Libéralisation et Restructurations dans le secteur des ... · Telecom : SA - IAM Poste : EP - BAM 2ème Licence GSM Privatisation IAM 2 ème & 3 ème Licences Fixes Projet : Licence

Royaume du Maroc

Libéralisation et Restructurations

dans le secteur des Entreprises Publiques

Présentation au Conseil Général du Développement Agricole

par Abdelaziz TALBI

Directeur des Entreprises Publiques et de la Privatisation

Présenté par M. Abdelaziz TALBI Rabat, 30 septembre 2005 1


Axes d’intervention

I. Tendances de Libéralisation

II. Restructurations sectorielles

III. Cas des ORMVA


I – La Libéralisation

Restructuration du secteur des Etablissements et Entreprises Publics au Maroc

Repères (1/2)

longtemps

Services publics Entreprises publiques

depuis le milieu des années 70

Libéralisation de l’économie rationalité économique et utilisation optimale des ressources du fait de la concurrence (mouvement vers l’élimination des subventions)

depuis milieu des années 80

Multiplication Accords régionaux et multilatéraux de libre échange et adoption de « Normes Globales »


Repères (2/2)

aujourd’hui :

Globalisation économique à l’échelle mondiale mouvement réel et irréversible

État providence État stratège et régulateur

Concurrence entre États

Politiques budgétaires et financières rigoureuses

Repositionnement du Service Public dans le nouvel environnement en tant facteur

d’attractivité du pays vis-à-vis des investisseurs


Stabilisation du cadre macro-économique

Réforme structurelle soutenue

Assainissement et de restructuration des EP

Libéralisation du commerce extérieur et de lapolitique de change

Promotion du secteur privé et de l’investissement


Maroc Décennie 80-90 : Politique de

libéralisation fondée sur la croissance et l’ouverture sur

l’extérieur privilégiant les priorités suivantes :

Programme d’Ajustement Structurel (PAS)

Rationalisation des EP (PERL I & II)

Lancement du processus de privatisation à traversles cessions d’entreprises publiques

Recentrage de la mission de l’Etat sur ses missionsrégaliennes et désengagement des secteursproductifs


Maroc Décennie 90-2000 : Réformes

et Privatisation

Accord d'association avec l'Union

Européenne en 2002 Harmonisation

de législation à l’horizon 2015

Accords de libre-échange : Tunisie - Egypte

- Turquie - USA

Adhésion à l'OMC


Maroc Signaux forts & ancrage

dans l’économie mondiale…


Maroc Les Services Publics constituent

un facteur déterminant pour :

renforcer la capacité concurrentielle de

l’économie marocaine

rehausser les avantages comparatifs et

l’attractivité du pays

améliorer la couverture et la qualité des

prestations essentielles pour les besoins des

entreprises et des populations


II. Restructurations sectorielles

et libéralisations dans le

Secteur des EP


Bref aperçu sur le Secteur des EP


Composition du Portefeuille Public - 2004

Statut juridique Nombre

Etablissements Publics 271

Sociétés d’Etat 73

Filiales Publiques 111

Sociétés Mixtes 222

TOTAL 677


Indicateur Valeur en MMDH

Résultats Nets 10,2

Chiffre d’Affaires 112,7

Valeur Ajoutée 45,3

Fonds Propres 127

Dettes de Financement 60,3

Charges de Personnel 21,5


Principaux indicateurs du Portefeuille Public - 2004 -

Stratégie de libéralisation des secteurs publics au Maroc

Effectifs : 171.292 agents

10,00012,500

15,00017,50020,00022,500

25,00027,50030,00032,500

35,00037,50040,000

1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Investissements (en MDH)


Triplement du rythme d’investissement en infrastructure :

– ADM : 23,3 MMDH pour 2004-2009

– ONCF : 15,5 MMDH pour 2005-2009

– TMSA : 12 MMDH pour 2003 - 2007

–ONEP : 20 MMDH pour 2005 - 2009


Intensification de l’investissement des EP


9,283

4,242

10,082

5,039

11,278

7,132

9,929

5,869

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

2002 2003 2004 2005 (p)

Transferts Etat vers EEP Transferts EEP vers Etat


Transferts budgétaires Etat-EEP en MDH


Mutations et Tendances (1 / 2)

Restructuration et libéralisation sectorielles : Télécoms

- Ports – Ferroviaire – Électricité – Audiovisuel…

Restructuration et assainissement du portefeuille

Renforcement de la politique de contractualisation

Etat-EEP

Loi n° 69-00 : Système de contrôle moderne et novateur

: généralisation - modulation et pertinence

Partenariats Public - Privé : SODEA et SOGETA –

périmètre El Guerdane


Mutations et Tendances (2 / 2)

Intensification de l’investissement des EP en

infrastructures : réseau ferroviaire – autoroutes -

habitat social – Eau – Électricité - TMSA …

Démonopolisation et transformation en Société

Anonyme : ONT – ONTS - ONCF – ODEP - ERAC –

CAM – RTM…

Libéralisation de l’économie : part de la valeur

ajoutée du secteur, pour la 1ère fois, en deçà du seuil

des 8% du PIB.


II. Restructurations sectorielles et

libéralisations dans le Secteur des EP :

- Sectorielles

- Opérationnelles

- Privatisation et Gestion déléguée



Restructurations sectorielles

Restructurations institutionnelles et stratégiques

touchant certains secteurs : Télécommunications -

Transports - Tabacs – Audiovisuel – Poste – Electricité –

Habitat – Maritime ...

Restructurations opérationnelles et financières

concernant des EEP dans le cadre d’un contrat de

programme ou de restructuration : COMANAV, RAM,

SODEA- SOGETA, SUCRERIES…

Types de restructurations


adaptation du cadre institutionnel des EP à un environnement concurrentiel

renforcement des capacités de gestion et la gouvernance des EP

rétablissement de la viabilité et de la rentabilité des EP

préparation à la privatisation et à l’ouverture de capital


Stratégie sectorielle


libéralisation, démonopolisation etconcurrence

séparation des fonctions : régulation -exploitation

traitement du service public (cadrage,évaluation du coût, mécanisme de financement)

transformation en SA des établissementspublics


Approche


Restructurations sectorielles

- Exemples -


Télécommunications : Modèle de Libéralisation

Sectorielle

Administration

Etablissement Public

ONPT

Régulateur : ANRT

Telecom : SA - IAM

Poste : EP - BAM

2ème Licence GSM

Privatisation IAM

2ème & 3ème Licences Fixes

Projet : Licence UMTS

Loi n° 55-01 modifiant et complétant la loi n° 24-96

promulguée en novembre 2004 :

Réduire ponctions de 7% à 3% du chiffre d’affaires des opérateurs

Renforcer les attributions de l’ANRT

Redéfinir le Service universel : consistance - coût - financement

Déployer les infrastructures alternatives (gains en délai et en coût)

Création d’un compte d’affectation spéciale et recouvrement des arriérés

au titre du service universel

Prolongation de la licence de MEDITEL de dix ans

Lancement d’une troisième licence mobile pour 2008

Télécommunications : La Libéralisation est un processus

dynamique et s’adaptant constamment à l’environnement

Loi n° 77-03 du 07 janvier 2005 relative à la

communication audiovisuelle :

renforcer le cadre juridique de la libéralisation du secteur

instaurer un statut moderne et plus souple des organismes publics de radiodiffusion et de télévision

Secteur public de la communication audiovisuelle :

transformation de la RTM et le SAP en SA «Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision, SNRT » dont l’Etat détiendra la totalité du capital et adoption d’un cahier de charges au plus tard en février 2006

SOREAD-2M : cahier de charges

Communication audiovisuelle

Introduction d’un deuxième opérateuren matière d’assistance au sol (Handling)

Libéralisation du Charter

Création d’un deuxième opérateurpublic (Low cost) : « Atlas Blue » filiale de la RAM

ayant pour mission d’opérer sur le Régulier Loisirs et le Charter

Transport aérien

Loi sectorielle n° 53-02 promulguée en janvier 2005

consécration du principe de concessionnalisation de la

construction et/ou de l’exploitation des infrastructures

ferroviaires

séparation des fonctions de régulation et d’exploitation

commerciale

transformation de l’ONCF en SA

libéralisation des tarifs

Projet de convention de concession État – SMCF en cours de

finalisation

Nouvelle SA à partir de janvier 2006

Transport ferroviaire

Préparation de l’ODEP à la libéralisation :

Restructuration opérationnelle de l’ODEP : réduction des effectifs

Transfert à l’ONP des Halles aux poissons

Externalisation de la CIR (2.312 MDH)

Projet de loi sectorielle n° 15-02 adoptée par le Parlement

(juillet 2005)

Séparation des fonctions : transformation de l’ODEP en SA à

mission commerciale et création de l’Autorité Portuaire de

Régulation

Réforme appuyée par l’UEet la BAD dans le cadre du

Programme d’Ajustement du Secteur des Transports (PAST)

Activités portuaires

Développement de partenariats

consacrant l’ouverture du Groupe :

IMACID (Inde)

TATA

Unité Maroco Pakistanaise de Phosphore

Chine : accord commercial & joint-venture

Externalisation de la Caisse Interne de

Retraite

Exploitation des Phosphates

Actuellement : 75% de la production d’origine privée : JLEC (60%) + PPP (15%)

Étude Mckinsey en 2003

Stratégie de libéralisation du secteur arrêtée en 2005

Libéralisation progressive concernant HT et MT (marché libre pour les industriels)

Loi sectorielle en préparation

Electricité


Restructurations Opérationnelles

- Exemples -


De grandes restructurations ont réussi

• Formalisation

• Contrats de Programme ou de Restructuration

• Pilotage du Premier Ministre

ONCF

RAM

COMANAV

SODEA

SOGETA

SUTA

SUCRAFOR

Restructuration des deux sociétés : Sociale : compression des effectifs de 3.454 agents

Financière : apurement des dettes

Organisationnelle : redimensionnement de SOGETA

Redimensionnement du patrimoine foncier

Promotion de Partenariats avec le Privé en vue de la valorisation des terres gérées par les 2 sociétés :

lancement de l’appel d’offres international en octobre 2004 (superficie de 44.000)

635 offres pour 205 projets

Emplois escomptés : 17.090

Investissements projetés : 4.800 MDH

SODEA-SOGETA

Promoteurs publics de l’habitat

Actions réalisées

Création du Holding d’Aménagement Al Omrane (HAO) suite à la

fusion/absorption ANHI-SNEC-ATTACHAROUK

Définition de la mission du HAO : stratégie, foncier, financement …

Apurement des dettes : CIH (800 MDH) et FNAET (890 MDH)

Transformation du HAO en SA à Conseil de surveillance présidé par

le Premier Ministre

Actions en cours

Création de 2 filiales du HAO (Laayoune et Tanger –Tétouan)

Transformation des 7 ERAC en SA et leur filialisation au HAO

Recentrage de la Mission des filiales : aménagement - habitat social en

partenariat avec le secteur privé - habitat insalubre

Transformation de l’OCE en SA et liquidation des sociétés non viables -adaptation des ressources humaines

Préparation du positionnement de l’OCE sur de nouveaux créneaux à fort potentiel : commerce équitable et produits Bio

Perspective d’ouverture de capital avec priorité aux clients de l’OCE

Groupe OCE :

projet soumis à Monsieur le Premier Ministre

COMAGRI

SNDE et ses filiales

CDM

SEFERIF

TELECART

Filiales de l’ex- ODI

SNPP

Liquidations en cours

Processus négocié et transparent

Implication de tous les partenaires concernés notamment la Tutelle Technique

+

Implication nécessaire du management

Toute réforme ou restructuration nécessite


Vision stratégique

Privatisation

et gestion déléguée


Nombre entités privatisées : 70 unités

Recettes cumulées : 77 MMDH

Principales opérations 2003-2005 : IAM

– Régie des Tabacs – Sucreries

Investissements réalisés par les entités

privatisées : environ 23 Milliards DH à fin

2003

Bilan Privatisation

Gestion déléguée

• Économie de ressources budgétaires : investissements

en infrastructures estimés à 250 milliards DH pour la

période 1995-2005

• Nouveaux moyens de financement privé

• Lien entre les coûts des investissements et les tarifs

• Intégration plus poussée entre la conception, la

réalisation, l’exploitation et la maintenance

• Logique d’entreprise à la place d’une gestion

administrative

• Souplesse de fonctionnement des services publics

Avantages

• Statut juridique : administration, agence autonome, établissement public

• Problématique dans le cas des monopoles naturels

• Prérogatives habituelles :– Fixation des tarifs

– Contrôle de l’exécution des prestations

– Conciliation des litiges

– Protection des droits des usagers

– Etablissement d’une charte des services à fournir aux usagers

– Consultation des usagers

Organe de régulation

• Statut juridique du concessionnaire

• Engagement financier du concessionnaire

• Programme d’investissements : volume, valeur, phasage

• Gestion aux risques et périls du concessionnaire

• Projections financières et TRI attendu

• Partage des gains de productivité

• Durée de la concession

• Tarification

• Périmètre de la concession

• Patrimoine de la concession

Questions soulevées dans les contrats

• Assurances à souscrire par le concessionnaire• Cahier des charges : relations avec les usagers• Contrôle de la concession• Organe de régulation• Régime comptable et financier• Régime fiscal• Statut du personnel• Fin anticipée du contrat• Cautionnement et garanties• Performances techniques, économiques et financières• Force majeure• Litiges et contentieux

Questions soulevées dans les contrats(suite)

• Distribution d’eau d’électricité et

d’assainissement liquide : Lydec - Redal -

Amendis

• Production d’électricité

• Adduction d’eau

• Ramassage des ordures et déchets solides

• Transport urbain

Exemples de grands

contrats de concession au Maroc

Réseau d’irrigation dans le périmètre privé agrumicole d’El Guerdane (10.000 hectares dans la Province de Taroudant)

Groupement partenaire : ONA-CDG-INFRAMAN-Compagnie Nationale d’aménagement du Bas Rhône Languedoc (BRL), constitué en une société AMENSOUSS

Coût Global du projet estimé à 987 MDH : AMENSOUSS (432 MDH) – FONDS HASSAN II (475 MDH) – Propriétaires agricoles (80 MDH)

Souscriptions ouvertes en 2005

Une expérience Pilote : Projet El Guerdane

Objectifs de la mise en place d’un cadre juridique

Rationaliser et harmoniser les textes sectorielsdisparates et parfois obsolètes

Garantir aux opérateurs économiques privés,tant nationaux qu’internationaux, la clarté etla transparence des procédures et l’égalitéd’accès et de traitement

Prendre en compte les intérêts des usagers etles impératifs de service public

Vers un cadre juridique global


III – ORMVA :

Éléments de diagnostic et

Options de réforme


Principales missions historiquement confiées aux ORMVA :

Réalisation des équipements hydro-agricoles

Gestion et distribution de l’eau à usage agricole

Encadrement des agriculteurs dans leur zone de compétence géographique

Missions des ORMVA

Réflexion sur la réforme des ORMVA

Deux Sources indépendantes :

Audit institutionnel et stratégique des

ORMVA – lancé dans le cadre du

Programme approuvé par Monsieur le

Premier Ministre - 2005

Étude réalisée dans le cadre du projet

MEDA d’appui au Programme de

privatisation et de restructuration - 2005

Réflexion sur la réforme des ORMVA

Participation des partenaires aux deux études

Audit institutionnel et stratégique :

rencontres avec MADER – Directeurs des

ORMVA – Banque Mondiale – ONA -

Experts

Étude MEDA : Comité de Pilotage avec la

participation du MADER


Principales conclusions :

Diagnostic préoccupant

Faisabilité d’une délégation de gestion

de l'eau d'irrigation

Nécessité d’une réforme institutionnelle

Diagnostic de la situation des ORMVA (1/4)

1997 2003 Observations

Coût de fonctionnement total (CFT) (MDH) 1.004 1.157 Aggravation

Effectifs 9.217 8.112 Baisse relative

Coût de fonctionnement aménagement (CFAM) en

MDH

60.972 77.448 Augmentation

CFT /effectif (KDH) 108.929 142.628 Aggravation

CFAM/effectif (KDH) 6.615 9.547 Aggravation

Hectares équipés 617.336 682.600 Faible

augmentation

CFAM par ha équipé (KDH) 136 151 Aggravation

Coût de fonctionnement service de l’eau (CFSE)

(MDH)

417 445 Augmentation

CFSE-CFT en % 41 38 Baisse relative


Dualité des missions confiées aux Offices : missions régaliennes et missions techniques à caractère industriel et commercial

31 % des effectifs travaillent au niveau de l’administration générale contre 7 % seulement dans la fonction « aménagement »

Autonomie limitée

Vieillissement des infrastructures (85% des équipements ayant plus de 30 ans)

Très faible valorisation de l’eau d’irrigation (0,91 à 2,70 Dh/m³ selon les ORMVA, avec une moyenne de 1,63 Dh/m³ pour l’ensemble des Offices)

Affectation déséquilibrée des investissements de l’Etat entre

aménagement et service de l’eau

Sureffectifs malgré une relative baisse : 9.217 en 1997 et

8.110 en 2003 ( frais de personnel représentant 80% du

budget de fonctionnement)

Mode de calcul du prix de vente de l’eau ne permettant pas

de couvrir la réalité des coûts

Très faible taux global de recouvrement des redevances

d’eau (49% pour tous les Offices en 2003)



L’analyse des coûts moyens des différentes missions assurées par les Offices montre :

− Surdimensionnement de la mission Développement agricole un coût moyen annuel de plus de 300 MDH, soit 27,6 % du coût global de fonctionnement des Offices

− Non optimisation de la mission Aménagement qui coûte 72 MDH par an, soit 6,6 % du coût global de fonctionnement des Offices

603

250

1,153

1,674

1,363

853

757

1,420

944

1,122

207254 240

212

968

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2001 2002 2003 2004 2005

Equipement Fonctionnement Total


Transferts budgétaires Etat-ORMVA (en MDH)

Options de réforme

1- GDSE : critères de base

intérêt de la délégation de gestion pour les investisseurs (profitabilité-rentabilité)

faisabilité socio financière globale : gains de productivité, équilibre financier,

acceptabilité des réajustements tarifaires

1- GDSE : Modèle d’éligibilité des périmètres

A partir des données de l’étude MEDA, élaboration d’une esquisse d’un modèle basé, entre autres, sur les paramètres suivants :

• tarifs

• investissement

• amortissement

• volume d’eau et efficience

• tableau Emplois ressources

• besoin en fonds de roulement

• TRI des fonds propres

1- GDSE : Mise en oeuvre

Développement du modèle à réaliser dans le

cadre d’une nouvelle étude MEDA qui sera

incessamment lancée

Organisation d’ateliers pour la finalisation

du modèle et la pratique de simulations

A priori, et sous réserve de confirmation

par l’étude, trois ORMVA semblent éligibles à

court terme : Tadla, Doukkala et Moulouya

2- Propositions pour une Réforme institutionnelle des ORMVA 1/2

Principe : séparation entre les missionsrégaliennes (planification, vulgarisation, encadrement..) et les activités marchandes (service de l’eau et maintenance)

Démarche : intégration dans le cadre de la refonte de l’organisation des services locaux du département de l’Agriculture

Schéma

Transfert de l’activité de formation et

d’encadrement aux DPA

Concession du service de l’eau et de la

maintenance des réseaux

Rattachement des autres activités de service

public d’autres entités

2- Propositions pour une Réforme

institutionnelle des ORMVA 2/2

la réforme institutionnelle doit être confortéepar une restructuration opérationnelle desORMVA (Vs Diagnostic) avec une plus grandeimplication des tutelles et organes dirigeants :

− Autonomie / contrôle

− Infrastructures (actions urgentes)

− Valorisation de l’eau d’irrigation

− Traitement des sureffectifs

− Fixation du prix de vente de l’eau / coût

− Recouvrement

Facteurs plaidant pour une mise en œuvre urgente de

la réforme

Existence d’une volonté de réforme et état préoccupant des infrastructures

Expérience pilote de la délégation de gestion dupérimètre d’El Guerdane

Eclairages à la lumière d’études récentes (MEDA, Audit Stratégique et Banque Mondiale)

Site Web : www.finances.gov.ma


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Documents

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