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Le business plan. Plan Introduction Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet : Analyse de l’environnement : offre / demande Forces de Porter Segmentation stratégique Courbe de vie Courbe d’expérience Matrices d’analyse - PowerPoint PPT Presentation
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Le business plan
Plan
Introduction
- Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet :projet :
-Analyse de l’environnement : offre / demande
-Forces de Porter
-Segmentation stratégique
-Courbe de vie
-Courbe d’expérience
-Matrices d’analyse
- Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projetprojet
- Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégiePartie 3 : Choisir et présenter sa stratégie-Définition-les différents types de stratégie
- Partie 4 : Quantifier et trouver des financementsPartie 4 : Quantifier et trouver des financements
INTRODUCTIONINTRODUCTION
DéfinitionsLes formes de business plan
Les différents types de business plan
Les deux sens du terme :
• Le BP est un document destiné à certains lecteurs (le document BP)• Le BP est un processus d'élaboration comprenant deux phases :
– Rassemblement de l'information et définition du contenu
– Rédaction proprement dite
Définitions
• Le BP doit toujours être écrit par l'entrepreneur lui-même.
• Le BP doit être structuré autour de trois aspects :
•La description des bases du business (le marché, les tendances technologiques ….).
•La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise dans toutes ses dimensions (marché visé, CA, résultats …..).
•Une présentation des stratégies et des moyens à mettre en œuvre pour aboutir aux objectifs fixés.
• Le BP ne constitue pas une simple simulation financière réalisée sur la base de tableaux Excel.
Le business plan comme outil de communication
Il permet de communiquer :
En interne
Vers l’externe :
avec les actionnaires
avec les financiers
Le business plan correspond à une formalisation de la pensée, et en fait, il ne s'agit que de bon sens, appliqué à la création d'entreprise. Rien à voir avec le fruit de discussions passionnées, menées au coin d'une table, le business plan est assurément un outil de travail, et non une utopie. Il importe de le valider par une confrontation avec la réalité et la pratique, à l'aide d'une étude de terrain ou de faisabilité.
• Le BP générique qui sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques ou du capital d'amorçage.
• Le BP "en profondeur" qui constitue le véritable BP en étudiant dans le détail tous les aspects du projet et qui sert de base aux négociations avec les financiers.
• Le Business Profile qui est un document de synthèse très court (3 à 4 pages) et qui fournit l'essentiel du BP en profondeur sans rentrer dans les détails.
Les formes de business plan
Le dossier qu’il faut constituer pour les partenaires économiques doit permettre au lecteur de :
•Comprendre rapidement de quoi il s’agit
•Savoir qui est le promoteur du projet
•Évaluer la valeur de préparation du projet
•Prendre position sur le projet
Les différents types de business plan
Le business plan de création
La création d’entreprise
Cas le plus complexe. Il faut tout inventer : de la construction de l’usine aux fournitures de bureau.
Utilités :
• Valider la faisabilité financière du projet
• Convaincre les futurs actionnaires
• Obtenir des financements
Dupliquer une entreprise
Ex :entreprise régionale qui créée une filiale pour s’installer dans une région où elle n’était pas présente.
Mêmes objectifs + déterminer le montant de la dotation en capital de la société mère.
Les grands projets / nouveaux produits
Dans le cas ou le projet modifie fondamentalement la structure de l’entreprise. Il est nécessaire de bâtir un business plan spécifique.
Ex : lancement d’une nouvelle activité, d’une nouvelle ligne de production
Objectifs :
• mesurer la rentabilité du projet
• mettre en évidence la situation de l’entreprise à terme si elle lance ce projet.
Les différents types de business plan
Le business plan pour une entreprise déjà crée
Objectifs :
• fournir une prévision globale et cohérente
• communiquer à l’intérieur de la société
• mesurer les dérives et mettre en place les actions correctives
Pour la gestion courante
Autres cas
• cession / transmission
• entrée d’un nouveau partenaire financier
• fusion acquisition
Les différents types de business plan
Business plan vs budget
Points communs
-Prévoir l’avenir
- informations financières
-Engagement de la direction
Points communs
-Prévoir l’avenir
- informations financières
-Engagement de la direction
Différences :
-Pas de dimension stratégiquedans le budget
- le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan
- le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiques
alors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes
fonctions
- le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes
fonctions
- le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres
Différences :
-Pas de dimension stratégiquedans le budget
- le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan
- le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiques
alors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes
fonctions
- le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes
fonctions
- le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres
Business plan : La méthode
L'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux :
• Rassembler la base documentaire nécessaire :– Produits / services proposés– Concurrents– Marché, …
• Procéder aux études complémentaires– Etudes techniques– Etudes financières
• Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet
• Présenter un document précis, clair, concis, attractif
Business plan : La méthode
Partie 1 : Définition de la position Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet stratégique de l’entreprise / projet
::
- Analyse de l’environnement : offre / demande- Forces de Porter- Segmentation stratégique- Courbe de vie- Courbe d’expérience- La chaine de valeur
Préambule
Choixstratégiques
Choixstratégiques
Où peut-on aller ?
Le pouvons-nous ?
OpportunitésMenacesRuptures
Analyse de l'environnement
Analyse de l'environnement
Où pourrait-on aller ?
Forces etFaiblesses
Analyse dupotentiel compétitifet des ressources
de l'entreprise
Analyse dupotentiel compétitifet des ressources
de l'entreprise
D'où venons, où sommes nous ?
VolontésAmbitionsValeurs
DirigeantsDirigeants
Où voudrait-on aller ?
Préambule
Préambule
Pourquoi identifier les segments stratégiques ?
Pour déterminer le véritable acheteur et consommateur
Pour comprendre ses critères d'achat et sa chaîne de valeur (usage, estime) …
Pour déterminer les compétences qui vont le satisfaire et ainsi allouer les ressources avec pertinence
Pour apprécier son positionnement au regard des clients
Pour déterminer son positionnement vis à vis des concurrents
Pour identifier le champ de lutte concurrentiel
Pour connaître les moyens de gagner la bataille
Pour créer de la valeur
La segmentation stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers)
Entreprise (Portefeuille de métiers)
MétiersMétiers
DivisionsDivisions
Canaux dedistribution
Canaux dedistribution
Lignes de produitsLignes de produits
GROUPE CHIMIE
Peintures Colorants ...
GrandPublic
Bâtiments Industrie Automobiles
G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes
Façades extérieures
Peinture en phase aqueuse
Peinture en phase solvant
La segmentation stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers)
Entreprise (Portefeuille de métiers)
MétiersMétiers
BranchesBranches
ProduitsProduits
MarchésMarchés
GROUPE B.T.P
Bâtiments Travaux publics Ingénierie
Logementscollectifs
Maisonsindividuelles
Logementsspéciaux
Logements de standing
Résidencesvacances
Particuliers
Caisses de retraite
Multi propriété
La segmentation stratégique
Les dimensions définissant un segment stratégique ...
… Association du couple Produit / Marché et des réponses mises en œuvre pour réussir sur le marché
Cibles(à qui ?)
Besoins des clients(quoi ?)
Réponses(comment ?)
Déterminer les technologies et savoir-faire
(Facteurs Clés de Succès)pour satisfaire les besoins
des clients
Comprendre les fonctions d'utilisation et les attentesdes clients en terme de
valeur d'usage et de valeurd'estime
Identifier les groupes consommateurs et le mode
d'accès à ces clients
Ne pos
sède
pas
la répon
se
Poss
ède
la répon
se
Besoins satisfaits Besoins non
satisfaits
Cib
les
au
xq
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rise
Cib
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non
tou
chées
par
l'en
trep
rise
La segmentation stratégique
Où trouver les données ...
… préférer une analyse fine à une analyse trop macro
Cibles
Besoins
Réponses
Le marché et ses exigences
La position de l'entreprise
La réponse de l'entreprise
• Étude de l'entreprise• Étude des concurrents• Compréhension des besoins clients et
de la chaîne de valeur• Benchmarking• Analyse des forces de Porter (nouveaux
entrants, nouveaux produits, ruptures …)
• Détermination des F.C.S
Démarche "Connexion"
Analyse de l'entrepriseÉtude du marché
La segmentation stratégique
Segmentation marketing ...
Clients
Produits
Prescripteurs
Distribution
Géographie
CSP Age
GP1 GP2 GP3
P1 P2
LocaleFrance
Export
GrossistesGSB Hyper
"Net"
Environnement
Concurrence
… segmentation stratégique
Réponses
Besoins
Cibles
PRODUITS / SERVICES
La segmentation stratégiques :Quelles réponses doit apporter l'entreprise pour satisfaire les attentes des clients
Produits
Marché
La segmentation marketing :Reconnaître les segments de marché qui diffèrent au regard des comportements d'achat
La segmentation stratégique vs segmentation marketing
Segmentation marketing et ...
… segmentation stratégique
LA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Concerne un secteur d'activité de l'entreprise Concerne toutes les activités de l'entreprise
Produit / service
Marché
Couple Produit / Marché(segment de marché) Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S)
Cible
Besoins
Réponses
Divise les clients en groupes caractérisés par :• les mêmes besoins• les mêmes comportements• les mêmes critères d'achat
pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients
Adapter les produits aux clientsSélectionner les cibles privilégiéesDéfinir le marketing-mix
Savoir-faire : commercial, marketing
Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit
Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent :• des mêmes couples produit / marché• de la même technologie• des mêmes compétences• de la même structure de coût• des mêmes circuits de distribution• dans une zone géographique
pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients.
Révèle des :• nécessités de développement ou abandon d'activités
actuelles• opportunités de création ou acquisition d'activités
S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels
Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition
Limites : segmentation trop fine ou trop large
La segmentation stratégique vs segmentation marketing
Comprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue
Traquer les besoins non identifiés ou non satisfaits
Plus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard)
ruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques
… Et identifier les F.C.S à maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier
Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent
Segmenter finement la clientèle
Sélectionner les clients prometteurs
Comprendre le cycle de vie des produits et marchés
Apprécier la position concurrentielle
Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts)
Mesurer le marché
Qu’est ce qu’analyser l’environnement externe ?
Rappel : Les composants d'un marché
ProducteursProducteurs
EnvironnementinstitutionnelEnvironnement
institutionnel
EnvironnementtechnologiqueEnvironnement
technologique
InfluenceursInfluenceurs DistributeursDistributeurs
Acheteurs et consommateursAcheteurs et consommateurs
EnvironnementculturelEnvironnement
culturel
Environnement démographique,
économique et social
Environnement démographique,
économique et social
Volume de la
consommation
Volume de la
consommation Les consommateurs : la clientèle finale
•produits grande consommation : individus ou ménage : B to C
•produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire)
•secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés
Les acheteurs •les acheteurs : exemple - les parents, les
femmes -•les consommateurs : exemple - les
enfants, les hommes -
Les influenceurs•préconisateurs•prescripteurs •leaders d'opinion et bouche à
oreille
Les distributeurs•grossistes, centrale d'achats,
détaillants, courtiers ...
Les comportements d’achat des marchés B to C
Comportements d'achats :- Qui achète ou participe à l'achat ?- Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur …- Quand achète-ton ? Fréquence, moments
Facteurs influençant l'achat :- Culturels (classe sociale …)- Sociaux (famille, association …)- Personnels (profession, âge style de vie ..)- Psychologiques
Comportements de consommation- Qui consomme ? Enfant, mère …- Où consomme t'on ? Domicile, bureau…- Quand consomme t'on ? Fréquence- Que consomme t'on ? Marque, modèles …Pour quels usages ?Comment ? (habitude d'emploi)
Processus d'achat et de choix des consommateurs ?- Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique- Critères d'achat entre les marques- Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service- Degré de préméditation
Les marchés B to B
L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service
La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable
En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients
Qui achète, qui intervient ?- L'utilisateur- Le prescripteur- Le décideur- L'acheteur- L'approbateur
Les facteurs influençant le processus d'achat :- L'environnement (conjoncture, inflation …)- Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …)- Le C.S.P des acheteurs- La culture "achats"
Mode d'achat- Le "ré achat"- Le nouvel achat- L'achat système- Appel d'offre
Comportement de consommation- Qui consomme ? Atelier, R & D …- Où consomme t'on ? Chantier, usine …- Quand consomme t'on ? Saisonnalité …- Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps …- Comment consomme t'on ? Stock ...
Les comportements d’achat des marchés B to B
Enquêtes : internesdocumentairesspécifiques
Quel est la taille de cesmarchés
masse / niche ?
Quel est la taille de cesmarchés
masse / niche ?
Répartition géographique
Répartition géographique
Taille de marchépar consommateur
Taille de marchépar consommateur
Critères divers : sexe, âge…secteur activité, taille ...
Critères divers : sexe, âge…secteur activité, taille ...
Marché Ouvert / Fermé(barrière / ticket d'entrée)
Marché Ouvert / Fermé(barrière / ticket d'entrée)
Marché fragmenté / concentré
Marché fragmenté / concentré
Facteurs d'évolution :mode, substitution,
environnement
Facteurs d'évolution :mode, substitution,
environnement
Phase du cycle de viePhase du cycle de vie
Élasticité dela demande du prix
Élasticité dela demande du prix
Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels
de l'entreprise ?
Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels
de l'entreprise ?
Croissance potentielledu marché
Croissance potentielledu marché
Variationssaisonnières
Variationssaisonnières
Nombre d'acheteurs,quantités achetées par
acheteur (taux de pénétration)
Nombre d'acheteurs,quantités achetées par
acheteur (taux de pénétration)
L’environnement externe : éléments à collecter
Les concurrents
Qui sont-ils ?
• Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ?• Capacités excédentaires ou insuffisantes• Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-
elles stables ?• Image
Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ?
• Mettre en lumière les stratégies des concurrents• Appliquent ils les mêmes recettes• Innovent ils ?• Érigent-ils des barrières à l'entrée ?
Quels sont leurs forces et faiblesses ?
Quels seraient leurs capacités de réaction?
Quelle est la personnalité de leur dirigeant
• D'où viennent ils ?• Formation ?• Carrière ?• "Même moule" ou diversité ?
Etude de l’offre
Comment identifier les concurrents
• Via notre client
• La filière
• "Connexion"
• L'étude des produits, et des services
• Les relevés de prix, les promotions
• L'étude de secteurs
L’offre
Prix / Taille
Prix / Taille
ServicesConcept magasin
ServicesConcept magasin
• Parfumeurs tradi
• G. L.• Process Blue
• Séphora
Beauté actuelle•
Patchouli•
Nocibé•
Marionnaud•
+
- +
-
Valescure• • Elytis
Les 5 forces de Porter ...
INTENSITE CONCURRENTIELLE
Rivalité ente les compétiteurs de
chaque D.A.S
INTENSITE CONCURRENTIELLE
Rivalité ente les compétiteurs de
chaque D.A.S
Menace d'entréede nouveauxconcurrents
Menace d'entréede nouveauxconcurrents
Menaces de produits ou
servicessubstituables
Menaces de produits ou
servicessubstituables
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Pouvoir de négociation
des fournisseursPouvoir de
négociation desclients / distributeurs
Pouvoir denégociation des
clients / distributeurs
L’intensité concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5
1 - Pouvoir de négociation des clients / distributeurs
• Concentration et taille• Part du C.A réalisé par les clients importants• Différenciation ou banalisation des produits• Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels)• Possibilités d'intégration - amont• Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client• Niveau de profit des clients• Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients
POSITION DES CLIENTS
2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Concentration et taille• Différenciation des produits• Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final• Coût de transfert (financiers, organisationnels, relationnels)• Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise• Possibilité d'intégration - aval• Absence de produit de remplacement• Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise• Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs
POSITION DES FOURNISSEURS
Risque : 1 Très faible2 Faible3 Moyen4 Fort5 Très fort
L’intensité concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5
3 - Entrants potentiels
• Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ?
4 - Barrières à l'entrée
• Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ?• Les produits sont-ils différenciés ?• Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P,
emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ?• Les coûts de transferts sont-ils élevés ?• L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ?• Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques
importantes (normes, pollution, sécurité …)?• Le besoin de capitaux est-il important ?• Les savoir-faire sont ils accessibles ?• Capacités de riposte
BARRIERES A L'ENTREE
5 - Menace des produits de substitution
• Niveau de prix élevés• Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un
rapport prix/qualité plus avantageux• Technologie nouvelle
PRODUITS DE SUBSTITUTION
Risque : 1 Très faible2 Faible3 Moyen4 Fort5 Très fort
L’intensité concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5
6 - Intensité concurrentielle
• Structure concurrentielle : nombre• Structure concurrentielle : taille• Faiblesse du taux de croissance du D.A.S• Banalisation ou différenciation de l'offre • Capacités installées• Bataille sur les prix• Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents• Maîtrise des Facteurs Clés de Succès• Obstacles à la sortie • Croissance externe des leaders
INTENSITE CONCURRENTIELLE
Risque : 1 Très faible2 Faible3 Moyen4 Fort5 Très fort
L’intensité concurrentielle
A chaque phase correspond un taux de croissance
A chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …)
Le cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases
La connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie
Le cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités
La notion de cycle de vie
Tendanceexponentielle
Tendancelinéaire
Tendancefreinée
Tendanceconstante
Tendancedécroissante
Élevée avec retourne-ment de tendance
Forte Faible, voire nulle Négative
Faible, innovateursNombreuses entréesBataille intensifiée
Bataille pour les PdMleader Oligopole
Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution
Figée
Créativité, mise au point
Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution
Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix
Vendeurs motivés ou externalisés
Vendeurs - salariésDistribution très large
FidélisationCRM
Distribution sélective
Méthodes, sous traitance Investissements, stan-dartisation, séries, sources
d'approvisionnement
Réduction, des coûtsamélioration des performances,
négociation fournisseurs
Sous traitance délocalisation
Formation de l'encadrement
Formation du personnel de production
Cercle de qualité, de productivitémotivation
Ré affectation, formation
Analyse de la valeur
Amélioration du service, certification qualité
Facile Possible Difficile Sans intérêt
Élevés, en stabilisationCroissantsNégatifs ou nuls Réduits
Leader ConcentréeFragmentée Très concentrée ou très fragmentée
Croissance
Concurrence
Technologie
Accès au métier
F.C.S
R & D
Marketing
Commercial
Production / logistique
Personnel
Gestion
Service
Profits
Structure concurrentielle
DémarrageLancement
Croissance Sélection Maturité Déclin
Beaucoup de concurrents, disparition de certains
Les phases du cycle de vie
A
BC
D
E
Cycle de vienormal
temps
ventes
"Contrarier le cycle de vie"
A : raccourcir la phase d'introduction
B : accélérer, prolonger le cycle de croissance
C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit
E : ralentir, retarde la phase de déclin
temps
ventes
Produit A
Produit B
Produit C
Équilibre du portefeuille produit
Aujourd'hui et demain ?
Les phases du cycle de vie
La chaîne de valeur, un concept de M. Porter ...
… quels sont le leviers de création de valeur et d'économie de coût
Marge
Marge
Infrastructure de l'entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistiqueinterne
Production Logistiqueaval
Services
Activités principales
Activitéde soutien
Où et comment l'entreprisecréé de la valeur ?
Comment configurer l'entrepriseafin de maximiser le profit
et la rentabilité ?
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur interne ...
… tourner l'entreprise vers le client, rendre l'entreprise plus compétitive : focaliser là où c'est essentiel
CONCEPTIONCONCEPTION
MARGEMARGEACHATS PRODUCTION DISTRIBUTIONLOGISTIQUE
SERVICE
Découpage analytique de l'organisation de l'entreprise
Structure des coûts de revient
Cartographie des activités et processus : il ne s'agit pas de posséder les compétences requises il faut savoir les fusionner
Distinguer :les activités à valeur perçueles activités secondairesles activités "à dépense ajoutée"
Externaliser les activités qui ne disposent pas d'avantage compétitif
L'allocation des ressources est elle cohérente avec la valeur perçue des clients ?
Une configuration différente permettrait-elle de mieux répondre aux besoins des clients ?
Prérequis : connaissance du milieu concurrentiel, des savoir faire, de la méthode ABC / ABM
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur externe ...
CLIENTSCLIENTSFournisseursdes matières
Entreprise DistributeursFournisseurssous traitants
CLIENTSCLIENTS
Identifier, caractériser les principaux savoir faire et activités amont / aval influençant la chaîne de valeur de l'entreprise (interne)
Comprendre les liens entre les savoir faire
Mettre à plat les maillons de la filière
Comprendre les évolutions possibles
recherche de partenariat
… l'entreprise a besoin de construire ses avantages compétitifs au delà de sa propre chaîne de valeur
La chaîne de valeur
Le diagnostic de la chaîne de valeur de l'entreprise
Qualité de service
Résolution des problèmes avec les acheteurs• relation avec les commerciaux• reprise des produits en litige• traitement rapide des commandes de
remplacement• capacités disponibles en production• S.A.V et information des clients
Traitement rapide des commandes• E.D.I• Disponibilité• Liaison avec production et logistique
Traitement des cas particuliers• disponibilité• rapidité de traitement
Fiabilité des livraisons• sous traitance transport niveau des stocks capacités disponibles en production
-2 -1 0 +1 +2
Domination desconcurrents
Domination surles concurrents
Critères de comparaison
Partie 2 : Définition de la position Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du financière de l’entreprise ou du
projetprojet
RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE FINANCIEREFINANCIERE
A quoi sert la comptabilité ?
• Les éléments comptables sont : – la photographie de ce que possède et ce que doit
une entreprise à un instant T (bilan au XX/XX/2011)– Le film de son activité au cours d’un exercice
(compte de résultat au XX/XX/2011)
• Pourquoi sont ils aussi importants (corolaire pourquoi le rôle prépondérant des experts comptables) ?
Car c’est sur ces éléments (et par conséquent sur ceux qui les produisent) que repose l’impôt et par conséquent les rentrées d’argent dans les caisses de l’Etat !
Le bilan comptable
Le bilan est la visualisation du patrimoine de l’entreprise à un moment donné.
Il est possible de connaître ce que l’entreprise possède (actif) et ce que l’entreprise doit – ses dettes - (passif)
L’actif
Tous les éléments sont classés par ordre de liquidité croissante
• Actif immobilisé : bien achetés par l’entreprise destinés à rester dans celle-ci plusieurs années. On peut le répartir en 3 catégories :– Immobilisations incorporelles– Immobilisations corporelles– Immobilisations financières
Actif immobilisé: détail• Immobilisations incorporelles :
– Frais d’établissement– Frais R&D– Fonds commercial– Concessions et droits similaires– Avances et acomptes reçus sur immobilisations incorporelles
• Immobilisations corporelles : biens concrets et palpables– Terrains, constructions, installations techniques, matériels, outillages– Matériel de transport, de bureau, informatique– Immobilisations en cours fabriquées par l’entreprise pour elle-même.– Avances et acomptes versés.
• Immobilisations financières– Titres de participation,– Créances rattachées à des participations– Titres immobilisés, prêts versés à des salariés…..
Actif immobilisé : amortissements
• Quelle valeur retenir pour ces éléments : leur prix d’achat, leur cour actuel, le prix de revente espéré….
• Faut il tenir compte de leur usure
Bien sur , c’est pour cela qu’existent les amortissements
Définition : Les amortissements représentent la dépréciation des immobilisations due principalement à l’usure, donc au vieillissement des biens Ils viennent donc en déduction des immobilisations
La première colonne (valeurs brutes) est la valeur HT d’achat du bienLa colonne des amortissements cumule TOUS les amortissements du jour d’achat au
jour de cloture de l’exerciceVNC = valeur brute – amortissement
Les limites ….
VALEUR BRUTE AMM VNC350 000 € 150 000 € 200 000 €CONSTRUCTIONS
Différence amortissements / provisions
• Un amortissement à un caractère OBLIGATOIRE et IRREVERSIBLE
• Les provisions sont quand à elles des dépréciations qui sont à l’opposé des amortissements REVERSIBLES.– Ex 1: prud’homme– Ex 2 : stock– Ex 3 : créance client
Actif circulantIl s’oppose à l’actif immobilisé car il laisse place au court terme. Il
comprend :
• Les stocks
• Les avances et acomptes reçus sur commandes
• Les clients et les comptes rattachés
• Les autres créances (TVA)
• Le capital social appelé non versé
• Les valeurs mobilières de placement
• Les diponibilités
Actif circulant : les stocks
A noter qu’il existe différents types de stocks :
• Stocks de marchandises
• Stocks de matières premières
• Stocks de produits finis
• Stocks d’en cours
• Stocks de produits intermédiaires
Le passif
Tous les éléments sont classés par ordre d’exigibilité décroissante
Passif : ce que l’entreprise doit. On peut le répartir en 2 catégories :– Capitaux propres– dettes
Le passif : capitaux propres
• Capital social = ensemble des apports des actionnaires (en nature ou numéraire). Il existe dés la création de la société. En contrepartie de ces apports, la société délivre des actions ou des parts équivalentes à la valeur apportée.
• La prime d’émission
• Les réserves : ce sont les bénéfices que l’entreprise a conservé dans le but de s’autofinancer
• Le report à nouveau– Imputation des déficit– Imputation d’un reliquat de bénéfice.
• Résultat de l’exercice
• Subventions d’investissement
• Provisions réglementées et provisions pour risques et charges
Le passif : les dettes
• Dettes :– dettes financières
• Emprunts obligataires• Emprunts auprès des établissements de crédit
Il s’agit de toutes les dettes envers les BANQUES:– Emprunts– concours bancaires (découverts)
• Emprunts et dette financières diverses.
• Les fournisseurs et les comptes rattachés• Dette fiscale et sociale
Bilan
Analyse du bilan fonctionnel
Ressources permanentes –
actif stable
Ressources permanentes –
actif stable
Stocks + créances-
dettes
Stocks + créances-
dettes
Formule magique : FR = BFR + T
Formule magique : FR = BFR + T
Le compte de résultat
C’est l’historique de l’activité de l’entreprise au cours d’un exercice.
Il répertorie toutes les charges et les produits de l’année.
Les charges représentent les flux entrantsLes produits représentent les flux sortants.
Si Produits > charges bénéficeSi Produits < charges déficit
Charges• Charges d’exploitation
– Achats– Variation de stocks– Autres achats et charges externes– Impots et taxes– Charges de personnel
• Charges financières– Interets et charges assimilées– Pertes de change– Dotation aux amortissements et aux provisions
• Charges exceptionnelles
• Impots
Produits
• Produits d’exploitation
• Subventions d’exploitation
• Reprises sur provisions
• Produits financiers
• Produits exceptionnels
Compte de résultat
SIG
Analyse des SIG : Production
Analyse des SIG : marge commerciale
Analyse des SIG : Valeur ajoutée
Analyse des SIG : EBE
Analyse des SIG : REX
La capacité d’autofinancement
• Définition : ressources internes dont dispose réellement l’entreprise par le biais de ses bénéfices.
• Calcul additif ou soustractif.
• Mode de calcul additif
Résultat net Résultat net ++
DAPDAP--
Reprise sur amortissement et provisionsReprise sur amortissement et provisions- -
Quote part de subventions virée au résultatQuote part de subventions virée au résultat++
Valeur nette comptable des éléments d’actifs cédésValeur nette comptable des éléments d’actifs cédés--
Produit de cession des éléments d’actifProduit de cession des éléments d’actif
Les ratios• Ratio = rapport entre deux grandeurs caractéristiques.
• En préalable à leur calcul, il faut établir le bilan fonctionnel ainsi que les Soldes Intermédiaires de Gestion.
• Ils sont exprimés en diverses unités : %, durée, nombre de fois...
• Ils permettent de suivre l’activité et les conditions d’exploitation de l'entreprise (tableaux de bord)
• Ils peuvent être utilisés pour suivre les performances de l'entreprise au cours d’exercices successifs ou pour des comparaisons intrasectorielles.
• Ce sont donc des outils d’aide à la décision.
• L’analyse par les ratios a pour objet de mettre en lumière les forces et les faiblesses de l'entreprise.
• Il convient de sélectionner les ratios les plus significatifs compte tenu de la situation et de la problématique de l'entreprise.
Quels ratios utiliser pour l’analyse ?
On peut regrouper les principaux ratios en catégories :
- La structure financière de l’entreprise : est-elle saine financièrement ?
- L’exploitation de l’entreprise - La solvabilité de l’entreprise- La rentabilité de l’entreprise
Ratios structure financière• L’entreprise est elle endettée
• En combien de temps peut elle rembourser ses dettes ?
• Vetusté des immobilisations
• Immobilisations financées par des ressources permanentes ?
Ressources propres / dettes financières
Dettes financières / CAF
Amortissement des immobilisations productives / immobilisation productives en valeur brute
Ressources permanentes / actif stable
Ratios exploitation• Rotation de stocks
• Durée du crédit client
• Durée du crédit fournisseur
Stock moyen / cout d’achat * 360
(Créances et créances rattachées + EENE )/(CA TTC)
Fournisseurs et comptes rattachés / (Achats + services extérieurs TTC) * 360
Ratios de liquidité / solvabilité
Ratios de rentabilité
• Croissance : ∆ CA, ∆ VA, ∆ Resultat• rentabilité nette : résultat net / CA• Rentabilité des investissements : Rnet /
Caux propres• Déclinaison de la VA :
– Charge des personnel / VA– Dotation aux amortissements / VA– Charges financières / VA– Impots et taxe / VA
Exemple
RATIO N N+1ressources permanentes / actif stable 1,3 1,02
ressources permanentes / actif stable + BFRE 0,9 0,2ressources propres / dettes financières (sauf CBC) 1,5 1,05
ressources propres / dettes financières totales 1,3 0,69amm immo productives / immo productives brutes 61% 75%
resultat net / capitaux propres 2,40% < 0resultat net du secteur / capitaux propres du secteur 5% 4%
Répartition de la VA de l'entrepriseCharges de personnel / VA NC 35%
dotations aux amortissements / VA NC 55%charges financières / VA NC 12%
rotation stock PF 20 j 35 jdélais client 60 j 80 j
délais fournisseur 40 j 25 j
Informations complémentaires sur les postes d’actif
• Evaluation des stocks :– cout d’achat pour les matières
premières et marchandises (en incluant les frais accessoires d’achat)
– Cout de production pour les encours et les produits finis
Trois méthodes de calcul : FIFO, CMP après chaque entrée, CMP moyen de période de stockage. Les frais d’achat sont en %age et généralement constatés par rapport à l’année précédente.
.
• Capital souscrit, non appelé et capital souscrit, appelé non versé
Le créateur qui choisit le cadre juridique de la société anonyme doit disposer d’un capital de 37000 €. Il peut cependant se contenter d’en verser la moitié seulement à la création ,les 50% restant étant libérés sur une période de 5 ans à compter de la date de création.
Informations complémentaires sur les postes de passif
• Les réserves : Elles concernent les SA et les SARL qui sont tenues de mettre en réserve chaque année 5% de leurs bénéfices nets jusqu’à concurrence d’un montant égal à 10% du capital social
• Le report à nouveau : quand l’entreprise enregistre un résultat déficitaire, elle inscrira ce résultat au passif avec le signe ‘moins’Ce déficit est ensuite transféré dans le report à nouveau.
• Les subventions d’investissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat.Si l’entreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.
Informations complémentaires sur les produits
• La production est le constituée de 3 éléments :• La production vendue• La production stockée• La production immobiilisée
• Les subventions d’exploitation (PRCE, PRE, FRAC). Elles font partie des produit et sont imposées. Elles sont différentes des subventions d’investissement. Les immo financées par ces subventions peuvent être amorties et les amortissements peuvent être inscrits en charge avec un traitement comptable particulier.
• Les subventions d’investissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat.Si l’entreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.