PARTNERSTWO STRATEGICZNELEAGILE114 manager

manager 115

Wiele osób mogłoby dyskutować z powyższym

stwierdzeniem, jednak niewątpliwie każdy zgo-

dzi się z faktem, że sposób funkcjonowania łańcu-

cha dostaw ma kluczowe znaczenie, jeśli chodzi

o zaspokajanie potrzeb klienta. Tak jak pisze Martin

Christopher – budowanie strategii zarządzania łań-

cuchem dostaw zawsze odbywało się na podstawie

zrozumienia potrzeb konsumenta i rynku, na któ-

rym dana firma funkcjonuje. Te dwa czynniki są

kluczowe w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.

ODCHUDZONY ŁAŃCUCH DOSTAW

LEAN

W zarządzaniu łańcuchem dostaw znane są dwie

koncepcje: „Lean” oraz „elastyczna” (ang. Agile –

przyp. autora). Pierwsze podejście koncentruje się

na redukcji kosztów, natomiast głównym celem kon-

cepcji „elastyczności” jest osiągnięcie najwyższego

możliwego poziomu obsługi klienta. Lean to przed

wszystkim redukcja kosztów logistycznych, pozio-

mu zapasów, czasu przepływu surowców opakowań

i produktu gotowego, zatrudnienia poprzez różno-

rodne jego formy oraz automatykę operacji, a także

eliminacja wszystkich wąskich gardeł w procesach,

projektowanie optymalnych operacji logistycznych,

poprawa komunikacji poprzez wdrożenia systemów

informatycznych i innych narzędzi. Ogólnie: reduk-

cja wszelkich operacji nieprzynoszących wartości

dodanej.

Generalnie podejście odchudzone to produkcja

„na magazyn” i reagowanie na zapotrzebowanie ryn-

ku. Podstawą do analizy są najczęściej długotermi-

nowe prognozy sprzedaży. W swoich badaniach nad

łańcuchem dostaw !omas Goldsby z Uniwersytetu

Kentucky („Modeling Lean, Agile, And Leagile Supply

Chain Strategies”) podaje kompaktową definicję stra-

tegii Lean: „To podejście, które identyfikuje wartość

zawartą w produktach i procesach, identyfikuje stru-

mień wartości, podnosi istotę tej wartości i pozwala

konsumentowi maksymalizować wartość czerpaną

od producenta oraz dążyć do perfekcji. Jest to kon-

cepcja holistyczna, dotycząca firmy jako całości, gdzie

przechodzimy z poziomu strategii funkcjonalnej,

(czyli funkcji firmy, które opracowuje się na poziomie

działów czy departamentów) na poziom szeroko po-

jętej strategii zarządzania łańcuchem dostaw”.

Fabryka jednej z firm z branży spożywczej zaprojek-

towana została jeszcze w latach siedemdziesiątych:

długość dróg przepływu opakowań na linie pro-

dukcyjne oraz wyrobów gotowych wynosiła od kil-

kudziesięciu do kilkuset metrów. Operacje wiązały

się przede wszystkim z dodatkowymi kosztami oraz

obsługą. Do tego dochodził czas, który nie przyno-

sił wartości dodanej, oraz sprawy związane z jako-

ścią produktu (przewozimy najczęściej na zewnątrz

obiektów magazynowych i produkcyjnych). Zapro-

ponowano zbudowanie nowego obiektu produk-

cyjno-magazynowego, który pozwoli na redukcję

nieefektywnych operacji, a równocześnie podnie-

sie standard techniczny, poprawi organizację pracy

i komunikację.

Podsumowując: celem strategii zarządzania łań-

cuchem dostaw typu Lean jest obniżenie kosztów.

Hierarchia elementów przedstawia się następująco:

jakość, Lead-Time i poziom obsługi klienta.

ELASTYCZNY ŁAŃCUCH DOSTAWA

AGILE

Podejście zakłada bardzo wysoką reaktywność

na zapotrzebowania płynące z rynku przy zapew-

nieniu wysokiego poziomu dostępności produktu.

Kluczem do sukcesu jest bardzo dobra komunikacja

z rynkiem/konsumentem.

WWiele osób mogłoby dyskutować z powyższym Wiele osób mogłoby dyskutować z powyższym

stwierdzeniem, jednak niewątpliwie każdy zgostwierdzeniem, jednak niewątpliwie każdy zgo

dzi się z faktem, że sposób funkcjonowania łańcudzi się z faktem, że sposób funkcjonowania łańcu

cha dostaw ma kluczowe znaczenie, jeśli chodzi cha dostaw ma kluczowe znaczenie, jeśli chodzi

Beata Elert

116 manager

Strategię Agile charakteryzuje reaktywność, elastycz-

ność i niskowolumenowa produkcja, częste zmiany

asortymentu oraz planów produkcyjnych. W jednej

z firm branży telekomunikacyjnej wdrożono nowy,

„szyty na miarę” produkt z indywidualnym oznako-

waniem dla klienta. Zarówno efektywność procesu

produkcyjnego (krótkie serie, mnogość przezbrojeń

linii), jak i logistyka spowodowały zwiększenie kosz-

tu jednostkowego produktu.

W strategii typu elastycznego w centrum stawiany

jest klient i poziom jego obsługi. Istotność elemen-

tów jest następująca: jakość, koszt, Lead-Time.

NA KŁOPOTY PARETO

W tym przypadku zastosowanie znajdzie klasyczna

teoria Pareto: przy założeniu, że 20 procent produk-

tów generuje 80 proc. dochodu firmy, można także

założyć (podążając za pracami Naylora i Towilla), że

20 proc. zapotrzebowania na produkt będzie prze-

widywalne i wymagające zastosowania zasad Lean,

podczas gdy dla (nieprzewidywalnej) reszty opty-

malna okaże się strategia Agile. Pomimo dzielących

je różnic, istnieją również elementy łączące obie

koncepcje:

know-how: sednem jest wiedza na temat rynku

i konsumenta,

strumień wartości (ang. value stream) – celem

biznesu jest koncentracja na zabezpieczeniu po-

trzeb konsumenta, niezależnie od koncepcji. Cel

zintegrowanego łańcucha dostaw to likwidacja

wszelkich przeszkód w przepływie materiałów,

surowców, pieniędzy i informacji,

skompresowanie czasu dostaw (ang. Lead-Time)

– dla metodologii Lean skrócenie czasu dostaw

jest naturalnym celem, podobnie jak eliminacja

wszelkich operacji nieprzynoszących wartości

dodanej. Przy koncepcji elastyczności, gdzie re-

sponsywność i reaktywność jest cechą dominu-

jącą, minimalizacja czasu dostawy także wydaje

się kluczowa,

eliminacja „mudy”, czyli strat: w idealnym łań-

cuchu dostaw następuje minimalizacja czasu

przepływu niemalże do zera, stany magazyno-

we również są zerowe. W rzeczywistości nie jest

to osiągalne i poprzestajemy na minimalnym

(niezbędnym) stanie magazynowym,

szybkie dostosowanie procesu produkcji

do zmieniających się potrzeb rynkowych – w sys-

temie Lean jest to naturalna redukcja czasu nie-

dodającego wartości, podobnie jak w koncepcji

elastycznej.

HYBRYDA ROZWIĄZANIE GODNE NASZYCH CZASÓW

Podejście Lean dotyczy firm, w których zapotrze-

bowanie na produkt gotowy jest w miarę stabilne.

Podejście elastyczne znajduje zastosowanie w przed-

siębiorstwach, w których zapotrzebowanie rynkowe

na wyroby jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Jed-

nakże, tak jak w przypadku wszelkich działań biz-

nesowych, i tutaj należy być wyjątkowo przezornym.

Rynek jest zmienny, potrzeby konsumenta ewoluują

i, pomimo całej masy różnorodnych narzędzi, po-

nownie zwyciężają rozwiązania czerpiące z obydwu

koncepcji.

Połączeniem systemów Lean i Agile jest koncepcja

hybrydowa określana mianem Leagile. Ciekawostką

jest fakt, że nawet Toyota, w ramach produkowanej

w USA linii Scion, stosuje to właśnie podejście: mo-

del bazowy samochodu produkowany jest w Japonii,

a wariacje w USA. Podobną strategię stosuje Hewlett

Packard: drukarki produkuje się na poziomie zagre-

gowanego zapotrzebowania, natomiast dostosowy-

wane są do poziomu różnych rynków już w momen-

cie otrzymywania konkretnych zamówień.

Zbliżoną koncepcję zastosował znany polski pro-

ducent alkoholi. W tej branży wymagania prawne

i rynkowe na całym świecie są bardzo różnorodne

i wyjątkowo restrykcyjne. Produkcja butelek stan-

dardowych odbywa się w dużych seriach produk-

cyjnych, a wymagane modyfikacje (informacje

manager 117

rynkowe, wymagania prawne danego rynku etc.)

są dodawane (albo na butelce, albo na opakowaniu

zbiorczym) na poziomie konkretnych zamówień

jeszcze w fabryce lub zlecane do wykonania bezpo-

średnio na danym rynku. Takie podejście pozwala

zdecydowanie zoptymalizować produkcję: mniej

przezbrojeń produkcyjnych, niższe i bardziej jedno-

rodne stany magazynowe opakowań, zoptymalizo-

wane stany magazynowe wyrobu gotowego.

CEL PARTNERSTWO STRATEGICZNE

Jednym z ważniejszych elementów, koniecznym

do właściwego funkcjonowania strategii supply cha-

in, jest zdefiniowanie rangi kompetencyjnej i finan-

sowej dostawców. Taka ocena odbywa się najczęściej

przy podsumowaniu współpracy rocznej, według

ustalonych wskaźników. Najczęściej stosowane

i najprostsze z nich to: jakość dostaw, reaktywność,

realizacja planów. Posługując się matrycą stworzoną

przez firmę Coca-Cola, elementy takiej oceny po-

winny być ujęte w dwóch wymiarach: ryzyka zwią-

zanego z dostawcą oraz potencjału dodanej wartości.

Ryzyko oceniane jest na podstawie produktu, serwi-

su, reaktywności i elastyczności w relacjach, jakości

produktu i współpracy, a także ciągłości współpracy,

kompleksowości produktowej oraz potencjału pro-

dukcyjnego. Współcześnie coraz większego znacze-

nia nabierają takie elementy jak polityka środowi-

skowa oraz odpowiedzialność społeczna firmy.

Z kolei potencjał wartości dodanej dotyczy przede

wszystkim innowacji i częstotliwości nowych wdro-

żeń, własności intelektualnej, zintegrowania procesu

dostaw, ceny, globalności, wpływu dostawcy na po-

niesione przez nas koszty, jakości i reaktywności.

Według badań Deloitte aż 84 proc. polskich przed-

siębiorców ocenia, że ważniejszy jest poziom obsłu-

gi firmy przez dostawcę (pozwala optymalizować

koszty), niż poziom jaki dajemy klientowi (pozwala

zwiększyć przychody), który wskazało pozostałych

16 proc. respondentów. W ramach tych samych

badan aż 70 proc. firm zadeklarowało partnerską

współpracę z dostawcami jako źródło przewagi kon-

kurencyjnej.

Niedawno firmy Danone i Smur+ Kappa ogłosiły

sukces projektu „suppline”, o którym mówi się, że

wyniósł partnerstwo na najwyższy poziom. Jego ce-

lem była redukcja kosztów, poprawa efektywności,

a także znalezienie centrum rozwiązywania proble-

mów związanych z opakowaniami oraz ustalenie

jasnych i mierzalnych wskaźników. W poszukiwa-

niu idealnych rozwiązań dla branży, Smur+ Kappa

we współpracy z Danone opracowało pięć podsta-

wowych potrzeb „opakowaniowych”: wytrzymałość,

funkcjonalność dla klienta i ekspozycja na półce

sklepowej, dopracowanie idealnej paletyzacji (re-

dukcja kosztów logistycznych) i zachowanie pro-

duktu w transporcie, ale także – co bardzo ważne

– transfer wiedzy pomiędzy firmami i ich pracow-

nikami. Jak twierdzą szefowie projektu, jego sukces

pozwoli: „Iść znacznie dalej i dużo szybciej osiągać

wspólne cele”. Podejście Danone jest coraz bardziej

popularne wśród firm spożywczych, które rezygnują

z czasowych efektów cenowych i współpracy z wie-

loma dostawcami oferującymi korzystne warunki,

na rzecz: dobrej współpracy, reaktywności dostawcy,

łatwości komunikacji, know-how i przede wszyst-

kim, jakości.

OBUSTRONNE, NIEOCENIONE KORZYŚCI

Efekt dobrego partnerstwa to przede wszystkim

szeroki dostęp do ekspertyzy w danej dziedzinie.

Nasi dostawcy rozwijają swoje biznesy, tym samym

umożliwiając rozwijanie dobrych, zaawansowanych

i efektywnych kosztowo rozwiązań. Takich eksper-

tyz nie będzie nam w stanie dostarczyć jakikolwiek

konsultant.

Kolejnym benefitem jest zwiększenie dostępu pro-

ducenta i rozszerzenie możliwości innowacyjnych

i rozwojowych. Mało kto, chcąc wyprzedzić konku-

118 manager

rencję, nie inwestuje dziś w R&D w swojej dziedzi-

nie i specjalizacji. Dostawca spełniający oczekiwania

różnorodnych klientów przynosi też ze sobą rozwią-

zania, technologię i wiedzę, jakiej żaden producent

nie byłby w stanie w krótkim czasie zdobyć.

Partnerstwo przynosi więc obustronne zyski, gdy

opiera się na komunikacji, zaufaniu i pełnej transpa-

rentności.

Z doświadczenia wiem, że wielokrotnie udawało

się rozwiązywać różne problemy przy udziale do-

stawcy (nawet te dotyczące rozwiązań technicz-

nych na liniach produkcyjnych). Należały do nich,

na przykład, kłopoty z jakością opakowań czy su-

rowców. Niejednokrotnie dostawcy podsuwali pro-

ducentowi nowatorskie rozwiązania, pomysły i po-

zwalali zdecydowanie wybiegać w przyszłość, a tym

samym być o krok przed konkurencją. Wpływali

także na pomysły wykorzystywane przez marketing,

sprzedaż czy logistykę (konstrukcja kartonów, opa-

kowania typu VAP, usprawnienie paletyzacji, a tym

samym efektywności, opakowania najnowszej gene-

racji wykorzystujące innowacyjne technologie).

STRATEGIE GLOBALNE

Niezależnie od rozważań teoretycznych, współcze-

sne firmy rozwijają swoje strategie łańcucha dostaw

w zależności od wielkości, globalizacji, portfolio

produktowego oraz rynków, na których operują.

Są to złożone procesy, wymagające pełnej integracji

celów biznesowych i wspierania ich przez strategię

łańcucha dostaw.

Globalna firma branży spożywczej Mondelez

w ostatnich latach zredefiniowała swoją strategię

łańcucha dostaw: oprócz przeorganizowania za-

kupów, outsourcingu operacji produkcyjnych dla

niektórych produktów niebędących markami nr

1, zmieniona została również struktura produkcyj-

na. Od 2012 roku zamknięto 78 fabryk na świecie,

a równocześnie rozpoczęto konstrukcję około 40

nowych, z nowoczesnym parkiem maszynowym

określanym mianem „linii przyszłości”. Jak mówi

Daniel Myers, Executive Vice President Integrated

Supply Chain: „Budujemy zintegrowaną organiza-

cję łańcucha dostaw, skoncentrowaną na dostarcza-

niu wartości dodanej i generowaniu oszczędności,

które zainwestujemy w rozwój. Chcemy przetrans-

formować nasze procesy produkcyjne i być part-

nerem dla naszych dostawców, po to, aby osiągać

bardziej modułowe rozwiązania dla produktów

globalnych”.

Podsumowując, posłużę się cytatem ze wspomnia-

nego na wstępie profesora Martina Christophera:

„Dostarczenie właściwego produktu, we właściwej

cenie, we właściwym czasie do konsumenta nie jest

już tylko filarem konkurencyjnego sukcesu, ale klu-

czem do przetrwania”.

Beata Elert

manager 119