İŞLETME ANABİLİM DALI

DOKTORA PROGRAMI

Yönetim Muhasebesi

HEDEF MALİYETLEME

Merve KARA

Öğretim Üyesi: Prof. Dr. Kadir GÜRDAL

ANKARA, 2014

2

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ ................................................................................................................................................5

1) HEDEF MALİYETLEME KAVRAMI ....................................................................................6

1.1) HEDEF MALİYETLEME AMACI .........................................................................................8

1.2) HEDEF MALİYETLEME ÖZELLİKLERİ ...........................................................................9

1.3) HEDEF MALİYETLEME İLKELERİ....................................................................................9

1.4) KULLANILMA NEDENLERİ ............................................................................................... 11

2) HEDEF MALİYETLEME SÜRECİ ...................................................................................... 13

3) HEDEF MALİYETLEME’NİN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI ............................... 22

4) HEDEF MALİYETLEME SİSTEMİNİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER ...... 23

5) KLASİK SİSTEM İLE KARŞILAŞTIRMA .......................................................................... 25

6) SONUÇ .................................................................................................................................... 28

7) KAYNAKÇA ........................................................................................................................... 29

3

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1 Bir Ürün veya Hizmetin Maliyet Hayat Döngüsü……………………………....8

Şekil 2 Uygulama Aşamaları………………………………………………….……….14

4

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1 Müşteri Beklentilerinin Önem Sırası ve Yüzdesel Olarak Gösterimi…...........18

Tablo 2 Yiyecekle İlgili Müşteri Beklentisi…...............................................................19

Tablo 3 Yiyecekle Hazırlık Sürecini İlgilendiren Bileşenler ………………..……..…20

Tablo 4 Klasik Sistem ile Hedef Maliyetlemenin Kıyaslanması…………………...….27

5

GİRİŞ

İşletmeler ürettikleri ürünleri satarak kar elde etmeyi amaçlarlar. Burada maliyetler çok

önemli bir konuma sahiptir. Çünkü müşterilerin ürünleri almadaki önemli etkeni ürünün

fiyatıdır. Ürünün fiyatını da firmaya olan maliyeti belirler. Bu nedenle firmanın ürettiği

ürünün maliyetini belirlerken uygulayacağı maliyetleme yöntemi önem kazanır.

Günümüz işletmeleri değişen maliyet yapıları ve artan talep karşısında pazarda

sürdürülebilir bir rekabet sağlayabilmede zorlanır hale gelmiştir. Bu yüzden geleneksel

maliyet sistemleri sorgulanmaya başlanmış ve rekabetçi piyasada bu sistemlerin yöneticilerin

kararlarına yeterli ölçüde katkı sağlayamadığı görülmüştür.

Rekabetçi ortamlarda başarılı olmak isteyen işletmeler için geçerli olan soru artık

“Maliyetim bu kadar olduğuna göre satış fiyatım ne olmalıdır?” sorusu değil, “Ancak bu

fiyattan satabileceğime göre kâr edebilmem için maliyetim en çok ne olmalıdır?” sorusudur

(Gürsoy, 1997). İşte tam bu noktada hedef maliyetleme kavramı gündeme gelmektedir.

Maliyetlerin değişen yapıları, muhasebecileri yeni maliyet teknikleri geliştirmeye

zorlamıştır. Faaliyet ortamındaki iki önemli değişiklik sonucunda yöneticiler, maliyetlerle

ilgili olarak ürün hayat döngüsünü gözden geçirmenin gerekli olduğunun farkına varmışlardır.

Bu değişiklilerden birincisi, birçok firmanın maliyet yapısı otomasyondan dolayı değişime

uğramış, kısa dönemde daha fazla sabit maliyet doğmaya başlamış olmasıdır. Maliyetlerin

bileşimindeki bu değişim, yönetim muhasebecilerinin, maliyet-hacim-kar ve başa-baş analizi

gibi klasik araçları daha az kullanmasına neden olmuştur. Yüksek seviyedeki otomasyon,

çoğu ürün maliyetinin ürün geliştirme ve planlama döneminde belirlenmesine neden olmuş,

dolayısıyla da ürün maliyetlerinin üretim safhasında belirgin bir şekilde düşürülebilmesi

imkânsıza yakın derecede zorlaşmıştır. Ürünün hayat döngüsündeki maliyetlerin çoğu,

tasarım aşaması tamamlandığında belirlenmektedir. İkinci değişiklik ise, ürün hayat

döngüsünün kısalmasından dolayı, yeni ürünleri piyasaya hızlı şekilde ulaştırmanın öneminin

6

artmasıdır. Ürün hayat döngüsünün çok kısa olmasından dolayı, ürün maliyetleri veya

kalitesindeki hataları hızlı şekilde düzeltmek de çok zorlaşmıştır. Maliyet düşürme ve

kontrolü çalışmaları, eskiden ürün hayat döngüsünün üretim aşamasında yoğunlaşmıştı. Bu

çeşit maliyet kontrol çalışmalarının en çok rastlanan örnekleri, bütçeleme ve standart maliyet

sistemleridir. Yöneticiler, ürün tasarlama ve planlama döneminde ürün performansı ve üretim

çizelgesi ile ilgileniyor; ürün maliyetlerine ise çok az dikkat ediyorlardı. Maalesef, üretim

yeteneği ve üretim maliyetleri, tasarlama ve planlama aşamasında ayarlanmakta ve üretim

başlamadan sabitleşmektedir (Coşkun, 2003:25).

Çalışmanın da konusunu oluşturan hedef maliyet sistemi izleyen kısımlarda daha detaylı

olarak ele alınacak ve sistemin tanımı, ilkeleri, hedefleri ve amaçları ile ilgili bilgiler verilerek

sistemin işletmelerde uygulanması söz konusu olduğunda izlenmesi gereken süreç

anlatılacaktır.

1) HEDEF MALİYETLEME KAVRAMI

Hedef maliyetleme ilk olarak 1960’lı yıllarda Japonya’da maliyet yönetimi ile ilgili

ortaya çıkmış bir teknik olarak açıklanmaktadır (Bonzemba ve Okano, 1998, 3; Zengin ve

Ada, 2009, 5594). Öte yandan bazı kaynaklara göre tekniğin ilk olarak Japonya da değil

1900’lerin başlarında Amerika Birleşik Devletleri’nde Ford Motor Şirketi tarafından

kullanıldığı belirtilmektedir (Feil, Yook ve Kim, 2004, 10).

Hedef maliyetleme Japon literatürüne maliyet planlaması anlamına gelen “Genka

Kikaku” 1980’li yılların sonunda ise İngilizce literatüre “Target Costing” olarak

kazandırılmıştır (Feil, Yook ve Kim, 2004, 10).

Genelde tümevarımcı uygulamaların aksine günümüzde, ürüne ilişkin müşteri

beklentileri ve pazarın kabul edebileceği ürün fiyatları, işletme faaliyetlerinin planlanmasında

başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Bir işletme bugün “sahip olduğu özellikler ile ürettiğim

7

ürünü pazarda kaça satmam gerekir ki şu kadar kâr elde edeyim?” yaklaşımından çok “ancak

şu fiyattan satabileceğime göre ve satabilmek için de müşterilerimin şu talep veya

beklentilerini karşılayacak şekilde dizayn etmek zorunda olduğum ürünü en fazla kaça mal

etmeliyim ki arzu ettiğim veya hedeflediğim kârı gerçekleştirebileyim ve böylece varlığımı ve

sürekliliğimi koruyabileyim?” anlayışını benimseyerek hayatını devam ettirebilir. Bunu

sağlamada faydalanabileceği en önemli araçlardan biri de hedef maliyetlemedir. Buradan

hareketle hedef maliyet, bir ürünün hedeflenen kârdan satılabilmesi için, o ürünü üretirken

tüketilecek kaynakların maliyetidir

Ürünlerin tasarımı aşamasında maliyet planlamasını savunan hedef maliyetleme

yöntemi, stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olarak ortaya konmuştur. Bu yöntem; yeni

bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin azaltılması için ortaya

atılan tüm fikirlerin gözden geçirilmesi yoluyla hız, kalite ve güvenilirlik gibi tüketici

ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken, söz konusu ürünün tüm yaşam dönemi maliyetlerini de

azaltmayı amaçlayan bir faaliyet olarak tanımlanabilir.

Hedef maliyetleme, yeni bir ürünün üretim yöntemleri tasarlanıp oluşturulmadan önce,

ilk aşamalarda kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde, işlemler müşteriye göre yönlenmekte,

üretim tasarımı üzerinde yoğunlaşmakta ve ürünün tüm hayat döngüsüne yayılmaktadır.

Yöntemin amacı, istenen karı sağlayacak üretim sürecini oluşturmaktır. Şekil 1.deki maliyet

hayat döngüsünün her aşamasını gerçekleştirmek için gerekli olan faaliyetler ve kaynaklar

değer zincirini oluşturmaktadır. Organizasyon, bu değer zincirinin genelinde, kâr ve maliyet

planlamasına aynı anda bakarak; değer zincirinin değişik parçaları arasında uyumu

sağlayabilir. Değer zincirinin tamamı göz önüne alındığında, ürün geliştirme ve tasarım

aşamalarının çok önemli olduğu anlaşılmaktadır. Çünkü araştırmalar göstermiştir ki, üretimle

ilgili maliyetlerin % 80’i üretim işlemi başlamadan önce sabitleştirilmiştir. Bu belirlenen

kaynakların daha sonradan değiştirilmek istenmesi, işletmeye çok fazla masraf doğuracaktır.

8

Şekil 1 Bir Ürün veya Hizmetin Maliyet Hayat Döngüsü

Hedef maliyet, basitçe bir ürünün hedeflenen bir kardan satılabilmesi için, o ürünü

üretirken tüketilecek kaynakların maliyetidir. Hedef maliyetin formülü aşağıdaki gibidir:

Hedef Maliyet = Hedef Fiyat - Beklenen Kar

Hedef satış fiyatı ve satış hacmi müşterilerden elde edilen bilgilerle belirlenir. Hedef kar

ise, tüm ürün hayat döngüsünde istenen kâr oranlarına bakılarak, uzun vadeli karlılık

analizleri sonucunda bulunur. Hedef maliyet, ikisi arasındaki farktır.

Günümüzde her geçen gün uygulaması yaygınlaşan ve etkin bir maliyet yönetim aracı

olan hedef maliyetleme, 1960’lı yıllarda Toyota tarafından geliştirilen ve halen pek çok Japon

ve batılı işletmelerce uygulanmakta olan ve Japon yazarlar tarafından literatüre kazandırılan

bir kavramdır.

Günümüzde aşağıdaki firmaların da içinde bulunduğu pek çok firma hedef maliyetleme

yöntemini kullanmaktadırlar:

Compaq, Culp, Daihatsu Motors, DaimlerChrysler, Engine, Ford, Isuzu Motors,ITT

Automotive, Komatsu, Matsushita Electric,Mitsubishi Kasei, NEC, Nippodenso, Nissan,

Olympus, Sharp, Texas Instruments, ve Toyota.

1.1) HEDEF MALİYETLEME AMACI

Hedef maliyetleme sisteminin temel amaçları aşağıda sıralanmıştır (Altınbay, 2006:142-

143):

İşletmenin tümünün piyasaya uyumlandırılmasını sağlamak,

Piyasanın istediği kaliteyi gerçekleştirmek,

9

Mamulün özelliklerinin değerini “piyasa gözüyle” keşfederek müşteri ihtiyaçlarını

tatmin etmek,

Yeni mamulleri en uygun zamanda piyasaya takdim etmek,

Maliyet, fonksiyonellik ve kalite arasında optimal bir bileşimin kurulduğu mamuller

sunmak.

1.2) HEDEF MALİYETLEME ÖZELLİKLERİ

Bu yöntem mamullerin planlama ve tasarım aşamalarında kullanılır. Üretim

aşamasında kullanılan standart maliyetlemenin aksine, hedef maliyetleme planlama ve tasarım

aşamalarında kullanılır. Amaç serbest rekabet piyasalarında oluşan fiyatlardan daha düşük

maliyetlerle üretime imkân verecek mamul çeşitleri ve üretim teknikleri geliştirmektir.

Hedef maliyetleme, maliyet planlamasıdır, maliyet kontrolü değildir. Mamul

programları ve üretim teknikleri belirlendikten sonra, fiili üretim aşamasındaki maliyetlerin

kontrolü için standart maliyet sistemleri uygulanır.

Bu yönetimin öncelikle kullanılabileceği alanlar, çok çeşitli mamulü birçok parçayı

birleştirerek nispeten küçük partiler halinde üretim yapan sanayi kollarıdır.

Tasarım spesifikasyonlarının ve üretim tekniklerinin kontrolünde kullanılır. Bu

nedenle muhasebeden ziyade mühendislik ve yönetime daha yakındır. Hedef maliyetlemenin

başarılı olarak uygulanabilmesi değer mühendisliği ve diğer maliyet mühendisliği araçlarını

gerektirir.

1.3) HEDEF MALİYETLEME İLKELERİ

Hedef maliyetleme sürecinin kavramsal dayanaklarını altı temel ilke oluşturmaktadır.

Bu ilkeler, maliyet yönetimi açısından, kapsamlı bir yaklaşım şeklini temsil etmektedir.

Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

10

Fiyata göre maliyetleme: Hedef maliyetleme yönteminde öncelikle hedef satış fiyatı

belirlenir. Hedef satış fiyatı, tüketicilerin işletmenin ürettiği ürünlere ödemeyi düşündüğü

bedeli temsil etmektedir Bu fiyattan, hedef kâr marjı düşülerek hedef maliyet belirlenir. Fiyat,

pazarın kontrolü altında iken; hedef kâr, işletmenin finansal gereksinimlerine ve içinde

bulunduğu sektörün finansal şartlarına göre belirlenmektedir.

Üzerinde yoğunlaşma: Hedef maliyetleme sürecinde göz önünde tutulması gereken

pek çok faktör vardır. Bunlardan en önemlisi de tüketici ihtiyaçları ve düşünceleridir. Tüketici

ihtiyaçları, üretilen ya da üretilmesi düşünülen ürünün tüm özelliklerini belirler ve kalite,

maliyet ve zaman ile ilgili ihtiyaçlar maliyet analizlerini yönlendirir. Dolayısıyla, bütün

maliyet azaltma çalışmaları tüketici isteklerine göre şekillenir ve bu istekler süreçte devamlı

olarak dikkate alınır. Ürün performans veya güvenirliğini azaltmak ya da pazara sunulma

zamanını geciktirmek gibi tüketicilerin temel beklentilerine aykırı uygulamalarla hedef

maliyete ulaşılamayacağı açıktır.

Ürün tasarımı üzerinde yoğunlaşma: Hedef maliyetleme yöntemi, maliyetlerin ortaya

çıkmadan önce yönetimi ilkesine dayanır. Ürün maliyetlerinin yaklaşık % 80-85. i tasarım

aşamasında verilen kararlarla belirlenmektedir. Bu nedenle, hedef maliyetleme sürecinde

tasarım aşaması hayati önem taşımaktadır. Çünkü, bu aşamada oluşan maliyetler, geleceğe

taşınan maliyetlerdir. Hedef maliyetleme yöntemi, bu konuda çalışan kişileri ürünün,

teknolojinin ve tasarımın maliyet etkilerini araştırmaya yönlendirir. Böylece, tasarım

aşamasına geçilmeden, ürünün kendisi ve üretimi konusundaki fikirler, tüketici istekleri göz

önünde bulundurularak incelenir.

Geniş kapsamlı katılım: Hedef maliyetleme yöntemi uygulanırken, tasarım ve imalat

mühendisliği, üretim, pazarlama, satın alma, maliyet muhasebesi ve yardımcı hizmetleri

temsil eden üyelerden oluşan ekiplerden yararlanılır. Ayrıca, ekip içerisine satıcılar,

11

dağıtıcılar ve tüketiciler gibi işletme dışından kişi ve gruplar da katılır. Bu ekipteki her birim

ortak amaçları olan hedef maliyete ulaşmak için çalışmak ve kendilerine düşen görevleri

zamanında ve en iyi şekilde yapmak zorundadırlar. Ekibin başarısı, ekibi oluşturan kişi ve

grupların bu projeyi iyi anlamalarına, bunun gerekliliğine inanmalarına ve sorumluluk

almalarına bağlıdır.

Yaşam dönemince maliyet azaltma: Hedef maliyetleme yönteminin amacı, tüketici ve

üretici açısından ürün yaşam dönemi maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Tüketici açısından,

aldığı ürünün alım bedeline ilave olarak kullanım maliyeti de söz konusu olmaktadır. Burada

tüketici sadece alım bedelinin değil, kullanım maliyetinin de düşük olduğu ürünleri seçmeye

özen göstermektedir. Üretici açısından bakıldığında da, yaşam dönemince maliyet azaltımı,

ürünün doğumundan ölümüne kadar katlanılan tüm maliyetlerin en aza indirilmesi anlamına

gelmektedir.

Değerler zinciriyle ilgilenme: Hedef maliyetleme çalışmaları, işletmede fonksiyonlar

arası, ürünün tüm yaşamı boyunca süren ve işletme ile ilgili tüm yönleri kapsayan bir değerler

zinciri perspektifine dayalı bir çalışmadır. Değerler zinciri, işletmelerin alımlarını karşılayan

hammadde kaynaklarından başlayıp, nihai tüketiciye ulaşan ürünlerin yaşam dönemlerinin

sonuna kadar uzanan tüm aşamalarda değer yaratan ve birbirine bağlı faaliyetler bütünüdür.

Hedef maliyetleme yöntemi, satıcılardan dağıtıcılara ve tüketici hizmeti sunanlara kadar

değerler zincirinin tüm halkalarıyla ilgilenir. Yöntemin başarısı, değerler zincirinde yer alan

tüm taraflar ile uzun dönemli olarak geliştirilecek yararlı ilişkilere bağlıdır.

1.4) KULLANILMA NEDENLERİ

Günümüzün artan rekabet ortamında işletmeler için geleneksel muhasebe yöntemleri,

kalite, maliyet ve zaman bağlamında yetersiz kalmaktadır. Özellikle teknolojide yaşanan hızlı

12

gelişim, değişen müşteri istekleri, kısalan mamul yaşam dönemleri ve sabit maliyetlerdeki

artış, karar verme süreçlerinde hedef maliyetleme gibi daha hızlı, daha stratejik ve daha

yararlı bilgiler üretebilecek sistem, yöntem ve modellerin geliştirilmesini kaçınılmaz kılmıştır

(Bahşi ve Can, 2001).

Hedef Maliyetleme yöntemi pazar ve maliyetler konusunda iki önemli gerçeğin farkına

varılması sonucu geliştirilmiştir (Yükçü, 1999). Bu gerçeklerden ilki, fiyatı pazarın belirlediği

gerçeğidir. İşletmeler hep fiyatları kontrol ettiklerini düşünmüşlerdir. Oysa bugün

düşündüklerinden çok daha az kontrole sahip olduklarının farkına varmışlardır. Bu yüzden

Hedef Maliyetleme’de pazar fiyatı bir veri olarak kabul edilir. İkincisi ise bir mamulün

maliyetinin büyük bir kısmının dizayn aşamasında belirlenmekte olduğu gerçeğidir.

Dolayısıyla mamulü dizayn edip, kaça mal olduğunu anlamaya çalışmak yerine, ilk önce

hedef maliyet belirlenmeli sonra da o hedef doğrultusunda mamul dizayn edilmelidir. Sonuçta

bu gerçek göz önünde bulundurulduğunda maliyet azaltma çabalarının çoğunun dizayn ve

mamul geliştirme aşaması üzerinde yoğunlaştırılması gerektiği gerçeği ortaya çıkmaktadır

(Bahşi ve Can, 2001).

Hedef Maliyet’in maliyet yönetiminde yer edinmesine etki eden faktörler şu şekilde

sıralanabilir (Can, 2004):

· Teknolojideki hızlı değişim,

· Müşteri isteklerinin farklılaşması,

· Mamul yaşam dönemlerinin kısalması,

· Yığın üretim miktarlarının küçülmesi,

· Maliyetlerin artması,

· Maliyet yönetimi problemleri.

Bugün birçok işletme karar vermeye ilişkin verilerini muhasebe departmanından çok

pazar yerine çevirmektedir ve Hedef Maliyetleme’yi kullanmaktadır. Bunun nedeni ise

13

kendilerini sürekli geliştirmek ve büyümek istemelerinden kaynaklanmaktadır (Yükçü, 1999).

2) HEDEF MALİYETLEME SÜRECİ

Hedef maliyetleme, pazarlama araştırması ile başlayan bir süreçtir. İşletme, herşeyden

önce, yapacağı pazar araştırması ile hedef kitlesinin ihtiyaç ve isteklerini rakiplerden daha iyi

tatmin edebilecek ürün ve ürün özelliklerini ve istenilen nitelikteki bir ürün için hedef kitlenin

ödemeye istekli olduğu fiyatı belirlemelidir. Pazar araştırması, işletmeye hem planlanan (ya

da hedeflenen) satış fiyatı, hem de ürünün taşıması gereken özellikler hakkında bilgi

sağlayacaktır. Hedeflenen satış fiyatından, üründen elde edilmesi arzulanan kâr marjının

(hedef kâr marjı) çıkarılması ile ürünün hedef maliyeti belirlenecektir. Hedef satış fiyatı,

yukarıda da ifade edildiği gibi, ürüne alıcıların verdikleri değere dayalı olarak belirlenen fiyat

iken; hedef kâr marjı, uzun dönemli kâr analizine dayalı olarak belirlenen kâr marjıdır. Hedef

maliyet rakamı en çok tasarım ve mühendislik bölümleri ile tedarikçilerin fiyatlarını

etkileyecektir. Bu aşamada, bir ürünün maliyetini meydana getiren elemanların ya da

bölümlerin (tasarım ve mühendislik, imalat, satış ve pazarlama) her birisi için bir hedef

maliyet rakamı belirlenecek ve bu hedef rakamlara ulaşılması, başka bir deyişle, bu rakamları

aşmamaları için fiyatlama baskıları devreye girecektir. Her bir bölüm belirlenen maliyet

rakamları çerçevesinde istenilen ürün özelliklerine ulaşabilmek için birbiriyle ve tedarikçiler

ile sürekli bir ilişki içerisinde olacak; maliyetlerin hedef maliyeti aşması halinde, maliyeti

aşağıya çekmenin yollarını arayacaklardır. Hedef maliyete ulaşılması imkan dahilinde

görüldüğünde, imalata geçilecek ve ürün pazara sunulacaktır. Ürün pazara sunulduktan sonra

da, bir yandan, sürekli ürün iyileştirmeleri yoluna gidilirken; diğer yandan da, ürün

maliyetlerinin sürekli olarak düşürülmesinin yolları aranacaktır. Maliyetleri aşağıya çekmenin

mümkün olmadığının ve arzulanan kâr marjına ulaşılamayacağının anlaşılması halinde ise

üründen vazgeçilecektir.

14

Hedef maliyetleme yönteminin uygulama aşamaları Şekil -2’de verilmiştir.

Şekil 2 Uygulama Aşamaları

Hedef maliyetleme yönteminin uygulanışını aşağıdaki örneklerle açıklayabiliriz:

Örnek 1: Yaptığı pazar araştırmaları sonucunda, bir işletme, daha önce üretmekte

olduğu X ürününe bazı özellikler katmak suretiyle, arzu ettiği düzeyde satış yapabileceğini

tespit etmiştir. İşletmenin pazarlama bölümü, yaptığı araştırmalarla söz konusu ürünün

fiyatının 2.000 TL olacağını ve yıllık olarak bu fiyattan 30.000 birim satılacağını tahmin

15

etmiştir. X ürününün üzerinde yapılacak değişiklikler için ilave 150.000.000 TL lik yatırım

gerekmektedir. İşletme yatırımından % 10’luk bir getiri istemektedir. Bu bilgiler

çerçevesinde, X ürününün üretim, satış ve satış sonrası hizmetler için hedef maliyeti şu

şekilde hesaplanabilir:

Öngörülen satış tutarı 60.000.000 TL (30.000 birim x 2.000 TL/birim)

( -) Hedef kâr marjı 15.000.000 TL (150.000.000 TL.x % 10)

30.000 birim X ürünü için hedef maliyet 45.000.000 TL. Her bir X ürünü

için ortalama hedef maliyet 1.500 TL/birim

Bu belirlenmiş olan 1.500 TL hedef maliyetin ulaşılabilecek düzeyde, makul bir hedef

olması gerekmektedir. İşletme çalışanlarının ve yöneticilerinin tecrübelerinden yararlanarak,

ulaşılabilecek en düşük maliyet belirlenmeli ve duruma göre hedef maliyet üzerinde düzeltme

yoluna gidilmelidir. Aksi takdirde, belirlenen hedef maliyet ulaşılamayacak düzeyde olursa,

hedef maliyetleme yöntemini uygulayan kişi ve gruplar üzerinde bezginlik doğurabilir ve

yöntemden beklenen yarara ulaşılamayabilir.

Makul hedefler belirlendikten sonra bu hedefe ulaşma çalışmaları başlar. Öncelikle

hedef maliyet işletmenin imalat, pazarlama ve satış sonrası hizmet sunan bölümlerine

dağıtılır. Her bir bölüm gerçek maliyetlerini bu hedef içerisinde tutma konusunda sorumlu

tutulur. Belirlenen özelliklere, kalite ve maliyet sınırlamalarına uygun olarak üretim

gerçekleştirilmeye çalışılır. Hedef maliyete ulaşma çalışmaları hem işletme içinde hem de

dışında devam eder. Üretimde kullanılan hammaddeyi temin eden tedarik kaynakları ile

fiyatlar konusunda pazarlıklara girişirler. İşletme içinde de hedefe ulaşma konusunda özverili

çalışmalar sürdürülür.

Hedef maliyetleme süreciyle, tüketicileri hem fiyat hem de kalite yönünden tatmin

edecek ve işletmeye makul bir kâr marjı sağlayacak bir ürün pazara sunulmuş olacaktır.

16

Örnek 2: OGM orman ürünleri piyasasında mevcut ürün portföyünden farklı özellikte

yeni bir ürüne talep olduğunu fark etmiştir. Yapılan piyasa araştırması sonucunda; söz konusu

ürünün 220 TL/m3’ten ve yıllık 100 000 m3 satılabileceği öngörülmüştür. Ayrıca yeni

üretilecek ürünün üretimi için OGM’nin hedef kâr payı, satışların % 20’si olarak

belirlenmiştir. Bu verilere göre üretilmesi düşünülen ürünün hedef

maliyeti aşağıdaki şekilde hesaplanabilir:

Öngörülen satışlar (100 000 m3 x 220 TL/ m3) = 22 000 000 TL

(-) Hedeflenen kâr (satışların % 20’si) = 4 400 000 TL

100 000 m3 için hedef maliyet = 17 600 000 TL

Birim ürün (m3) başına hedef maliyet (17 600 000 / 100 000 m3) = 176 TL/ m3

Özetle, OGM yeni ürününden % 20 kâr elde edebilmesi için, söz konusu ürünü 176

TL/m3 veya daha az bir maliyetle üretmesi gerekmektedir. Dolayısıyla 176 TL/ m3 olarak

belirlenen birim ürün hedef maliyeti; üretim, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası gibi değişik

fonksiyon alanlarına dağıtılmakta ve bu alanların gerçek maliyetlerinin hedef maliyetlerin

sınırları içinde kalmasından söz konusu faaliyet alanı sorumlu tutulmaktadır.

Büyük bir isletmenin üretim bölümünde, ürün geliştirme ve tasarım safhasından

başlanmak suretiyle üretim safhasına kadar olan süreç içerisinde hedef maliyet uygulanma

aşamaları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Bilginoğlu, 1995, 13-15; Karcıoglu, 1997, 6; Saban,

Bostancı ve Gü-ğerçin, 2007, 85);

1.Müşterilere ve pazara dönük yapılan araştırmalarla ürünün sahip olacağı temel

işlevlerin belirlenmesi

2.Her bir işlevin diğer işlevlere göre önem derecesinin belirlenmesi

3.Ürünü oluşturacak parçaların belirlenmesi, tasarımın yapılması

4.Ürünü oluşturan her bir parçanın maliyetlerinin tahmin edilmesi

5.Ürünü olusturan parçaların 2. Aşamada belirlenen önem derecesi ve müşteri

17

beklentisine göre göreceli öneminin belirlenmesi

6.Parçaların hedef maliyet endeksinin oluşturulması

7.Hedef maliyet endeksini en iyilime

8.Diğer maliyet düşürme girişimleri

Yapılan çalışmalarda süreç anlatılırken fiyat unsuruna yer verilmemiş ilk adımın ürün

özelliklerini belirlemek olduğundan bahsedilmiştir. Oysaki hedef maliyet sisteminin çıkış

noktası pazara bağlı olarak ortaya çıkan bir fiyat rakamı olmaktadır (Bertolini ve

Ramagnoli,2011, 2-3). Bu sebeple örnek uygulamada öncelikle hedeflenen fiyatın tespiti

yapılacaktır.

Örnek 3: Örnek işletmemiz yiyecek üreten ve satan bir restoran işletmesidir. İşletmenin

yaptığı piyasa araştırması neticesinde rakiplerin 14 TL’ye satmış olduğu bir yiyeceği

kendisinin 18 TL’ye sattığını ve satış rakamının ve karlılığının azalması sonucu fiyatını 14

TL’ye düşürmek zorunda olduğunu varsayalım. Genel anlamda işletme, yiyecek üretimiyle

ilgili maliyetlerini hesaplamakta ve hedeflenen kar ve genel (diğer) giderler için hesaplamış

olduğu maliyet rakamına %100 kar marjı ekleyerek 2 katı fiyata satmaktadır. Yani mevcut

durumda 18 TL’ye sattığı yiyeceğin işletmeye üretim maliyeti 9 TL olmaktadır. Piyasa

durumuna göre şu an olması gereken fiyat 14 TL ve hedeflenen kar marjı % 100 ise

hedeflenen maliyet bu tutarın yarısı yani 14 – ( 14 / 2 ) = 7 TL olmak zorundadır. Bu durumda

işletmenin 9 TL olan maliyetini 7 TL’ye düşürmesi yaklaşık [(100 x (9 - 7)) / 9]= %22,2’lik

bir maliyet azaltımı yapması gerekmektedir. Maliyeti oluşturan bütün kalemlerde aynı oranda

(%22,2) azaltım yapmak 7 TL’lik maliyet hedefine ulaşmasını sağlayacaktır ancak sistemin

özelliği gereği müşterilerin memnuniyeti açısından önemli olduğunu belirlenen ürün özelliği

ve işlevleriyle ilgili bazı maliyet kalemlerinde azaltımın söz konusu olmadığı görülecektir.

Bunun için bahsedilen aşamaların tek tek ele alınması ve hedef maliyet tutarına göre

yapılacak maliyet azaltımlarının belirlenmesi gerekecektir.

18

1. Müşterilere ve pazara dönük yapılan araştırmalarla ürünün sahip olacağı temel

işlevlerin belirlenmesi:

Arzu edilen fiyatın belirlenmesinden sonra hedeflenen maliyet rakamına ulaşmak için

ilk adım müşteri beklentilerine göre ürün özelliklerinin ve işlevlerinin neler olması

gerektiğidir. Bunun için pazar araştırması kapsamında müşterilerle yapılan görüşme ve

anketler kullanılabilir. Örnek işletmemizde Pazar araştırması sonucu ilgili yiyecekle ilgili

müşteri beklentileri 1) Servis hızı 2) Doyuruculuk, 3) Kalite, 4) Sunum olarak belirlenmiştir.

2. Her bir işlevin diğer işlevlere göre önem önem derecesinin belirlenmesi:

Bu aşamada yapılması gereken müşteriye göre belirlenen özelliklerinin önem

derecelerinin anlaşılmasıdır. Örnek işletmemizde yapılan araştırma neticesinde müşteriler

belirlenen özellikleri önem sırasına göre 1. Kalite, 2. Servis hızı, 3. Doyuruculuk ve 4. Sunum

şeklinde sıralamıştır. Bu durum bir tablo olarak aşağıdaki gibi gösterilebilir.

Tablo 1: Müşteri Beklentilerinin Önem Sırası ve Yüzdesel Olarak Gösterimi

3. Ürünü oluşturacak parçaların belirlenmesi, tasarımın yapılması:

Bu aşamada üründe yer alması istenen özellik ve fonksiyonlara göre tasarımın yapılması

gerekmektedir. Tasarım yapılırken amaç müşteri ihtiyaçlarına ve isteklerine uygun ürünlerin

geliştirilmesidir.

4. Ürünü oluşturan her bir parçanın maliyetlerinin tahmin edilmesi:

Ürünü oluşturan bileşenlerin maliyetlerinin tespit edilmesi özellikle daha sonra hedef

maliyet rakamına ulaşabilmek için gerekli olan iyileştirmelerin hangi kalemlerde yapılacağını

belirlemek ve anlamak açısından önemlidir. Bu yüzden belirli fonksiyon ve özelliklerle ilişki

Yiyecekle İlgili Müşteri Beklentisi

Servis Hızı Doyuruculuk Kalite Sunum

Önem Sırası:2 Önem Sırası:3 Önem Sırası:1 Önem Sırası:4

30% 20% 40% 10%

19

kurulabilen maliyet kalemleri ilgili özelliğin göreceli önem derecesine göre maliyet

düşürülmesi gereken bir kalem ise hedef maliyet rakamına ulaşmak için her bir parçanın

maliyetlerinin tespit edilmesi gerekmektedir.

5. Ürünü oluşturan bileşenlerin 2. Aşamada belirlenen önem derecesi ve müşteri

beklentisine göre göreceli öneminin belirlenmesi:

Bu aşama hesaplamalarla ilgili en önemli aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü

müşteri beklentisi ile yiyecekleri oluşturan bileşenlerin yüzdesel ilişkisi her bir bileşenin

göreceli önem derecesini gösterecektir ve bulunan bu yüzdesel ifade toplam maliyeti

içerisindeki olması gereken payı hakkında bilgi verecektir. Bu durum aşağıdaki tabloda

gösterilecektir.

Tablo 2 Yiyecekle ilgili müşteri beklentisi

Hesaplamaların nasıl yapıldığını “Servis Hızı” beklentisi ele alırsak şu şekilde

açıklayabiliriz; servis hızının önem sırası yüzdesel gösterimle % 30’a denk gelmektedir.

(önem sıralarını 1., 2., 3. ve 4. şeklinde sıraladığımız için yüzdesel olarak sırasıyla en

önemliden başlayarak; %40, 30, 20 ve 10’a denk gelmektedir) %30’luk ağırlığa sahip servis

hızının ilgili olduğu bileşenler ön hazırlık ve personel olarak belirlenmiştir. Çünkü servisin

hızlı olması yapılan ön hazırlık ve personel kalitesine bağlı olmaktadır. Doyuruculuk ağırlıklı

20

olarak malzeme bileşenine, kalite ve sunum ise malzeme ve personele gösterilen oranlarda

bağımlıdır. Buna göre her bir bileşenin ilgili beklenti ile ilişkisine göre göreceli önemi şu

şekilde hesaplanmaktadır:

Ön hazırlık için; (0,30x0,20) + (0,20x0,10)+ (0,40x0,10) + (0,10x0,10) = % 13

Personel için; (0,30x0,80) + (0,20x0)+ (0,40x0,30) + (0,10x0,30) = % 39

Malzeme için; (0,30x0) + (0,20x0,50)+ (0,40x0,50) + (0,10x0,30) = % 33

Yardımcı malzeme için; (0,30x0) + (0,20x0,40)+ (0,40x0,10) + (0,10x0,30) = % 15

Çalışmanın önceki kısımlarında bahsedilen hedef maliyet sisteminin uygulama

süreci ve aşamaları 6. Parçaların hedef maliyet endeksinin oluşturulması; 7. Hedef

maliyet endeksini en iyilime; 8. Diğer maliyet düşürme girişimleri olarak devam

etmektedir. Kalan süreçte mevcut ve hedeflenen maliyet rakamlarının karşılaştırılarak

gerekli olan maliyet azaltımının ne şekilde olması gerektiği tek bir aşamada “Bileşenlerinin

hedef maliyetlerinin tahmin edilmesi” şeklinde ele alınacak gerekli maliyet azaltımlarından bu

aşamada bahsedilecektir.

6. Bileşenlerin hedef maliyetlerin tahmin edilmesi: Yukarıda hazırlanan tablodan

hareketle her bir bileşenin göreceli önem derecesine göre toplam maliyet içerisinde olması

gereken payı belirlenecektir. Bundan sonra yapılması gereken hedeflenen maliyet tutarına

göre her bir bileşenin maliyetinin ne olması ve maliyet azaltımının hangi oranlarda

yapılacağının tespit edilmesidir. Örnek işletmede hedeflenen maliyet 7 TL ise ilgili

bileşenlerin hedeflenen maliyet içindeki olması gereken payı şu şekilde gösterilebilir.

21

Tablo 3 Yiyecekle Hazırlık Sürecini İlgilendiren Bileşenler

9 TL olarak belirlenmiş olan mevcut maliyetlerin 7 TL’ye düşürülmesi için %22,2 bir

azaltıma ihtiyaç bulunmaktadır. Bileşenlerin her birinde %22,2’lik bir maliyet azaltımı

hedeflenen 7 TL’ye ulaşılması sağlayacak olsa da müşteri memnuniyeti açısından bunun

göreceli önem derecelerine göre yapılması gerekmektedir. Tabloda hedeflenen maliyete göre

bileşenlerin almaları gereken paylar ve mevcut duruma göre yapılması gereken maliyet

azaltımları tutar ve yüzdesel olarak gösterilmektedir.

Göreceli önem derecelerine göre her bir bileşende maliyet azaltıcı çalışmaların

yapılması gerekmektedir. Ancak içlerinde en büyük paya sahip olan (%47,5) yardımcı

malzeme ve ikinci sıradaki (%23) malzeme bileşenleri, üzerinde daha fazla durulması gereken

kalemlerdir. Bu iki bileşenin ilişkili olduğu ürün özellikleri müşteri memnuniyetini diğerlerine

göre daha az etkileyeceği için maliyet azaltım tutarları diğerlerine göre daha fazla olmaktadır.

Bunun sonucu olarak işletmenin yapması gereken yiyecek hazırlarken kullanılan malzeme ve

yardımcı malzeme maliyetlerini azaltmak, özellikle yardımcı malzemenin kullanımı ile ilgili

yeniden bir planlama yapmak olacaktır. Örneğin yardımcı malzeme yiyecek yanında verilen

garnitür, pilav, salata, cips vb. bir tamamlayıcı ise bunların yiyecek tabağından çıkarılması

veya miktarlarının azaltılması gerekli iyileştirmeyi sağlayacaktır. Aynı şey yiyecek malzemesi

içinde kullanılabilir. Malzeme miktarında yapılacak bir azaltım yiyeceğin malzeme maliyetini

düşürecektir. Malzeme maliyetleri ile ilgili olarak yapılacak diğer bir iyileştirme malzeme alış

22

maliyetinin düşürülmesidir. Bu noktada işletmenin tedarikçileri üzerinde maliyet baskısı

oluşturması veya daha kalitesiz ilk madde ve malzeme kullanılması gerekebilecektir. Sonuçta

bu ve benzeri maliyet düşürme çalışmaları hedeflenen maliyet tutarı olan rakama ulaşılmasını

sağlayabilecektir aynı zamanda gerekli olan maliyet iyileştirmesi müşteriler için öncelikli

sırada yer almayan maliyet kalemlerinde yapılacağından müşteri memnuniyetinde herhangi

bir olumsuzluğa sebep olmayacaktır.

3) HEDEF MALİYETLEME’NİN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI

Hedef maliyetleme sisteminin işletmelere faydaları olduğu gibi birtakım sakıncaları da

bulunmaktadır. Hedef maliyetleme sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması sonucu

işletmeye sağlayabileceği avantajlar aşağıdaki gibi sıralanabilir;

İşletme çalışanlarının belirlenmiş bir maliyet indirim hedefinin olması, onları bu

hedefe ulaşmaya zorlamaktadır,

İşletme bölümlerinin birlikte ulaşmaya çalıştıkları ortak bir hedef olduğu için

onları aynı hedef doğrultusunda birleştirmeye yardımcı olmaktadır,

İşletme bütçelerinin hazırlanmasında ve ilgili hedeflere ulaşmada kolaylık

sağlamaktadır,

İşletmeye mal ve hizmet sunanlara maliyet indirimi konusunda baskı oluşturarak

tüketici lehine bir durum oluşturmaktadır,

Uygun seviyede belirlenen hedef maliyet, çalışanları motive etmektedir,

Tüketicileri sistemde aktif rol oynayan konumda tutmaktadır,

Uygun bir hedef maliyet sistemi, rekabet aracı olarak kullanılabilmektedir.

Hedef maliyetlemenin avantajları yanında, uygulama zorluklarından doğan

dezavantajları da ortaya çıkabilmektedir. Bunlar;

Ulaşılmak istenen hedefin çok zor veya çok kolay olması, çalışanların

23

motivasyonunu olumsuz yönde etkileyebilmektedir,

Hedef maliyetler zamanında gerçekleştirilemediğinde para ve zaman kaybına

sebep olabilmektedir,

İşletmelerin hedef fiyatla çalışması, ürün tasarımını kısıtlamaktadır,

Ürün geliştirme aşamasında fiyat düşürmek için yapılan çalışmalar, ürünün

pazara geç girmesine neden olmaktadır.

4) HEDEF MALİYETLEME SİSTEMİNİN BAŞARISINI ETKİLEYEN

FAKTÖRLER

Hedef maliyetlemenin birinci amacı, mamulün işlevselliğini yönetmek ve belirlenen

hedef maliyetle üretilmesini sağlamaktır. İkinci amacı ise tedarikçilerin fiyat indirimi

yapmalarına yönelik baskı uygulamaktır. İşlevselliğin sürekli arttığı ve pazardaki fiyatların

işletmeleri zorladığı bir ortamda değişken tüketici tercihleri, rekabetin daha kıran kırana

geçmesine sebep olmaktadır. Tüketici beklentileri ve ürünün fonksiyonelliği satış fiyatında

temel belirleyici olmakta ve dolayısıyla müşteri beklentileri işlevselliği, işlevsellik de fiyatı

belirlemektedir. Bu bağlamda hedef maliyetleme sistemini etkileyen faktörler aşağıdaki gibi

sıralanabilir.

a. Rekabetin yoğun olduğu pazarlarda birçok işletme ve bunun bir sonucu olarak çok

sayıda rakip yer almaktadır. İşletmeler mamul veya hizmetlerde farklılaştırma, satış artırıcı

çabalarını hızlı ve düşük maliyetle gerçekleştirme ve satış sonrası hizmetleri geliştirme gibi

yollarla rekabete ilişkin sorunlarını çözmeye çalışmaktadırlar.

Hedef maliyetleme, pazara dayalı mamul maliyetini ifade etmektedir. Eğer belirlenen

hedef maliyet, öngörülen üretim maliyetlerinin altında ise rekabete dayalı olarak birim

maliyetler düşürülmeye çalışılmalıdır. Ürün fiyatları zamanla düşen firmalar, mevcut pazar

payını ve kârlılığı korumak-geliştirmek amacıyla maliyet yönetimi ve ürün özelliklerini

artırma gibi seçenekleri tercih edebilmektedir.

24

b. Hedef maliyetleme sistemi, müşteri isteklerinin belirlenmesiyle başladığı için; zevk

ve beğeni anlayışları hızla değişen müşteriler, değişmeyenlere göre sistemin başarısına daha

fazla katkı sağlayacaktır. Bunun yanında, ürünün özelliklerini değerlendirebilen ve ifade

edebilen müşteriler, tüm süreci etkileyebilecek sonuçların alınmasına yardımcı

olabilmektedir.

c. Çoğu büyük işletme üretimde kullandığı parçaları tedarikçilerden almaktadır. Bu

açıdan hedef maliyetlemede tedarikçiler, sürece erkenden dahil edilerek stratejik ortaklar

olarak değerlendirilmelidir. Tedarikçilerle iyi ilişkilerin kurulması ve mümkünse daha az

sayıda tedarikçi ile çalışılması stratejik öneme sahiptir.(Coşkun,2003:32)

Japon otomobil işletmelerinin temel satın alma prensibi: “Otomobili yaptığın yerde

parçalarını satın al”dır. Honda, Toyota ve Nissan gibi Amerika’da üretimde bulunan Japon

otomobil işletmeleri, başlangıçta kendi ülkelerindeki tedarikçilerle yoğun olarak

çalışmışlardır. Bu işletmeler daha sonra otomobil parçalarını Amerika’daki yerel

tedarikçilerden de almaya başlamışlardır. Örneğin, Honda yerel tedarikçilerden ilk önce

hammadde-malzeme ile tekerlek ve cam gibi emtiayı almıştır. Honda daha sonra yerel

tedarikçilerden motor ve şasi parçalarını almaya başlamıştır. Mesela 1986’da Honda’nın

Amerika’daki fabrikalarında Amerikan tedarikçilerinin oranı % 35’lerde olup yoğun olarak

Japon tedarikçilerle çalışılmakta iken, bu oran şimdilerde Accord modeli için yaklaşık olarak

% 82, Civic modeli için ise % 90’nın da üstündedir. Bir Honda otomobilinin toplam

maliyetinin % 80’i satın alınmış parçalardan oluşmaktadır.(Carbone,1995:41)

d. Diğer bir başarı koşulu ürünlerin ve süreçlerin eş zamanlı olarak tasarlanması

gerektiğidir. Buna göre önce mamul prototipi tasarlanarak onun üretilebilirliğinin araştırılması

yerine, zaman kaybını da ortadan kaldıran, mamul dizaynı ile eş zamanlı olarak üretim

süreçlerinin de hazır hale getirilmesi öngörülmektedir. Mamul ve üretim süreçleri eş zamanlı

olarak tasarlanarak çatışan faaliyetlerin ve parçaların belirlenmesi mümkün hale gelecek ve

25

bunlar zaman kaybedilmeden uyumlaştırılma yoluna gidilecektir. Hızın önemli bir rekabet

avantajı olduğu globalleşme çağında işletmelerin “yap, bekle, gör” türü yaklaşımlar yerine

daha dinamik yaklaşımları benimsemesini savunan hedef maliyetleme sistemi, bu yönüyle de

kritik bir önem taşımaktadır.(Menderes ve Aydemir,1999:390-391)

e. Hedef maliyetleme sisteminin başarısı için diğer bir koşul da tasarımların mümkün

olduğunca basitleştirilmesidir. Bir mamuldeki parçaların sayısı minimize edilerek mamul

kompleksliğinden (karmaşıklığından) kaçınılmalıdır.(Olson,1999:41)

Bazı durumlarda mamul dizaynı değişebilir, üretimde kullanılan materyaller başkaları

ile değiştirilebilir, ya da üretim sürecinin yeniden dizayn edilmesi gerekebilir. Örneğin,

mamul dizaynı daha az sayıda parça kullanılmak üzere ya da “özellikli” parçalar yerine aynı

işlevi görebilecek daha yaygın ve daha ucuz başka parçalar kullanılmak üzere değiştirilebilir.

Mamulün son maliyeti saptanıncaya kadar birkaç defa bu analiz tekrarlana bilir.

f. Sürekli değişime ve gelişmeye açık bir örgüt kültürü oluşturulmalıdır. Hedef

maliyetlemeyi etkin bir şekilde uygulayan Toyota, temel prensiplerini değiştirmemekle

beraber sürekli kendisini yenilemektedir. Yine Toyota, hatalarından dersler çıkararak aynı

hatayı ikinci kez tekrarlamamakta ve rakiplerine göre çok daha kısa sürede otomobil

geliştirebilmektedir.(Yükçü,1999:7)

5) KLASİK SİSTEM İLE KARŞILAŞTIRMA

Geleneksel maliyet sistemleri, fiyatları belirlerken maliyet bilgilerini dikkate

almaktadırlar. Bu yüzden de, çoğu maliyetin üretim safhasında çıkmasından dolayı; bu

aşamayı göz önünde bulundurmaktadırlar. Geleneksel maliyet analizinin aşağıdaki gerçeklere

uymadığından dolayı yanıltıcı olması, firmaların maliyet düşürme yöntemi olarak hedef

maliyetlemeyi kullanmalarına neden olmuştur (Yükçü, 1999:924-925):

Üretim maliyetlerinin çoğu üretimden önce belirlenmektedir. Bu nedenle,

26

üretim aşamasında yapılan maliyet düşürme çalışmaları yanlış yönlenebilir.

Ürün fiyatlarının çoğu maliyetler tarafından değil de, piyasa tarafından

belirlenmektedir. Bundan dolayı, ürünün fiyatını belirlemede sadece maliyetin

göz önüne alınması, piyasaya sunulan malın fiyatının rekabet edememesi veya

makul olmayan düşük bir düzeyde kar getirmesi riskini doğurur.

Tasarlanan özelliklerde maliyete yer verilmemesi, ürünün verimsiz bir şekilde

üretilmesi sonucunu verebilir.

İş çevrelerindeki değişim, daha fazla maliyetin ürün planlama ve tasarım

aşamalarında belirlenebilmesini olanaklı kıldı.

Geleneksel yöntemde birçok işletme, kâr planlamasında maliyet artı yaklaşımını

kullanmaktadır. Bunun genel geçerli formülü şudur: maliyet kâr marjı = fiyat (Civelek,

1998:485). Maliyet artı yaklaşımında, öncelikle ürün maliyetleri oluşturulur ve bu maliyetin

üzerine belirlenen kâr eklenerek satış fiyatına ulaşılır. Eğer, pazar (müşteriler) belirlenmiş

olan bu satış fiyatını sahiplenmez ise, işletmeler satış fiyatını aşağıya çekmek için maliyet

azaltıcı faaliyetlere yönelirler. Hedef maliyetleme satış fiyatın belirlenmesi ile başlar ve

hedeflenen kârın bu satış fiyatından düşülmesiyle ürünlerin hedeflenen maliyetlerine ulaşılır

(Gökçen, 2003:81-82).

Geleneksel maliyetleme yöntemi (maliyet artı), bir kapalı sistem yaklaşımını temsil

etmektedir. Bu yaklaşım, bir organizasyon ile içinde bulunduğu çevre arasındaki karşılıklı

etkileşimi göz ardı etmekte, sistem davranışını açıklamak için sınırlı sayıda değişkeni dikkate

almakta, düzeltici önlemleri fiili sonuçlardan sonra devreye sokmakta ve sadece belirlenmiş

standartlara uyum sağlamaya çaba göstermektedir. Hedef maliyetleme yöntemi ise, bir açık

sistem yaklaşımını temsil etmektedir. Bu yaklaşım bir işletmenin içinde bulunduğu çevreye

uyumunu önemini ön planda tutmakta, sistem yapısının açıklanmasında daha karmaşık bir

etkileşim ağını dikkate almakta, fiili sonuçlar öncesinde hataları önlemeye yönelik çabaları

27

devreye sokmakta ve zaman içinde sürekli daha iyi standartlara ulaşmayı hedeflemektedir

(Ahmadov, 2006:110).

Klasik sistem ile hedef maliyetlemenin kıyaslanması aşağıda verilmiştir (Gökçen,

2003:81-82):

Tablo 4 Klasik Sistem ile Hedef Maliyetlemenin Kıyaslanması

Maliyet Artı Yaklaşımı (Cost Plus) Hedef Maliyetleme (Target Costing)

Maliyet planlamasında pazar faktörleri dikkate

alınmaz.

Rekabetçi pazar faktörleri maliyet planlamasında

dikkate alınır.

Ürün maliyetleri satış fiyatını belirler. Satış fiyatları ürün maliyetlerini belirler.

Üretim artıkları ve verimsizlikler maliyet düşürmede

dikkate alınır

Ürün tasarımı, maliyetleri düşürmede etkili olarak

kullanılır.

Müşteriler, maliyetleri düşürmede etkili değildir. Müşteri istekleri maliyetleri düşürmede etkili olur.

Maliyet muhasebecileri, maliyetlerin düşürülmesinden

sorumludur.

Farklı fonksiyonlardan oluşan ekipler maliyetleri

yönetir.

Satıcılar ile ürün tasarımından sonra ilişki kurulur. Satıcılar ile ürün tasarımından önce ilişki kurulur.

Müşterilerin ödeyeceği en düşük fiyat hedeflenir. Müşterilerin sahiplik maliyetinin en düşük olması

hedeflenir

Maliyet planlamasında, değerler zinciri ile az

ilgilenilir veya hiç dikkate alınmaz.

Değerler zinciri, maliyet planlamasında dikkate

alınır.

Kaynak: Gürbüz Gökçen, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı:20, Ekim 2003, ss.81-82

28

6) SONUÇ

Hedef maliyetleme, ürün hayat döngüsünün ilk bölümünde toplam ürün maliyetini

düşürmek için kullanılan bir maliyet azaltma yöntemidir. Hedef fiyat ve karlar hesaplandıktan

hemen sonra hedef maliyetleri hesaplayarak, stratejik ve kar planlamaları ile ürün maliyetini

birbirine bağlamaktadır. Yeni ürünlerin piyasaya daha hızlı ulaştırmanın önemini arttırarak,

ürün hayat döngüsünü kısaltmaktadır.

Yeni rekabetçi iş ortamında işletmeler, hayatta kalabilmek için saldırgan maliyet

yönetimi stratejileri kullanmak zorundadırlar. Maliyet yönetimi, ürünü belirgin şeklide

değiştirerek maliyetleri düşürme olanağı olan, ürün hayat döngüsünün ilk aşamalarında

başlaması gereklidir. Hedef maliyetleme ürünün gelişim sürecini kontrol altına alarak, sadece

karlı ürünlerin piyasa sürülmesini garanti altına almaktadır.

Hedef maliyetleme, Japon üreticiler tarafından çok yaygın şekilde sistemli olarak

kullanılmaktadır. Batılı üreticiler de, üretim gelişim süreçlerini kontrol altına almak için, bu

yönteme başvurmaya başlamışlardır. Bu yöntem, genellikle kesikli üretim sürecine, kısmen

kısa ürün hayat döngüsüne ve düzenli model değişiklerine sahip işletmelerce başarı ile

uygulanmaktadır.

Hangi firma, yeni ürünlerin fiyatını, kaliteden ve fonksiyonellikten taviz vermeden,

daha hızlı düşürebilirse pazar payını arttırır ve başarıya ulaşır.

29

7) KAYNAKÇA

AHMADOV Turan, Stratejik Maliyet Yönetiminin Bir Enstrümanı Olarak Hedef

Maliyetleme Yöntemi ve Mobilya Sektöründe Uygulanabilirliği Üzerine Bir Araştırma, Niğde

Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, 2006

ALTINBAY Ali, Etkin Bir Maliyet Yönetim Sistemi Olarak Hedef Maliyetleme Sistemi

ve TMMT Uygulaması, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:16, Aralık

2006

Bahşi, C.G, Can, A.V., 2001, Hedef Maliyetleme, Muhasebe ve Denetime Bakış

Dergisi, Mayıs, Yıl:1, Sayı :4

Bertolini, M. ve Romagnoli, Giovanni. (2011). “An ıtalian case study fort he process-

target-cost evaluation of the ohmic treatment and aseptic packaging of a vegetable soup

(minestrone)” Journal Of Food Engineering. (2011)

Bilginoğlu, Fahir. (1995). “Hedef maliyetleme (Target costing) yeni bir yönetim aracı”

Yönetim Dergisi. 6, 21 (1995)

Bonzemba, E.L. ve Okano, H. (1998 August) “The effects of target costing

implementation on an organizational culture in France” To be pre-sented at the Second Asian

Interdisciplinary Research in Accounting Conference.

Can, A.V..,2004, Hedef Maliyetleme, Sakarya Kitabevi, Adapazarı

CARBONE J. (1995). “Get Suppliers Involved Early”, Purchasing, V:119.

Civelek, Muzaffer ve Özkan, Azzem. (2006). Temel ve tekdüzen ma-liyet muhasebesi.

Ankara: Detay Yayıncılık.

COŞKUN Ali, Stratejik Maliyet Yönetimi Aracı Olarak Hedef Maliyetleme, Akademik

Araştırmalar Dergisi, Yıl:4, Sayı:15, Kasım 2002-Ocak 2003

Feil, Patrick, Yook, Keun Hyo ve Kim Il Woon. (2004) “Japanese tar-get costing: A

historical perspective” International Journal of Strategic Cost Management. (Spring 2004)

: 10-19

GÖKÇEN Gürbüz, Maliyet Düşürme Yaklaşımı Olarak Hedef Maliyetleme, Muhasebe

ve Finansman Dergisi, Sayı:20, Ekim 2003

Gürsoy, C.T., 1997, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yay., İstanbul.

30

Karcıoğlu, Reşat (2000). Stratejik maliyet yönetimi: Maliyet ve yö-netim

muhasebesinde yeni yaklaşımlar. Erzurum: Aktif Yayın Dağıtım.

MENDERES M. ve AYDEMİR M. (1999). “Bir Maliyet Yönetim Tekniği Olarak

Hedef Maliyetleme”, Dumlupınar Üniversitesi SBE Dergisi,S:3.

OLSON J. (1999). Maliyet Düş ürme (Çev.:E.S.YARMALI), İstanbul: Hayat Yay.

Saban, Metin, Bostancı, Ahmet ve Güğerçin, Gülay. (2007). “Hedef Maliyet Yöntemi

ve Örnek Bir Uygulama” Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. 7, 23 (2007) : 81-95

YÜKÇÜ Süleyman, Maliyet Muhasebesi, İzmir 1999