Latihan Soal Mankep UAS 2014

8/20/2019 Latihan Soal Mankep UAS 2014

1/56

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN DAN

KEPERAWATAN

PRODI S2 KEPERAWATAN – STIKES A YANI CIMAHI

SOAL :

1. Uraikan apika!i !"r#a $%n#%&n'a ("n#)k k"p"*i*pinan +an *ana,"*"n k%n-ik

+aa* p"a'anan k"p"raa#an anak/ !"#"a& +ika,i +ari !aa& !a#) ,)rna na!i%na

a#a) )ar n"0"ri #"rkai# apika!i k%n!"p *ana,"*"n k%n-ik JAWAAN :

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari proses

perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan

bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan

dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi

kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh,

ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada

lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya,

pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan sekedar

gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan

berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal.

Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator, inspirator,

dan maximizer . Kepemimpinan dalam organisasi diarahkan untuk mempengaruhi orang-

orang yang dipimpinnya, agar mau berbuat seperti yang diharapkan ataupun diarahkan


2/56

oleh orang yang memimpinnya dengan mengoptimalkan sember daya yang ada,

meminimalisir dan mengelola konflik untuk mencapai tujuan bersama.alam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak

ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya.

!etiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok

dalam organisasi. "anyak faktor yang melatar - belakangi munculnya ketidakcocokan

atau ketegangan, antara lain# sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan,

komunikasi yang $buruk%, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah

yang akhirnya memba&a organisasi ke dalam suasana konflik. 'gar organisasi dapat

tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus

menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian

tujuan organisasi. amun, sabagaimana dikatakan oleh ibson * selain dapat menciptakan

kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. +al ini terjadi jika

masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri

dan tidak saling bekerjasama satu sama lain. Konflik dapat menjadi masalah yang serius

dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi

tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak memba&a $kamatian% bagi organisasi, tetapi

pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika konflik tersebut

dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik

sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.!eorang pemimpin dan kepemimpinan yang baik harus memiliki karakteristik

sebagai berikut#


3/56

. Pengetahuan umum yang luas, semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki

kepemimpinan organisasi, ia semakin dituntut untuk mampu berpikir dan bertindak

secara generalis.

. Kemampuan tumbuh dan berkembang

!ikap yang intuitif atau rasa ingin tahu, merupakan suatu sikap yang mencerminkan

dua hal# pertama, tidak merasa puas dengan tingkat pengetahuan yang dimiliki*

kedua, kemauan dan keinginan untuk mencari dan menemukan hal-hal baru.

. Kemampuan analitik, efektifitas kepemimpinan seseorang tidak lagi pada

kemampuannya melaksanakan kegiatan yang bersifat teknis operasional, melainkan

pada kemampuannya untuk berpikir. /ara dan kemampuan berpikir yang

diperlukan adalah yang integralistik, strategik dan berorientasi pada pemecahan

masalah.0. aya ingat yang kuat, pemimpin harus mempunyai kemampuan inteletual yang

berada di atas kemampuan rata-rata orang-orang yang dipimpinnya, salah satu

bentuk kemampuan intelektual adalah daya ingat yang kuat.

1. Kapasitas integratif, pemimpin harus menjadi seorang integrator dan memiliki

pandangan holistik mengenai orgainasi.

2. Ketrampilan berkomunikasi secara efektif, fungsi komunikasi dalam organisasi

antara lain # fungsi motivasi, fungsi ekspresi emosi, fungsi penyampaian informasi

dan fungsi penga&asan.

3. Keterampilan mendidik, memiliki kemampuan menggunakan kesempatan untuk

meningkatkan kemampuan ba&ahan, mengubah sikap dan perilakunya dan

meningkatkan dedikasinya kepada organisasi.


4/56

4. 5asionalitas, semakin tinggi kedudukan manajerial seseorang semakin besar pula

tuntutan kepadanya untuk membuktikan kemampuannya untuk berpikir. +asil

pemikiran itu akan terasa dampaknya tidak hanya dalam organisasi, akan tetapi juga

dalam hubungan organisasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan di luar

osrganisasi tersebut.

6. 7bjektivitas, pemimpin diharapkan dan bahkan dituntut berperan sebagai bapak dan

penasehat bagi para ba&ahannya. !alah satu kunci keberhasilan seorang pemimpin

dalam mengemudikan organisasi terletak pada kemampuannya bertindak secara

objektif.

8. Pragmatisme, dalam kehidupan organisasional, sikap yang pragmatis biasanya

ter&ujud dalam bentuk sebagai berikut #

a. Pertama, kemampuan menentukan tujuan dan sasaran yang berada dalam

jangkauan kemampuan untuk mencapainya yang berarti menetapkan tujuan

dan sasaran yang realistik tanpa melupakan idealisme.b. Kedua, menerima kenyataan apabila dalam perjalanan hidup tidak selalu

meraih hasil yang diharapkan.

. Kemampuan menentukan prioritas, biasanya yang menjadi titik tolak strategi

organisasi adalah !97: ( strengths;kekuatan, weaknesses;kelemahan,

opportunities;kesempatan, dan threats;ancaman).

. Kemampuan membedakan hal yang urgen dan yang penting.

. aluri yang :epat, kemampuannya untuk memilih &aktu yang tepat untuk

melakukan atau tidak melakukan sesuatu.

0. 5asa kohesi yang tinggi * senasib sepenanggungan, keterikatan satu sama lain.


5/56

1. 5asa relevansi yang tinggi, pemimpin tersebut mampu berpikir dan bertindak

sehingga hal-hal yang dikerjakannya mempunyai relevansi tinggi dan langsung

dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi.

2. Keteladanan, seseorang yang dinilai pantas dijadikan sebagai panutan dan teladan

dalam sikap, tindak-tanduk dan perilaku.

3.


6/56

a. Dir"$#in0

aya tepat apabila kita dihadapkan dengan tugas yang rumit dan staf kita belum

memiliki pengalaman dan motivasi untuk mengerjakan tugas tersebut. 'tau apabila

anda berada di ba&ah tekanan &aktu penyelesaian. Kita menjelaskan apa yang perlu

dan apa yang harus dikerjakan. alam situasi demikian, biasanya terjadi over-

communicating (penjelasan berlebihan yang dapat menimbulkan kebingungan dan

pembuangan &aktu). alam proses pengambilan keputusan, pemimpin memberikan

aturan >aturan dan proses yang detil kepada ba&ahan. Pelaksanaan di lapangan harus

menyesuaikan dengan detil yang sudah dikerjakan.

(. C%a$&in0

Pemimpin tidak hanya memberikan detil proses dan aturan kepada ba&ahan tapi juga

menjelaskan mengapa sebuah keputusan itu diambil, mendukung proses

perkembangannya, dan juga menerima barbagai masukan dari ba&ahan. aya yang

tepat apabila staf kita telah lebih termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi

suatu tugas. isini kita perlu memberikan kesempatan kepada mereka untuk

mengerti tentang tugasnya, dengan meluangkan &aktu membangun hubungan dan

komunikasi yang baik dengan mereka.

$. S)pp%r#in0

!ebuah gaya dimana pemimpin memfasiliasi dan membantu upaya ba&ahannya

dalam melakukan tugas. alam hal ini, pemimpin tidak memberikan arahan secara

detail, tetapi tanggung ja&ab dan proses pengambilan keputusan dibagi bersama

dengan ba&ahan. aya ini akan berhasil apabila karya&an telah mengenal teknik >


7/56

teknik yang dituntut dan telah mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan

anda. alam hal ini kita perlumeluangkan &aktu untuk berbincang > bincang, untuk

lebih melibatkan mereka dalam penganbilan keputusan kerja, serta mendengarkan

saran > saran mereka mengenai peningkatan kinerja.

+. D""0a#in0

!ebuah gaya dimana seorang pemimpin mendelegasikan seluruh &e&enang dan

tanggung ja&abnya kepada ba&ahan. aya elegating akan berjalan baik apabila

staf kita sepenuhnya telah paham dan efisien dalm pekerjaan, sehingga kita dapat

melepas mereka menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan

inisiatifnya sendiri.

Keempat gaya ini tentu saja mempunyai kelemahan dan kelebihan, serta sangat

tergantung dari lingkungan di mana seorang pemimpin berada, dan juga kesiapan dari

ba&ahannya. orang yang dipimpinnya.

itengah-tengah dinamika organisasi yang antara lain diindikasikan oleh adanya

perilaku staf ; individu yang berbeda-beda, maka untuk mencapai efektivitas organisasi,

penerapan keempat gaya kepemimpinan diatas perlu disesuaikan dengan tuntutan

keadaan. ?nilah yang dimaksud dengan situasional lesdership. @ang perlu diperhatikan

adalah bah&a untuk dapat mengembangkan gaya kepemimpinan situasional ini,

seseorang perlu memiliki tiga kemampuan khusus yakni #

) Kemampuan analitis (analytical skills) yakni kemampuan untuk menilai tingkat

pengalaman dan motivasi ba&ahan dalam melaksanakan tugas.


8/56

) Kemampuan untuk bersikap fleksibel ( flexibility atau adaptability skills) yaitu

kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan

analisa terhadap situasi.

) Kemampuan berkomunikasi (communication skills) yakni kemampuan untuk

menjelaskan kepada ba&ahan tentang perubahan gaya kepemimpinan yang kita

terapkan.

Ketiga kemampuan di atas sangat dibutuhkan bagi seorang pemimpin, sebab

seorang pemimpin harus dapat melaksanakan tiga peran utamanya yakni peran

interpersonal, peran pengolah informasi (information processing ), serta peran

pengambilan keputusan (decision making ).

alam kepemimpinan dikenal 1 tipe kepemimpinan, yaitu#

a. Tip" O#%kra#ik

!emua ilmuan yang berusaha memahami segi kepemimpinan otokratik mengatakan

bah&a pemimpin yang tergolong otokratik dipandang sebagai karakteritik yang

negatif. ilihat dari persepsinya seorang pemimpin yang otokratik adalah seseorang

yang sangat egois. !eorang pemimpin yang otoriter akan menujukan sikap yang

menonjolkan $keakuannya%, antara lain dalam bentuk #

∼ Kecenderungan memperlakukan para ba&ahannya sama dengan alat-alat lain

dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat

dan martabat mereka

∼

Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa

mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para

ba&ahannya.

∼ Pengabaian peranan para ba&ahan dalam proses pengambilan keputusan.


9/56

/iri kepemimpinan pemimpin yang otokratik antara lain #

•


10/56

pemimpin tidak terlalu sering intervensi. Karakteristik dan gaya kepemimpinan tipe

ini adalah #

• Pendelegasian &e&enang terjadi secara ekstensif

• Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih

rendah dan kepada petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-

nyata menuntut keterlibatannya langsung.

• !tatus Auo organisasional tidak terganggu

• Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindah yang inovatif

diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.

• !epanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi

kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam organisasi berada pada tingkat

yang minimum.

". Tip" D"*%kra#ik

Pemimpin yang demokratik biasanya memperlakukan manusia dengan cara yang

manusia&i dan menjunjung harkat dan martabat manusia. !eorang pemimpin

demokratik disegani bukannya ditakuti.

Para manajer menghabiskan banyak &aktu dan energi untuk menangani konflik.

Bpaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, karena setiap jenis perubahan dalam

suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. !ebagaimana saat ini, dalam rangka

otonomi daerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yang tidak saja

berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada

terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik.

i samping itu, jika konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan

mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-

orang yang terlibat.


11/56

melalui penciptaan dinding pemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang

buruk, dan bahkan pengunduran diri.

Para manajer organisasi publik harus menyadari bah&a karena konflik

disebabkan oleh faktor-faktor yang berlainan, maka model yang digunakan dalam

pengelolaan konflik juga berlainan, tergantung keadaan.


12/56

pribadi. "egitu masalah-masalah prinsip dikaitkan, pihak-pihak yang terlibat mencoba

berargumentasi bah&a sudut pandang pihak lain salah. Jika hal sepeti ini terjadi, maka

bentuk intervensi yang dapat dilakukan adalah meminta semua pihak untuk mengakui

bah&a mereka memahami pandangan satu sama lain, &alaupun masih percaya dengan

pandangannya sendiri. /ara seperti ini lebih memungkinkan semua pihak untuk maju

dalam proses negosiasi, daripada tetap pada posisi masing-masing.

• Ukuran taruhan

!emakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam perdebatan, semakin sulit konflik

dipecahkan.


13/56

perolehan pribadi, dan bukan pada perolehan kedua belah pihak melalui kerjasama dan

pemecahan masalah. Jika hal yang demikian ini terjadi, maka kedua belah pihak harus

dibujuk untuk mempertimbangkan bagaimana mereka dapat saling memperoleh manfaat

dari suatu situasi.

• Kontinuitas interaksi

imensi kontinuitas interaksi berhubungan dengan horiCon &aktu dimana semua pihak

melihat diri mereka sendiri berhubungan satu sama lain. Jika mereka memvisualisasikan

interaksi yang terjadi sebagai interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang terus

menerus, maka konflik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan. !ebaliknya jika

transaksi dipandang sebagai hubungan jangka pendek atau hubungan episodic, maka

konflik tersebut akan sulit dipecahkan. Karena itu, pihak-pihak yang terlibat harus

dibujuk agar mau menyadari bah&a hubungan mereka tidak berhenti di sini saja, atau

pada saat konflik terjadi, tetapi akan ada hubungan lain yang terus menerus di masa yang

akan datang.

• Struktur pihak-pihak yang terlibat

Konflik lebih mudah dipecahkan jika suatu pihak mempunyai seorang pemimpin yang

kuat yang dapat menyatukan pengikutnya untuk menerima dan melaksanakan

kesepakatan. Jika kepemimpinannya lemah, maka sub-sub kelompok serikat pekerja yang

paling merasa berke&ajiban untuk mematuhi semua kesepakatan akan melakukan protes

tanpa memperhatikan apa yang telah disepakati oleh pemimpin mereka, dan karena itu

konflik sulit dipecahkan. !erikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang kuat

mungkin menyulitkan dalam perundingan, tetapi begitu kesepakatan dicapai maka hasil

perundingan tersebut dihormati oleh anggota serikat pekerja. Jika serikat pekerja yang


14/56

dipimpin oleh pemimpin yang lemah terlibat dalam konflik, maka hasil yang telah

disepakati mungkin akan dirusak oleh orang-orang dari dalam serikat pekerja tersebut,

yang mungkin tidak menyukai sebagian isi kesepakatan. +asilnya mungkin dapat berupa

pertentangan yang kronis terhadap perubahan atau bahkan melakukan pemogokan.

• Keterlibatan pihak ketiga

7rang-orang cenderung akan terlibat secara emosional dalam konflik. Keterlibatan yang

demikian dapat menimbulkan beberapa pengaruh, antara lain# persepsi bias menjadi

rusak, proses pemikiran dan argumentasi yang tidak rasional muncul, menghasilkan

pendirian yang tidak beralasan, kemunikasi rusak, dan serangan-serangan terhadap

pribadi muncul. Pengaruh-pengaruh seperti ini menyebabkan konflik menjadi sulit

dipecahkan.


15/56

posisi mereka. +al ini cenderung untuk memperkuat perbedaan, dan bukannya

menyatukan perbedaan yang ada.

• Kemajuan konflik

!ulit mengatasi konflik jika semua pihak yang terlibat tidak siap untuk suatu

rekonsiliasi. Jika masing-masing pihak merasa bah&a diri mereka paling dirugikan, maka

konflik sulit dipecahkan. Karena itu, hal penting yang harus dilakukan adalah membujuk

pihak - pihak yang terlibat agar menyadari bah&a mereka sama-sama menderita akibat

konflik. Pihak-pihak yang terlibat harus diba&a pada $posisi yang sama%, sehingga mau

secara sukarela berpartisipasi dalam penyelesaian konflik yang terjadi.

25 Li*a 6a'a P"nan0anan K%n-ik 7Five Conflict Handling Styles5 +ari Kr"i#n"r +an

Kini$ki


16/56

memilih solusi alternatif pemecahan masalah. aya ini cocok untuk memecahkan isu-isu

kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding ), tetapi tidak sesuai

untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan

utamanya adalah memerlukan &aktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

∼ $bliging ( Smoothing )

!esuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang yang bergaya obliging lebih

memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri.

aya ini sering pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi

perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara

pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong

terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak

menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.

∼ %ominating ( Forcing )

7rientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan

orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik $saya menang, kamu kalah%.

aya ini sering disebut memaksa ( forcing ) karena menggunakan legalitas formal dalam

menyelesaikan masalah. aya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer

hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu

penting, dan &aktu untuk mengambil keputusan sudah mepet. :etapi tidak cocok untuk

menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat. Kekuatan

utama gaya ini terletak pada minimalnya &aktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering

menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka

yang terlibat.


17/56

∼ &voiding

:aktik menghindar (avoiding ) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang

sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih

besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. aya ini tidak cocok untuk

menyelesaikan masalah - malasah yang sulit atau $buruk%. Kekuatan dari strategi

penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua

(ambiguous situations). !edangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat

sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

∼ Compromising

aya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang

memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. ?ni merupakan

pendekatan saling memberi dan menerima ( give and take approach) dari pihak-pihak

yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan

pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama.


18/56

c) Kompleksitas masalah yang akan dipecahkan

d) Kompleksitas organisasi.


19/56


20/56

∼


21/56

1. 8i!iPemimpin +ebat mempunyai Fisi dan ambaran


22/56

;. P"r"n$anaanS#ra#"0i!Para pemimpin +ebat selalu memiliki rencana yang masuk akal dan strategis. i sini

mereka mampu melakukan antisipasi secara baik guna mencapai tujuan yang sudah

ditetapkan sebelumnya.


23/56

pemimpin di bidang kepera&atan, itu adalah tugas 'nda untuk mendorong staf 'nda

berempati dengan pasien, memahami kebutuhan mereka, dan memberikan pera&atan

yang tepat bagi kemajuan kesehatan dan kesejahteraan. +anya ketika kualitas

kepemimpinan ini diterapkan, akan mengarah pada kepuasan pasien, hubungan yang

sehat antara pasien dan pera&at, dan perpengaruh pada &aktu pemulihan pasien yang

lebih cepat. :ujuan kualitas kepemimpinan kepera&atan di sini adalah untuk tidak

menempatkan diri 'nda dalam posisi senior untuk kepentingan kekuasaan, tetapi untuk

menggunakan sifat-sifat kualitas kepemimpinan ini untuk pertumbuhan organisasi

kepera&atan di tempat anda bekerja.

'da pandangan yang berlaku bah&a kepemimpinan dan pengembangan manajemen

memainkan peran penting dalam menciptakan organisasi berkinerja tinggi, terutama di

negara yang didukung sistem kesehatan dimana &irausaha dan pemikiran yang

managerialis semakin dilihat sebagai mekanisme utama untuk mengemudi

mengubah dan meningkatkan kinerja organisasi. !ebuah contoh utama dari hal ini dapat

dilihat di ?nggris ational +ealth !ervice ( +! ), dimana kelas

pemimpin diperlukan di semua tingkatan dari +! untuk menyampaikan program

perubahan radikal yang diusulkan.

Pera&at adalah kelompok staf terbesar di sebagian besar sistem kesehatan, memberikan

hingga 48 H pelayanan kesehatan untuk pasien.


24/56

menerapkan peran dan tanggung ja&ab baru yang ditempatkan pada pelayanan

kepera&atan. alam konteks ini dapat dimengerti bah&a kepemimpinan kepera&atan

berkualitas dilihat sebagai suatu hal yang sangat penting untuk penyediaan pera&atan

berkualitas tinggi.

"erdasarkan hasil penelitian yang menyebutkan Pengembangan dan pemeliharaan

berbasis masyarakat dan k"p"*i*pinan para p"*i*pin tim ini rumit dan tugas kritis

yang me&akili sebuah tantangan bagi k"p"*i*pinan field, perilaku bidang layanan

kesehatan, dan bidang pengembangan masyarakat. "erdasarkan pada peningkatan

permintaan untuk efektif para pemimpin masyarakat akar rumput untuk pengembangan

berhasil perilaku a'anan k"!"&a#an bagi anak-anak dalam resiko perilaku intervensi

kesehatan, ia adalah &aktu yang permintaan untuk program pengembangan

kepemimpinan yang efektif akan tetap tinggi. !ebagai IsistemI untuk mencari dan

mengembangkan publik inovatif, s&asta, oleh independent feature, dan local-penduduk

kemitraan, masih ada panggilan untuk para pemimpin masyarakat akar rumput untuk

langkah maju untuk mengatur prioritas bagi anak-anak dan keluarga +i lingkungan

mereka. 'da kebutuhan untuk mengembangkan dan mena&arkan program kepemimpinan

yang menyampaikan pesan yang penduduk untuk masyarakat menjadi lebih efektif,

mereka harus merasa aman dan kepercayaan mereka sendiri.

Bntuk memberikan dukungan yang diperlukan untuk pengembangan dan pemeliharaan

tepat secara efektif dan efisien a'anan ("r(a!i! *a!'araka# untuk anak-anak dengan

berat gangguan emosional dan perilaku, penting sekali bah&a model kepemimpinan yang

dikembangkan yang mendukung rapuh tetapi perlu inisiatif dari para pemimpin

masyarakat akar rumput. :anpa keterlibatan, dukungan, dan prakarsa lokal dari para


25/56

pemimpin masyarakat akar rumput, berbagai langkah ke arah pengembangan sistem yang

efektif dari care untuk anak-anak dengan !G dan keluarga mereka akan terhambat

secara serius.

Bntuk memastikan bah&a para pemimpin masyarakat akar rumput yang cukup didukung

+aa* upaya mereka, pengalaman menunjukkan bah&a akar rumput dengan semangat

dan inovatif birokrasi, masyarakat dapat dianggap sebagai lahan subur bagi

k"p"*i*pinan peningkatan dan pengembangan inisiatif yang mampu mengatasi

masalah sendiri. engan konsep dan implementasi profesional;keluarga kemitraan di

jantung dari sistem upaya reformasi, setiap anggota +aa* masyarakat target adalah

potensi pada malam kelam saat engan semakin meningkatnya IpengalihanI +aa*

0"rakan masyarakat untuk memikirkan kembali hubungan antara instansi pemerintah di

semua tingkat dan orang-orang yang mereka melayani, saat ini para praktisi perilaku

layanan kesehatan, manajer, administrator, dan para pemimpin sipil akan memetik

manfaat dari pelatihan ulang dan;atau resensitiCation pada pentingnya pemberdayaan para

pemimpin masyarakat akar rumput setempat dan penduduk +aa* pengembangan

relevan a'anan ("r(a!i! *a!'araka# untuk anak (dan keluarga mereka) dengan !G.

engan mengubah federal dan negara mandat, lebih sensitif konteks dan peningkatan

program kepemimpinan yang dinamis dibutuhkan untuk mengembangkan pengetahuan

baru, keterampilan, dan sikap memadai untuk bertemu hari ini dan besok, menghadapi

tantangan masyarakat. 'nak Ke alamat keselamatan, kualitas hidup, hukum, kerahasiaan,

emosional, dan ras masalah, ada kebutuhan untuk link upaya pengembangan

kepemimpinan tertentu dengan kenyataan sehari-hari dari para pemimpin masyarakat

akar rumput. efinisi "aru dari keberhasilan dan hasil pada tingkat masyarakat yang


26/56

diperlukan tidak hanya untuk menghilangkan masalah tetapi juga dari mobilisasi akar

rumput dan upaya yang memanfaatkan sumber daya masyarakat untuk mengatasi

masalah tersebut.

9. Uraikan apika!i !"r#a $%n#%&n'a ("n#)k k"p"*i*pinan +an *ana,"*"n ak#)


a#a) L)ar n"0"ri #"rkai# apika!i k%n!"p *ana,"*"n ak#)

JAWAAN :

Pembahasan diambil dari jurnal HUUN6AN ANTARA MANAJEMEN WAKTU

DEN6AN E4EKTI8ITAS KERJA TENA6A KEPERAWATAN RAWAT INAP

ANAK RSUD ULIN ANJARMASIN..

Mana,"*"n ak#) merupakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan

penga&asan produktivitas &aktu. 9aktu menjadi salah satu sumber daya untuk kerja.

!umber daya yang mesti dikelola secara efektif dan efisien. Gfektifitas terlihat dari

tercapainya tujuan menggunakan &aktu yang telah ditetapkan sebelumnya. an efisien

tidak lain mengandung dua makna,yaitu# makna pengurangan &aktu yang ditentukan, dan

makna investasi &aktu menggunakan &aktu yang ada.

Mana,"*"n ak#) berkenaan dengan bagaimana kita mendapatkan manfaat yang

sebesar-besarnya dari &aktu yang terbatas ini. !ehari adalah 0 jam, tidak kurang dan

tidak lebih. !atu minggu hanya tujuh hari. :idak bisa kurang dan tidak bisa lebih.

Pertanyaannya sekarang, seberapa besar kita bisa menghasilkan nilai dan manfaat (value

and benefit) dari apa yang kita kerjakan dalam kurun &aktu yang terbatas tersebut


27/56

Mana,"*"n ak#) bukan sekadar merencanakan dan melaksanakan apa yang akan

dikerjakan pada saat dan kurun &aktu tertentu. @ang lebih penting, akan menghasilkan

apa pada kurun &aktu yang telah ditentukan tersebut Jadi, manajemen &aktu tidak sama

dengan sekadar mengisi &aktu.


28/56

yang telah 'nda habiskan dalam aktivitas tertentu. Bntuk memperoleh perkiraan

akurat, 'nda dapat melihat &aktu yang telah dihabiskan selama satu minggu.

(. P"r&a#ikan ,a+a &arian.

'da beragam jad&al &aktu yang sesuai dengan kepribadian 'nda. "egitu 'nda

memutuskan satu gaya tertentu, langkah berikut adalah membentuknya. @ang

paling baik sisakan sedikit &aktu untuk istirahat pada tiap jam, sedangkan

setengah jam lainnya disiapkan untuk jad&al yang benar-benar padat.

$. Jan0an *"n,a+i p"r-"k!i%ni!.

"erusahalah agar menjadi orang sempurna yang siap menghadapi kekalahan. :idak

ada orang yang sempurna. 'nda butuh tujuan yang dapat dicapai dengan

kemampuan yang ada. :ugas-tugas sulit biasanya berakhir dengan penolakan dan

penundaan.

+. "a,ara& ("rka#a #i+ak.


29/56


30/56

b. "erfungsi sebagai model peran, pendorong, dan sumber bagi ba&ahan dalam menyusun

prioritasc.


31/56

0. 'da tugas yang tidak urgent dan tidak important, misalnya pera&at anak pada saat &aktu

luang bermain game di computer ners station.Jurnal-jurnal penelitian yang berhubungan dengan leadership,


32/56

. Uraikan apika!i !"r#a $%n#%&n'a ("n#)k k"p"*i*pinan +an *ana,"*"n ("r)(a&


a#a) )ar n"0"ri #"rkai# apika!i k%n!"p *ana,"*"n ("r)(a&

JAWAAN :

Pembahasan diambil dari jurnal HUUN6AN ANTARA MANAJEMEN ERUAH

DEN6AN E4EKTI8ITAS KERJA TENA6A KEPERAWATAN RAWAT INAP

ANAK RSUD +r. M.Y)n)! EN6KULU..

!onnenberg, dalam


33/56


34/56

i. Kompleksitas, yaitu ide-ide yang lebih komplek bisa saja lebih baik dari ide yang

sederhana asalkan lebih mudah untuk dilaksanakan.

j. apat dibagi, yaitu perubahan dapat dilaksanakan dalam skala yang kecil.

k.apat dikomunikasikan, yaitu semakin mudah perubahan digunakan maka semakin

mudah perubahan disebarkan.

Apika!i k"p"*i*pinan +aa* *ana,"*"n p"r)(a&an +ir)an0 anak.

alam kepemimpinan manajemen perubahan, di dalam proses perubahan akan terjadi

siklus yang dinamis. !iklus dalam sistim perubahan tersebut itulah yang dinamakan sebuah

proses yang akan menghasilkan sesuatu dan berdampak pada sesuatu.

alam proses perubahan terdapat komponen yang satu dengan yang lain dapat

mempengaruhi seperti perubahan perilaku sosial, perubahan struktural dan institusional dan

perubahan teknologi. Pada dasarnya setiap manusia mengalami proses perubahan dan

memiliki sifat berubah, mengingat berubah merupakan salah satu bagian dari kebutuhan

manusia. Perubahan timbul karena adanya suatu motivasi yang ada dalam diri manusia.

PERUAHAN DALAM KEPERAWATAN

alam perkembangannya kepera&atan juga mengalami proses perubahan seiring dengan

kemajuan dan teknologi. 'lasan terjadinya perubahan dalam kepera&atan antara lain#

. Kepera&atan sebagai suatu profesi yang diakui oleh masyarakat dalam memberikan

pelayanan kesehatan melalui asuhan kepera&atan tentu akan dituntut untuk selalu

berubah kearah kemandirian dalam profesi kepera&atan, sehingga sebagai profesi akan

mengalami perubahan kearah professional dengan menunjukkan agar profesi


35/56

kepera&atan diakui oleh profesi bidang kesehatan yang sejajar dalam pelayanan

kesehatan.. Kepera&atan sebagai bentuk pelayanan asuhan kepera&atan professional yang diberikan

kepada masyarakat akan terus memenuhi tuntutan kebutuhan masyarakat dengan

mengadakan perubahan dalam penerapan model asuhan kepera&atan yang tepat, sesuai

dengan lingkup praktek kepera&atan.

. Kepera&atan sebagai ilmu pengetahuan harus selalu berubah dan berkembang sejalan

dengan tuntutan Caman dan perubahan teknologi, karena itu dituntut selalu mengadakan

perubahan melalui penelitian kepera&atan, sehingga ilmu kepera&atan diakui secara

bersama oleh disiplin ilmu lain yang memilki landasan yang kokoh dalam keilmuan.0. Kepera&atan sebagai komunitas masyarakat ilmiah harus selalu menunjukkan ji&a

profesional dalam tugas dan tanggung ja&abnya dan selalu mengadakan perubahan

sehingga citra sebagai profesi tetap bertahan dan berkembang.

PERUAHAN DALAM KEPERAWATAN

alam perkembangannya kepera&atan juga mengalami proses perubahan seiring

dengan kemajuan dan teknologi. 'lasan terjadinya perubahan dalam kepera&atan antara

lain#

. Kepera&atan sebagai suatu profesi yang diakui oleh masyarakat dalam memberikan

pelayanan kesehatan melalui asuhan kepera&atan tentu akan dituntut untuk selalu

berubah kearah kemandirian dalam profesi kepera&atan, sehingga sebagai profesi akan

mengalami perubahan kearah professional dengan menunjukkan agar profesi

kepera&atan diakui oleh profesi bidang kesehatan yang sejajar dalam pelayanan

kesehatan.. Kepera&atan sebagai bentuk pelayanan asuhan kepera&atan professional yang diberikan

kepada masyarakat akan terus memenuhi tuntutan kebutuhan masyarakat dengan

mengadakan perubahan dalam penerapan model asuhan kepera&atan yang tepat, sesuai

dengan lingkup praktek kepera&atan.


36/56

. Kepera&atan sebagai ilmu pengetahuan harus selalu berubah dan berkembang sejalan

dengan tuntutan Caman dan perubahan teknologi, karena itu dituntut selalu mengadakan

perubahan melalui penelitian kepera&atan, sehingga ilmu kepera&atan diakui secara

bersama oleh disiplin ilmu lain yang memilki landasan yang kokoh dalam keilmuan.

0. Kepera&atan sebagai komunitas masyarakat ilmiah harus selalu menunjukkan ji&a

profesional dalam tugas dan tanggung ja&abnya dan selalu mengadakan perubahan

sehingga citra sebagai profesi tetap bertahan dan berkembang.

'nalisa jurnal yang berjudul % :injauan Pelaksanaan !trategi Deadersip and

Dearning 7rganiCation terhadap perubahan individu dan institusi di /ianjur dan "ogor%.


37/56

!ecara keseluruhan, jika masing-masing peserta ditanya tentang D7, mereka antusias

bah&a memang perlu adanya perbaikan dari sistem yang sudah dan sedang berjalan

(Kesadaran).


38/56

"n#)k?("n#)k k"p"*i*pinan:

. aya Kepemimpinan 7toriter ; 'uthoritarian

'dalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang

diambil dari dirinya sendiri secara penuh. !egala pembagian tugas dan tanggung ja&ab

dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para ba&ahan hanya

melaksanakan tugas yang telah diberikan.

. aya Kepemimpinan emokratis ; emocratic

aya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan &e&enang

secara luas kepada para ba&ahan. !etiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan

ba&ahan sebagai suatu tim yang utuh. alam gaya kepemimpinan demokratis

pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung ja&ab para

ba&ahannya.

. aya Kepemimpinan "ebas ; DaisseC =aire

Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para

ba&ahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang

dihadapi.

Apika!i

Pengelolaan tenaga kepera&atan merupakan salah satu fungsi utama seorang

pemimpin organisasi termasuk organisasi kepera&atan. Keberhasilan suatu organisasi


39/56

salah satunya ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. +al ini berhubungan

erat dengan bagaimana seorang pimpinan mengelola ketenagaan di Bnit kerjanya.

Dangkah pengelolaan tenaga kepera&atan yaitu #

.


40/56

'nalisis kebijakan kesehatan ibu dan anak, ini menggunakan pendekatan analisis segitiga

kebijakan dari "ose.

I!i k"(i,akan: :erjadi fragmentasi pelayanan K?' antara pelayanan dengan pelayanan

sekunder dan tertier. Penggunaan data kematian absolut kurang dimaksimalkan.

Kebijakan menekankan pada penggunaan rates dengan data yang sudah terlambat dan

memberikan rasa aman yang palsu (misal sudah lebih baik dari angka rata-rata nasional).

Kebijakan monitoring dan evaluasi program belum maksimal dijalankan, padahal kunci

keberhasilan program berada pada monitoring dan evaluasi program dan pelaksanaan

kebijakan. ana dekonsentrasi untuk perencanaan dan pembinaan teknis (termasuk

monev) belum maksimal dipergunakan.!ecara tegas dapat dinyatakan bah&a kebijakan

K?' tidak fokus pada indikator kematian.

P"ak): Kebijakan selama ini menimbulkan situasi dimana banyak pelaku di pelayanan

primer dan pencegahan namun masih kurang di aspek klinis.+al ini terjadi karena selama

puluhan tahun K?' aktif dikelola oleh itJen "inKesmas.!ementara pelaku di

rumahsakit belum begitu aktif (sebelum reorganisasi Kemenkes yang menghasilkan

itJen "ina Bpaya Kesehatan).Profesi yang paling banyak menjadi obyek kebijakan

adalah bidan.okter !pesialis dan dokter umum kurang berperan.Kepemimpinan dokter

spesialis dalam pengurangan kematian belum banyak ditekankan. Peran dokter umum

dikesampingkan.:idak ada tenaga ahli manajemen untuk perencanaan, pelaksanaan, dan

monitoring-evaluasi program K?'.Kerjasama lintas sektor untuk promosi dan

pencegahan hulu belum maksimal.Para pelaku promosi dan pencegahan yang lintas

sektor belum banyak memberikan kontribusi.


41/56

K%n#"k! k"(i,akan: ampak Kebijakan esentralisasi di sektor kesehatan belum

banyak diperhitungkan.?su program K?' belum diperhatikan di daerah, khususnya di

kabupaten.Pemerintah pusat sudah mempunyai perhatian besar untuk K?', namun tidak

mampu mengajak pemerintah propinsi dan kabupaten untuk memperhatikannya.i

berbagai daerah anggaran untuk K?' masih rendah.Kebijakan K?' terlihat hanya satu di

seluruh ?ndonesia.Perbedaan tempat kematian ibu dan bayi dimana di pulau Ja&a

sebagian besar berada di rumahsakit belum diperhatikan.

Pr%!"! K"(i,akan: Kebijakan K?' sering ditetapkan secara top-do&n dari pemerintah

pusat. i masa lalu inisiatif kebijakan sering berasal dari lembaga di luar

negeri.Kebijakan yang berasal dari daerah belum banyak muncul.!aat ini dari :: dan

?@ sudah mulai ada inisiatif untuk kebijakan di daerah.?nisiatif daerah ini menimbulkan

berbagai inovasi seperti adanya 5evolusi K?' di :: atau penyusunan manual rujukan

dan Peraturan ubernur tentang 5ujukan K?' di ?@. !aat ini belum popular adanya tim

monitoring dan evaluasi kebijakan dan program K?' yang independen. 'kibatnya belum

ada mekanisme kontrol yang sehat terhadap efektifitas kebijakan dan program K?'.

La#ar "akan0

Kebijakan K?' diartikan sebagai rangkaian tindakan yang mempengaruhi tatanan

institusi, organisasi, layanan dan pengaturan pendanaan sistem K?'. "agian ini akan

membahas kebijakan yang dibuat dalam sektor publik maupun s&asta. Kebijakan-

kebijakan K?' mencakup tindakan-tindakan dan tindakan-tindakan terencana organisasi

berkaitan dengan faktor eksternal sistem kesehatan yang mempunyai akibat terhadap

indikator K?', contohnya seperti sanitasi air, dan pendidikan. 'dalah penting untuk


42/56

mengangkat isu bah&a masalah Kesehatan 'nak bukanlah masalah (klinis) sekunder atau

tersier. 'da beragam masalah primer (seperti kurangnya pendidikan, air dan sanitasi).

"erdasarkan ri&ayat alamiah penyakit, ada tiga tahap pencegahan penyakit, yaitu ?, ??,

???. Pencegahan ? bertujuan untuk mencegah kontak a&al dengan faktor resiko (diagnosa

dan pengelolaan faktor resiko). i kesehatan anak, kebijakan dalam pencegahan ?

berkaitan dengan faktor determinan sosial dari kesehatan, termasuk air dan sanitasi.

Kebanyakan kebijakan sosial kesehatan publik dan lingkungan ada pada tahap ini.

Pencegahan ?? mencakup beberapa kegiatan untuk mencegah kontak a&al dengan

penyebab penyakit. Pencegahan tersebut dapat digambarkan sebagai diagnosa dan

pengobatan dini. Pencegahan ??? mencakup aktivitas klinis untuk mencegah kematian dan

kelumpuhan (cacat).

!iklus alami penyakit dapat dilihat sebagai pendekatan paling berpengaruh untuk

menjelaskan mortilitas dan morbiditas anak. 9alaupun menggunakan penyakit sebagai

hasil proses akhir, pendekatan ini memandang kebijakan sosial dan ekonomi sebagai

persoalan yang penting dalam pencegahan penyakit. ?stilah lain adalah pendekatan hulu

dan hilir.

Paper ini menggunakan pendekatan tersebut untuk menganalisa kebijakan K?' di

?ndonesia. 'nalisa kebijakan diartikan sebagai sebuah analisa kritis dari kebijakan yang

masih berlaku dan implementasinya* seberapa efektif kebijakan tersebut terhadap

masalah. 'nalisa kebijakan menggunakan segitiga kebijakan yang meliputi# 'nalisa isi

kebijakan, analisa konteks, analisa pelaksana, dan analisa proses.


43/56

Anai!a i!i k"(i,akan

!ecara tradisional K?' adalah sebuah program vertikal yang diatur oleh kebijakan

nasional. !ebagian besar kebijakan utama K?' adalah inisiatif nasional yang dipengaruhi

oleh organisasi internasional seperti "idan esa,


44/56

pendidikan berkualitas, melindungi dari pelecehan, eksploitasi dan kekerasan, dan

mela&an +?F;'?!

okumen ini merujuk pada BB 601 ayat 4a dan bc, dan Bndang-undang no

;88 tentang Perlindungan 'nak, Konvensi +ak 'nak, dan !asaran Pembangunan


45/56

mendorong keterlibatan masyarakat dalam penyediaan dan pemanfaatan layanan

kesehatan ibu dan neonatal.

"eberapa kebijakan untuk kesehatan anak terkait dengan baik dengan kesehatan ibu,

seperti program "idan esa. Kebijakan lain yang juga penting adalah ?


46/56

(termasuk monev) belum maksimal dipergunakan.!ecara tegas dapat dinyatakan bah&a

kebijakan K?' kurang memberikan perhatian pada indikator kematian.

Anai!i! P"ak) K"(i,akan KIA

Pelaksanan Kebijakan K?' terdiri dari pemerintah (pusat dan daerah), organisasi

internasional, D!< nasional dan internasional, kelompok penekan dan kelompok

kepentingan, lembaga-lembaga bilateral, profesi dan lain-lain. engan menggunakan

prinsip tata pemerintahan para pelaku kebijakan dikelompokan menjadi#

• Pelaku yang terlibat dalam penyusunan kebijakan dan fungsi regulasi. 'da beragam

organisasi yang dapat digambarkan sebagai sektor kesehatan dan sistem antar sektor.

Penyusunan kebijakan sektor kesehatan dan peraturan diselenggarakan oleh Kementrian

Kesehatan dan inas Kesehatan di tingkat provinsi dan kabupaten;kota. Kelompok

intersektoral dipimpin oleh "appenas di tingkat pusat dan "appeda di tingkat provinsi

dan kabupaten;kota.

• Pelaku pada fungsi keuangan. !umber daya keuangan K?' bisa dari pemerintah,

masyarakat, dan sektor s&asta. "eberapa pendanaan datang dari donor bilateral asing,

rencana multilateral, dan :anggug Ja&ab !ocial Perusahaan (/!5- "orporate Social

$esponsibility).

• Pelaku pada fungsi penyediaan layanan. "eragam institusi dan perorangan menyediakan

layanan K?' seperti# rumah sakit pemerintah dan s&asta, klinik, praktek perorangan.

alam intervensi preventif dan promotif, beragam organisasi bekerja di K?' seperti

sebagai D!


47/56

Jaringan kerja pelaku ini terlihat belum diatur oleh prinsip tata pemerintahan yang baik

untuk meningkatkan akuntabilitas, keterbukaan, dan peran serta pihak-pihak yang

berkepentingan. !etiap organisasi memiliki kekuatan politik untuk meningkatkan

program K?'. 7rganisasi-organisasi tersebut dikelola oleh para profesional seperti#

politisi, birokrat, manajer, dan profesional kesehatan seperti# bidan, pera&at, dokter

umum, dokter ahli kandungan, dokter anak, dokter bius, dan pekerja kesehatan lainnya.

'kan tetapi harus disadari bah&a kebijakan yang saat ini belum komprehensif, belum

inovatif dan banyak mengandalkan "idan esa.

i ?ndonesia, kebijakan K?' dipengaruhi oleh pelaku internasional dan diprakarsai oleh

pemimpin pemerintahan dan politik yang kuat. !ejak tahun 644 kesehatan ibu mendapat

prioritas politik yang signifikan. !etelah pertemuan internasional tentang kesehatan ibu di

airobi, Presiden !uharto memberikan ceramah utama pada seminar pertama ?ndonesia

tentang keselamatan ibu pada 644. !atu tahun setelah program "idan esa, kebijakan

diperkenalkan oleh pemerintah pusat. +al tersebut dirancang untuk meningkatkan akses

kepada pera&atan pre natal selama kehamilan dan bantuan saat persalinan dengan

menempatkan penyedia layanan yang terampil di setiap desa. i tahun 646 ada sekitar

.888 bidan yang melayani perempuan-perempuan di desa. Pada tahun 882, jumlahnya

hampir menjadi 48.888. :ujuan utama program tersebut adalah untuk mendapatkan

dampak positif pada proses persalinan itu sendiri, terutama dalam masyarakat yang tidak

mempunyai akses kepada fasilitas kesehatan. 'kan tetapi, diharapkan juga agar dengan

memperkenalkan bidan dapat memberi dampak positif lainnya, seperti cakupan

pera&atan antenatal yang lebih luas, hasil nutisi yang lebih baik, dan resiko kematian

bayi yang lebih rendah.


48/56

Perhatian ?nternasional pada kesehatan ibu tumbuh dari sebuah Konferensi ?nternasional

tentang 9anita diselenggarakan di "eijing tahun 661. 9akil dari ?ndonesia hadir pada

konferensi tersebut. engan dukungan organisasi internasional, dan dukungan presiden,

pada


49/56

:erlihat bah&a kebijakan K?' selama ini menimbulkan situasi dimana banyak pelaku di

aspek social, pelayanan primer dan pencegahan namun masih kurang di aspek klinis.+al

ini terjadi karena selama puluhan tahun K?' aktif dikelola oleh itJen "inKesmas dan

"appenas serta kementerian yang terkait masalah sosial.!ementara pelaku di rumahsakit

belum begitu aktif (sebelum reorganisasi Kemenkes yang menghasilkan itJen "ina

Bpaya Kesehatan).Profesi yang paling banyak menjadi obyek kebijakan adalah

bidan.okter !pesialis dan dokter umum kurang berperan.Kepemimpinan dokter spesialis

dalam pengurangan kematian belum banyak ditekankan.Peran dokter umum terkesan

dikesampingkan.:idak ada tenaga ahli manajemen untuk perencanaan, pelaksanaan, dan

monitoring-evaluasi program K?'.Kerjasama lintas sektor untuk promosi dan

pencegahan hulu belum maksimal.Para pelaku promosi dan pencegahan yang lintas

sektor belum banyak memberikan kontribusi.

Anai!i! K%n#"k! K"(i,akan

=aktor!ituasional

!ektor kesehatan ?ndonesia pada dasarnya adalah sistem berbasis pasar. !ecara historis

layanan kesehatan didominasi oleh sistem keuangan out of pocket (biaya sendiri). !istem

jaminan kesehatan yang dibiayai oleh pemerintah baru diperkenalkan pada 664, setelah

krisis ekonomi.

Pada 884, program jaminan kesehatan nasional yang terakhir (Jamkesmas) dibuat,

bertujuan untuk menyediakan akses kepada pelayanan kesehatan untuk orang miskin dan

agak miskin, dengan membebaskan mereka dari biaya- biaya yang dikeluarkan saat

menggunakan pelayanan kesehatan.


50/56

=aktor!truktural

Kebijakan desentralisasi adalah faktor struktural yang penting yang mempengaruhi

kebijakan


51/56

. Kesehatan 'nak adalah salah satu yang disebut program vertikal. Kebanyakan anggaran

Kesehatan 'nak datang dari pemerintah pusat ('P"). 'nggaran ini dibagi berdasarkan

direktorat jenderal dan sub-direktorat (pembagian pertama)

. Kurangnya koordinasi lintas sektoral. 'nggaran pemerintah daerah biasanya dipakai

untuk pencegahan sekunder dan tersier. Pencegahan pertama lebih pada determinan sosial

kesehatan. Programnya diatur oleh departemen lain, non-departemen kesehatan dalam

pemerintah daerah. 'da satu lagi pembagian (pembagian kedua) yang mana proses

perencanaan dan anggaran di departemen kesehatan dan departemen lain tidak

terkoordinasi.

Proses anggaran dan penyaluran K?' disentralisasi dan memiliki beragam masalah.

alam lima tahun terakhir, anggaran pemerintah pusat tidak dapat diandalkan (naik

turun), penundaan dalam pengeluaran dana, dan sulit dalam penyaluran kepada penerima

manfaat program K?'. Kebijakan alokasi sumber daya K?' pemerintah pusat tidak

bertujuan untuk meningkatkan rasa memiliki pemerintah lokal. Kebijakan yang berlaku

tidak cukup kuat untuk memaksimalkan dampak positif yang diharapkan dari kebijakan

desentralisasi. !ebagai dampaknya, anggaran pemerintah daerah untuk K?' terbatas. +al

ini menjadi situasi yang ra&an* program K?' ?ndonesia mengandalkan sumber daya

keuangan tunggal dari pemerintah pusat dengan sumber daya yang tidak dapat diandalkan

dan penyaluran dana yang rentan. 'khirnya, pelaksana di daerah yang seharusnya

bertanggung ja&ab atas kebijakan lokal dan implementasinya menjadi tidak cukup aktif

untuk program K?'.


52/56

!ecara kontekstual terlihat bah&a Kebijakan esentralisasi di sektor kesehatan belum

banyak dipergunakan untuk kepentingan pelaksanaan kebijakan K?'.?su program K?'

belum diperhatikan di daerah, khususnya di kabupaten.Pemerintah pusat sudah

mempunyai perhatian besar untuk K?', namun tidak mampu mengajak pemerintah

propinsi dan kabupaten untuk memperhatikannya.i berbagai daerah anggaran untuk

K?' masih rendah.Kebijakan K?' terlihat hanya satu di seluruh ?ndonesia.Perbedaan

tempat kematian ibu dan bayi dimana di pulau Ja&a sebagian besar berada di rumahsakit

belum diperhatikan."elum terlihat banyak program yang khas daerah. amun saat ini

sudah beberapa propinsi menggunakan kebijakan daerah misal ::

'nalisisProsesKebijakan


53/56

Penjelasan pertama adalah prinsip surveilans respon tidak dipakai secara efektif oleh

pemerintah daerah. !urveilans respon yang telah disusun di Keputusan


54/56

lembaga di luar negeri.Kebijakan yang berasal dari daerah belum banyak muncul.!aat ini

dari :: dan ?@ sudah mulai ada inisiatif untuk kebijakan di daerah.?nisiatif daerah ini

menimbulkan berbagai inovasi seperti adanya 5evolusi K?' di :: atau penyusunan

manual rujukan dan Peraturan ubernur tentang 5ujukan K?' di ?@.

!aat ini belum popular adanya tim monitoring dan evaluasi kebijakan dan program K?'

yang independen. 'kibatnya belum ada mekanisme kontrol yang sehat terhadap

efektifitas kebijakan dan program K?'.

=. Uraikan p"rk"*(an0an +an k"(i,akan p"a'anan k"!"&a#an anak !aa# ini +i

L)arN"0"ri

JAWAAN :

Perancis sangat bertolak belakang dengan 'merika. isana pelayanan kesehatannya

sangatlah murah bahkan bila pasien hanya ingin berkonsultasi dengan dokternya

mengenai penyakit apa yang mungkin menimpanya, mereka tidaklah dipungut biaya

sama sekali. 'da pula kebijakan pelayanan kesehatan selama 0 jam yang

memungkinkan seseorang memesan obat dari suatu resep ke rumah sakit lalu pihak

rumah sakit langsung mengirimkan dokternya beserta pera&at dan dua orang petugas

rumah sakit untuk mengantarkan pesanan.


55/56

i Perancis, 'nda dilindungi, titik. ?tu tidak tergantung pada pekerjaan, tidak tergantung

pada organisasi pemeliharaan kesehatan, dan hal itu tidak tergantung pada apakah 'nda

mengisi formulir dengan benar. i ba&ah peraturan baru (prosedur konsultasi yang

dikoordinasikan Ndalam bahasa Prancis, parcours de soins coordonnO) okter umum

( $mOdecin gOnOraliste% atau $octeur%) lebih diharapkan untuk bertindak sebagai

$penjaga pintu gerbang% yang merujuk pasien ke dokter spesialis atau rumah sakit.

'ngka kematian bayi di Perancis adalah ,6 per .888 kelahiran hidup, dibandingkan

dengan 3 di '!, dan rata-rata harapan hidup 36,0 tahun, dua tahun lebih daripada di

'merika. egara ini jauh lebih banyak tempat tidur rumah sakit dan dokter per kapita

dibanding 'merika, dan jauh lebih rendah tingkat kematian akibat diabetes dan penyakit

jantung. "aru-baru ini dalam peringkat pelayanan kesehatan di 9+7, Perancis diurutan

pertama, sementara 'merika mencetak gol 3, sedikit lebih baik daripada Kuba dan satu

tingkat di atas !lovenia.

ibagian pelayanan kesehatan ibu dan anak, pemerintah Perancis menyediakan tenaga

asisten rumah-tangga secara cuma-cuma bagi ibu-ibu yang bekerja diinstansi pemerintah,

ibu-ibu yang suaminya bekerja pada pemerintah dan mereka yang tercatat sebagai &arga,

negara yang baru saja melahirkan bayi dimana tidak ada orang untuk mera&at sang bayi

pada &aktu tertentu. Jadi bagi mereka yang baru saja melahirkan dapat merasa tenang

meninggalkan rumah untuk bekerja. Dagipula, bila sang ibu adalah pega&ai pemerintah

maka ada pemotongan jam kerja sekitar sepertiga dari jam seharusnya tanpa pemotongan

gaji atau upah. ?ni sangatlah manusia&i mengingat peran ibu dalam lingkup keluarga dan


56/56

Documents

Latihan Soal Mankep UAS 2014