeropuerto de Barcelona. El cierre dela aerolínea auspiciada por laGeneralitat le ha permitido a Vuelingafianzar su liderazgo en El Prat, dondees el líder con una cuota del 23%, unregistro idéntico al de Bilbao. EnSevilla, pese a controlar el 25% delmercado, es el segundo operador.

Crecimiento exterior

Con una posición más o menosconsolidada en España, la aerolínea seha lanzado a la conquista de otrospaíses. Vueling dispone de bases deoperaciones en Ámsterdam (Holanda),Toulouse (Francia) y Roma (Italia). Enlos próximos meses podría sumárseleuna nueva base en París (Francia), unode los principales destinos de lacompañía.

Este plan de crecimiento se veráacompañado por la renovación total dela flota. La dirección ultima lasnegociaciones con Airbus, Boeing y

Bombardier para determinar a quéfabricantes se adjudicará un proyectoque contempla la compra de 40 avionespor 1400 millones de euros.

Los pilares que sustentan el modelo deVueling.

Costes bajo lupa: Vueling mira cadagasto con lupa, y este año prevé reducircostes en 14 millones de euros.

Clase business: La low cost quiereque este año los pasajeros de negociopasen del 39% al 50% del total.

Conexión: La aerolínea tieneacuerdos para nutrir los vuelos de largoradio de Iberia y varios de sus socios.

Puntos clave:Vueling es el líder de El Prat y este

año prevé rebasar los mil millones deeuros de facturación.

18. Tecnobit, el aliadoespañol del pentágono

FERNANDO J. BATLLESMadrid, 13/08/2012

¡CARGUEN, APUNTEN…FUEGO! ADEMÁS DE SER ELTÍTULO DE UNA CANCIÓN DEJOAQUÍN SABINA, ES UNA FRASEQUE BIEN SE PODRÍA ESCUCHAR ADIARIO EN EL SIMULADOR DEARTILLERÍA DE SEGOVIA(SIMACA), QUE UTILIZA ELEJÉRCITO ESPAÑOL PARA

ENTRENAR A SUS SOLDADOS.ESTE CENTRO TECNOLÓGICO DEALTO RENDIMIENTO ES UNPROYECTO DESARROLLADO PORLA FIRMA ESPAÑOLA TECNOBIT.

La compañía, de la que CaixaBankcontrola el 44% de su accionariado,realiza proyectos para países de loscinco continentes. Aunque tiene susoficinas en Madrid, su centrotecnológico está en Valdepeñas (CiudadReal). La multinacional española facturaanualmente alrededor de 50 millones deeuros.

Tecnobit está presente en cincoámbitos de negocio: espacio, seguridad,

telecomunicaciones, transporte ydefensa. Este último es el mercado en elque más destaca la compañía. Uno delos proyectos más emblemáticos es elque desarrolla para el Pentágono. Elpapel de Tecnobit es proveer desistemas tecnológicos a la Marinaestadounidense. Si se confirman lasprevisiones, también tendrá comocliente al ejército australiano y recibirápor este contrato un mínimo de 30millones de dólares (24,42 millones deeuros), según explica su presidente, LuisMayo.

El contrato lo consiguió a través dela compañía estadounidense Lockheed

Martin, una empresa aeroespacialamericana con la que trabaja desde hacemás de 10 años. La firma española llevamás de una década desarrollandotecnología propia, como el simulador deartillería militar Simaca, que seencuentra en Segovia. El Gobierno deBrasil ha encargado a Tecnobit unproyecto hermano que tendrá pornombre Simulación de Apoyos de Fuego(Safo) y por el que la empresa recibiráalrededor de 14 millones de euros.

Tecnobit construirá dos simuladoresen Brasil, uno en la región de Río deJaneiro y otro al sur del país,concretamente en Resende. El proyecto

supondrá una modernización yadaptación en Brasil del trabajorealizado en España. Se creará allí unlaboratorio para desarrollar tecnologíapropia al otro lado del océano Atlántico.

Este proyecto se enmarca dentro delplan estratégico que se ha fijado lacompañía y que incluye una apuesta porla internacionalización del grupo, cuyaprimera fase ha consistido en constituirla filial brasileña.

Tecnobit se centra en el mercadoiberoamericano porque considera que esuna de las regiones emergentes másatractivas para exportar su tecnología.El presidente comenta que uno de los

objetivos que se ha marcado con laexpansión en este mercado es crearcontactos comerciales. También,pretende establecer colaboraciones conotras empresas de defensa de los paíseslatinoamericanos con el fin de conseguiracuerdos de transferencia de tecnologíay conocimiento.

De Valdepeñas al resto del mundo

Tierra: Mantiene conversacionespara realizar un simulador en un desiertode Oriente Medio.

Mar: La empresa española, desdeValdepeñas, provee de tecnología a laMarina norteamericana.

Aire: Está negociando un contratopara dotar de tecnología a helicópterosdel ejército australiano.

Puntos clave:La compañía española trabaja para

15 ejércitos y está presente en los cincocontinentes.

19. Cascajares,capones con receta

para crecerMARTA FERNÁNDEZ

Dueñas (Palencia), 13/07/2012

Cada mes de diciembre, la subastabenéfica de sus capones se convierte enuna cita social en Madrid que apunta lainevitable llegada de la Navidad.Cascajares es la empresa propietaria deestas aves y, además, es la autora de unahistoria de emprendedores que arrancó

en 1994. Aquel año, Francisco Iglesias yAlfonso Jiménez se asociaron para crearuna compañía, bajo dos premisas:contaban con un capital de 160 000pesetas y su objetivo era rescatar elcapón, un clásico de la cocinacastellana.

Hoy, Cascajares comercializa susproductos en Europa, Asia yNorteamérica; registra una facturaciónanual de unos siete millones de euros yun beneficio de 40 000 euros, y vende40 000 capones al año (la mitad de susventas se registran en Navidad). Con sussubastas anuales, ha recaudado mediomillón de euros en once años, además de

desarrollar una intensa política deresponsabilidad social corporativa conla incorporación de jóvenes condiscapacidad intelectual, que suponen el30% de la plantilla de su obrador, dondese elaboran y envasan sus productos.

Pero los comienzos de estacompañía no fueron sencillos: supreciada ave no se vendía tan fácilmenteen el mercado. Así que Iglesias yJiménez pusieron a trabajar suimaginación empresarial y crearon elcapón confitado en lata, como versiónespañola de los patos enlatadosfranceses. «La decisión fueconsecuencia de una sobreproducción de

capones», cuenta Alfonso Jiménez,presidente de la empresa con sede enDueñas (Palencia).

Era el punto de partida de una ideaen torno a la que esta pareja deempresarios identificó una oportunidadde negocio: lanzar una línea deproductos escabechados y confitados deave, con recetas como las crestas degallo de corral y la pechuga de capón.Fue entonces cuando entró en juego unprotagonista clave en la estrategia deCascajares: su departamento de I+D+i.Con los años, este esfuerzo eninnovación desembocó en un proceso dediversificación para ampliar su gama

con productos de vacuno, porcino yovino y con recetas para restaurantes,hogares y catering. La firma suma asíuna cartera de productos cárnicoscocinados de alta calidad, que vende ala hostelería y a particulares.

Internacionalización

Una de sus bazas de crecimiento hasido su internacionalización. En 2006,«empezamos a hacer las Américas»,según Jiménez. La decisión de crecer enel mercado norteamericano tenía unobstáculo: las estrictas normas de laFDA, la agencia estadounidense decontrol de los alimentos y

medicamentos, que hace casi imposibleexportar productos cárnicos a EE. UU.Canadá era la alternativa. «Quebec es lacuna de la gastronomía americana y,además, es un país con una excelentemateria prima», opina Alfonso Jiménez.

En octubre de 2008, la empresa creóCascajares Canadá, cerca de Montreal.«Tuvimos que tomar la decisión demontar o no la filial canadiense en unmomento de crisis, Pero pensamos queera una buena vía para crecer», explicael directivo. Cascajares firmó unacuerdo con el Gobierno de Canadá, trassuperar un concurso en el que convencióa este país a través de su plan de

negocio. El pasado otoño, la compañíainauguró una nueva fábrica en Saint-Hyacinthe, en la provincia de Quebec,con una inversión de 2,4 millones deeuros, que le permite comercializar susproductos en todo el continenteamericano con la marca Chef Brigade.«Esperamos cerrar este año con unafacturación de un millón de dólarescanadienses y así amortizar la inversiónen tres años», señalan en la firma, quecuenta desde 2011 con una oficinacomercial en París.

En 2012, su esfuerzo estratégico secentra en crecer en EE. UU. a través deCanadá. Ya cuenta con el permiso

estadounidense para vender susproductos en el país. «La crisis nopuede ser excusa para quedarseparados», concluye Jiménez.

El salto en Dueñas

En 2003, la compañía facturaba unmillón de euros. En 2006, la cifra denegocio experimentó un impulso hastalos 6 millones de euros. Fue el año de lainauguración de la fábrica de Dueñas,con una nave de producción de 2000metros cuadrados en una parcela de 14000 metros cuadrados, donde se cocinanlos productos cárnicos. La firma cuentacon granjas propias para criar los

capones, que se sirvieron, por ejemplo,en la boda de los Príncipes de Asturias.

Puntos clave:La empresa palentina factura siete

millones de euros al año y vende 40 000capones, la mitad en Navidad.

20. El Ganso 'vuela’sobre la crisis

MATEO ROUCOMadrid, 14/08/2012

Hace ocho años una pequeña tienda,bajo el nombre de El Ganso, abría suspuertas en la calle Fuencarral deMadrid. Dos hermanos, Clemente yÁlvaro Cebrián, licenciados enempresariales por Cunef, abrían unafirma cien por cien familiar con elobjetivo de vender «ropa elegante ydivertida». El logo, un ganso dentro de

un círculo, diseñado por su tío José, seha convertido en el principal emblemade la casa.

A día de hoy la firma cuenta con 42tiendas, 130 puntos de venta multimarca,y presencia en Francia, Inglaterra,Portugal y Chile. La marca se encuentraen plena apuesta por lainternacionalización con la miradapuesta, especialmente, en México yAlemania.

«Seguimos abriendo en España peroempezamos a mirar al exterior. Abrirfuera es fundamental», explica ClementeCebrián, cofundador y director deGestión, Ventas y Márketing. Clemente

explica que para Europa «tenemos quefortalecer más Londres y París» yadelanta que, gracias a su tienda físicaen Santiago de Chile, «en septiembreabriremos tienda online para el mercadosudamericano».

Tras cosechar el éxito en el mercadonacional, El Ganso ha pasado de teneruna facturación de 1,8 millones de eurosen 2008 a 19,1 millones en 2011 yespera superar los 26 millones en 2012.

Clemente Cebrián explica que«aunque tenemos muchas peticiones defranquicia, creemos que el camino escontrolarlo nosotros», respondiendo asíal objetivo de preservar la autenticidad

de la marca y su carácter familiar.

Claves del éxito

«La inmensa mayoría de nuestrastiendas venden más que el año anterior.No nos podemos quejar». Con estaspalabras Clemente Cebrián explicacómo esta pequeña empresa ha idocreciendo, a pesar de la difícil situacióndel mercado español.

Una de las claves de su éxito ha sido«hacer un estilo elegante pero informal»y «abarcar un público muy amplio».«Creemos que la elegancia no estáligada con el dinero», explica ÁlvaroCebrián, cofundador de El Ganso y

director de Diseño y Producción.«De cara a la competencia

intentamos que la marca, el producto, lastiendas y el concepto tengan sensibilidady un alma detrás y que no seaexcesivamente industrial. Intentamostransmitir sensaciones», matiza estedirectivo.

Parte de este alma, acompañado poruna plantilla de 200 trabajadores, estáformado por «dos tíos normales quepueden conseguir las cosas», explicaClemente. Con esta mentalidad, este parde treintañeros, sin conocimientosprevios de diseño, siguen apostando porinternacionalizar su concepto. No temen

competir con los grandes, véase Inditex,Mango o H&M, porque tienen claro que«no hay que ser Bill Gates o Steve Jobspara crear una empresa y desarrollarla».

Cronología de una empresa familiar

Pasado: La primera tienda El Gansoabrió sus puertas hace ocho años en lacalle Fuencarral de Madrid.

Presente: 42 tiendas, 130 puntos deventa multimarca, y presencia enFrancia, Inglaterra, Portugal y Chile.

«Aunque tenemos muchas peticionesde franquicia, creemos que el camino escontrolarlo nosotros».

Futuro: La marca tiene su foco en

México y Alemania. Abrirá una tiendaonline para el mercado latinoamericano.

21. Ideateca, sincomplejos en Silicon

ValleyM. Á. FUENTES

Bilbao, 15/08/2012

Tiene cuatro años de vida, 16trabajadores y un proyecto estrellarecién desarrollado al que fía suconsolidación empresarial: unaplataforma tecnológica para juegos webválida para todos los dispositivosmóviles. Hablamos de Ideateca, una

pequeña empresa de juegos paramóviles que ha decidido dar el salto aEstados Unidos y tratar de igual a iguala las grandes compañías de nuevastecnologías e Internet.

Ideateca, que nació como vivero yacelerador de nuevas ideastecnológicas, se ha especializado en losjuegos para móviles y ha desarrollado laaplicación española más descargada entodo el mundo: el iBasket, con 15millones de usuarios de 100 países.

«Puede decirse que somos unaempresa cien por cien exportadora»,dice su fundador y consejero delegado,el emprendedor vasco Eneko Knorr, que

se ha trasladado a San Francisco paraponer en marcha la estrategia deinternacionalización de Ideateca a travésde su filial americana Ludei, ubicada enSilicon Valley. «Allí tenemos unacomunicación directa con firmas comoFacebook, Apple o Google, con las quetrabajamos día a día», asegura. Al tomarla decisión nos dijimos: «¡Complejosfuera!, nuestra tecnología es tannovedosa y revolucionaria como la decualquier empresa de la bahía de SanFrancisco».

Desde su sede en Silicon Valley —donde cuenta con un reducido equipo de4 personas—, Ideateca va a empezar a

comercializar su nueva plataformatecnológica, que permite implementarjuegos web en cualquier dispositivomóvil con independencia del sistemaoperativo, simplificando así el trabajode los programadores y ahorrandotiempo y dinero.

Además de comercializar estaplataforma, la compañía vizcaínaseguirá con el desarrollo de videojuegosglobales, que pueda descargarsecualquier usuario en cualquier país delmundo, y que permitan el juego onlineentre varios usuarios.

«Cada día se venden más de unmillón de móviles avanzados, y sus

propietarios son todos potencialesclientes», explica Knorr. El fundador deIdeateca no tiene prisa. «Éste es unproyecto a largo plazo: hasta ahorahemos invertido en desarrollo, de modoque nuestros ingresos son casi unacasualidad y aún no tenemosbeneficios», señala.

El plan de negocio apunta a que lascosas cambiarán a corto plazo, en cuantose empiece a rentabilizar la nuevaplataforma. En 2013, la compañíaespera facturar 4 millones, frente a los211 000 euros de 2010. «El crecimientoserá exponencial», confía Knorr, quehace unos años creó el portal de

alojamiento Hostalia, que despuésvendió a Acens y ahora es propiedad deTelefónica.

Ideateca potenciará asimismo sufaceta de factoría de proyectos web. Yaha ayudado a lanzar un portal de empleopara pymes y una tienda de ropa de lujode segunda mano.

Un mercado en revolución permanente

Descargas mundiales: Los juegos deIdeateca han sido top 10 en el rankingde descargas de 90 países.

Faltan profesionales: La firma tienede 5 a 10 vacantes abiertas, pero noencuentra buenos programadores.

Puntos clave:Su juego iBasket es la aplicación

española más descargada en todo elmundo, con 15 millones de usuarios.

Smartphones: Cada día se venden enel mundo un millón. Sus usuarios sonpotenciales clientes.

22. Antevenio,marketing español por

el mundoGABRIELE CAGLIANI

Madrid, 16/08/2012

«Llego antes» o, lo que es lo mismo,«me adelanto». El nombre de Antevenio,que procede del latín, es toda unadeclaración de intenciones. «En el ADNde esta compañía está la innovación queconsiste, precisamente, en adelantarse alas tendencias», explica Pablo Pérez,

director general y consejero deadministración de la compañíaespecializada en marketing online.

Antevenio nació en 1997 de la manodel emprendedor Joshua Novick, de lafamilia Rodés y de CorporaciónFinanciera Alba, que todavía son losaccionistas de referencia del grupo.«Nuestro plan de negocio no consistíaen aprovechar Internet para hacernegocios, sino en un negociopublicitario diseñado a medida deInternet», explica Pérez.

Según el directivo, este enfoque esel que permitió a Antevenio superarindemne la burbuja puntocom, eso sí,

apostando por una diversificación de susservicios, con nuevas propuestas, comoel marketing de respuesta.

Crecimiento

Así, a partir de 2003, el grupoempezó a registrar niveles decrecimiento que se situaban en elentorno del 30%. «Sin embargo, nosdimos cuenta de que, si queríamosconsolidar esta dinámica, debíamosinternacionalizarnos», explican en lacompañía.

Fue entonces cuando empezó unproceso de expansión internacional queha llevado al grupo a facturar, en 2011,

24 millones de euros, con uncrecimiento del 14% con respecto a2011, y a obtener un beneficio neto de1,3 millones, un 38% más que en elejercicio anterior.

El paso previo a este proceso fue ladecisión, en 2007, de salir a cotizar enel mercado alternativo bursátil francés.«Entonces, en España, todavía no existíael Mab», explica Pérez, que aclara quela compañía está presente en el paísgalo «no sólo desde el punto de vistafinanciero, sino también industrial». Elmismo año, el grupo creció, a través deuna adquisición, en Italia, «un mercadotodavía bastante virgen en lo que a

marketing online se refiere, incluso másque el español», asegura el directivo. Enel año 2009, la compañía expandió sunegocio a Reino Unido, Argentina yMéxico, además de abrir una oficina enBarcelona.

Cuando se les pregunta por losplanes de futuro de la firma, losdirectivos de Antevenio responden quesu proceso de internacionalización estálejos de acabarse, aunque aclaran queactuarán sin prisas. «Podremos crecertanto de manera orgánica y estamosevaluando varios mercados», comoinorgánica, asegura Pérez.

Así, en el futuro, Antevenio seguirá

centrándose en Latinoamérica y EuropaMediterránea, donde Francia reviste unaimportancia particular.

Sin embargo, el grupo mira coninterés a países como Turquía e, incluso,a mercados más exóticos, como puedenser Indonesia y Malasia.

Entre Madrid, París y Buenos Aires

Internacionalización: La compañíatiene sedes en Madrid, Barcelona,Milán, París, Ciudad de México yBuenos Aires.

En bolsa: El proceso de expansiónal extranjero arrancó en 2007, cuandoAntevenio salió al MAB francés.

El futuro: El grupo se concentrará enEuropa del sur y Latinoamérica, perotambién podría expandirse a Asia.

Puntos clave:La elección de salir a cotizar en

París se debe a que, en 2007, en Españatodavía no existía el MAB.

23. El éxito del prét-a-porter gastronómico

SIMÓN ONRUBIASevilla, 16/07/2012

Adriá, Arzak, Santamaría,Berasategui, Ruscalleda, Dani García,Subijana, Roca, Freixa, José Andrés…Todos ellos son nombres que hancolocado a España en la cúspide de lacocina mundial, miembros de un selectotop gastronómico que se mide en funcióndel número de estrellas Michelin.

Haciendo un paralelismo con la

moda, podría decirse que su negocio esla alta costura. Sin embargo, hay otros—muy pocos— que también han logradollevar la comida nacional a los cincocontinentes apostando por el pret-á-porter, es decir, platos sencillos y abajo precio. Es el caso de 100Montaditos, el buque insignia del grupoRestalia y que en apenas una década seha convertido en la mayor cadenaespañola de restauración por número defranquicias, con cerca de 350establecimientos sin contar el mediocentenar de La Sureña, su otra granenseña. Aunque la mayor parte estánubicados en la Península Ibérica, es

creciente su presencia en Francia,Estados Unidos, México o Colombia.

De esta cadena de restaurantes se hallegado a decir que es «el Zara de lacocina española» y de sus locales salenal año unos cincuenta millones debocadillos. Su gran mérito, además, esque este salto lo está logrando en plenacrisis. Prueba de ello es que desde 2008ha triplicado la cifra de locales ycerrará 2012 con una plantilla superior alas 5000 personas y una facturación de120 millones frente a los 40 de hace dosejercicios.

Fundada en el año 2000 en Islantilla(Huelva) por el empresario sevillano

José María Fernández Capitán, la recetade su éxito se apoya en dos pilares. Porun lado, una política de preciosinnegociable: en tiempos de bonanza losmantuvieron bajos; cuando llegaron lasvacas flacas los bajaron. Por otro, lacalidad de los productos es unaobsesión que lleva marcada a fuegodesde el presidente hasta el últimoempleado.

«La clave es que el cliente no puedesufrir la crisis ni con un aumento de lafactura ni con una menor calidad»,explica Juan Antonio Rodríguez,responsable de Restalia para el Sur deEspaña, el territorio con más peso

dentro de la compañía junto a Madrid.El directivo subraya que otro aspectofundamental es la implicación de losfranquiciados. «La mayor parte trabajanen el local. Es decir, no lo ven como unamera inversión, sino como una manerade autoemplearse».

En cuanto a sus planes en elextranjero, el objetivo prioritario es elcontinente americano, donde entró en2011, aunque el gran salto prevé darloahora tras firmar 110 contratos defranquicias. Dentro de Europa, está enPortugal y Francia, y su reto es aterrizaren Alemania y Holanda. «Estamosorgullosos de que nuestro concepto haya

favorecido la entrada de la gastronomíaespañola en otras culturas y seguiremosapostando por el exterior pues es lamejor fórmula contra la crisis»,concluye Rodríguez.

La compañía, en cifras

Empleados: El grupo cerrará elejercicio actual con más de 5000personas trabajando en sus locales.

Facturación: Su volumen de ingresosse va a triplicar en dos años, con laprevisión de facturar 120 millones en2012.

Bocadillos: Al año vende 50millones de montaditos, cuyo pan se

termina de hornear en los propioslocales.

Puntos clave:La enseña más emblemática de

Restalia ha firmado en América laapertura de un centenar de locales.

24. Orona esboza superfil más

internacionalM. Á. F.

Bilbao, 17/08/2012

«Las dificultades son tambiénoportunidades». Éste es el mantra que serepite desde el inicio de la crisis enOrona, fabricante de uno de cada diezascensores que se instalan en Europa. Lacaída del sector de la construcción enEspaña, su principal mercado, llevó a la

compañía del grupo cooperativoMondragón a mirar al exterior y acambiar su perfil empresarial: «De unorigen local e industrial nos hemostransformado en una multinacional convocación de servicios», dicen en elgrupo, que engloba ya una treintena defiliales. En los últimos años, haadquirido empresas de mantenimiento ytalleres en Europa en su estrategia deconsolidar su presencia en el ViejoContinente con un servicio integral.

Hoy en día, Orona está presente enFrancia, Portugal, Reino Unido, Irlanda,Bélgica, Holanda y Luxemburgo, yvende a más de 99 países. En 2011,

facturó 556 millones de euros, un 5%más que en 2010 y casi la mitad en elextranjero, compensando el «brutaldeterioro» del mercado nacional. Elpasado ejercicio ganó 89,7 millones,con un alza del 6,5%; e invirtió 29millones en la adquisición de firmas enFrancia, Bélgica y Luxemburgo.

Según sus responsables, la apuestainternacional es una «alternativairrenunciable» para contrarrestar lasdificultades en España, pese a losproblemas que le supone su tamaño, aúnpequeño comparado con los grandes delsector, con gigantes como Otis,Schlindler, Kone y Thyssen.

La actividad de Orona se centra enel diseño, fabricación, instalación ymantenimiento de ascensores, escalerasmecánicas, rampas y pasillos móviles,tanto para el segmento residencial comoel comercial, sociosanitario, patrimoniohistórico o grandes cargas. Entre susobras más singulares están el metro deBarcelona, la biblioteca pública deViana do Castelo (Portugal); el hospitalinfantil Evelina, en Londres; elaeropuerto de Alicante, o la bodegaAntión, en La Rioja. Además delimpulso a las compras y a lainternacionalización, Orona ha lanzadouna fuerte apuesta por la innovación, con

el proyecto Ideo-Innovation City, en elque invertirá 160 millones de euros yque arrancará en 2014.

Esta ciudad tecnológica —queocupará tres edificios en el polígonoGalarreta de Hernani (Guipúzcoa), enuna superficie de 40 000 metroscuadrados— pretende convertirse en unreferente de investigación e innovaciónen Europa en el campo de los sistemasde accesibilidad y movilidad urbanasostenible.

Según el director general de Orona,Javier Mutuberría, esta ciudadtecnológica aspira a crear un ecosistemade innovación que fusione las

actividades de la compañía, de laUniversidad de Mondragón, y del centrotecnológico Ikerlan IK4. Además,contará con un laboratorio donde seaplicarán tecnologías punteras enecoeficiencia.

Pilares para una estrategia

Internacionalización: La actividadexterior ha permitido a Orona afrontar elderrumbe del mercado nacional.

Innovación: La ciudad tecnológicaaspira a ser un referente en laaccesibilidad y movilidad sostenible.

Rentabilidad: El grupo, que empleaa 4000 personas, ganó el pasado año

89,7 millones, un 6,5% más.Puntos clave:Casi la mitad del negocio de la

empresa se realiza en el extranjero, conventas en 99 países.

25. Vips: recetas parala transformación

MARTA FERNÁNDEZMadrid, 17/07/2012

En el local de Vips en la madrileñacalle Serrano sigue habiendo cola amediodía: es la hora punta en la quecoinciden los ejecutivos de la zona enbusca de un menú del día o algún platocasi mítico, como el sándwich Club.Pero la caída del consumo se nota. «Enestos cuatro años, marcados por unacrisis muy dura, Grupo Vips se ha visto

afectado como cualquier empresa delsector», reconocen en la compañía, quecifra la caída de la facturación en un5%, frente a un descenso de entre el 4%y el 8% en el sector de la comidainformal. Por los 325 locales del grupo,con populares enseñas como Vips yGinos, y siete restaurantesgastronómicos, pasan más de 150 000clientes al día.

El grupo, presidido por PlácidoArango García-Urtiaga y en dondeGoldman Sachs tiene una participacióndel 30%, registró una facturación de 402millones de euros, un 5,8% menos que elaño anterior (datos de 2010). Grupo

Vips obtuvo un beneficio neto de 696000 euros (sin cambios frente alejercicio anterior) y un ebitda de 19,4millones (con una caída del 15,5%),cifra que incluye 2 millones de euros engastos ligados al proceso detransformación.

Para hacer frente al parón delconsumo, la empresa lanzó a mediadosde 2008 un plan anticrisis, liderado porEnrique Francia, consejero delegadodesde 2010. Las medidas giran en tornoal control de costes, mejora de laeficiencia, un cambio organizativo y unobjetivo estratégico: «Reinventarse einvertir en el futuro».

En la práctica, este plan se hatraducido en un proyecto detransformación y de mejora de losdiferentes conceptos de la compañía,cuya finalización se prevé en 2013 y queha supuesto una inversión de 15millones de euros desde finales de 2008.El grupo estima una inversión adicionalde 20 millones hasta 2013 derivada dela reforma de establecimientosmultimarca. Así, el plan de Grupo Vips,que en 2010 redujo por tercer añoconsecutivo su deuda financiera neta(hasta 23,5 millones de euros), sumaríaun total estimado de 35 millones deeuros.

En este contexto, la firma ha tenidoque asumir cierres (11 en 2010), perotambién ha abierto y transformadoespacios. La reinvención ha afectado asus conceptos más populares como Vipsy Ginos, inmersos en un proceso derenovación integral y ampliación de suoferta. Starbucks, bajo una joint ventureal 50% entre Grupo Vips y StarbucksCoffee International, ha estrenado nuevoformato de local, tras crecer un 6% en2011, con una facturación de 55millones de euros y un resultado netopositivo. Hace diez meses, el grupolanzó dos conceptos: lashamburgueserías h3, a través de un

acuerdo con esta enseña portuguesa yLah!, formato de cocina del sudesteasiático.

Joyas culinarias

La transformación ha alcanzado aalguna de sus joyas: los siete espaciosgastronómicos de Madrid. Enseptiembre de 2011, Teatriz reabriócomo multiespacio gastronómico aliadocon el restaurante Kabuki (con estrellaMichelin en sus dos locales madrileños)y Sudestada, rincón de cocina asiáticaimprescindible. En abril, Iroco sereinauguró con una remodelada ofertasujeta al uso de alimentos de Madrid,

una propuesta de coctelería y un espaciode picoteo. Según fuentes sectoriales, elitaliano Bice y El Bodegón podrían serlos próximos en reinventarse.

El grupo ha impulsado las áreas demarketing, relación con clientes y socialmedia en su apuesta 2.0. Otra prioridadha sido «la mejora del servicio y de laexperiencia del cliente», con unas 100000 horas de formación anuales en unaplantilla de unos 9800 empleados. Lacompañía asegura que, «desde finales de2011, ya se pueden empezar a notarcambios positivos y mejoras en esteámbito, a nivel multimarca».

Y, en la agenda del grupo, hay una

fecha marcada: septiembre de 2012,momento en el que «cada concepto quetengamos previsto transformar estarácien por cien redefinido y renovado»,con el objetivo de que «sea perceptiblepor el cliente antes de Navidad». «Afinales de 2013, toda nuestra redmultimarca estará renovada y reflejaráal cien por cien la nueva imagen»,avanzan fuentes de la compañía.

La transformación, paso a paso

Vips y Ginos están sujetos a unproceso de renovación integral, queincluye el cambio y la ampliación de suscartas.

Dos nuevos conceptos: los localesde cocina del sudeste asiático Lah!, yh3, cadena de hamburgueserías.

Teatriz se ha aliado con Kabuki ySudestada; Iroco se ha reinagurado, yManzoni amplió su oferta.

26. CAF: sus trenestoman la vía rápida

T. F.Bilbao, 18/07/2012

Construcciones y Auxiliar deFerrocarriles (CAF) ha conseguidoblindarse contra las turbulencias de uncontexto general adverso gracias a unambicioso plan de internacionalizaciónactivado en 1995. Esta apuesta exteriorle ha permitido aprovechar el augemundial del transporte ferroviario,sector que ahora muestra perspectivas

positivas en el medio y largo plazo. Enla última década, el fabricanteguipuzcoano ha tomado la vía rápida enventas y beneficio, y sigue engordandouna cartera de pedidos que ya supera los5000 millones de euros, con más de3700 millones de contratos en elexterior.

Entre las fórmulas de negocio confuturo, el grupo busca reforzarse en lagestión de proyectos complejos bajofórmulas de régimen de llave en mano,renting o concesión, en los que alsuministro de material móvil acompañala construcción de vía, estaciones ytalleres, electrificación o mantenimiento.

El desarrollo de estos nuevos negociospermitirá fortalecer la oferta de lacompañía en los mercadosinternacionales como proveedor desoluciones ferroviarias globales.

Las raíces de CAF se remontan alsiglo XIX en Beasain (Guipúzcoa), en elcontexto del gran desarrollo de laindustria vasca y durante décadas haapostado por un proyecto industrial dealta tecnología y valor añadido. Elgrupo guipuzcoano se inició en la altavelocidad en 1992 con los primerostrenes para Renfe en un consorcioliderado por la francesa Alstom, paraconvertirse en 2005 en la primera

empresa española en exportar tecnologíade alta velocidad, gracias al contrato delos ferrocarriles turcos para la líneaentre Ankara y Estambul.

El viraje internacional de CAF haestado pilotado por José Ma Baztarrica,presidente del grupo en los últimosdiecisiete años, y por AndrésArizcorreta, ejecutivo que también hadesarrollado toda su carrera profesionalen la compañía y que actualmente es suconsejero delegado. El fabricante detrenes cuenta fuera de España coninstalaciones productivas en EE. UU.,México, Chile, Argentina, Portugal,Brasil e Inglaterra. Tras entrar en el

mercado de Oceanía el pasado año, lostrenes y unidades de metro y tranvía deCAF recorren las vías de todo el mundo,y en 2011 se fabricaron en sus plantas1095 coches y 2025 bogies (apoyos delos vehículos ferroviarios).

El grupo vasco, que cotiza en bolsadesde 1926, cerró 2011 con ventas de1725,1 millones, un 10% más que el añoanterior, mientras que el beneficio netocreció un 13% hasta los 146,2 millones.Desde 1994 CAF tiene en el capital a suplantilla, que hoy es el primer accionistacon el 29,5%.

Puntos clave:Cartera de pedidos de 5000

millones.Futuro: El grupo busca reforzarse en

la gestión de proyectos complejos llaveen mano, renting o concesión.

Exportación: La cartera de contratossumó 5036 millones en 2011, con 3732millones de fuera de España.

Dividendo: El grupo destina desde

hace tres años la misma cifra adividendo, con el fin de reforzar elpatrimonio.

CAF cuenta fuera de España conplantas en EE. UU., México, Chile,Argentina, Portugal, Brasil e Inglaterra.

27. Codorníu,longevidad renovada

SERGI SABORITBarcelona, 19/07/2012

Codorníu lleva en sus hombros elpeso de dos medallas que hacen que seauna empresa especial: es la compañíafamiliar más antigua de España —sefundó en 1551— y es la firma decanadel sector del cava. Aunque sus raícesse remontan al siglo XVI, Codorníu hasabido adaptarse a los nuevos tiemposcon una estrategia de diversificación

internacional y de negocio que le hallevado a poner en marcha bodegas enArgentina y EE. UU. (California) ycontar con filiales propias en paísescomo Estados Unidos, Reino Unido,Alemania, Japón, Brasil y Suecia.

El grupo elaboró la primera botellade cava en España en 1872 y 140 añosdespués sigue liderando las ventas delpopular vino espumoso en territorioespañol, con una cuota de mercado envalor que en la última campañanavideña alcanzó el 31,8%.

Estrategia

Además de mantenerse como una

referencia en la producción de cava, elgran objetivo en el que ha trabajadoCodorníu en la última década es el deincrementar su peso en el mercado delvino, lo que le ha llevado a construir yadquirir bodegas en variasdenominaciones de origen españolas.Así, el grupo de la familia Raventós estápresente ahora en denominaciones deorigen como Ribera del Duero(Legaris), Rioja (Bodegas Bilbaínas),Priorat (Scala Dei), Costers de Segre(Raimat) y Conca de Barberá (Abadiade Poblet). Además, Codorníu poseebodegas en Huesca (Nuviana), así comoen Argentina (Séptima) y EE. UU.

(Artesa).En total, la compañía que preside

Mar Raventós y dirige Xavier Pagescuenta con una decena de centros deproducción y ha logrado convertirse enuno de los cinco principales gruposvinícolas del país, con una cuota demercado del 3,7% en valor. El vino esahora el motor de crecimiento del grupoy ya aporta el 43% de los ingresos.

Con sede en unas instalacionesmodernistas situadas en Sant Sadurníd’Anoia (Barcelona), Codorníu empleaa 800 personas y en el ejercicio quecerró en junio de 2011 facturó 230millones de euros y registró un ebitda de

18 millones. La apuesta por el mercadointernacional, que ya aporta el 49% dela facturación, ha permitido compensarla debilidad de la demanda nacional.

A pesar de las ofertas de compra quea lo largo de la historia ha podidorecibir la compañía, los Raventós hanapostado por mantener el capital enmanos de la familia y también hanrechazado la opción de salir a bolsa,aunque cuentan con un bolsín interno quepermite a los accionistas poner a laventa sus acciones y encontrar uncomprador entre los miembros de lapropia familia. La saga Raventós seestructura en torno a cinco ramas

familiares que suman más de quinientaspersonas. De ellas, alrededor dedoscientas son accionistas del grupo.

Bodegas en España, Argentina y EE.UU.

Bodegas: Elabora vinos en EE. UU.(California), Argentina, Ribera delDuero, La Rioja, Aragón y Cataluña.

Exportación: El grupo factura 230millones de euros y obtiene el 49% desus ingresos del mercado exterior.

Accionistas: La familia Raventós,integrada por 525 miembros, posee el100% del capital; hay 208 accionistas.

Puntos clave:

La empresa ha potenciado sucrecimiento en el sector del vino y lainternacionalización.

28. bimba&lola, seisaños en plena carrera

JAVIER DE FRANCISCOOrense, 20/08/2012

El galgo en movimiento, imagencorporativa de bimba&lola, echó acorrer hace seis años y aún no hafrenado su carrera. La empresa familiaren la que las hermanas María y UxíaDomínguez —hijas de Jesús Domínguez,accionista de STL, y continuadoras deuna saga de modistos con tresgeneraciones— iniciaron juntas su sueño

de empresa. Hoy es una marcaconsolidada y uno de los grupos textilescon mayor potencial de crecimiento.

En el último lustro, y en plena crisis,ha sido la firma española más rápida enexpandirse: 147 tiendas en 16 países. Suactividad ya genera 576 empleosdirectos. Y su cifra de negocio siempreha crecido a doble dígito. Desde 2006,las ventas han subido un 311%, al pasarde los 18 millones logrados en el primerejercicio completo a los 74 millones delmás reciente, el de cierre a febrero deeste año.

Ni a Jesús Domínguez ni a sus hijasles gusta concentrar protagonismo o

poner rostro a la empresa. Su filosofíase basa en la suma de esfuerzos, en lasganas de triunfar y en el estrictoanonimato. Por eso en la nómina deresponsables de área y diseñadores (16en total) han optado por el talento y lajuventud, no por los nombresconsagrados.

La sede de la compañía está en Mos,muy cerca de Vigo. Con las aportacionesdirectas de Uxía y María, aquí trabajanlos cuatro equipos de diseño, en los queradica gran parte del éxito de la marca.Primero acertaron de pleno con losbolsos y complementos, con los quebimba&lola irrumpió en el competido

segmento del semilujo. Y ahora seesmeran en aplicar las mismas recetasen el textil, hacia donde convergen elplan de negocio y lainternacionalización.

Pero triunfar con la ropa planteamuchas más exigencias. Por eso la firmagallega busca diferenciarse a golpe detalento y de ampliación de oferta. Susdirectivos han interpretado que ningunafirma europea de su segmento es capazde trabajar con colecciones tan grandes,ni con tantas mezclas de tejidos. Entodas las campañas, de cada productoconsiguen ofrecer hasta una veintena deversiones y variantes. A la hora de

expandir el negocio, la directriz clave esque las colecciones se adapten fielmentea los gustos del público de cada país enque se vende el producto.Latinoamérica, Oriente Medio, Asia yEuropa fijan hoy sus prioridades. El retoes que el exterior pase en dos años del15% al 20%.

El fenómeno b&l prepara su segundaetapa. La del salto hacia una estructuramultinacional, pero sin abandonar elarraigo del concepto familiar. Y estemes hay actividad frenética, porquecoinciden aperturas de tiendas concategoría de buque insignia, nuevasherramientas online y hasta el

lanzamiento de una línea de negocioparalela, la de Petra Mora, la enseña dealimentación premium y gourmet marcade la casa, que operará con mucha ventaonline y con una única tienda física.

Nuevos hitos desde este verano

Apertura mítica: A finales de mes,b&l conquista el corazón de Londrescon la apertura en King’s Road.

Ventas online: El 6 de septiembrecomenzará a operar la nueva plataformade comercio electrónico.

Aplicaciones móviles: Enseptiembre también estarán operativaslas aplicaciones para iPhone y Android.

Puntos clave:Las ventas han crecido un 311%

desde 2006 y ahora el reto es ingresar laquinta parte del mercado exterior.

29. Mayoral, sietedécadas vistiendo a

niñosLIDIA VELASCO

Sevilla, 20/07/2012

Lo que nació hace 70 años como unapequeña tricotadora de calcetines ymedias hoy es una de las marcas top ofmind de moda infantil. Vistiendo durantedécadas a generaciones, la familiaDomínguez ha logrado que Mayoral seauna de las tres enseñas más reconocidas

por los consumidores españoles. En elextranjero todavía no ha alcanzado estehito, aunque buena parte del éxito tejidoen los últimos años está vinculado alexterior.

La mejor prueba de ello es que laempresa familiar ha duplicado sufacturación en un lustro, alcanzando los240 millones de euros en 2011. Tras estaintensa fase expansiva, que le ha llevadoa colocar sus prendas en 7500 puntos deventa multimarca en todo el mundo, elgrupo se dispone a volcar todos susesfuerzos «en ser mejores antes que másgrandes».

Así lo asegura Rafael Domínguez de

la Maza, director comercial y uno de losherederos de la empresa textil.«Creemos que hay que poner todo elénfasis en el producto, porque ladecisión de compra se rige por ladiferenciación, la calidad y el diseño. Elconsumidor primero ve si le gusta laprenda y luego mira el precio».

Junto a este objetivo supremo, treslíneas estratégicas marcarán su caminoen los próximos cuatro años:consolidación de la nueva línea decalzado, apertura de filiales comercialesy extensión de la red de tiendas.

«Acabamos de colocar en losestablecimientos la primera colección

de zapatos. Queremos convertirnos en ungran jugador dentro del nicho del quesomos especialistas, es decir, el canalmultimarca. Para ello, tendremos quecompetir en todo el mundo con empresasde la talla de Geox».

Estructura

El grupo andaluz cumplió en 2011setenta años de vida con clientes ensesenta naciones. La estructura de ventaindirecta es una de las claves delnegocio, pues cuenta con 183 agentesque se recorren los cinco continentes.Físicamente, con filiales comerciales,está presente en una docena de países,

sobre todo de Europa, como Rusia,Turquía, México y Estados Unidos. Enestos momentos se está implantando enChina y su próximo destino inmediatoserá Colombia. También posee una redde 144 tiendas —22 fuera de España—,que pretende incrementar a un ritmo dediez al año.

Ante las perspectivas de seguircreciendo y dado que cada vez lasprendas recorren más kilómetros,Mayoral ha planificado una inversión de50 millones de euros para automatizarsus almacenes.

De esta manera, disminuirán lostiempos de preparación de los pedidos,

lo que le permitirá organizar hastacuarenta millones de prendas al año,preparar unos 1600 envíos al día yrealizar cerca de 15 000 referencias decatálogo por campaña.

Fiel a su eslogan «Haciendo amigos»

Orígenes: En 1941 nació la empresaDomínguez Toledo, una pequeñatricotadora de calcetines y medias.

Diversificación: Más tarde pasó a laproducción de ropa infantil y ahoratambién tiene una línea de bebé ycalzado.

Internacionalización: Inició esteproceso en 1991 y actualmente casi el

70% de las ventas tiene lugar fuera.Puntos clave:Posee 144 tiendas, sus prendas se

distribuyen en sesenta países y en 7500tiendas multimarca.

30. Gowex, instalando wifi en cadarincón

ELENA ARRIETAMadrid, 21/08/2012

La voluntad de Gowex es la deinstalar puntos wifi en cada rincón deuna ciudad. Quioscos, autobuses,estaciones de metro, plazas públicas,cafeterías, hoteles, incluso semáforos opuntos de recarga para automóvileseléctricos… cualquier espacio puedeser propicio para ofrecer conectividadinalámbrica.

La compañía surge a partir de Iber-X, una empresa de servicios de

telecomunicaciones para empresasfundada en 1998 por Jenaro GarcíaMartín. El proyecto, que inicialmentepropuso la comercialización de lasprimeras web TV en España, resucitó enla forma de un proveedor decomunicaciones inalámbricas. «Leí unartículo en el que se vaticinaba que, enel futuro, se desarrollarían aparatoscapaces de conectarse a Internet sinnecesidad de cables, y me lo creí»,comenta ahora García desde las oficinascentrales de Gowex en Madrid, unacompañía que ya opera en doce países.

…Y llegó el iPhone«En 2004, todo el negocio estaba ya

volcado en el mundo inalámbrico.Fueron pocos los que creyeron ennosotros, hasta que llegó el iPhone»,recuerda. Y es que el primer smartphonede Apple, que salió al mercado en 2007,supuso un importante punto de inflexiónen el modo en que las personas noscomunicamos, informamos yentretenemos.

«El iPhone no sólo ha creado unanueva categoría de producto, también hainfluido en la creación de un nuevoparadigma por el que los ciudadanos nosólo consumen bienes y servicios, sinoque exigen que estos estén a sudisposición del modo en que ellos

quieran», comenta.Como pioneros en la

comercialización de conexiones wifi alservicio del ciudadano, Gowex planteóun modelo de negocio hasta entoncespoco explorado: conceder wifi gratuitoal usuario final. ¿Cómo? «Negociamosacuerdos con ayuntamientos,asociaciones de transportes oquiosqueros y con operadoras detelefonía», explica García. En laactualidad, más del 90% de los usuariosde Gowex emplea su servicio gratuito,que ofrece medio mega ilimitado. Elaproximadamente 7% restantecorresponde, en buena parte, a aquellos

que prefieren abonar entre 6 y 12 eurosal mes por un servicio wifi de hasta 6megas, ilimitado y libre de publicidad.

«Para un operador, más quecompetencia directa, somos un aliado: laposibilidad de que sus clientes seconecten vía wifi reduce su necesidad deinvertir en la modernización de lasredes», aclara este ejecutivo.Precisamente, los acuerdos conoperadoras son, en la actualidad, los quegeneran «unos ingresos recurrentesfundamentales para Gowex», aseguraGarcía.

En 2011, la empresa aumentó susventas un 34%, hasta 66,7 millones de

euros, tras pasar de 35 a 60 las ciudades(españolas e internacionales) en las quetiene cobertura wifi.

Hacia un mundo aún másinterconectado

Smartphones: La popularización deestos dispositivos ha impulsado lademanda de puntos wifi.

París: Uno de los contratos recientesmás relevantes para Gowex ha sido lainstalación de wifi en el metro de París.

Futuro: En las smart cities,cualquier máquina u objeto podrátrasmitir señales para hacer máseficiente su servicio.

31. Soledad cierra elcírculo del neumático

JOSÉ CRUZAlicante, 22/08/2012

Los hermanos Pérez llegaron con suspadres a la Comunidad Valenciana,procedentes de Andalucía, hace más decincuenta años, y recalaron en Alicanteporque no les llegaba el dinero parasubir en tren hasta Barcelona.

Venían del comercio, de unapequeña carnicería que también sellamaba Soledad, como su madre, hasta

que empezaron a traer cubiertas deEuropa para fábricas como la deFirestone en Bilbao o la de Continentalen Madrid.

Al mismo tiempo, montaron unpequeño taller y empezaron a distribuir.Llegó un momento en que tenían tantadistribución que pensaron: «Si tenemosla materia prima y los clientes, sólo nosfalta fabricarlo. Montemos nuestrapropia fábrica, y fue un negocioredondo», recuerda Joaquín Pérez,vicepresidente del Grupo Soledad.

Hoy la compañía, nacida como tal en1984, es líder del sector con una red demás de 700 talleres en la Península

Ibérica y se ha convertido en unreferente en mecánica rápida. Estáformada por un conjunto de empresasdedicadas a la industria del neumáticoque va desde la producción, ladistribución —con la mayor gama deneumáticos multimarca— y lacomercialización, hasta la renovación,el reciclaje y el tratamiento del cauchopara su uso en sectores tan diversoscomo el calzado, el pavimento decarreteras, los parques infantiles o laconstrucción.

Aun así, a pesar del notablecrecimiento de cada una de las empresasdel conglomerado, el Grupo Soledad ha

mantenido el estatus de empresa familiary la totalidad del capital socialpertenece a la familia, con seismiembros de la primera generación yuna decena ya de la segunda.

Crecimiento

La constante apuesta por lainnovación logró que a NeumáticosSoledad se uniera su red Confort Auto,Truck Service (del segmento delcamión) e Insa Turbo, su fábrica deneumáticos renovados, con contratos conel Ejército de Tierra y distintas flotas deautobuses urbanos.

Más tarde llegaría MCE, la fábrica

que abastece de mezclas de caucho a laplanta de recauchutado y para otro tipode industrias, y a éstas se unen susfiliales Caucho Industrial Verdú y Sólode Goma, además de sus ochoestaciones de servicio.

«Acompañamos al neumático desdesu fabricación, para posteriormentetratarlo y reciclarlo una vez usado, espor ello que decimos que cerramos elcírculo del neumático», destacaSalvador Pérez, presidente del GrupoSoledad.

El conglomerado creó asimismo en2007 la firma Logística del Neumático,para abastecer a todas las empresas del

holding, y dentro de su estrategia dediversificación ha puesto en marcha laagencia de Viajes Confort Auto.

Líder en España y en Portugal, consu empresa Tirso Pneus, su plan deexpansión pasa por extender su negociode talleres también a Francia, donde yaestá presente a través de SoledadFrance.

Con una plantilla superior a los1000 trabajadores, el grupo haexperimentado un crecimiento continuoen el lustro de la crisis, alcanzando unvolumen de negocio de 296,2 millonesde euros en 2011.

«El éxito reside en que siempre

hemos creído en nuestro negocio, y lacrisis nos fortalece. Otros han invertidoen sectores más fáciles, como laconstrucción, que estaba ahí a la puertay te lo ofrecían todos los días, y hanfracasado», concluye el presidente delGrupo Soledad.

Reinventando la rueda

En su amplio abanico dentro delreciclado la compañía intenta ahora«igualar el neumático reciclado al nuevoe integrar el neumático en el asfalto».De hecho, el grupo desarrolla unambicioso proyecto de guardarraílespara carreteras que estará certificado y

acreditado en septiembre. «Esa vía en elmundo del reciclaje va a ser unanovedad muy fuerte, se van a gastarmuchos neumáticos para cubrir lacantidad de puntos negros que hay enEspaña», asegura el vicepresidente,Joaquín Pérez. Su última iniciativa, quecierra precisamente el círculo en tornoal neumático, ha sido la puesta enmarcha de una nueva red pionera enEuropa de talleres Ecological Drive, elprimer outlet del neumático centrado enla venta de renovados y ecológicos conprecios competitivos. La nueva redfunciona mediante la asociación detalleres y cuenta ya con 26 puntos de

venta repartidos por toda España.«Acompañamos al neumático desde

su fabricación hasta el reciclado una vezusado».

Puntos clave:El grupo incluye una firma de

logística y también una agencia deviajes, Confort Auto.

El grupo desarrolla un proyecto deguardarraíles para carreteras que saldrápronto al mercado.

32. Software made inSpain en cien países

M. PRIETOMadrid, 23/08/2012

Más de 1300 empresas y organismospúblicos de todo el mundo gestionan losrecursos humanos de 18 millones depersonas con el software que desarrollala compañía española Meta 4.

La multinacional de software para lagestión de recursos humanos celebra suvigésimo aniversario tras cerrar el añopasado el mejor ejercicio de toda su

historia. En plena crisis económica,alcanzó una facturación de 51,2 millonesde euros, un 11% más que en 2010. Elebitda de la compañía alcanzó 2,9millones de euros, lo que supone unincremento de un 39%.

Unos resultados que no habíalogrado ni en la época del boompuntocom, cuando vivió un crecimientometeórico que se truncó con el estallidode la burbuja.

Tras pasar una dura travesía por eldesierto, Meta 4 abrió una nueva etapaen 2003, cuando fue adquirida por EmileHamou, propietario de la empresafrancesa de software Adonix. Tras la

consolidación del negocio, en 2007volvió al crecimiento.

«El nuevo accionista nos dio lasolvencia financiera necesaria parapoder establecer planes a largo plazo. Sihubiéramos estado en bolsa, habríamostenido que gestionar con la vista puestaen el trimestre», explica Carlos Pardo,director general de Meta 4.

Pardo defiende la españolidad deMeta 4. «El I+D, al que dedicamos un20% de la facturación, se hace en LasRozas (Madrid), donde trabajan 150personas, y las líneas estratégicas semarcan en España», explica. El 35% dela facturación proviene del mercado

nacional, otro tanto de Francia y un 20%de Latinoamérica.

«Nuestra especialización ensoftware de recursos humanos y laapuesta por la I+D nos permite competirde tú a tú con multinacionales muchomayores que nosotros», explica.

Meta 4 se fijó el año pasado un plana tres años definido en dos ejes, queestán aportando el 60% de los nuevosclientes y un 15% de la facturación. Elprimero es acompañar a las empresas ensu internacionalización, ofreciendo unaplataforma para la gestión de losrecursos humanos en la nube. Es decir,las empresas adoptan un modelo de pago

por uso del software, al que puedenacceder a través de Internet. Estaaproximación permite a las compañíascrecer con un modelo flexible, sinacometer grandes inversiones entecnología. «Seguimos a nuestrosclientes allá donde estén. Tenemosoficinas en once países, pero damossoporte en cien», dice Pardo.

La otra apuesta es la prestación deservicios de externalización de nómina yrecursos humanos.

Además del crecimiento orgánico,Meta 4 seguirá explorando la vía de lasadquisiciones. «Estaremos atentos aoportunidades de compra para

completar la oferta en estas líneasestratégicas y ampliar nuestra base declientes», dice Pardo.

En cifras

Empleados: La compañía cuenta con800 empleados, algo más de la mitad enEspaña.

Facturación: El año pasado logró unrécord en su historia con unos ingresosde 51,2 millones, un 11% más.

Clientes: Más de 1300 clientesutilizan su software para gestionar losRRHH de 18 millones de personas.

El año pasado aumentó sufacturación un 11% hasta los 51,2

millones de euros, mientras el ebitdacreció un 39%.

33. Inditex: modainmune a la crisis

A. C.Vigo, 23/07/2012

Pablo Isla acaba de cumplir un añocomo presidente ejecutivo de Inditexcuando ésta, a pesar del poco alentadorpanorama económico, ha sido capaz demarcar hitos nada desdeñables. Entreellos, superar a su rival H&M porbeneficios en el último año fiscal (1932millones de euros, un 12% más) yauparse así al podio mundial de las

cadenas de moda.La compañía española ha crecido en

ventas en el mercado nacional; hagenerado algo más de 9000 empleos entodo el mundo; sigue invirtiendo, y,además, su capitalización bursátil hasuperado a la de Telefónica y Santander.Su acción va como un tiro y acumula unarevalorización del 21% en lo que va deaño cuando el Ibex cae en la mismaproporción. Y, además, se incorporó alEuro Stoxx 50.

Para el primer ejecutivo de Inditexes, sin embargo, más destacable cadauna de las 483 nuevas tiendas que susocho cadenas abrieron el año pasado.

Como especialmente «emotivas»,recordó en la última junta deaccionistas, la de Australia, donde seformaron largas colas antes de queabrieran las puertas, o la de Taiwán, enel edificio 101 de Taipei, que la ciudadcoronó con un letrero luminoso de Zaraa modo de bienvenida. Este año el ritmode aperturas se mantendrá y oscilaráentre las 480 y las 520. Las primerasestán previstas para Massimo Dutti enEE. UU. y Canadá, y para Zara enseptiembre, que sumará su cuartoestablecimiento en Londres y otro másen Munich. Al mismo tiempo prepara unflagship en la madrileña calle Serrano,

porque sus tiendas emblemáticas son sumejor publicidad.

Sobre esa misma fecha, a la vueltadel verano, la principal cadena delgrupo, que aporta el 64,8% de las ventastotales, tendrá su canal de ventas onlineoperativo en China. «Es [el canalonline] absolutamente complementarioal canal tradicional», subraya elpresidente ejecutivo. A través de él tieneuna vía perfecta de comunicación consus clientes, con sus gustos ypreferencias, que la compañía trasladarápidamente al mercado. De hecho,todas las tiendas Zara reciben nuevasprendas dos veces a la semana.

Para ello cuenta con un sistema deinformación y de logística perfectamenteengrasados. Este año invertirá cerca de400 millones en su sede central deArteixo (La Coruña) y en el centrologístico de Tordera (Barcelona) yreserva otros 60 millones paraampliaciones en otros lugares. Además,se está dotando de silos de prendacolgada y paquetería pioneros enEuropa.

La procedencia geográfica de susventas le da margen para crecer: el 18%llega principalmente de Asia y el 12%,de América. Isla ya avanzó que Inditexseguirá aprovechando las

«oportunidades de crecimiento global» yque la «expansión rentable de negociopermanece como prioridad clave». Todoello sin olvidar España, donde cuentacon 5500 proveedores que han movido2000 millones de euros en volumen denegocio.

Su modelo

Integración vertical: Abarca todaslas fases del proceso, desde el diseño ola fabricación, pasando por la logísticay la venta en tiendas propias (lamayoría) o franquicias.

Renovación: Sus prendas siguen lastendencias del momento y llegan nuevosdiseños dos veces por semana a lastiendas de Zara.

Tiendas: Elige los mejores enclavesy cuida al milímetro su decoración.Además le sirven para saber lo quequieren los clientes, igual que el canalonline.

Puntos clave:Pablo Isla destaca como

especialmente «emotivas» las aperturasen Australia y Taiwán.

34. Grifols seconsolida en los

quirófanosCRISTINA FONTGIVELL

Barcelona, 24/08/2012

Grifols ha reducido a mínimos elpeso de España en su cifra de negocio.La compañía registra más del 60% desus ventas en Norteamérica, algo quellena de satisfacción a Víctor Grifols, elpresidente de la compañía, queaprovecha cualquier acto público para

denunciar que «en América pagan dentrodel plazo establecido, no como enEspaña, donde la administración públicano paga o, si lo hace, paga muy tarde».

La compañía duplicará en 2012 susventas gracias a la adquisición de sucompetidor estadounidense Talecris, unaoperación valorada en 3400 millones dedólares que cerró hace un año.

De hecho, Grifols, que facturabamenos de 1000 millones antes decomprar Talecris, una empresa de sumismo tamaño, se ha comprometido adevolver antes de tiempo parte de ladeuda para pagar menos intereses por elresto, y los buenos resultados obtenidos

tras la fusión hacen que el grupo sea, delejos, una de las empresas del Ibex 35que mejor está capeando la tormentafinanciera. En lo que va de año, sustítulos se han revalorizado un 40% y sucapitalización bursátil roza los 5000millones de euros.

Inicios

Los orígenes del grupo con sede enBarcelona se remontan a 1940, cuandoJosé Antonio Grifols Roig, abuelo delactual presidente, creó un laboratorioque fue pionero en las transfusiones desangre en España. La compañíamultiplicó rápidamente su actividad en

un país inmerso en las carenciassanitarias de la posguerra. Loshemoderivados que fabrica Grifols estánpresentes en los sueros que se utilizan entodas las intervenciones quirúrgicas y enlas estancias hospitalarias de lospacientes. La particularidad es que éstosse obtienen a partir de extracciones deplasma humano, por lo que dependen delas donaciones voluntarias departiculares.

Como en España la donación desangre y plasma no está remunerada y laempresa estaba muy condicionada por elretraso en los pagos de la facturapública, la compañía miró a Estados

Unidos en los años 90, y hoy ya cuentacon una red de 147 centros de donaciónde plasma en el país, en los que obtiene6,5 millones de litros de plasma al año.

Los hemoderivados representan casiel 90% de la cifra de negocio de lacompañía, que ascendió a 1316,7millones de euros en el primer semestre.El resto de la actividad corresponde amaterial de diagnóstico médico —áreaen la que Grifols quiere crecer a travésde adquisiciones—, y a servicios parahospitales.

La compañía emplea a 11 230trabajadores y cuenta con filialespropias en 24 países. Grifols mantiene

su sede en España pero la mayor partede su estructura ya se encuentra enEstados Unidos, donde tiene variasplantas de fraccionamiento de plasma.

Las grandes cifras del grupofarmacéutico

Facturación: La compañía duplicó sucifra de negocio en el primer semestrede 2012, hasta 1316,7 millones.

Resultado: El beneficio netoascendió a 133,5 millones, siete vecesmás que en el mismo periodo del añopasado.

Deuda: El endeudamiento financierode la compañía asciende a 3000

millones de euros. Puntos clave:Gracias a Talecris, Grifols ha

entrado en el podio de los mayoresfabricantes de derivados sanguíneos.

35. Vuelta al mundodesde el Alto Deba

M. Á. FUENTESBilbao, 24/07/2012

Mondragón es un universo, en el quese fabrican troqueles, ascensores,lavadoras, tiendas de campaña,resistencias eléctricas, grifos de gas oarmas deportivas; se venden alimentos;se conceden créditos y se da formaciónuniversitaria. Sus 255 empresas estánpresentes en 26 países y sus 83 500trabajadores se comunican en una

veintena de idiomas.Desde los cuarteles generales del

grupo —ubicados en el municipio deMondragón, en la comarca guipuzcoanadel Alto Deba— se diseña cada cuatroaños la estrategia empresarial comúnpara todo este conglomerado, que cadacompañía adapta después a su gestióninterna. La corporación está constituidapor tres divisiones: la industrial(protagonista del proceso deinternacionalización), con firmas comoFagor, Orona y Copreci; la financiera(Caja Laboral), y la de distribución(Eroski).

El guión para el próximo cuatrienio

es éste: «Es necesario globalizarse einternacionalizarse para garantizar eldesarrollo interno y la supervivencia delnegocio», en especial en estos tiempostan duros. Desde el estallido de lacrisis, las ventas y la rentabilidad se hanresentido. En 2011, el grupo repitiófacturación con casi 14 000 millones yganó 125 millones, un 30% menos.

Mondragón inició su aventuraproductiva exterior a principios de los90. Desde entonces las cooperativas hanabierto 94 plantas fuera de España,sobre todo en Europa (56), China (13),México (7), Brasil (6), India (4) yEstados Unidos (4). También cuentan

con nueve delegaciones corporativas entodo el mundo.

De cara al futuro, la gran apuesta esimpulsar la política deaprovisionamiento en los países de bajocoste, de manera que el 25% de lascompras del grupo proceda de esasáreas en el horizonte de 2016, frente al10% actual. De forma paralela, lacorporación se propone aumentarsignificativamente en ese tiempo susventas en los países Bric (Brasil, Rusia,India y China), hasta realizar el 25% deltotal.

En especial, el grupo recomienda ungran esfuerzo en China, «la fábrica del

mundo», con el convencimiento de quehay que instalarse en los mismos lugaresdesde los que llega la competencia másfuerte.

El director del área internacional,Josu Ugarte, considera que Mondragóncuenta con la estructura corporativa másavanzada en procesos deinternacionalización de España, «yprobablemente también de Europa», yque las cooperativas debenaprovecharla compartiendo polígonosde ubicación —ya ha abierto en China eIndia—, plataformas de compras outilizando el paraguas de la corporaciónen ferias.

El modelo organizativo deMondragón ofrece además a lascooperativas que quieren crecer fueraotra ventaja competitiva, al permitirlesaunar la imagen y la masa crítica de unagran corporación con la flexibilidadoperativa de una pyme.

Historia de un «milagro industrial»

Origen: El grupo cooperativo nacióen un taller de hornillos en 1956, ainiciativa del cura José MaríaArizmendiarreta.

Modelo: Las cooperativas crearon lacorporación en 1991 y cambiaron suorganización comarcal por otra

sectorial.Crecimiento: Mondragón es hoy el

mayor movimiento cooperativo mundial,con una facturación de 14 000 millones.

Puntos clave:La corporación está presente en 26

países y cuenta con 94 plantas y nuevedelegaciones fuera de España.

36. Acesur: siglo ymedio aliñando el

planetaSIMÓN ONRUBIASevilla, 25/07/2012

Si hay un apellido vinculado alaceite de oliva ése es Guillén, la familiaque está detrás de Acesur. Con más deun siglo y media de vida a sus espaldas,el fabricante de La Española y Coosur,entre otras muchas marcas, se haconvertido en la última década en uno

de los líderes del sector no sólo deEspaña, sino del conjunto de América,gran parte de Europa y la mayoría de lospaíses asiáticos, árabes y africanos. Enotras palabras, de todo el mundo. Dehecho, el grupo sevillano ya es el tercerenvasador global con 140 millones delitros anuales.

Y, en su caso, lo ha logrado haciendofrente en este tiempo a una dobletormenta perfecta. Por un lado, a lacrisis económica general y, por otro, aldesplome de precios del oro verde. Pesea ello, en estos diez años ha logradomultiplicar su facturación por cuatrohasta superar con creces los

cuatrocientos millones de euros.Mayores subidas porcentuales halogrado en otras magnitudes como ebitda(ya roza los veinte millones), patrimonioneto o cash flow.

La respuesta a estos crecimientoshay que buscarla en unas inversiones de100 millones para mejorar sus fábricas—entre ellas la de Siria, que mantieneabierta— y en una apuesta decidida porlos mercados exteriores, lo que le hallevado a estar presente en un centenarde naciones.

A ello se añaden otros cuatroingredientes que forman parte del ADNde la compañía desde sus orígenes:

«Trabajo, austeridad, innovación ysentido común», explica GonzaloGuillén, director general de lacompañía, quien destaca que su deudabancaria neta es de 28 millones,«inferior a uno y medio sobre ebitda, loque nos permite afrontar el futuro contranquilidad».

Otra de las claves ha sido laadquisición de Coosur, grupo estatal quecompró hace diez años y que estaba enquiebra técnica. Ahora cuenta con la quees quizá la planta más moderna yeficiente del mundo.

En paralelo, se ha convertido en unode los actores principales en el sector

español de las salsas —tras hacerse en2010 con Duendesol— y de las energíasrenovables. Esta última rama, queabarca biomasa, cogeneración ybiodiesel, surgió como para dar salida alos residuos del olivar y ya le aportaunos ingresos anuales cercanos a los 50millones de euros.

Guillén, sin embargo, no se dejallevar por el optimismo y se muestramuy crítico con el hecho de que enEspaña «el aceite de oliva se habanalizado, sobre todo porque en lascadenas de distribución se ha convertidoen un producto reclamo que se ofrece aprecios irrisorios. Esto no sucede en

otros países. Incluso en Italia, otrogigante del sector, son conscientes de suvalor y conviven centenares de marcas.Aquí, cada día hay menos y muchasempresas mueren cada año pese a queproducimos la mitad del aceite de todoel mundo. Es inconcebible».

Tres áreas de negocio unidas por laaceituna

Alimentación. Junto al aceite,elabora salsas y vinagres. En total, estarama supone el 75% de las ventas.

Semillas. Es uno de los grandesproductores del país, lo que le permitevender a terceros y autoabastecerse.

Energías renovables. Sus negociosde cogeneración, biomasa y biodiesel yasuperan el 12% de los ingresos totales.

Puntos clave:En la última década la familia

Guillén ha logrado cuadruplicar lasprincipales cifras económicas del grupo.

37. Muga, tresgeneraciones de Haro

a AsiaMARTA FERNÁNDEZ

Haro (La Rioja), 26/07/2012

Hay un dato, germen de la historiade esta empresa familiar: en 1870,Cosme Muga obtuvo el PremioViticultura del Ministerio deAgricultura. Era uno de los primerosviticultores riojanos, dedicado a uncultivo casero, y el antecesor de un

matrimonio formado por Isaac MugaMartínez y Aurora Caño, que en 1932fundaron Bodegas Muga. Esta pareja dioel primer paso para la creación de ungrupo que funciona en tercerageneración.

Adscrito a la Denominación deOrigen Rioja, la compañía se apoya enunas instalaciones de 25 000 metroscuadrados. En 1970, la segundageneración se incorporó a la compañía.Fue el principio de la expansióninternacional, primero, Europa; después,América y Asia. Muga está en 50 paísesy el 45% de su producción se destina ala exportación. EE. UU. es su mercado

principal, seguido de Reino Unido,Canadá, México y Suiza.

Isacín Muga Caño y sus hijos ysobrinos, miembros de la tercerageneración, lideran el grupo quevendimia unos dos millones de kilos deuva por temporada, produce casi 2millones de botellas anuales (1,5millones de tinto y 400 000 de blanco) ygenera una facturación de 18,6 millonesde euros y un equipo de 70 empleados.

Tras tres décadas en las que Mapfreestuvo en el capital de la bodega, ahora,el 100% del capital está en manos de lasegunda y tercera generación. «Nosregimos por un protocolo familiar»,

explica Manuel Muga, responsable de ladivisión comercial y de marketing. Esteprotocolo establece que no puede haberen la empresa más de dos miembros delas diferentes ramas de la saga; elcapital está repartido a partes igualesentre ellas. «Cualquier miembro que notenga apellido Muga no tiene voz, nivoto; es clave para que todo funcione»,dice Isacín Muga Caño, de la generaciónmás veterana.

Expansión internacional

A pesar del contexto de paróneconómico, el grupo sigue el proceso deexpansión internacional, con la ambición

de superar su récord anual deproducción de 2 millones de botellas ycon la vista puesta en Asia. En labodega, sostienen que «en tiempos decrisis, hay oportunidades para crecer y,en el ámbito local, se compran buenosterrenos». El crecimiento se planteabajo un eje estratégico: «Mantener unvolumen de producción limitada paragarantizar la máxima calidad». Y,mientras, se sigue mirando al exterior,donde «la marca Muga se identifica concalidad», aseguran.

Este conglomerado de ambicióninternacional se sigue operando desdeHaro. Desde Prado Enea, caserón del

barrio de la Estación de esta localidadriojana al que la compañía se trasladóen 1967, se gestiona la empresa. Estecentro, en el que se envejecen los vinosy que figura en las etiquetas de susbotellas, alberga salas y comedores,tiene un rincón estrella: Espacio TorreMuga (ETM), inaugurado en 2008,ideado para acoger eventos y catas. Elenoturismo es, de hecho, una de lasactividades impulsadas por la empresaen los últimos tiempos, con visitas a lasparcelas y a la bodega, catas, viajes englobo para ver el amanecer sobre losviñedos o almuerzos de gastronomíariojana acompañados de los vinos de

Muga.Más del 82% del negocio se centra

en el vino tinto; un 15% en blanco yrosado, y el resto es una pequeñaproducción de espumoso. Ahora, estáempezando a experimentar un vinodulce. El más exportado es el blanco,«con el que trabajamos pocas bodegas;es una apuesta de futuro», afirma IsaacMuga.

A ojo de buen cubero

El uso de madera de roble es una desus señas de identidad. La empresa tieneen su equipo a tres toneleros y a uncubero. ¿Su función? «Trabajar la

madera de las barricas que dará el saborúnico y especial a los vinos» (sefabrican unas 2000 barricas al año). Losvinos se «afinan» según el tostado quese dé a la madera. A Muga le gusta usarun 50% de roble francés, un 40% deamericano y un 10% de centroeuropeo.Hay otra peculiaridad: los vinos seclarifican con claras de huevo. «Nuestroproceso es muy artesanal y manual, peroal mismo tiempo la innovación y laapuesta por la I+D son básicos»,asegura Manuel Muga. Se reutiliza el100% de los materiales, los hollejostras la prensa de la uva se dedican aelaborar orujo y las yemas, en repostería

local.

Una bodega en cifras

Bodegas Muga produce casi 2millones de botellas anuales (1,5millones de vino tinto y 400 000 deblanco) y registra una facturación anualde 18,6 millones de euros.

Tiene 220 hectáreas de viñedos (el50% del total de su producción de uva);el resto procede de 94 viticultoresriojanos, supervisados por la compañía.

Ha realizado una inversión de 10millones de euros en las viñas.

Vendimia unos dos millones de kilosde uva por temporada.

El 45% de la producción se destinaa la exportación en 50 países deAmérica, Europa y, últimamente, Asia.

25 000 m2 de instalaciones.Espacio Torre Muga recibe 21 000

visitantes al año (un 20% sonextranjeros).

38. Amadeus: solidezen la industria

turísticaYOVANNA BLANCOMadrid, 27/08/2012

La próxima vez que acuda a unaagencia de viajes para comprar unbillete de avión, párese a pensar qué eslo que hay detrás. ¿Cómo es posible que,en la pantalla de su ordenador, un agentede viajes pueda ver, de forma ordenada,las opciones que ofrecen casi todas las

aerolíneas del mundo, con precios yhorarios incluidos? Gracias a latecnología de Amadeus IT Holding.

Lo que le permite acceder a esainformación es el sistema dedistribución neutro, llamado GDS, queimpulsaron las principales compañíaseuropeas (la alemana Lufthansa, lafrancesa Air France, la española Iberiay la escandinava SAS) allá por 1987.

Negocio

Un cuarto de siglo después, aún seconfunde a Amadeus con una agencia deviajes. A pesar de ser una de lascompañías españolas más importantes,

su negocio —que ya no sólo es elsistema de distribución GDS— siguesiendo desconocido para muchos.Quizás, por la discreción que siempre hacaracterizado al grupo.

En 2011, Amadeus facturó 2712millones de euros y ganó 487,2millones. El proveedor de tecnologíapara el sector turístico liderado por LuisMaroto invirtió, entre 2004 y 2011, unos2000 millones en actividades deinvestigación y desarrollo. El añopasado, destinó 364 millones a estapartida, un 13,4% de sus ingresos.

La innovación es una de las clavesde su fortaleza. Con el paso de los años,

la compañía, que emplea a 10 000personas en todo el mundo, hadiversificado sus fuentes de ingresos.

Además de su negocio tradicional, ladistribución, vinculado al volumen dereservas aéreas a nivel mundial,Amadeus también ofrece solucionestecnológicas a las aerolíneas. Estafuente de ingresos es la que mayorescrecimientos está cosechando (un 13,6%entre enero y junio de este año) y la granbaza para el futuro.

En paralelo, la empresa continúaampliando su oferta y, en el segundotrimestre, anunció un acuerdo conTrenitalia que permitirá incorporar los

servicios de la compañía ferroviariaitaliana, a la que tendrán acceso los 91000 agencias de viajes conectadas aAmadeus en todo el mundo.

Islote

Otro escenario donde más solidez hademostrado la compañía es el parqué.Incluso, cuando la crisis económica haarreciado más fuerte, Amadeus se hamantenido como un islote ajeno a latormenta. En abril de 2010, regresó almercado a un precio de 11 euros portítulo. El 2 de enero de 2011, entró en elIbex 35 y, el pasado 6 de agosto, alcanzósu máximo histórico (18,8 euros).

Sin embargo, desde entonces, susacciones se han depreciado ligeramente.En paralelo, uno de sus accionistas,Iberia, realizó una operación paraasegurarse 553 millones por su 7,5%ante posibles fluctuaciones, a pesar deque acumula una revalorización superioral 35% en lo que va año. ¿Síntomas deagotamiento? ¿Ha alcanzado ya su techoel valor? Según los analistas, el grupotecnológico aún tiene mucho que decir y,por eso, el precio objetivo que fijan losexpertos alcanza los 19 euros.

A su favor, unos resultados que nohan dejado de progresar, unendeudamiento a la baja y, sobre todo,

una diversificación geográfica —Españasupone entre un 5% y un 6% de sufacturación— y de negocio que le hahecho inmune a futuras borrascaseconómicas.

Un panorama despejado a la vista

Resultados: los analistas prevén unbeneficio neto de 535 millones este año,casi 50 millones más que en 2011.

Deuda: la compañía siguereduciendo su endeudamiento financieroneto. Hasta junio, ha recortado su pasivoun 10,6%.

Respaldo: Amadeus tiene aúnmargen de mejora en el parqué. Un 70%

de los analistas recomienda comprar.Puntos clave:Entre 2004 y 2011, la compañía ha

destinado unos 2000 millones de euros ainvestigación y desarrollo.

39. Lizarran, pinchosinternacionales

MARTA FERNÁNDEZMadrid, 28/08/2012

Su negocio se inspira en unacostumbre de la gastronomía vasca: unagran barra de pinchos invita al cliente acoger sus bocados, que después secobran en función del número depalillos encontrados en el plato. Ésta esla filosofía de partida con la que nacióLizarran en 1988 en un local de Sitges(Barcelona), como un proyecto de

Mateo Ferrero, con su socio GermánFunes. En 1996, Lizarran TabernasSelectas empezó a franquiciar su marca.Sin embargo, la desaparición de Ferrero(fallecido en accidente en 2004) varió eldestino empresarial de esta enseña, quetras pasar a manos del capital riesgo, através de Nazca Capital (en 2005), fueadquirida en 2007 por Comess Group,propietario del cien por cien del capitalde Lizarran. Fue el arranque de unarenovada estrategia que ha permitido aeste concepto de pinchos crecerintegrado en un grupo que suma enseñascomo Cantina Mariachi, Pasta City,Rock & Ribs y China ¡Boom!,

desarrolladas en su mayoría a través defranquicias.

En Lizarran, el pincho sigue siendoel eje estratégico de la oferta de estastabernas con las que Comess Group,cuyo capital está en manos de ManuelRobledo y la familia Irisarri en un 70%,y el 30% restante en fondos de capitalriesgo (MCH, Cartera Deva y Chams),está inmersa en un potente plan decrecimiento que tiene puesto el punto demira en el exterior. El formato denegocio se basa en la filosofía de picary compartir en locales con look detaberna, con barra y mesas, a preciosmuy asequibles. «Mientras ideamos

fórmulas para afrontar la crisis enEspaña, nuestro objetivo es seguirimpulsando el crecimiento en el exteriory, en concreto, en nuevos países»,explica Manuel Robledo, presidente deComess Group.

Con trescientos locales de sus cincomarcas (250 en España) y más de 18millones de clientes en todo el mundo,Comess Group prevé cerrar el ejercicio2012 con una facturación de 200millones de euros, lo que implicaría uncrecimiento de entre el 3% y el 4%, y3100 empleados.

El parón económico no parece ser unobstáculo en la estrategia de crecimiento

de Comess Group, que prevé inaugurareste año más de sesenta locales a travésde sus distintas enseñas en América,África, Asia y Europa. La inversiónprevista para este plan deinternacionalización es de 18 millonesde euros; además, se prevé la creaciónde 750 puestos de trabajo.

En el caso de Lizarran, tiene unpunto a su favor en su estrategia desalida al exterior: la vinculación de suoferta como taberna con la cultura de latapa, el plato que probablemente resultamás español en la imagen de la cocinamade in Spain. La enseña acaba deinaugurar su primer local en Santiago de

Chile. Es el tercer espacio con el quelas tabernas se han asomado al exterioren 2012, tras las aperturas en Puebla (enMéxico, prevé otras tres aperturas) y enCasablanca (Marruecos) en los últimosmeses.

La agenda de aperturas previstas esextensa y abarca Latinoamérica(República Dominicana, Colombia,Perú, Panamá, Brasil y Cuba), Asia(Singapur, Japón, Qatar, Dubai, Líbano yTurquía) y África (Marruecos y GuineaEcuatorial). Entre los planes, brilla unoque implica exportar la cultura delpincho a Estados Unidos, con espaciosque se inaugurarán a medio plazo en

Nueva York, California y Florida.Además, en Europa, Lizarran llevará suoferta gastronómica a Lituania, Portugal,Francia, Italia, Gran Bretaña, Rusia (enMoscú ya tiene dos establecimientos yabrirá otros dos), Estonia, Holanda yBélgica.

En su plan de internacionalización,las inauguraciones siempre sematerializan a través de franquicias, elmismo sistema aplicado en España,donde, además, hay algunas propias.

Para hacer frente a lasincertidumbres económicas en elmercado nacional, Comess Grouptambién ha planteado una estrategia

anticrisis, que ha implicado la mejora dela oferta gastronómica a través dellanzamiento de una nueva carta depinchos (fríos, calientes y dulces) ymedias raciones, diseñada por JoséAntonio Merino, chef de MarmitaCo (enVitoria) y Premio a la Mejor Barra dePinchos de España 2012.

Proyecto emblemático

Como proyecto emblemáticoreciente, destaca la apertura de La Casade los Embajadores by Lizarran, en LaGranja de San Ildefonso, con un tripleformato de restaurante (con horno deleña), barra de pinchos y zona chill-out

con oferta cócteles. El proyecto estáliderado por el propietario de esteestablecimiento, ubicado en una casapalacio que fue hospedería de losembajadores de Francia y Portugal ensus visitas a España en los siglos XVI yXVII.

De Granada a Dubai

Comess Group nació en agosto de2003, después de que un grupo deempresarios procedentes del sector dela restauración y la gestión defranquicias se hiciera con el control delantiguo Grupo Restmon (creado en

1992, el mismo año del lanzamiento desu primera marca, Cantina Mariachi). Laexpansión nacional e internacional consus diferentes enseñas es el ejeestratégico de Comess Group. EnEspaña, el grupo de restauración,presente en todas las autonomías, hainaugurado establecimientos enlocalidades como Granada, Zamora,Teruel, Madrid, Barcelona, Tarragona,Alicante, Murcia, Burgos, Segovia oFuengirola. En el exterior, la empresadirige sus planes (en buena parte,gracias a la enseña Lizarran) a países deLatinoamérica (como México, Chile,República Dominicana, Colombia, Perú,

Panamá, Brasil y Cuba), Estados Unidos(donde hay aperturas previstas en NuevaYork, California y Florida), África (enMarruecos y Guinea Ecuatorial), Asia(en Singapur, Japón, Qatar, Dubai,Líbano y Turquía) y en Europa (Lituania,Portugal, Francia, Italia, Reino Unido,Rusia, Estonia, Holanda y Bélgica).

Puntos clave:Lizarran, Cantina Mariachi, Pasta

City, Rock & Ribs y China ¡Boom! sonlas cinco marcas del grupo.

40. Secuoya: Crecer enel sector audiovisual

J. MONTALVOMadrid, 29/08/2012

Hay un nuevo actor en el mercadoaudiovisual. Aunque no ha sido invitadoy llega en el peor momento, con unaprofunda crisis que está provocando lacaída del negocio de las grandestelevisiones, Secuoya se ha hecho unhueco en el pequeño, pero muy pobladoy competido sector audiovisual español.

Cuatro años después de fundar la

compañía, en su primer ejerciciocompleto tras salir a cotizar al mercadoalternativo MAB, el pasado julio, elpresidente y consejero delegado deSecuoya, Raúl Berdonés (1979,Granada) prevé que los ingresos delgrupo alcanzarán los 52 millones deeuros, frente a los 24 millones con quecerró 2011. Según dice «por el tipo decontratos de externalización de serviciospara televisiones que firmamos, a variosaños, tenemos asegurados ya el 60% dela facturación de este ejercicio».

Según comunicó a la CNMV en susalida a bolsa, la compañía prevéduplicar su resultado bruto de

explotación (ebitda) en 2012, de modoque al final del ejercicio se sitúe en los9,5 millones de euros. Además,Berdonés recuerda que la deuda suponeapenas 1,2 veces el ebitda, lo quepermite al grupo financiar proyectos consolvencia.

Fundada en 2008 por Berdonés yPablo Jiménez, director general, ademásde socio junto al presidente, Secuoyaaglutina una decena de empresas«nacidas de cero, con crecimientoorgánico», apunta Berdonés, que operanen las áreas de servicios, contenidosaudiovisuales y comunicación ymarketing.

La compañía dio el salto a la ligadel sector audiovisual con el contrato deproducción de IB3, la televisiónregional balear, en un acuerdo de seisaños valorado en 42 millones de euros,por el que compitió con Mediapro yVértice. Además, gestiona lasdelegaciones de Antena 3, lapostproducción del audio y vídeo de lacadena y la gestión de todos sus mediostécnicos en Madrid. También tiene laproducción de los informativos deTelemadrid.

Franquicias

Secuoya ha lanzado, además, la

primera franquicia de la industriaaudiovisual. Su filial Wikono estáespecializada en la gestión decoberturas de televisión a través de unaweb de acceso rápido a imágenes en altaresolución, para su emisión por lascadenas de televisión ofreciendo unservicio integral desde la coberturahasta el tráfico y recepción de lasimágenes captadas.

La compañía cuenta con unfranquiciado por provincia, al queequipa con medios técnicos, y con el quecomparte los ingresos que genera laventa de estas imágenes a todas lastelevisiones.

La empresa tiene una estructura decostes muy flexible, con solo el 10%fijo. Tiene apenas 40 empleados enplantilla y otros 400 vinculados a loscontratos de outsourcing que firma. Estaestructura liviana ha permitido aSecuoya competir en precio con losgrandes del sector, principalmenteMediapro y Vértice, pero también con lacatalana Lavinia o Telefónica ServiciosAudiovisuales.

Ahora, se enfrenta a su granoportunidad con el proceso deprivatización de las televisionesautonómicas, que el Gobierno hafacilitado con una modificación

legislativa. En los próximos meses, lasAutonomías comenzarán a sacar aconcurso los servicios de producción ySecuoya pujará.

Un nuevo proveedor para las grandescadenas

Salida a bolsa: La compañía salió alMAB el pasado año para obtenerfinanciación en sus proyectos.

Flexibilidad: Secuoya fundamenta suestrategia competitiva en una estructuracon costes fijos mínimos.

Televisiones autonómicas: Laprivatización de las cadenas regionalesaparece como la gran oportunidad del

sector.Puntos clave:La productora dio un salto definitivo

al adjudicarse el contrato deexternalización de la televisión deBaleares.

41. Palacios, delembutido a la comida

preparadaMARTA FERNÁNDEZMadrid, 30/08/2012

Nació en 1983 como un grupofamiliar liderado por la saga Palacios,que abrió en 1960 una pequeñacarnicería en Albelda de Iregua (LaRioja). Hoy, Grupo Palacios es unaempresa que ha vivido la transformaciónde un negocio familiar en una empresa

inmersa en un proceso de globalizacióncon instalaciones en La Rioja, Arguedas(Navarra) y Azuqueca de Henares(Guadalajara).

En los últimos años se ha producidoun cambio accionarial en este grupo dealimentación. En julio de 2009, la firmade capital riesgo ProA Capital (creadaen 2007 por un grupo de exdirectivos deN+1, liderados por Fernando Ortiz)cerró su primera operación con laadquisición de Grupo Palacios. En latransacción participó también de formaminoritaria la sociedad de capital riesgoTalde (con un 15%), la gestorainternacional Partners Group (con un

20%) y el equipo directivo del grupo dealimentación. El cambio accionarialmaterializó la salida de la familiaPalacios de una empresa con unafacturación anual de unos 135 millonesde euros y 500 empleados.

Para ProA Capital, interesada encompañías de tamaño mediano, GrupoPalacios resultaba interesante por ser ungrupo de referencia en el sectoralimentario español y por suponer unavía para entrar en el negocio de la marcablanca, sector en el que Palaciosgeneraba en torno al 60% de sufacturación anual en 2009.

¿Cuáles son los atractivos

estratégicos de Palacios en este sentido?En el momento de la compra por lafirma de private equity en 2009, elgrupo riojano, competidor de CasaTarradellas y Campofrío, contaba con unpotente posicionamiento en productospreparados de bajo coste y registraba uncrecimiento del 7% a pesar de lasdificultades ya existentes en el entornomacroeconómico. En estos años, se haconsolidado el buen posicionamiento deGrupo Palacios en la marca dedistribución y, en concreto, en productoscomo pizzas y chorizos de marca blanca,gamas en los que la empresa aseguraofrecer «un precio inferior a los tres

euros», lo que fortalece su posición enel mercado dada su asequible oferta.«En tiempos de crisis, las ventas secomportan mejor», explican. Así, sucartera de productos suma embutidos ysoluciones de comida preparadadestinada «a un nuevo entorno deconsumidores que, sin renunciar a losproductos de calidad, necesitan unaalternativa rápida y variada».

Ejes de crecimiento

Ahora Grupo Palacios tiene comoprioridades estratégicas suinternacionalización y sudiversificación. Por una parte, la

innovación en nuevos productos yaplicaciones se basa en «la entrada en elmundo de las comidas preparadas, comotortillas, empanados y asados». Ellanzamiento de nuevos productos es unaconstante de la firma, que materializauna media de entre seis y ochoinnovaciones al año.

En cuanto a su esfuerzo porglobalizarse, Grupo Palacios desarrollasu actividad en varios países de laUnión Europea, Suiza, Estados Unidos,Canadá y México. De hecho, el mercadoexterior es el motor de crecimiento delgrupo que asegura haber compensado elimpacto de la crisis en España con el

aumento de sus ventas en exportación enlos últimos años desde el 8% anual alincremento del 20% previsto para 2012.

Potenciales adquisiciones

En sus planes, además, no sedescarta la compra de compañías delsector. «El plan de crecimiento vieneconformado mediante el crecimientoorgánico con nuestros actualesproductos y otros que se desarrollen enel futuro, así como por nuevasadquisiciones de empresas que aportensinergias competitivas con nuestrogrupo», avanzan de las empresas. «Pocoa poco, conforme el mercado ha ido

pidiendo cambios, Palacios ha sabidoadaptarse a esta vorágine hasta ser en laactualidad un conglomerado deempresas que forman el Grupo Palacioscon la misma cultura de sus inicios»,explican fuentes de la compañía, queañaden: «La compañía aúna la visiónmacro y la estratégica, lo que hace quetenga buenas perspectivas a corto ylargo plazo».

En esta apuesta estratégica, figuraningredientes como «el compromiso conla calidad, la seguridad alimentaria, lainvestigación y el desarrollo; laprotección del medio ambiente y elcuidado del capital humano», según

aseguran fuentes de Grupo Palacios, quesuma en la actualidad un equipo de 586empleados y que ha seguido generandoempleo en los últimos años a pesar delparón económico.

Calidad y seguridad alimentaria, aldetalle

La calidad y la seguridadalimentaria constituyen dos ejes clave enla estrategia de Grupo Palacios, que enlos últimos años ha obtenido diversascertificaciones nacionales einternacionales en estos ámbitos comoISO, OHSAS, IFS y BRC. Además,cuenta el sello FACE de productos sin

gluten para algunos de sus productos. Suestrategia en gestión de la calidad y enseguridad alimentaria se apoya en unaintensa labor de I+D realizadainternamente y a través decolaboraciones con universidades yfundaciones de I+D+i.

Puntos clave:El mercado exterior es motor de

crecimiento del grupo, que prevé para2012 un aumento de la exportación del20%.

«Palacios ha sabido adaptarse a estavorágine hasta convertirse en unconglomerado de empresas, pero con lamisma cultura».

El grupo ha generado empleo en losúltimos años a pesar de la crisiseconómica. Actualmente 586 personastrabajan en él.

42. Porcelanosa, el lujoque viste edificios

A. C. A.Villarreal (Castellón), 30/07/2012

Si algo ha marcado la historia dePorcelanosa desde su creación ha sidosu afán por diferenciarse y ser único. Ellíder español de las baldosas cerámicasapostó en sus inicios por utilizar comomateria prima la pasta blanca, lo que lepermitió marcar distancias con el restode fabricantes españoles. Susfundadores, José Soriano y los hermanos

Manuel y Héctor Colonques, tambiéntenían claro que su marca debía tenerbrillo propio y asociarse a una imagende calidad y prestigio.

Una estrategia que en España hatenido su máximo exponente con sualianza con Isabel Preysler y que en elexterior ha contado con otros iconosmediáticos como George Clooney,Claudia Schiffer o Valeria Mazza. Unafórmula que le ha permitido colocarseen el segmento más alto de mercado,apoyado en otro pilar: una red detiendas propias o con alianzas condistribuidores locales que superaactualmente los 400 puntos de venta.

«Aunque quisiéramos, no sabemosfabricar barato», asegura SilvestreSegarra, vicepresidente del grupo. Unaespecialización que ha permitido aPorcelanosa potenciar su producción enVillarreal (Castellón), donde emplea a3000 de sus cerca de 5000 trabajadores.

«Nuestra primera factura fue de uncomprador extranjero que hoy siguesiendo nuestro cliente», recuerdaSegarra, para mostrar que desde elprincipio la internacionalización ha sidouna obligación para la firma. Las ventasinternacionales suponen cerca del 75%del negocio del grupo, que alcanzó los850 millones en 2011 y que espera que

se incremente un 11% este año.

Del baño al salón

Aunque el azulejo sigue siendo elcorazón de su actividad, en las dosúltimas décadas ha creado toda unafamilia de empresas como Gamadecor(mueble y cocina), Noken (grifería yelementos de baño) y Systempool(hidromasajes y bañeras). Bajo elparaguas de Porcelanosa cubrenprácticamente cualquier elemento delbaño, la cocina y el hogar.

Precisamente uno de los grandesretos en los que se encuentra inmersa escrecer fuera de la vivienda en grandes

proyectos de edificios y locales, desdehoteles, centros comerciales y oficinas agrandes tiendas, terminales o espaciospúblicos. Porcelanosa participa enproyectos que van desde el nuevoauditorio de música en el estadio delChelsea en el West End de Londres alintercambiador de transporte de Plazade Castilla en Madrid.

La actividad vinculada aprescriptores como arquitectos,diseñadores o decoradores, representaya una cuarta parte de las ventas dePorcelanosa «y es la que más estácreciendo», según Segarra. La firma yaha abierto una oficina enfocada a

prescriptores en Londres y en su nuevobuque insignia, la tienda que abrirá en laQuinta Avenida de Nueva York, tambiéntendrá una zona reservada.

La fuerza de la marca

Más de 400 tiendas: La red de susestablecimientos llega a más de 80países y lugares como Luanda o Teherán.

Motor inversor: Destinará 225millones de euros durante este año aestablecimientos, 85 millones enEspaña.

Renovación: Además de 14aperturas este año, está reformando sustiendas, algo que ha aplicado en cien

tiendas.

43. Level, lapromotora «amiga» de

los bancosR. RUIZ

Madrid, 31/08/2012

Sin apenas hacer ruido durante elboom inmobiliario, la compañíamadrileña Level ha logrado situarse enuna situación privilegiada en elmomento más difícil del sector en laúltima década.

Así, la empresa fundada por Rafael

Muñoz y miembro del grupoinmobiliario g-14, promueve en laactualidad 1800 viviendas repartidaspor todo el territorio español. Una cifraque contrasta con el parón en el iniciode nuevos proyectos al que se han vistoobligadas el resto de empresas delsector, debido, en la mayoría deocasiones, a su falta de liquidezfinanciera. ¿El secreto? «Somos unaempresa atípica. No hemos sufrido lasconsecuencias negativas de la crisisporque, en pleno boom, nos dedicamosal desarrollo de suelos que cedíamos aotros promotores».

En el último ejercicio, la compañía

facturó 60 millones de euros y tuvo unbeneficio de explotación de seismillones. La empresa no sólo ha logradomantener la plantilla sino que, en elúltimo año, ha contratado a más de unaveintena de nuevos empleados.

Durante el pasado año, Levelentregó 350 viviendas. «La gente siguecomprando casas, sólo que a un preciomenor y con un tamaño mayor. Ya no sebusca una vivienda para salir del paso,como se hacía durante el boom, sino quebuscan un inmueble para siempre»,dicen desde la promotora.

Este año, la compañía esperaentregar más de 400 inmuebles, de los

que más del 70% ya se encuentranprevendidos, y lograr una facturación de70 millones de euros.

Banca

De estas casi dos mil viviendas quetiene Level en promoción, 1300 estánsiendo desarrolladas a través deacuerdos con entidades financieras.«Nosotros les llamamos el banco amigo.Siempre hemos tenido claro que labanca iba a ser el mayor propietario desuelo».

Esta colaboración le permite sortearlas actuales restricciones crediticias delmercado, tanto para la financiación

promotora como para sus clientes. «Ennuestras promociones de banco amigo,una entidad asociada garantiza anuestros compradores el acceso a lafinanciación, hasta el 100% en muchoscasos».

Radiografía de la empresa

Orígenes: Fundada en 1987 porRafael Muñoz, con décadas deexperiencia, es especialista en primeraresidencia.

Actividad: En pleno parón de laactividad inmobiliaria, construye 1800viviendas, de las que 1300 son conbancos.

Gestión: Además de construir ypromover viviendas, cuenta con unaempresa de gestión de activosadjudicados.

Puntos clave:En 2011, la compañía entregó 350

viviendas, con una facturación total de60 millones de euros.

44. Mango ya tienetiendas en medio

mundoM. ANGLÉS

Barcelona, 31/07/2012

Mango ha llevado su marca a 108países, aproximadamente la mitad de losque existen en el mundo. La cadena deIsak Andic se reafirma como la cadenaespañola de moda con mayor presenciainternacional y también con menordependencia del mercado español, un

18% de la facturación total.El año pasado, la compañía con

sede en Palau-Solitá i Plegamans(Barcelona) rozó las dos inauguracionesde tiendas diarias. Del total de 644aperturas, sólo ocho locales seestrenaron en el mercado español. En2011, la firma llegó por primera vez aBermudas, Mónaco, Guadalupe,Kirguizistán, Sri Lanka y Camboya. Lasemana pasada se estrenó en Pakistán yen agosto abrirá en Myanmar.

En paralelo a las inauguraciones endestinos exóticos, Mango sigueconsolidando su presencia en Europa,Latinoamérica y Oriente Medio. Sus

mercados estratégicos para mantener elritmo de crecimiento son China y Rusia,donde el año pasado abrió 80 y 30tiendas, respectivamente.

Mango ha apoyado la vertiginosaexpansión en estos mercados emergentescon potentes campañas de comunicaciónque incluyen desfiles de moda. El añopasado organizó pasarelas por primeravez en Shanghái, Moscú y Estambul.

La crisis no ha impedido que Mangomantuviera el doble dígito en sucrecimiento y la facturación en 2010 y2011, aumentó un 10,8% y un 11%,respectivamente, hasta los 1408millones. El beneficio neto, sin

embargo, acusó el efecto de laspromociones y cayó por primera vez un31,65% en 2010, hasta los 101 millones.Las cifras de 2011 aún no se han hechopúblicas.

La crisis ha obligado a Andic aadaptar la compañía al nuevo escenario.El presidente de Mango optó porralentizar el ritmo de aperturas a lamitad, abandonar el concepto decórneres en el interior de grandesalmacenes, mejorar su sistema logístico,reorientar su colección hacia lasprendas de diario en detrimento de losvestidos de fiesta y reducir su preciomedio en todo el mundo entorno a un

20%.La nueva estrategia ya ha empezado

a dar frutos. El director general de lacompañía, Enric Casi, anunció en abrilque las ventas aumentarían este año un30%. Un mes después corregía susprevisiones al alza, hasta un 40%.

En Mango aseguran estar «radiantesde optimismo», y confían en cumplir consus objetivos, que pasan por duplicar eltamaño de la compañía entre 2010 y2014.

Entre sus proyectos de futuro seencuentra la construcción de un nuevoparque logístico en Lligá d’Amunt(Barcelona) en el que invertirá en una

primera fase 250 millones de euros.También trabaja en el lanzamiento denuevas líneas de negocio de ropa debaño, deportiva, lencería y una divisiónpara adolescentes.

Expansión a pesar de la crisis

Empleo: Mango cuenta con 11 000empleados en todo el mundo, la granmayoría mujeres.

Inversiones: este año destinará 140millones de euros a apertura de tiendas,reformas y mejoras logísticas.

Mayor crecimiento: la cadena quieredejar atrás el incremento del 11% de2011 y crecer este año un 40%.

Puntos clave:Mango invertirá 250 millones en la

construcción de un nuevo centrologístico en Barcelona.