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CONFINDUSTRIA LECCE 7 febbario 2006. Le motivazioni alla base del progetto di Business Intelligence e la soluzione NEWSOFT srl. Intervento di Adalberto Perrone Direttore Generale di NEWSOFT srl. Considerazioni. - PowerPoint PPT Presentation
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1CONFINDUSTRIA - La Business Intelligence nella PMI come vantaggio competitivo – Lecce, 7 febbraio 2006
www.newsoftsrl.it
Le motivazioni alla base del progetto
di Business IntelligenceBusiness Intelligence
e la soluzione NEWSOFT NEWSOFT srl
Intervento di Adalberto Perrone Direttore Generale di NEWSOFT srl
CONFINDUSTRIA LECCE7 febbario 2006
2CONFINDUSTRIA - La Business Intelligence nella PMI come vantaggio competitivo – Lecce, 7 febbraio 2006
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Considerazioni
La business intelligence è un insieme di modelli, metodi e strumenti rivolti alla
raccolta sistematica del patrimonio di informazioni generate da un'azienda, alla
loro aggregazione e analisi e infine alla loro presentazione in forma semplice.
Questa conoscenza è utilizzabile in processi decisionali e di analisi da parte dei
knowledge workers. ……….
(Gartner)
La business intelligence è un insieme di modelli, metodi e strumenti rivolti alla
raccolta sistematica del patrimonio di informazioni generate da un'azienda, alla
loro aggregazione e analisi e infine alla loro presentazione in forma semplice.
Questa conoscenza è utilizzabile in processi decisionali e di analisi da parte dei
knowledge workers. ……….
(Gartner)
““Difficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si saDifficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si sa”” (Hanfei)
““Difficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si saDifficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si sa”” (Hanfei)
3CONFINDUSTRIA - La Business Intelligence nella PMI come vantaggio competitivo – Lecce, 7 febbraio 2006
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Le motivazioni alla base del progetto
• La professionalità delle reti di vendita non si è adeguata alle esigenze del cliente e alla gestione degli effetti generati dalle turbolenze dei mercati.
• Le reti di vendita hanno forti lacune negli aspetti operativi e organizzativi
• I modelli organizzativi che hanno reso efficiente ed efficace l’azione commerciale hanno evidenziato un successo parziale: l’aumento del fatturato. Il vero risultato non può prescindere dalla capacità di contribuire a creare le migliori condizioni per chi cura il rapporto con il cliente.
• Le modalità di trasmissione degli input commerciali hanno bisogno di un restyling, in particolare nella possibilità di monitorare i risultati conseguiti, budget, over-budget, scostamenti, indicatori di customer care, di cross selling e scenari contributivi alternativi
Un giorno del 2001, durante un incontro con alcuni consulenti, presso un cliente …
• È dominante l’atteggiamento del controllore sul controllato
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Le motivazioni alla base del progetto
Quali devono essere gli obiettivi di un nuovo modello ?
• Contribuire a creare una cultura operativa sui metodi di lettura delle informazioni aziendali. Imparare a misurare il mercato, analizzare il comportamento dei clienti, classificarlo e comprenderne il valore previsionale è il presupposto essenziale per creare una squadra di ottimi venditori.
• Aumentare la redditività monitorando costantemente i rischi derivanti dal mancato raggiungimento degli obiettivi.
• Fornire al Management una visione organica e puntuale degli andamenti gestionali (consuntivi-previsionali) e sarà così in grado di verificare la coerenza della redditività per area di business e di porre in essere interventi di sviluppo, ristrutturazione, mantenimento o abbandono.
• Armonizzare e snellire le relazioni tra la Direzione e la Rete
• Osservare, misurare e migliorare gli aspetti qualitativi dell’azione di vendita
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Il progetto
La piattaforma La piattaforma per la completa gestione dellaper la completa gestione dellaFunzioneFunzione C Commercialeommerciale
Da qui nasce……
Perché “Funzione Commerciale” e non “Rete Commerciale” ?
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A chi si rivolge
ManagementManagement
MarketingMarketing
Business UnitBusiness Unit
Sales OperatorsSales Operators
Report direzionale Budgeting
Tableau de bord HRM CRM
Campagne e Sondaggi Tableau de bord Contratti e GDO
Tableau de bord Portafoglio
soddisfa trasversalmente le esigenze degli attori coinvolti nell’azione di vendita
knowledge knowledge workersworkers
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Architettura Multidimensionale
I dati sensibili
• Tempo• Sales Operator• Prodotto• Canale• Cliente (di spedizione e di fatturazione)
• Territorio• Quantità• Importo• Sconto• Reso• Logistica• …….
Sales OperatorCliente
Prodotto
Il modello multidimensionaleconsente una facile navigazione fra i dati su differenti prospettive
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Contribuire a creare una cultura operativa
Fotografando la storia dell’attività di vendita si producono informazioni quali/quantitative sugli andamenti e si possono simulare i possibili scenari.
Garantire la sicurezza sulla visibilità delle informazioni riducendo la dipendenza dalla Direzione.
Condividendo gli obiettivi
Offrendo servizi e tecnologia
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Aumentare la redditività
• Diversificando gli obiettivi
• sul fatturato
• sulla quantità
• sul prezzo medio
• sui resi
• sui contatti
• sul trade spending, listing, …
• Concedendo autonomia decisionale e retribuendo
• il margine commerciale
• il tipo di vendita (1a vendita, ampliamento, mantenimento)
• Attribuendo una area target e non una soglia
• Massima Perdita Accettabile
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Aumentare la redditività2 di 3
Per ogni prodotto l’Azienda determina:
• PC – Prezzo di costo 1,80
• PM - Prezzo minimo di vendita 2,00
• PL - Prezzo di listino 3,50
• CA - Compenso all’agente 30%
Margine implicito
Margine commerciale potenziale
Provvigione sul margine commerciale
Margine commerciale MCPV - Prezzo di vendita 2,50PV - Prezzo di vendita 2,50
PV – PM = MC x CA = Compenso2,50 – 2,00 = 0,50 x 30% = 0,15 PV – PM = MC x CA = Compenso2,50 – 2,00 = 0,50 x 30% = 0,15
LE LEVE
0,15 = 6% di 2,500,15 = 6% di 2,50Se l’agente vendesse a 3,50 6 % di 3,50 = 0,21 (3,29)30% di 1,50 = 0,45 (3,05)
Se l’agente vendesse a 3,50 6 % di 3,50 = 0,21 (3,29)30% di 1,50 = 0,45 (3,05)
e se l’agente vendesse a 2,00 6 % di 2,00 = 0,12 (1,88)30% di 0,00 = 0,00 (2,00)
e se l’agente vendesse a 2,00 6 % di 2,00 = 0,12 (1,88)30% di 0,00 = 0,00 (2,00)
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I risultati e le provvigioni
RAPPELRAPPEL Over BudgetOver Budget
MIN
IMO
MIN
IMO
TARGET
TARGET
MassimaPerditaAccettabile
No RAPPELNo RAPPEL
A. 2% 5% 8%B. 3% 5% 4%
LE LEVE
Aumentare la redditività
obiettivi
• sul fatturato
• sulla quantità
• sul prezzo medio
• sui resi
• sui contatti
• sul trade spending, listing, …
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Fornire una visione organica e puntuale1 di 2
RisultatiAnaliticoSintetico
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Fornire una visione organica e puntuale2 di 2
Mettere il Management in grado di verificare la coerenza della redditività per area di business al fine di porre in essere interventi di sviluppo, ristrutturazione, mantenimento o abbandono.
Red
ditività
Coefficiente Globale di Vendita
Quantitativo
QualitativoCGV
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Armonizzare e snellire le relazioni
Ogni Sales Operator, limitatamente alla propia area di pertinenza, dispone delle funzioni di osservazione, del suo operato e di quello dei suoi subalterni, analoghe a quelle dell’alta direzione.
Rendere trasparenti i criteri di valutazione alimenta quella sana competizione che produce valore.
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Migliorare gli aspetti qualitativi
Tra gli strumenti e gli indicatori che possono contribuire a migliorare gli aspetti
qualitativi dell’azione di vendita citiamo:
• CROSS SELLINGCROSS SELLING
• ABC ANALYSISABC ANALYSIS
• LIFETIME VALUELIFETIME VALUE
• CGV CGV (Coefficiente Globale di Vendita)
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Glossario
•RAPPEL -
•Cross Selling -
•Up Selling -
•LifeTime Value -
è la vendita allo stesso cliente di prodotti appartenenti a diverse famiglie/product group. [es.: un'auto e la polizza di assicurazione; salumi e vino appropriato (abbinabile); bottiglie di vino e cavatappi; ecc.].
è la vendita ad uno stesso cliente di quantità sempre maggiori dello stesso prodotto
oppure COMMISSION BONUS. Termine entrato nell'uso comune per definire il compenso di sovraprovvigione agli intermediari (agenti e broker) al raggiungimento di obiettivi predeterminati (produttivi, tecnici, ecc.).
In termini monetari un cliente vale non solo per quello che acquista oggi, ma per tutto il potenziale di acquisti che può esprimere nel corso degli anni.Le implicazioni in termini di marketing, operations e customer care sono notevoli. Il LTV e’ uno dei modi per calcolare il valore di un cliente nel corso del tempo.
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riferimenti
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SOFTWARE FARMviale Otranto 47/a – 73100 - LECCEtel 0832.275111fax 0832.275500
e-mail [email protected]
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