EXERCER SA MISSION DE CADRE

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LES GUIDES DE L’AP-HP

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EXERCER SA MISSION DE CADRE

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Guide

Ce présent guide s’inscrit dans les éléments constitutifs du plan cadre élaboré à la demande du Directeur général afin de faciliter l’intégration des cadres nouvellement nommés et de fédérer la communauté managériale ; ce guide a vocation à être complété ou enrichi des documents rédigés par les PIC ou GH sur cette thématique.

AP-HP - Direction des ressources humaines de l ‘AP-HP - Direction de la communication - Juin 2016

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1 S’approprier la stratégie et la gouvernance

� Le projet d’établissement 2015-2019 : une AP-HP ouverte, unie et innovante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10� La gouvernance et les schémas d’encadrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

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Sommaire

2 Être cadre à l’AP-HP 17

� Le rôle du cadre à l’hôpital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18� Le cadre et la communauté des cadres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21� La carrière et la rémunération du cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3 S’appuyer sur les ressources institutionnelles 23

� L’accompagnement personnalisé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24� Les parcours d’intégration et de transmission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26� Les outils d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Edito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5Paroles de cadres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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ÉditorialEn septembre 2015, le Directeur général s’est adressé à l’ensemble de l’encadrement de l’AP-HP afin de rappeler le rôle majeur des cadres et cadres supérieurs dans le fonctionne-ment de l’hôpital et de souligner à tous que la qualité de l’encadrement à l’AP-HP contribue à l’excellence de notre situation . L’AP-HP a la volonté de renforcer et soutenir les cadres dans l’accomplissement de leur mission, la réalisation de ce guide managérial constitue l’un des engagements pris en ce sens par la Direction générale .Ce guide, rédigé par la direction des ressources humaines, a été adapté et enrichi par la direction des soins et par des professionnels exerçant dans les groupes hospitaliers . Je les en remercie . Il a vocation à être diffusé largement auprès de tous : cadres et faisant-fonction quels que soient votre métier, votre statut, votre filière et culture professionnelle, ainsi qu’à tous ceux qui souhaiteraient s’orienter vers des fonctions d’encadrement . Il contient une synthèse des informations utiles à chacun pour s’approprier la stratégie et la gouvernance de l’institution, et avoir des repères sur le rôle du cadre à l’hôpital ainsi que sur les ressources institutionnelles sur lesquelles le cadre peut s’appuyer dans l’exercice de ses fonctions, en particulier lors d’une prise de poste . Il est complémentaire aux guides d’accueil réalisés par chaque groupe hospitalier . Ce guide managérial, et l’ensemble des projets sur lesquels les directions des ressources humaines travaillent, sont des outils destinés à vous accompagner au quotidien dans vos missions, complexes et exigeantes . Vous êtes les pivots des transformations tout en étant les garants de la continuité de notre mission de service public et de la qualité de nos prestations . Votre développement professionnel est au cœur des priorités institutionnelles que je porte .Très cordialement et chaleureusement

Gérard Cotellon Directeur des ressources humaines de l’AP-HP

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Paroles de cadresLes métiers de l’encadrement sont multiples au sein de l’AP-HP mais tous contribuent à assurer une prestation de qualité pour les patients et leur famille .

� Hervé Chanut, cadre de rééducation, Hôpitaux universitaires Paris SudÊtre cadre de rééducation à l’AP-HP, c’est être un chef d’orchestre des 7 métiers de la rééducation et être capable de mettre en harmonie toutes les compétences afin de jouer sans fausses notes la partition du bon soin au bon moment au bon endroit !

� Annie Defosse Agut, référente adaptation à l’emploi, santé, handicap Hôpital Necker-Enfants MaladesMa source de motivation, c’est à la fois l’ambition de faire toujours mieux avec une équipe dans laquelle j’exerce. C’est d’être toujours consciente de nos forces et de nos faiblesses pour conduire des projets qui permettent de progresser tant au niveau des individus que des organisations qui cadrent nos activités… C’est de penser que l’institution a autant à nous donner, que nous pouvons chacun à notre niveau lui apporter…

� Delphine Delachaussée, FFC puéricultrice, Hôpitaux universitaires Paris Nord Val de SeineMa motivation : «Le prendre Soin».

� Adel Berrighis, FFC direction informatique, siège Être cadre à l’AP-HP c’est : · • disposer de cette capacité à encadrer une équipe de professionnelle ayant différentes compétences • disposer d’atouts pour bien mener des projets professionnels

� Sandy Machard, FFC IADE, Hôpitaux universitaires Pitié-Salpêtrière - Charles-FoixMa motivation : trouver les leviers qui font qu’un collectif se crée et mobilise les forces actives du service afin d’optimiser au mieux l’activité

� Nadine Baclet, cadre supérieur de santé paramédical, service de diététique, Hôpitaux universitaires Pitié-Salpêtrière - Charles FoixMa motivation : accompagner les équipes dans l’amélioration des pratiques professionnelles en développant une attitude réflexive. Participer aux projets transversaux interprofessionnels.

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� Isabelle Cotilleau, cadre supérieur de santé expert en soins, direction des soins et des activités paramédicales, Hôpitaux universitaires Paris Centre Être cadre de santé, c’est à la fois être un coordonnateur, un médiateur, un modérateur, un chef de projet, un référent métier, un référent méthodologique, un organisateur, une courroie de transmission entre les directions et les professionnels de terrain, une interface avec les autres services, tout ceci dans l’objectif de garantir la qualité et sécurité des soins dispensés au patient. L’appartenance à l’AP-HP lui confère un dimensionnement particulier qui est source de richesse, d’échanges inter hospitaliers, de travail en réseau qui contribue à renforcer le sentiment d’appartenance à une même Institution.

� Georgina Madelain, cadre de rééducation, Hôpitaux universitaires Paris Île-de-France Ouest La source principale de motivation au quotidien : c’est pouvoir répondre à la fois aux besoins des patients et à la dynamique du changement proposée par le projet de soins (ambulatoire, recherche, métiers sensibles).

� David Daylies, adjoint chargé de la logistique, direction des achats, de la logistique et de l’accueil hôtelier, Hôpitaux universitaires Paris CentreMa principale source de motivation réside dans la qualité de nos prestations et la satisfaction des patients et des soignants, pour qui la logistique doit être synonyme de fiabilité : se définir comme un service « support » dans le meilleur sens du terme, c’est-à-dire un service sur lequel ils peuvent s’appuyer.

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CHAPITRE 1

S’approprier la stratégie et la gouvernance

Le projet d’établissement 2015-2019 : une AP-HP ouverte, unie et innovante 10

La gouvernance et les schémas d’encadrement 14

01 � S’approprier la stratégie et la gouvernanceLe projet d’établissement 2015-2019 : une AP-HP ouverte, unie et innovante

Construction du projet d’établissement : une démarche participativeL’AP-HP, comme tous les établissements publics de santé, définit tous les cinq ans ses orientations stratégiques, réunies au sein d’un projet d’établissement .L’AP-HP a, en 2014, construit son projet d’établissement 2015-2019 . Elle a associé à cette réflexion les professionnels de l’institution, les associations d’usagers et les partenaires régionaux et universitaires . Un appel à contribution sur un « livre vert » a été mis en ligne et de nombreuses auditions réalisées .Le plan stratégique 2015-2019 de l’AP-HP fixe les grands projets à mettre en œuvre :• une AP-HP centre hospitalier universitaire de l’Ile-de-France, souhaitant cultiver son

excellence universitaire et sa recherche, tout autant que son rôle de proximité et sa responsabilité dans l’offre de soins régionale. Une AP-HP dont les groupes hospitaliers se mailleront sur le territoire francilien, avec les autres établissements hospitaliers mais aussi avec la médecine de ville, pour offrir aux patients de la région un accès à la médecine de pointe ;

• une AP-HP plus accessible, par la prise de rendez-vous et le paiement par internet, par la maîtrise du délai de rendez-vous pour bénéficier d’une consultation spécialiste, par la réduction du délai de prise en charge aux urgences, par l’amélioration des conditions d’accueil et de confort ;

• une AP-HP qui fait évoluer les modes de prises en charge, en soignant mieux sans hospitaliser, par le développement de la médecine de parcours, par un dynamisme accru en chirurgie ambulatoire et en hospitalisation de jour, par le développement du recours à l’hospitalisation à domicile ;

• une culture qualité au service de la sécurité et la qualité de la prise en charge des patients ;• une AP-HP sachant concrétiser et appliquer les principes de la démocratie sanitaire ;• une AP-HP dont la capacité d’innovation est préservée voire renforcée, pour reprendre

de l’avance dans des domaines tels que les systèmes d’information, l’innovation dans les organisations de soins, la diffusion de l’innovation au sein des équipes ;

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• une AP-HP socialement responsable, qui investit toujours plus dans les ressources humaines, en sécurisant les parcours professionnels et en améliorant la qualité de vie au travail ;

• une AP-HP garante de sa bonne évolution financière, investissant dans les nouvelles technologies et la modernisation de son patrimoine .

Le projet d’établissement de l’AP-HP, dont le plan stratégique constitue le socle, est composé d’un projet médical, d’un projet de soins, d’un projet de prise en charge, d’un projet qualité, d’un projet social et professionnel, et d’un projet financier. L’ensemble a été approuvé par le conseil de surveillance de l’AP-HP, après avis des instances consultatives et en particulier de la commission médicale d’établissement .Soucieuse de la bonne réalisation de ses ambitions, l’AP-HP a décidé de réaliser chaque année le bilan de ses projets .0

Focus sur les quatre axes du plan stratégiqueAxe 1 : Penser le parcours patient de demainL’AP-HP se doit d’être le centre hospitalier universitaire (CHU) de son territoire, c’est-à-dire de l’ensemble de l’Île-de-France, en assumant ses fonctions de recours et de proximité en lien avec ses partenaires . Elle s’attachera à être un acteur dynamique des politiques territoriales de santé. Elle a pour objectifs d’améliorer l’accessibilité de son offre, à la fois pour le grand public et pour les professionnels de santé, et également de déployer une stratégie globale d’amélioration des urgences . Il lui faut développer la coopération avec la médecine de premier recours pour organiser la prise en charge du patient, mais aussi s’attacher à faire évoluer la prise en charge : réussir le défi de moins hospitaliser pour mieux soigner. Sur ce point l’AP-HP entend renforcer sa dynamique en matière de chirurgie ambulatoire, développer l’hospitalisation de jour en médecine, confirmer le virage de l’hospitalisation à domicile, et être force de proposition pour créer des formules intermédiaires permettant un continuum de prise en charge .Elle compte utiliser la qualité comme levier de transformation en s’appuyant sur une démarche intégrant la parole du patient, sur un traitement plus systématique des évène-ments indésirables graves, sur un renforcement de la juste prescription, sur une politique d’évaluation des pratiques professionnelles, sur le déploiement de la politique de sécurité des biens et des personnes sur tous les sites, sur un engagement confirmé dans la respon-sabilité environnementale, sur l’amélioration de ses organisations, et sur un investissement collectif pour réussir les certifications.

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Afin d’accélérer la transformation de ses organisations, l’AP-HP va mettre en place des clubs des projets prioritaires . L’enjeu est de renforcer la capacité des groupes hospitaliers -GH- à porter en autonomie des projets de transformation complexes, jusqu’alors accompagnés par des intervenants externes . Les clubs proposeront une formation opérationnelle qui doit permettre aux acteurs d’être directement en situation de porter un projet en privilégiant les mises en situation et outils opérationnels . Les personnes suivant la formation seront en charge du pilotage d’un projet et accompagnées dans leur démarche . A l’automne 2016, deux clubs se mettront en place sur les blocs opératoire et la gestion des séjours . Enfin, l’institution se doit d’être innovante sur les nouveaux besoins. Elle souhaite favoriser le patient acteur de son parcours, prendre sa part dans les actions de prévention et promotion de la santé, proposer des parcours de soins personnalisés pour les malades chroniques, donner un nouvel élan à l’éducation thérapeutique, prendre en compte les vulnérabilités, adapter son offre de soins pour décliner le Plan cancer 3, et s’organiser pour s’adapter aux évolutions épidémiologiques et démographiques .

Axe 2 : Faire de l’AP-HP un acteur des révolutions médicales et numériques, partenaire des universités

L’institution a l’objectif d’améliorer l’utilisation des moyens dédiés à la recherche en affir-mant ses trois priorités de recherche : poursuivre la structuration de la recherche autour des instituts hospitalo-universitaires (IHU) et des départements hospitalo-universitaires (DHU), installer un institut médico-économique d’économie de la santé pour appuyer ses décisions, développer les outils de traitement de l’information et structurer les mégadonnées (« big data »). Il est également nécessaire de clarifier le cadre des relations de l’AP-HP avec ses partenaires industriels, de simplifier les procédures et d’optimiser les sources externes de financement de la recherche.Il convient de renforcer parallèlement les relations à l’université en organisant la stratégie hospitalière au sein des territoires universitaires, en participant activement aux trois campus hospitalo-universitaires du Grand Paris, et en dynamisant la formation initiale et continue pour maintenir une formation de haut niveau .Il s’agit enfin de s’attacher à soutenir l’innovation. Pour cela, il faut accompagner et structurer le développement de la médecine personnalisée – c’est l’un des quatre « P » de la médecine de demain (prédictive, préventive, personnalisée et participative) . Encourager l’innovation en biologie et poursuivre le développement de la recherche translationnelle sont également des actions nécessaires . L’AP-HP se situe en tête des CHU européens pour la protection et la valorisation des innovations, elle soutient les initiatives innovantes permettant la création d’entreprises . Elle participe à la mise en place d’une plateforme SI multi-territoriale en Île-de-France dont l’objectif est de permettre des parcours de soins entre les professionnels

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de santé du territoire (numérisation des processus de coopération, partage d’information et interprétation automatique de données patient) .

Axe 3 : Améliorer la performance sociale et managérialeL’AP-HP s’engage à promouvoir un management par la confiance à travers l’amélioration du dialogue social, les actions visant à redonner du sens à la fonction managériale et la recherche d’une meilleure régulation entre le siège et les directions des groupes hospitaliers .L’un des leviers de performance sociale est de favoriser les mesures permettant d’accom-pagner et de sécuriser les parcours professionnels . A ce titre, il convient de s’inscrire dans une démarche « Projet professionnel », de faire de la formation un outil d’évolution professionnelle et d’accompagner l’émergence des nouveaux métiers . Il s’agit aussi d’agir pour repositionner les professionnels soignants sur leur cœur de métier, pour promouvoir les coopérations entre professionnels, pour mettre en place une cellule de gestion des talents, pour guider les mobilités et pour accompagner les personnels dans leur seconde partie de carrière .Améliorer la santé et la qualité de vie au travail est un autre levier à actionner . L’institution souhaite renforcer le service de santé au travail, réduire la pénibilité au travail, prévenir les risques psychosociaux, et privilégier les démarches participatives autour de la qualité de vie au travail. Elle prévoit d’intensifier les efforts de reclassement en cas d’inaptitude, de mobiliser les acteurs de prévention, de mesurer périodiquement la satisfaction et la qualité de vie au travail, et d’améliorer la gestion de l’absentéisme .L’AP-HP place également au cœur de son plan stratégique l’objectif de conforter sa responsa-bilité sociale . L’institution souhaite agir en employeur exemplaire, par le biais de sa gestion de l’emploi des personnels, de sa mise en œuvre de manière concertée du dispositif de résorption de l’emploi précaire et par l’insertion des jeunes via l’apprentissage, les contrats aidés et le Service Civique .Soucieuse de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle de ses agents, l’ins-titution a toujours veillé à développer une politique sociale forte ; la priorité qu’elle se fixe en matière de petite enfance pour les cinq prochaines années est de maintenir une offre de qualité. La politique de logement des personnels comporte des logements par nécessité absolue et utilité de service en contrepartie de gardes, et des logements pour les personnels en activité dans le cadre de conventions d’occupation ou de contrats avec clause de fonction . Cette politique se donne comme objectifs principaux d’attirer et de fidéliser les personnels concernés.Le projet social et professionnel, qui est l’une des composantes du projet d’établissement de l’AP-HP, est consacré à cet axe 3.

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Axe 4 : Construire un projet financièrement responsableL’AP-HP met en œuvre les dispositions pour lui permettre de garantir le retour à l’équilibre du compte principal en 2016 et l’indépendance financière afin de préserver l’investissement. Il est nécessaire d’accélérer la transformation des organisations en recherchant la taille critique des activités, en mutualisant les capacités d’hospitalisation et en faisant bouger les schémas organisationnels interventionnels . Poursuivre la réorganisation de la biologie, améliorer la logistique pharmaceutique et optimiser les fonctions support administratives et logistiques font également partie des priorités .L’institution fait le choix d’une politique d’investissement visant à remédier aux poches de vétusté. A cette fin, elle oriente ses actions pour reconfigurer la cartographie des sites, diminuer les surfaces exploitées, valoriser son patrimoine et améliorer la maîtrise énergétique de ses installations .Elle souligne la nécessité d’innover dans ses ressources en participant à l’évolution des modèles de financement, en permettant l’assise juridique du mécénat et des fondations, en modernisant ses équipements ou encore en exportant son excellence par le dévelop-pement à l’international .Les derniers objectifs du plan sont de simplifier les démarches des usagers tout en sécurisant le financement et de poursuivre l’optimisation du traitement des dépenses, afin de repenser l’action de l’AP-HP en la coordonnant mieux avec le comptable public.

La gouvernance et les schémas d’encadrement

Gouvernance à l’hôpital : évolution et complexitéLes autorités hiérarchiques et fonctionnelles cohabitent dans l’organigramme des établisse-ments de santé depuis les ordonnances de 2005 et l’apparition d’une nouvelle gouvernance à l’hôpital . L’autorité hiérarchique appartient au directeur, la loi portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (HPST) du 21 juillet 2009 est à ce sujet totalement explicite, les chefs de pôle exercent une autorité fonctionnelle .Les structures mixtes dans lesquelles ces deux types de hiérarchie se côtoient présentent plusieurs avantages (responsabiliser les acteurs via la délégation de gestion, réduire les lignes hiérarchiques, développer une logique commune de gestion médico-économique, instaurer une culture du management par le levier de la qualité, etc .), mais sont également confrontées à des obstacles tels que le flou généré autour des missions et du position-nement de chaque acteur, et les difficultés liées à la coexistence à l’hôpital de plusieurs cultures différentes.

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Enjeux pour l’institutionLe projet gestion des risques et qualité, l’un des volets du projet d’établissement, rappelle que l’AP-HP est structurée en plusieurs échelons qui s’articulent entre eux : siège, groupes hospitaliers (GH), hôpitaux et pôles d’intérêt commun, pôles cliniques, structures internes de pôle (services, unités fonctionnelles) . Les organigrammes, le règlement intérieur, les délégations de signature permettent de structurer les responsabilités . Les instances, verticales ou horizontales, participent à la définition de la stratégie et au suivi de sa mise en œuvre. Les contrats de pôle permettent de fixer des objectifs et le dialogue infra-annuel permet de partager les résultats . Les notes de service, l’intranet et la messagerie permettent entre autres de faire connaître l’organisation interne, la vie des instances, et de diffuser les éléments actualisés . Ce projet identifie trois objectifs majeurs :− la mise à plat de la répartition des activités entre siège et GH afin de faire gagner en

lisibilité et en efficience,− l’harmonisation de la participation des pôles à la gouvernance des GH,− et le renforcement de l’encadrement de proximité des secteurs d’activité. La direction des ressources humaines (DRH) poursuit par ailleurs le processus d’élaboration et de mise à jour des schémas d’organisation de l’encadrement, démarche initiée en juin 2013, qui a pour objectif de clarifier les modes d’exercice professionnel des cadres.

Organisation structurelleLes pôles constituent la structure de référence de l’organisation médicale. Les différentes activités médicales et médico-techniques doivent s’inscrire au sein des pôles d’activité, dans un cadre général de liberté interne d’organisation . La structuration en pôles est légalement obligatoire .Les services et les départements sont les structures internes des pôles . Les services peuvent être constitués, ou non, d’une ou plusieurs unités fonctionnelles de même discipline, les départements peuvent regrouper des unités fonctionnelles de disciplines différentes.Les unités fonctionnelles sont classiquement définies comme les structures élémentaires de prise en charge des malades par une équipe soignante ou médico-technique et sont identifiées par leurs fonctions et leur organisation. Elles peuvent être rattachées directement au pôle ou faire partie d’un service ou d’un département . Elles ne peuvent relever que d’un seul service ou département et que d’un seul pôle et sont obligatoirement « mono-sites » .

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CHAPITRE 2

Être cadre à l’AP-HP

Le rôle du cadre à l’hôpital 18 Le cadre et la communauté des cadres 21 La carrière et la rémunération du cadre 21

02 �Être cadre à l’AP-HPLe rôle du cadre à l’hôpital

Être managerDans un contexte porteur d’évolutions multiples et où se renforcent les incertitudes, l’exercice managérial à l’hôpital est de plus en plus impacté par différents facteurs :- la réorganisation de l’offre de soins- l’évolution des modes de prise en charge des patients- une accélération des rythmes et des temps - de nouvelles formes de travail - une complexité accrue des organisations du travail- davantage de transversalité et de coopération dans les organisations et les modes

de travail .Ces facteurs conditionnent à la fois le système et les modes de gouvernance, ainsi que le positionnement et l’exercice professionnel des managers . Les fonctions managériales sont aujourd’hui plus complexes et plus exigeantes .Les managers sont garants de la continuité du service et de la qualité des prestations, ainsi que gestionnaires de ressources contraintes . Ils sont également les pivots des transformations, qu’ils doivent accompagner au sein des collectifs de travail . Être manager hospitalier, c’est ainsi :- donner du sens à l’action collective- savoir légitimer le changement auprès de ses équipes - produire des résultats en tenant compte de contraintes contradictoires- savoir s’interroger sur les processus dans une logique d’amélioration continue- savoir gérer des équipes de plus en plus hétérogènes et plurielles en termes d‘attentes

vis-à-vis de l’institution - fédérer les énergies et les compétences, valoriser les potentiels individuels et coordonner

l’implication de chacun- transformer le travail en performance collective- maintenir un climat social propice à l’implication et à la confiance- faire des collectifs de travail des espaces d’émulation et de reconnaissanceAutant d’exigences qui constituent un véritable défi.

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Être manager hospitalier, c’est exercer un métier aux multiples facettes, conditionné par les évolutions du système de santé et les mutations institutionnelles . Qu’ils soient médecins, cadres paramédicaux, administratifs, ou techniques, les managers hospitaliers sont tous concernés par ces évolutions et les exigences qu’elles supposent .

S’inscrire dans un système de gouvernance et de managementÊtre manager, c’est tout d’abord s’inscrire dans un système de gouvernance . Sa lisibilité, ainsi que la cohérence de la ligne managériale sont indispensables pour clarifier le positionnement et le rôle des managers . Ces facteurs permettent de les fédérer et de faciliter leur implication dans les enjeux hospitaliers . Ce sont également des conditions indispensables pour leur permettre de susciter l’adhésion et l’engagement des équipes .

Manager la complexitéLes managers sont les pivots des processus de décision et des flux d’information, dont ils sont à la fois les relais et les instigateurs . Au cœur de la conduite des projets et des changements, ils sont les régulateurs du système social et des jeux d’acteurs . Manager des professionnels aux attentes et aux modes de fonctionnement différents, manager l’intergénérationnel et prendre en compte un rapport au travail multiforme, sont désormais des impératifs qui s’imposent aux managers .Concilier performance et cohésion sociale, garantir la qualité et la sécurité des prestations dans un cadre toujours plus contraint, sont des défis majeurs auxquels sont aujourd’hui confrontés les managers hospitaliers . Aux côtés d’équipes en quête de repères pour l’avenir, ils doivent donner du sens à l’action collective et créer de la cohésion au sein des collectifs de travail .

Manager la transversalité L’évolution des organisations hospitalières, accentuée avec la mise en place des pôles et des GH, entraîne de nouvelles pratiques de management liées à l’éclatement géographique des équipes et à la transversalité des activités et des projets .Manager à distance requiert des modes d’organisation, de fonctionnement et de commu-nication inédits . L’enjeu est de fédérer, favoriser la cohésion, permettre les échanges et garantir l’efficacité collective.Avec la dispersion des organigrammes, le management de la transversalité constitue un nouveau défi pour les cadres. Créer des liens entre des équipes parfois cloisonnées, aux modes de fonctionnement différents, nécessite un solide apprentissage et la construction de nouveaux repères et outils managériaux .

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Exercer un management durableDu management au quotidien à l’accompagnement des transformations, les managers sont confrontés à une double injonction : assurer la continuité du service public, garantir la solidité des processus et la stabilité du fonctionnement collectif, tout en contribuant à l’évolution des organisations. Assurer cet équilibre, constitue un véritable défi et la garantie d’un management durable et socialement acceptable .

Structurer et affirmer son identitéLes managers doivent apprendre à conquérir une place, en prenant de la distance avec leur identité professionnelle d’origine, sans pour autant la renier, afin de se positionner comme des référents et des leaders et être reconnus en tant que tels par leurs équipes .Dans un contexte qui impose aux managers un éloignement fréquent des collectifs de travail et de nouveaux modes de management, apprendre à structurer et à investir une nouvelle identité professionnelle est un impératif majeur .Coordonner, communiquer, déléguer, créer du lien, mobiliser, accompagner, gérer les interfaces, gérer les résistances, …, autant de compétences que les managers doivent renforcer et combiner pour optimiser leur exercice professionnel .

S’inscrire dans un cadre de référenceÊtre cadre, ce sont des missions, des responsabilités et des compétences, qui reposent tout d’abord sur :- une approche partagée des valeurs et des bonnes pratiques managériales (lien avec

charte du management)- une vision claire de son rôle et de ses missions (lien avec répertoire des métiers et les

référentiels de compétences des cadres)- la définition et le partage de règles de gestion, de bonnes pratiques et d’outils managériaux

(liens avec Manager au quotidien et Manager les transformations)- un accompagnement durable tout au long de l’exercice professionnel (lien avec Être

accompagné)

L’attractivité des fonctions managériales, ainsi que l’amélioration des conditions d’exercice et le développement professionnel des managers sont ainsi au cœur des préoccupations de l’AP-HP .

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Le cadre et la communauté des cadres

PonctuellementAu sein de l’AP-HP ou du GH, le cadre participe aux manifestations, séminaires ou colloques organisés à l’intention des cadres .Par exemple, la direction des soins et des activités paramédicales (DSAP) organise un séminaire des cadres de santé paramédicaux et des journées professionnelles .

Au quotidienAu sein du pôle, du département, le cadre participe aux réunions d’équipe .Au sein du site ou du GH, le cadre s’intègre à la démarche qualité, participe à l’accueil des nouveaux arrivants, etc .

La carrière et la rémunération du cadre

Le site emploi-collectivites .fr permet de consulter les grilles indiciaires de la fonction publique hospitalière .

Le portail fonction-publique .gouv .fr met à disposition l’ensemble des informations permettant d’appréhender ou d’approfondir les dispositions en vigueur .

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CHAPITRE 3

S’appuyer sur les ressources institutionnelles

L’accompagnement personnalisé 24 Les parcours d’intégration et de transmission 26 Les outils d’information 27

03 �S’appuyer sur les ressources institutionnellesL’accompagnement personnaliséÊtre cadre constitue un vrai métier d’accompagnement RH de collaborateurs, au niveau individuel comme au niveau collectif, mais il ne faut pas oublier que le cadre lui-même doit pouvoir bénéficier de temps, d’ espaces dans lesquels réfléchir à sa pratique managériale, à son action au quotidien mais aussi pouvoir être aidé à réfléchir à son positionnement ainsi qu’à son propre devenir professionnel .La formation continue et les programmes spécifiquement dédiés au management permettent d’apporter aux cadres des contenus et sont également l’occasion de réfléchir entre pairs aux pratiques de management .

Prendre du recul, le coaching individuelL’AP-HP propose à ses cadres, quelle que soit leur filière professionnelle et leur niveau d’encadrement de pouvoir bénéficier d’un coaching individuel, soit à leur propre demande, soit à l’issue d’un échange avec leur propre responsable .Le coaching est un des volets du développement managérial . C’est un accompagnement qui a pour objectif l’amélioration de l’efficacité et le développement des aptitudes par exemple, pour s’adapter à une situation nouvelle, aider à la décision ou à la résolution de difficultés.Il porte sur toutes les compétences professionnelles, ne dépendant pas exclusivement de connaissances techniques et permet aux personnes d’appréhender les voies de progrès qui sont nécessaires et de trouver les leviers pour concevoir et mettre en œuvre des actions concrètes .

Construire ensemble, le coaching d’équipeCette proposition d’accompagnement peut être collective, via un coaching d’équipe, si la problématique est commune à plusieurs cadres de même niveau hiérarchique ou pas, d’une même unité de travail ou partagée par des cadres émanant d’horizons professionnels différents (comme par exemple la mise en place d’un projet d’envergure, la constitution d’un nouveau collectif de travail…) . La pratique du coaching est assujettie à une déontologie, traduite dans une charte .

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Résoudre collectivement, le co-développementUne autre forme d’accompagnement collectif existe dans lequel les cadres peuvent se retrouver pour rechercher ensemble des pistes de solution à la problématique rencontrée par un des leurs ; il s’agit d’ateliers de co-développement, ateliers qui se déroulent selon une méthodologie rigoureuse .

Gérer les conflits, la médiationLa médiation est un processus dans lequel des parties conviennent de demander à un tiers, le médiateur, de les accompagner pour résoudre une situation conflictuelle, rétablir une relation, rechercher des solutions .Les cadres sont souvent confrontés à la nécessité d’une gestion de conflits interpersonnels au sein de l’équipe . Néanmoins, lorsque le conflit perdure et s’amplifie, qu’il vient perturber le fonctionnement de l’équipe, et nuit à la qualité du travail ; il peut être délicat pour le cadre d’intervenir lui-même : l’AP-HP propose l’intervention d’un médiateur, professionnel de la relation, certifié et supervisé.Le commanditaire de la médiation est le cadre avec lequel le médiateur réalisera l’explo-ration de la situation et les conditions de réalisation de la médiation .

Se projeter, le conseil carrièrePar ailleurs, le cadre peut éprouver, à un moment de sa carrière, le besoin de réfléchir à sa propre évolution de carrière, soit parce qu’il souhaite infléchir son parcours vers d’autres responsabilités, d’autres contextes professionnels ou simplement faire le point après plusieurs années d’exercice professionnel . Le conseil carrière permet au cadre, dans une démarche de réflexion professionnelle personnelle et volontaire, de mener une réflexion approfondie sur son parcours professionnel, clarifier ses aspirations, ses compétences, ses ressources personnelles, identifier ses points forts et axes de progrès, prendre le recul nécessaire sur sa pratique professionnelle, ou engager un plan d’action .L’ensemble de ces démarches est proposé par le département du développement professionnel à la DRH de l’AP-HP, que vous pouvez contacter pour obtenir des informations et engager une de ces démarches : accompagnement .managerial@aphp .fr

Les parcours d’intégration et de transmissionLes cadres sont des professionnels qui, au même titre que les autres professionnels, doivent pouvoir bénéficier de conditions favorisant leur adaptation sur leurs nouvelles fonctions lors d’une prise de poste et la transmission de leurs savoir-faire lors d’un départ . Lorsqu’ils sont en situation d‘encadrement, ce sont eux qui doivent veiller à réunir les meilleures conditions de la prise de poste du collaborateur qui rejoint l’équipe et les conditions de transmission de celui qui quitte l’équipe .

Les enjeux de l’intégration Il est essentiel de mettre en place une organisation assurant des conditions visant à faciliter la prise de poste . Tout professionnel s’attend de façon légitime à ce que son arrivée ait été anticipée, qu’il soit accueilli le premier jour et qu’il soit accompagné pendant les premiers mois . Une démarche d’accueil réfléchie et structurée favorise la rapidité d’intégration du nouvel arrivant ; elle lui donne les moyens de s’approprier les missions qui lui ont été assignées et elle concourt à sa fidélisation.Anticiper l’arrivée du professionnel permet de lui mettre à disposition le plus tôt possible les outils et informations qui lui seront nécessaires pour exercer sa fonction et qu’il lui faudra maîtriser pour être pleinement opérationnel .Accueillir ce nouveau professionnel permet de favoriser son intégration au sein de l’équipe qu’il rejoint afin qu’il en appréhende rapidement les codes et modes de fonctionnement. Enfin, accompagner ce professionnel pendant les premiers mois permet de suivre l’évolution de sa compréhension de l’organisation de son unité de travail pour lui donner le cas échéant les clés qui lui permettront d’articuler au mieux les missions et objectifs qui lui ont été confiés avec ceux de l’ensemble des acteurs avec qui il est en relation.

Les enjeux de la transmissionLe départ d’une personne d’une unité de travail est également un moment clé pour cette personne et les personnes avec qui elle a travaillé qu’il est nécessaire de structurer .Tout professionnel souhaite légitimement pouvoir transmettre le fruit de son travail aux personnes qui vont prendre le relais sur les missions dont il a eu la charge .Valoriser l’expérience acquise par un professionnel au sein d’un établissement, d’une unité de travail est indispensable afin de renforcer son implication, sa motivation et permet également d’optimiser l’intégration de son successeur .

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Le départ d’un professionnel est également une étape essentielle pour toute organisation qui peut saisir cette occasion pour capitaliser sur les pratiques professionnelles développées et organiser le transfert des savoir-faire clés essentiels .Le parcours d’intégration et de transmission constituent une étape stratégique pour l’ensemble des acteurs : le professionnel concerné au niveau de l’individu, les professionnels de l’unité de travail au niveau du collectif de travail et l’institution au niveau de la structure organisationnelle . Deux outils pratiques sont proposés en annexes pour mettre en avant des bonnes pratiques et structurer ces temps dans une démarche d’amélioration continue .

Les outils d’information

AP-HP ManagementAP-HP Management est destiné à accompagner les managers médicaux et non médicaux dans leur exercice managérial et leur développement professionnel .Manager des équipes et des projets, piloter les transformations de l’AP-HP, autant de défis que cette plateforme ressources propose d’accompagner par une offre de services multiples : fiches pratiques, outils de gestion, retours d’expérience, actualités et innovations managériales, publications, accompagnement managérial, conseils carrière .Un espace de référence pour la communauté managériale, telle est l’ambition d’AP-HP Management .Rejoignez-nous en partageant votre expérience, ou en participant au Comité éditorial ! Rendez-vous sur le site .

Newsletters� Intranet institutionnel� Sept jours à l’AP-HPLa newsletter hebdomadaire institutionnelle interne de l’AP-HP

� Les newsletters du centre de documentation de l’AP-HP � Infos ManagementSuivre toutes les actualités sur la plateforme « Scoop it » : finances hospitalières, système d’information, achats hospitaliers, gestion des ressources humaines, santé au travail, dialogue social, etc .

� Infosdoc ManagementRecevoir tous les mois par mail le signalement des articles et ouvrages issus des bases Delfodoc et Cairn . Les articles en texte intégral sont joints au format PDF . Les autres documents peuvent être empruntés . � Actu sanitaire et socialePrendre connaissance, via cette lettre d’information bi-mensuelle, des rapports, dossiers et informations sur l’organisation des soins, l’EPP, la prévention en santé publique, la veille sanitaire, les questions sociales, etc .

� Actu législative sanitaire et socialePrendre connaissance d’une sélection de textes législatifs couvrant les secteurs sanitaire et social via cette lettre d’information bi-mensuelle .� Actu formationRecevoir deux fois par semaine par mail une sélection d’informations sur la formation tout au long de la vie, la VAE, la réforme LMD, les Instituts hospitalo-universitaires, etc .

� La newsletter de la direction des affaires juridiques de l’AP-HPActualité juridique - Bénéficier de cette sélection mensuelle des informations pertinentes et utilisables au quotidien .

Bases de données� Statut et réglementationAccès à l’ensemble des notes internes de la DRH AP-HP et aux textes règlementaires en lien avec le statut des fonctionnaires .

� DelfodocAccès à plus de 80 000 références d’articles, ouvrages, rapports, mémoires, films et documents en ligne mis à jour quotidiennement . � Ressources en lignesCAIRN : 165 revues en texte intégral sur les sciences humainesCINAHL : 600 revues dans le domaine paramédical et les soinsPubMed : base de données biomédicale permettant l’accès à des revues en texte intégral EM-Premium, ScienceDirect et SpringerLink Portail des ressources électroniques médicales AP-HP : revues médicales et scientifiques, bases de données biomédicales (embase, Cochrane, Thériaque . . .)

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Annexes

Charte : règles de bon usage de la messagerie et des courriels 30 Les bonnes pratiques d’intégration et de transmission 32 La « check–list » de prise de poste 34

Annexe 1Charte : règles de bon usage de

la messagerie et des courriels

Au préalable- Disposer d’un poste informatique ou d’un outil de connexion- Se former au système de messagerie (gestion des listes de contacts, activation des

fonctions de message d’absence, dossiers d’archivage, utilisation du calendrier associé à la messagerie…) ; une formation figure au catalogue AP-HP.

- S’interroger sur la pertinence du média à utiliser : messagerie ou téléphone, contact direct . - Les demandes très urgentes sont de préférence expliquées en direct . - Se questionner sur le moment le plus opportun de l’envoi de la messagerie (espace vie

privée/vie professionnelle) . En dehors des horaires de travail du destinataire, les courriels ne sont pas présumés être lus et faire l’objet d’une réponse immédiate .

Conseil pour l’envoi des courriels

Sur la forme

• Le courriel adressé doit être court, précis et orienté vers l’action avec un objet identi-fiable et doit répondre à un objectif clairement identifié : pour avis, pour décision, pour action, pour suite à donner, pour information, pour mémoire .

• Un courriel de commande doit préciser une échéance .

• Le destinataire et/ou la liste de diffusion d’un message doit être déterminée avec discernement . Eviter quand ce n’est pas indispensable, les réponses à tous, les accusés de réception, de suppression…

• Éviter les signatures trop longues, incluant des images, respecter la charte graphique .

• Limiter le nombre de pièces jointes qui font souvent l’objet d’une impression .

• Créer des liens vers les documents

• Les copies de courriels adressés pour information doivent être limitées . Utiliser si besoin la « copie cachée » ; les modalités de transmission en copie du message au responsable hiérarchique de l’agent directement saisi sont adaptées à l’objet .

• Ne pas considérer qu’un mail envoyé est un sujet traité ; il reste un sujet pour son émetteur .

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Sur le fond

Un courriel est un message adressé à une personne . Il implique donc une rigueur formelle dans sa rédaction . Correction, modération des propos, tonalité adaptée à l’interlocuteur impliquent :

• D’identifier son destinataire : Madame, Monsieur, prénom, cher collègue, à défaut un mot introductif : « bonjour » .

• D’éviter de s’adresser à son interlocuteur de façon trop personnelle ou affective (de manière positive ou négative).

• De s’interroger sur la manière dont réagirait un tiers à la lecture du message dans l’hypothèse où on le lui aurait transféré ou mis en copie .

• De s’identifier et de laisser ses coordonnées téléphoniques à la fin du message pour être joint rapidement ou en cas d’incompréhension du message .

• Les destinataires de courriels ne respectant ces principes sont invités à en faire la remarque factuelle en répondant au seul émetteur du message .

Répondre aux courriels- Gérer ses priorités et se fixer des plages pour répondre.- S’accorder le temps de la réflexion pour répondre même si le destinataire demande

une réponse urgente .- La réception d’un message d’interrogation implique de la part du destinataire une

réponse au minimum d’attente .- Un destinataire en copie du message initial ne doit pas répondre à la place du destinataire

principal . - En cas d’absence programmée, utiliser le gestionnaire d’absence du bureau avec un

message d’absence précisant le contact à joindre en cas d’urgence .

Annexe 2Les bonnes pratiques d’intégration et de transmission

L’intégration : étapes clés

� Avant la prise de poste, anticiper• Sensibiliser l’équipe à l’arrivée et à l’accueil du nouvel agent .• Aménager l’installation logistique (outils de travail en état de fonctionnement,

branchements informatique et téléphonique, boîte mail, badge, tenue…)• Organiser l’arrivée administrative (récupérer les éléments nécessaires au contrat de

travail, fixer une date de visite médicale, mettre à disposition le livret d’accueil du personnel, le guide des cadres…)

� Le jour de la prise de poste, accueillir• Organiser la rencontre avec les collaborateurs et notamment le tuteur• Réaliser une visite de l’établissement ou du service• Informer le nouvel arrivant de la suite du parcours : faire le lien avec les référents

et la hiérarchie ; présenter les objectifs ; remettre tous les documents nécessaires à la prise de fonction

• Mettre à disposition le matériel

� Les premiers mois de la prise de poste, accompagner • Optimiser la prise de fonction : un bilan - entretien avec le responsable hiérarchique

sur le principe 1 jour / 1 semaine / 1 mois peut ainsi être mis en place .• Proposer des outils de suivi et les évaluer• Proposer des formations• Inciter à réaliser une évaluation de l’accueil et un rapport d’étonnement

La transmission : étapes clés� Faire l’inventaire des différentes activités réalisées dans le cadre de la mission

occupée .� Recueillir l’ensemble des éléments nécessaires pour réaliser ces activités .

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� Hiérarchiser les projets, les actions mises en œuvre dans le cadre de la mission (rappel des objectifs, des contraintes de service, des calendriers) .

� Mettre à disposition les « traces » des activités : documents, procédures, indicateurs (papier et informatique) dans un endroit identifié et connu de la hiérarchie.

Les questions essentielles pour optimiser la transmission� Quoi : Quels sont les objectifs des missions et projets ?

Dans quel contexte s’inscrivent-ils ?� Qui : Quels sont les supérieurs hiérarchiques ?

Quelles sont les personnes concernées (collègues, partenaires, patients) ?� Comment : Quels sont les moyens dont mon successeur dispose pour mettre

en œuvre les projets, actions, activités ? Quelles sont les dates jalons ? Les délais ? Combien de personnes peut-il mobiliser ?

Annexe 3La « check–list » de prise de poste

Les personnes � à qui je dois être présenté :

• les responsables hiérarchiques de l’unité de travail• les collaborateurs (directs et indirects)• les autres membres de l’équipe

� que je dois rencontrer :• la direction des ressources humaines• toutes les directions concernées par les missions qui me sont confiées : la direction

des soins, la direction des achats et de la logistique, la direction de la qualité et de la gestion des risques, etc .

• en fonction de mes missions : le chef de pôle, les membres du comité de direction, le directeur du site, etc .

� avec qui je dois pouvoir entrer en contact :• l’ensemble des interlocuteurs (internes et externes) avec qui je suis amené à travailler• si existants, les membres des réseaux auxquels j’appartiens et leurs coordinateurs

Les outils � qui doivent être mis à ma disposition :

• une carte professionnelle, les clés ou badges d’accès aux locaux • un identifiant (APH)• Une adresse mail personnelle (rattachée aux listes de diffusion qui me concernent

si nécessaire)• Un espace de travail personnel identifié au sein d’un bureau (et, s’il s’agit d’un bureau

commun, un accès à un bureau partagé pour permettre les entretiens individuels)• Un ordinateur individuel et une ligne téléphonique

� qui doivent être adaptés à mes missions :• un ordinateur portable si je dois pouvoir l’utiliser lors de fréquents déplacements • un ou plusieurs téléphones en adéquation avec les spécificités de mes activités

quotidiennes (téléphone fixe, téléphone DECT, téléphone portable)

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• un accès aux dossiers partagés qui concernent mes missions (service-s, pôle-s, département-s, direction-s fonctionnelle-s, etc .)

• un accès aux outils informatiques que je dois utiliser avec un niveau d’habilitation correspondant à mes besoins (GESTIME, ORBIS, OSIRIS, SAP, HRA, etc .)

• une formation à l’utilisation de ces outils si nécessaireMon poste de travail et les équipements doivent être adaptés à mon handicap si nécessaire.

Les documents� dont je dois prendre connaissance :

• les consignes de sécurité de mes lieux de travail • le règlement intérieur de l’AP-HP• le plan blanc AP-HP et sa déclinaison locale au niveau qui me concerne• le livret d’accueil des personnels • les règles de présence au travail et l’organisation des gardes et astreintes

� qui doivent m’être transmis • les organigrammes, les circuits de décision en vigueur, les délégations de signature• ma fiche de poste et ma fiche métier, ainsi que celles de de mes collaborateurs et

leurs précédents supports annuels d’évaluation ; la nomenclature des métiers de l’AP-HP et le répertoire des métiers de la DGOS

• l’ensemble des guides, protocoles, notes, procédures internes en vigueur

� que je dois consulter Les déclinaisons locales (service, pôle, département, site ou GH) des documents institutionnels :

• le projet d’établissement et les projets prioritaires institutionnels • le rapport de certification HAS du GH• le calendrier et les P .V . des réunions des instances du GH ; la liste des représentants• le plan de formation, le plan d’équipement, le plan travaux, le plan informatique • le dernier rapport d’activités et les indicateurs et tableaux de bord • les processus de remplacement de personnels et de recrutement • le document unique du GH et les informations institutionnelles concernant

la prévention des risques professionnels

Les documents essentiels en fonction de mes responsabilités et des missions que j’exerce :• le projet de pôle, le contrat de pôle, le schéma d’encadrement du pôle• le programme d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins du groupe

hospitalier• les règles relatives à la tenue et à l’accès au dossier patient• les données sur les déclarations Osiris de l’année et les EIG• le livret d’accueil des patients de mon groupe hospitalier• la synthèse des questionnaires de sortie des patients• les programmes de DPC et les démarches d’EPP • les travaux de la commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques • les travaux de la commission des usagers• etc .

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Guide managérial institutionnel

Juin 2016