Eckhard Eyer I Thomas Haussmann

Leistungsentgelt nach TVoD erfolgreich einfuhren

Eckhard Eyer I Thomas Haussmann

Leistungsentgelt nach TV6D erfolgreich einfuhren

Zielvereinbarung und systematische Leistungsbewertung

Ein Leitfaden fur Management und Arbeitnehmervertreter

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detalllierte bibliografische Daten sind Im Internet uber <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage Juni 2006 Nachdruck Februar 2007

Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler i GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Lektorat: Ulrike M.Vetter

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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-0025-8

Vorwort

Mit dem Abschluss des „Tarifvertrags offendicher Dienst" (TVoD) stehen nicht nur der Kembereich des offendichen Dienstes, sondem auch alle Unternehmen, Einrichtungen und Organisationen, die ihre Mitarbeiter nach diesem Tarifwerk vergiiten, vor der Aufgabe, Ziel-vereinbarungen, systematische Leistungsbewertungen und daran gekoppelte variable Vergii-tungsbestandteile einzufuhren.

Diese modemen Instrumente des Personalmanagements stellen alle Beteiligten vor ganz besondere neue Herausforderungen - nicht nur die Geschaftsfiihrung bzw. Leitung der Orga­nisation und den Betriebs- bzw. Personalrat, sondern buchstablich alle Fuhrungskrafte und Mitarbeiter, denn sie miissen die neuen Instrumente der Leistungsmessung bzw. -bewertung und Vergutung anwenden bzw. sie sind davon betroffen.

Zusatzlich erschwert wird das Ganze dadurch, dass der TV6D lediglich Rahmenvorgaben fiir die neuen Instrumente macht, die konkrete Ausgestaltung aber den Betriebsparteien, also Geschaftsfiihrung und Personalrat, iiberlasst. Dies ist klug, weil der TVoD in so vielen unter-schiedlichen Unternehmen und Einrichtungen angewendet wird, dass ein einheidiches, tarif-lich vorgegebenes System unmoglich alien Spezifika gerecht werden konnte. Es macht die Sache aber auch schwierig, denn jede Organisation muss ihr System der Leistungsmessung und der variablen Vergutung nicht nur einfiihren und anwenden, sondem zuallererst einmal selbst entwickeln.

AuBerdem erobem die neuen Instrumente des Personalmanagements mit dem offendichen Dienst ein Terrain, in dem man sie bisher nicht nur nicht kannte, sondem auch fiir etwas hielt, das in der Privatwirtschaft sinnvoll sein mochte, auf den offentlichen Dienst und den Non-Prof it-Bereich aber schlicht nicht anwendbar war. Wie soil man denn Ziele mit einer Kran-kenschwester oder einem Mitarbeiter in der Poststelle vereinbaren? Kann man intrinsich motivierte, passionierte Sozialpadagogen mit Geld zu mehr Leistung motivieren? Wird durch die variable Vergiitung nicht ein kontraproduktiver Leistungs- und Konkurrenzdruck erzeugt? Und was ist mit dem erheblichen administrativen Zusatzaufwand in chronisch iiberlasteten Bereichen, durch den die Uberlastung noch weiter zunimmt?

Der vorliegende Leitfaden will alien TVoD-Anwendem helfen, diese Fragen zu beantworten, die Chancen zu erkennen, die in den neuen Instmmenten liegen, und sowohl die Systement-wicklung als auch die Einfiihrung und Anwendung erfolgreich zu bewaltigen.

Der Leser findet in den einzelnen Kapiteln umfassende Informadonen zu alien relevanten Fragen: Was sagt der TVoD im Einzelnen zu den Themen Zielvereinbamng, Leistungsbewer-tung und variable Vergiitung? Was folgt daraus fiir die eigene Organisation; welche Instm-mente sind hierfur am besten geeignet? Wie sehen gute Zielvereinbarungs- und Leistungsbe-wertungssysteme aus? Welche Gestaltungsmoghchkeiten gibt es fiir die variable Vergutung? Was ist beim Fiihren von Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungsgesprachen zu beach-

Vorwort

ten; wie sollten sich Flihrungskraft und Mitarbeiter darauf vorbereiten? Wie sieht ein erfolg-reiches Projektmanagement zur Einfuhrung der neuen Instrumente aus? Wie soUte eine Be-triebs- bzw. Dienstvereinbarung aussehen, die alle wichtigen Punkte sauber regelt?

Am Ende des Buches finden sich dann, last but not least, die Texte des TVoD zum Leis-tungsentgelt sowie zwei Fallbeispiele fiir erfolgreich eingefuhrte Zielvereinbarungs-, Leistungsbewertungs- und variable Vergiitungssysteme aus dem Randbereich des offentlichen Dienstes (Alten- und Pflegeheim sowie Industrie- und Handelskammer).

Wir hoffen, dass dieser Leitfaden alien Interessierten nicht nur bei der Gestaltung und Ein­fuhrung der leistungsorientierten Systeme gute Dienste leistet, sondem auch ein wenig Be-geisterung dafur weckt.

KolnAViesbaden, im Mai 2006 Eckhard Eyer Thomas Haussmann

Inhalt

Vorwort 5

1. Einfiihrung 11 1.1 Leistungsentgelt im offentlichen Dienst? 11 1.2 Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt 12 1.3 Finanzierung des Leistungsentgelts 14 1.4 Arten des Leistungsentgelts imTVoD 14 1.5 Warum eigentlich Leistungsentgelt? 15 1.6 Zielorientierte Ftihrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfolgs 16

1.6.1 Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein 16 1.6.2 Funktion von Zielen 18

1.7 Zielorientierte Ftihrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung 19 1.8 Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung 20 1.9 Leistungsentgelt: Honorierung von Zielerreichung und Leistung 21

2. Leistungsbewertung 23 2.1 Ziele der Leistungsbewertung 23 2.2 Verfahren 24

2.2.1 Merkmale 25 2.2.2 Stufung 26 2.2.3 Gewichtung 28 2.2.4 Beispiele far Leistungsbewertungsverfahren 28

2.3 Anwendung des Verfahrens 28 2.3.1 Beurteiler 28 2.3.2 Haufigkeit der Durchfuhrung 30

2.4 Ablauf der Bewertung 31 2.4.1 Beobachten und dokumentieren 31 2.4.2 Bewerten und prufen 31

2.5 Mitarbeitergesprach 36 2.5.1 AUgemeine Spielregeln 37 2.5.2 Vorbereitung des Gesprachs 39 2.5.3 Ablauf des Gesprachs 40

3. Zielvereinbarung 43 3.1 Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen 43 3.2 Zieldimensionen 44 3.3 Anzahl und Gewichtung der Ziele 45 3.4 Quantitative und qualitative Ziele 45 3.5 Messung der Zielerreichung 47

Inhalt

3.6 Anforderungen an die Zielformulierung 48 3.7 Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen

und Verfolgen von Zielen 51 3.8 Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision 53 3.9 Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heiBt Schwerpunkte bilden 55 3.10Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerbiiro 57

4. Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung 63 4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele 63 4.2 Vorbereitung der Fuhrungskraft 66 4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters 69 4.4 Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach 71 4.5 Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 72

4.5.1 Vorbereitung 72 4.5.2 Analyse der Fiihrungskraft 73 4.5.3 Analyse des Mitarbeiters 75 4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse 77

4.6 Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen 80

5. Leistung und Vergutung 81 5.1 Finanzierung der variablen Vergiitung 81 5.2 Leistungsbewertung und Leistungszulage 83

5.2.1 „Topf'-Modell 84 5.2.2 Leistungszulage mit Korrekturfaktor 85

5.3 Zielbewertung und Zielentgelt 88 5.3.1 Verknupfung von Zieldimensionen 88 5.3.2 Teambonus und individuelles Leistungsentgelt 91

6. Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts 97 6.1 Vorbereitung 97

6.1.1 Information: Was ist zu tun? 97 6.1.2 Aufbau der Projektstruktur: Wermachtwas? 98 6.1.3 Vorbereitende Planung 101 6.1.4 Information der Mitarbeiter 103

6.2 Durchfiihrung 103 6.2.1 Qualifizierung der Projektbeteiligten 103 6.2.2 Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems 103 6.2.3 Grobplanung der Auswertung der Einfuhrung 106 6.2.4 Information der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter iiber das Leistungsentgeltsystem 106 6.2.5 Einfiihrung des Leistungsentgeltsystems 106

Inhalt

7. Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte Ill 7.1 Rechtliche Aspekte Ill

7.1.1 Struktur der Dienstvereinbarungen Ill 7.1.2 Inhalte der Rahmendienstvereinbarung 112 7.1.3 Einzelvereinbarung 116

7.2 Administrative Aspekte 116 7.3 Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen 117

8. Beispiele 119 8.1 Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 119

8.1.1 Zielvereinbarungsprozess 120 8.1.2 Zielbewertungsprozess 125 8.1.3 Von den Punktwerten zur Leistungspramie 131

8.2 Zielvereinbarung in einer Industrie-und Handelskammer 134 8.2.1 Ausgangslage 134 8.2.2 Zielsetzung 135 8.2.3 Neue Vergiitungsstruktur 135 8.2.4 Die neue variable Vergiitungsstruktur 136 8.2.5 Das neue Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem 138 8.2.6 Von der Gesamtleistung zur variablen Vergiitung 140

9. Anhang: Wortlaut des TV6D zum Leistungsentgelt 141 9.1 Bund: § 18 Leistungsentgelt 141 9.2 VKA: § 18 Leistungsentgelt 142

Literaturverzeichnis 147

Die Autoren 149

1. Einfuhrung

1.1 Leistungsentgelt im offentlichen Dienst?

Am 9. Februar 2005 war es soweit: Die Verhandlungspartner des Bundes und der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbande (VKA) einigten sich auf den Tarifvertrag offentlicher Dienst (TV6D), den Nachfolger des iiber 40 Jahre alten BAT.

Der TVoD enthalt eine Reihe von Neuemngen, die gelegendich sogar als revolutionar be-zeichnet wurden. In diesem Buch soil es nur um eine dieser Neuemngen gehen, und zwar um diejenige, die vielleicht wirklich die Bezeichnung „revolutionar" verdient: die Einfuhrung leistungsorientierter Entgeltbestandteile.

Leistungsorientiertes Entgelt ist im Tarifbereich seit einigen Jahren iiblich: Es gibt eine Reihe bedeutender Tarifvertrage, die bereits vor dem TVoD Leistungsentgelt vorsahen: beispiels-weise das ERA (Entgeltrahmenabkommen) in der Metall- und Elektroindustrie oder den Tarifvertrag LEV (leistungsorientierte Vergutung) im Bankenbereich.

Fur den offentlichen Dienst ist leistungsorientierte Vergutung aber in der Tat der Schritt in eine neue Welt. In der Privatwirtschaft sind Zielvereinbarungen und Leistungsvergutung zumindest im Bereich der auBertariflichen und leitenden Mitarbeiter schon seit Jahren weit verbreitet, sodass es dort nichts grundsatzlich Neues ist, wenn sie auf den Tarifbereich ausge-dehnt werden. AuBerdem gibt es in der Privatwirtschaft Untemehmensziele, die vergleichs-weise leicht auf die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter heruntergebrochen werden kon-nen. Und nicht zuletzt sind Ziele und Leistung Grundprinzipien, nach denen privatwirtschaft-liche Untemehmen funktionieren, denn ohne wirtschaftlichen Erfolg droht die Insolvenz.

Im offentlichen Dienst hingegen fehlen alle diese Voraussetzungen: Fast nirgendwo wurde dort bisher nach Zielen gefiihrt, sodass Zielvereinbarungen praktisch uberall etwas ganz Neues sind. Ubergeordnete Untemehmens- oder Organisationsziele, von denen die Ziele der nachgeordneten Ebenen abgeleitet werden konnten, sind nur hochst selten vorhanden. Und nicht zuletzt ist der Kameralistik der Gedanke wirtschaftlichen Erfolges fremd.

So ist es kein Wunder, dass viele TVoD-Anwender dem Leistungsentgelt mit einer gewissen Ratlosigkeit gegeniiberstehen. Allerdings gibt es schon eine ganze Reihe von BAT- bzw. TVoD-Anwendern, die Leistungsentgelt erfolgreich praktizieren, namlich zahlreiche Unter-nehmen und Organisationen, die nicht direkt an den BAT bzw. an den TVoD gebunden sind, sondem nur in Anlehnung an diese Tarifwerke verguten.

12 Einfijhrung

Von diesen Beispielen kann auch der Kembereich der TVoD-Anwender, der offentliche Dienst, lemen. Das Ziel dieses Buches besteht darin, alien TVoD-Anwendem Hilfestellung bei der erfolgreichen Konzeption und Einfuhrung des Leistungsentgelts zu geben.

1.2 Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt

Der TVoD gilt vorlaufig nur fUr den Bund und die kommunalen offentlichen Arbeitgeber. Die Tarifgemeinschaft der Lander (TdL) ist wegen des Streits um die Wochenarbeitszeit aus den Verhandlungen ausgeschieden; dort gilt also vorlaufig der BAT weiter. Es ist allerdings zu erwarten, dass auch die Lander sich friiher oder spater dem TVoD anschlieBen werden. Dies wird zwar voraussichtlich mit einigen inhaltlichen Veranderungen des TVoD verbunden sein, die dann aufgrund der sogenannten Meistbegunstigungsklausel auch fur den Bund und die Kommunen gelten. Es ist aber unwahrscheinlich, dass derartige Veranderungen sich auch auf das Leistungsentgelt und seine Gestaltung erstrecken werden.

Der TVoD selbst enthalt fiir das Leistungsentgelt nur Rahmenregelungen, die im Bereich der VKA durch eine Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung und im Bund durch einen noch abzu-schlieBenden Tarifvertrag im Detail ausgestaltet werden miissen.

Folgende Rahmenregelungen gibt der TVoD vor:

• Das Leistungsentgelt ist zum 1. Januar 2007 einzufuhren. Kommt bis dahin keine Dienst-oder Betriebsvereinbarung (VKA-Bereich) bzw. kein Tarifvertrag (Bund) zustande, treten Ubergangsregelungen in Kraft, die gleichwertige fixe Zahlungen vorsehen.

« Das Leistungsentgelt startet im Jahre 2007 mit einem Betrag in Hohe von 1 % der standi-gen Monatsentgelte (d. h. aller tariflichen garantierten Vergiitungsbestandteile auf Jahres-basis). In der „Endausbaustufe" soil das Leistungsentgelt ein Volumen von 8 % der standi-gen Monatsentgelte erreichen, d. h. es kann von 0 bis 16 % variieren.

• Das Leistungsentgelt kann in drei Formen ausbezahlt werden:

*> als Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarungen,

%* als Erfolgspramie aufgrund der Erfolgsmessung,

# als Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbewertung.

Dabei ist die Kombination von zwei oder alien drei dieser Formen zulassig. In Abschnitt 1.4 wird naher auf diese Formen eingegangen. In unserem Zusammenhang sind zwei For­men relevant: die Leistungspramie, die auf der Grundlage von Zielvereinbarungen ermit-telt und ausgezahlt wird, und die Leistungszulage, die eine Leistungsbewertung zur Grundlage hat.

Regelungen des TV6D zum Leistungsentgelt 13

Bei der Entwicklung und beim standigen Controlling des Leistungsentgeltsystems wirkt eine betriebliche Kommission mit, deren Mitglieder je zur Halfte vom Arbeitgeber und vom Be-triebs- bzw. Personalrat benannt werden. Diese Kommission ist auch fiir die Beratung von Beschwerden zustandig.

Die TVoD-Regelung fiir den Bereich der VKA enthalt eine Auflistung der Tatbestande, die in einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung geregelt werden miissen und die nachfolgend darge-stellt werden.

Regelungstatbestande fur eine Betriebs- Oder Dienstvereinbarung zu Zielvereinbarungen bzw. zu einem Leistungsbewertungssystem im Bereich der VKA

« Verfahren der Einfuhrung von leistungs- und/oder erfolgsorientierten Entgelten

• zulassige Kriterien fur Zielvereinbarungen

• Ziele zur Sicherung und Verbesserung der Effektivitat und Effizienz, insbesondere fur

Mehrwertsteigerungen (z. B. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Dienstleistungsquali-

tat, der Kunden-ZBurgerorientierung)

• Auswahl der Formen von Leistungsentgelten, der Methoden sowie Kriterien der systemati-

schen Leistungsbewertung und der aufgabenbezogenen Bewertung (messbar, zahlbar

Oder anderweltig objektivlerbar), ggf. differenziert nach Arbeitsbereichen, u. U. Zielerrei-

chungsgrade

• Anpassung von Zielvereinbarungen bei wesentllchen Anderungen von Geschaftsgrundla-

gen

• Verelnbarung von Verteilungsgrundsatzen

• Uberprufung und Verteilung des zur Verfugung stehenden Finanzvolumens, ggf. Begren-

zung indlvldueller Leistungsentgelte aus umgewidmetem Entgelt

• Dokumentatlon und Umgang mit Auswertungen uber Leistungsbewertungen

Wie man sieht, sind diese Regelungstatbestande relativ vage und allgemein formuliert. Dies eroffnet den Organisationen bzw. Untemehmen alle Moglichkeiten, Zielvereinbarungs- bzw. Leistungsbewertungssysteme zu entwickeln, die spezifisch auf die individuellen Gegebenhei-ten zugeschnitten sind und optimal zur jeweiligen Organisation bzw. zum jeweiligen Unter-nehmen passen.

14 Einfuhrung

1.3 Finanzierung des Leistungsentgelts

Wie im vorigen Abschnitt dargelegt, sieht der TVoD ein anfangliches Leistungsentgeltvolu-men in Hohe von 1 % der tariflichen Jahresentgeltsumme vor. Ziel ist, dieses Volumen auf 8 % zu erhohen. Finanziert werden soil dies aus drei Quellen:

• rticklaufende Besitzstande,

• zukiinftige Tariferhohungen, die (teilweise) fUr den weiteren Aufbau der variablen Vergti-tung verwendet werden sollen,

• Umwidmung bisheriger Entgeltbestandteile.

Konkreteres zur Finanzierung findet sich im TVoD nicht. Es ist daher nicht absehbar, wie lange es dauem wird, bis das Zielvolumen von 8 % der Entgeltsumme erreicht ist - oder anders ausgedriickt: bis ein leistungsabhangiges Monatsentgelt pro Jahr erreicht ist, aus dem keines oder zwei werden konnen.

1.4 Arten des Leistungsentgelts im TVoD

Abbildung 1 zeigt, welche Arten des Leistungsentgelts der TVoD vorsieht: Leistungspramie, Erfolgspramie oder Leistungszulage.

Aus der Darstellung ergibt sich, dass fiir unseren Zusammenhang nur die Leistungspramie und die Leistungszulage relevant sind. Denn die Erfolgspramie ist im TVoD ausdrlicklich als zusatzliche variable Vergutung charakterisiert, die unabhangig von Leistungspramie oder Leistungszulage gezahlt werden kann. Die Leistungszulage hingegen kann aus dem Budget fiir das Leistungsentgelt finanziert werden, beispielsweise indem das Ergebnis der jahrlichen systematischen Leistungsbewertung dazu herangezogen wird, fiir das Folgejahr eine monatli-che Leistungszulage zu ermitteln.

Im Folgenden werden wir uns deshalb auf zwei Formen des Leistungsentgelts konzentrieren: auf die Leistungspramie, die auf Basis einer Zielvereinbarung ausgeschiittet wird, und auf die Leistungszulage, die auf Basis einer systematischen Leistungsbewertung ausgezahlt wird.

Dabei ist allerdings zu beachten, dass der TVoD auch Mischformen zulasst, beispielsweise die Kombination von Zielvereinbarung und Leistungsbewertung als Basis fiir die Leistungs­pramie. Auch die Ausschiittung einer Leistungszulage auf Basis einer Zielvereinbarung ist, folgt man dem Wortlaut des TVoD, nicht ausgeschlossen.

Warum eigentlich Leistungsentgelt? 15

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Leistungs-zulage

monatlich

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Abbildung 1: Arten von Leistungsentgelt im TVoD

1.5 Warum eigentlich Leistungsentgelt?

Zielvereinbarung und leistungsorientiertes Entgelt sind Modethemen. Fast alle Untemehmen und Organisationen streben danach - allerdings oft, ohne sich Gedanken dariiber zu machen, warum sie diese Instrumente iiberhaupt einflihren wollen.

Der TVoD selbst gibt eine klare Begriindung, warum leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung im offendichen Dienst eingefuhrt werden soil: Diese Entgeltform „soll dazu bei-tragen, die offentlichen Dienstleistungen zu verbessem. Zugleich sollen Motivation, Eigen-verantwortung und Fiihrungskompetenz gestarkt werden."

Damit thematisiert der TVoD die beiden wesentlichen Grlinde, die fiir Zielvereinbarung und Leistungsbewertung sprechen:

16 Einfuhrung

• Die Organisation selbst arbeitet besser und erfolgreicher, wenn sie Uber Ziele gesteuert wird.

• Aber auch die Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie wissen, was sie erreichen sollen. Und Zielvereinbarung reduziert auch die Notwendigkeit von Kontrolle, da die Mitarbeiter an Ergebnissen gemessen werden konnen und nicht mehr jeder einzelne Arbeitsschritt iiber-wacht werden muss. Dies starkt Eigenverantwortung und Kompetenz.

In den folgenden beiden Abschnitten werden diese beiden Effekte der Zielvereinbarung erlau-tert. Der darauf folgende Abschnitt 1.8 geht auf die Leistungsbewertung ein, bevor abschlie-Bend (Abschnitt 1.9) die Verkniipfung von Zielerreichung bzw. Leistungsbewertung mit dem Leistungsentgelt thematisiert wird.

1.6 Zielorientierte Fuhrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfoigs

1.6.1 Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein

Eine ergebnisorientierte Fuhrung benotigt Ziele, weil nur damit die Zukunft gestaltet werden kann. Ohne Ziele lebt und arbeitet man in den Tag hinein. Wer keine Ziele hat, arbeitet hochs-tens zufdlligerweise erfolgreich. Dies gilt fiir jeden einzelnen Mitarbeiter, fiir jede einzelne Ftihrungskraft, aber auch fiir jedes Untemehmen und jede Organisation.

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will", so wusste schon der romische Philosoph Seneca, „fiir den ist kein Wind ein giinstiger". Sicher, man kann sich treiben lassen und Gluck haben, oder mehr oder weniger hektisch hin- und herzappeln, das mag besser aussehen als Nichtstun. Besser ist es jedoch, man kennt „den Hafen". Dann kann man sich darauf einstel-len, kann MaBnahmen planen. Das Ziel weist den Weg.

Die Zielsetzung zwingt formlich zu strategischen Uberlegungen: Wofiir sind wir eigentlich da? Wo wollen wir hin? Wie lautet unsere Vision'?

Die strategische Planung in einem Untemehmen oder einer Organisation beginnt klassi-scherweise mit der Definition des Geschaftsfelds. AnschlieBend wird das Geschaft analysiert:

• Wie sieht der Markt aus, mit welchen Kunden haben wir es zu tun?

• Was sind unsere Starken, was unsere Schwachen?

• Was sind unsere Kemkompetenzen?

• Gibt es Wettbewerber? Wie verhalten sie sich auf dem Markt?

* Wie sieht das Umfeld (Volkswirtschaft, Gesetze, Trends) aus?

Zielorientierte Fuhrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfoigs 17

• Wie will, wie kann ich mein Geschaft organisieren?

Die Antworten sind Losungen, Losungsaltemativen, Beschreibungen von Kemkompetenzen zur Konkretisierung der Visionen. Die Strategic, aus der Ziele abgeleitet werden, beschreibt den Weg zu den Untemehmenszielen. Geme benutzt man das Bild von den Magneten, die sich im Magnetfeld gleich ausrichten, um diese Ordnungsfunktion der Strategic zu verdeutli-chen (Abbildung 2).

ohne Zielvereinbarungen mit Zielvereinbarungen

:t Abbildung 2: Ordnungsfunktion von Strategic und Zielvereinbarungen:

Alle Ziehen „an einem Strang"

Wer sich Ziele setzt, kann die Zukunft besser planen und koordinieren. Wer cine gemcinsame Vision hat, ein Untemehmens- oder Organisationsziel, der kann daraus Teilziele, Bereichszie-le ablciten. Vom Kunden, vom Markt her werden Anfordcrungen sukzessive in Geschaftspro-zesse umgesetzt. Jeder Bereich, jede Abteilung tragt ihren Teil dazu bei, den Kundenwunsch zu erfiillen. Auf diese Weisc erarbcitet sich das Untcmchmen oder die Organisation ihren Platz am Markt.

Im Gegensatz dazu erlebt man in der Praxis immer noch, dass die Rechte nicht weiB, was die Linke tut; jeder arbeitet flir sich, ohne Ziel und oft auch ohne Abstimmung mit Kollegen und benachbarten Bereichen, manchmal sogar gegen sie.

Dieser Zielkonflikt ist losbar, wenn direkt vom Gesamtziel her gedacht wird, das man errei-chen will. Dann uberlegen alle Bereiche gemeinsam, was sie zur gemeinsamen Zielerrei-chung beitragen konnen. Rivalitaten konnen somit produktiv aufgelost werden; Zielkonflikte gibt es so gut wie nicht mehr, weil die Einzelziele vom Gesamtziel abgeleitet und auf dieses hin ausgerichtet sind (siche Abbildung 3).

18 Einfuhrung

1.6.2 Funktion von Zielen

Ziele entwickeln formlich eine „Sogwirkung", denn sie helfen, den Arbeitsablauf, die Ar-beitsaufgaben, die Zusammenarbeit der Organisationseinheiten und Mitarbeiter sowie deren Leistungsmotivation zu strukturieren.

Ziele helfen, Arbeitsablaufe transparent zu machen. Operationalisierte Ziele und der Soll-Ist-Vergleich eignen sich hervorragend fiir das Leistungsmanagement. Prazise Ziele machen besprechbar, was sonst diffus, willkiirlich oder ungewiss bliebe. Somit lasst sich die Leis-tungserbringung steuem und kommunizieren, und zwar effektiver als mit den klassischen Mitteln. Zu diesem Zweck muss die Zielerreichung zeitnah uberpruft und kommuniziert werden.

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Abhildung 3: Zielhierarchie in einem Untemehmen bzw. einer Organisation

Wenn man die Ziele hat, fehlt zum Fuhren mit Zielen noch ein wichtiger Aspekt: Mitarbeiter wollen motiviert und wertgeschatzt werden. Freundlichkeit und Engagement, Teamgeist und Identifikation kann man nicht verordnen. Wenn man von einem optimistischen Menschenbild ausgeht, wie dies modeme FUhrungsphilosophien tun, reglementiert man nicht die Ideen und das Engagement der Menschen, sondem koordiniert sie - und so profitieren alle davon. Das setzt voraus, dass man Spielregeln der Kooperation entwickelt, mit denen man eine Win-win-Situation erzeugen kann, sodass also beide Seiten etwas hinzugewinnen. Etwas, das iiber das hinausgeht, was mit der „Arbeitsanweisung" erreichbar ware: Selbstorganisation und Selbst-steuerung. Hier setzt Zielvereinbarung an.

Zielorientierte Fijhrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung 19

1.7 Zielorientierte Fuhrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung

Indem die Untemehmensleitung Ziele setzt, Ressourcen bereitstellt und Handlungsspielraum gewahrt, betreibt sie Kontextsteuerung. Fiihrungskrafte beaufsichtigen nicht mehr jeden Handgriff, sondem bewerten die Zielerreichung, uberlassen den Mitarbeitern, auf welche Weise sie im Rahmen der Unternehmensstrategie die Ergebnisse erreichen woUen. Dieser Wechsel in der Fiihrungsphilosophie lasst sich gut mit dem Schlagwort Vom Push zum Pull beschreiben,

Wenn eine Organisation sich selbst Ziele setzt und diese Ziele systematisch auf die nachge-ordneten Ebenen und am Ende auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunterbricht, dann weiB jeder einzelne Mitarbeiter, welchen Beitrag er mit seiner Arbeit zum iibergeordneten Ganzen leistet. Damit fiihlt er sich nicht mehr als unbedeutendes Radchen im Getriebe, das seine eigene RoUe in der groBen Maschinerie nicht versteht, sondem er weiB, dass er ein wichtiger Teil des Ganzen ist, der einen konkreten Beitrag leistet. Das verleiht der eigenen Arbeit plotz-lich viel mehr Sinn und lost erfahrungsgemaB einen Motivationsschub aus.

In seiner taglichen Arbeit hat ein solcher Mitarbeiter einen standigen MaBstab, an dem er sich orientieren kann und mit dessen Hilfe er beurteilen kann, wie gut er ist. Diese Form des Selbstfeedbacks ist von groBer psychologischer Bedeutung.

Dariiber hinaus zwingt ein Zielvereinbarungssystem dazu, dass jede Fuhrungskraft mit jedem Mitarbeiter sowohl ein Zielvereinbarungsgesprach als auch ein Zielerreichungsgesprach fuhrt. Damit werden Mitarbeitergesprache, die mehr sind als unstrukturierter Smalltalk, obli-gatorisch. Die Fiihrungskrafte werden gezwungen, ihren Mitarbeitern zu sagen, was sie von ihnen erwarten, und am Ende miissen sie ihnen konkretes Feedback iiber ihren Erfolg oder auch iiber ihren Misserfolg geben. Dadurch wird in der Organisation eine neue Fuhrungskul-tur etabliert, in der die Fiihrungskrafte gezwungen werden, ihrer FUhmngsverantwortung nachzukommen. Insbesondere im offentlichen Dienst ist dies oft ein Novum, das sich nicht nur auf die Motivation der Mitarbeiter, sondern auch auf die Organisation insgesamt sehr positiv auswirken kann.

Von entscheidender Bedeutung fUr den Erfolg von Zielvereinbarungen ist, dass sie nicht als bloBes Instrument betrachtet werden, das man zur Ermittlung des Leistungsentgelts braucht, sondern dass sie als FUhrungsinstrument eigenen Wertes und eigenen Rechts gelten. Wer Zielvereinbarungen nur deshalb einfuhrt, weil er sie als Basis fiir das Leistungsentgelt beno-tigt, wird damit scheitem. Wer sie einfuhrt, weil er das FUhrungsinstrument und den damit verbundenen Wandel in der Organisationskultur will, wird erfolgreich sein. Die Einfiihrung des leistungsorientierten Entgelts ist dann ein Anlass, aber nicht der wesentliche Grund fiir die Einfiihrung von Zielvereinbarungen.

20 Einfuhrung

1.8 Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen haben also eine Reihe unschatzbarer Vorteile. Man konnte sich daher fragen, warum der TVoD sich nicht auf Zielvereinbarungen beschrankt, sondem altemativ auch noch eine systematische Leistungsbewertung als Grundlage der variablen Vergutung zulasst. Dies hat vor allem einen Grund.

Es gibt namlich Funktionen, bei denen sinnvolle Zielvereinbarungen kaum moglich sind. Denn sinnvoll sind Zielvereinbarungen immer dann, wenn die Ziele sich direkt auf die Kem-aufgaben einer Funktionen bzw. einer Stelle beziehen. So soil ein Vertriebsmitarbeiter vor allem Umsatz machen, und wenn er das Umsatzziel erreicht, das in seiner Zielvereinbarung steht, dann hat er gute Arbeit geleistet. Es gibt nun aber Funktionen, bei denen es schwierig Oder sogar unmoglich ist, Ziele zu finden, die sich direkt auf die Kemaufgaben beziehen. Ein Mitarbeiter in der Poststelle beispielsweise soil die Post entgegennehmen, sortieren und ver-teilen, und nachmittags soil er die Ausgangspost bearbeiten. Wie soil man fiir einen solchen Mitarbeiter geeignete Ziele finden, die mehr zum Inhalt haben als die Beseitigung von Defi-ziten, die eigentlich gar nicht vorhanden sein diirften? Die Menge der zu bearbeitenden Post ist vom Mitarbeiter nicht beeinflussbar, und dass er seine Arbeit ohne groBere Fehler aus-fiihrt, muss vorausgesetzt werden und darf kein Ziel sein, fiir das eine leistungsorientierte variable Vergutung gezahlt wird.

Solche Funktionen, bei denen sinnvolle Zielvereinbarungen schwierig oder sogar unmoglich sind, gibt es insbesondere im unteren Tarifbereich relativ haufig. Es ware ganz verfehlt, trotz-dem auch fiir solche Funktionen Zielvereinbarung obligatorisch zu machen. Stattdessen kann man einen der drei folgenden Wege beschreiten:

• Man kann fiir solche Mitarbeiter eine reine Erfolgsbeteiligung vorsehen; man kann sie also am Erfolg des gesamten Untemehmens bzw. der gesamten Organisation beteiligen und auf eine Honorierung des individuellen Leistungsbeitrags verzichten.

K Man kann solche Mitarbeiter an der Zielerreichung iibergeordneter Einheiten, also an Team-, Abteilungs- oder Bereichszielen beteiligen.

• SchlieBlich kann man an Stelle der Zielvereinbarung fiir diese Mitarbeiter eine systemati­sche Leistungsbewertung vorsehen.

Der TVoD beschreitet den dritten Weg; aber auch der zweite Weg, also die Vereinbarung von Zielen mit ganzen Teams und die Ausschiittung des Leistungsentgelts in Abhangigkeit vom Teamerfolg, ist im TVoD gangbar. Der erste Weg, Erfolgsbeteiligungen, ist gemaB TVoD zwar beschreitbar, allerdings nur on-top, also unabhangig vom Leistungsentgelt.

Man mag die Beschrankung des TVoD auf die Alternative Zielvereinbarung oder Leistungs­bewertung (oder auf eine Kombination beider Instrumente) bedauem oder nicht: Andem lasst sich daran nichts.

Leistungsentgelt: Honoherung von Zielerreichung und Leistung 21

Nun hat die Leistungsbewertung freilich auch einen groBen Vorteil: Wahrend Ziele immer auf einen Ausschnitt der Aufgaben des Mitarbeiters beschrankt sind, kann man mit einer Beurtei-lung die Fahigkeiten und Leistungen eines Mitarbeiters umfassend bewerten.

Diesem Vorteil steht allerdings auch ein Nachteil gegentiber: Wenn mit einem Mitarbeiter Ziele vereinbart werden, so sehen diese Ziele jedes Jahr anders aus. Der Mitarbeiter kann seine Ziele in einem Jahr erreichen, im nachsten Jahr ubererfuUen und im dritten Jahr verfeh-len. Wenn an die Zielerreichung ein Leistungsentgelt gekoppelt ist, dann ist dieses wirklich variabel. Leistungsbewertungen hingegen haben eine immanente Tendenz zur Stabilitat: Wenn ein Mitarbeiter in einem Jahr gut beurteilt wurde, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er im Folgejahr gleich gut oder ein wenig besser beurteilt werden wird; eine schlechtere Beurteilung ist relativ unwahrscheinlich. Ist nun an die Beurteilung ein Leistungsentgelt gekoppelt, so bedeutet dies, dass das Leistungsentgelt von Jahr zu Jahr gleich bleibt oder leicht steigt. Wirklich variabel ist es in solchen Fallen meist nicht.

Dennoch hat, wie wir im folgenden Kapitel sehen werden, die Leistungsbewertung viele Vorteile. AuBerdem ist sie, wie soeben gezeigt wurde, neben der Zielvereinbarung mit Grup-pen die einzige echte Alternative zur individuellen Zielvereinbarung, die der TVoD vorsieht.

1.9 Leistungsentgelt: Honoherung von Zielerreichung und Leistung

Wenn Ziele, Zielerreichung und Leistung der Mitarbeiter thematisiert werden, dann wird auch der Beitrag des einzelnen Mitarbeiters, der Teams, Abteilungen oder Bereiche - deren Leistung - thematisiert: Dann miissen die Unterschiede auch zu Konsequenzen fiihren. Die Zielerreichung soil ebenso wie der Beitrag des Einzelnen zur Zielerreichung honoriert wer­den. Nichts demotiviert mehr als Entgeltsysteme, die dies nicht beriicksichtigen.

Der Mitarbeiter erlebt, dass sein Handeln einen Unterschied macht. Er ist nicht irgendein Radchen im unendlichen Getriebe, sondem auf ihn kommt es (auch) an. Modeme Entgeltsys­teme fordern das Mit-Unternehmertum und fordem den Mit-Untemehmer.

Diese Erkenntnis hat nun auch der TVoD aufgenommen. In der „Endausbaustufe" sollen bis zu 8 % des fixen Entgelts als zusatzliche variable Vergiitung an die Mitarbeiter ausgeschiittet werden. Wenn die Verteilungsgrundsatze, die im Bereich der VKA iiber Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen geregelt werden miissen, entsprechend ausfallen, dann bedeutet dies eine durchschnittliche variable Vergiitung in Hohe von 8 %, ein Minimum von null und ein Maximum von 16 %. Dann lohnt es sich fiir die Mitarbeiter auch finanziell, nach Zielerrei­chung zu streben und Leistung zu erbringen.

Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung dient als Verfahren zur Ermittlung einer leistungsgerechten Vergii-tung fiir die Mitarbeiter. Sie ist in Literatur und Praxis oft umstritten. Wahrend die Befurwor-ter auf den positiven Effekt der ausfiihrlichen Mitarbeitergesprache sowie auf die Moglichkeit hinweisen, auch nicht-messbare Kriterien in die Beurteilung einzubeziehen, so weisen die Gegner auf den haufig angefiihrten „Nasenfaktor" und damit das Problem der Subjektivitat von Beurteilungen bin.

Die systematische Leistungsbewertung hat jedoch durchaus ihre Berechtigung, um Leis-tungsunterschiede zwischen Mitarbeitern, die offensichtlich, aber nicht durch Kennzahlen zu erfassen sind, unterschiedlich zu honorieren und dadurch zum einen Leistungsanreize zu schaffen und zum anderen zu einer gerechten Vergiitung beizutragen. So sollten Kritiker sich auch fragen: Wird man Mitarbeitern eher gerecht, wenn man auf Leistungs- und Entgeltdiffe-renzierung verzichtet?

Voraussetzung fiir eine erfolgreiche Leistungsbewertung ist, dass sie richtig

• gestaltet,

• angewandt und

• in die betriebUche Personalpolitik eingebunden

ist.

2.1 Ziele der Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung wird haufig nur als Mittel zur Ermittlung der Leistungszulage und damit zu einer leistungsgerechten Vergiitung des Mitarbeiters angesehen. Betrachtet man das gesamte Zielspektrum der Leistungsbewertung, so lasst sich damit aber viel mehr erreichen, wie Abbildung 4 zeigt.

24 Leistungsbewertung

2.2 Verfahren

Die Leistungsbewertung wird in der Praxis in der Regel dort angewandt, wo ein Messen der Leistung nicht moglich oder der dafiir erforderliche Aufwand unverhaltnismaBig hoch ist. Da das Leistungsergebnis nicht zahlenmaBig erfassbar ist, erfolgt die Bemessung der Leistung aufgrund der Beurteilung des Leistungsverhaltens des Mitarbeiters.

Um diese Leistungsbeurteilung transparent und ftir den Mitarbeiter nachvollziehbar zu ma-chen und so eine hohere Akzeptanz zu erzielen, sollte ihr ein analytisches Verfahren zugrunde gelegt werden. Das bedeutet, dass Leistungsmerkmale und Leistungsniveaus so festzulegen und mit Punktwerten zu verkniipfen sind, dass ein Leistungswert systematisch ermittelt wer­den kann.

Voraussetzung fur leistungsgerechte Vergutung

Ermoglicht, nur schwer messbare Leistungen vergleichbar zu machen

Hilft dem Vorgesetzten, den richtigen Mitar- ^^^^ I beiter am richtigen Platz****M einzusetzen

Bietet dem Vorgesetzten Anhaltspunkte zur indivi-duellen MItarbeiterforderung

Ersetzt Fingerspitzengefuhl durch objektivere MaBstabe

Zeigt dem Mitarbeiter seine Starken und Schwachen auf

Verschafft dem Vorgesetzten Uberblick uber Leistungs-starken und -schwachen seiner Mitarbeiter

Tragt der Tatsache Rechnung, dass jeder Mensch Starken und Schwachen hat und niemand nur Starken oder nur Schwachen

Abbildung 4: Ziele der Leistungsbewertung

Haufig werden hierfiir tarifliche Verfahren vorgegeben. Ist dies jedoch nicht der Fall oder ist das tarifliche Verfahren zu wenig auf die betrieblichen Gegebenheiten angepasst und eine Offnungsmoglichkeit fiir betriebliche Verfahren gegeben, so ist es sinnvoll, auf betrieblicher

Verfahren 25

Ebene ein entsprechendes Leistungsbeurteilungsverfahren zu gestalten. Der TVoD gibt kein Verfahren zur systematischen Leistungsbewertung vor, sondem verlagert die Gestaltung des Verfahrens auf die betriebliche Ebene.

2.2.1 Merkmale

Die Gestaltung eines Leistungsbewertungsverfahrens beginnt mit der Auswahl der jeweiligen Leistungsmerkmale. Oft hort man dazu die Aussage, dass sich die Leistung letztlich immer an der Quantitat festmachen soUte. Dann vemachlassigt man jedoch, wie diese Leistungsmenge zustande kam. Die Zusammenarbeit mit Kollegen, der Umgang mit Kunden oder Lieferanten sind zum Beispiel wesentliche Bestandteile der Arbeit und damit auch der Leistung, die sich vielleicht nicht immer in dem individuellen mengenmafiigen Ergebnis eines Mitarbeiters niederschlfigen, die jedoch den Gesamterfolg des Unternehmen sicheriich beeinflussen und damit auch bei der Beurteilung der Leistung Beriicksichtigung finden sollten.

Das heiBt, die Leistungsmerkmale dienen zum einen als Beurteilungskriterien, sie bringen jedoch auch zum Ausdruck, welche Arten von Leistung am jeweiligen Arbeitsplatz zu erbrin-gen sind.

Wesentlich fur die Auswahl der Leistungsmerkmale ist zunachst, dass sie iiberschneidungs-frei sind. Das heiBt, die Merkmale miissen klar voneinander abgegrenzt und eindeutig be-schrieben sein. Wiirde man beispielsweise als Merkmale Arbeitsqualitat und Arbeitssorgfalt wahlen, so ergabe sich hier eine Doppelbewertung eines Leistungsaspektes.

Zum anderen miissen die Leistungsmerkmale so gewahlt sein, dass die erwartete Leistung an dem jeweiligen Arbeitsplatz zu erbringen ist. So ist beispielsweise das Merkmal „Umgang mit Kunden" nur dort angebracht, wo auch Kundenkontakt gegeben ist.

Dies fiihrt zu einer weiteren Uberlegung bei der Wahl der Leistungsmerkmale: Sollen diese fiir alle Bereiche eines Untemehmens bzw. einer Organisation oder einer Einrichtung gleich gelten oder werden bereichs- bzw. tatigkeitsbezogen unterschiedliche Leistungsmerkmale gewahlt?

Ein fiir alle Mitarbeiter gleiches Verfahren bietet den Vorteil, dass seine Verbreitung und Schulung im Unternehmen einheitlich erfolgen kann.

Beriicksichtigt man aber zum einen den bereits erwahnten Aspekt der Beeinflussbarkeit und zum anderen die Tatsache, dass in unterschiedlichen Tatigkeiten auch unterschiedliche Leis-tungsschwerpunkte gefragt sind, so spricht dies fiir ein bereichs- oder tatigkeits- bzw. funkti-onsbezogenes Verfahren.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass es insbesondere sinnvoll ist, zumindest teilweise zielgrup-penspezifisch unterschiedliche Beurteilungskriterien bei der Leistungsbewertung von Mitar-beitern und Fiihrungskraften zu wahlen. Wird z. B. bei den Mitarbeitem auf das Teamverhal-ten Wert gelegt, so liegt bei den Fiihrungskraften die Betonung auf dem Fuhrungsverhalten.

26 Leistungsbewertung

Die Auswahl der Leistungsmerkmale erfolgt in der Regel aus drei Merkmalsgruppen:

• Fachliche Kompetenz

Hier ist beispielsweise die Anwendung der Kenntnisse oder die Organisation der eigenen Arbeit angesprochen.

• Soziale Kompetenz

Hierzu gehoren Merkmale wie Teamverhalten, MitarbeiterfUhrung, Umgang mit Kunden u.A.

» Wirksamkeit der Arbeit

Hier geht es z. B. um Flexibilitat und um das Engagement der Mitarbeiter.

Die Zahl der Leistungsmerkmale variiert in den heute praktizierten Verfahren sehr stark. Wahrend es durchaus Verfahren gibt, die mit vier oder fUnf Leistungsmerkmalen auskom-men, enthalten andere Verfahren 15 oder sogar mehr Leistungsmerkmale. Letztere gehen haufig iiber die reine Leistungsermittlung hinaus; sie tendieren schon in Richtung einer Per-sonlichkeitsbeurteilung, die z. B. auch die Einschatzung des Potenzials des Mitarbeiters er-laubt.

Bei Verfahren mit zahlreichen Leistungsmerkmalen ist es sinnvoU, Merkmalsgruppen zu bilden, denen weitere (Unter-)Merkmale zur Erlauterung und Konkretisierung zugeordnet werden.

2.2.2 Stufung

1st die Festlegung erfolgt, welche Leistungsmerkmale bei der Beurteilung zu verwenden sind, so ist bei der Bewertung einer Leistung zu ermitteln, inwieweit jeweils das spezielle Leis-tungsmerkmal vom Mitarbeiter erfiillt wird. Es miissen also fur jedes Leistungsmerkmal Leistungsniveaus bestimmt werden, also Stufen, die die jeweilige Leistungshohe beschreiben.

Die Zahl dieser Stufen schwankt in der Praxis zwischen drei und fiinf. Mehr als fiinf Stufen sind nicht sinnvoll, da die Unterscheidung der Leistungsniveaus im Rahmen einer Beurtei­lung dann kaum mehr moglich ist und hochstens eine Scheingenauigkeit vorspiegelt.

Die Beschreibung des Leistungsniveaus je Stufe kann sehr unterschiedlich erfolgen. Die Spanne reicht von einer schulnotenahnlichen Bezeichnung bis zu einer merkmalspezifischen Beschreibung der einzelnen Stufen.

So findet man zum Beispiel in der Praxis Stufen, die mit „mangelhaft" bis „sehr gut" be-zeichnet sind. Eine solche Kennzeichnung der Stufen ist jedoch aus unserer Sicht wenig ratsam, da die Mitarbeiter eine Beurteilung mit Schulnoten nur schwer akzeptieren.

Verfahren 27

Haufig werden allgemeine Stufenbeschreibungen verwendet, wie „Die Leistung des Mitarbei-ters erflillt nicht / nicht immer / in der Regel / ubertrifft / iibertrifft bei weitem die Erwartun-gen". Eine solche Stufenbeschreibung ist allgemein giiltig, gibt dem Beurteiler jedoch keine konkreten Hinweise zur Einschatzung des Leistungsniveaus. Hier ist es im Rahmen der Schu-lungen zur Durchflihrung der Leistungsbeurteilung oder durch dem Verfahren beigefugte Erlauterungen unbedingt erforderlich, die allgemeinen Stufenbeschreibungen durch Beispiele zu belegen.

Die merkmalsspezifische Stufenbeschreibung erfordert bei der Gestaltung des Verfahrens den weitaus groBten Aufwand, bietet aber ftir die Beurteiler auch klare Hilfen zur einheitlichen Einschatzung der Leistungsniveaus. Ein Beispiel fiir eine solche merkmalsspezifische Be-schreibung der Stufen enthalt Abbildung 5.

Leistungsmerkmal

Kooperatlonsverhaften

Stufenbeschreibung

1

2

3

4

5

Geringe Bereitschaft, auf Anforderung andere zu unter-stutzen

Bereitschaft, auf Aufforderung andere zu unterstutzen; ausreichende Weitergabe von notwendigen Informatio-nen; selten Annahme von Kritik

Bereitschaft, in der Regel andere zu unterstutzen; in der Regel Weitergabe von notwendigen und erganzen-den Informationen; in der Regel Annahme von Kritik

Haufiges Erkennen von Unterstutzungsbedarf und Hilfelelstung im Team ohne Aufforderung; zuverlassige Weitergabe sachdienlicher Informationen; Annahme und Umsetzung von Kritik

Jederzeitiges Erkennen von Unterstutzungsbedarf und Hilfelelstung im eigenen sowie in anderen Teams; zuverlassige Weitergabe sachdienlicher Informationen innerhalb des Teams, aber auch an andere Informati-onsempfanger; Annahme von Kritik als Hilfe und Um­setzung

Abbildung 5: Beispiel fur eine merkmalsspezifische Stufenbeschreibung

Bei der Bewertung einer Leistung priift der Beurteiler anhand der Stufenbeschreibungen eines Leistungsmerkmals, inwieweit die Leistung des Mitarbeiters einer der Stufen entspricht, und nimmt daraufhin seine Zuordnung vor.

28 Leistungsbewertung

2.2.3 Gewichtung

Eine Gewichtung der Leistungsmerkmale sollte dann vorgenommen werden, wenn die Erfiil-lung der einzelnen Leistungsaspekte nicht von gleicher Bedeutung fiir die Tatigkeit ist, wenn also einzelne Leistungsaspekte in Relation zu den anderen besonders hervorgehoben und letztlich auch honoriert werden sollen. So konnte beispielsweise bei einer Fiihrungskraft dem Leistungsmerkmal „Fuhrungsverhalten" erhohte Bedeutung beigemessen werden.

Um dies im praktischen Vorgehen umzusetzen,

• werden den Stufenniveaus dieser Leistungsmerkmale hohere Punktwerte zugeordnet, als dies bei den vergleichbaren Niveaus der anderen Leistungsmerkmale der Fall ist (gebun-dene Gewichtung); so konnen die fUnf Stufen des einen Merkmals mit der Punktspanne von 1 bis 5, des anderen Merkmals von 2 bis 10 belegt werden, wodurch eine doppelt so hohe Gewichtung beim zweiten Merkmal erzielt wurde;

• Oder bei jeweils gleicher Punktzahl der Stufen wird ein Gewichtungsfaktor als Multiplika-tor eingefuhrt (freie Gewichtung).

Auch hier bietet sich grundsatzlich die Moglichkeit, fiir alle Mitarbeiter die gleiche Gewich­tung vorzunehmen, oder aber bereichs-, tatigkeits- oder funktionsbezogen zu differenzieren.

2.2.4 Beispiele fur Leistungsbewertungsverfahren

Im Folgenden werden beispielhaft Leistungsbewertungsmerkmale eines tariflichen Verfah-rens aus der Metall- und Elektroindustrie (siehe Abbildung 6) sowie auch die eines betriebli-chen Verfahrens aus einem Industriebetrieb (siehe Abbildung 7) dargestellt.

Aus Abbildung 7 wird zugleich ersichtlich, wie eine gebundene Gewichtung in ein Bewer-tungssystem eingebracht wird, indem die einzelnen Stufen der Merkmale - bei gleichem Niveau - zum Teil mit unterschiedlichen Punktwerten versehen sind.

2.3 Anwendung des Verfahrens

2.3.1 Beurteiler

1st die Gestaltung des Leistungsbewertungsverfahrens abgeschlossen, so ist festzulegen, wer die Durchfiihrung der Beurteilung iibemimmt. Grundsatzlich bieten sich hier in der Praxis drei Moglichkeiten an:

Anwendung des Verfahrens 29

Beurteilungsmerkmale

Anwendung der Kenntnisse und Fertig-keiten

Arbeitseinsatz

Beweglichkeit

Zusammenarbeit/ Fuhrungsverhalten

Kritifitn

Sorgfalt Genauigkeit Zuverlassigkeit

Intensitat Wirksamkeit Selbstandigkeit Kostenbewusstsein / kostenbewusstes Verhalten

Sachgema3e Behandlung der Betriebs-mittel

Uberblick Setzen von Prioritaten Arbeitsverhalten bei verschiedenen Arbeits-situationen

Informationsaustausch Uberzeugungsfahigkeit Aufgabenorientierte Zusammenarbeit

Abbildung 6: Merkmale eines tariflichen Verfahrens zur Leistungsbewertung

Merkmalsgruppe

Qualitatsverhalten

Flexibilitat

Initiative und Engagement

Zusammenarbeit

Merkmal

Einhalten von Qualitatsvorgaben Umgang mit Betriebsmittein Personliches Qualitatsverhalten

Zeitliche Flexibilitat Flexibilitat innerhalb der Gruppe Gruppenubergreifende Flexibilitat

Sauberkeit

Verbesserungen

Ubernahme von Verantwortung

Informationsweitergabe

Teamverhalten

Umgang mit Kritik

Beuiteilungin Punkten

1

0 0 0

0 0 0

0

0

0

0

0

0

2

1,5 1 1

2 1 2

1

2

1

1

1,5

1

3

3 2 2

4 2 4

2

4

2

2

3

2

Abbildung 7: Merkmale eines betrieblichen Verfahrens zur Leistungsbewertung

30 Leistungsbewertung

K Selbstbeurteilung,

• Fremdbeurteilung sowie

• Fremd- und Selbstbeurteilung.

„Jeder kennt sich selbst am besten", konnte man denken und daher fiir eine Selbstbeurteilung des Mitarbeiters pladieren. Diese Moglichkeit ist grundsatzlich gegeben; ihr Ergebnis wirft jedoch haufig Probleme auf. Bei Anwendungen in der Praxis hat sich zwar gezeigt, dass es keineswegs so ist, dass Selbstbeurteilungen immer zu einem tendenziell besseren Ergebnis fiir den Mitarbeiter fuhren. Schwierig kann es jedoch bei der Akzeptanz der Einschatzungen bei Kollegen und Fuhrungskraften werden, da haufig eine zu positive Bewertung unterstellt wird.

Bei der Fremdbeurteilung beurteilt in der Regel die direkte Fuhrungskraft die Arbeit des Mitarbeiters. Voraussetzung ist, dass sie einen guten Einblick in die Tatigkeit des Beurteilten hat. Ist dies nicht der Fall, so muss ein anderer Beurteiler bestimmt werden. In der Praxis kommt es auch vor, dass zwei Beurteiler die Leistungsbeurteilung durchfiihren, um ihre Ein-schatzung miteinander abzustimmen und sich gegebenenfalls gegenseitig zu korrigieren. Dies soil dem so genannten „Nasenfaktor", d. h. der Bevorzugung oder Ablehnung eines Mitarbei­ters aufgrund personlicher Vorlieben oder Abneigungen, entgegenwirken, erfordert jedoch einen deutlich hoheren Auf wand.

Bei der Kombination von Fremd- und Selbstbeurteilung fuhren sowohl der Fremdbeurteiler, in der Regel die direkte Fuhrungskraft, als auch der Mitarbeiter selbst eine Leistungsbeurtei­lung durch.

Dies setzt zum einen zwar einen hoheren Schulungsaufwand voraus, da auch die Mitarbeiter ausfuhrlich mit der Anwendung des Leistungsbeurteilungsverfahrens vertraut gemacht wer­den miissen, erhoht zum anderen aber den Nutzen des Mitarbeitergesprachs, da beide Seiten kompetent miteinander reden konnen.

Eine weitere Beurteilungsvariante, die jedoch in der Praxis wegen ihres sehr hohen Aufwan-des nur seiten und dann auch nur bei AT-Angestellten angewandt wird, ist die 360°-Beurteilung, bei der ein Gesamtbild der Leistung eines Mitarbeiters erstellt wird. Neben der Fuhrungskraft werden hier Kollegen, Kunden sowie weitere regelmafiige Kontaktpersonen des Mitarbeiters zur Beurteilung herangezogen.

2.3.2 Haufigkeit der Durchfuhrung

Die Leistungsbewertung sollte jahrlich, besser halbjahrlich erfolgen. GroBere Zeitraume fuhren dazu, dass die Verkniipfung zwischen Leistungserbringung und Leistungsvergutung verloren geht. Eine haufigere Anwendung scheitert in der Regel an dem recht hohen Zeitauf-wand, der insbesondere fiir die Vorbereitung und Durchfiihrung der Beurteilungsgesprache zu erbringen ist.

Ablauf der Bewertung 31

2.4 Ablauf der Bewertung

Die Leistungsbewertung wird von Menschen vorgenommen und beinhaltet daher immer eine gewisse Subjektivitat. Um eine moglichst hohe Objektivitat zu erzielen, ist ein systemati-sches, schrittweises Vorgehen von Nutzen.

2.4.1 Beobachten und dokumentieren

Um die Leistung eines Mitarbeiters bewerten zu konnen, ist es erforderlich, dessen Arbeit systematisch zu beobachten.

Hierbei sollten folgende Hinweise beriicksichtigt werden:

• Bezugszeitraum fiir die Leistungszulage ist der gesamte Bewertungszeitraum. Eine Leis­tungsbewertung ist nicht gerecht, wenn sie sich nicht auf den gesamten Zeitraum erstreckt. So entsteht beispielsweise ein falsches Bild einer Leistung, wenn nur kurz vor dem Beur-teilungsgesprach zum Abschluss des Zeitraumes „scharfer hingeschaut" wird und der Mit-arbeiter sich gerade dann „ins Zeug legt", weil ihm bewusst ist, dass er unter Beobachtung steht. Genauso falsch ware es aber auch, wenn besonders positive Leistungen zu Beginn eines Bewertungszeitraumes aufgrund ihrer zeitUch ungiinstigen Lage in Vergessenheit ge-rieten.

Es empfiehlt sich daher fiir den Beurteiler, den Mitarbeiter wahrend des gesamten Beurtei-lungszeitraumes stichprobenartig zu beobachten und dies systematisch schriftUch zu do­kumentieren. Diese Aufzeichnungen konnen dem Beurteiler einerseits als Grundlage fiir die Bewertung und andererseits auch zur VersachUchung des Mitarbeitergespraches die-nen.

• Der offene Umgang mit dem zu beurteilenden Mitarbeiter im Bewertungsprozess ist wich-tig. Es sollte nicht der Eindruck einer „Geheimniskramerei" entstehen, bei der heimhch Notizen gemacht werden, wenn im Leistungsverhalten des Mitarbeiters Besonderheiten auftreten. Das Gefiihl, standig beobachtet zu werden, kann sich negativ auf den Mitarbei­ter auswirken und zu einer Verunsicherung flihren. Es sollte auch offen kommuniziert werden, dass „jeder mal einen schlechten Tag haben kann", der nicht gleich zu einer Ver-schlechterung des Gesamteindrucks der Leistung fiihrt.

2.4.2 Bewerten und prufen

Die aufgrund der systematischen Beobachtung erfolgte Einschatzung der Leistung des Mitar­beiters ist nun anhand der im Leistungsbewertungsverfahren festgelegten Leistungsmerkmale

32 Leistungsbewertung

zu bewerten, indem die jeweilige Leistung der zutreffenden Stufe zugeordnet wird. Bei dieser eigentlichen Bewertung sollte der Beurteiler eine hochstmogliche Objektivitat anstreben.

Um dieses Ziel zu erreichen, sind folgende Punkte zu beriicksichtigen:

Beurteilungsfehler vermeiden

Beurteilungsfehler, die in der Praxis recht haufig vorkommen, sollte sich der Beurteiler be-wusst machen, damit er sich bemiihen kann, sie zu vermeiden.

Ein haufiger Fehler, der bei der Leistungsbewertung gemacht wird, ist beispielsweise, dass die eigene Einstellung des Beurteilers zum Beurteilten in das Bewertungsergebnis einflieBt (Einstellungsfehler). Ist mir jemand besonders sympathisch, so bin ich viel eher geneigt, uber Fehler hinwegzusehen, sie mit einem „Das kann ja mal passieren" zu entschuldigen und eine positive Bewertung abzugeben. Umgekehrt wird jemand, „mit dem ich noch nie gut konnte", es schwer haben, eine gute Bewertung zu erzielen. Als Beurteiler kann man diese Vorlieben und Abneigungen zwar nicht abstellen; man kann sie sich aber bewusst machen und dann iiberpriifen, inwieweit sie Einfluss auf die Beurteilung nehmen.

Ein weiterer Beurteilungsfehler entsteht dadurch, dass eine positive Verhaltensweise alle anderen iiberstrahlt und so zu einer Verfalschung des Beurteilungsergebnisses fUhrt (Uber-strahlungsfehler). Ein Beispiel: Zwei Mitarbeiter erbringen objektiv die gleiche Leistung. A ist ein sehr umganglicher, freundlicher Mensch; B ist dagegen im Umgang ruhig und zuriick-haltend. Wer wird wohl besser beurteilt werden, A oder B? Hier strahlt das Urteil iiber die Art des Umgangs auf die Beurteilung der Leistung aus.

„Wenn ich das schaffe, miissen die das auch hinkriegen!" denkt sich manche Fuhrungskraft bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter. Falsch gedacht! Hier liegt ein so genannter Mafistabs-fehler vor. Der Bewerter als Vorgesetzter darf sich nicht zum MaBstab fur die Beurteilung machen. Richtig ist es, Leistungen von Mitarbeitem mit gleichwertigen Tatigkeiten zu ver-gleichen.

„Da hat sich Frau X letzte Woche aber was geleistet! Das ist ja wohl griindlich danebenge-gangen! Da kann die Leistungsbeurteilung ja nur schlecht ausfallen!" Einmalige Vorkomm-nisse, insbesondere wenn sie kurz vor der Ermittlung des Beurteilungsergebnisses auftreten, verleiten dazu, besonders stark in die Beurteilung einzuflieBen. Auch dies sollte so nicht vorkommen. Der Beurteiler ist verpflichtet, den gesamten Bewertungszeitraum zu betrachten und seine Bewertung darauf zu stUtzen (Betrachtungsfehler).

Ablaut der Bewertung 33

Rangreihen als Hilfsmittel

Hat eine Fuhrungskraft, beispielsweise als Leiter einer Abteilung, mehrere Mitarbeiter zu beurteilen, so kann sie sich des Hilfsmittels der Rangreihe bedienen, um ihre Bewertung zu uberprufen.

Hierbei werden die je Leistungsmerkmal erbrachten Leistungen der Mitarbeiter Rangreihen zugeordnet, indem Leistungsniveaus verglichen werden (Abbildung 8).

Rang

1

2

3

4

5

6

Leistungsfirerfcmal Fach- und Methodenkompetenz

Organisation der eigenen Arbeit

B

D

E

F

C

A

Anwendung der Kenntnisse

D

B

F

C,A

E

...

D

F

B

E

A

C

Abbildung 8: Beispielfiir eine Rangreihenbildung; A-F sind die zu beurteilenden Mitarbeiter

Die Abbildung veranschaulicht, wie die Leistungen der Mitarbeiter in den Untermerkmalen des Leistungsmerkmals „Fach- und Methodenkompetenz" in Relation zueinander gesetzt werden. Hieraus folgt, dass beispielsweise der Mitarbeiter B in der „Organisation der eigenen Arbeit" deutlich besser einzustufen ist als der Mitarbeiter A; er erbringt - bezogen auf diese Gruppe und auf dieses Merkmal - die beste Leistung. Die Rangreihe sagt jedoch nicht aus, dass der dem Rang 1 zugeordnete Mitarbeiter auch der hochsten Stufe des Leistungsmerk­mals zuzuordnen ist. Sind z. B. alle zu beurteilenden Mitarbeiter dieser Gruppe relativ schlecht, so erreicht der Leistungsbeste moglicherweise nur eine durchschnittliche Leistung und damit auch eine entsprechend niedrige Stufe. Das bedeutet, dass die Rangreihe als wert-volle Orientierungshilfe fiir den Beurteiler dient, jedoch nicht ausschlaggebend fur die Zu-ordnung zu den Stufen ist. Hierzu muss vielmehr der Inhalt der Stufenbeschreibung sorgfaltig

34 Leistungsbewertung

mit der eigenen Leistungseinschatzung verglichen werden; erst dann kann die Zuordnung vorgenommen werden.

Uberprufung von Beurteilungstendenzen

Ein weiteres Hilfsmittel der Selbstuberpriifung fur den Beurteiler ist das Aufzeigen von Beur­teilungstendenzen.

Hat ein Beurteiler fur mehrere Mitarbeiter die Leistungsbeurteilung durchgefuhrt, so kann er die Ergebnisse in einem Diagramm veranschaulichen.

In der Regel ergibt sich bei einer solchen Darstellung in etwa eine „Gau6sche Normalvertei-lung" (Abbildung 9).

Abbildung 9: Gaufische Normalverteilung

Das bedeutet, dass der groBte Anteil der Mitarbeiter eine durchschnittliche Leistung erbringt und die Verteilung auf unter und uber dem Durchschnitt liegende Leistungen in etwa gleich ist.

Der vorsichtige Beurteiler tendiert dazu, fast alle Mitarbeiter als durchschnittlich zu bewer-ten. Auf diese Weise versucht er, Konflikte zu vermeiden, wird aber letztlich seinen Mitarbei-tern nicht gerecht. Bei einer solchen Bewertung konnte man sich im Extremfall die Durch-

Ablauf der Bewertung 35

fuhrung der Leistungsbeurteilung sparen und wurde alien Mitarbeitem gleich eine durch-schnittliche Leistungszulage gewahren.

Am haufigsten ergibt sich in der Praxis das in Abbildung 10 gezeigte Bild.

Die dritte wesentliche Moglichkeit einer Verteilung zeigt Abbildung 11. Hier ist eine deutli-che Verschiebung der Normalverteilungskurve zum Positiven ersichtlich, d. h. der Beurteiler hat seine Mitarbeiter durchweg sehr gut beurteilt. Dies mag gelegentlich zutreffen; wenn es jedoch haufiger vorkommt, sollte der Beurteiler uberpriifen, ob seine Einschatzung richtig ist. Moglicherweise hat er entweder das Bestreben, seinen Mitarbeitem etwas Gutes zu tun, oder aber er selbst will gegeniiber seinen Kollegen zeigen, dass er nur gute Mitarbeiter in seinem Bereich fiihrt. Hier konnen unterschiedliche Motive die Ursache sein, die der Beurteiler sich jedoch bewusst machen und - wenn moglich - ausschalten sollte. Genauso kann es auch eine Verschiebung der Bewertungen zum Negativen hin geben, die ebenso zu uberpriifen ware.

Hilfreich kann es hier auch sein, seine Ergebnisse mit einem Kollegen, der in vergleichbarer Position ebenfalls seine Mitarbeiter beurteilt, zu vergleichen.

Abbildung 10: Verteilung bei vorsichtigem Beurteiler

36 Leistungsbewertung

Ahbildung 11: Verteilung bei „nur guten " Mitarbeitern

2.5 Mitarbeitergesprach

Bei sinnvoller Anwendung einer systematischen Leistungsbewertung sollte ein wesentlicher Schwerpunkt auf das Mitarbeitergesprach, d. h. das Gesprach zwischen Beurteiler und Mitar-beiter, gelegt werden.

Ein solches Gesprach sollte sowohl vor oder spatestens zu Beginn des Bewertungszeitraumes als auch zu dessen Abschluss stattfinden. Wahrend zu Beginn die Leistungserwartungen fiir den anstehenden Bewertungszeitraum besprochen werden, werden zum Abschluss die Bewer-tungsergebnisse mit dem Mitarbeiter besprochen. Grundsatzlich ist es moglich, die Erlaute-rung der Leistungserwartungen in das Mitarbeitergesprach zur Diskussion des Bewertungser-gebnisses des vergangenen Beurteilungszeitraumes einzubinden. Line solche Verkniipfung sollte jedoch nur dann erfolgen, wenn eine offene und sachliche Gesprachsatmosphare gege-ben ist. Andemfalls ist die Wahl eines separaten Termins sinnvoller.

Mitarbeitergesprach 37

2.5.1 Allgemeine Spielregein

Zeit und Ort planen

Der Termin des Mitarbeitergespraches sollte friihzeitig festgelegt werden, so dass beide Sei-ten sich darauf vorbereiten konnen. Fiir die Durchfiihrung sollte ausreichend Zeit vorgesehen werden.

Die Wahl eines neutralen Ortes wie etwa eines Besprechungszimmers kann hilfreich sein, um gleiche Bedingungen fiir beide Seiten zu schaffen. Um eine sachliche und ruhige Gesprachs-atmosphare zu erreichen, sollten Storungen durch Besuche oder Telefonate ausgeschlossen werden.

Tipps zur Gesprachsfuhrung

Uberlegt man nachtraglich, warum ein Gesprach schlecht gelaufen ist, so werden haufig folgende Ursachen genannt:

* Ich konnte nicht ausreden, bin immer unterbrochen worden.

» Ich war nicht richtig vorbereitet, wurde iiberrumpelt. Ich flihlte mich zu Entscheidungen gedrangt, obwohl noch nicht alles besprochen war.

* Ich musste stehen bleiben, mein Gesprachspartner saB.

* Es blieb alles im Allgemeinen stecken, nichts als Phrasen.

* Es wurden nur unwesentliche Details behandelt; der Kern des Problems wurde ausge-klammert.

* Der andere war in Zeitdruck, wirkte gehetzt, zerstreut und unaufmerksam; alles prallte ab, ich hatte das Gefuhl, mit einer Wand zu reden.

Um diese Fehler im Gesprach zu vermeiden, sollten folgende Hinweise beriicksichtigt wer­den:

^ Klare und exakte Aussagen machen

Wahrend des Gespraches sollten beide Seiten sich bemlihen, offen und klar miteinander zu sprechen. Roskeln, die haufig im Gesprach eingebracht werden, wie:

• „Sie verstehen schon, was ich meine!"

• „Ich brauche wohl nicht zu erklaren, was das heiBen soil!"

• „Sie wissen ja, worauf ich hinaus will!"

38 Leistungsbewertung

• „Sie wissen ja, wie man das so macht!"

sind wenig hilfreich und sollten vermieden werden. Diese Formulierungen erwecken den Eindruck, dass der Sachverhalt vollig klar sei, und wehren jegliches Nachfragen von vor-neherein ab. Formuliert man diese Aussagen dagegen als Fragen an den Gesprachspartner wie z. B.: „Haben Sie verstanden, was ich meine?", so signalisiert dies Offenheit und bie-tet ihm die Moglichkeit zur Nachfrage.

Werden derartige Floskeln dennoch im Gesprach angebracht, so sollte der Gesprachspart­ner so selbstbewusst sein, dass er gezielt nachfragt und sich nicht mit diesen Formulierun­gen, die haufig schwer zu konkretisieren sind, zufrieden gibt.

Aktives Zuhoren

Das „Aktive Zuhoren" ist ebenfalls ein Hilfsmittel zur konstruktiven Gesprachsfuhrung. Hierbei wiederholt der Gesprachspartner die Ausflihrungen seinen Gegeniibers mit eige-nen Worten: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...?" Dabei sollte er sachlich das Ge-horte wiedergeben ohne eine Wertung oder einen Kommentar seinerseits. Dadurch wird

<* ein sofortiges Ausraumen von Verstandnisfehlem,

<* eine positive Gesprachsatmosphare durch respektvollen Umgang mit der Aussage des anderen,

• haufig ein „Noch mehr" an Mitteilungen (Tell-me-more-Effekt).

erreicht.

• Verbalisieren

Beim „Verbalisieren" bemiiht sich der Gesprachspartner, Dinge in Worte zu fassen, die „zwischen den Zeilen" stehen. AuBert z. B. der Mitarbeiter: „Ich weiB nicht, ob ich das schaffe!", so sollte die Fiihrungskraft nachfragen: „Sie meinen, Sie brauchten mehr Unter-stlitzung? Wer soil Sie unterstutzen und wie?" Dadurch werden vage AuBerungen zu ei-nem Konkretisierungsgrad gebracht, aus dem MaBnahmen abgeleitet werden konnen.

• Kritik auBern, aber richtig

Bei der Leistungsbewertung wird es unumganglich sein, Kritik zu auBem. Damit diese aber als konstruktiv und hilfreich empfunden werden kann und nicht zu Verletzungen fUhrt, sollten folgende Punkte berlicksichtigt werden:

Kritik sollte immer sachbezogen sein. Fehler sollten also benannt werden, indem man Ak-tionen oder Verhalten kritisiert, aber nicht die Personlichkeit des Gegeniibers. Die Aussage „Sie sind unfahig!" empfindet der Betroffene als personliche Beleidigung. Darin ist nicht zu erkennen, was er aus Sicht des anderen falsch gemacht hat und demzufolge andem soll­te.

Mitarbeitergesprach 39

Kritik sollte generell nicht in Gegenwart anderer geiibt werden, um eine BloBstellung zu

vermeiden. Eine Ausnahme von dieser Regel ist dann sinnvoU, wenn entweder das Fehl-

verhalten des Mitarbeiters von anderen Mitarbeitern ubernommen werden konnte oder

wenn es sich um eine absichtliche Provokation handeln soil.

Kritik sollte jedoch auch nie in Abwesenheit des Mitarbeiters erfolgen. Dies zerstort das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Fuhrungskraft und vergiftet das Betriebsklima, da auch andere derartiges Gerede hinter ihrem Riicken befiirchten miissen. Zu guter Letzt ist diese Form der Kritik vollig sinnlos, da eine Verhaltensanderung nur erreicht werden kann, wenn die Zielperson diese Kritik auch erfahrt.

Kritik sollte immer im personlichen Gesprach zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter ge-auBert werden. Das Einschalten Dritter zur Ubermittlung von Kritik wie beispielsweise der Personalabteilung oder von Kollegen empfiehlt sich nicht, da die Fuhrungskraft aufgrund der eigenen Anschauung die kritisierten Punkte besser belegen kann. Auch sollte Kritik nicht telefonisch ubermittelt werden, da man weder die Reaktion des Kritisierten sehen noch seine aktuelle Situation - allein im Raum oder im Gesprach - beurteilen kann.

* Regeln aufstellen

Generell kann es hilfreich sein, fur die Fuhrung von internen Gesprachen - nicht nur von Mitarbeitergesprachen - gemeinsam Regeln aufzustellen und mit Hilfe eines Plakates zu visualisieren, so dass alle Beteiligten wahrend eines Gespraches auf diese hingewiesen werden bzw. sich darauf berufen konnen.

Folgende Regeln konnten z. B. aufgefuhrt werden:

• Seien Sie aufmerksam!

*> Haben Sie Geduld!

• Horen Sie gut zu!

:* Lassen Sie Ihr Gegeniiber ausreden!

• Bleiben Sie sachlich!

• AuBern Sie Kritik konstruktiv!

*> Nehmen Sie Kritik an!

2.5.2 Vorbereitung des Gesprachs

Basis des Leistungsbewertungsgespraches ist der Bewertungsbogen. Der Bewertungsbogen dient dem Beurteiler zur Dokumentation des Bewertungsergebnisses und zur Weiterleitung an die Personalabteilung, die auf dessen Grundlage die Leistungszulage fiir den jeweiligen Mit­arbeiter ermittelt.

40 Leistungsbewertung

Die Kopfzeile des Bewertungsbogens enthalt die personenbezogenen Daten des Mitarbeiters wie Name, Personalnummer, Abteilung oder Tatigkeit sowie das Datum des Bewertungsge-spraches.

Im Hauptteil des Bewertungsbogens sind die Leistungsmerkmale, ihre Stufen sowie ggf. die Gewichtungsfaktoren eingetragen, so dass sich hieraus der Gesamtwert des Bewertungser-gebnisses ermitteln lasst.

In der FuBzeile ist Platz fiir die Unterschriften des/der Beurteiler sowie des Mitarbeiters vor-gesehen. Der Bewertungsbogen sollte nach Durchfiihrung des Mitarbeitergespraches sowohl vom Beurteiler als auch von dem beurteilten Mitarbeiter zum Zeichen seines Einverstandnis-ses mit dem Bewertungsergebnis unterschrieben werden.

Zur Vorbereitung auf das Gesprach soUten der oder die Beurteiler und - falls eine Kombina-tion von Fremd- und Selbstbeurteilung angewandt wird - auch der Mitarbeiter den Bewer­tungsbogen ausfullen, um die eigenen Ergebnisse festzuhalten.

2.5.3 Ablauf des Gesprachs

Eroffnung

Die Eroffnung des Mitarbeitergespraches sollte in der Form erfolgen, dass eine „Kontakt-Briicke" geschaffen wird. Dazu konnen Fragen nach dem personlichen Befinden, der Situati­on am Arbeitsplatz oder auch der privaten Situation dienen. Wie weit diese Fragen iiber das rein Berufliche hinausgehen konnen, ist abhangig von der personlichen Beziehung zwischen den Gesprachspartnem. Keinesfalls sollten hier Grenzen uberschritten werden, da sonst das Ziel der Schaffung eines positiven Gesprachsklimas nicht erreicht wiirde.

Der nachste Schritt ist dann, das Ziel des Gespraches zu klaren. So ist beispielsweise festzu-legen, ob die Gesprachspartner nicht nur die Bewertungen des vergangenen Bewertungszeit-raumes besprechen, sondem auch die Erwartungen fiir den folgenden Bewertungszeitraum formulieren wollen. Dies sollte einvemehmlich geschehen.

Danach sollte der Ablauf des Gespraches festgelegt werden. Dem Mitarbeiter sollte freige-stellt werden, ob er mit seinen Ausfuhrungen beginnen oder den Anfang der Fiihrungskraft uberlassen mochte. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Bewertung in Kom-bination einer Fremd- und Selbstbeurteilung erfolgt.

Mitarbeitergesprach 41

BeurteUungsbogen

Name:

Merkmalsgruppe

Soziale Kompetenz

Fachliche Kompetenz

Leistungs-merkmal

Kooperations-verhalten

Datuiir

t

0

0

0

0

0

0

2

Leistu

3

2

2

2

2

2

2

ngssti

4

3

3

3

3

3

3

jfen

5

4

4

4

4

4

4

Gew.-Faktor

1

1

2

2

1

1

Gesamtpunktwert

Unterschrift des Beurteilers Unterschrift des Mitarbeit ers

Punkt-wert

1

Abbildung 12: Beispiel eines Bewertungsbogens

Verlauf

Wesentlicher Bestandteil des Gespraches ist die Darstellung des Bewertungsergebnisses. Ankniipfend an das Mitarbeitergesprach, das zu Beginn des Bewertungszeitraumes geflihrt wurde, werden die dort formulierten Erwartungen noch einmal benannt. Dann sollte heraus-gestellt werden, welche Erwartungen erfullt bzw. nicht oder nur zum Teil erfiillt wurden. Hierbei sind die Starken und die Schwachen des Mitarbeiters in seiner Leistung aufzuzeigen.

42 Leistungsbewertung

Ausgehend von diesem Bewertungsergebnis sollten die Griinde fur die Nicht- oder TeilerfUl-lung von Erwartungen diskutiert werden. Diese konnen vielfaltiger Natur sein:

M Organisatorisch/technische Griinde

z. B. Zeitmangel, unzureichende technische Ausstattung, fehlerhaftes Arbeitsmaterial, un-klare Aufgabenzuordnung

• Arbeitsumfeidbedingte Griinde

z. B. fehlende Unterstiitzung durch Kollegen oder Vorgesetzten

» Personliche Griinde

z. B. fehlende Qualifikation, private/gesundheitliche Probleme

Gemeinsam ist zu besprechen, wie hier Abhilfe geschaffen werden kann. So sollten organisa-torische oder technische Veranderungen zur Verbesserung des Arbeitsablaufs uberlegt und ihre Umsetzung geplant werden. Es ist konkret zu klaren, welche Unterstiitzung von Kolle­gen und/oder Vorgesetzten gewiinscht oder erforderlich ist. Auch konnen konkrete Qualifizie-rungsmaBnahmen geplant werden, um gezielt Qualifikationsdefizite zu beheben.

Dieser Teil des Mitarbeitergesprachs ist von wesentlicher Bedeutung. Das sachliche Aufzei-gen von Starken und Schwachen eines Mitarbeiters und die gemeinsame Suche nach Wegen zur Forderung der Starken und zur Behebung der Schwachen sind Bestandteil einer guten Personalarbeit mit dem Ziel der Optimierung von Personalentwicklung und Personaleinsatz. Auch auf Seiten des Mitarbeiters wird dies positiv gesehen. So finden sich haufig Aussagen, dass die Einfuhrung einer Leistungsbewertung, verbunden mit einem solchen Mitarbeiterge-sprach, selbst dann als sehr motivierend und hilfreich angesehen wird, wenn sie nicht mit einem zusatzlichen finanziellen Anreiz verbunden ist.

Abschluss

Den Abschluss des Mitarbeitergespraches bildet nach einer kurzen Zusammenfassung des Besprochenen die Dokumentation des Bewertungsergebnisses sowie auch der einzuleitenden konkreten MaBnahmen. Zur Bestatigung unterschreiben beide Gesprachspartner den Bewer-tungsbogen, der dann an die Personalabteilung zur Ermittlung der Leistungszulage weiterge-leitet wird.

Zielvereinbarung

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Leistungsbewertung ausfuhrlich erortert wurde, wollen wir uns nun der Zielvereinbarung zuwenden und klaren, welche Voraussetzungen dafur gegeben sein miissen und in welchen Schritten die Einfuhrung von Zielvereinbarungen sinnvollerweise erfolgt. Dariiber hinaus soil geklart werden, welche Arten von Zielen im TVoD-Bereich in Frage kommen und wie diese Ziele in einer Zielvereinbarung zu formulie-ren sind. Bin ausfiihrliches Fallbeispiel zur Zielvereinbarung in einem BUrgerbiiro schlieBt dieses Kapitel ab.

3.1 Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen dienen zur Kommunikation von Leistungserwartungen, zur Motivation und zur Uberpriifung der Leistungsergebnisse von Mitarbeitem. Insoweit sind Zielvereinba­rungen ein Fiihrungsinstrument zur Fiihrung einzelner Mitarbeiter.

Da Zielvereinbarungen aber nicht nur mit einem Mitarbeiter geschlossen werden, sondern mit zahlreichen Mitarbeitern (in der Regel aus dem gesamten Untemehmen bzw. der gesamten Organisation), entstehen zwischen unterschiedlichen Zielvereinbarungen Wechselwirkungen. Diese Wechselwirkungen wirken sich auf die Gesamtorganisation negativ aus, wenn Wider-sprliche und Unvereinbarkeiten zwischen einzelnen Zielvereinbarungen entstehen. Diese Wechselwirkungen konnen aber auch positiv zum Nutzen der Gesamtorganisation wirken, wenn die einzelnen Zielvereinbarungen bewusst und gezielt aufeinander abgestimmt sind. Der Weg dahin ist - im Prinzip - ganz einfach:

• Einerseits miissen Ziele untergeordneter Einheiten aus den Zielen ubergeordneter Einhei-ten abgeleitet werden (vertikale Kompatibilitat).

• Andererseits miissen auch die Ziele gleichgeordneter Einheiten miteinander kompatibel sein; mehr noch: Sie miissen sich gegenseitig erganzen (horizontale Kompatibilitat).

Das hierzu passende Bild ist die Zielpyramide aus Abbildung 3 von Seite 18.

Es versteht sich, dass die Ableitung von Zielen aus Oberzielen sowie die Sicherstellung der horizontalen Kompatibilitat von Zielen leicht gefordert, in der Praxis aber nicht immer leicht umsetzbar ist. In welcher Weise die Umsetzung erfolgen kann, wird in einem exemplarischen Fallbeispiel am Ende dieses Kapitels dargestellt (Seite 57ff.).

In jedem Fall, dies kann nicht oft genug betont werden, ist eine saubere Zielkaskade eine elementare Voraussetzung fur das Funktionieren des Zielvereinbarungsprozesses: Wenn Ziele

44 Zielvereinbarung

nachgeordneter Einheiten aus den Zielen der ubergeordneten Einheiten und letztlich aus den Untemehmens- bzw. Organisationszielen abgeleitet sind, stellen sich die meisten Probleme der mangelnden Kompatibilitat und des unterschiedlichen Schwierigkeitsgrades der Ziele einzelner Mitarbeiter gar nicht: AUes ist auf ubergeordnete Ziele bezogen und passt zusam-men.

Dies heiBt naturlich nicht, dsiss jedes Individualziel letztlich auf ein korrespondierendes Orga­nisations- bzw. Untemehmensziel zuriickfiihrbar sein muss. Selbstverstandlich gibt es Indivi-dualziele, die wichtig, aber gleichzeitig so weit von der Gesamtorganisation entfemt sind, dass sie nicht daraus ableitbar sind. Aber fur einen erheblichen Teil der Ziele sollte die Ab-leitbarkeit gelten: Nur dann sind die Anstrengungen aller Mitarbeiter auf die Gesamtorganisa­tion bezogen, und alle Ziehen an einem Strang.

3.2 Zieldimensionen

In einer Zielvereinbarung im engeren Sinne konnen nur Ziele vereinbart werden, die vom betreffenden Mitarbeiter bzw. von der betreffenden Fuhrungskraft auch direkt beeinflusst und erreicht werden konnen. In vielen Zielvereinbarungssystemen fmden sich dennoch neben den Individualzielen oft auch Team-, Abteilungs-, Bereichs- und/oder Untemehmensziele, was solche Zielvereinbarungssysteme vielleicht passgenauer, auf jeden Fall aber komplexer macht.

Im TVoD-Bereich kann es eine derartige zusatzliche Komplexitat nur in sehr eingeschrank-tem Sinne geben, da dort ausdriicklich auf die individuelle Leistung abgestellt wird. Teamzie-le konnen im TVoD-Bereich allerdings auch vereinbart werden. Und dariiber hinaus konnen alle Untemehmen und Organisationen, die nicht an den TVoD gebunden sind, sondem sich nur daran anlehnen, auch Ziele ubergeordneter Ebenen (Untemehmen bzw. Organisation, Bereich, Abteilung, Team usw.) in ihre Zielvereinbarungssysteme aufnehmen.

Dennoch soil hier ausschlieBlich auf Individualziele eingegangen werden, und zwar aus drei Griinden:

• Zielvereinbarungssysteme, die nur Individualziele vorsehen, sind am weitesten verbreitet, am einfachsten und sehr oft auch am sinnvollsten.

K In den Individualzielen spiegeln sich die Ziele der ubergeordneten hierarchischen Einhei­ten, da die meisten Individualziele daraus abgeleitet sind.

• Die Ziele einer organisatorischen Einheit, z. B. einer Abteilung, sind in der Regel mit den Zielen des Leiters dieser Einheit weitgehend oder ganz identisch, sodass auch ein nur aus Individualzielen bestehendes Zielvereinbarungssystem indirekt Organisations-, Bereichs-, Abteilungs- und Teamziele enthalt: Wenn eine Abteilung ein Umsatzziel hat, dann ist die-

Anzahl und Gewichtung der Ziele 45

ses Ziel nicht nur das Abteilungsziel, sondem auch das personliche Ziel des Abteilungslei-ters. Und wenn eine Abteilung Kundenorientierung und Servicequalitat verbessem soil, dann gilt das Gleiche: Abteilungsziel und Abteilungsleiterziel sind identisch. Aufgabe des Abteilungsleiters ist es in alien diesen Fallen, das Abteilungsziel in Einzelziele fiir die Mitarbeiter der Abteilung herunterzubrechen, sodass die Summe der Zielerreichungen der Mitarbeiter, erganzt durch den personlichen Beitrag des Abteilungsleiters, das Abteilungs­ziel ergibt.

3.3 Anzahl und Gewichtung der Ziele

Wie viele Ziele soil eine Zielvereinbarung eigentlich enthalten? Die Antwort auf diese Frage fallt leicht: zwischen zwei und fiinf. Bin einziges Ziel ist nur in Ausnahmefallen sinnvoll, namlich dann, wenn der Mitarbeiter nur eine einzige Hauptaufgabe hat. Klassisches Beispiel ist der Vertriebsmitarbeiter, der Umsatz akquirieren soil. Hier kann es sinnvoll sein, nur ein einziges Ziel, das Umsatzziel, zu vereinbaren.

Mehr als fiinf Ziele hingegen sind in der Regel ebenfalls wenig sinnvoll. Ziele setzen bedeu-tet Schwerpunkte und Prioritaten setzen; bei mehr als fiinf Zielen kann davon kaum mehr die Rede sein, weil zu viel wichtig ist. AuBerdem reduzieren viele Ziele das Gewicht jedes ein-zelnen Ziels, sodass die Ziele nur noch in ihrer Gesamtheit, aber nicht mehr als Einzelziele bedeutend sind.

Bei der Zielgewichtung hat sich eine Maximalgewichtung von 80 % fiir ein einzelnes, beson-ders bedeutsames Ziel bewahrt. Im Minimum sollte kein Ziel eine geringere Gewichtung als 10 % (besser 15 % oder sogar 20 %) bekommen, da es ansonsten nur noch Erinnerungswert, aber keine faktische Bedeutung fiir die Zielerreichung hat.

3.4 Quantitative und qualitative Ziele

Die Meinung, es bestehe ein grundsatzlicher Unterschied zwischen quantitativen und qualita-tiven Zielen, ist nach wie vor weit verbreitet - wobei damit oft nicht nur ein sachlicher, son­dem auch ein qualitativer Unterschied gemeint ist:

K Quantitative Ziele gelten haufig als das Paradigma fiir „gute" Ziele. Denn fiir quantitative Ziele lasst sich ein messbares und objektiv nachvollziehbares Ergebnis definieren, das er-reicht werden muss, damit das Ziel als erfiillt gelten kann. Damit konnen quantitative Zie­le scheinbar nicht zum Objekt von Diskussionen und Zweifeln werden.

46 Zielvereinbarung

• Qualitative Ziele erscheinen demgegeniiber sehr viel vager, angreifbarer und deswegen tendenziell als Ziele zweiter Wahl. Denn ob qualitative Ziele erreicht wurden oder nicht, lasst sich haufig nicht so objektiv und unzweideutig feststellen, wie dies bei quantitativen Zielen der Fall zu sein scheint.

Der so konstruierte Gegensatz erscheint uns ausgesprochen fragwurdig. Denn zum einen sind quantitative Ziele keineswegs so objektiv und unzweifelhaft, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mogen. Die Probleme beginnen bereits bei der Vereinbarung von quantitativen Zielen: Ob ein quantitatives Ziel wirklich anspruchsvoU, aber erreichbar ist, lasst sich kei­neswegs so eindeutig feststellen, wie man das vielleicht geme tun wurde.

Insofem miissen auch quantitative Ziele daraufhin beurteilt werden, wie groB die Leistung ist, die zu ihrer Erreichung erforderlich war.

Qualitative Ziele sind zum anderen keineswegs so vage und subjektiv, wie es auf den ersten Blick den Anschein haben mag. Wie wir im Folgenden noch sehen werden, kann man auch qualitative Ziele so prazise formulieren, dass sie in ihrer Genauigkeit, NachvoUziehbarkeit und Messbarkeit quantitativen Zielen in nichts nachstehen.

Windfall Profits und unverschuldete Zielverfehlung

Selbst wenn ein Individuum ein Ziel genau erreicht hat, so folgt daraus nicht, dass die Errei­

chung des Ziels die Leistung darstellt, die man bei der Vereinbarung des Ziels erwartet hatte.

Dies gilt in beiden Richtungen:

i i Bei den sogenannten Windfall Profits ist die Zielerreichung aufgrund externer Umstande -

also durch Zufall oder Gluck - viel leichter geworden und stellt insofern uberhaupt keine

nennenswerte Leistung mehr dar. Das Standardbeispiel hierfur ist die Offnung der Mauer

im Jahre 1989, die zahlreichen westdeutschen Unternehmen (und deren Vertriebsmitarbei-

tern) ungeahnte und ungeplante zusatzliche Umsatze und Ertrage verschaffte. Ein anderes

Beispiel ist der Konkurs des Hauptwettbewerbers, der nicht nur die Absatzmenge nach o-

ben treibt, sondern auch Preiserhohungen und damit zusatzliche Ertragssteigerungen er-

moglicht.

• Umgekehrt ist die sogenannte unverschuldete Zielverfettlung dadurch gekennzeichnet,

dass Erschwernisse eingetreten sind, die bei der Vereinbarung des Ziels nicht enA^artet

wurden, die aber die Erreichung des Ziels zu einer ganz groBen Leistung machen. Ein Bei­

spiel hierfur ist bei exportabhangigen Branchen eine massive Aufwertung der eigenen

Wahrung, die die Exportchancen deutlich reduziert. Hat eine Exportabteilung aufgrund die­

ses Umstandes ihre Ziele verfehit, aber dennoch deutlich besser abgeschnitten als der

Wettbewerb, so kann es sich hier um einen typischen Fall einer unverschuldeten Zielver­

fehlung handeln.

Messung der Zielerreichung 47

3.5 Messung der Zielerreichung

Es gibt zwei grundsatzlich unterschiedliche Moglichkeiten, die Zielerreichung zu messen:

* Zum einen kann man die Zielerreichung prozentual messen: 100 % Zielerreichung bedeu-ten, dass das Ziel genau erreicht wurde; 0 % bedeuten absolute Zielverfehlung, und iiber 100 % Zielerreichung bedeuten eine genau quantifizierte Zieliibertreffung.

• Die andere Moglichkeit besteht darin, die Zielerreichung mittels einer mehrstufigen Skala zu messen. Die Skala ist im Extremfall digital und umfasst die beiden Elemente „Ziel er­reicht" und „Ziel verfehlt". Haufiger ist schon eine dreistufige Skala mit den Elementen „Ziel verfehlt", „Ziel erreicht" und „Ziel ubertroffen". Des Weiteren gibt es naturlich vier-stufige, flinfstufige, sechsstufige, siebenstufige und noch hoherstufige Skalen.

Soil die Zielerreichung prozentual oder mittels einer Skala gemessen werden? Eine generelle Antwort auf diese Frage ist schwer zu geben. Allgemein gesagt werden kann freilich, dass eine prozentuale Messung der Zielerreichung eigentlich nur dann wirklich in Frage kommt, wenn es sich um ein quantitatives Ziel handelt. Bei qualitativen Zielen lassen sich prozentua­le Grade der Zielerreichung allenfalls mit einem hohen, kaum nachvollziehbaren MaB an Willkiir festlegen.

Exkurs: Maximale Zielerreichung

Gerade im Tarifbereich sind Zielvereinbarungssysteme nicht selten, bei denen die maximale

Zielerreichung 100 % betragt, eine Zielubererfullung also nicht moglich ist. Von solchen Sys-

temen kann man nur abraten, und zwar aus folgenden Grunden:

• Es entspricht nicht der Realitat, dass es eine Zielerreichung uber 100 % nicht geben kann:

Wer 1 Million Euro Umsatz machen soil, hat mehr als 100 % erreicht, wenn er 1,1 Millionen

macht.

• Wenn die maximale Zielerreichung bei 100 % liegt, dann liegt erfahrungsgemaB die durch-

schnittllche Zielerreichung zwischen 75 % und 90 %, und kaum ein Mitarbeiter kommt unter

60 %. Wenn an ein solches Zielvereinbarungssystem eine variable Vergutung gekoppelt

wird (von beispielsweise maximal 8 % des Grundentgelts), dann bekommt der schlechteste

Mitarbeiter mit 60 % Zielerreichung 4,8 % (also 60 % von 8 %) und der beste mit 100 %

Zielerreichung 8 %. Der Abstand vom schlechtesten zum besten Mitarbeiter liegt also gera­

de einmal bei gut 3 % des Grundentgelts. Mit eInem solchen System demotiviert man Leis-

tungstrager mehr, als man sie motivlert.

Der Rat kann also nur lauten, die maximale Zielerreichung nicht bei 100 % zu festzulegen,

sondern fruhestens bei 150 %, besser noch erst bei 200 %.

48 Zielvereinbarung

Entscheidet man sich fiir eine mehrstufige Skala, so stellt sich die Frage, wie viele Stufen die Skala haben soil. Auch hier ist die Antwort schwer zu geben. Ein grundsatzlicher Unterschied zwischen verschiedenen Skalen besteht nicht nur in der Anzahl der Stufen, sondem auch darin, ob es sich um eine Skala mit einer geraden oder um eine Skala mit einer ungeraden Anzahl von Stufen handelt. Eine Skala mit einer ungeraden Anzahl von Stufen hat eine Mitte, eine Skala mit einer geraden Anzahl von Stufen hat eine solche Mitte nicht, sodass man sich also entscheiden muss, ob ein Ziel eher ubertroffen oder ob es eher verfehlt wurde.

In der Praxis haben sich vier- und fiinfstufige Skalen am besten bewahrt; sie sind auch am haufigsten anzutreffen. Von entscheidender Bedeutung ist neben der Anzahl auch die „Be-schriftung" dieser Stufen. Es empfiehlt sich, eine moglichst positive Beschriftung zu wahlen, die insbesondere die Zielverfehlung nicht zu weit herabwiirdigt. Dies erleichtert es dem Vor-gesetzten, auch einmal die Zielerreichungsbeurteilung im unteren Bereich der Skala anzusie-deln.

SchlieBlich ist noch Uberlegenswert, bei einer vierstufigen Skala die Zielerreichung bereits auf der zweiten Stufe von unten anzusetzen, sodass fiir Zielverfehlung nur eine Stufe bleibt, fiir Zieliibererfiillung aber zwei Stufen.

Abbildung 13 zeigt einige Beispiele fiir mogliche Skalenstufen und deren Benennung.

^T

2 +

1 +

Zlel ObererfiUH

Ziel voll erreicht

Ziel weltgehend erreicht

2 ^ 1 1 ^ ^ e r n ^ ^

150%

125%

100%

75%

50%

0%

+ + -f-

+ -\-

0 4-1

T

\\

Ziet wett ilbererfullt

Zielllberenm

Ziel voll erreicht

mim^^g^f^mi^sm^fi^t

Bet llmrelse erreicht

Abbildung 13: Mogliche Skalenstufen fiir die Zielerreichung qualitativer Ziele

3.6 Anforderungen an die Zielformulierung

Von entscheidender Bedeutung fiir den dauerhaften Erfolg einer Zielvereinbarungssystematik sind die richtige Auswahl und die richtige Formulierung der Ziele. Es gibt eine ganze Reihe

Anforderungen an die Zielformulierung 49

von Hilfsmitteln, mit denen man iiberprlifen kann, ob ein Ziel den Anforderungen an Ziel-auswahl und Zielformulierung geniigt.

Eines dieses Hilfsmittel, das im Folgenden naher erlautert werden soil, ist das sogenannte SMART-Prinzip. Bei SMART handelt es sich um ein Akronym (= ein aus den Anfangsbuch-staben mehrer Worter gebildetes Wort), hinter dem sich fiinf Anforderungen an Ziele bzw. an die Zielformulierung verbergen:

SMART

Spezifisch

Messbar

Anspruchsvoll

Realistisch (also erreichbar)

Terminiert

Spezifisch

Ein Ziel ist spezifisch, wenn folgende Bedingungen erfiillt sind:

• Es ist klar formuliert, was erreicht werden soil (siehe Abbildung 14 und Abbildung 15).

• Der betreffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Fiihrungskraft hat die Moglichkeit, die Hilfsmittel und die Kompetenzen, das Ziel zu erreichen. (Wenn fiir die Erreichung des Ziels die Unterstiitzung anderer Stellen der Organisation bzw. die Bereitstellung zusatzli-cher Hilfsmittel erforderlich ist, so ist dies gegebenenfalls in der Zielvereinbarung schrift-lich zu erwahnen.)

Messbar

Ein Ziel ist dann messbar, wenn

• Kriterien vorhanden sind, anhand derer die Zielerreichung genau festgestellt werden kann; und wenn

• diese Kriterien in der Zielvereinbarung genau definiert sind.

„Messbar" bedeutet, dass es klar definierbare Bedingungen geben muss (und dass diese Be­dingungen auch definiert und dokumentiert werden miissen), die festlegen, wann das Ziel erreicht ist. Solche Bedingungen lassen sich keineswegs nur fiir quantitative Ziele festlegen.

50 Zielvereinbarung

sondem auch fiir qualitative Ziele. - Abbildung 14 zeigt ein Beispiel fiir die Formulierung eines qualitative!! Ziels.

Anspruchsvoll

Ein Ziel ist dann anspruchsvoll, wenn

« die Erreichung des Ziels eine besondere Anstrengung des Mitarbeiters erfordert, das Ziel fiir den Mitarbeiter also eine Herausforderung ist;

» diese Anstrengung aber zumutbar und innerhalb der normalen Arbeitszeit zu leisten ist.

Ziele, die keine Herausforderung darstellen, gehoren nicht in eine Zielvereinbarung; umge-kehrt gehoren Ziele, die eine Uberforderung des Mitarbeiters darstellen, auch nicht in eine Zielvereinbarung:

M Ein Ziel, das unterfordert, ist weder leistungsfordemd noch leistungsmotivierend und tragt im Ubrigen auch nicht zur Steigerung des Organisationserfolgs bei.

• Ein Ziel, das uberfordert, mag zwar herausfordemd und anspruchsvoll sein, fiihrt aber letztlich zu Frustration und Demotivation und damit zu kontraproduktiven Effekten.

[lii^hrMto^MI 2

Zielformulierung:

1 Zielerreichungsgrade:

Bemerkung:

lErgebnis:

1 Bemerkung:

Gewichtung: 40 %

Erarbeitung und Prasentation eines Konzepts zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bis Jahresende

150%:

125%:

100%:

75 %:

50 %:

0%:

Die Ma3nahmen zur Kommunikation und Implementierung des Konzepts sind erfolgreich umgesetzt.

Das Konzept wird umgesetzt; IV1a3nahmen zur Kommunikation und Implementierung sind eingeleitet.

Das Konzept ist erarbeitet und den Entscheidungstragern vorgestellt.

Die Detailausarbeitung des Konzepts ist erfolgt.

Die Eckpunkte des Konzepts sind erarbeitet.

Erste Grunduberlegungen sind erfolgt.

Abbildung 14: Beispiel fiir die Formulierung eines qualitativen Ziels

Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen 51

Realistisch (also erreichbar)

Ein Ziel ist dann realistisch, wenn

• der Mitarbeiter die Moglichkeit und den erforderlichen Handlungsspielraum hat, das Ziel weitgehend aus eigener Kraft zu erreichen.

Das Wort weitgehend ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. Es gibt nam-lich kein Ziel, das ein Mitarbeiter ausschliefilich aus eigener Kraft erreichen kann. Denn fast immer bedarf es der Unterstutzung von Kollegen, Vorgesetzten und anderen Abteilungen; auBerdem miissen bestimmte Hilfsmittel verfiigbar sein, damit das Ziel auch erreicht werden kann. Und schlieBlich werden bei der Zielvereinbarung stillschweigend oder explizit be­stimmte Rahmenbedingungen unterstellt, die gegeben sein miissen, damit das Ziel zu errei­chen ist. Naheres dazu findet sich in Abschnitt 3.8.

Terminiert

Ein Ziel ist dann terminiert, also zeitlich eingegrenzt, wenn

• der Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein muss, genau definiert und dokumentiert ist,

• gegebenenfalls auch die Zeitpunkte, an denen Zwischenschritte auf dem Weg zur Errei-chung des Ziels (sogenannte Meilensteine) erreicht sein miissen, genau definiert und do­kumentiert sind.

Abbildung 15 zeigt ein Beispiel fiir die Formulierung eines qualitativen Ziels, in dem alle Anforderungen aus dem SMART-Komplex beriicksichtigt wurden.

3.7 Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen

Es wurde bereits mehrfach betont, dass nicht nur quantitative Ziele messbar sind, sondem auch qualitative Ziele. Diese konnen dadurch messbar gemacht werden, dass die Bedingun-gen prazise definiert werden, die erfuUt sein miissen, damit ein Ziel als erreicht gilt.

Dennoch liegt natUrlich ein Unterschied zwischen der prazisen Definition von Kriterien und Bedingungen fiir die Erreichung von qualitativen Zielen auf der einen Seite und der Festle-gung von Kennzahlen fiir die Erreichung von quantitativen Zielen auf der anderen Seite vor.

• Bei quantitativen Zielen ist die zugehorige Kennzahl in der Regel unmittelbar gegeben: Vereinbart man z. B. ein Umsatzziel, so handelt es sich bei der Kennzahl um eine Umsatz-

52 Zielvereinbarung

groBe; vereinbart man ein Budgetziel, so handelt es sich um die entsprechende Budgetgro-6e. Analoges gilt fiir Wertschopfung, Produktionsvolumina, Stiickzahlen, Cash-Flow usw.

S Spezifisch

Steigerung der Kundenzufne-denfieit durch Verbesserung der Reaktions-

zeit...

M Messbar

...von durch' schnittHch13 Arbeitstagen auf 5 Arbeits-

A Anspruchsvoli

...fur simtliche Kunden-

anfragen,...

R Reaiistisch

... mitmaximaf lOAusnahmen

Terminiert

... biszum 31.12.2006.

Ziel

Abbildung 15: Beispielfur die Formulierung eines smarten Ziels

• Bei qualitativen Zielen hingegen lasst sich eine allgemein gultige Regel nur in sehr abs-trakter Form aufstellen: Die Erreichungskriterien sollten so klar und unzweideutig formu-liert sein, dass vollkommen klar ist, unter welchen Bedingungen das Ziel erreicht ist. Im besten Fall ist auch noch angegeben, unter welchen Bedingungen das Ziel als teilweise er­reicht, als ubererfuUt, als vollig verfehlt oder als weit ubererfullt gilt.

Welche der Altemativen in einem konkreten Zielvereinbarungssystem zur Anwendung kom-men sollen, hangt sehr stark von der jeweiligen Ausgestaltung des Systems und von weiteren Gegebenheiten des konkreten Falles ab.

Zielvereinbarung 53

3.8 Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision

Wir haben im Verlauf dieses Kapitels schon eine ganze Reihe von Gemeinsamkeiten zwi-schen quantitativen und qualitativen Zielen kennen gelemt. Eine weitere Gemeinsamkeit soil uns nun noch kurz beschaftigen: Alle Ziele - quantitative wie qualitative - sind von den Rahmenbedingungen abhangig, unter denen sie vereinbart und erreicht werden.

Bei der Zielvereinbarung liegen bestimmte Rahmenbedingungen sowie bestimmte Erwartun-gen zur weiteren Entwicklung dieser Rahmenbedingungen vor. Diese Bedingungen sowie die Erwartungen gehen indirekt in die Zielvereinbarung ein. Wenn sich nun die Entwicklung der Rahmenbedingungen in deutlich anderer Weise gestaltet als bei der Zielvereinbarung unter-stellt, so kann es schwierig oder unmoglich werden, das Ziel zu erreichen - ohne dass der betreffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Fiihrungskraft Schuld daran triige. Umgekehrt kann durch eine unerwartete Entwicklung der Rahmenbedingungen die Zielerreichung sehr viel leichter werden als urspriinglich vorgesehen, so dass das Ziel nicht mehr den SMART-Anforderungen geniigt - zumindest nicht in dem Sinne, dass es weiterhin anspruchsvoU ware (siehe Kasten).

Beispiele fur veranderte Rahmenbedingungen

• Ein Vertriebsmitarbeiter hat sein Umsatzziel nicht erreicht, weil sein Hauptkunde, mit dem

er 30 % seines Umsatzes gemacht hat, in Konkurs gegangen ist.

• Ein Personalleiter hat sein Ziel, die Personalkosten urn 3 % zu senken, nicht erreicht, weil

er - bedingt durch die gute Auftragslage seines Unternehmens - den MItarbeiterbestand

um netto 5 % vergrofiern musste.

• Ein Projektieiter hat sein Projekt zur Verbesserung des Qualitatsmanagements entgegen

seiner Zielvereinbarung nicht erfolgreich umgesetzt, weil seine Projektmitarbeiter von ihren

LInienvorgesetzten nicht im erforderlichen Umfang fur die Projektmitarbeit freigestellt wer­

den sind.

Aus der Tatsache, dass mit einer Anderung der Rahmenbedingungen immer gerechnet wer­den muss, ergibt sich eine ganze Reihe von Folgerungen:

* Ziele soUten nach Moglichkeit so gewahlt und vereinbart werden, dass die Rahmenbedin­gungen voraussichtlich stabil bleiben. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ziele, von denen man schon bei der Zielvereinbarung weiB, dass sich die Rahmenbedingungen vermutlich deutlich andem werden, moglichst gar nicht vereinbart oder zumindest von vomeherein unter einen expliziten Vorbehalt gestellt werden soUten.

54 ZJelvereinbarung

» Da die Zielvereinbarungsperiode in der Regel ein Jahr betragt, also einen relativ langen Zeitraum umfasst, sollte mindestens einmal innerhalb dieses Jahres ein innerjahriges Zwi-schengesprach stattfinden, in dem iiberpruft wird, ob sich die Rahmenbedingungen in re-levanter Weise geandert haben und ob infolgedessen eine Anpassung in der Zielvereinba-rung vorgenommen werden muss. Wie wir im Kapitel 4 sehen werden, sind solche inner-jahrigen Zwischenresiimees auch aus anderen Grunden sehr wichtig.

« Die Tatsache, dass die Rahmenbedingungen und deren Veranderung einen Einfluss auf die Zielerreichung haben, sollte in jedem Zielvereinbarungsgesprach beriicksichtigt werden. Der Einfluss, den die Rahmenbedingungen auf die Zielerreichung genommen haben, lasst sich selten exakt quantifizieren. Auch dies ist ein Argument dafiir, bei der Festlegung des Zielerreichungsgrades einen gewissen Beurteilungsspielraum offen zu lassen.

AUerdings stellt die Tatsache, dass Rahmenbdingungen iiblicherweise nicht vollkommen stabil sind, fur viele Mitarbeiter eine willkommene Ausrede dar, wenn sie ihre Ziele nicht erreicht haben: Die Kollegen haben nicht hinreichend unterstutzt; der Markt hat sich ganz anders entwickelt usw.

Als Ftihrungskraft sollte man aber sehr zuriickhaltend sein, solche Begriindungen fiir die Zielverfehlung zu akzpetieren. Denn:

• So gut wie niemals entwickeln sich die Rahmenbedingungen genau so, wie man dies bei der Zielvereinbarung unterstellt hat. Ziele sind auch eine Aufforderung an den Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte um Untersttitzung zu bitten und die Rahmenbedingungen so zu beeinflussen, dass die Zielerreichung moglich wird.

• Und vor allem: Die Rahmenbedingungen konnen sich auch viel positiver entwickeln (und sie tun das auch oft), als man bei der Zielvereinbarung vermutet hat. Dann wird die Ziel­erreichung leichter als gedacht; und natiirlich kommt kein Mitarbeiter auf die Idee, sich deswegen die Zielerreichung nicht zurechnen zu lassen. Also darf im umgekehrten Fall, bei einer Verschlechterung der Rahmenbedingungen, nicht zu groBztigig verfahren wer­den.

li Das Festhalten an einmal vereinbarten Zielen hat auch einen wichtigen psychologischen Grund: Wenn jeder weiB, dass Ziele immer dann bereitwillig revidiert werden, wenn sich die Umstande auch nur leicht verandert haben, dann verlieren die Ziele ihre Verbindlich-keit. In solchen Fallen strengen sich die Mitarbeiter nicht mehr an, ihre Ziele zu erreichen, weil sie wissen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Zielrevision erreichen konnen.

Das heiBt natiirlich nicht, dass man unter alien Umstanden an einmal vereinbarten Zielen festhalten sollte. Es gibt Situationen, in denen ein einmal vereinbartes Ziel schlechterdings nicht mehr haltbar ist:

• Wenn sich die Rahmenbedingungen ohne Verschulden des Mitarbeiters so dramatisch verandert haben, dass eine Zielerreichung nicht mehr moglich oder nicht mehr zumutbar ist, muss das Ziel revidiert werden.

Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden 55

• Wenn sich die Prioritaten im Untemehmen oder in der Organisation so verschoben haben, dass die Erreichung eines vereinbarten Ziels gar nicht mehr wichtig, vielleicht sogar kont-raproduktiv ist, dann ist es sogar im Interesse der Organisation, das Ziel zu revidieren.

Zielrevision kann Folgendes heifien:

• Das Ziel wird verandert, also an die veranderten Umstande so angepasst, dass es wieder sinnvoll, herausfordemd, aber erreichbar ist.

• Das Ziel wird gestrichen, und die Gewichtung der anderen Ziele wird so angepasst, dass die verbleibenden Ziele zusammen wieder eine Gewichtung von 100 % haben.

• Die Zielerreichung des zu revidierenden Ziels wird fiktiv auf 100 % gesetzt; bei den ande­ren, noch aktuellen Zielen wird keine Veranderung vorgenommen, auch nicht in deren Gewichtung.

H Das Ziel wird durch ein anderes, sinnvolles und smartes Ziel ersetzt.

Welche dieser Moglichkeiten man wahlt, hangt von den konkreten Umstanden ab.

3.9 Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden

Als Berater trifft man nicht selten auf die Ansicht, Mitarbeiter erhielten ihre Grundvergutung fur die Erledigung des Tagesgeschafts; eine variable Vergiitung sei folglich eine Belohnung aufiergewohnlicher Leistungen aufierhalh des Tagesgeschafts.

Diese Ansicht ist unseres Erachtens in doppelter Hinsicht falsch:

• Variable Vergiitung ist nur dann eine Belohnung aufiergewohnlicher Leistungen, wenn sie nur ausnahmsweise und nur an einzelne Mitarbeiter - also in Form einer Pramie - gezahlt wird. Wenn sie hingegen - wie im TVoD - Bestandteil der Ziel-Gesamtvergiitung yWe^ Mitarbeiters ist, dann kann sie nicht mehr Belohnung auBergewohnlicher Leistungen sein, sondem „nur" noch eine Honorierung guter Arbeit.

« Geradezu fatal ist es zu glauben, variable Vergiitung sei eine Honorierung von Leistungen, die aufierhalb des Tagesgeschafts erbracht wurden. Denn dies fuhrt fast zwangslaufig da-zu, dass die Mitarbeiter sich auf ihre Ziele konzentrieren und ihr Tagesgeschaft vemach-lassigen, denn dafiir bekommen sie ja ihre Grundvergiitung ohnehin. Im Ergebnis fahrt dies nicht zu einer Verbesserung, sondem zu einer Verschlechterung der Performance der Mitarbeiter - und damit der gesamten Organisation. Das entgegen gesetzte Vorgehen fiihrt zum Ziel: Gute Ziele sind indirekt aus den Organisationszielen abgeleitet und beziehen sich auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters, setzen also innerhalb dieses Aufgabenge-biets Schwerpunkte. Damit kann der Mitarbeiter sicher sein, dass er gute Arbeit - auch

56 Zielvereinbarung

und gerade im Tagesgeschaft - geleistet hat, wenn er seine Ziele erreicht, und damit han-delt er nicht nur im wohlverstandenen Eigeninteresse, sondem auch im Interesse seines Untemehmens bzw. seiner Organisation.

Dies schlieBt selbstverstandlich nicht aus, dass auch einmal Projekt- oder Sonderziele verein-bart werden. Aber das sollte mit AugenmaB geschehen und nur dann, wenn diese Ziele letzt-Uch auch im Untemehmensinteresse sind.

Denn die Mitarbeiter handeln nicht bose oder verwerflich, wenn sie auch dann ihre Ziele mit Energie verfolgen, wenn diese Ziele weniger wichtig sind als ihr Tagesgeschaft. Sie tun um-gekehrt genau das, was mit der Zielvereinbarung bezweckt wird: Sie konzentrieren sich auf ihre Zielerreichung. Und diese Zielerreichung ist nur dann auch fur die Gesamtorganisation segensreich, wenn die Mitarbeiter dadurch ihre Funktion, also ihre Kemaufgaben, besser erfiJllen. Wenn die Ziele nicht auf die Kemaufgaben bezogen sind, verpufft die Energie in die falsche Richtung. Aber daran sind nicht die Mitarbeiter schuld - die folgen nur den Anreizen, die in der Zielvereinbarung gesetzt wurden. Verantwortlich sind die Fuhrungskrafte, die ver-fehlte Ziele gestellt haben.

Arbeitsumfang ohne Zielvereinbarungen

2005

100% -

Arbeitsumfang mit Zielvereinbarungen

T 2006

y..:

\ /

Abbildung 16: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden

Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo 57

3.10 Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo

In diesem Abschnitt soil am Beispiel eines Biirgerbiiros exemplarisch untersucht werden, ob und wie Zielvereinbarungen in einem Kernbereich des offentlichen Dienstes moglich sind.

Die Organisationsstruktur unseres Biirgerbiiros ist in Abbildung 17 dargestellt.

Mit dem Leiter wurden fiir das Biirgerbiiro folgende Ziele vereinbart:

Ziele des Burgerburos

I 1. Steigerung der Kundenzufriedenheit /

> 2. Verbesserung der Abeitsqualitat (Reduzierung von Fehleingaben)

v 3. Erhohung der Schnelligkeit der Kundenbedienung

t 4. Steigerung der Umsatze aus Zusatzverkaufen

Diese Ziele werden im Folgenden naher erlautert.

* Steigerung der Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit wird mit einem kleinen Fragebogen gemessen, der an mehreren Stellen des Biirgerbiiros ausliegt. Der ausgefullte Bogen kann in einen Briefkasten gewor-fen werden, der am Ausgang steht. Die Biirger werden durch mehrere groBe Plakate sowie durch Aufsteller auf den Wartetischen gebeten, den Bogen auszufiillen und in den Brief­kasten zu werfen.

Der Bogen selbst ist kurz und enthalt nur einige wenige Fragen (Freundlichkeit der Mitar-beiter, Wartezeit, Kompetenz und Auskunftsbereitschaft der Mitarbeiter, Zufriedenheit ins-gesamt u. a.). Jede der Fragen wird durch Ankreuzen auf einer fiinfstufigen Skala (von sehr schlecht / sehr unzufrieden bis ganz hervorragend / extrem zufrieden) beantwortet, sodass das Ausfiillen des Bogens innerhalb von einer Minute geschehen kann. Die Kunden konnen auch freiwillig ihre Adresse angeben und nehmen dann an einem kleinen Gewinn-spiel teil, das zweimal im Jahr durchgefuhrt wird. Dies soil den Anreiz erhohen, die Bogen auszufiillen.

Im vergangenen Jahr wurde bereits eine gleichartige Umfrage durchgefiihrt und ausgewer-tet. Dabei wurden den einzelnen Antwortmoglichkeiten Zahlen zugeordnet (von 1 fiir ganz hervorragend / extrem zufrieden bis zu 5 fiir sehr schlecht / sehr unzufrieden). Fiir jeden Bogen wurde die Durchschnittsnote ermittelt und dann noch einmal die Durchschnittsnote

58 Zielvereinbarung

aller Bogen. Diese Note lag bei 2,8. Mit dem Personalrat wurde vereinbart, dass die Durchschnittsnote im Folgejahr bei 2,4 liegen sollte. Die Zielerreichungsskala fur dieses Ziel sieht damit so aus, wie sie in Abbildung 18 dargestellt ist.

teiter Btirgerburo

iijliiliiili i::iSfciiii::::il IHIii l i i l li'^:iiKiiiiiB||;;:

i l l l i l i l i i l

l i i l i l i^ i i : ;i:i'iiiiiiB^

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Mitarbeiter Sonderfunktionen

Mitarbeiter Sonderfunktionen

Mitarbeiter Sonderfunktk>nen

|:il||i|||tl||| ilBiiiiii':!::^

Aufgabenbereiche: <* Meldebereich *> Ausweisbereich •> Fahrzeugummeldungen • Ausgabe von Infor-

mationsmaterial

Aufgabenbereiche: *> Kasse <• Verkauf von Bus-

Tickets, Ausweishijllen, Stadt- und Radweg-planen usw.

Aufgabenbereiche: ••• Bearbeitung Auskunfts-

ersuchen *> vorlaufige Ausweise *> Ausweisausgabe

Abbildung 17: Organisationsplan des Burgerburos

Wie man sieht, ist die Skala linear und relativ breit. So ergabe sich bei einem Kundenzu-friedenheitswert auf dem Niveau des Vorjahres (2,8) immer noch eine Zielerreichung von 67 %. Erst wenn die Kundenzufriedenheit drastisch einbricht, nahert sich die Zielerrei­chung der Nullmarke. Umgekehrt fuhrt allerdings auch erst ein (kaum realistischer Kun-denzufriedenheitswert) von 1,2 zu einer maximalen Zielerreichung von 200 %.

Kundenzufrleden-iieitswert

Zielerreichung

3,6

0%

2,4

100%

1,2

200 %

Abbildung 18: Zielerreichungsskala fiir das Ziel „ Kundenzufriedenheit"

Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo 59

Theoretisch ware es ohne Weiteres moglich, auch fur einzelne Mitarbeiter zu erfragen, wie zufrieden die Kunden mit ihnen sind. Dies konnte beispielsweise geschehen, indem auf dem Bogen die Moglichkeit eroffnet wird, einzelne Mitarbeiter namendich zu beurteilen, Oder indem den Biirgern angeboten wird, auf einem Freitextfeld positive oder negative Bemerkungen uber einzelne Mitarbeiter zu machen. Ein solches Vorhaben scheitert jedoch in aller Regel am Personalrat.

So bleibt also kaum etwas anderes ubrig, als die Kundenzufriedenheit als Teamziel des Burgerbiiros und nicht als individuelles Ziel fur jeden einzelnen Mitarbeiter festzuschrei-ben. Bei einer relativ iiberschaubaren Einrichtung wie dem Burgerburo kann dies jedoch hingenommen werden, da jeder einzelne Mitarbeiter direkten Einfluss auf die Kundenzu­friedenheit hat.

• Verbesserung der Arbeitsqualitat (Reduzierung von Fehleingaben)

Fehleingaben sind in der Regel relativ schnell erkennbar und konnen auch einzelnen Mit-arbeitem individuell zugeordnet werden. Ausgehend wiederum vom Wert des Vorjahres werden auch bei diesem Ziel die Eckpunkte der Zielerreichung (0 %, 100 % und 200 %) festgelegt. Je nach Anzahl und Komplexitat der Eingaben und je nach Vorjahreswert wer­den flir die Mitarbeiter der einzelnen Bereiche des Biirgerbiiros (Service, Kasse und Son-derfunktionen) unterschiedliche Zielwerte festgelegt. Jeder Mitarbeiter innerhalb eines Be-reichs (z. B. Service) bekommt aber dieselben Zielvorgaben, damit nicht die Mitarbeiter, die in der Vergangenheit besonders gut waren, eine hohere Hurde iiberspringen miissen als durchschnitdiche oder schlechtere Mitarbeiter.

* Erhohung der Schnelligkeit der Kundenbedienung

Die Schnelligkeit der Kundenbedienung ist ein problematisches Ziel, da sie natiirlich von der Komplexitat der Anfragen und Anliegen der Kunden abhangt. AuBerdem ist sie mit den beiden vorgenannten Zielen unterschiedlich korreliert: Mit der Kundenzufriedenheit besteht eine positive Korrelation (je schneller die Kunden - bei gleicher Qualitat - bedient werden, desto zufriedener sind sie); mit der Arbeitsqualitat jedoch ist sie, zumindest ten-denziell, negativ korreliert (je schneller die Kunden bedient werden, desto groBer ist die Fehlerwahrscheinlichkeit).

Dennoch ist die Schnelligkeit der Kundenbedienung ein wichtiges Ziel, nicht nur weil sie maBgeblich zur Kundenzufriedenheit beitragt, sondern auch, weil sie von grundlegender Bedeutung fiir die Effizienz der Arbeit im Burgerburo ist.

Gemessen werden kann die Schnelligkeit der Kundenbedienung im Servicebereich mit der durchschnittlichen Wartezeit der Kunden. Diese lasst sich leicht ermitteln, da die Kunden Nummem ziehen und der Zeitraum bis zum Aufruf der Nummer ermittelt werden kann. Im Bereich der Kasse konnte die Schnelligkeit der Kundenbedienung nur mit einem unver-tretbar hohen Aufwand ermittelt werden, da die Kunden hier keine Nummem ziehen, son­dern anstehen miissen, bis sie bedient werden. Im Bereich der Sonderfunktionen hingegen

60 Zielvereinbarung

kann die Schnelligkeit der Kundenbedienung wiederum relativ einfach ermittelt werden, indem die Bearbeitungszeiten fiir bestimmte Auftrage (z. B. Ausweiserstellung) erfasst werden.

Eine individuelle Ermittlung der Schnelligkeit der Kundenbedienung ist aufgrund des Teamcharakters der Arbeiten im Biirgerbiiro nicht moglich. Deshalb ist auch dieses Ziel ein Teamziel, das allerdings fiir das Team Service und das Team Sonderfunktionen geson-dert festgelegt und ermittelt wird. Im Team Kasse kommt dieses Ziel mangels Ermittelbar-keit nicht vor.

Die Zielfestlegung (0 %, 100 %, 200 % Zielerreichung) erfolgt wiederum auf der Grund-lage der Vorjahresdaten. Eine (realistische!) Verbesserung des Vorjahreswerts wird als 100 % Zielerreichung definiert. Ausgehend von diesem 100 %-Wert werden dann die Eck-punkte (0 % und 200 % Zielerreichung) definiert - wiederum innerhalb eines relativ brei-ten Korridors.

ii Steigerung der Umsatze aus Zusatzverkaufen

Die ErschlieBung zusatzlicher Einnahmequellen wird auch fiir die offentliche Verwaltung immer wichtiger. Deswegen ist die Steigerung der Einnahmen aus Zusatzverkaufen (Bus-Tickets, Stadtplane usw.) auch ein wichtiges Ziel fiir das Biirgerbiiro.

Da die Verkaufe aber ausschlieBlich an der Kasse erfolgen, kann es auch nur fiir die Mitar-beiter der Kasse, den Vorarbeiter Kasse sowie den Leiter des Biirgerbiiros als Ziel verein-bart werden. Dariiber hinaus lassen sich die von den einzelnen Mitarbeitem erzielten Um­satze nur mit groBem Auf wand individuell zuordnen. Deshalb ist dieses Ziel fiir die Mitar-beiter der Kasse ein Teamziel.

Auch bei diesem Ziel wird ein 100%-Wert festgelegt, der sich zum einen an den Vorjah-resumsatzen orientiert, zum anderen aber auch daran, welche neuen Produkte verkauft werden sollen und welche Umsatzerwartungen damit verbunden sind.

Der Zielvereinbarungsbogen fiir den Leiter des Biirgerbiiros konnte damit so aussehen, wie er in Abbildung 19 dargestellt ist.

Der Leiter des Biirgerbiiros hat ausschlieBlich Teamziele in seiner Zielvereinbarung, da diese Ziele nur durch das Team, das er fiihrt und fiir das er verantwortlich ist, erreicht werden kon-nen.

Die Steigerung der Kundenzufriedenheit ist das am hochsten gewichtete Ziel; die anderen Ziele sind entsprechend ihrer Bedeutung deutlich geringer gewichtet.

Die beiden rechten Spalten konnen erst am Ende des Zielerreichungszeitraums ausgefiillt werden. Die Gesamtzielerreichung ergibt sich dann aus der Summe der Zielerreichungsgrade der Einzelziele, jeweils multipliziert mit ihrer Gewichtung.

Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo 61

Zielvereinbarungsbogen

Leiter Biirgerbiiro Datum: 02.01.2006

Nr.

1

2

3

4

Ziel

Steigerung des Kundenzufrieden-heitswertes von 2,8 auf 2,4

Steigerung der Arbeitsqualitat im Burgerburo durch Reduzierung der Fehleingaben von durchschnittlich 2,2 pro Mitarbeiter und Tag auf 1,9

Steigerung der Schnelligkeit der Kundenbedienung durch Reduzie­rung der Wartezeiten im Service-bereich von durchschnittlich 9,3 Minuten auf 8,3 Minuten

Steigerung des Umsatzes aus Zusatzverkaufen urn 15 %

Art

Team

Team

Team

Team

Ge-wich-tung

50%

15%

15%

20%

Zielwerte

0%

3,6

2,5

10,8

0%

100%

2,4

1.9

8,3

15%

200%

1,2

1,3

5,8

30%

Ist-Wert

Gesamtzielerreichung

ent-spricht Zieler-

reichung

Abbildung 19: Zielvereinbarungsbogen fur den Leiter des BUrgerbUros

In Abbildung 20 und Abbildung 21 finden sich beispielhaft die aus den Zielen des Biirgerbii-ros abgeleiteten Ziele fur den Leiter und fiir einen Mitarbeiter des Servicebereichs.

Im Zielvereinbarungsbogen fur den Leiter des Servicebereichs fehlt das Ziel, die Umsatze aus Zusatzverkaufen zu steigem, da die Mitarbeiter des Servicebereichs darauf praktisch keinen Einfluss haben. Die Gewichtungen der verbleibenden drei Ziele sind entsprechend angepasst. AuBerdem ist der Zielwert fiir die Reduzierung der Fehleingaben verandert, da dieser Ziel-wert in der Zielvereinbarung des Leiters des Biirgerburos ein Mittelwert aus alien Bereichen des Biirgerbiiros ist, wohingegen der Zielwert fiir den Leiter des Servicebereichs sich aus-schlieBlich auf den Servicebereich bezieht. Auch der Leiter des Servicebiiros hat ausschlieB-lich Teamziele, die nur durch das gesamte Team erreicht werden konnen, das er leitet und fiir das er verantwortlich ist.

In der Zielvereinbarung fiir den Mitarbeiter des Servicebereichs (Abbildung 21) sind die Gewichtungen der Einzelziele emeut verandert worden; insbesondere das einzige individuelle Ziel, das fiir jeden Mitarbeiter einzeln ermittelt werden kann, ist hoher gewichtet.

Dieses Beispiel zeigt, dass es durchaus moglich ist, auch im Kernbereich des offentlichen Dienstes Zielvereinbarungen zu treffen, die jedem Mitarbeiter zeigen, wofiir er verantwort­lich bzw. mitverantwortlich ist und woran letztlich auch der Erfolg seiner eigenen Arbeit gemessen wird.

62 Zielvereinbarung

E\::::.::i:::' ::::: ^ ^

::Leitii

Nr.

1

2

3

Ziel

Steigerung des Kundenzufrieden-heitswertes von 2,8 auf 2,4

Steigerung der Arbeitsqualitat im Servicebereich durch Reduzierung der Fehleingaben von durch-schnittlich 2,8 pro Mitarbeiter und Tag auf 2,5

Steigerung der Sciinelligkeit der Kundenbedienung durch Reduzie­rung der Wartezeiten im Service-bereicii von durchschnittlich 9,3 Minuten auf 8,3 Minuten

Art

Team

Team

Team

Ge-wich-tung

50%

30%

20%

Zielwerte

0%

3,6

4,0

10,8

100%

2,4

2,5

8,3

200%

1,2

1,0

5,8

1st-Wert

Gesamtzielerreichung

ent-spricht Zieier-

reichung

Ahhildung 20: Zielvereinbarungsbogen fur den Letter des Servicebereichs

Zielvereinbarungsbogen

Mitarbeiter Servicebereich Datum: 10.01.2006

Nr.

1

2

3

Ziel

Steigerung des Kundenzufrieden-heitswertes von 2,8 auf 2,4

Steigerung der Arbeitsqualitat im Servicebereich durch Reduzierung der Fehleingaben von durch­schnittlich 2,8 pro Tag auf 2,5

Steigerung der Schnelligkeit der Kundenbedienung durch Reduzie­rung der Wartezeiten im Service­bereich von durchschnittlich 9,3 Minuten auf 8,3 Minuten

Art

Team

indiv.

Team

Ge-wich-tung

30%

40%

30%

Zielwerte

0%

3,6

4,0

10,8

100%

2.4

2,5

8,3

200%

1,2

1,0

5,8

1st-Wert

Gesamtzielerreichung

ent-spricht Zieler-

reichung

Ahhildung 21: Zielvereinbarungsbogen jur einen Mitarbeiter des Servicebereichs

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Das Zielvereinbarungsgesprach ist ein zentraler und erfolgskritischer Punkt bei der Steuerung der Organisation iiber ein Zielsystem.

Das Zielvereinbarungsgesprach, das je nach Komplexitat, Anzahl der Ziele und Erfahrung mit Mitarbeitergesprachen sowie der Situation 15 Minuten bis zu einer Stunde dauem kann, beginnt bereits mit der Vorbereitung. Diese Vorbereitung macht mindestens fiinfzig Prozent des Anteils am Erfolg des Zielvereinbarungsgespraches und der spateren Zielerreichung aus.

Bei dem Zielvereinbarungsgesprach ist zu unterscheiden zwischen

« einem erstmaligen Zielvereinbarungsgesprach bei Einfiihrung des Zielvereinbarungssys-tems und

^ den regelmaBig wiederkehrenden Zielvereinbarungsgesprachen mit der Analyse der vo-rangegangenen Zielvereinbarungen und dem aktuellen Zielerreichungsgrad sowie dem Festlegen neuer Ziele.

In Kapitel 3 wurde dargestellt, wie die einzelnen Kennzahlen fur die Ziele und die Zielver-folgung erarbeitet und operationalisiert werde

n

konnen. Diese Ziele und ihre Operationalisie-rung iiber Kennzahlen sind die Basis fur das Zielvereinbarungsgesprach.

4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele

Bei aller Verlockung, die Komplexitat der Arbeitssituation mit einer Vielzahl von Zielen zu beschreiben, ist es wichtig, dass die Anzahl der Einzelziele iiberschaubar bleibt. In der Praxis spricht man von zwei bis fiinf - in Ausnahmefallen bis zu sieben - Einzelzielen. Es gilt der Grundsatz: Weniger ist mehr. Dies hat einen pragmatischen, aber auch einen fuhrungspoliti-schen Grund:

Wird die Liste der Ziele zu lang und detailliert, wird sie uniibersichtlich. Das erfordert eine gehorige Portion Aufmerksamkeit. Ziele verfolgen wird so eine muhsame Last; bis der Mit-arbeiter dann die Lust verliert und die Liste beiseite legt. So verliert die Zielvereinbarung ihre Wirkung; eine Uberpriifung der Zielerreichung wird hinfallig.

Werden zu viele und zu detaillierte Ziele vereinbart, schrumpft der Handlungsspielraum des Mitarbeiters. Dies fordert nicht die Selbststandigkeit, sondem die Absicherungsmentalitat.

64 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Darunter leidet die Flexibilitat des Mitarbeiters, die insbesondere dann gefordert ist, wenn sich die Rahmenbedingungen andem.

Durch Feedback lernen

Um besser zu werden, mussen wir von anderen und aus Fehlern lernen. Feedback ist das In­

strument, das es uns ermoglicht, Selbst- und Fremdeinschatzung zu vergleichen, Starken und

Schwachen sowie Entwicklungspotenzial zu benennen. Feedback ist daher sehr nutzlich.

Durch die Einfuhrung einer Feedback-Kultur stellt sich das Unternehmen auf regelmaBiges,

gemeinsames Lernen ein. Aber Feedback ist auch anspruchsvoll. Wer damit leichtfertig und

unprofessionell umgeht, kann groBen Schaden anrichten. Denn Feedback braucht Vertrauen

und Offenheit, aber auch einen geschutzten Rahmen. Sonst ubenA iegen Angste vor Verlet-

zungen und Krankungen. Feedback braucht deshalb Spielregein (siehe Abbildung 22).

Wenn Sie derart respektvoli miteinander umgehen, konnen Sie ein sehr sachliches und

zugleich wertschatzendes Gesprach fuhren. Konsens- wie Dissenspunkte kommen auf den

Tisch und konnen anschlieBend bewertet werden.

Dass Sie die Spielregein einhalten fuhrt dazu, dass Sie

• positive Auswirkungen beim Betriebsklima spuren werden; es wird vertraut und personlich,

man lernt sich besser kennen

• gute Ideen und neue Moglichkeiten entwickein werden

• sich immer wieder aussprechen konnen, ohne dass „etwas anbrennt" oder sich anstaut

• lernen, andere Informationen als Bereicherungen zu schatzen

• Konflikte direkt ansprechen und often klaren konnen

• die personliche Weiterentwicklung anregen und nachvollziehbar machen

• einen gemeinsamen Lernkontext entstehen lassen

Anforderungen an die festgelegten Ziele 65

Wenti Sle Feedback geben...

Beziehen Sie das Feedback auf selbst beobachtete und konkrete Ereignisse.

Beziehen Sie Feedback auf Verhaltenswei-sen, spekulieren Sie nicht uber (angebli-che) Charaktereigenschaften.

Beschreiben Sie, ohne zu kritisieren.

Beschreiben Sie Ihre Beobachtungen ehr-lich und konkret.

Beziehen Sie sich im Feedback nicht auf andere, schildem Sie Ihre eigenen Eindru-cke.

Geben Sie Feedback als Ihre personliche Meinung uber den/die anderen, nicht als die objektive „Wahrheit".

Geben Sie Feedback als Hinweise und zur Information des anderen, die dieser horen und nutzen kann, aber nicht befolgen muss.

Wenn Sie Feedback eHialten...

Horen Sie zu, horen Sie nochmals zu.

Horen Sie erst zu, denken Sie dann nach und antworten Sie zu einem spateren Zelt-punkt.

Fragen Sie nach, ob Sie richtig verstanden haben.

Bitten Sie um konkrete Beisplele.

Unterbrechen Sie nicht mit Diskussion, rechtfertigen Sie sich nicht, geben Sie keine Richtigstellungen ab.

Bedanken Sie sich fur das Feedback und begreifen Sie es als Lernchance, nicht als „Hausaufgaben"!

Das Feedback ist eine Information aus der Sicht des anderen, die Bewertung der Beobachtung ist eine andere Sache.

Abbildung 22: Feedbackregeln

Uber dem Zielvereinbarungsprozess steht - der ftir Mitarbeiter im deutschen Kulturraum oft nur schwer nachvollziehbare - Grundsatz, dass Ziele und das Verfahren der Zielvereinbarung nur so genau wie notig und nicht so genau wie moglich sein sollen. Ein Perfektionismus bei der Zielvereinbarung ist nicht sinnvoll: besser eine robuste 80-Prozent-Losung als eine per-fektionierte und deshalb administrativ teure Zielvereinbarung, die sich auf der dritten Stelle hinter dem Komma verliert. In den Gesprachen zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter sollte es nicht zu Auseinandersetzungen im Detail kommen, bei denen das Ziel des Zielver-einbarungssystems, das erfolgreiche Steuem des Unternehmens, ganz aus den Augen verloren wird. Die Ziele sollen wesentliche, markante Ergebnisse der Aufgabe der Mitarbeiter abbil-den. Wie der Mitarbeiter im Einzelnen diese Ergebnisse erreicht, bleibt ihm selbst iiberlassen.

Diese Aspekte beim Formulieren von Leistungszielen sollten den Mitarbeitern vor der Ein-fiihrung der Zielvereinbarungen in entsprechenden zwanzig- bis dreiBig-kopfigen Informati-onsrunden oder per Broschiire mitgeteilt und gegebenenfalls zu Beginn des Zielvereinba-rungsgespraches noch einmal kurz wiederholt werden.

66 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

4.2 Vorbereitung der Fuhrungskraft

An Voraussetzungen anknupfen

Die Fuhrungskraft, die sich auf die Zielvereinbarungsgesprache mit den Mitarbeitern vorbe-reitet, muss sich im ersten Schritt darliber klar werden, welche Ziele sie selbst fur sich und ihren Bereich fur den Zielvereinbarungszeitraum mit ihrer Fuhrungskraft vereinbart hat und welche Ziele fiir die einzelnen Mitarbeiter sich daraus ableiten. Sie muss also in einer „ruhi-gen Minute" alle Bereichsziele durchdenken und diese in Einzelziele oder Zielbiindel (Cluster) auf die individuelle Mitarbeiter(gruppen)ebene herunterbrechen. Dabei kann es -bedingt durch unterschiedliche Moglichkeiten der Gewichtung und Schwerpunktbildung -eine Vielzahl von brauchbaren Varianten geben.

Zuteilung der Leistungsbeitrage

Das Set der so erarbeiteten Zielbiindelvarianten muss nun einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden, wobei zu uberprufen ist, inwieweit die Mitarbeiterziele gut voneinander abzugrenzen sind und der einzelne Mitarbeiter diese Ziele tatsachlich beeinflussen kann. Moglicherweise kommt man in diesem Prozess zu der Erkenntnis, dass sinnvollerweise Teamziele mit Teams zu vereinbaren sind, um eine Uberschneidung auszuschlieBen und die tatsachliche Beein-flussbarkeit zu gewahrleisten. Ziele „mit Gewalt" zwischen einzelnen Mitarbeitern abzugren­zen ist sehr aufwandig und fuhrt selten zum gewunschten Ergebnis!

Zielplanung

Im nachsten Schritt uberpruft die Fuhrungskraft bei jedem Mitarbeiter noch einmal geson-dert, ob es noch weitere Ziele gibt, insbesondere personliche Ziele bzw. Ziele fiir die person-liche Weiterentwicklung (Personalentwicklung) des Mitarbeiters, die bislang noch nicht be-achtet wurden. Es muss darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Ziele vereinbart werden (Motto: „Weniger ist mehr/'). Die Ziele sollten im Sinne einer Generalprobe in ein Protokoll fiir Zielvereinbarungen eingetragen und dokumentiert werden. Fiir diesen Vorbereitungspro-zess eignen sich die in Abbildung 23 skizzierten Fragen.

Vorbereitung der Fijhrungskraft 67

Fuhrungskraft

Zielvereinbarungsgesprach - Zielplanung 1 . Stellen Sie fur die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Uber-

legungen an:

1.1 Wo liegen die kunftigen Herausforderungen Ihrer Organisation, welches sind die wichtigsten Ziele Ihres Verantwortungsbereiches?

1.2 Welches sind die wesentlichen Verantwortlichkeiten und Schwerpunktauf-gaben Ihres Mitarbeiters?

1.3 Wo liegen die Starken/Defizite Ihres Mitarbeiters in seinem Aufgabenbe-reich?

Ihre Stichworte:

2. Uberlegen Sie sich die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter:

2.1 Was verspricht ohne Vorbehalte Erfolg? • Starken starken

2.2 Was verspricht unter bestimmten Bedingungen / vielleicht Erfolg?

Starken starken

• Schwachen abbauen

2.3 Was hat keine Aussicht auf Erfolg?

• Andere Funktion?

• Trennung?

• Entscheidung herbeifuhren

3. Stellen Sie erste Ideen fur die Ziele Ihres Mitarbeiters zusammen:

3.1 Welche Ziele unterstijtzen die Ziele der Organisation bzw. Ihres Verantwor-tungsbereichs?

3.2 Welche Ziele halten Sie im Verantwortungsbereich Ihres Mitarbeiters fur besonders wichtig?

Ihre Stichworte:

ggf. Ruckseite verwenden

Abbildung 23: Zielplanung der Fuhrungskraft

Im Weiteren wird der Einfachheit halber davon ausgegangen, dass es sich um die Zielplanung des folgenden Wirtschaftsjahres handelt. In den Formulierungen wird deshalb immer auf das Jahr Bezug genommen. Selbstverstandlich konnen innerbetrieblich - zwischen der Personal-leitung und dem Personalrat - auch Quartalsziele, Vier-Monats-Ziele oder Halbjahresziele vereinbart werden.

68 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

• Herausforderungen fur die Organisation: Im ersten Schritt sind fiir die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Uberlegungen anzustellen: „Wo liegen die Herausforderun­gen fiir die Organisation in ihrem Markt?" „Was sind daraus abgeleitet die wichtigsten Ziele fiir die Organisation, die sich auch in meiner Zielvereinbarung mit meiner Fuhrungs-kraft niederschlagen?" Mit diesen Fragen wird nicht die Vergangenheit in die Zukunft ext-rapoliert, sondem aus den Herausforderungen, die der relevante Markt an die Organisation stellt, werden konkrete Planungen abgeleitet und auf den Verantwortungsbereich der Fiih-rungskraft heruntergebrochen.

« Wesentliche Aufgaben: Die nachste Frage lautet: „Welches sind die wesentlichen Aufga-ben, die der Mitarbeiter im folgenden Jahr wahmehmen muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden?" Hier geht es darum, die Herausforderungen, die der Markt an die Or­ganisation stellt, auf den einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen und zu konkretisieren. Dadurch, dass diese Zielvereinbarung nicht nur fiir einen Mitarbeiter durchgefiihrt wird, sondem fiir alle Mitarbeiter im Verantwortungsbereich der Fiihrungskraft, ergibt sich ne-ben dem vertikalen Ableiten der Ziele auch eine Abstimmung auf der horizontalen Ebene, d. h. zwischen den Mitarbeitem.

Uberprufung der strategischen Ausrichtung: Funktion und Mitarbeiterpotenzial

In diesem Kontext bietet es sich an, dass die Fuhrungskraft die weitere Zusammenarbeit mit

den Mitarbeitem uberdenkt und sich eine Reihe von Fragen stellt, die die strategische Ausrich­

tung ihres Verantwortungsbereichs betreffen, fur die ihre Mitarbeiter unentbehrlich sind.

Wird der Mitarbeiter voraussichtlich erfolgreich sein, sollte er gefordert werden, seine Starken

sollten welter gestarkt werden.

Wird der Mitarbeiter voraussichtlich nur mit entsprechender Unterstutzung bzw. Entlastung er­

folgreich sein, so sollte uberpruft werden, wie man seine Starken starken und die Schwachen

abbauen kann, damit er bei entsprechender Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Ziele eine

ausreichende Leistung erbringen und einen ausreichenden Beitrag zum Unternehmensergeb-

nis leisten kann.

Hat die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter in Einzelfallen keine Aussicht auf Erfolg,

so muss gepruft werden, ob er andere Funktionen, fiir die er besser geeignet ist, ubernehmen

kann oder ob eine Trennung in Frage kommt. Die Zielplanung und mehr noch der Zielerrei-

chungsgrad am Ende des Jahres kann dazu fuhren, dass diese Entscheidung fundiert gefallt

wird.

* Mitarbeiterpotenzial: So schon es ist zu wissen, wofiir der Mitarbeiter verantwortlich ist, so intensiv muss sich die Fiihrungskraft die Frage stellen: „Ist der Mitarbeiter aufgrund meiner Erfahrung und Einschatzung in der Lage, (die ihm zugedachte Arbeitsaufgabe und)

Vorbereitung des Mitarbeiters 69

das Ziel zu erreichen?". Anders formuliert stellt sich die Fiihrungskraft die Frage: „Wo liegen die Starken meines Mitarbeiters in seinem Aufgabenbereich und wo seine Schwa-chen?". Und: „Wie kann ich sichem, dass die Ziele realisiert werden?" (siehe Kasten).

* Zielentwurfe: Nach diesen Voriiberlegungen geht es im nachsten Schritt darum, dass die Fiihrungskraft den Rahmen fur die Zielsetzung des Mitarbeiters absteckt, indem sie sich die Fragen beantwortet: „Welche Ziele unterstiitzen die Ziele meines Verantwortungsbe-reiches?" Und: „Welche Ziele im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters sind besonders wichtig?" Diese Ziele sollten stichwortartig notiert und ggf. auf der Ruckseite des in Abbildung 23 dargestellten Arbeitsblattes eingetragen werden.

4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters

Nicht nur die Fiihrungskraft muss sich auf das Zielvereinbarungsgesprach vorbereiten, son-dem auch der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter erhalten das in Abbildung 24 gezeigte Formblatt zur Vorbereitung fiir die Zielplanung des kommenden Jahres - verbunden mit einer Informa­tion der Fiihrungskraft iiber die wesentlichen Herausforderungen des Marktes an die Organi­sation und den Verantwortungsbereich der Fiihrungskraft.

• Herausforderungen und Leistungsbeitrdge: Der Mitarbeiter soil durch die Beschaftigung mit diesem Formblatt sein Problembewusstsein fiir die Bandbreite der Herausforderungen an die Organisation bis hin zur eigenen Arbeitsaufgabe entwickeln, um danach die Frage zu beantworten: „Was konnen Sie personlich dazu beitragen, diese Herausforderungen er-folgreich zu bewaltigen?" Dies erleichtert ihm, seinen Leistungsbeitrag zu formulieren, und eroffnet ihm die Moglichkeit, seine Ideen und Vorstellungen einzubringen. Die Frage: „Fiir welche Ergebnisse sind Sie verantwortlich und welche Verbesserungen konnten Sie sich da vorstellen?", erganzt diese erste Frage durch Nachfassen. Mit der Frage: „Welche Defizite sehen Sie in dem Verantwortungsbereich, in dem Sie arbeiten, und was mochten Sie tun, um diese Defizite zu beseitigen?", wird wieder an den Ideenreichtum und die Kre-ativitat des Mitarbeiters appelliert, seine Verbesserungsvorschlage sind gefragt, um ihm seine Arbeit zu erleichtem, sein Arbeitsergebnis zu verbessem und den Erfolg des gesam-ten Unternehmens zu steigern.

* Sammlung und Bewertung: Die so gesammelten Ideen miissen nun nach ihrer Bedeutung sortiert und bewertet werden. Dabei ist zunachst abzuschatzen, welcher zeitliche Auf wand mit jedem einzelnen Ziel, z. B. in Menschtagen oder -monaten, verbunden ist, als auch welcher Aufwand zur Umsetzung moglicher Verbesserungsideen erforderlich ist. Der Ge-samtaufwand ist dann in Relation zum Nutzen der jeweiligen Zielerreichung fiir das Un-temehmen zu setzen.

70 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Mitarbeiter

Zielvereinbarungsgesprach - Zielplanung 1 . Stellen Sie fur die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Uber-

legungen an:

1.1 Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen Ihrer Organisation, Ihrer Organisationseinheit?

1.2 Was konnen Sie zur Bewaltigung dieser Herausforderungen beitragen?

1.3 Fur welche Ergebnisse sind Sie verantwortlich?

1.4 Welche Verbesserungen konnen Sie sich da vorstellen?

1.5 Welcine Defizite sehen Sie in Ihrem Verantwortungsbereich?

1.6 Was mochten Sie tun, urn diese Defizite zu beseitigen?

Ihre Stichworte:

2. Bewerten Sie Ihre gesammelten Ziele. Dazu uberlegen Sie sich:

2.1 Welcher Aufwand ist mit jedem einzelnen Ziel verbunden?

2.2 Welchen Nutzen hat die Erreichung des Zieles?

Ihre Stichworte:

3. Entwickein Sie auf der Basis der vorangegangenen Uberlegungen 2 bis 5 Zielvorschlage, uber die Sie bei der Zielvereinbarung mit Ihrer Fuh-rungskraft sprechen wollen:

3.1 Erstelien Sie fur diese Ziele eine moglichst exakte Zielplanung, d.h. je Ziel was (die Qualitat)? wie viel (die Quantitat)? wie (die Arbeitsschritte)? womit (die erforderlichen Mittel)? bis wann (den Termin)?

Sie es erreichen wollen.

3.2 Sagen Sie auch, was Sie sich von Ihrer Fuhrungskraft an Ressourcen und/oder Unterstutzung wunschen, damit Ihre Zielerreichung gelingen kann.

Ihre Stichworte:

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Abbildung 24: Zielplanung des Mitarbeiters

Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach 71

W Zielvorschldge: Aufgrund dieser Aufwand-Nutzen-Analyse kann aus dem Ideenkatalog eine Auswahl von drei bis flinf Zielen herausgefiltert und moglicherweise schon in eine Rangreihe gebracht werden, die aus Sicht des Mitarbeiters Gegenstand der Zielvereinba-rung sein soil. Fur diese von ihm erarbeiteten drei bis fiinf Ziele sollte der Mitarbeiter dann eine relativ exakte Zielplanung skizzieren und fur jedes Ziel die Qualitat und Quanti-tat sowie die Arbeitsschritte und die erforderlichen Mittel festhalten, um das Ganze iiber dem Zeitstrahl abzubilden.

Da die Ziele nur mit Ruckgriff auf entsprechende Ressourcen realisiert werden konnen, ist es wichtig, dass der Fuhrungskraft auch mitgeteilt wird, welche Ressourcen oder Unterstutzung der Mitarbeiter bei der Zielerreichung benotigt und mit wem seine Ziele - aus seiner Sicht -vertikal oder auch horizontal abgestimmt werden miissen. Auf diese Weise wird der Mitarbei­ter zum einen als Betroffener sehr stark in die Verantwortung genommen. Zum anderen erhalt er auch die Freiheit, den Weg zur Zielerreichung selbst festzulegen..

Diese auf den ersten Blick sehr umfangreichen Vorarbeiten (siehe Abbildung 24) des Mitar­beiters werden insbesondere dann hilfreich sein, wenn der Mitarbeiter einen hohen Informa-tionsstand iiber die Lage der Organisation und seine Herausforderungen hat.

Sollte dieser hohe Informationsstand nicht vorliegen oder der Mitarbeiter sich vom dritten Schritt (der konkreten Zielplanung) im ersten Zielvereinbarungsgesprach iiberfordert fiihlen, ist es sinnvoll, sich im Zielvereinbarungsgesprach gemeinsam die Ziele zu erarbeiten. An-schlieBend kann der Mitarbeiter den dritten Schritt, die exakte Zielplanung, in Ruhe alleine erledigen. In einem zweiten Zielvereinbarungsgesprach kann die konkrete Zielplanung dann mit der Fuhrungskraft vereinbart werden.

4.4 Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach

Zu dem Zeitpunkt, an dem die Fuhrungskraft dem Mitarbeiter den in Abbildung 24 darge-stellten Bogen in die Hand gibt, wird auch ein Termin fiir das Zielvereinbarungsgesprach vereinbart. Mit einer formalen schriftlichen Einladung kann der Termin und die Bedeutung des Zielvereinbarungsgespraches noch einmal unterstrichen werden. Der Rahmen, in dem das Zielvereinbarungsgesprach stattfindet, sollte so gestaltet sein, dass weder Anrufe noch „ganz dringende Probleme" von anderen Mitarbeitern das Zielvereinbarungsgesprach storen.

Die Gesprachseroffnung obliegt der Fuhrungskraft. Zunachst kommt es darauf an, eine ent-spannte und doch ernsthafte und verbindliche Atmosphare herzustellen. Mitarbeiter und Fuh­rungskraft setzen sich ja zusammen, um die Partnerschaft bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu besprechen. Nun durchlauft das gemeinsame Gesprach die in Abbildung 23 und Abbildung 24 skizzierten drei Phasen. Wichtig ist dabei, dass Fuhrungskraft und Mitarbeiter

72 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

sich dabei gegenseitig aktiv zuhoren (siehe dazu auch das Kapitel „Mitarbeitergesprach", Seite 36ff.).

Wie im folgenden Abschnitt beispielhaft dargestellt, miissen die Ziele des Mitarbeiters schrittweise erarbeitet und abgeleitet werden - aus dem gemeinsamen Verstandnis der Her-ausforderungen der Organisation am Markt und aus den Herausforderungen fur den Verant-wortungsbereich der Fuhrungskraft. Beim ersten Mai erfolgt dies moglicherweise durch die Fiihrungskraft und den Mitarbeiter gemeinsam. Das Gleiche gilt fiir Mitarbeiter, die neu in der Organisation sind und erstmals aktiv am Zielvereinbarungsprozess teilnehmen. Mittelfris-tig sollte die Detaillierung der Ziele und das Erarbeiten von Schritten und Meilensteinen vom Mitarbeiter vorgenommen werden. Dies erleichtert der Fuhrungskraft nicht nur die Arbeit, sondem fiihrt zu einer hoheren Identifikation mit den Zielen, MaBnahmen und Zeitplanen -und dadurch zu einer hoheren Akzeptanz der Ziele durch den Mitarbeiter. Der Mitarbeiter ist es, der spater die Arbeit ausfUhren muss und so seine Arbeitsaufgaben konsequent durch-denkt.

4.5 Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungs-gesprach

Nachdem das Zielsystem fiir die Organisation aufgebaut ist und fur die einzelnen qualitativen Ziele die quantitativen Leistungsniveaus definiert sind, wird in regelmafiigen, fiir die einzel­nen Ziele adaquaten Zeitabstanden der Soll-Ist-Vergleich vorgenommen. Wenn dieser Soll-Ist-Vergleich Abweichungen zeigt, muss interveniert werden.

Am Ende des Wirtschaftsjahres geht es - neben dem SoU-Ist-Vergleich und dem eventuellen Nachsteuem - auch darum, tiber das Jahr Bilanz zu Ziehen und fiir das Setzen neuer Ziele eine Basis zu schaffen. Hierzu ist das Fiihren eines neuerlichen Zielvereinbarungsgespraches erforderlich, in dem zunachst der Grad der Zielerreichung - bezogen auf das vergangene Jahr - besprochen wird, um anschlieBend auf dieser Grundlage die Ziele fiir das folgende Jahr zu vereinbaren.

4.5.1 Vorbereitung

Auch fiir dieses Gesprach bedarf es - wie beim „ersten Mai" - einer intensiven Vorbereitung sowohl auf Seiten des Mitarbeiters wie auch auf Seiten der Fuhrungskraft. Die Fuhrungskraft hat die Aufgabe, den Mitarbeiter auf das anstehende Zielvereinbarungsgesprach iiber den Zielerreichungsgrad anzusprechen und einen Termin zu vereinbaren.

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 73

Nach allem, was diesem Gesprach vorausgegangen ist - die Zielvereinbarung, die Meilen-steingesprache etc. -, kann nun weder ein „Strafgericht" noch ein belangloses Gesprach nach dem Motto: „Gut, dass wir einmal dariiber gesprochen haben, dann machen wir jetzt ohne Konsequenzen weiter wie gehabt", folgen - beide Varianten wurden das Gesprach zur Farce erklaren (siehe Kasten).

Die Gefahr der Formalisierung des Zielvereinbarungsprozesses

• Wenn Sie Checklisten junterleiern", machen Sie aus einem Gesprach uber Leistung und

deren Bedingungen schnell ein qualendes und demotivierendes Geschaft. Die Gheckliste

ist nur das Medium.

* Wenn Sie lediglich einmal im Jahr Ihre Mitarbeiter zum Feedback „antanzen" lassen, ma­

chen Sie aus einem Gesprach uber Leistung und deren Bedingungen ein „Strafgericht".

Feedback sollte man verhaltensnah geben, damit man sich an die Vorfalle erinnern kann

und somit eine realistische Chance hat zu lernen.

• Wenn Sie kein Feedback bekommen, holen Sie es sich. Man darf Fehier machen, woraus

sollte man sonst lernen? Nichts ist bohrender als Schweigen.

* Diskussionen uber Vergutung sind nicht dieselben wie uber die Bedingungen der Erbrin-

gung von Leistung. Vermischen Sie nicht das Gesprach uber die Leistung mit der Diskussi-

on um das gemeinsame Immer-Besser-Werden und die Potenzialentwicklung.

• Feedback ist ein „Geschenk", das verpflichtet. Abgeheftete Checklisten sind „Altpapier".

Stellen Sie sicher, dass Feedback Folgen hat. Sonst werden Sie keines mehr erhalten oder

geben.

Die Emsthaftigkeit der Zielvereinbarungen wird damit unterstrichen, dass noch einmal kurz auf die anspruchsvollen Ziele der Organisation hingewiesen wird und die besondere Bedeu-tung der Ziele des Mitarbeiters als Beitrag zum Organisationserfolg. Sein Leistungsbeitrag soil kritisch gewiirdigt und wertgeschatzt werden.

4.5.2 Analyse der Fuhrungskraft

Die Fuhrungskraft nimmt ihr Vorbereitungsblatt (siehe Abbildung 25) und analysiert auf-grund der vereinbarten Ziele und des Geschaftsjahresverlaufs, ob sich die Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters seit dem letzten Zielvereinbarungsgesprach wesendich verandert haben, ob also fiir den Mitarbeiter Verantwortlichkeiten weggefallen sind oder seine Verantwortlichkei-ten erweitert wurden. Vor diesem Hintergrund ist zu betrachten, welche der vereinbarten Ziele der Mitarbeiter iibertroffen, erreicht, teilweise erreicht oder nicht erreicht hat.

74 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Fuhrungskraft

Zielvereinbarungsgesprach - Zielerreichung

Nehmen Sie sich zur Vorbereitung auf das Gesprach das Formular „Zielvereln-barung und Zielerreichung" des letzten Jahres vor und uberlegen Sie sich:

1. Haben sich Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters seit dam letzten Gesprach wesent-lich verandert? Sind Verantwortlichkeiten weggefallen oder wurden Verantwortlichkeiten erwei-tert?

2. Welche der vereinbarten Ziele hat Ihr Mitarbeiter • ubertroffen, • erreicht, • teilweise erreicht, • nicht erreicht?

3. Worin liegen die moglichen Ursachen, wenn Ihr Mitarbeiter Ziele/Anforderungen nicht erreicht/erfullt hat?

4. Was haben Sie moglicherweise falsch gemacht, wo haben Sie eventuell Unter-stutzung vernnissen lassen?

5. Wo waren Sie sonst noch mit der Leistung Ihres Mitarbeiters besonders zufrieden Oder besonders unzufrieden?

6. Wie beurteilen Sie die Gesamtleistung des Mitarbeiters?

7. Wo sehen Sie die besonderen Starken, wo die Schwachen Ihres Mitarbeiters?

8. Wie beurteilen Sie den Entwicklungstrend Ihres Mitarbeiters?

9. Welche MaBnahmen halten Sie fur notig, urn die Leistungen Ihres Mitarbeiters zu verbessern?

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Ahhildung 25: Zielerreichung - Vorbereitung der FUhrungskraft

Bevor „der Stab iiber den Mitarbeiter gebrochen wird", sollte untersucht werden, wo die Ursachen dafiir lagen, dass der Mitarbeiter seine Ziele nicht oder nur unzureichend erreicht

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 75

hat. Die Ursachen hierfur konnen auf Seiten der Fuhrungskraft (Fehleinschatzungen) liegen, einer eventuell geplanten, aber nicht gewahrten Unterstiitzung, Reaktionen des Umfeldes, nicht zuletzt des Marktes, aber auch beim Mitarbeiter. Da bei der Zielvereinbarung die Leis-tung des Mitarbeiters im Vordergrund steht, ist die Frage zu beantworten, inwieweit die Fiih-rungskraft mit ihrer Leistung besonders zufrieden oder besonders unzufrieden war. Neben sehr differenzierten Betrachtungen einzelner Leistungen geht es dann um die Gesamtleistung des Mitarbeiters und die Reflexion iiber seine besonderen Starken und Schwachen. Vor dem Hintergrund dieser Ist-Leistung soUte mit Blick auf die zukiinftige Zielvereinbarung auch beurteilt werden, wie der Mitarbeiter in seiner personlichen Potenzialentwicklung fortge-schritten ist und welche MaBnahmen hilfreich waren, um die Leistungen des Mitarbeiters in Zukunft weiter zu verbessern.

4.5.3 Analyse des Mitarbeiters

So wie die Fuhrungskraft fiir jeden Mitarbeiter, mit dem sie Ziele vereinbart hat, das Zieler-reichungsgesprach vorbereiten muss, so muss auch der Mitarbeiter seine Zielerreichung ana-lysieren, bevor er in das Zielerreichungsgesprach mit seiner Fuhrungskraft geht (siehe Abbildung 26).

Der Mitarbeiter muss ebenso wie seine Fuhrungskraft uberlegen, ob sich seine Arbeitsaufga-be seit dem letzten Zielvereinbarungsgesprach wesentlich verandert hat - und wenn ja, wie. AnschlieBend sollte er sowohl fiir die vereinbarten Ziele als auch fur die speziellen Anforde-rungen, die an ihn gestellt wurden, beurteilen, inwieweit er diese ubertroffen, erreicht, teil-weise erreicht oder nicht erreicht hat, um sich danach die Frage zu stellen, welche Ursachen hierfur in Frage kommen. Die Ursachen konnen sowohl bei dem Mitarbeiter selbst, seiner Fuhrungskraft, den Arbeitsbedingungen oder auch den Markteinfliissen liegen.

Aufgrund der Erfahrungen im Wirtschaftsjahr sollte der Mitarbeiter sowohl seine besonders guten als auch seine verbesserungswiirdigen Arbeitsleistungen sowie seine besonderen Star-ken und Schwachen uberdenken, so dass er dann auch der Fuhrungskraft MaBnahmen vor-schlagen kann, die zur Verbesserung seiner Leistung im folgenden Wirtschaftsjahr beitragen konnen. In diesem Zusammenhang sollte auch iiber seine Karriereperspektiven sowie seine Entwicklungsmoglichkeiten gesprochen werden.

Es gehort auch zum Zielvereinbarungsprozess, dass der Mitarbeiter seine Erwartungen an die Fiihrungskraft formuliert:

^ Inwieweit hat seine Fiihrungskraft seine Zielerreichung gefordert?

S Inwieweit ist die Unterstiitzung - aus welchen Griinden auch immer - unterblieben, ob-wohl der Mitarbeiter sie sich gewiinscht hat oder riickwirkend wiinschen wiirde?

76 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Mitarbeiter

Zielvereinbarungsgesprich - Zielerreiohung

Nehmen Sie sich zur Vorbereitung auf das Gesprach das Formular „Zielverein-barung und Zielerreichung" des letzten Jahres vor und iiberlegen Sie sich:

1. Haben sich Ihre Arbeitsaufgaben seit dem letzten Gesprach wesentlich verandert? Sind Verantwortlichkeiten weggefallen oder wurden Verantwortlichkeiten erweitert?

2. Welche der vereinbarten Ziele haben Sie • ubertroffen, • erreicht, • teilweise erreicht, • nicht erreicht?

3. Wie haben Sie die speziellen Anforderungen • ubertroffen, • erfijllt, • teilweise erfullt, - nicht erfullt?

4. Wenn Sie Ziele/Anforderungen nicht erreicht/erfullt haben, wo liegen die mogllchen Ursachen dafur? • bei Ihnen? • bei Ihrer Fuhrungskraft? • In den Arbeitsbedingungen? • am Markt?

5. Was war sonst in Bezug auf Ihre Arbeitsleistung besonders gut, besonders schlecht?

6. Wo sehen Sie Ihre besonderen Starken, wo die Schwachen?

7. Welche MaBnahmen schlagen Sie vor, urn Ihre Leistungen zu verbessern? Wo sehen Sie Entwicklungsmoglichkeiten?

8. Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer Fuhrungskraft eriebt? Hat sie Ihre Zielerreichung gefordert? Wo hatten Sie sich mehr Unterstutzung gewunscht? Welche Verbesserungen in der Zusammenarbeit konnen Sie sich fur das kommen-de Jahr vorstellen?

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Abbildung 26: Zielerreichung - Vorbereitung des Mitarbeiters

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 77

• Welche konstruktiven Verbesserungen stellt sich der Mitarbeiter fur die Zusammenarbeit mit seiner Fiihrungskraft fiir das kommende Jahr vor?

4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse

Bilanzierung

Nun werden die Analysen des Mitarbeiters und der Fiihrungskraft gegeniibergestellt. Es sind drei Falle moglich:

• Fall 1: Gleiche Einschdtzung. Die Fiihrungskraft und der Mitarbeiter schatzen die Zieler­reichung, das Leistungsverhalten, die Starken und Schwachen des Mitarbeiters sowie seine EntwicklungsmogUchkeiten gleich ein. In diesem Fall ist es dann unproblematisch: Fiih­rungskraft und Mitarbeiter einigen sich recht schnell auf eine Beurteilung des Zielerrei-chungsgrades, und der Mitarbeiter sieht motiviert der Fortsetzung des Zielvereinbarungs-gesprachs mit der Zielplanung und dann seiner Arbeit im folgenden Wirtschaftsjahr entge-gen.

* Fall 2: Die Fiihrungskraft beurteilt den Zielerreichungsgrad besser als der Mitarbeiter -insbesondere bei der Verkniipfung mit variable r Vergiitung. Es kommt - wenn auch selten - vor, dass die Fiihrungskraft die Leistungen des Mitarbeiters weit besser einschatzt als der Mitarbeiter selbst. In einem solchen Zielvereinbarungsgesprach muss dem Mitarbeiter be-gnindet werden, warum er von der Fiihrungskraft besser gesehen wird, als er sich selbst sieht. Es muss herausgefunden werden, weshalb sich der Mitarbeiter so selbstkritisch sieht. Moglicherweise hangt es mit dem Feedback seiner Kollegen oder einem mangeln-den Selbstvertrauen dieses Mitarbeiters zusammen. Hieraus leiten sich insbesondere unter-stiitzende und motivierende, das Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen starkende MaB-nahmen in der Folgeperiode - und moglicherweise die eine oder andere Qualifizierungs-maBnahme - ab. In dem Umfang, in dem es der Fiihrungskraft gelingt, den Mitarbeiter zu einer realistischen Einschatzung seiner Fahigkeiten und Leistungen zu bringen, wird er auch einen zufriedeneren, motivierteren und leistungsfahigeren Mitarbeiter erhalten.

* Fall 3: Der Mitarbeiter beurteilt den Zielerreichungs grad besser als die Fiihrungskraft. Der dritte - und haufig als kritisch angesehene - Fall liegt dann vor, wenn die Fiihrungs­kraft den Mitarbeiter kritischer sieht als dieser sich selbst (siehe Kasten auf Seite 78).

Haufig taucht dann das Problem auf, dass die messbaren Ziele nicht erreicht wurden und der Mitarbeiter die Griinde hierfiir nicht in seinem Leistungsverhalten, sondern im Arbeitsum-feld, den Entwicklungen am Markt oder dem Fiihrungsverhalten der Fiihrungskraft sieht. In dieser Situation erweist sich die Zielvereinbarung gegeniiber einer reinen summarischen oder analytischen Leistungsbeurteilung als iiberlegen. Denn durch die Operationalisierung der Ziele und die monatlichen oder vierteljahrlichen Gesprache uber den Zielerreichungsgrad und

78 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

ein gegebenenfalls erfolgtes Nachsteuem gibt es eine Datenbasis, die relativ gut geeignet ist, um ein fundiertes Gesprach zu fuhren.

Intervention bei Untererfiillung

Insbesondere dann, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde, geht es nicht in erster Linie darum, ob

der Mitarbeiter oder die Fuhrungskraft „Recht behalt". Vielmehr mussen Fuhrungskraft und

Mitarbeiter ins Gesprach kommen. Hier ist es sinnvoll, folgende Reihenfolge zu beherzigen:

1. Was kann fur das kommende Jahr gelernt werden?

2. Wie kann die Fuhrungskraft den Mitarbeiter beim Erreichen der neuen Ziele besser unter-

stutzen?

3. Wie interpretieren beide Gesprachspartner das vergangene Jahr?

Danach ist dann die Beurteilung des Zielerreichungsgrades wesentlich leichter, ohne dass ei-

ner der beiden Gesprachspartner das Gesicht verliert.

In der Praxis ist es der Ausnahmefall, dass einer der drei genannten Falle in reiner Form auftritt. In der Regel werden diese Falle bei fast jedem Mitarbeiter kombiniert auftreten. Mitarbeiter werden beispielsweise einen Teil ihrer Ziele erfUllen, andere Ziele teilweise oder nicht und - wie auch in den Fragebogen dargestellt - aufgrund besonderer Leistungen oder aufgrund personlicher Neigungen oder Fahigkeiten das eine oder andere Ziel ubertreffen. Aufgrund dieser Tatsache gibt es fur die Fuhrungskraft auch bei sogenannten kritischen Ziel-vereinbarungsgesprachen eine Vielzahl von Moglichkeiten, den Mitarbeiter trotz kritischer Aussagen Uber sein Leistungsverhalten mit positiven Erfahrungen im vergangenen Jahr auf-zufangen und neu zu motivieren.

Wertschatzender Kommunikationsstil

Wichtig fiir das gesamte Zielvereinbarungsgesprach ist, dass iiber die Leistung des Mitarbei-ters und sein Leistungsverhalten gesprochen wird, jedoch nicht iiber die Person bzw. Person-lichkeit: Eine kritische AuBerung iiber die Leistung des Mitarbeiters sagt nichts iiber die Qualitat der Personlichkeit aus! Das Verhalten und die Person mussen scharf voneinander getrennt werden, um keine Verletzungen zu erzeugen, die langfristig demotivieren und mog-licherweise zur inneren KUndigung und damit zum Ausstieg des Mitarbeiters aus der Leis-tungskultur der Organisation fUhren.

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 79

Konflikte und Konfliktiosung

Sollten sich Mitarbeiter und Fiihrungskraft beim Zielerreichungsgrad in Summe nicht einigen konnen, so ist es wichtig - bevor sich die Gemiiter zu sehr erhitzen - das Gesprach kurzfristig zu unterbrechen, damit der Konflikt nicht eskaiiert. Im Regelfall sollte - bevor Dritte hinzu-gezogen werden - ein zweites Gesprach zwischen der Fiihrungskraft und dem Mitarbeiter gefiihrt werden. Bei der Hinzuziehung von Dritten sollen sich die beiden Gesprachspartner immer bewusst sein, dass Dritte im Regelfall weit weniger geeignet sind, eine Aussage iiber das Leistungs- und Ftihrungsverhalten zu treffen, als die beiden Betroffenen selbst. Nur dann, wenn Emotionen und Lautstarke eskalieren, sollte ein Dritter bzw. eine dritte und vierte Per­son, z. B. ein Vertreter des Personalrates und der Personalabteilung, sinnvollerweise hinzuge-zogen werden.

Bei alien Diskussionen sollten sich die Mitarbeiter und Fiihrungskrafte vor Augen halten, was das Ziel des Zielvereinbarungsprozesses ist: die optimale Steuerung der Organisation am Markt und eine damit optimierte zielorientierte Kommunikation.

Es geht also nicht darum, an Systemen sklavisch festzuhalten und diese uberzustrapazieren. Es geht nicht darum, Recht zu haben mit Blick auf die Vergangenheit, sondern darum, fiir die Zukunft zu lemen - und somit in einem stetigen Verbesserungsprozess angemessener auf die Bedingungen des Marktes eingehen zu konnen.

Zielplanung

Nach der Bilanzierung der Zielerreichung und der Erorterung, warum manche Ziele iiber-oder untererfullt worden sind, werden nun Schlusse aus dieser Bilanz gezogen und damit der Blick auf die Zukunft gerichtet. Jetzt steht die emeute Zielplanung fiir die nachste Periode an. Dabei wird nicht bei Null begonnen, sondern die Planung erfolgt auf der Basis der alten Ziele sowie deren moglicher Modifikationen in den „Meilensteingesprachen".

Allerdings sollte man sich hier die Zeit und den Raum nehmen, iiber den Tellerrand des Ta-gesgeschafts hinauszuschauen. Denn es sollen Ziele fiir die nachste Periode - beispielsweise das nachste Wirtschaftsjahr - festgelegt werden. Diese Planung erfolgt mit Hilfe der Arbeits-bogen fiir die Zielplanung (siehe Abbildung 23 und Abbildung 24), die Fiihrungskraft und Mitarbeiter in der Vorbereitung bereits bearbeitet haben.

Es kann nun der Fall eintreten, dass diese jeweils einseitigen Vorabplanungen durch das ge-meinsame Gesprach iiber die Zielerreichung und die Ursachenanalyse in einem anderen, neuen Licht erscheinen. Dann werden Fiihrungskraft und Mitarbeiter gemeinsam eine fiir beide stimmige gemeinsame Zielplanung erarbeiten mlissen.

Waren die jeweiligen Zielplanungen gar nicht weit voneinander entfemt, da mogliche Modi­fikationen bereits vorhergesehen und beriicksichtigt wurden, so wird man die gemeinsame Zielfestlegung ziigig vomehmen konnen. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn

80 Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

regelmaBig sogenannte „Meilensteingesprache" und ein stetiger Austausch im Tagesgeschaft stattfinden.

Mittelfristig aber - das batten wir scbon einmal betont - sollte die Detaillierung der Ziele und das Erarbeiten von Schritten und Meilensteinen vom Mitarbeiter vorgenommen werden. Dies erleichtert der Fuhrungskraft nicht nur die Arbeit, sondem fuhrt zu einer hoheren Identifikati-on mit den Zielen, MaBnahmen und Zeitplanen - und dadurch zu einer hohere Akzeptanz des Mitarbeiters, weil er es ist, der spater die Arbeit ausfuhren muss und so seine Arbeitsaufgaben konsequent durchdenken muss.

4.6 Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen

Zielvereinbarungsgesprache mit Gruppen unterscheiden sich nicht nur aufgrund der Anzahl der Teilnehmer von den genannten individuellen Zielvereinbarungsgesprachen. Vor allem kann eine emotional aufgeheizte Gruppendynamik entstehen und moglicherweise die Fiih-rungskrafte iiberfordem, die sowohl inhaltlich fiir die Ziele als auch fur den Moderationspro-zess des Gespraches verantwortlich sind.

Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, die Gesprachsfiihrung (Moderation) und das Vertre-ten von inhaltlichen Zielen in unterschiedliche Hande zu legen, indem neben der Fiihrungs-kraft ein „neutraler Moderator" fiir einen fairen Prozess der Zielvereinbarung sorgt. Der Moderator sollte sowohl von der Fuhrungskraft bzw. Personalabteilung als auch den Team-mitgliedem bzw. dem Personalrat als neutraler Moderator akzeptiert sein. Dies gilt sowohl fiir die Zielplanung als auch fiir das Gesprach Uber die Zielvereinbarung. In dem Umfang, in dem sich Flihrungskraft und Team in diesen Zielvereinbarungsprozess hineinarbeiten und eine faire Kultur der Zielvereinbarung erarbeiten, kann auf die Rolle des Gesprachsfiihrers („neutralen Moderators") in der Regel verzichtet werden.

5. Leistung und Vergutung

Systematisch betrachtet, handelt es sich bei Zielvereinbarung und Leistungsbewertung auf der einen und bei der variablen Vergutung auf der anderen Seite um zwei vollkommen unter-schiedliche Dinge, die zunachst einmal nichts miteinander zu tun haben: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung dienen dazu, dem Mitarbeiter Leistungsanreize zu setzen, seine Leistung zu ermitteln und ihm Feedback dariiber zu geben. Variable Vergutung hingegen bedeutet lediglich, dass ein Teil des Einkommen nicht garantiert ist, sondem nur unter be-stimmten Bedingungen in einer bestimmten Hohe zur Auszahlung kommt. Diese Bedingun-gen konnen auch im Untemehmenserfolg liegen; die variable Vergutung ist dann eine Er-folgsbeteiligung und hat mit der individuellen Leistung nichts zu tun. Zielvereinbarung und Leistungsbewertung kann es daneben trotzdem geben; sie sind dann nur nicht an die variable Vergutung gekoppelt.

Erst wenn man die Verbindung von individueller bzw. Teamleistung und Vergutung bewusst und gezielt herstellt, entsteht der Zusammenhang und damit auch die Notwendigkeit, das ermittelte Leistungsergebnis mit variabler Vergutung in einer bestimmten Hohe zu verkniip-fen. Und erst dann entstehen auch Probleme unterschiedlichster Art: Wie wird die variable Vergutung finanziert? Wie kann man das Ergebnis der Leistungsbewertung bzw. die Zieler-reichung mit einer variablen Vergutung verbinden? Was passiert, wenn das vorhandene Bud­get fur die variable Vergutung nicht ausreicht, weil die Mitarbeiter „zu gut" gewesen sind?

Auf diese und weitere Fragen geben die folgenden Abschnitte Antwort.

5.1 Finanzierung der variablen Vergutung

Generell gibt es vier grundsatzliche Moglichkeiten, variables Leistungsentgelt zu finanzieren:

* SelbstHnanzierung

In der Privatwirtschaft wird ein variables Vergiitungssystem u. a. deshalb eingefuhrt, weil man sich durch die mit dem System verbundene Kommunikation von Leistungserwartun-gen und durch die damit einhergehende Motivation von Leistungstragem eine Steigerung des Untemehmenserfolges und damit auch eine Erhohung der Untemehmensertrage er-hofft. Einen Teil der so erwirtschafteten Mehrertrage kann man dann im Rahmen des vari­ablen Vergiitungssystems an die Mitarbeiter ausschiitten. Das wurde bedeuten, dass das variable Vergiitungssystem selbstfinanzierend ware: Das, was es kostet - und mehr als das -, wird durch die vom variablen Vergiitungssystem induzierte Mehrleistung erwirtschaftet.

82 Leistung und Vergutung

Ein solcher Selbstfinanzierungseffekt tritt bei alien gut funktionierenden variablen Vergii-tungssystemen auf. Im TVoD-Bereich stoBt er allerdings vielfach auf das Problem, dass offentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen gar keine Gewinne erwirtschaf-ten und dass folglich durch Einfuhrung des Leistungsentgelts auch keine Gewinnsteige-rung erzielt werden kann.

Dennoch ist auch im offentlichen Dienst mit einer Art Selbstfinanzierungseffekt zu rech-nen, sofem die Einfuhrung des Leistungsentgelts zu einer starkeren Fokussierung der Ar-beiten („Alle ziehen an einem Strang"), zu einer starkeren Leistungsmotivation und zu ei-nem besseren Leistungsergebnis fiihrt. Dann namlich konnten die Arbeiten effizienter -und das heiBt langfristig: mit weniger Personal - durchgefuhrt werden.

Von einer Selbstfinanzierung des Leistungsentgelts ist im TVoD allerdings nicht die Rede, und zwar vermutlich aus zwei Griinden:

*> Eine Selbstfinanzierung, die langfristig zu Personalabbau fiihrt, ware politisch nicht durchsetzbar.

> Ein derartiger Selbstfinanzierungseffekt lasst sich nicht exakt quantifizieren und nach-weisen, da eine hohere Effizienz auch andere Griinde haben konnte als das Leistungs-entgelt.

• Zusatzbudget

Die einfachste Art und Weise, ein variables Vergutungssystem zu finanzieren, besteht in der Bereitstellung eines Zusatzbudgets fur die variablen Vergutungsbestandteile. Auch dies ist im TVoD aus dem bereits genannten Grund nicht vorgesehen: Die Einfuhrung des Leis­tungsentgelts muss kostenneutral erfolgen.

* Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen

Eine weitere Moglichkeit, ein variables Vergutungssystem zu finanzieren, besteht darin, fur einige Jahre die Grundgehaltsanpassungen unterdurchschnittlich ausfallen zu lassen (oder voUstandig darauf zu verzichten) und den dadurch eingesparten Betrag in den „Topf" fiir die variable Vergutung einzustellen.

Genau dies ist einer der beiden Wege, die der TVoD beschreitet: Zukiinftige Tariferhohun-gen sollen (teilweise) fur den weiteren Aufbau der variablen Vergutung verwendet werden.

« Umwandlung fixer Vergutungsbestandteile in variable

Wie in den meisten Untemehmen, so gibt es auch (und gerade!) im bisherigen BAT- und kiinftigen TVoD-Bereich neben den zwolf Monatsgehaltem noch eine Reihe zusatzlicher fester Vergutungsbestandteile (Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, diverse Zuschlage usw.). Diese Sonderzahlungen lassen sich variabilisieren, teilweise sogar ohne dass dabei die monatliche Gehaltszahlung an die Mitarbeiter geringer wird.

Leistungsbewertung und Leistungszulage 83

Auch diesen Weg beschreitet der TVoD: Neben der erwahnten teilweisen Variabilisierung kiinftiger Tariferhohungen soil das Leistungsentgelt aus der Umwidmung bisheriger Ent-geltbestandteile sowie zusatzlich noch aus riicklaufenden Besitzstanden finanziert werden.

Leider macht der TVoD keine konkreteren Angaben zur Finanzierung. Deshalb ist nicht ohne Weiteres absehbar, wie lange es dauem wird, bis das Zielvolumen von 8 %, also ca. einem Monatsentgelt, erreicht ist.

Da es neben den zwolf Monatsgehaltem weitere fixe Entgeltbestandteile in erheblichem Umfang gibt, konnten die angestrebten 8 % sehr schnell erreicht sein. Realistischerweise muss man allerdings davon ausgehen, dass - wenn iiberhaupt - jahrlich nicht mehr als ein Prozentpunkt der Tariferhohungen fur den Aufbau der variablen Vergiitung verwendet wird. Da die Finanzierung des Leistungsentgelts aus Tariferhohungen im Grunde nichts anderes ist als eine Variabilisierung fixer Entgeltbestandteile, kann man auBerdem annehmen, dass die weitere Finanzierung eher nicht aus zusatzlicher Variabilisierung fixer Entgeltbestandteile (z. B. des Weihnachtsgeldes) erfolgt, sondern aus riicklaufenden Besitzstanden. Unterstellt man, dass hieraus im Durchschnitt jahrlich ein knapper weiterer Prozentpunkt flir das Leis­tungsentgelt gewonnen werden kann, so wurde es ca. vier Jahre dauem, bis das Zielvolumen von 8 % erreicht ist. Dies ware ein akzeptabler mittelfristiger Zeitraum.

Es ist allerdings zu befurchten, dass der Zeitraum wesentlich langer werden wird.

5.2 Leistungsbewertung und Leistungszulage

Die Leistung der Mitarbeiter wird bei der systematischen Leistungsbewertung aufgrund be-trieblich vereinbarter Leistungsbewertungsverfahren durch einen geschulten Beurteiler ermit-telt. Der Gesamtpunktwert der systematischen Beurteilung driickt dabei die Leistung aus.

Der TVoD beschreibt zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches die Verkniipfung von Leistungsbewertung und Leistungszulage nicht naher, d. h. er uberlasst die Gestaltung be-wusst den beiden Betriebsparteien. Nachfolgend werden beispielhaft zwei bewahrte Wege beschrieben, um eine Leistungsbewertung mit einer tariflichen Leistungszulage zu verkniip-fen.

Auf dem Weg von der individuellen Leistung der Mitarbeiter zur individuellen Leistungszu­lage - die betrieblich zu gestalten ist - sind verschiedene Parameter zu beriicksichtigen, da-mit die Hohe der Leistungszulage von den Mitarbeitern als fair und motivierend erlebt wird. Dabei handelt es sich um folgende Vorgaben:

^ Das tarifliche Leistungsentgeltvolumen ist auszuzahlen.

* Die maximal erreichbaren Gesamtpunktwerte miissen fur jeden Mitarbeiter gleich sein.

84 Leistung und Vergutung

• Die Verdienstchancen der Mitarbeiter miissen relativ gleich sein.

Das tarifliche Gesamtvolumen fur das Leistungsentgelt betragt im Jahr 2007 1 % der standi-gen Monatsentgelte der unter den Geltungsbereich des TV6D fallenden Mitarbeiter des Vor-jahres.

Damit alle Mitarbeiter die gleiche Verdienstchance beim Leistungsentgelt erhalten, ist es notwendig, dass sie bei der systematischen Leistungsbewertung - unabhangig von der Anzahl der Leistungsbeurteilungsmerkmale und ihrer Gewichtung - die Moglichkeit haben, den gleichen maximalen Gesamtpunktwert zu erreichen. Sollte das aufgrund differenzierter Leis-tungsbewertungsverfahren fur einzelne Mitarbeitergruppen nicht gegeben sein, ist der maxi-male Gesamtpunktwert aller Mitarbeiter so zu transformieren, dass Chancengleichheit be-steht.

Aufgrund des zur Verfugung stehenden Leistungsentgeltvolumens, des individuellen Ge-samtpunktwertes des Mitarbeiters und der Summe der Gesamtpunktwerte aller betroffenen Mitarbeiter sowie der unterschiedlichen Grundentgelte kann die individuelle Leistungszulage eines Mitarbeiters ermittelt werden.

5.2.1 „Topf-Modell

Das tarifliche Leistungsentgeltvolumen (Topf), das den Mitarbeitern als Kollektiv zusteht, wird als tariflicher Prozentsatz der Gesamtmonatsentgeltsumme von den Mitarbeitern auf­grund unterschiedlicher Monatsentgelte auch unterschiedlich gespeist. Dies muss auch bei der Berechnung der Leistungszulage individuell beriicksichtigt werden.

Zunachst wird aufgrund der Monatsentgelte der in den Geltungsbereich des Leistungsbewer-tungssystems fallenden Mitarbeiter der zur Verfugung stehende „Topf' errechnet, indem die individuellen Monatsentgelte addiert und der prozentuale Anteil fur das Leistungsentgelt ermittelt wird.

I Geht man von drei vollzeittatigen Mitarbeitern mit folgendem Monatsentgelt aus

Mitarbeiter A: EG 1, Stufe 2 = 1.286 €/Monat

Mitarbeiter B: EG 7, Stufe 2 = 2.000 €/Monat

Mitarbeiter C: EG 15, Stufe 6 = 5.030 €/Monat

so ergibt sich daraus ein monatliches Gesamtgrundentgelt von 8.316 €.

Der fur 2007 im TV6D vorgegebene „Topf in Hohe von 1 % betragt somit fur diese 3 Mitar-I beiter 83,16 €.

Leistungsbewertung und Leistungszulage 85

Die systematische Leistungsbewertung dieser Mitarbeiter ergab folgendes Bild:

Mitarbeiter A: 20 Punkte

Mitarbeiter B: 15 Punkte

Mitarbeiter C: 25 Punkte

Zur Berechnung der individuellen monatlichen Leistungszulage fur einen Mitarbeiter wird der fijr alle Leistungszulagen zur Verfijgung stehende „Topf" multipliziert mit dem individu­ellen Punktwert und mit dem individuellen Grundentgelt. Dieser Betrag wird dann dividlert durch die Summe der Produkte der individuellen Punktwerte aller Mitarbeiter mit den jewei-ligen individuellen Tabellenentgelten.

Topf X indiv. Punktwert x indiv. Tabellenentgelt individuelle Leistungszulage =

Summe (indiv. Punktwert x indiv. Tabellenentgelt) uber alle Mitarbeiter

Folgendes Beispiel fiir die Berechnung der Leistungszulage des Mitarbeiters C soil diese Vorgehensweise verdeutlichen:

. . . . . „ , . , , 83,16 € X 25 Punkte x 5.030 € individuelle Leistungszulage _ ; _ cy oo ^

(Mitarbeiter C) " ^o x 1.286 € + 15 x 2.000 € + 25 x 5.030 €

Demnach erhalt Mitarbeiter C eine monatliche Leistungszulage von 57,63 €.

5.2.2 Leistungszulage mit Korrekturfaktor

Das Ergebnis der individuellen Leistungsbewertung schlagt sich im Gesamtpunktwert nieder. Fiir unterschiedliche Punktspannen werden unterschiedliche prozentuale Leistungszulagen vorgesehen. Aufgrund des individuellen Punktwertes und des daraus resultierenden Prozent-satzes wird unter Beriicksichtigung des individuellen Grundentgeltes die Leistungszulage errechnet.

86 Leistung und Vergiitung

Gesamtpunktwert

Leistungszuiage

0-6

0%

7-9

0,25%

10-12

0,5%

13-15

0,75%

16-18

1,0%

19-21

1,25%

22-24

1,5%

25-27

1,75%

28-30

2,0%

Abbildung 2 7: Verkniipfung von Gesamtpunktwert und Leistungszuiage

Die so ermittelten individuellen Leistungszulagen sind vorlaufig, da die Einhaltung der tarif-lichen Vorgaben zum auszuschuttenden Leistungsentgeltvolumen zu uberpriifen ist. Dazu werden die ermittelten Leistungszulagen addiert und die sich ergebende Summe mit dem fur das Leistungsentgelt tariflich zur Verfugung stehenden Betrag (Topf) verglichen.

In Fortfiihrung des oben angefiihrten Beispiels bedeutet dies:

i Summe der individuellen Tabellenentgelte der Mitarbeiter A bis C betragt monatlich 8.316 €

1% von 8.316 € monatlichem Grundentgelt = 83,16 € Leistungsentgeltvolumen (..Topf)

Aufgrund ihrer Punktwerte wurden fiir die Mitarbeiter folgende vorlaufige Leistungszulagen ermittelt:

Mitarbeiter

A

B

C

Punkte

20

15

25

Leistungszuiage In %

1,25

0,75

1,75

Tabellenentgelt in€

1.286

2.000

5.030

Vorlaufige Leistungsentgeltsumme

Vorlaufige Leis­tungszuiage In €

16,08

15,00

88,03

119,11

Abbildung 28: Ermittlung der vorldufigen Leistungsentgeltsumme

Es konnen drei Falle auftreten:

• Fall 1: Die vorlaufige Leistungsentgeltsumme entspricht dem zur Verfugung stehenden „Topf'

» Fall 2: Die vorlaufige Leistungsentgeltsumme ist geringer als der zur Verfugung stehende „Topf'

* Fall 3: Die vorlaufige Leistungsentgeltsumme uberschreitet den zur Verfugung stehenden „Topf'

Im Fall I v ird die vorlaufige individuelle Leistungszuiage zur endgiiltigen Leistungszuiage. Das zur Verfugung stehende Leistungsentgeltvolumen ist ausgeschopft.

Leistungsbewertung und Leistungszulage 87

Im Fall 2 miissen zur Ausschopfung des zur Verfugung stehenden tariflichen Leistungsent-geltvolumens die vorlaufigen individuellen Leistungszulagen durch einen Korrekturfaktor erhoht werden. Dazu wird der „Topf' durch die ermittelte Summe der vorlaufigen Leistungs­zulagen dividiert. Daraus ergibt sich ein Korrekturfaktor groBer 1, mit dem die vorlaufigen individuellen Leistungszulagen multipliziert werden.

Topf Korrekturfaktor =

Summe der vorlaufigen Leistungszulagen

Nach der Multiplikation mit dem Korrekturfaktor werden die vorlaufigen Leistungszulagen zu endgiiltigen Leistungszulagen. Das zur Verfugung stehende Leistungsentgeltvolumen ist damit ausgeschopft und die Relation der individuellen Leistungszulagen zueinander ist ge-wahrt.

Im Fall 3 wiirde mehr als das zur Verfugung stehende tarifliche Leistungsentgeltvolumen ausgeschuttet werden. Der Arbeitgeber kann das zulassen; ist es nicht in seinem Sinne, kann er - ohne Zustimmung des Personalrates - die vorlaufigen individuellen Leistungszulagen durch einen Korrekturfaktor so reduzieren, dass nur der „Topf" ausgeschuttet wird. Dazu wird der „Topf" wiederum dividiert durch die Summe der vorlaufigen Leistungszulagen. Der sich daraus ergebende Korrekturfaktor ist kleiner als 1; er wird mit den vorlaufigen individu­ellen Leistungszulagen multipliziert.

Im vorliegenden Beispiel ist Folgendes zu berechnen:

83,16 Korrekturfaktor = = 0,698

119,11

Nach der Multiplikation mit dem Korrekturfaktor werden die vorlaufigen Leistungszulagen zu endgiiltigen Leistungszulagen. Das zur Verfugung stehende Leistungsentgeltvolumen ist damit exakt ausgeschopft, es entstehen keine Mehrkosten und die Relation der individuellen Leistungszulagen zueinander ist gewahrt (siehe Abbildung 29).

Die beiden aufgezeigten Wege beschreiben beispielhaft Moglichkeiten, um die tariflich gege-benen Gestaltungsspielraume betrieblich zu nutzen.

88 Leistung und Vergutung

Mitarbelter

A

B

C

Tabellenentgelt ln€

1.286

2.000

5.030

Voriaufige Lels-tungszulage in €

16,08

15,00

88,03

119,11

Korrekturfaktor

0,698

0,698

0,698

Endgultige Leis-tungszuiage

11,22

10,48

61,46

83,16

Abbildung 29: Ermittlung der endgUltigen Leistungszulage

5.3 Zielbewertung und Zielentgelt

5.3.1 Verknupfung von Zieldimensionen

Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungssysteme in der Privatwirtschaft sind mitunter hochkomplex, da die verschiedensten Faktoren auf das variable Leistungsentgelt Einfluss nehmen konnen, und das auch noch in hochst unterschiedlicher Weise.

Theoretisch konnen alle der folgenden Leistungselemente in die variable Vergutung einflie-6en:

Theoretisch mogliche Einflussfaktoren auf die variable Vergutung

Grad der individuellen Zielerreichung

Ergebnis der Leistungsbewertung

Team-, Abteilungs- Oder Bereichserfolg

Unternehmens- bzw. Organisationserfolg

Wie erwahnt, konnen sich hinter jedem dieser Elemente noch mehrere Unterelemente verber-gen, z. B. mehrere, unterschiedlich gewichtete Einzelziele bei der individuellen Zielerrei­chung Oder mehrere, ebenfalls unterschiedlich gewichtete Merkmale bei der Leistungsbewer-

Zielbewertung und Zielentgelt 89

tung. Daruber hinaus konnen diese Elemente auch noch in unterschiedlicher Weise miteinan-der verkniipft werden: Bei der additiven Verkniipfung erhalt jedes der Elemente eine Gewich-tung, sodass das variable Leistungsentgelt sich dann aus dem gewichteten Beitrag jedes der Elemente zusammensetzt. Bei der multiplikativen Verkniipfung hingegen werden die Zieler-reichungsgrade einzelner Elemente miteinander multipliziert, um auf diese Weise ein Ge-samtergebnis der Leistungsermittlung zu erhalten.

Wir werden an dieser Stelle nicht auf alle diese Details eingehen, da sich die Situation im TVoD deutlich einfacher darstellt, und zwar in mehrfacher Hinsicht:

• Der Unternehmens- bzw. Organisationserfolg ist fiir die Ermittlung des Leistungsentgelts nicht relevant. Der TVoD ermoglicht zwar explizit Erfolgsbeteiligungen, aber nur on-top, also zusatzlich zum Leistungsentgelt und unabhangig von diesem. Deshalb soil hierauf an dieser Stelle nicht naher eingegangen werden.

» Eine multiplikative Verkniipfung von Leistungsdimensionen erscheint zwar, folgt man dem Wortlaut des TVoD, theoretisch moglich, ist aber eigentlich nicht vorgesehen und Uberdies auch kaum praktikabel. Auch hierauf miissen wir deshalb an dieser Stelle nicht naher ein­gehen.

So bleibt also nur die additive Verkniipfung, die im Extremfall so aussehen konnte wie in Abbildung 30.

Zielvereinbarung Leistungs-bewertung

Teamleistung

Ziel 1 I Ziel 2 : Ziel 2 Leistungs-

bewertungssystem ZieM ;: Ziel 2

10% I 20% i! 20% 20% 20% I 10% \

50% 20% 30%

100%

Abbildung 30: Theoretisch mogliche Komplexitdt bei der Ermittlung der individuellen Gesamtleistung

90 Leistung und Vergutung

Wenn man fiir jede der Leistungsdimensionen ein bestimmtes Leistungsergebnis unterstellt, so wird die Ermittlung der Gesamtleistung erkennbar sehr komplex.

Wie man auf den ersten Blick sieht, sollte ein Zielvereinbamngs- und Leistungsbewertungs-system in der Praxis nie so komplex sein, wie es theoretisch moglich ist. Denn es ist klar, dass dadurch der administrative Aufwand extrem hoch wird.

Ein weiterer Nachteil wiegt aber noch viel schwerer: Je mehr Elemente beriicksichtigt wer-den, desto geringer ist das relative Gewicht jedes einzelnen Elements. Damit verliert jedes Element und damit auch die gesamte Leistungsermittlung an Relevanz: Wenn jedes einzelne Element, z. B. jedes einzelne Ziel, nur einen sehr geringen Einfluss auf das Gesamtergebnis der Leistungsermittlung hat, dann lohnt sich die Anstrengung nicht, dieses Ziel zu erreichen, da es am Ende doch kaum einen Unterschied macht. Damit verpufft die motivierende Kraft, die ein gutes Zielvereinbamngs- bzw. Leistungsbewertungssystem haben kann.

Und noch ein weiterer negativer Effekt stellt sich fast zwangslaufig ein: Bei vielen Elementen verlieren sowohl der Mitarbeiter als auch die Fuhrungskraft leicht den Oberblick: Man kann sich nicht mehr merken, welche Ziele man eigentlich hat und was im kommenden Jahr wirk-lich wichtig ist. Zielvereinbarung heifit Schwerpunkte setzen; und echte Schwerpunkte kann es immer nur wenige geben.

Dabei ist das Bestreben verstandlich, in einem Zielvereinbamngs- und Leistungsbewertungs­system moglichst alles unterzubringen, was wichtig erscheint. So ist die Gefahr dann auch groB, dass sehr viele Ziele vereinbart werden, dass man zusatzlich auch die Leistungsbewer-tung entgeltrelevant gestalten mochte und dass man auBerdem auch noch diverse Teamziele vereinbaren und mit einem monetaren Anreiz hinterlegen mochte.

Aber auch hier gilt der Satz: Weniger ist mehr. Wer es schafft, ein System zu entwickeln, in dem nur eine uberschaubare Anzahl von Elementen enthalten ist, wird damit fast zwangslau­fig erfolgreicher sein als einer, der versucht hat, fast alles, was wichtig erscheint, im System unterzubringen - von der reduzierten Komplexitat einmal ganz abgesehen, die mit einem schlanken System verbunden ist.

Leistungsergebnis und variables Entgelt

Die Verkniipfung des Leistungsergebnisses mit dem variablen Entgelt ist im Prinzip einfach: Ist die Gesamtleistung ermittelt (siehe Abbildung 30), so folgt daraus in der Regel direkt die variable Vergutung. Bei einer Gesamtleistung von 100 % ist die variable Vergutung dann genau so hoch, wie es ihrem Zielwert entspricht (z. B. 8 % in der „Endausbaustufe", die der TVoD vorsieht). Bei geringeren Gesamtleistungen ist die variable Vergutung entsprechend niedriger, bei hoheren Gesamtleistungen entsprechend hoher.

Der hier beschriebene lineare Zusammenhang zwischen individueller Gesamtleistung und variabler Vergutung liegt nahe, ist aber nicht der einzig mogliche Zusammenhang. So konnte eine Dienstvereinbamng auch vorsehen, dass die Kurve wesentlich steiler verlauft, dass also

Zielbewertung und Zielentgelt 91

bei einer Gesamtleistung von z. B. 50 % keine variable VergUtung mehr zur Ausschiittung kommt, bei einer Gesamtleistung von 150 % aber bereits das Doppelte der variablen Zielver-giitung ausgeschiittet wird. Ein flacherer Verlauf der Kurve ist ebenfalls denkbar; dariiber hinaus sind auch S-formige, parabolische, stufige und viele andere Formen der Bonuskurve moglich.

Dieses spezielle Problem soil hier nicht vertieft werden, da eine proportional-lineare Bonus­kurve die Regel sein diirfte. Es soil aber deutlich darauf hingewiesen werden, dass diese Form der Bonuskurve nicht die einzig mogliche ist.

Exkurs: Korrekturfaktoren

Bereits in Abschnitt 5.2.2 wurde das Problem der Korrekturfaktoren am Beispiel der Leis-

tungszulage eriautert. Dieses Problem stellt sich jedoch nicht nur bei der Leistungszulage,

sondern ist universell: Wann immer das durchschnittliche Leistungsergebnis der Mitarbeiter

nicht 100 % betragt, sondern mehr oder weniger, reicht das gesamte Budget fur variable Ver-

gutung entweder nicht aus, oder es wird nicht vollstandig ausgeschopft. Und da die durch­

schnittliche Gesamtleistung der Mitarbeiter in praktisch alien Fallen nicht exakt 100 % betragt,

muss auch fast immer ein Korrekturmechanismus greifen, der sicherstellt, dass nicht mehr als

das Budget, dieses aber vollstandig ausgeschuttet wird.

Der Korrekturmechanismus besteht darin, dass ein Faktor ermittelt wird, indem das insgesamt

zur Verfugung stehende Budget fur leistungsorientiere Vergutung durch die Gesamtsumme an

leistungsorientierter Vergutung dividiert wird, die sich aus den Gesamtzielerreichungen der Mit­

arbeiter ergibt. Mir diesem Korrekturfaktor werden nun alle vorlaufigen leistungsorientierten

Vergutungen der Mitarbeiter multipliziert.

Wie ein solcher Korrekturmechanismus in einem konkreten Fall aussieht, wurde oben in Ab­

schnitt 5.2.2 (Seite 85ff.) dargestellt.

5.3.2 Teambonus und individuelles Leistungsentgelt

Neben der in Kapitel 5.3.1 beschriebenen Verkniipfung von individueller Zielerreichung und Leistungspramie lasst sich auch flir Teams mit Teamzielen eine Teamleistungspramie bzw. Teampramie ermitteln. Im Weiteren werden hier die Begriffe „Gruppe" und „Team" bzw. „Gruppenzier' und „Teamzier' synonym verwandt.

Die Verkniipfung von Zielerreichung und Leistungspramie ist fiir individuelle Ziele einzelner Mitarbeiter sowie Teamziele im Prinzip gleich. Auf die Unterschiede in den Zielvereinba-rungsgesprachen, insbesondere die Gruppendynamik in diesem Prozess, wurde bereits in Kapitel 4 eingegangen.

92 Leistung und Vergutung

Bei Teams ist das Vorgehen bei der Ermitdung der individuellen Leistungspramie allerdings zweistufig:

Zunachst muss die Teampramie ermittelt werden und danach die Verteilung der Teampramie auf die einzelnen Teammitglieder.

Es bieten sich drei grundsatzliche Verteilungsarten der Teampramie auf die Mitarbeiter an:

ii die absolut gleiche Verteilung,

• die relativ gleiche Verteilung,

• die individuelle leistungsabhangige Verteilung.

Absolut gleiche Verteilung der Teampramie

Die absolut gleiche Verteilung der Teampramie geht von der Philosophic aus, dass cine Kette so stark ist wie ihr schwachstes Glied. Alle Mitarbeiter sollen - unabhangig von der tarifli-chen Entgeltgruppe und Stufe - den gleichen Anteil an der Teampramie erhalten, also den gleichen absoluten Geldbetrag (siehe Abbildung 31). Diese absolut gleiche Verteilung der Teampramie auf die Mitarbeiter ist in der Praxis insbesondere dann relativ unproblematisch, wenn die Unterschiede beim tariflichen Grundentgelt der Teammitglieder relativ gering sind.

Hinweis: Wiirden einzelne Mitarbeiter in Vollzeit, andere in Teilzeit arbeiten, wurde der zeitliche Anteil bei der Pramienfestlegung beriicksichtigt.

Die absolut gleiche Verteilung der Teampramie auf die Teammitglieder hat den Vorteil, dass sie administrativ einen geringen Aufwand verursacht.

Relativ gleiche Verteilung der Teampramie

Insbesondere dann, wenn sich die tariflichen Grundentgelte stark unterscheiden, sollte ge-priift werden, ob es nicht sinnvoller ist, die Teammitglieder entsprechend der Hohe ihres Grundentgeltes an der Teampramie zu beteiligen, d. h. die Mitarbeiter relativ gleich an der variablen Teampramie zu beteiligen. Alle Teammitglieder erhalten den gleichen Prozentsatz auf ihr individuelles tarifliches Grundentgelt (siehe Abbildung 32).

In der Praxis wird die Teampramie haufig in Prozent des tariflichen Grundentgeltes des Teams ausgedriickt; dieser Prozentsatz wird dann auch auf das individuelle Grundentgelt bezogen.

Zielbewertung und Zielentgelt 93

Teampramie = „Topf" Verteilung zu gleichen Teilen an die Teammitglieder =

Gleicher Betrag fur jeden Mitarbeiter

Abbildung 31: Absolut gleiche Verteilung der Teampramie

Fur den Fall, dass die Teampramie als Eurobetrag ausgedrlickt wird, wird die erzielte Team­pramie in das Verhaltnis zum gesamten Teamgrundentgelt gesetzt und so die Teampramie in Prozent ermittelt. Dieser Prozentwert wird dann auf das jeweilige individuelle Grundentgelt bezogen, um die Leistungspramie eines jeden Teammitglieds zu ermitteln.

Die relativ gleiche Verteilung der Teampramie verursacht einen geringen Aufwand bei der Verteilung.

Individuelle leistungsabhangige Verteilung der Teampramie

Geht man davon aus, dass die Mitarbeiter unabhangig von ihrer Entgeltgruppe - bei entspre-chendem Engagement - unterschiedlich hohe Beitrage zur Teamleistung erbringen, dann kann man eine individuelle Verteilung der Teampramie auf die Teammitglieder entsprechend ihrer Leistung vornehmen (siehe Abbildung 33).

94 Leistung und Vergutung

Teampramie = „Topf" Verteilung zu relativ gteichen Teilen an die Teammitglieder =

gleicher Prozentsatz des individuellen Tabellenentgeltes

Mitarbeiter D EG 8

Abbildung 32: Relativ gleiche Verteilung der Teampramie

Zur Verteilung der Teampramie wird die individuelle Leistung der Teammitglieder jeweils mit Hilfe eines Leistungsbewertungsverfahrens bewertet, um auf dieser Basis die individuelle Verteilung der gemeinsam erarbeiteten Teampramie vorzunehmen. Aufgrund der Leistungs-bewertung (vgl. Kapitel 2) erhalten die Mitarbeiter einen individuellen Punktwert. Je hoher dieser Punktwert ist, desto besser war die Leistung der Mitarbeiter im Beurteilungszeitraum.

Die Berechnung der individuellen Leistungspramie als Teil der Teamleistungspramie erfolgt gemaB folgender Formel:

individuelle Leistungspramie = Teampramie x invid. Punkte x indiv. Tabellenentgelt

Summe (Punkte x indiv. Tabellenentgelt) uber alle Teammitglieder

Der Aufwand flir die Verteilung der Teampramie ist im Vergleich zu den beiden vorgenannten Verfahren am hochsten, er kann aber durch die Untemehmensphilosophie und die Hohe des Leistungsentgeltes gerechtfertigt sein.

Zielbewertung und Zielentgelt 95

Teampramie = „Topf" Verteilung individuell unterschiedlich aufgrund der Leistung der Teammitglieder

Abbildung 33: Individuelle leistungshezogene Verteilung der Teampramie

Kombination von Verteilungsarten der Teampramie

In der Praxis sind sowohl die angefUhrten Verteilungsmechanismen zu finden als auch Kom-binationen davon. Dabei werden in den uns bekannten Fallen nie alle drei Varianten gleich-zeitig miteinander kombiniert. Am haufigsten findet man

^ die absolut gleiche Verteilung mit der individuellen Verteilung;

"*> die relativ gleiche Verteilung mit der individuellen Verteilung.

Die Entscheidung, welche Art oder welche Kombination von Arten der Verteilung der Team­pramie angewandt werden soil, hangt insbesondere von der Beantwortung der folgenden Fragen ab:

fi 1st die Philosophic der Organisation eher auf Leistung des Individuums oder auf Forderung des Teamgedankens ausgerichtet?

Falls Letzteres zutrifft, wird die absolut oder relativ gleiche Verteilung der Teampramie auf alle Mitglieder den groBeren Anteil der Teampramie (etwa zwei Drittel) haben, und der klei-nere Anteil (ein Drittel) wird dann aufgrund der beurteilten individuellen Leistung verteilt.

96 Leistung und Vergutung

Eine eher an der individuellen Leistung des Mitarbeiters orientierte Organisation wird dage-gen den deutlich iiberwiegenden Anteil der Teampramie aufgrund der individuellen Leistung verteilen, wahrend der geringere Anteil relativ gleich verteilt wird.

Der Vorteil dieses zweistufigen Vorgehens liegt darin, dass eine Profilierung der Teammit-glieder zu Lasten der Kollegen und damit des Teams praktisch verhindert wird.

» Wie hoch ist der administrative Aufwand fiir die Verteilung der Teampramie?

Die drei Verteilungsarten unterscheiden sich deutlich in dem zu ihrer Umsetzung erforderli-chen Aufwand. Wahrend die absolut oder relativ gleiche Verteilung der Teampramie einfach in der Personalabteilung errechnet wird, erfordert die individuelle Verteilung der Teampramie mit Hilfe der systematischen Leistungsbewertung einen zusatzlichen Aufwand.

Bei dem im TV6D zur Verfiigung gestellten Leistungsentgeltvolumen ist zu priifen, ob bzw. ab welchem Volumen sich der Aufwand fiir die Verteilung der Teampramie aufgrund der Kombination von zwei Verfahren lohnt.

Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Die Regelungen des TVoD stellen die Einrichtungen und Organisationen des offentlichen Dienstes und Non-Profit-Organisationen vor die Aufgabe, auf betrieblicher Ebene ein geeig-netes Leistungsentgeltsystem zu gestalten, einzufuhren und anzuwenden. In deutschen In-dustrieuntemehmen ist eine solche Situation wohlbekannt: Hier werden seit Jahrzehnten die tariflichen Vorgaben zur Akkord- und Pramienentlohnung sowie zur Leistungsbeurteilung an die betrieblichen Verhaltnisse angepasst. Diese Aufgaben werden von entsprechend qualifi-zierten Mitarbeitera der Arbeitswirtschafts- und/oder Personalabteilung - z. T. unterstutzt durch externe Berater oder RER\-Fachleute - wahrgenommen.

Der offentliche Dienst steht heute jedoch erst am Anfang dieses Weges und kann auch nicht auf Erfahrungen auf dem Gebiet der Leistungsentgeltgestaltung zuriickgreifen, da bisher der Tarifvertrag alles weitgehend abschlieBend geregelt hat. Daher werden in diesem Kapitel die Schritte beispielhaft beschrieben, die zur erfolgreichen Einfuhrung eines Leistungsentgeltsys-tems erforderlich sind.

Da es sich bei der Gestaltung und Einfuhrung eines oder ggf. auch mehrerer Leistungsent-geltsysteme in einer Einrichtung urn eine sehr komplexe Aufgabe handelt, empfiehlt es sich, diese mit Hilfe eines sorgfaltigen Projektmanagements detailliert zu planen, durchzufuhren und zu koordinieren.

6.1 Vorbereitung

6.1.1 Information: Was ist zu tun?

Urn ein Projektmanagement und damit auch die entsprechende Projektstruktur in der Einrich­tung aufbauen zu konnen, besteht der erste Schritt im Sammeln von Informationen.

Die Entscheidungstrager (Geschaftsfiihrung, Personalleitung etc.) der Einrichtung miissen sich zunachst ein Bild davon machen, welche Ziele, Chancen und Aufgaben mit der Einfuh­rung des Leistungsentgelts verbunden sind und wie diese konkret erfolgen kann. Sie miissen - aufgrund dieser Informationen - in der Lage sein, den erforderlichen Aufwand und Zeitbe-darf abzuschatzen und die notwendigen MaBnahmen zur ergreifen.

Daher benotigen die Entscheidungstrager Informationen zu

^ den Inhalten des TVoD zum Leistungsentgelt,

98 Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

S dem Vorgehen zur Erarbeitung und Einfuhrung des Leistungsentgelts.

Inhalte des TV6D zum Leistungsentgelt

Die recht knapp bemessenen Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt sind im Anhang sowohl fur den Geltungsbereich des Bundes als auch der VKA dargestellt. Erlauterungen dazu bieten Publikationen wie der hier vorliegende Leitfaden, aber zunehmend auch verstarkt angebotene Seminarveranstaltungen.

Daraus ergibt sich ein erster Eindruck, der durch spatere vertiefende Betrachtungen zu stiit-zen ist, iiber den erforderlichen Aufwand, der in der Einrichtung zu betreiben ist.

Vorgehen zur Erarbeitung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Neben den Uberlegungen, was aufgrund der tariflichen Regelungen zu tun ist, sind in dieser

Phase auch Vorstellungen dazu erforderlich, wie die Gestaltung des Leistungsentgelts und die

Einfuhrung im Detail zu planen und zu realisieren sind.

Die Entscheidungstrager benotigen Informationen zum Vorgehen, fur das sich aufgrund der

Komplexitat der Aufgabe das Projektmanagement empfiehlt. Nachdem die inhaltlichen Schritte

zur Erarbeitung eines Leistungsbewertungs- Oder Zielvereinbarungssystems bereits in den

Kapitein 2 bis 5 dieses Buches beschrieben wurden, wird in diesem Kapitel ein solcher Weg

von der Entscheidung bis zur Umsetzung systematisch beschrieben.

6.1.2 Aufbau der Projektstruktur: Wer macht was?

Im Kreis der Geschaftsfiihrung ist nach erfolgter Information iiber die Einfuhrung eines Leis­tungsentgelts und ihre Rahmenbedingungen darliber zu beraten und zu entscheiden, wann mit der Gestaltung und Umsetzung begonnen werden soil. Zur Beurteilung von Chancen und Risiken sollten zur Vorbereitung der Entscheidungen die maBgeblichen Fuhrungskrafte hin-zugezogen werden.

Ist von Seiten der Geschaftsfiihrung - moglichst mit Beteiligung des Personalrates - die Entscheidung fiir den Startzeitpunkt der Einfiihrung des Leistungsentgelts getroffen, so ist als Nachstes festzulegen, wer mit der Planung und Umsetzung zu betreuen ist.

Vorbereitung 99

Ein Projekt Oder mehrere Projekte?

Mit dem Aufbau der Projektstruktur wird festgelegt, wer wann welche Aufgaben ubemimmt. Projektorganisation bedeutet, dass die zu losenden Planungs-, Steuerungs-, Vorbereitungs-und Durchfiihrungsaufgaben durch verschiedene Gremien erfolgen.

Vorab ist zu klaren, wie die exakte Aufgabenstellung aussieht, da die Projektstruktur dement-sprechend aufzubauen ist.

- Entscheidet die Geschaftsfiihrung, dass ein Leistungsentgeltsystem, beispielsweise Ziel-vereinbarung, flachendeckend ftir alle Mitarbeiter einzuftihren ist, so ist die Projektstruk­tur recht einfach. Zu uberlegen ware hier, ob es hilfreich ist, zunachst die Zielvereinbarung fiir Flihrungskrafte einer Hierarchiestufe zu realisieren, um hier mit begrenztem Aufwand wertvolle Erfahrungen zu gewinnen und diese dann in den Gesamtprozess einzubringen.

• Soil jedoch zugleich fiir einige Mitarbeitergruppen Zielvereinbarung, fiir andere systemati-sche Leistungsbewertung eingefiihrt werden, so erhoht sich die Komplexitat der Aufgaben, was eine komplexere Projektstruktur erfordert. Hier sollten parallele Projektstrukturen zur Erarbeitung und Umsetzung der Zielvereinbarung einerseits und der systematischen Leis­tungsbewertung andererseits aufgebaut und koordiniert werden.

Generell wird es insbesondere in groBeren Einrichtungen im offentlichen Dienst, wo noch keine oder nur geringe Erfahrung mit Leistungsentgelt vorliegen, sinnvoll sein, mit Pilotpro-jekten beispielsweise in einer Abteilung zu starten, um danach die Umsetzung in der Flache anzugehen. Ein Pilotprojekt ist klar eingegrenzt und damit besser uberschaubar; der Aufwand fiir das Projektteam und die durch Neuerungen verursachte Unruhe unter den betroffenen Mitarbeitern bleiben beherrschbar. Fehler im Prozess haben geringere Auswirkungen und konnen vor Ausdehnung des Projektes auf die gesamte Einrichtung behoben werden. Diese Vorgehensweise ermoglicht das Sammeln von Erfahrungen und damit die Qualifizierung aller Projektbeteiligten.

Projektieiter

Zu Beginn des Projektes muss der Projektieiter bestimmt werden. Bei der Auswahl des Pro-jektleiters sind als Voraussetzungen zu berlicksichtigen:

^ ' Fachliche Kenntnisse zur Vergiitung allgemein und zum Leistungsentgelt im Speziellen

^ Administrative Fahigkeiten (Projektorganisation, Koordinierung, Ressourcenplanung)

* Methodische Kompetenz (Moderation, Kommunikation)

^ Soziale Kompetenz (Konflikdosungsstrategien, Durchsetzungsvermogen, Konsensfahig-keit)

100 Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Der Projektleiter soUte also idealerweise fachlich und menschlich anerkannt und mit der Einrichtung und ihren Ablaufen bestens vertraut sein. Der Projektleiter stellt ein Bindeglied zwischen Projektteam(s) und der Geschaftsfuhrung bzw. dem Lenkungsausschuss dar.

Lenkungsausschuss

Kann oder will die Geschaftsfuhrung die Aufgabe der Projektbegleitung nicht wahrend des gesamten Projektablaufs wahmehmen, so bietet sich die Einrichtung eines Lenkungsaus-schusses an, der diese Aufgabe wahmimmt. Dieser arbeitet eng mit dem Projektleiter zu-sammen und ist insbesondere zustandig fur die Schaffung von Rahmenbedingungen fur das Projekt durch Personalzuweisung, Budgetierung und Festlegung der Zeithorizonte. Im Pro-jektverlauf miissen insbesondere die Planungsarbeiten der Projektgruppe verfolgt und unter-stiitzt und die notwendigen Entscheidungen um- bzw. durchgesetzt werden.

Mogliche Mitglieder dieses Gremiums sind:

• Mitglied der Geschaftsfuhrung

• Leiter Personal / Controlling / Finanzen

• Projektleiter

• Personalratsvorsitzender

Die Beteiligung der Geschaftsfuhrung stellt sicher, dass die notwendigen Entscheidungen im Projektverlauf getroffen werden und eine nachhaltige Durchsetzungskraft entfalten.

Die Leiter Personal/Controlling/Finanzen verkorpem die personelle bzw. technische Ent-scheidungskompetenz. Mit der Einbeziehung des Personalratsvorsitzenden in die erforderli-chen Planungsprozesse wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Anfang an gefordert.

Projektteam

Fur die Planung, Vorbereitung und Durchfuhrung der konkreten Aktivitaten ist das Projekt­team zustandig. Durch die Auswahl der Projektteammitglieder muss sichergestellt werden, dass die wichtigsten Funktionsbereiche der Einrichtung einbezogen sind. Um funktions- und entscheidungsfahig zu bleiben, sollte das Projektteam nicht mehr als sechs bis acht Mitglieder haben.

Themenbezogen und /oder bereichs- oder themenbezogen kann es erforderlich sein, weitere untergeordnete Projektteams zu bilden, die Teilprojekte bearbeiten, wie z. B. „Gestaltung des Leistungsentgeltsystems" oder „Schulung und Information der Mitarbeiter". Mit der Fiihrung dieser Arbeitsgruppen sollte eine fachlich geeignete Person beauftragt werden.

Vorbereitung 101

Sinnvollerweise sind auch Mitglieder des Personalrates in die Projektteams einzubeziehen. Das gemeinschaftliche Vorgehen fordert das Verstandnis der Ergebnisse und die Akzeptanz.

Die Zahl der Projektteams ist abhangig von der Vielfalt und GroBe des geplanten Projektes sowie von der Zahl der beteiligten Mitarbeiter. Sie richtet sich danach, wie viele Themen-komplexe sinnvoll parallel bearbeitet werden konnen und sollen. Die Projektteams bearbeiten die ihnen vom Projektleiter bzw. ubergeordneten Projektteam vorgegebenen Auftrage und legen ihre Ergebnisse diesem und dariiber auch dem Lenkungsausschuss zur Diskussion und Entscheidung vor.

Projektsteuerung

Koordination der Projektteams

Kontroll-/ Entscheidungsgremium

Aufgabe:

Gestaltung des Leistungsentgeltsystems Aufgabe:

Konzipierung und Umsetzung der Schulung

Verwaltungstechnische Umsetzung

PL = Projektleiter

Abbildung 34: Beispiel einer Projektstruktur

6.1.3 Vorbereitende Planung

* Planung des Zeitablaufs: Fiir eine konkretere Planung des Projektablaufs sollte nun eine Grobplanung der auszufiihrenden Aufgaben durchgefUhrt und diese zeitlich geordnet wer­den.

* Start der Einfuhrung des Leistungsentgeltes: Fiir diese Festlegung ist es erforderlich, einen Zeitplan fiir den Projektablauf „Einfiihrung des Leistungsentgeltes" aufzustellen. Hierbei sind zum einen die einzelnen Phasen des Projektes von der Gestaltung des Leistungsent­geltsystems iiber die Information und Schulung der Mitarbeiter bis zur eigentlichen An-wendung des Leistungsentgeltsystems zu beriicksichtigen. Zum anderen sind die Komple-

102 Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

xitat des geplanten Leistungsentgeltsystems und die Zahl der betroffenen Mitarbeiter in die Planung einzubeziehen. So ist der Zeitaufwand aufgrund von GroBe und Vielfalt bei-spielsweise sehr viel hoher, wenn man Leistungsbeurteilung und Zielentgelt parallel fla-chendeckend in einem Krankenhaus mit seinen unterschiedlichen Abteilungen von der Verwaltung iiber die Kiiche bis bin zu den Stationen und dem Operationssaal einfuhren will, als wenn man Teamziele - verkniipft mit dem entsprechenden Entgelt - fur ahnliche Wohnbereiche in einem Altenheim einfiihrt.

Ganz wesentlich ist auch die Uberlegung, ob beispielsweise die Anwendung des Leis­tungsentgeltsystems in einer Testphase „geubt" werden soil, ohne dass sich dabei finan-zielle Auswirkungen fiir die Mitarbeiter ergeben. Soil ein solcher „Trockenlauf' stattfin-den, dessen Ergebnisse vor der eigentlichen Einfuhrung ausgewertet und umgesetzt wer­den sollten, so muss dafiir ausreichend Zeit vorgesehen und der tatsachliche Start der Einfiihrung des Leistungsentgelts entsprechend spater eingeplant werden.

* Festlegung von Meilensteinen: Hilfreich bei der Aufstellung eines Zeitplanes ist die Fest-legung von Meilensteinen, die Zwischenziele im Projektablauf beschreiben. Sie erleich-tem eine realistische Zeitplanung und ermoglichen eine Orientierung flir alle Projektbetei-ligten. In der Durchfuhrungsphase dienen sie zudem der Kontrolle des zeitgerechten Pro­jektablauf s.

» Ressourcenbedarf: Zur Planung und Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen fiir die Einfuhrung des Leistungsentgelts muss aufgrund der vorangegangenen Grobplanung zu-nachst eine Zuordnung der Aufgaben zu den Projektmitarbeitern vorgenommen werden.

Sich daraus ergebende mogliche Defizite beim quantitativen oder qualitativen Personalbe-darf miissen ermittelt und festgehalten werden.

Weiterhin ist zu bedenken, ob zusatzliches Material benotigt wird. So lasst sich beispiels­weise die Organisation und Kontrolle und Abrechnung von Zielvereinbarungen mit Hilfe von EDV-Programmen durchfuhren. Dafiir mlissten ggf. zusatzliche Rechner oder Soft­ware vorgesehen werden. Der zusatzliche Ressourcenbedarf ist dem Lenkungsausschuss bzw. den zustandigen Entscheidungstragem in der Einrichtung vorzulegen, um iiber die Deckung der Ressourcen zu beraten und zu entscheiden.

1 Finanzierung des Einfuhrungsprozesses: Das tarifliche Leistungsentgelt, seine Hohe und Herkunft sind im Tarifvertrag geregelt. Die Kosten der Einfiihrung des Leistungsentgelts sind ein wesentlicher Aspekt, der in der Vorbereitungsphase zu klaren ist.

Hierbei geht es zunachst darum, grob abzuschatzen, wie hoch der zeitliche und finanzielle Aufwand fiir die Durchfiihrung des Einfiihrungsprozesses sein wird. In diesem Rahmen sind sowohl der interne Aufwand als auch mogliche Kosten fiir exteme Unterstutzung bei­spielsweise bei der Schulung von Fiihrungskraften zu beriicksichtigen und zu budgetieren.

Durchfuhrung 103

6.1.4 Information der Mitarbeiter

Spatestens wenn diese Vorbereitungsarbeiten weitgehend abgeschlossen sind, ist es notwen-dig, alle Mitarbeiter der Einrichtung iiber das geplante Projekt umfassend zu informieren. Erfolgt eine solche Information in einer Mitarbeiterversammlung gemeinsam mit dem Perso-nalrat, so fordert dies die vertrauensvoUe Zusammenarbeit und zugleich die Akzeptanz des Vorhabens.

Eine offene Diskussion der bevorstehenden Veranderungen vermeidet oder reduziert mogli-che Unruhe unter den Mitarbeitern, die aufgrund unzureichender Informationen iiber ihr zukunftiges Einkommen verunsichert sind.

Die Schaffung einer Ansprechstelle - zusatzlich zur Personalabteilung und dem Personalrat -, die bei Bedarf individuelle Fragen mit den Mitarbeitern klart, kann sich in der Einrichtung erganzend als hilfreich erweisen.

6.2 Durchfuhrung

6.2.1 Qualifizierung der Projektbeteiligten

Bevor mit der eigentlichen Projektarbeit begonnen werden kann, miissen ggf. die Mitglieder der Projektteams fiir diese Aufgabe qualifiziert werden.

Alle Projektbeteiligten miissen zunachst detailliert iiber die tariflichen Regelungen zum Leis-tungsentgelt informiert werden. Zusatzlich sollten Projektbeteiligte - in Abhangigkeit von der ihnen jeweils zugewiesenen Aufgabe - an zielgruppenspezifischen Seminaren und Work­shops beispielsweise zur systematischen Leistungsbewertung teilnehmen. Dies soil sie befa-higen, die Arbeiten in der Projektgruppe „richtig" auszufiihren.

Projektmitarbeiter mit leitender bzw. steuernder Funktion konnen ebenfalls in Seminaren Kenntnisse zur Steuerung, Durchfiihrung und Kontrolle von Projekten erwerben.

6.2.2 Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungs-entgeltsystems

Wesentliche erste Aufgabe ist die Erarbeitung des konkreten einrichtungsspezifischen Leis-tungsentgeltsystems. Der erste Schritt ist hier die Entscheidung, welche Form oder Formen des Leistungsentgeltes - ggf. in Kombination - zur Anwendung kommen sollen.

104 Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Wahl der Form/en des Leistungsentgeltes

Grundsatzlich bieten sich folgende Moglichkeiten zur Auswahl an (vgl. dazu aber auch die Erlauterungen am Ende von Abschnitt 1.4 auf Seite 14).

• Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbeurteilung

• Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarung

• Kombination von Leistungszulage und Leistungspramie

Die Entscheidung, welche Form zu wahlen ist, hangt insbesondere ab von

* den Voraussetzungen, die in der Einrichtung gegeben sind,

• der Zielgruppe, fur die das Leistungsentgelt GUltigkeit haben soil.

Bei den Voraussetzungen ist beispielsweise zu priifen, ob bereits eine Datenbasis vorhanden ist Oder erarbeitet werden kann, die als Grundlage fiir das Leistungsentgeltsystem dienen kann. Die Eignung dieser Daten fiir eine Leistungsmessung - sei es fiir einzelne Mitarbeiter Oder Teams - muss geklart werden. Auch ist zu priifen, ob die Beeinflussbarkeit dieser Daten durch die Mitarbeiter bzw. Teams hinreichend gegeben ist.

Hinsichtlich der Leistungsbewertung muss beispielsweise gepriift werden, inwieweit die Einrichtung auf ein solches Entgeltsystem bereits vorbereitet ist. Werden z. B. bisher schon regelmaBig Mitarbeitergesprache im Hause gefUhrt, so ist die „HUrde", diese zu einer Leis­tungsbewertung mit entsprechender variabler Vergiitung auszuweiten, vergleichsweise nied-rig. Entsprechendes gilt, wenn bereits Zielvereinbarungsgesprache und Zielvereinbarungen ohne finanzielle Auswirkungen in der Einrichtung Tradition haben.

Beziiglich der Zielgruppe ist zu klaren, ob das beabsichtigte Leistungsentgeltsystem fiir alle Mitarbeiter in Summe oder individuell, fiir Teams oder Abteilungen, fiir bestimmte Mitarbei-tergruppen, z. B. die FUhrungskrafte, fiir die gesamte Einrichtung oder einen eng begrenzten Teil der Einrichtung gelten soil.

Soil das Leistungsentgeltsystem beispielsweise fiir Teams eingefiihrt werden, um zugleich die Kooperation zwischen den Kollegen zu fordem, so bietet sich das Zielentgelt mit Zielverein­barung an. Eine Leistungsbewertung lasst sich dagegen - bezogen auf komplette Teams und nicht auf einzelne Mitarbeiter in Teams - praktisch nicht realisieren.

Festlegung des Geltungsbereichs fur die Formen des Leistungsentgelts

Nach der Klarung, welche Form des Leistungsentgelts wo zur Anwendung kommen soil, ist aufgrund der vorhergegangenen Uberlegungen festzulegen, fiir wen welche Form des Leis­tungsentgelts Giiltigkeit haben soil. Dies ist wesentlich im Hinblick auf die Ausgestaltung des Verfahrens zur Leistungsentgeltermittlung.

DurchfiJhrung 105

Ausarbeitung des konkreten Verfahrens

Fiir die Ausarbeitung des oder der konkreten Verfahren geben die in diesem Leitfaden erar-beiteten Ausfuhrungen zu den verschiedenen Formen des Leistungsentgelts Anregungen. Hier sind daher nur in kurzer Form die Bestandteile der jeweiligen Verfahren genannt, zu denen Festlegungen getroffen werden miissen.

• Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbewertung

• Auswahl und Definition der Leistungsmerkmale

• Stufung der Leistungsmerkmale

• Gewichtung der Leistungsmerkmale

V Verkniipfung von Punktwerten und Leistungszulage

* Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarungen

V Formulierung von Zielen

• Definition von Kriterien zur Messung der Zielerreichung

• Stufung des Zielerreichungsgrades

• Gewichtung der Ziele

V Verkniipfung von Zielerreichungsgrad und Zielentgelt

Festlegung des Vorgehens

Zum Vorgehen bei der Anwendung des Leistungsentgelts sind ebenfalls Festlegungen zu treffen.

t Akteure (Beurteiler, Beteiligte am Zielvereinbarungsprozess etc.): Wahrend fiir die Leis-tungsbeurteilung zu entscheiden ist, ob diese in Form einer reinen Fremd- oder einer Fremd- und Selbstbeurteilung durchgefiihrt werden und wer die Fremdbeurteilung jeweils ubemehmen soil, ist fiir das Zielentgelt z. B. zu klaren, wer am Prozess der Zielvereinba-rung beteiligt werden muss.

* Bezugszeitrdume: Hier muss festgelegt werden, in welchen Abstanden Leistungsbeurtei-lungen durchgefiihrt werden oder fiir welche Zeitraume Zielvereinbarungen getroffen oder Ziele und Bezugsleistungsniveaus vereinbart werden. Gleichzeitig muss entschieden wer­den, in welchen Intervallen die Fiihrungskrafte und Mitarbeiter eine Riickmeldung iiber den Stand ihrer (Team-) Leistung bekommen.

* Reklamationsbehandlung: Der Verfahrensweg bei Reklamationen sowie die Zustandigkeit der Schlichtungsinstanz, z. B. einer Betrieblichen Kommission, ihre Zusammensetzung und Entscheidungsfindung, sind zu regeln.

106 Projektmanagement zur Gestaltung und Einfijhrung des Leistungsentgelts

6.2.3 Grobplanung der Auswertung der Einfuhrung

Es empfiehlt sich, den Erfolg der Einfiihrung eines Leistungsentgeltes zu evaluieren, um sicher zu gehen, dass das erstrebte Ziel erreicht wurde. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Einfiihrung des Leistungsentgeltes mithilfe eines Pilotprojektes erfolgt. So sollen die Auswirkungen der Einfiihrung im Pilotprojekt quantitativ und/oder qualitativ erfasst werden, um daraus ggf. Erkenntnisse fUr eine Weiterentwicklung und/oder Veranderung des Leistungsentgeltsystems oder des EinfUhrungsprozesses zu gewinnen und diese in die weite-ren Schritte einzubringen.

Die Evaluation kann in Form von Mitarbeiterbefragungen oder auch von Auswertungen per-sonalwirtschaftlicher Daten und/oder betriebswirtschaftlicher Zahlen erfolgen. Eine Kombi-nation der Formen empfiehlt sich, da fUr die Bewertung des Leistungsentgeltsystems sowohl quantitative als auch qualitative Aussagen herangezogen werden. Um Aussagen zu den Ver-anderungen in den Einrichtungen machen zu konnen, miissen sowohl vor Beginn der Wirk-samkeit des Leistungsentgeltsystems als auch danach Erhebungen durchgefiihrt werden.

6.2.4 Information der Fuhrungskrafte und Mitarbeiter uber das Leistungsentgeltsystem

Sind diese wesentlichen Vorarbeiten und -iiberlegungen abgeschlossen und ist dazu ein Kon-sens im Lenkungsausschuss erzielt, so sollte zu diesem Zeitpunkt eine weitere ausfUhrliche Information der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter der Einrichtung erfolgen. Im Rahmen einer Betriebsversammlung oder von Abteilungsversammlungen sollten sowohl Vertreter des Ar-beitgebers wie auch des Personalrates iiber das vorgesehene Leistungsentgeltsystem, seine Anwendung sowie die Evaluation ausfuhrlich berichten. Ziel der Information ist es, Offenheit und Akzeptanz der Mitarbeiter gegeniiber dem Leistungsentgelt und dem Einfiihrungsprozess zu erzielen. Die Ziele und Chancen des Leistungsentgeltes miissen verdeutlicht, Angste bei den Mitarbeitem durch Zuhoren und sachliche Argumente abgebaut werden.

6.2.5 Einfijhrung des Leistungsentgeltsystems

Nach der Planungs- und Gestaltungsphase beginnt jetzt die Umsetzungsphase des Projektes. Diese verlauft in zwei Teilen: Im ersten Teil dieser Phase werden alle Arbeiten geleistet, die vor der entgeltwirksamen Einfiihrung des Leistungsentgeltsystems erforderlich sind; im zwei-ten Teil geht es um die eigentliche Anwendung.

Aufbauend auf den Arbeiten der Vorbereitungsphase gehen nun Lenkungsausschuss und Projektteams an die weiteren Aufgaben. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um die fol-genden Aufgabenpakete.

Durchfuhrung 107

Fortsetzung der Arbeiten am Entgeltsystem

Das Oder die zu erprobenden Leistungsentgeltsysteme sind zunachst auf die betrieblichen

Ebenen zu transferieren und weiter zu konkretisieren.

So miissen beispielsweise fiir das Zielentgelt die Ziele fur den geplanten Bezugszeitraum formuliert und hierarchisch fiir die jeweiligen Mitarbeiter- oder Teamebenen abgeleitet wer-den. Die Kriterien fiir die Zielerreichung miissen beschrieben werden. Diese Aufgabe sollte das entsprechende Projektteam jeweils in Zusammenarbeit mit den beteiligten Fiihrungskraf-ten ausfiihren.

Fiir die systematische Leistungsbewertung ist z. B. zu priifen, inwieweit die gewahlten Leis-tungsmerkmale fiir alle gewahlten Zielgruppen gleichermaBen zutreffen oder ob hier weitere Anpassungen vorgenommen werden miissen.

Auch fiir das Vorgehen miissen Festlegungen getroffen werden. So sollte z. B. konkret geklart werden, welche Fiihrungskraft welche Mitarbeiter beurteilt oder welche Fiihrungskraft mit welchen Mitarbeitem Ziele vereinbart. Fine betriebliche Kommission sollte als Schiedsstelle installiert werden, die bei Reklamationen der Mitarbeiter angerufen werden kann.

Die Frage, ob es sinnvoU ist, z. B. die Durchfiihrung einer Leistungsbewertung im Trocken-lauf, d. h. ohne Entgeltrelevanz, zu ijben, sollte ebenfalls bedacht werden. Ihre Beantwortung hangt stark von den in der Einrichtung gegebenen Voraussetzungen ab.

Information und Kommunikation

Leistungsgerechtes Entgelt ist fiir die Mitarbeiter in offentlichen Einrichtungen ein Novum. Alles Neue verursacht - insbesondere wenn es das eigene Einkommen betrifft - zunachst Skepsis und Angste. Um diese Angste zu nehmen und in Offenheit und Akzeptanz umzuwan-deln, bedarf es einer sachlichen Aufklarungsarbeit in der Einrichtung iiber Ziele, die Inhalte, das Vorgehen, die Mitwirkungsmoglichkeiten der Mitarbeiter und die aktive Rolle des Perso-nalrates im Gestaltungsprozess. Das Gesprach sollte gesucht werden; Zuhoren und Verstehen sind wichtig. Es sollten weitere Medien zur Information und Kommunikation eingesetzt werden.

So kann es z. B. hilfreich sein, eine Broschure zu erstellen, in der das geplante Leistungsent-geltsystem ausfiihrlich dargestellt und erlautert wird. Besteht ein Intranet innerhalb der Ein­richtung, so sollte der gleiche Inhalt auch in dieser Form den Mitarbeitem zuganglich ge-macht werden. Hier konnte auch ein Forum fiir Fragen zum Leistungsentgeltsystem einge-richtet werden.

Zusatzlich sollten Personen benannt werden - aus dem Personalrat und der Personalabtei-lung-, die als kompetente Ansprechpartner fiir Fragen zum Entgeltsystem auftreten. Sie iibemehmen eine Art Hotline-Funktion. Werden Besprechungen auf Abteilungs- oder Team-ebene zu dieser Thematik geplant, so sollten diese Ansprechpartner hinzugezogen werden.

108 Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Verwaltungstechnische Arbeiten

Parallel zu den genannten Arbeiten muss das neue Leistungsentgeltsystem auch verwaltungs-technisch realisiert werden. Hierzu ist es in einem ersten Schritt z. B. erforderlich, Formulare zu erstellen, die zur einheitlichen Dokumentation von Leistungsbeurteilungsergebnissen bzw. von Zielvereinbarung und Zielbewertung verwendet werden.

Weiterhin muss exakt definiert werden, wie die geldliche Verkniipfung von Beurteilungs-oder Bewertungsergebnis und Entgelt erfolgt. Diese Verkniipfung muss in das bestehende Personalabrechnungssystem eingebunden und getestet werden.

Schulung

Es sollte friihzeitig organisiert werden, welche Zielgruppen in welchem Umfang und zu wel-chen Inhalten geschult werden. Entscheidende EinflussgroBe ist hier, welche Voraussetzun-gen in der Einrichtung gegeben sind.

Wurden beispielsweise bisher schon Personalentwicklungs- oder Fordergesprache mit den Mitarbeitem gefuhrt, so ist bereits eine wesentliche Grundlage fiir die Anwendung von Leis-tungsbewertung oder Zielvereinbarung vorhanden: das Fiihren von Mitarbeitergesprachen. Schwerpunkt der Schulung ware dann die Anwendung des Leistungsentgeltsystems.

Kann man jedoch auf keine diesbezuglichen Vorkenntnisse und auf keine einschlagige Praxis zuruckgreifen, so muss insbesondere das Fiihren der Mitarbeitergesprache intensiv geschult werden. Gut gefUhrte Mitarbeitergesprache tragen wesentlich zur Akzeptanz des Leistungs­entgeltsystems und damit zum Erfolg des Projektes bei. Selbstverstandlich ist auch hier die Anwendung des Entgeltsystems Inhalt der Schulung.

Welche Zielgruppen zu schulen sind, hangt stark von der Ausgestaltung des Leistungsentgelt­systems ab. Entscheidet man sich beispielsweise bei der Leistungsbeurteilung fiir eine Fremd- und Selbstbeurteilung, so miissen nicht nur die Fiihrungskrafte, sondem auch die Mitarbeiter selbst mit der Anwendung des Verfahrens vertraut gemacht werden.

Generell ist darauf hinzuweisen, dass ein Leistungsentgeltsystem als Instrument der Personal-flihrung zu verstehen ist. Diejenigen Mitarbeiter, die dieses Instrument anwenden, miissen die Aufgabe der Personalflihrung verstehen und annehmen. Die Wahmehmung der Fuhrungsauf-gabe gewinnt zusatzliche Bedeutung. Dies erfordert z. T. ein weitgehendes Umdenken in den Kopfen von Fiihrungskraften, die sich bisher in erster Linie als Teil ihres Teams und haufig „nur" als Erste unter Gleichen gesehen haben.

Dieser Prozess muss durch die Schulungen unterstiitzt werden und erfordert Zeit.

Fur die Schulungen ist weiterhin zu klaren, inwieweit sie durch hausinteme Fachkrafte aus den Bereichen Personalentwicklung erfolgen konnen oder ob externe Krafte hinzugezogen werden miissen. Deren Verfiigbarkeit und Kapazitat miissen berlicksichtigt werden, konkrete

Durchfuhrung 109

Schulungsplane miissen aufgestellt und umgesetzt werden. Hierbei ist auch an die Bereitstel-

lung von Raumlichkeiten, Lehrmaterialien u. A. zu denken.

Auswertung der Einfuhrung

Die MaBnahmen zur Evaluation des Projektes miissen im Detail geplant und umgesetzt wer­den.

Soil fiir die Evaluation eine anonyme Mitarbeiterbefragung durchgefuhrt werden, so miissen beispielsweise ein entsprechender Fragebogen und/oder ein Interviewleitfaden entwickelt werden. Dieser sollte in der „Vorher-Befragung" neben konkreten statistischen Daten die Einstellung der Mitarbeiter zu den derzeitigen Arbeitsbedingungen und insbesondere zum geltenden Vergiitungssystem erfragen. In der „Nachher-Befragung" sollte der Schwerpunkt auf der Ermittlung der Auswirkungen des erprobten Entgeltsystems auf die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit liegen.

Zusatzlich muss festgelegt werden, auf welche personal- und betriebswirtschaftlichen Daten sich die Evaluation stiitzen soil.

Die Erhebungszeitpunkte, zu denen beispielsweise eine Mitarbeiterbefragung durchgefiihrt werden soil, miissen ebenfalls festgelegt werden.

Wichtig ist auch zu klaren, wann und wie die Mitarbeiter auf eine solche Befragung vorberei-tet werden und in welcher Form sie eine Riickmeldung zu den Befragungsergebnissen erhal-ten. Die Mitarbeiter miissen zur Teilnahme an der Erhebung motiviert werden, da bei schwa-cher Beteiligung die Ergebnisse nur geringe Aussagekraft besitzen.

Eventuelle Veranderungen der Rahmenbedingungen, wie z. B. einschneidende Gesetzesande-rungen und Fusionen wahrend der Modellphase, miissen erfasst und dokumentiert werden, um sie bei der Interpretation der Ergebnisse der Evaluation angemessen zu beriicksichtigen.

Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

In den ersten sechs Kapiteln wurden Zielvereinbarung und Leistungsbewertung bis bin zum individuellen Leistungsentgelt beschrieben. Die Regelung von Zielvereinbarung, Leistungs­bewertung und Leistungsentgelt ist aber kein einseitiger Akt, den das Unternehmen bzw. die Organisation per Dienstanweisung oder einseitigem Eingriff in die Arbeitsvertrage durchfiih-ren kann. Der TVoD sieht vielmehr ausdrlicklich vor, dass alle Details von Zielvereinbarung, Leistungsbewertung und Leistungsentgelt in einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung zu regeln sind.

In der Praxis zeigt sich eine unterschiedlich hohe Wahrnehmung der Mitbestimmungsrechte durch den Personalrat. Das andert jedoch nichts an der Zustandigkeit bzw. den Rechten des Personalrates.

Im weiteren Verlauf des Kapitels wird der Einfachheit halber immer von „Dienstvereinba-rung" und von „Personalrat" gesprochen und nicht von „Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung" Oder von „Betriebs- bzw. Personalrat". Gemeint ist aber immer beides, da der Unterschied nur formaler und nicht inhaltlicher Art ist.

Im Folgenden wird auf den kollektivrechtlichen Inhalt und die Struktur der Dienstvereinba-rungen - differenziert in Rahmendienstvereinbarungen und Einzelvereinbarungen - einge-gangen und der Inhalt einer typischen Dienstvereinbarung beispielhaft erlautert. Anschlie-Bend wird der administrative Aufwand fiir die Pflege von Zielvereinbarungs- und Leistungs-bewertungssystemen verdeutlicht und vor dem Hintergrund von Inhalt und Administration der Weg zu einer sinnvollen Dienstvereinbarung beschrieben.

7.1 Rechtliche Aspekte

In diesem Abschnitt werden die Struktur und der Inhalt von Dienstvereinbarungen erlautert.

7.1.1 Struktur der Dienstvereinbarungen

In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass der Abschluss einer Rahmendienstvereinbarung sinnvoll ist, in der die allgemeinen Spielregeln beschrieben werden. Die individuellen Ziel-vereinbarungen bzw. Leistungsbeurteilungen erfolgen dann auf Basis der Rahmendienstver­einbarung.

112 Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

7.1.2 Inhalte der Rahmendienstvereinbarung

Die Rahmendienstvereinbarung besteht aus elf Punkten. Falls in einem Untemehmen bzw. einer Organisation nur Zielvereinbarungen oder nur Leistungsbewertungen vorgesehen sind, kann Punkt 5 bzw. Punkt 4 entfalien. Falls in einer Organisation beide Instrumente der Leis-tungsmessung angewendet werden, muss in den Punkten 4 und 5 auch noch dargestellt wer-den, welche Instrumente fiir welche Mitarbeitergruppen angewendet werden bzw. - falls bei bestimmten Mitarbeitem beide Instrumente gleichzeitig angewendet werden sollen - wie Zielvereinbarung und Leistungsbewertung jeweils zu gewichten sind.

Inhal

t der Rahmenbetriebsvereinbarung

! 1. Praambel

I 2. Geltungsbereich

5 3. Aufbau des Leistungsentgeltsystems

I 4. Zielvereinbarungen

I 5. Leistungsbewertung

I ^ 6. Schulungen von Fijhrungskraften und Mitarbeitern I 7. Mitbestimmung des Personalrates

I ^ 8. Teambonus und individuelles Leistungsentgelt I 9. Streitigkeiten und Reklamationsverfahren

I \ 10. Geltungsdauer und Kundigungsfristen I 11. Salvatorische Klausel

» Praambel

In der Praambel wird nach einem Verweis auf den TVoD skizziert, welche konkreten Ziele mit dem Instrument der Zielvereinbarung bzw. Leistungsbewertung so wie mit dem Leis­tungsentgelt verfolgt werden und wo die Vorteile fur Organisation und Mitarbeiter liegen. Damit wird eine gemeinsame Basis zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern ge-schaffen und ausdrlicklich erwahnt, dass beide dieses Fuhrungsinstrument wollen.

Geltungsbereich

Im Geltungsbereich wird festgelegt, dass diese Dienstvereinbarung fiir alle Mitarbeiter gilt, die nach TVoD bezahlt werden. Gegebenenfalls wird auch festgelegt, welche Varian-

Rechtliche Aspekte 113

ten der Leistungsmessung (Zielvereinbarung oder Leistungsbewertung, individuell oder auf Teambasis) und des Leistungsentgelts fiir welche Mitarbeitergruppen gelten. Dabei muss auch festgelegt werden, ob die Dienstvereinbarung fiir alle Mitarbeiter ab dem ersten Tag ihrer Betriebszugehorigkeit gilt oder ab Ende der Probezeit oder zu Beginn des ersten Zielvereinbarungszeitraumes, an dem sie komplett „teilnehmen". AuBerdem muss geregelt werden, wie temporar beschaftigte Mitarbeiter, langerfristig mitarbeitende Leiharbeitneh-mer und Mitarbeiter, die wahrend des Zielvereinbarungszeitraumes geplant oder ungeplant aus der Organisation ausscheiden, beriicksichtigt werden.

« Aufbau des Leistungsentgeltsystems

Es hat sich bewahrt, dass nicht nur die variable Entgeltkomponente in der Dienstvereinba­rung besprochen wird, sondem der gesamte Aufbau des Entgeltsystems im Uberblick noch einmal dargestellt wird - auch wenn dies im TVoD umfassend geregelt ist. Dies ist aus deklaratorischen Griinden sinnvoll, damit deutlich wird, dass ggf. reduzierte Tarifanpas-sungen und in das Leistungsentgelt eingebrachte Besitzstande nicht „verschwunden", son-dern umgewidmet worden sind. Durch den Aushang der Dienstvereinbarung am Schwar-zen Brett wird so fiir zusatzliche Klarheit bei den betroffenen Mitarbeitern gesorgt.

S Zielvereinbarungen

> Ziele: Die Anforderungen an mogliche Ziele und ihre Ableitungen aus dem Zielsystem der Organisation bzw. der Einrichtung miissen charakterisiert und moglicherweise in einer Anlage konkret benannt werden. Gegebenenfalls wird auch eine Anzahl von Ziel-kategorien vorgegeben mit der MaBgabe, dass die Mitarbeiter sich aus jeder Zielkatego-rie ein Ziel heraussuchen miissen. Dadurch wird ein ausgewogenes Zielbiindel gewahr-leistet.

• Zielvereinbarungsgesprdche: Die Anzahl und Haufigkeit der Zielvereinbarungsgespra-che, ihre Vorbereitung sowie die Haufigkeit der Feedback-Gesprache und deren Vorbe-reitung sollen an dieser Stelle geregelt werden. Gegebenenfalls werden Formulare und weitere Unterlagen als Anlagen beigefiigt.

• Zielerreichungsgrad: Der Zielerreichungsgrad bzw. die Abweichung von den gesetzten Zielen und die Stufung der Abweichung in einer Dreier-, Vierer-, Fiinfer-Skala sollten an dieser Stelle festgelegt werden. AuBerdem sollte dargestellt werden, wie einzelne Ziele gewichtet werden konnen und wie daraus die Gesamtzielerreichung ermittelt wird. Dies ist unabdingbar, um den nachsten Schritt, die Verkniipfung mit dem Entgelt, vomehmen zu konnen.

Dariiber hinaus ist es auch noch denkbar, dass fiir bestimmte Mitarbeiter sowohl die Zielvereinbarung als auch die Leistungsbewertung durchgefiihrt werden und entgeltre-levant sind. In diesem Fall muss auch dargestellt werden, welche Gewichtung die Ziel­vereinbarung einerseits und die Leistungsbewertung andererseits haben bzw. haben

114 Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

konnen - Letzteres falls die Fuhrungskraft die Gewichtungen innerhalb gewisser Gren-zen frei festlegen kann.

<* Zielerreichungsgrad und Entgelt: Die Verkniipfung des Zielerreichungsgrades mit dem Leistungsentgelt muss ebenfalls festgelegt werden; dies ist ein zentraler Punkt der Rahmendienstvereinbarung. Insbesondere auf diesen Punkt, aber auch auf die vorgela-gerten Inhalte bezieht sich das Mitbestimmungsrecht des Personalrates.

^ Leistungsbewertung

<* Bewertungsmerkmale: Hier werden die Bewertungsmerkmale des Leistungsbewer-tungssystems dargestellt. Wenn es fiir unterschiedliche Mitarbeitergruppen Abweichun-gen gibt (z. B. Bewertung der Fuhrungskompetenz nur bei Fuhrungskraften, stattdessen Bewertung der Teamfahigkeit bei Mitarbeitem), so sollte dies ebenfalls an dieser Stelle dargestellt werden.

:* Bewertungsgesprache: Die Anzahl und Haufigkeit der Leistungsbewertungsgesprache, ihre Vorbereitung sowie die Haufigkeit der Feedback-Gesprache und deren Vorberei-tung sollen an dieser Stelle geregelt werden. Gegebenenfalls werden Formulare und weitere Unterlagen als Anlagen beigefugt.

• Ergehnis der Leistungsbewertung: An dieser Stelle muss dargestellt werden, wie das Ergebnis der Leistungsbewertung sowohl fiir die einzelnen Bewertungsmerkmale als auch fiir die Leistungsbewertung insgesamt ermittelt wird (Dreier-, Vierer- oder Fiinfer-Skala usw.). Dies ist unabdingbar, um den nachsten Schritt, die Verkniipfung mit dem Entgelt, vornehmen zu konnen.

Dariiber hinaus ist es, wie oben erwahnt, auch noch denkbar, dass fiir bestimmte Mitar-beiter sowohl die Leistungsbeurteilung als auch die Zielvereinbarung durchgefiihrt werden und entgeltrelevant sind. In diesem Fall muss auch dargestellt werden, welche Gewichtung die Leistungsbewertung einerseits und die Zielvereinbarung andererseits haben bzw. haben konnen - Letzteres falls die Fiihrungskraft die Gewichtungen inner­halb gewisser Grenzen frei festlegen kann.

V Leistungsbewertung und Entgelt: Die Verkniipfung der Leistungsbewertung mit dem Entgelt muss ebenfalls festgelegt werden; dies ist ein zentraler Punkt der Rahmen­dienstvereinbarung. Insbesondere auf diesen Punkt, aber auch auf die vorgelagerten In­halte bezieht sich das Mitbestimmungsrecht des Personalrates

* Schulungen von Fuhrungskraften und Mitarbeitern

Mit der Einfiihrung der Zielvereinbarung bzw. der Leistungsbewertung ist es notwendig, die Fiihrungskrafte und Mitarbeiter zum Gebrauch der neuen Fiihrungsinstrumente zu be-fahigen. Hierzu sind sowohl Schulungen der Fiihrungskrafte als auch Informationsrunden fiir die Mitarbeiter und ihre Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgesprach notwendig. Umfang, Dauer und Haufigkeit von Nachschulungen bzw. Integration von neuen Mitarbei-

Rechtliche Aspekte 115

tern in das Zielvereinbarungs- bzw. Leistungsbewertungssystem sollten an dieser Stelle geregelt werden, um insbesondere bei der Neueinfuhrung die Akzeptanz aller Fuhrungs-krafte und Mitarbeiter zu sichem.

* Mitbestimmung des Personalrates

Durch den Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungsprozess sollen die Untemehmen und Organisationen effizienter und flexibler gefiihrt werden. AuBerdem ist Geschaftslei-tung und Personalrat an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zum Wohle der Organisa­tion gelegen. Deshalb darf kein unflexibles und administrativ aufwandiges Verfahren der Zielvereinbarung bzw. Leistungsbewertung die Vorteile dieser Instrumente kompensieren Oder gar uberkompensieren. In der betrieblichen Praxis hat es sich bewahrt, dass Fuh-rungskraft und Mitarbeiter bzw. Fuhrungskraft und Team eine Zielvereinbarung abschlie-Ben und den Personalrat iiber den Abschluss informieren. Sofern der Personalrat innerhalb einer Woche nicht widerspricht, gilt die Einzelvereinbarung als genehmigt. Durch dieses Vorgehen wird gewahrleistet, dass Fuhrungskraft und Mitarbeiter ihre fachliche Kompe-tenz beim Vereinbaren von Zielen nutzen und der Mitarbeiter, der sich im Einzelfall von seiner Fuhrungskraft „uber den Tisch gezogen" fiihlt, den Personalrat darauf aufmerksam machen und ihn Widerspruch einlegen lassen kann.

In diesem Fall stellt sich die Frage, wie die Konfliktlosung gestaltet wird. Einige Unter-nehmen bzw. Organisationen haben sich fiir die Hinzuziehung eines Mitarbeiters der Per-sonalabteilung und eines Mitglieds des Personalrats zu einem erneuten Zielvereinbarungs-gesprach entschieden, andere nur zur Hinzuziehung eines Vertreters des Personalrates mit der MaBgabe, dass er als allparteilicher Vermittler und nicht nur als Anwalt des Mitarbei­ters auftreten soil. Letztgenanntes Vorgehen stellt hohe Anforderungen an den Personalrat und ist sehr stark personenabhangig.

In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass die Inanspruchnahme der betrieblichen Kom-mission bzw. die Hinzuziehung des Personalrates bei den Mitarbeitern in den unteren Ta-rifstufen am hochsten und bei Mitarbeitern in den hochsten Tarifstufen vergleichsweise am geringsten ist. Es zeigt sich auch, dass mit zunehmender Erfahrung mit den Zielvereinba-rungen und der Leistungsbewertung die Sicherheit der am Prozess beteiligten Mitarbeiter steigt und Personalrat wie Personalabteilung seltener zu Hilfe gerufen werden.

^ Teambonus und individuelles Leistungsentgelt

Soweit Teamziele vereinbart und ein Leistungsentgelt auf Basis des Zielerreichungsgrades ermittelt wird, muss die Verteilung des Team-Leistungsentgelts auf die einzelnen Mitarbei­ter geregelt werden. Es muss also bestimmt werden, welche Anteile nach welchen Spielre-geln auf die Teammitglieder verteilt werden.

116 Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

tt Streitigkeiten und Reklamationsverfahren

Es muss festgelegt werden, wie in Streitigkeiten iiber den Inhalt dieser Rahmendienstver-einbarung - nicht bei Streit iiber die Ziele und die Beurteilung des Zielerreichungsgrades -vorgegangen wird, ob z. B. die Tarifparteien, ein Wirtschaftsmediator, ein Landesschlich-ter Oder eine Einigungsstelle angerufen werden.

• Geltungsdauer und Kiindigungsfristen

Die Geltungsdauer der Dienstvereinbarung, die erstmalige Kiindigungsmoglichkeit sowie die Kiindigungsfristen und gegebenenfalls die Nachwirkung sollten an dieser Stelle ver-einbart werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Geltungsdauer der Rahmendienstver-einbarung die Laufzeit der Einzelvereinbarungen um ein Mehrfaches Ubersteigt. Es hat sich bewahrt, an dieser Stelle zu vereinbaren, dass sich Arbeitgeber und Personalrat nach Ablauf des ersten Zielvereinbarungszyklus zusammensetzen, die Erfahrungen auswerten und gegebenenfalls gemeinsam - ohne einseitige Kundigung der Vereinbarung - die Rah-mendienstvereinbarung uberarbeiten.

• Salvatorische Klausel

Lasty but not least empfiehlt es sich, zur Abrundung der Dienstvereinbarung die salvatori­sche Klausel aufzunehmen, wonach die Unwirksamkeit einzelner Bestimmungen des Ver-trages nicht die Unwirksamkeit des ganzen Vertrages herbeifiihrt, und damit den Kreis zur Praambel zu schlieBen.

7.1.3 Einzelvereinbarung

Nachdem die beschriebene Rahmendienstvereinbarung abgeschlossen wurde, reduziert sich die Einzelvereinbarung praktisch auf ein Formular, das von Fiihrungskraft und Mitarbeiter ausgefullt und unterschrieben werden muss.

7.2 Administrative Aspekte

Der administrative Aufwand fiir die Einfiihrung und insbesondere die Pflege der Zielverein-barungen bzw. der Leistungsbewertungen und der damit verkniipften variablen Vergutung hangt insbesondere von der Anzahl der Mitarbeiter, der Anzahl und Komplexitat der Ziele und ihrer Beschreibung, der Dauer der Zielvereinbarungszeitraume und der Haufigkeit der Feedback-Gesprache ab. Der Aufwand fiir die einzelne Fiihrungskraft ist abhangig von der Subordinationsquote (Verhaltnis Fiihrungskraft-Mitarbeiter) sowie dem Verhaltnis von Indi-

Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen 117

vidualzielen zu Teamzielen und dem dadurch reduzierbaren Aufwand. Diesem administrati-ven Aufwand muss der Vorteil durch das Fiihren mit Zielen gegeniibergestellt und der Auf­wand auf den Mehraufwand reduziert werden.

Ein nicht unerheblicher administrativer Aufwand kann entstehen, wenn - wie im vorigen Absatz dargestellt - Einigungen uber die Ziele nicht erreicht werden und dadurch der Ziel-vereinbarungsprozess zah und ermiidend wird. Dann kann der administrative Aufwand auf ein Vielfaches steigen.

Um den Aufwand fiir die Fuhrungskrafte, aber insbesondere fiir die Personalabteilungen iiberschaubar zu halten, hat es sich bewahrt, EDV-Tools zu verwenden, die einerseits die Dokumentation der Zielvereinbarungsgesprache direkt im Rechner ermoghchen und anderer-seits die Datenweitergabe - sei es an den Personalrat oder an die Fuhrungskraft - erleichtem.

Das Leistungsentgelt wird in der Regel als Sonderzahlung am Ende des Zielvereinbarungs-bzw. Leistungsbewertungszeitraumes festgelegt, sodass der damit verbundene administrative Aufwand minimiert wird.

AbschlieBend sei - aufgrund der betriebHchen Erfahrung - auf die MogUchkeit des Personal-rates, den administrativen Aufwand zu begrenzen und gar zu minimieren, verwiesen und damit auch auf die Moglichkeit, ihn zu erhohen. Letztendlich hat sich in einer Vielzahl von Untemehmen gezeigt, dass der Weg, wie man zur Einfuhrung der Zielvereinbarung mit vari-abler Vergiitung kommt, entscheidend fiir die Anwendung und insbesondere den administrati­ven Aufwand ist.

7.3 Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen

In der betrieblichen Praxis hat es sich bewahrt, den Personalrat von Anfang an bei der Ein-fiihrung von Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungssystemen und dem damit verbun-denen Leistungsentgelt zu beteiligen. Im Rahmen eines Projektmanagements sollten sowohl Managementvertreter beteiligt werden als auch Personalrate, die die unterschiedlichen Mitar-beitergruppen und Abteilungen reprasentieren.

Beim Erarbeiten der Zielvereinbarung mit variabler Vergiitung hat sich ein Vorgehen aus der Wirtschaftsmediation bewahrt. In drei Phasen (siehe Abbildung 35) erarbeiten die beteiligten Betriebsparteien das Ergebnis. Der Prozess der Wirtschaftsmediation geht in den in der Abbildung 35 genannten Schritten systematisch vor. In der ersten qualitativen Phase werden die Interessen und Ziele der Betriebsparteien erarbeitet und in einem kreativen Prozess Lo-sungsansatze und all das, „was nicht sein soil", genannt. Daraus wird gemeinsam ein Konzept geformt. Die Methoden, die in dieser Phase zur Anwendung kommen, sind Kartchenabfrage, Zurufabfrage, Mind-Mapping und Visualisierung.

118 Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

Qualitative Phase Ziele Interessen

x^^x

/ " \ /* \ / \

/ \

Konzepte

Quantitative Phase : Leistung

Lohn

X ^

Schatten-rechnungen

Rechtliche Phase Formen Mitbestimmung Kundigungsfristen Nachwirkung

/V^/

Betriebs-vereinbarungen

Abbildung 35: Phasen der Wirtschaftsmediation

Wenn die Interessen und Ziele offengelegt sind und ein qualitativ tragfahiges Konzept erar-beitet wurde, in dem bewusst noch die quantitativen Aspekte des Leistungsentgelts fehlen, wird die zweite Phase in einer oder mehreren Sitzungen nachgeschaltet. Die Realisierbarkeit der Konzepte wird durch Simulation bzw. Schattenrechnungen iiberpriift. Im Auftrag der Betriebsparteien ubernehmen einzelne Personen oder eine Arbeitsgruppe aus der Mitte der Verhandlungspartner die Aufgabe, das qualitative Konzept auf seine Realisierbarkeit bin zu uberpriifen und Daten zusammenzutragen, die fur die weitere Entscheidung auf dem Weg zur Dienstvereinbarung wichtig sind.

Bei Zielvereinbarungssystemen waren die Ziele, die Aussagefahigkeit von Kennzahlen, ihre Akzeptanz bei Mitarbeitem, die beispielhafte Verknlipfung von Leistung und Entgelt sowie die daraus resultierenden Einkommen und deren Veranderung in Schattenrechnungen zu verifizieren. Die quantitative Phase wird in der Regel in mehreren iterativen Schleifen durch-laufen, zwischen denen jeweils die Betriebsparteien gemeinsam tagen und in dem mediierten Prozess lemen, wie sich ihre qualitativen Vorstellungen umsetzen lassen, wo sie zu verandem oder zu erganzen sind. In diesem gemeinsamen Lemprozess kristallisiert sich dann das neue Vergiitungssystem heraus, das in der dritten, rechtlichen Phase in eine Rahmendienstverein-barung gegossen wird. Der administrative Aufwand dabei ist gering.

8. Beispiele

8.1 Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim

In einer Kommune in Stidhessen wurde zur Einfiihrung des Leistungsentgeltes beim TV6D ein Alten- und Pflegeheim in kommunaler Tragerschaft mit Tagesgasten und ambulanter Pflege als Pilotprojekt gewahlt. Das Alten- und Pflegeheim mit ambulanter Pflege bot sich far die Kommune als Pilot an, weil aufgrund der Wettbewerbssituation, des vorhandenen Qualitatsmanagements und der regelmaBigen Audits des Medizinischen Dienstes der Kran-kenkassen (MDK) eine hohe Kundenorientierung, institutionalisierte Mitarbeitergesprache und anspruchsvolle Leistungsstandards zu verzeichnen waren und somit die Reife der Orga­nisation fiir die Einfuhrung eines Leistungsentgeltes vergleichsweise hoch war. Da das Leis-tungsentgeltsystem mit dem Personalrat der Kommune zu vereinbaren war, wurde ein Pro-jektteam gegriindet, in dem zwei Personalratsmitglieder aus dem Alten- und Pflegeheim, ein Personalratsmitglied der Kommune und zusatzlich zwei Mitarbeiter aus der Einrichtung neben den Arbeitgebervertretem aus der Einrichtung und dem Personalleiter der Kommune vertreten waren. Auf diese Weise konnte die Herausforderung, ein neues Leistungsentgelt auf der betrieblichen Ebene zu gestalten, erfolgreich angenommen werden. Praxisnahe und Ver-trauen zwischen den handelnden Personen waren dabei ebenso wichtig wie die Kenntnis des Tarifvertrages und Personalvertretungsgesetzes. Die Erfahrungen aus dem Trockenlauf im Pilotprojekt im Jahr 2006 sollten im Jahr 2007 alien Einrichtungen der Kommune zur Verfu-gung stehen, so dass sie ihre situationsspezifischen Leistungsentgeltsysteme - mit Unterstiit-zung der zentralen Personalabteilung und des Personalrates - entwickeln konnten.

Nachfolgend wird das Zielvereinbarungssystem des Alten- und Pflegeheims beispielhaft beschrieben. Die Ziele werden aus den Organisationszielen schrittweise abgeleitet.

Unter den Geltungsbereich der Zielvereinbarungen fallen die Heimleitung, die Pflegedienst-leitung sowie die Leiterinnen der Pflegeteams in den Wohnbereichen, des Tagespflegeteams und des ambulanten Teams. Die Hauswirtschaft und Wascherei sind ausgelagert, so dass mit diesen Mitarbeitem keine Vereinbarungen im Sinne des TVoD abgeschlossen wurden.

Die vereinbarten Ziele in der Zielvereinbarung wurden nach den Kriterien Ertragsziele, Kos-tenziele und Qualitatsziele sortiert.

120 Beispiele

8.1.1 Zielvereinbarungsprozess

Heimleitung

Der zustandige Vorsitzende des Personalausschusses des Aufsichtsrates des kommunalen Tragers fiihrt ein Zielvereinbarungsgesprach mit der Heimleitung, auf das er gut vorbereitet ist. Der Heimleiter legt einen begrlindeten Vorschlag fiir seine Ziele vor.

Wenn man davon ausgeht, dass im Vorjahr eine Auslastung von 98,9 % erreicht wurde, ist das Ertragsziel von 99,2 % Auslastung ein anspruchsvoUes, aber reaiistisches Ziel. Die Personal-kosten, die in der Einrichtung der groBte Kostenblock sind, sind im Durchschnitt um 2 % gegeniiber dem Vorjahr zu reduzieren, das erscheint durch die geplante natiirliche Fluktuati-on, die Senkung des Krankenstandes und eine noch starker bedarfsbezogene Planung der Arbeitszeit moglich. Die Sachkosten sind an die Verhandlungsergebnisse mit dem Kostentra-ger anzupassen und um 3 Prozentpunkte zu reduzieren.

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NaiiitrM^^^^^^^ •

Ziele

Belegung des Hauses im Jahres-durchschnitt mit vereinbarter Bewohnerstruktur

Personalkosten um 2 % senken

Sachkostenbudget an Veriiand-lungsergebnis anpassen

Dienstleistungsqualitat durch Ansprechbarkeit an der Rezeption auf 14 Std. verbessern

Kennzahlen / Leistungs-

niveau

Soil: 99,2%

Ist:

Soli: 72%

Ist:

Soil: 3%-Punk-te Kosten reduktion

Ist:

Soil: 14Stun-den tagl.

Ist:

Leistungsstufen

1

0

0

0

0

2

1

1

1

1

3

2

2

2

2

4

3

3

3

3

5

4

4

4

4

Gew.-Faktor

6

2

2

1

Gesamtpunktwert

Unterschrift Fuhrungskraft Unterschrift Mitarbeiter

Punkt-wert

Ahhildung 36: Beispiel der Zielvereinbarung des Heimleiters mit seinem Aufsichtsrat

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 121

Die Arbeit mit den Angehorigen, Hinweise bei Angehorigenabenden und das Ergebnis einer Befragung fiihrten zu dem Projekt „Verbesserung der Dienstleistungsqualitat durch verlanger-te Ansprechzeiten", das bis zum Ende des ersten Quartals umgesetzt werden soil.

Pflegedienstleitung

Im zweiten Schritt fiihrt der Heimleiter das Zielvereinbarungsgesprach mit der Pflegedienst-leiterin. Ihre Ziele fiir die Pflege werden aus seinen abgleitet. In Kenntnis der Organisations-ziele haben Heimleiter und Pflegedienstleitung im Vorfeld ihre Zielvorstellungen entwickelt und dann folgende Ziele vereinbart.

1 1 Zieivereinbarungsbogen

Name: Frau Maurer, Pflegedtenstteflerin

Ziele

Bewohnerstruktur nach Pflege-stufen (PS) Oder gunstiger steuern

Fachkraftquote urn 5 % im Jahres-durciischnitt steigern

Krankenstand in der Pflege urn 1 %-Punkt reduzieren

Sachkostenbudget an Verhand-lungsergebnis anpassen

Wohngruppenkonzept mit „Begleitung dementer Bewohner" umsetzen

Unterschrift Fuhrungskraft

Kennzahlen / Leistungs-

niveau

Soli:

1st:

Soil:

1st:

Soil:

1st:

Soil:

ist:

Soli:

Ist:

10%PS1 40 % PS 2 50 % PS 3

54%

4,7 %

3%-Punk-te Einsp.

30.06.06

Unte

Datum: 15.12.2005 j

Leistungsstufen

1

0

0

0

0

0

rschri

2

1

1

1

1

1

ft Mita

3

2

4

3

5

4

2 3 4

2 1 3 4

2

2

rbeitet

3 \ 4

3 ; 4

Gesa mtpu

Gew.-Faktor

4

Punkt-wert

2

2

2

1

nktwert

Abbildung 37: Beispiel der Zielvereinbarung einer Pflegedienstleiterin mit ihrem Heimleiter

122 Beispiele

Die Pflegedienstleiterin hat dafur Sorge zu tragen, dass die Veranderungen in der Pflegebe-diirftigkeit zeitnah geltend gemacht werden, um keine Einnahmeausfalle zu haben. Um die gesetzlich vorgegebene Fachkraftquote von 50 % einzuhalten, ist sie mit Blick auf mogliche Fluktuation mit 54 % leicht zu uberschreiten. Trotz der Verbesserung der Fachkraftquote sind die Personalkosten zu senken; dazu dient die Reduzierung der Krankenquote in der Pflege um einen Prozentpunkt.

Die Sachkosten sind auf das mit dem Kostentrager vereinbarte Level um drei Prozentpunkte gegeniiber dem Status quo zu reduzieren.

Das in der Einrichtung erarbeitete Konzept zur Betreuung dementer Bewohner ist als Pilot-projekt in dem dafiir vorgesehenen Wohnbereich bis zur Jahresmitte umzusetzen.

Teams in den Wohnbereichen

Die Pflegedienstleiterin fiihrt mit ihren 10 Teamleitern (Wohnbereichsleitungen, Tagespflege und ambulante Pflege) Zielvereinbarungsgesprache durch.

Diese Zielvereinbarungen orientieren sich an den Gesetzen und Verordnungen, den Vorgaben des MDK, den Standards der hauseigenen Qualitatshandbiicher und den Zielen der Pflege­dienstleiterin sowie an der Ist-Leistung und den Potenzialen bzw. Leistungsreserven der Teams.

Das Einhalten der Pflegestandards des MDK gehort ebenso zu den Zielen wie die luckenlose und zeitnahe Dokumentation der bewohnerbezogenen Daten und der Pflege. Der sparsame Umgang mit dem Verbrauchsmaterial ist ebenso ein Ziel wie das Projekt „Begleitung demen­ter Bewohner".

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 123

Zielvereinbarungsbogen

Team Wohnbereich VI, Leiterin: Frau Feicter Datum: 15.12J005 1

Kennzahlen / Ziele

Pflegestandards einhalten

Vollstandige zeitnahe Dokumen-tation nach Standard

Verbrauchsmaterial einsparen

Wohngruppenkonzept mit „Begleitung dementer Bewohner" umsetzen

Unterschrift Fuhrungskraft

Leistungs-niveau

Soil: 95% ErfiJIung

1st:

Leistungsstufen

1

0

2 3

1 1 2

4

3

5

4

Gew.-Faktor

4

Punkt-wert

Soil: 95% 0 1 2 3 4 4

1st:

Soil: 2%-Punkte . Einspar. | Q I 1 ! 2

Isf

Soil: 30.06.06 0 1 2

1st:

Unterschrift Mitarbeitei

3 4

3 4

2

2

Gesamtpunktwert J Abbildung 38: Beispiel der Zielvereinbarung einer Leiterin eines Wohnbereich-Teams mit

der Pflegedienstleiterin

Team in der Tagespflege

In der Tagespflege arbeiten fiinf Mitarbeiterinnen jeweils in Teilzeit, sie konnen durch ihr Auftreten eine hohe Kundenbindung erreichen und die Einrichtung positiv gegeniiber den Tagesgasten darstellen. Die Kapazitat in der Tagespflege liegt eigentlich bei 25 Tagesgasten; sie schwanktin der Regel im Jahr zwischen 14 und 27 Gasten. Die Mitarbeiter im Team kon­nen ihre individuelle wochentliche Arbeitszeit an den Arbeitsanfall, in den Grenzen der Dienstvereinbarung „Flexible Arbeitszeit", anpassen und so durch ein optimales Personalma-nagement die vorhandenen Kapazitaten gut nutzen und Uberstunden reduzieren bzw. ganzlich vermeiden.

124 Beispiele

'liiiiiill^^ iliiiiiiiiilii^

Ziele Kennzahlen / Leistungs-

niveau

Leistungsstufen

Gew.-Faktor

Punkt-wert

Auslastung der Tagespflege auf hohem Niveau gewahrleisten

Soil: 88% Auslastung

1st:

Anwesenheit der Pflegekrafte I bedarfsorientiert steuern

Soil: 7 Gaste/ VAK

1st:

Mehrarbeitsstunden- bzw. Aushilfen urn 300 Stunden reduzieren

Soil: 200 Std. 2006

1st:

Gesamtpunktwert

Unte Unterschrift Fuhrungskraft Unterschrift Mitarbeiter

Abbildung 39: Beispiel der Zielvereinbarung der Leiterin des Teams Tagespflege mil der Pflegedienstleiterin

Team in der ambulanten Pflege

In der ambulanten Pflege arbeiten 12 Mitarbeiterinnen in Voll- und Teilzeit. Sie sind zum einen gehalten, die Pflegestandards und Dokumentation - so wie in der stationaren Pflege -durchzufiihren, und zum anderen, da sie auf Distanz gefuhrt werden, zeitnah riickzumelden, wo sich Pflege- und Krankheitsbilder andem und eine Anpassung der Pflegestufen notwendig ist. Da in der Hektik des Alltags und dann insbesondere beim Einparken in der Stadt eine Vielzahl von Blechschaden entsteht, die schon zu einer Kundigung der Versicherung durch das Versicherungsuntemehmen fiihrte, wurde auch die Reduktion der von den Mitarbeiterin­nen verursachten Unfalle bzw. das unfallfreie Fahren und die damit verbundene geringere Versicherungspramie mit in die Zielvereinbarung mit den Teams aufgenommen.

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 125

Zielvereiiibarungsbogen

Team AmbularMta Pflege, LeKerIn Frau Horn Datum: 15«12.2005

Ziele

Pflegestandards einhalten

Vollstandige zeitnahe Dokumen-tation nach Standard

Zeitnahe Anpassung der Pflege-stufen (Antrage stellen)

Durchschnittliche Verkehrsunfalle je Fahrt halbieren; Versicherungs-pramie urn 30 % senken

Unterschrift Fuhrungskraft

Kennzahlen / ; Leistungs-

niveau

Soil: 95 % Erful-lung

1st:

Soil: 95 %

1st:

Soil: innerhalb 21 Tagen

1st:

Soil: 170% Vers.-Pramie

1st:

1

0

Leistungsstufen

2

1

3

2

4

3

5

4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 i 4

0 1 2 3 4

Unterschrift Mitarbeitei

Gew.-Faktor

4

4

1

2

Gesamtpunktwert

Punkt-wert

Abbildung 40: Beispiel der Zielvereinbarung der Leiterin des Teams Ambulante Pflege mit der Pflegedienstleiterin

8.1.2 Zielbewertungsprozess

Zielverfolgung und Ruckmeldung

Nachdem die Ziele vereinbart sind, finden zwischen dem Aufsichtsrat und dem Heimleiter halbjahrlich, zwischen dem Wohnhausleiter und der Pflegedienstleitung vierteljahrlich sowie zwischen der Pflegedienstleitung und ihren direkten Untergebenen ebenfalls vierteljahrlich Gesprache iiber die Ziele und die Zielerreichung statt.

Unabhangig davon bekommen die Fiihrungskrafte mindestens monatlich und zum Teil auch wochentlich die fiir sie relevanten Informationen und Riickmeldungen. Sie konnen ihr Han-deln - im Wissen um den Status quo - an den Zielen ausrichten.

126 Beispiele

Beurteilung des Zielerreichungsgrades

In einem Mitarbeitergesprach wird am Ende des Jahres Bilanz gezogen und den „Soll-Werten" der Ziele der „Ist-Wert" gegeniibergestellt. Aufgrund dieser Gegeniiberstellung und der gegeniiber der Planung ggf. veranderten Rahmenbedingungen ist der Zielerreichungsgrad zu bewerten.

Bei der Bewertung des Zielerreichungsgrades wird eine funfstufige Skala gewahlt.

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

Stufe 5

Ziel nicht erreicht

Ziel zum Teil erreicht

Ziel erreicht

Ziel ubertroffen

Ziel weit ubertroffen

Heimleitung

Im vorliegenden Fall wurde das Belegungsziel des Hauses mit 99,5 % liberschritten. Beriick-sichtigt man, dass bei dem anspruchsvollen Ziel von 99,2 % und der nicht vorhersehbaren hohen Fluktuation der Bewohner im laufenden Jahr dieses Ergebnis erreicht wurde, wurde das Ziel weit ubertroffen.

Die Personalkosten konnten nicht in dem beabsichtigten Umfang reduziert werden. Das Ziel wurde nur zum Teil erreicht.

Die Sachkosten konnten aufgrund eines Lieferantenwechsels und des sparsameren Umgangs mit den Verbrauchsstoffen iiber das angestrebte Ziel hinaus gesenkt werden.

Das Projekt Dienstleistungsqualitat wurde qualitativ und zeitlich wie vorgesehen umgesetzt.

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 127

Zielbewertungsbogen

Name: Herr Backe, Wohnhausleiter Datum: 10.01.2007

Ziele

Belegung des Hauses im Jahres-durchschnitt mit vereinbarter Bewohnerstruktur

Personalkosten urn 2% senken

Sachkostenbudget an Verhand-lungsergebnis anpassen

Dienstleistungsqualitat durch Ansprechbarkeit an der Rezeption auf 14 Std. verbessern

Unterschrift Fuhrungskraft

Kennzahlen / Leistungs-

niveau

Soil: 99,2 %

1st: 99,5%

Soil: 72%

1st: 73%

Soll:3%-Punk-te Kosten reduktion

1st: 3,4%

Soll:14Stunden

1st: 14Stunden

1

0

0

0

0

i i 2 I

1

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j 1

1

Leistungsstufen

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2

2

i 2

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3

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; 4

4

4

4

Gew.-Faktor

6

2

2

1

Punkt-wert

24

2

8

2

Gesamtpunktwert

Unterschrift Mitarbeiter

36

Abhildung 41: Beispiel der Zielbewertung des Heimleiters mit seinem Aufsichtsrat

Pflegedienstleitung

Der Pflegedienstleiterin ist es gelungen, die Bewohnerstruktur bei Veranderungen zeitnah so zu steuern, dass die Bewohnerstruktur unter dem Aspekt der Ertrage der Einrichtung besser war als geplant. Die Abweichung vom Plan ist somit positiv zu sehen und entsprechend zu bewerten.

Die Fachkraftquote wurde nicht erreicht und das Ziel damit verfehlt.

Der Krankenstand hat sich um 0,8 statt der geplanten 1,0 Prozentpunkte verbessert; das Ziel wurde also nur zum Teil erreicht.

Die Sachkosten konnten nicht in dem geplanten Umfang reduziert werden. Zwar wurden die Kosten im zweiten Halbjahr erheblich gesenkt, aber die Verhandlungen zogen sich so lange hin, dass Einsparungen erst zu spat erzielt wurden und die Jahreseinsparungen nur zum Teil erreicht wurden.

128 Beispiele

Die Pflegedienstleitung unterstutzte das Team seit Jahresbeginn intensiv und motivierte es so zu einem engagierten Arbeiten und friihzeitigen Erreichen der gesetzten Termine.

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Ziele

Bewohnerstruktur nach Pflegestu-fen (PS) Oder gunstiger steuern

Fachkraftquote urn 5 % im Jahres-durchschnitt steigern

Krankenstand in der RIege urn 1%-Punkt reduzieren

Sachkostenbudget an Verhand-lungsergebnis anpassen

Wohngruppenkonzept mit „Begleitung dementer Bewohner" umsetzen

Kennzahlen / Leistungs-

niveau

Soil: 10%PS1 40 % PS 2 50 % PS 3

1st: 7 % PS 1 42 % PS 2 51 % PS 3

Soil: 54%

1st: 47 %

Soil: 4,7%

1st: 4,9 %

Soil: 3%-Punk te Einspa rungen

1st: 2,5%-Punkte

Soil: 30.06.06

1st: ab 15.04.06

Leistungsstufen

1

0

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0

0

0

2

1

1

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1

3

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2

2

2

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Unterschrift Fuhrungskraft Unterschrift Mitarbeitei

4

3

3

3

3

5

4

4

4

4

3 j 4 1

Gesa mtpu

Gew.-Faktor

4

2

2

2

1

nktwert

Punkt-wert

16

0

2

2

1

24

j

Abbildung 42: Beispiel der Zielbewertung einer Pflegedienstleiterin mit ihrem Heimleiter

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 129

Teams in den Wohnbereichen

Die Pflegestandards in den Wohnbereichen wurden nicht in dem vereinbarten Ma6 eingehal-ten. In der ersten Jahreshalfte war das Bewusstsein hierfiir noch nicht ausreichend gescharft. Nachdem der Fokus auf die Pflegestandards gerichtet wurde, wurde das Ziel in der zweiten Jahreshalfte, allerdings nicht im Jahr, erreicht. Entsprechendes gilt fiir die vollstandige und zeitnahe Dokumentation. Sie wurde anfangs oft zu Lasten der direkten Pflege vemachlassigt. Die geplanten Kosten fiir das Verbrauchsmaterial wurden durch einen noch sparsameren Umgang durch die Mitarbeiter damit unterboten und das Ziel iibertroffen. Das Wohngruppen-konzept wurde wesentlich friiher in hervorragender Qualitat realisiert.

Zielbewertungsbogen

Team Wohnbereich Vi, Leiterin: Frau Felder Datum: 15.01.2007

Kennzahlen / Leistungs-

niveau 1 ; 2 ! 3

Pflegestandards einhalten Soll:95%Erful-

lung

1st: 90% 0 1

Vollstandige zeitnahe Dokumentati- Soil: 95% on nach Standard ist: 87 %

Verbrauchsmaterial einsparen

I Wohngruppenkonzept mit „Beglei-•• tung dementer Bewohner" umset-

Soll:2%-Punkte Einspar.

Ist: 2,5%

Soil: 30.06.06

Ist: ab 15.04.06

0 1

0 : 1

sstufen

\ 5

4

\ 4

^ 4

r Gew.-Faktor

4

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Punkt-wert

4

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2

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8

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Unterschrift Fuhrungskraft Unterschrift Mitarbeiter

Ahbildung 43: Beispiel der Zielbewertung einer Leiterin eines Wohnbereich-Teams mit der Pflegedienstleiterin

130 Beispiele

Team in der Tagespflege

Die Leiterin in der Tagespflege hat die gewunschte Auslastung nicht ganz geschafft, aber die Anwesenheit so gut gesteuert, dass die angestrebte Arbeitsproduktivitat iiberschritten wurde. Entsprechend konnte auch das Mehrarbeitsstundenaufkommen gesenkt werden.

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Ziele

Auslastung der Tagespflege auf hohem Niveau gewahrleisten

Anwesenheit der Pflegekrafte bedarfsorientiert steuern

Mehrarbeitsstunden- bzw. Aushilfen urn 300 Stunden reduzieren

Kennzahlen / Leistungs-

niveau

Soil: 88%Aus lastung

1st: 85 %

Soil: 7Gaste/ VAK

1st: 8 Gaste/ VAK

Soil: 200 Std. 2006

1st: 50 Std.

Leistungsstufen

1

0

0

0

2

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1

1

3

2

2

2

4

3

3

3

5

4

4

4

Gew.-Faktor

4

4

1

Gesamtpunktwert

Unterschrift Fuhrungskraft Unterschrift Mitarbeiter

Punkt-wert

4

16

4

24

Ahbildung 44: Beispiel der Zielbewertung der Leiterin des Teams Tagespflege mit der Pflegedienstleiterin

Team in der ambulanten Pflege

Das Team in der ambulanten Pflege hatte zunachst Probleme mit der Einhaltung der Pflege-standards und der Dokumentation (siehe Abbildung 45). Wie in der stationaren Pflege wurden die Deflzite erst im zweiten Halbjahr beseitigt und damit das Jahresziel bei weitem nicht erreicht. Demgegeniiber funktionierte das zeitnahe Ruckmelden der veranderten Krankheits-bilder und Pflegeleistungen so gut, dass der Zielwert unterboten wurde. Trotz der Hektik des Alltags gelang es, beim Einparken in der Stadt mehr auf den ruhenden Verkehr zu achten und Blechschaden zu vermeiden. Das Ziel wurde Ubererfiillt.

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 131

1 — — — — ^ — - —

Teii l i : l i ipHii^ '

Ziele

Pflegestandards einhalten

Vollstandige zeitnahe Dokumen-tation nach Standard

Zeitnahe Anpassung der Pflege-stufen (Antrage stellen)

Durchschnittliche Verkehrsunfalle je Fahrt halbieren; Versicherungs-pramie um 30 % senken

Kennzahlen/ Leistungs-

ntveau

Soil: 95%Erful ung

1st: 85 %

Soil: 95%

1st: 80 %

Soil: innerhalb 21 Tagen

1st: 14Tage

Soil: 170% Vers.-Pramje

1st: 150%

tlitomtll^^^

Leistungsstufen

1

0

2

1

3

2

0 1 , 2

0 1 2

0 1 2

4

3

5

4

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Gew.-Faktor

4

4

1

2

Gesamtpunktwert

Punkt-wert

0

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8

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Unterschrift Fuhrungskraft Unterschrift Mitarbeiter

Abbildung 45: Beispiel der Zielbewertung der Leiterin des Teams Ambulante Pflege mit der Pflegedienstleiterin

8.1.3 Von den Punktwerten zur Leistungspramie

Die Mitarbeiter erhalten aufgrund ihres erzielten Punktwertes ihre Leistungspramie. Dabei werden im vorliegenden Fall fiinf Punktspannen gebildet, denen die jahrliche Leistungspra­mie jeweils in unterschiedlicher Hohe zugeordnet wird. Da - wie das Beispiel zeigt - die Anzahl der Ziele und die Gewichtung der Ziele dazu fiihrt, dass die maximale Summe der zu erreichenden Punkte von Mitarbeiter zu Mitarbeiter variiert, gilt es, dies bei der Bildung der Punktspannen zu beriicksichtigen. Hierzu wird je Mitarbeiter die maximal erreichbare Punkt-zahl ermittelt. Die Halfte des Maximalwertes entspricht der mittleren Stufe „Ziel erreicht" (siehe Abbildung 46). Dieser mittleren Stufe, die der durchschnittlichen jahrlichen Leistungs­pramie von 12 % (monatlich 1 % im Durchschnitt) entspricht, wurde eine Punktspanne zuge­ordnet. Analog dazu wurden die weiteren Stufen mit den entsprechenden jahrlichen prozentu-alen Leistungspramien gebildet.

132 Beispiele

Wfii§M:I^UK^ 11 lii III

i l l

Heimleiter

Pflegedienstleiterin

Wohnbereichsleiterin

Leiterin Tagespflege

Leiterin Ambulante Pflege

ipiillliill^ 0% 6% 12% 18% 24%

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15-<20

15-<20

17-<22

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15-<20

2 0 - 24

2 0 - 24

22-26

16-20

2 0 - 24

> 24 - 29

> 24 - 29

> 26 - 31

> 20 - 23

> 24 - 29

>29

>29

>31

>23

>29

Abbildung 46: Punktspannen und jdhrliche Leistungsprdmie

In Abhangigkeit von den individuell erreichten Punkten erhalten die Leiter aufgrund der Dienstvereinbarung in der Einrichtung ihre vorlaufige Leistungspramie fur das Jahr 2006 (siehe Abbildung 47).

Mllarbeller

Heimleiter

Pflegedienstleiterin

Wohnbereichsleiterin VI

Leiterin der Tagespflege

Leiterin Ambulantes Team

voiliufiger AnMt elnes Mofiatsgehaites im Jahr 2000

24 %

12%

8%

24%

0%

Abbildung 47: Leistungsprdmien im Jahr 2006

132 Beispiele

Wfii§M:I^UK^ 11 lii III

i l l

Heimleiter

Pflegedienstleiterin

Wohnbereichsleiterin

Leiterin Tagespflege

Leiterin Ambulante Pflege

ipiillliill^ 0% 6% 12% 18% 24%

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15-<20

15-<20

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2 0 - 24

2 0 - 24

22-26

16-20

2 0 - 24

> 24 - 29

> 24 - 29

> 26 - 31

> 20 - 23

> 24 - 29

>29

>29

>31

>23

>29

Abbildung 46: Punktspannen und jdhrliche Leistungsprdmie

In Abhangigkeit von den individuell erreichten Punkten erhalten die Leiter aufgrund der Dienstvereinbarung in der Einrichtung ihre vorlaufige Leistungspramie fur das Jahr 2006 (siehe Abbildung 47).

Mllarbeller

Heimleiter

Pflegedienstleiterin

Wohnbereichsleiterin VI

Leiterin der Tagespflege

Leiterin Ambulantes Team

voiliufiger AnMt elnes Mofiatsgehaites im Jahr 2000

24 %

12%

8%

24%

0%

Abbildung 47: Leistungsprdmien im Jahr 2006

132 Beispiele

Wfii§M:I^UK^ 11 lii III

i l l

Heimleiter

Pflegedienstleiterin

Wohnbereichsleiterin

Leiterin Tagespflege

Leiterin Ambulante Pflege

ipiillliill^ 0% 6% 12% 18% 24%

ill|i» ^

<15

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<17

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15-<20

15-<20

17-<22

13-<16

15-<20

2 0 - 24

2 0 - 24

22-26

16-20

2 0 - 24

> 24 - 29

> 24 - 29

> 26 - 31

> 20 - 23

> 24 - 29

>29

>29

>31

>23

>29

Abbildung 46: Punktspannen und jdhrliche Leistungsprdmie

In Abhangigkeit von den individuell erreichten Punkten erhalten die Leiter aufgrund der Dienstvereinbarung in der Einrichtung ihre vorlaufige Leistungspramie fur das Jahr 2006 (siehe Abbildung 47).

Mllarbeller

Heimleiter

Pflegedienstleiterin

Wohnbereichsleiterin VI

Leiterin der Tagespflege

Leiterin Ambulantes Team

voiliufiger AnMt elnes Mofiatsgehaites im Jahr 2000

24 %

12%

8%

24%

0%

Abbildung 47: Leistungsprdmien im Jahr 2006

Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 133

Wie die Abbildung 47 ahnen lasst, ist die vorlaufige Leistungspramie hoher als die tariflich zur Verfiigung stehende Summe von 12 %. Es muss deshalb ein Korrekturfaktor ermittelt werden, mit dem die Leistungspramie entsprechend korrigiert wird (vgl. Kapitel 5.2.2, Seite 85ff.)

Mitorbeiter

Heimleiter

Pflegedienst-leiterin

Wohnbereichs-leiterin

Leiterin Tages-pflege

Leiterin Ambu-lantes Team

Summe

Korrekturfalctor

Relationen

Qrund-entgeil (€)

4.280

3.835

2.730

3.180

3.180

17.205

100%

Vorliufige Leistungs­pramie (%)

24

12

8

24

0

—

—

Voriaufige Leistungs­pramie (€)

1.027,20

460,20

218,40

763,20

0

2.469

14,35%

Korrektur-falctor

0,836

0,836

0,836

0,836

0,836

—

0,836

Leistungs-primie (€)

859

385

183

638

0

2.065

12%

Abbildung 48: Korrektur der Leistungsprdmien im Jahr 2006

Die drittletzte Zeile zeigt die Summe der Grundentgelte und vorlaufigen bzw. gezahlten Leis-tungspramien, die vorletzte Zeile den Korrekturfaktor und die letzte Zeile die prozentualen Relationen.

Der letzten Spalte sind die individuell gezahlten Leistungspramien zu entnehmen.

Die Leistungspramien werden im Monat Marz des auf den Zielvereinbarungszeitraum fol-genden Jahres ausgezahlt.

134 Beispiele

8.2 Zielvereinbarung in einer Industrie- und Handelskammer

8.2.1 Ausgangslage

Die Industrie- und Handelskammer (IHK) vergiitete ihre Mitarbeiter bisher nach dem Bun-desangestelltentarifvertrag (BAT) und war mit diesem Vergtitungssystem aus mehreren Griin-den unzufrieden:

• Der BAT-Automatismus, der die Vergtitung eines Mitarbeiters starr in Abhangigkeit von seiner Eingruppierung und dem Lebensalter festlegte, bot keinerlei Moglichkeit, andere individuelle Faktoren wie z. B. die langfristige Leistung oder den Marktwert des Mitarbei­ters zu beriicksichtigen.

• Im BAT-System war es femer nicht moglich, eine variable, leistungs- und/oder erfolgsab-hangige Vergiitungskomponente zu gewahren - es sei denn on-top auf die Gesamtvergii-tung, was allerdings mit nicht zu tragenden Zusatzkosten verbunden gewesen ware.

• Die Berucksichtigung der personlichen Lebenssituation des Mitarbeiters (Familienstand, Kinderzahl usw.) erschien unzeitgemaB und benachteiligte tendenziell junge Leistungstra-ger.

Diese Sachlage, verbunden mit zahlreichen nicht sachgerechten Eingruppierungen (wie sie in BAT-Systemen typisch sind) hatte im Zeitablauf zur Entstehung zahlreicher Ungerechtigkei-ten und zur Demotivation von Leistungstragem gefiihrt.

Die IHK entschloss sich deshalb, das BAT-System aufzugeben und ein ganzlich neues Vergti­tungssystem zu entwickeln.

In der bestehenden Struktur erhielten die Mitarbeiter 12 Monatsgehalter nach BAT sowie ein weiteres voiles Monatsgehalt als (freiwilliges) Weihnachtsgeld. Hinzu kam noch ein Urlaubs-geld in relativ geringer Hohe (im Durchschnitt etwa 0,2 Monatsgehalter). Damit kamen die Mitarbeiter auf ein Gesamteinkommen in Hohe von ca. 13,2 Monatsgehalter, von denen ein Monatsgehalt (das Weihnachtsgeld) freiwillig gezahlt wurde.

Die Chancen, ein neues Vergtitungssystem erfolgreich einzufiihren, waren relativ groB: Der BAT gait nicht tarifvertraglich, sondem die Bezugnahme auf den BAT war in den individuel-len Arbeitsvertragen der Mitarbeiter vereinbart und bezog sich im Wesentlichen nur auf Ein­gruppierung und Grundvergiitung, nicht aber beispielsweise auf das Weihnachtsgeld. Dieses freiwillige Weihnachtsgeld stand daher prinzipiell fur eine Variabilisierung zur Verfiigung.

Natiirlich konnte kein Mitarbeiter gezwungen werden, einen neuen Arbeitsvertrag zu unter-schreiben, in dem das neue Vergtitungssystem vereinbart wurde. Ein Umstieg auf das neue Vergtitungssystem konnte nur durch freiwillige Vereinbarung erfolgen. Aus diesem Grunde musste das zu entwickelnde neue Vergtitungssystem fur die Mitarbeiter so attraktiv sein, dass

Zielverejnbarung in einer Industrie- und Handelskammer 135

sie bereit waren, freiwillig - und vor allem auch motiviert und nicht etwa demotiviert - um-zusteigen.

8.2.2 Zielsetzung

Das neue Vergiitungssystem sollte vor allem folgende Bedingungen erfullen:

* Es sollte modem sein; die Vergiitungen sollten in Hohe und Struktur marktgerecht sein.

* Die Grundgehaltsentwicklung der einzelnen Mitarbeiter sollte vor allem in Abhangigkeit von deren langfristiger Leistung erfolgen und nicht mehr von Lebensalter, Familienstand und Kinderzahl abhangig sein.

* Das Vergiitungssystem sollte einen neuen, echt variablen Bestandteil enthalten.

« Die variable Vergiitung sollte vor allem in Abhangigkeit von der individuellen Leistung ausgeschiittet werden. Um diese Leistung zu ermitteln, musste ein Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem entwickelt werden.

« Kein Mitarbeiter sollte schlechter gestelU werden.

8.2.3 Neue Vergutungsstruktur

Grundvergutung

Zunachst wurde die Grundvergtitungsstruktur komplett neu gestaltet. Hierfur wurden alle Stellen, die es bei der IHK gab, mithilfe eines modemen analytischen Stellenbewertungssys-tems bewertet. Stellen vergleichbarer Wertigkeit wurden zu Gruppen zusammengefasst. Auf Basis einer Vergiitungsanalyse wurden den Gruppen marktgerechte Gehaltsbander zugeord-net. Die Entwicklung der Grundvergutungen sollte kiinftig ausschliefilich in Abhangigkeit von der langfristigen Leistung der Mitarbeiter und von ihrer Lage im Band erfolgen, und zwar in der Weise, dass Normalleister, die gehaltlich etwa in der Mitte ihres Bandes liegen, eine durchschnittliche Anpassung erhalten sollten, dass Top-Leister, die am unteren Ende des Bandes liegen, eine stark uberdurchschnittliche Anpassung und Minderleister am oberen Ende des Bandes eine stark unterdurchschnittliche Anpassung erhalten.

Auf diese Weise kann jeder Mitarbeiter mit seiner aktuellen Ist-Vergutung in das neue System tiberfuhrt werden. Durch unterschiedliche Vergiitungsanpassungen ruckt dann jeder Mitarbei­ter iiber die Jahre hinweg an die Stelle des Bandes, die ihm angemessen ist: Normalleister in die Mitte, Top-Leister nach oben und Minderleister nach unten. Neue Mitarbeiter werden in der Kegel in der unteren Halfte des Bandes eingestellt und konnen sich je nach Leistung nach oben entwickeln oder (indem sie nur die Durchschnittsanpassungen bekommen) an ihrer relativen Position im Band verbleiben.

136 Beispiele

Abbildung 49 zeigt das neue Vergtitungssystem. Da es an dieser Stelle vor allem um die variable Vergiitungskomponente geht, soil im Folgenden auf die Grundvergiitung nicht naher eingegangen werden.

80.000

60.000

O) c :3 V.

§ •D C 3

40.000

O 20.000

IG5 ifGlii:*- Fiinktl nsgruppen

Gehaltb bander

:;ii^l|Miiiilliil^ ?-1--^

400 500 600 700 800

Funktionswert (in Punkten)

900 1000

Abbildung 49: Die neue Grundvergutungssystematik

8.2.4 Die neue variable Vergutungsstruktur

Abbildung 50 zeigt die alte und die neue Gesamtvergiitungsstruktur der IHK im vergleichen-den Uberblick.

Wie leicht zu erkennen ist, erhalten die Mitarbeiter ihre bisherige Grundvergiitung (12 Mo-natsgehalter) in unveranderter Form weiter. Dabei werden alle Zuschlage, auch die familien-abhangigen, weiter gezahlt und einfach in das Grundgehalt ubemommen. Dies stellt fur viele Mitarbeiter einen Vorteil dar, da diese Zuschlage nun nicht mehr als solche ausgewiesen werden und deshalb kiinftig auch nicht mehr entfallen konnen. Umgekehrt konnen die Mitar­beiter ktinftig allerdings auch nicht mehr (etwa durch Heirat oder durch Geburt eines Kindes) ein Recht auf solche Zuschlage erwerben.

Zielvereinbarung in einer Industrie- und Handelskammer 137

16,0

- - 14,0

S 12,0

f 10,0 (0 c § 8,0 c « 6,0 3 :D 4,0 1 D)

> 2,0

_ 1,0 M

12^

• D H H HBEHH

12^

_ •-*'*' Zielhohe* 13,5 MondtSQeh?*! ' ''

• Variable Vergutung (Max. • Variable Vergutung (Zlel) DWeihnachtsgeld (freiwillig • Jahressonderzahlung nurlaubsgeld • Grundgehalt p. a.

u, u ' 1 •••• 1

Aktuelle Neue BAT-Struktur IHK-Struktur

Abbildung 50: Alte und neue Gesamtvergutungsstruktur

Das bisherige Urlaubsgeld (0,2 Monatsgehalter) und Weihnachtsgeld (ein Monatsgehalt), insgesamt 1,2 Monatsgehalter, wird gesplittet: 0,5 Monatsgehalter werden jedem Mitarbeiter als garantierte Jahressonderzahlung gewahrt; die verbleibenden 0,7 Monatsgehalter werden von der IHK urn 0,3 Monatsgehalter aufgestockt und in einen „Topf' fiir die variable Vergii-tung eingebracht, der kiinftig in Abhangigkeit von der individuellen Leistung des Mitarbeiters ausgeschiittet wird.

Damit liegt das kiinftige Zieleinkommen der Mitarbeiter bei 13,5 Monatsgehaltem, das sind 0,3 Monatsgehalter mehr als bisher. Die Zielhohe der variablen Vergutung (1 Monatsgehalt) kann sich bei Top-Leistern verdoppeln, sodass ein Spitzenleister auf bis zu 14,5 Monatsgehal­ter kommen kann; das sind 1,3 Monatsgehalter mehr als im bisherigen System. Umgekehrt kann ein extremer Minderleister nur noch auf 12,5 Monatsgehalter kommen; das sind 0,7 Monatsgehalter weniger als im bisherigen System.

Diese neue Systematik zeigt exemplarisch, wie die Einfiihrung eines variablen Vergiitungs-systems funktionieren kann: Die Zielvergutung der Mitarbeiter steigt, gleichzeitig wird ein Teil der Vergutung aber variabel. Damit sendet das Untemehmen das klare Signal, dass die neue Vergutungssystematik nicht eingefiihrt wird, um Geld zu sparen, sondem um modemer, gerechter und leistungsorientierter zu vergiiten. Insgesamt schiittet das Untemehmen namlich mehr aus als bisher - allerdings in unterschiedlicher, leistungsorientierter Verteilung.

Dariiber hinaus darf nicht ubersehen werden, dass ein vollkommenes Wegfallen der variablen Vergutung fiir die Mitarbeiter nur ein eher theoretisches Risiko ist. Denn vollkommen weg­fallen wird die variable Vergutung nur bei absoluter Schlechtleistung in alien Punkten - was bei kaum einem Mitarbeiter der Fall sein diirfte. Auch aus diesem Grunde sind die Chancen,

138 Beispiele

die das neue Vergiitungssystem den Mitarbeitem bietet, sehr viel groBer als die Risiken, die damit verbunden sind. Das Untemehmen hat zwar leicht gestiegene Personalkosten (0,3 Monatsgehalter entsprechen 2,3 % der Personalkosten), dafiir aber ein modemes, leistungs-motivierendes Vergiitungssystem. Es ist zu erwarten, dass die leicht gestiegenen Personalkos­ten mehr als kompensiert werden durch die hohere Produktivitat und Motivation der Mitar-beiter, die durch das neue Vergiitungssystem induziert wird.

8.2.5 Das neue Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem

Da die variable Vergutung auf Basis der individuellen Leistung der Mitarbeiter ausgeschiittet werden sollte, musste ein Instrument entwickelt werden, mit dem die individuelle Leistung der Mitarbeiter gemessen werden kann.

Wie wir im Verlauf dieses Buches gesehen haben, gibt es grundsatzlich zwei Moglichkeiten, die individuelle Leistung zu ermitteln: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung.

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Abbildung 51: Minimale und maximale Gewichtung von Zielvereinbarung und Beurteilung

Die IHK entscheid sich dafiir, beide Instrumente zum Einsatz zu bringen: die Leistungsbe­wertung - dort „Leistungsbeurteilung" genannt - obligatorisch fiir jeden Mitarbeiter und die Zielvereinbarung zusatzlich fakultativ fiir die Mitarbeiter, fUr die sich sachgerechte Ziele finden lassen. Die Entscheidung, ob ein Mitarbeiter nur beurteilt wird oder ob auch Ziele mit ihm vereinbart werden, trifft die jeweilige Fiihrungskraft - ebenso wie die Entscheidung, welche Gewichtung Beurteilung und Zielvereinbarung bei den Mitarbeitern haben sollen, bei denen beide Instrumente zum Einsatz kommen. Dabei ist allerdings eine Mindestgewichtung der Beurteilung von 50 % vorgegeben (siehe Abbildung 51).

Zielvereinbarung in einer Industrie- und Handelskammer 139

Die Beurteilung erfolgt anhand von 14 Kriterien, von denen 11 bei alien Mitarbeitern ange-wendet werden miissen. Die drei verbleibenden Beurteilungskriterien sollen (und miissen auch) bei den Mitarbeitern angewendet werden, fur die sie relevant sind (Abbildung 52).

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i i i i p i i ^ H i i l

interne und externa Pwiettelstyngsorfenttening

• iinsatz- und Hilfsberertschaft • Teamfthigkeit • zeltnah^ Weltergeben von

(nformatkmen • Gremlalarbelt/Ehrenamt/AusschOsse *

mi

Abbildung 52: Die Kriterien des Beurteilungssystems. Die Bewertungskriterien, die nicht bei alien Mitarbeitern angewendet werden sollen, sind mit einem Stern ge-kennzeichnet.

Jedes Kriterium wird anhand einer Skala bewertet, die in gleicher Weise auch fur die Ermitt-lung der Zielerreichung verwendet wird (siehe Abbildung 53). Innerhalb der Beurteilung ist jedes Kriterium gleich gewichtet, sodass sich das Beurteilungsergebnis ermitteln lasst, indem man die Prozentwerte fur die einzelnen Beurteilungskriterien addiert und die Summe durch die Anzahl der Beurteilungskriterien dividiert.

Bei den Mitarbeitern, mit denen Ziele vereinbart werden, liegt die Anzahl der Ziele zwischen 1 und 3. Die Gewichtung der Ziele innerhalb der Zielvereinbarung kann frei festgelegt wer­den; die Gesamtzielerreichung wird auf analoge Weise ermittelt wie das Beurteilungsergeb­nis.

So kann auch die Gesamtleistung einfach ermittelt werden: Bei den Mitarbeitern, die nur beurteilt werden, besteht sie aus dem Beurteilungsergebnis, und bei den Mitarbeitern, mit denen zusatzlich noch eine Zielvereinbarung getroffen wurde, besteht sie aus dem gewichte-ten Gesamtergebnis von Beurteilung und Zielvereinbarung.

140 Beispieie

a 200%

0 %m%

Zi«diiimithr(tb^9f«ini

711% I lillNipilolA IIBNR JMllOltjSkHlil flMI lls^ iiiii|DpiNNiii IBII^BAC^

Abbildung 53: Beurteilungsstufen und Zielerreichungsgrade

8.2.6 Von der Gesamtleistung zur variablen Vergutung

1st das Ergebnis der Gesamtleistung wie oben beschrieben ermittelt, folgt daraus direkt die variable Vergutung. So fuhrt beispielsweise eine Gesamtleistung von 112 % zu einer variab­len Vergutung von 112 % eines Monatsgehalts; eine Gesamtleistung von 90 % fiihrt zu einer variablen Vergutung in Hohe von 90 % eines Monatsgehalts, usw.

Der Vorstand der IHK hat sich die Moglichkeit vorbehalten, einen Korrekturfaktor anzuwen-den, falls die durchschnittliche Gesamtleistung aller Mitarbeiter sehr weit iiber 100 % liegen sollte (vgl. zum Korrekturfaktor Abschnitt 5.2.2, Seite 85ff.). Dieser Fall kann jedoch nur eintreten, wenn die Fuhrungskrafte ihre Mitarbeiter insgesamt zu positiv beurteilen und gleichzeitig auch die Ziele nicht anspruchsvoU genug sind. Diese Probleme konnen in fast alien Organisationen vermieden werden, wenn nicht nur das Zielvereinbarungs- und Beurtei-lungssystem exakt ausgearbeitet wird, sondem wenn insbesondere die Fuhrungskrafte in intensiven SchulungsmaBnahmen mit dem System vertraut gemacht werden und auch lemen, schwierige Mitarbeitergesprache zu fiihren. Dies ist geradezu der entscheidende Erfolgsfaktor fur ein variables Vergutungssystem, das an Zielvereinbarungen und/oder an eine Leistungs-bewertung gekniipft ist.

9. Anhang: Wortlaut des TVoD zum Leistungsentgelt

9.1 Bund: § 18 Leistungsentgelt

(1) Ab dem 1. Januar 2007 wird ein Leistungsentgelt eingefuhrt. Das Leistungsentgelt ist eine variable und leistungsorientierte Bezahlung zusatzlich zum Tabellenentgelt.

(2) Ausgehend von einer vereinbarten ZielgroBe von 8 v. H. entspricht bis zu einer Vereinba-rung eines hoheren Vomhundertsatzes das fur das Leistungsentgelt zur Verfugung stehende Gesamtvolumen 1 v. H. der standigen Monatsentgelte des Vorjahres aller unter den Geltungs-bereich des TVoD fallenden Beschaftigten des jeweiligen Arbeitgebers. Das fur das Leis­tungsentgelt zur Verfugung stehende Gesamtvolumen ist zweckentsprechend zu verwenden; es besteht die Verpflichtung zu jahrlicher Auszahlung der Leistungsentgelte.

Protokollerklarung zu Absatz 2 Satz 1 :

Standige Monatsentgelte sind insbesondere das Tabellenentgelt (ohne Sozialversicherungsbeitrage

des Arbeitgebers und dessen Kosten fur die betriebliche Altersvorsorge), die in Monatsbetragen

festgelegten Zulagen einschlielillch Besitzstandszulagen sowie Entgelt im Krankheitsfall (§ 22) und

bei Uriaub, soweit diese Entgelte in dem betreffenden Kalenderjahr ausgezahit worden sind; nicht

einbezogen sind dagegen insbesondere Abfindungen, Aufwandsentschadigungen, Auslandsdienst-

bezuge einschliefllich Kaufkraftausgleiche und Auslandsverwendungszuschlage, Einmalzahlungen,

Jahressonderzahiungen, Leistungsentgelte, Strukturausgleiche, unstandige Entgeltbestandteile und

Entgelte der aufiertariflichen Beschaftigten.

(3) Nahere Regelungen werden in einem Bundestarifvertrag vereinbart.

Protokollerklarungen zu Absatz 3:

1. Die Tarifvertragsparteien sind sich daruber einig, dass die zeitgerechte Einfuhrung des Leistungs-

entgelts sinnvoll, notwendig und deshalb beiderseits gewollt ist. Kommt bis zum 30. September 2007

kein Bundestarifvertrag zu Stande, erhalten die Beschaftigten mit dem Tabellenentgelt des Monats

Dezember 2008 6 v. H. des fur den Monat September jeweils zustehenden Tabellenentgelts. Das

Leistungsentgelt erhoht sIch im Folgejahr um den Restbetrag des Gesamtvolumens. Solange in den

Folgejahren keine Einigung nach Absatz 3 zu Stande kommt, gelten die Satze 2 und 3 entsprechend.

Fur das Jahr 2007 erhalten die Beschaftigten mit dem Tabellenentgelt des Monats Dezember 2007

12 v. H. des fur den Monat September 2007 jeweils zustehenden Tabellenentgelts ausgezahit, ins-

gesamt jedoch nicht mehr als das Gesamtvolumen gemafi § 18 Abs. 2 Satz 1, wenn bis zum 31. Juli

2007 keine Einigung nach Absatz 3 zustande gekommen ist.

142 Anhang: Wortlaut des TVoD zum Leistungsentgelt

2. In der Entgeltrunde 2008 werden die Tarifvertragsparteien die Umsetzung des § 18 (Leistungsent­

gelt) analysieren und ggf. notwendige Folgerungen Ziehen. In diesem Rahmen werden auch Hochst-

fristen fur eine teilweise Nichtauszahlung von Gesamtvolumina gemaB Satz 4 der Protokollerklarung

Nr. 1 festgelegt; ferner wird eine Verzinsung des etwaigen ab dem Jahr 2008 nicht ausgezahlten

Gesamtvolumens geklart.

(4) Die ausgezahlten Leistungsentgelte sind zusatzversorgungspflichtiges Entgelt.

Protokollerklarungen zu § 18 (Bund):

1. Eine Nichterfullung der Voraussetzungen fur die Gewahrung eines Leistungsentgelts darf fur sich

genommen keine arbeitsrechtlichen MaBnahmen auslosen. Umgekehrt sind arbeitsrechtliche Ma8-

nahmen nicht durch Teilnahme an einer Zielvereinbarung bzw. durch Gewahrung eines Leistungs­

entgelts ausgeschlossen.

2. Leistungsgeminderte durfen nicht grundsatzlich aus Leistungsentgelten ausgenommen werden.

Ihre jeweiligen Leistungsminderungen sollen angemessen berucksichtigt werden.

9.2 VKA: § 18 Leistungsentgelt

(1) Die leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung soil dazu beitragen, die offentlichen Dienstleistungen zu verbessem. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung und Fiih-rungskompetenz gestarkt werden.

(2) Ab dem 1. Januar 2007 wird ein Leistungsentgelt eingefuhrt. Das Leistungsentgelt ist eine variable und leistungsorientierte Bezahlung zusatzlich zum Tabellenentgelt.

(3) Ausgehend von einer vereinbarten ZielgroBe von 8 v. H. entspricht bis zu einer Vereinba-rung eines hoheren Vomhundertsatzes das fur das Leistungsentgelt zur Verfligung stehende Gesamtvolumen 1 v. H. der standigen Monatsentgelte des Vorjahres aller unter den Geltungs-bereich des TVoD fallenden Beschaftigten des jeweiligen Arbeitgebers. Das fiir das Leis­tungsentgelt zur Verfugung stehende Gesamtvolumen ist zweckentsprechend zu verwenden; es besteht die Verpflichtung zu jahrlicher Auszahlung der Leistungsentgelte.

Protokollerklarung zu Absatz 3 Satz 1 :

Standige Monatsentgelte sind insbesondere das Tabellenentgelt (ohne Sozialversicherungsbeitrage

des Arbeitgebers und dessen Kosten fur die betriebliche Altersvorsorge), die in Monatsbetragen

festgelegten Zulagen einschlieBlich Besitzstandszulagen sowie Entgelt im Krankheitsfall (§ 22) und

bei Uriaub, soweit diese Entgelte in dem betreffenden Kalenderjahr ausgezahit worden sind; nicht

VKA: § 18 Leistungsentgelt 143

einbezogen sind dagegen insbesondere Abfindungen, Aufwandsentschadigungen, Einmalzahlungen,

Jahressonderzahlungen, Leistungsentgelte, Strukturausgleiche, unstandige Entgeltbestandteile und

Entgelte der auBertariflichen Beschaftigten. Unstandige Entgeltbestandteile konnen betrieblich ein­

bezogen werden.

(4) Das Leistungsentgelt wird zusatzlich zum Tabellenentgelt als Leistungspramie, Erfolgs-pramie oder Leistungszulage gewahrt; das Verbinden verschiedener Formen des Leistungs-entgelts ist zulassig. Die Leistungspramie ist in der Regel eine einmalige Zahlung, die im Allgemeinen auf der Grundlage einer Zielvereinbarung erfolgt; sie kann auch in zeitlicher Abfolge gezahlt werden. Die Erfolgspramie kann in Abhangigkeit von einem bestimmten wirtschaftlichen Erfolg neben dem gemaB Absatz 3 vereinbarten Startvolumen gezahlt wer­den. Die Leistungszulage ist eine zeitlich befristete, widerrufliche, in der Regel monatlich wiederkehrende Zahlung. Leistungsentgelte konnen auch an Gruppen von Beschaftigten gewahrt werden. Leistungsentgelt muss grundsatzlich alien Beschaftigten zuganglich sein. Fiir Teilzeitbeschaftigte kann von § 24 Abs. 2 abgewichen werden.

Protokollerklarungen zu Absatz 4:

1. Die Tarifvertragsparteien sind sich daruber einig, dass die zeitgerechte Einfuhrung des Leistungs-

entgelts sinnvoll, notwendig und deshalb beiderseits gewollt ist. Sie fordem deshalb die Betriebspar-

teien dazu auf, rechtzeitig vor dem 1. Januar 2007 die betrieblichen Systeme zu vereinbaren. Kommt

bis zum 30. September 2007 keine betriebliche Regelung zustande, erhalten die Beschaftigten mit

dem Tabellenentgelt des Monats Dezember 2008 6 v. H. des fur den Monat September jeweils zu-

stehenden Tabellenentgelts. Das Leistungsentgelt erhoht sich im Folgejahr um den Restbetrag des

Gesamtvolumens. Solange auch in den Folgejahren keine Einigung entsprechend Satz 2 zustande

kommt, gelten die Satze 3 und 4 ebenfalls. Fur das Jahr 2007 erhalten die Beschaftigten mit dem

Tabellenentgelt des Monats Dezember 2007 12 v. H. des fur den Monat September 2007 jeweils

zustehenden Tabellenentgelts ausgezahit, insgesamt jedoch nicht mehr als das Gesamtvolumen

gema3 Absatz 3 Satz 1, wenn bis zum 31. Juli 2007 keine Einigung nach Satz 3 zustande gekom-

men ist.

2. In der Entgeltrunde 2008 werden die Tarifvertragsparteien die Umsetzung des § 18 (Leistungsent­

gelt) analysieren und ggf. notwendige Folgerungen (z. B. Schiedsstellen) Ziehen. In diesem Rahmen

werden auch Hochstfristen fur eine teilweise Nichtauszahlung des Gesamtvolumens gemaB Satz 3

der Protokollerklarung Nr. 1 festgelegt; ferner wird eine Verzinsung des etwaigen ab dem Jahr 2008

nicht ausgezahlten Gesamtvolumens geklart.

Protokollerklarung zu Absatz 4 Satz 4:

Die wirtschaftlichen Unternehmensziele legt die Verwaltungs-ZUnternehmensfuhrung zu Beginn des

Wirtschaftsjahres fest. Der wirtschaftliche Erfolg wird auf der Gesamtebene der Verwaltung/des

Betriebes festgestellt.

144 Anhang: Wortlaut des TV6D zum Leistungsentgelt

(5) Die Feststellung oder Bewertung von Leistungen geschieht durch das Vergleichen von Zielerreichungen mit den in der Zielvereinbarung angestrebten Zielen oder iiber eine syste-matische Leistungsbewertung. Zielvereinbarung ist eine freiwillige Abrede zwischen der Fiihrungskraft und einzelnen Beschaftigten oder Beschaftigtengruppen iiber objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfullung. Leistungsbewertung ist die auf einem betrieblich vereinbarten System beruhende Feststellung der erbrachten Leistung nach mog-lichst messbaren oder anderweitig objektivierbaren Kriterien oder durch aufgabenbezogene Bewertung.

(6) Das jeweilige System der leistungsbezogenen Bezahlung wird betrieblich vereinbart. Die individuellen Leistungsziele von Beschaftigten bzw. Beschaftigtengruppen miissen beein-flussbar und in der regelmaBigen Arbeitszeit erreichbar sein. Die Ausgestaltung geschieht durch Dienstvereinbarung oder einvemehmliche Dienstvereinbarung, in der insbesondere geregelt werden:

• Verfahren der Einfuhrung von leistungs- und/oder erfolgsorientierten Entgelten,

• zulassige Kriterien fur Zielvereinbarungen,

ii Ziele zur Sicherung und Verbesserung der Effektivitat und Effizienz, insbesondere fiir Mehrwertsteigerungen (z. B. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Dienstleistungsqua-litat, der Kunden-ZBiirgerorientierung)

ii Auswahl der Formen von Leistungsentgelten, der Methoden sowie Kriterien der systema-tischen Leistungsbewertung und der aufgabenbezogenen Bewertung (messbar, zahlbar o-der anderweitig objektivierbar), ggf. differenziert nach Arbeitsbereichen, u. U. Zielerrei-chungsgrade,

M Anpassung von Zielvereinbarungen bei wesentlichen Anderungen von Geschaftsgrundla-gen,

ii Vereinbarung von Verteilungsgrundsatzen,

* Uberpriifung und Verteilung des zur Verfugung stehenden Finanzvolumens, ggf. Begren-zung individueller Leistungsentgelte aus umgewidmetem Entgelt,

• Dokumentation und Umgang mit Auswertungen iiber Leistungsbewertungen.

Protokollerklarung zu Absatz 6:

Besteht in einer Dienststelle/in einem Untemehmen kein Personal- oder Betriebsrat, hat der Dienst-

stellenleiter/Arbeitgeber die jahrliche Ausschuttung der Leistungsentgelte inn Umfang des Vomhun-

dertsatzes der Protokollerklarung Nr. 1 zu Absatz 4 sicherzustellen, solange eine Kommlssion im

Sinne des Absatzes 7 nicht besteht.

(7) Bei der Entwicklung und beim standigen Controlling des betrieblichen Systems wirkt eine betriebliche Kommission mit, deren Mitglieder je zur Halfte vom Arbeitgeber und vom Be-

VKA: § 18 Leistungsentgelt 145

triebs-ZPersonalrat aus dem Betrieb benannt werden. Die betriebliche Kommission ist auch fiir die Beratung von schriftlich begriindeten Beschwerden zustandig, die sich auf Mangel des Systems bzw. seiner Anwendung beziehen. Der Arbeitgeber entscheidet auf Vorschlag der betrieblichen Kommission, ob und in welchem Umfang der Beschwerde im Einzelfall abge-holfen wird. Folgt der Arbeitgeber dem Vorschlag nicht, hat er seine Griinde darzulegen. Notwendige Korrekturen des Systems bzw. von Systembestandteilen empfiehlt die betriebli­che Kommission. Die Rechte der betrieblichen Mitbestimmung bleiben unberiihrt.

(8) Die ausgezahlten Leistungsentgelte sind zusatzversorgungspflichtiges Entgelt.

Protokolierklarungen zu § 18:

1. Eine Nichterfullung der Voraussetzungen fur die Gewahryng eines Leistungsentgelts darf fur sich

genommen keine arbeitsrechtlichen MaBnahmen auslosen. Umgekehrt sind arbeitsrechtliche MaB-

nahmen nicht durch Teilnahme an einer Zielvereinbarung bzw. durch Gewahrung eines Leistungs­

entgelts ausgeschlossen.

2. Leistungsgeminderte durfen nicht grundsatzlich aus Leistungsentgelten ausgenommen werden.

Ihre jeweiligen Leistungsminderungen sollen angemessen berucksichtigt werden.

3. Die Vorschriften des § 18 sind sowohl fur die Parteien der betrieblichen Systeme als auch fur die

Arbeitgeber und Beschaftigten unmittelbar geltende Regelungen.

4. Die Beschaftigten in Sparkassen sind ausgenommen.

5. Die landesbezirklichen Regelungen in Baden-Wurttemberg, in Nordrhein-Westfalen und im Saar­

land zu Leistungszuschlagen zu § 20 BMT-G bleiben unberuhrt.

Literaturverzeichnis

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Eyer, E.: Leistungsentgelte in Non-Profit-Untemehmen - eine Paradoxic? In: Personal, 1/2003, S. 34-37

Eyer, E.; Fischer, W.; Webers, Th.; Wevers, J.: Selbst- und Fremdbeurteilung bei Vergiitung von Teamarbeit. In: Personalfuhrung 7/1999, S. 32-35

Eyer, E.: Haussmann, T.: Zielvereinbarung und variable Vergiitung - Ein Leitfaden nicht nur fiir Fuhrungskrafte. Wiesbaden: Gabler, 3. erw. Auflage 2005

Eyer, E.: Rehbein, T.: Variabel zahlen. In: PERSONAL 4/2005, S. 28-29

Haussmann, T.: Die Flucht aus dem BAT wird so nicht gebremst. In: PERSONALmagazin, 5/2004, S. 11.

Haussmann, T.: Die Rolle der Beratung bei der Entwicklung und Einfiihrung von Modellen variabler Vergiitung. In: Eckardstein, Dudo von: Handbuch variable Vergiitung fiir Fiihrungs-krafte. Munchen: Vahlen, 2001, S. 211-225.

Homung. K.: TVoD - eine Herausforderung. In: Arbeit und Arbeitsrecht 12/2005, S. 733.

Quinting, R. : Der Mediationsprozess - Schritt fiir Schritt zur Einigung. In: Eyer, E. (Hrsg.): Report Wirtschaftsmediation - Krisen meistem durch professionelles Konfliktmanagement. 2. Auflage, Dusseldorf: Symposion, 2003. S. 57-64.

Quinting, R.: Leistungsbeurteilung. In: Eyer, E. (Hrsg.): Entgeltsysteme fur Dienstleister: Grundvergutung - Zielvereinbarung - Erfolgsbeteiligung. Diisseldorf: Symposion, 2004, S. 105-118

Tarifvertrag des offentlichen Dienstes, Stand 13. September 2005

Die Autoren

Eckhard Eyer

Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Eckhard Eyer, Jahrgang 1958, studierte Ma-schinenbau in Kaiserslautem und Betriebswirtschaftslehre in Mann­heim. Er arbeitete zunachst bei den SKF Kugellagerfabriken in Schweinflirt, anschliefiend bei der G. M. Pfaff AQ Kaiserslautem. Von Januar 1989 bis Juni 1997 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts fiir angewandte Arbeitswissenschaft e.V., Koln.

Eckhard Eyer ist Geschaftsfxihrer der PERSPEKTIVE EYER CONSUI^

TING, Koln, mit den Arbeitsschwerpunkten: Konzeptionelle Beratung von Untemehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Fiih-rungs- und Entgeltsystemen, dem Abschluss von Betriebsvereinbarungen und Haustarifver-tragen sowie der Beratung von Verbanden bei der Gestaltung von Flachentarifvertragen. 1999 grundete er FAIR - INSTITUT FUR PRAKTISCHE WIRTSCHAFTSMEDIATION zur konstruktiven Konfliktlosung im betrieblichen Alltag, insbesondere zwischen Geschaftsleitung und Be-triebsrat.

Zu den oben genannten Themen fuhrt Eckhard Eyer Workshops und Seminare durch. Er ist Autor zahlreicher Veroffentlichungen sowie Lehrbeauftragter an der Universitat Trier.

Thomas Haussmann

Dr. Thomas Haussmann, Jahrgang 1959, studierte Volkswirtschaftsleh-re und Philosophic an den Universitaten Bonn und Gottingen. Nach der Promotion begann er seine berufliche Laufbahn als Assistent der Verlegerin in einem Verlag in Stuttgart.

1992 wechselte er als Junior-Berater zu Hay Management Consultants nach Frankfurt, wo er 1994 zum Berater und 1996 zum Senior-Berater befordert wurde.

Seit Januar 1998 ist er Leiter des Geschaftsbereichs Vergiitung bei der Dr. Dr. Heissmann GmbH in Wiesbaden, einer international tatigen Beratungsgesellschaft auf den Feldem der betrieblichen Ahersversorgung und der Vergiitung mit liber 270 Mitarbeitem allein in Deutschland. Er beschaftigt sich in seiner Beratungsarbeit mit alien Aspekten der Vergiitung. Zielvereinbarungssysteme und variable Vergiitungsmodel-le bilden in diesem Zusammenhang einen besonderen Schwerpunkt seiner Beratungstatigkeit.

Thomas Haussmann ist Autor einer Reihe von Fachpublikationen und haufig als Referent bei Kongressen, Seminaren und Veranstaltungen tatig.