LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf

5/26/2018 LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf

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Liderando el CambioLiderando el Cambio

OrganizacionalOrganizacional


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Fin en MenteFin en Mente

Proveer una metodologa

basada en principios paraliderar el cambioor anizacional en forma

2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-2

efectiva.


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AgendaAgenda

Captulo 1: El Mercado Dinmico

Captulo 2: El Rol de un Lder del Cambio

Captulo 3: El Enfoque de Franklin Coveypara Liderar el Cambio

Captulo 4: Factores de Fracaso y


Estrategias de xito

Apndice


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Entendemos y AprendemosEntendemos y Aprendemos

El 10% de lo que ESCUCHAMOS

El 15% de lo queVEMOS

El 20% de lo queVEMOSy adems,

ESCUCHAMOS El 40% de lo que DISCUTIMOS con OTROS


EXPERIMENTAMOS DIRECTAMENTE

El 90% de lo que TRATAMOS de ENSEARaOTROS


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La Bsqueda de laCompetitividad

Reestructuracin

y Reduccin dePersonal

Reingeniera de

Procesos yMejora Continua

Reinventando elNegocio y

Regenerando lasEstrategias


MsMsPequeoPequeo

DiferenteDiferenteMejorMejor


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Cambios de Naturaleza ExponencialCambios de Naturaleza Exponencialque Radicalmente Transformanque Radicalmente Transforman

el Orden Social y Econmicoel Orden Social y Econmico

La Globalizacin de los Mercados y la TecnologaLa Globalizacin de los Mercados y la Tecnologa

La democratizacin de la informacin y la generacin deexpectativas.

La conectividad universal.El Aumento Exponencial en la CompetenciaEl Aumento Exponencial en la Competencia

El cambio de capital financiero a capital intelectual y relacional


.

Mercado abierto de trabajadores del conocimiento. Los Mercados son aguas turbulentas permanentes.


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Realidades del Mercado CambianteRealidades del Mercado Cambiante

Los clientes gozan de mejor posicin para negociar. a compe enc a es n ensa y crec en e a n ve g o a .

Las fusiones comerciales y adquisiciones estnaumentando en nmero y en tamao.

Las responsabilidades de los empleados estnaumentando debido a las reducciones en personal.

El contrato psicolgico entre el patrono y el empleado


est cambiando.

Los avances e innovaciones tecnolgicas estnafectando dramticamente la forma en que se hacenlos negocios.


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Mercadeo de Uno a UnoMercadeo de Uno a Uno

Para aumentar la participacin en el cliente,,

siguientes preguntas:

1. Cules son los clientes ms valiosos, y por qu?

2. Cules son, entre los clientes actuales, los que no valela pena mantener?

3. Cules clientes son capaces de acercar nuevos


4. Entre los clientes potenciales, cules son los que a lacompaa le interesa convertir en clientes?

5. Qu tipo de consumidores son los que se considerancomo candidatos?


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Principios de SustentabilidadPrincipios de Sustentabilidad

Capacidad deCapacidad deProduccinProduccin ProduccinProduccin

Personas Clientes satisfechos

CPCP PP

EFECTIVIDADEFECTIVIDAD

Eficiencia enlos Procesos

Eficacia en losResultados

EQUILIBRIOEQUILIBRIO


Financieros

Tecnolgicos

Accionistas satis ec os Empleados satisfechos

Otros interesados clavesatisfechos Organizacin sostenible

Lograr resultados a corto

plazo de tal manera quese preserve y aumente lacapacidad de lograrlos a

largo plazo.


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Rentabilidad SostenibleRentabilidad Sostenible(Equilibrio P / CP)(Equilibrio P / CP)

Ganancia Neta Ventas Ganancia Neta

ActivosVentas ActivosROA= x =Ganancia NetaVentas( )

MisinOrganizacional

Hacer Las Cosas Correctamente

Eficiencia del Proceso

esu ta o e un n oque strat g co(Innovacin de Mercado)

Metas de AltoIMPACTO

Resultado de un Enfoque Tctico(Mejora de Procesos)

Metas de Bajo


Eficacia de Mercado

VentasActivos( )

Lnea de NO CrecimientoActual

Barreras

Eficiencia de los Procesos + Eficacia de Mercado = Efectividad Organizacional


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Desarrollar capacidades estrategicastales como la innovacin, velocidad derespuesta, el aprendizajeorganizacional, y la capacidad para

Orientar los procesos del negocio hacia

las necesidades de los clientes.Fortalecer el reconocimiento de lamarca.

Resultados paraResultados paralala OrganizacinOrganizacin

cam ar.

Resultados paraResultados paralos Clienteslos Clientes

LiderazgoEfectivo


para los Inversorespara los InversoresIncrementar el valor de losaccionistas usando como criterio lasmedidas financieras en el mercado.

para los Empleadospara los EmpleadosIncrementar el Capital Humano y Socialmediante el desarrollo de competencias

y compromiso.


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En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,El Liderazgo Nunca PerduraEl Liderazgo Nunca Perdura

ATRIBUTOS RESULTADOSxEFECTIVOEFECTIVO=

El desarrollo de atributos es necesario,El desarrollo de atributos es necesario,pero no suficiente para lograr un liderazgopero no suficiente para lograr un liderazgo


efectivo. Losefectivo. Los atributosatributosal igual que lasal igual que las

competenciascompetenciasson relevantes en la medidason relevantes en la medidaque generan resultados deseados.que generan resultados deseados.


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Ser Lder en un MundoSer Lder en un Mundode Aguas Rpidasde Aguas Rpidas

.rpidas en su mundo?

2. Qu se necesita para lideraren un mundo de aguas


rpidas?


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1. Ausencia de Visin, Misin, y Principios Compartidos.2. Rumbo Estrat ico inadecuado al entorno la Misin.

Los 7 Problemas Crnicos de laLos 7 Problemas Crnicos de laGerencia TradicionalGerencia Tradicional

3. Desalineacin de los Sistemas y las Competencias

Crticas con la Estrategia.

4. Estilos Gerenciales Incongruentes con la Misin,Principios, y Valores de la Organizacin.5. Falta de Armona entre las Habilidades Gerenciales y

la Necesidad de Facultar.


6. Ausencia de Confianza Entre el Personal de la

Organizacin.7. Falta de congruencia entre los Principios y las

Acciones.


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Principios de EfectividadPrincipios de Efectividad

1. Responsabilidad: Las personas son responsables de suselecciones y tienen libertad de elegir.

2. Prop sito: La creacin mental precede a la creacinfsica.

3. Accin: La efectividad requiere equilibrar relaciones

importantes, roles y actividades.4. Compromiso: Las relaciones efectivas y duraderas

requieren de beneficio mutuo.


. prescripcin. La comprensin llega a travs de escuchar.

6. Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.

7. Renovacin: La Produccin (resultados) requiere eldesarrollo de la Capacidad de Produccin (recursos).


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Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laCmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laFormacin de Lderes Centrados en Principios de EfectividadFormacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad



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Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laCmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laFormacin de Lderes Centrados en Principios de EfectividadFormacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad

(Continuacin)(Continuacin)



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Definicin de un Lder de CambioDefinicin de un Lder de CambioOrganizacionalOrganizacional

inicia,lideraeimplementa

un nuevo cambio.No existe nada ms difcil como el


realizar un nuevo orden de las cosas

~ Machiavelli


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Atributos del Lder del CambioAtributos del Lder del CambioOrganizacional EfectivoOrganizacional Efectivo

1. Articula una visin convincente.. .

3. Opera efectivamente en la cultura y climaactual.

4. Modela los cambios de procesos y conductasdeseadas.


. capacidades para el cambio organizacional.

6. Demuestra habilidades interpersonalesefectivas.


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GEGE La TransformacinLa Transformacin

ResultadosResultados 19811981 19971997

millones

Ingresos: $27,24 milmillones

$90,84 milmillones

Ganancias: $1,65 milmillones

$8,2 mil millones

Valor Ca. en el $12 mil millones $332,4 mil


erca o: m ones

Precio Accin: $4 por accin $101 por accinEmpleados: 440.000 260.000


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1.1. Articula una VisinArticula una Visin ConvincenteConvincente

de un estado deseado.

Promueve un sentido deurgencia alrededor de la causa.


Tiene un pensamientosistmico.


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Describe un paisaje convincente de

Pregntele a JackPregntele a Jack

Si el cambio no es suficientemente

grande y revolucionario, la burocraciale puede ganar. Mire a Winston

Churchill y Franklin Roosevelt. Ellos


eron: s o es o que va a ser. o

hicieron. Cambios grandes yatrevidos, articulados con fuerza.


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Describe un paisaje convincente de unestado deseado cont. :

Un lder de cambio es alguien quepuede desarrollar una visin de lo que

su unidad de negocio desea, suactividad de hacer y ser. Alguien

capaz de articulara la unidad completa


cual es su negocio y ganar a travs de

un dilogo la aceptacin de la visin.


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Moviliza ener iza a las

2.2. Construye una Coalicin que GuaConstruye una Coalicin que Gua

personas alrededor de unacausa.

Desarrolla un equipo delideraz o de alto rendimiento.


Es respetado en todos losniveles de la organizacin.


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Moviliza y energiza a las personas


Mi trabajo es encontrar grandesideas, exagerarlas, y dispersarlas

como un loco alrededor del negociocon la rapidez de la luz... Creo

firmemente que mi trabajo es caminar


por la organizacin con una lata de

agua en una mano y otra lata confertilizante en la otra mano y permitirque las cosas florezcan.


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Moviliza y energiza a las personas


Escribo a mano muchas notaspersonales que son enviadas porfax a mis subordinados directos y

a re e or e una causa con . :


el original se lo envo por correo.

33 O Ef ti t lO Ef ti t l


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Entiende el clima oltico actual.

3.3. Opera Efectivamente en laOpera Efectivamente en laCultura y Clima ActualCultura y Clima Actual

Opera efectivamente a travs de canales

informales o formales y procesos. Reduce proactivamente los embotellamientos

y resistencia al cambio.


e man ene en oca o en e ogro e a v s n

y del plan a pesar de las presiones desucumbir con la presin.


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Opera efectivamente a travs de canales


Los lderes del cambio suben, bajan y

dan vueltas alrededor de suorganizacin. No utilizan los canalesestablecidos. Son informales... odian


sta implica. La historia que no se ha

contado sobre GE es el valor de unlugar informal.


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Reduce proactivamente losembotellamientos resistencia al cambio:

La responsabilidad interminable del lder es la deremover cada barrera para asegurar que primero la

visin est clara y luego que sea real.

La mejor forma de aprovechar el poder de la


, ,sino dndole libertad, rienda suelta y eliminndole

los estratos gerenciales de sus espaldas, lasataduras burocrticas y las barreras funcionales.

44 M d l l C bi d PM d l l C bi d P


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Lidera el cambio a travs del

4.4. Modela los Cambios de ProcesosModela los Cambios de Procesosy Conductas Deseadosy Conductas Deseados

ejemplo.

Establece y utiliza procesosnuevos.


.

Demuestra confiabilidad.


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Lidera el cambio a travs del ejemplo:


Devenga Resultados No Devenga Resultados

Vive losValores I II


No Vivelos Valores IV III


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Lidera el cambio a travs del ejemplo (cont.): .

hacen su trabajo sin considerar los valoresorganizacionales. De hecho, a menudo lo hacen

imponindose sobre la gente, apretndola, sofocndola.

Algunos de stos aprendieron a cambiar, muchos nopudieron. La decisin de comenzar a eliminar los tipos IVcaus derrame de lgrimas la prueba mayor de nuestrahabilidad de practicar lo que predicamos, pero tuvo que


hacerse si quer amos que las personas en GE fueranabiertas, dieran su opinin, compartieran y actuaran convalenta fuera de las lneas tradicionales de autoridad y

cajas funcionales en este nuevo ambiente de aprendizaje ycompartir.

55 P C i i t P tiP C i i t P ti


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Entiende las teoras de cambio

5.5. Posee un Conocimiento Prctico yPosee un Conocimiento Prctico yCapacidades para el Cambio OrganizacionalCapacidades para el Cambio Organizacional

organizacional. Usa y aplica modelos de cambio

comprobados, metodologas yherramientas. Disea esfuerzos de cambio ue


crean compromiso, propiedad yaceptacin entre las personas clave.


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Al cambiar de adentro hacia afuera:


Invertimos $500 millones al ao encapacitacin y esa suma se duplicar a finales

del siglo XX.

He estado presente en nuestras facilidadesde capacitacin para hablarle a mis gerentes


250 veces en los ltimos 17 aos 15 mil

personas han sido expuestas en sesiones decuatro horas.


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Al cambiar de afuera hacia adentro:La dcada de los 80s impuso dos retos

especficos. En la primera fase, para el 1986,tuvimos que prestarle atencin al hardware -

arreglar los negocios. En la segunda fase, para el1987 hasta mediados de los 1990, nos enfocamos

en el software. Nuestra com etitividad


sostenida slo puede provenir de la mejora en

productividad y eso requiere iniciativas de abajohacia arriba por nuestra gente.

66 Demuestra habilidadesDemuestra habilidades


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Practica la Escucha Emptica.

6.6. Demuestra habilidadesDemuestra habilidadesInterpersonales EfectivasInterpersonales Efectivas

Piensa Ganar-Ganar.

Desarrolla la confianza einterdependencia en las


Establece un balance entre Valor yConsideracin.


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Desarrolla la confianza einterde endencia en las relaciones:

Conozco los nombres y responsabilidades depor lo menos mil personas de la alta gerencia en

GE. Creo que cada persona cuenta.

D ale la verdad a la ente or ue de todas


Al final, lo nico que queda es la integridad.

formas ellos ya la conocen.


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Juego de Nmeros:Juego de Nmeros: InstruccionesInstrucciones

.comenzando con el nmero 1.

2. Detngase despus de 30segundos.



39/128


d d


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Juego de Nmeros:Juego de Nmeros:Aprendizajes ClaveAprendizajes Clave

Si usted tiene un buen enfoque de

solucin de problemas (marco dereferencia, metodologa,herramientas


... y usted sigue el proceso

... obtendr mejores resultados.

Franklin Covey: Cambio Organizacional


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Franklin Covey: Cambio OrganizacionalCentrado en Principios de Efectividad

FUNDAMENTOSCULTURALES

RENDICIN DECUENTAS

MISIN COMPARTIDA A TRAVS DEACUERDOS GANAR-GANAR

RESPONSABILIDADESDE LIDERAZGO

ESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES

MARCODE INTEGRACION

PROCESODE CAMBIO 4DA



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EstrategiaEstrategia

ProcesosProcesosValoresValores

Cuatro Niveles deCuatro Niveles de CCambio yambio y EEfectividadfectividad

SistemasSistemasMisinMisin


Diagnstico Diseo Desarrollo DespliegueDiagnstico Diseo Desarrollo Despliegue


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Diagnstico, Diseo, Desarrollo, DespliegueDiagnstico, Diseo, Desarrollo, Desplieguey Aprendizaje (4DA)y Aprendizaje (4DA)

1. DIAGNSTICO1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en

los resultados clave del negocio. Obtener unen en m en o m s c aro e con ex o en e cua a

organizacin se desempea.

4. DESPLIEGUE4. DESPLIEGUEAsegurar la entrega

de todos los

componentes denuestro servicio,acorde al plan deimplementacin

establecido.

2. DISEO2. DISEOTrabajar conjunta-mentecon nuestro cliente para

disear un conjunto desoluciones acorde a lasnecesidades detectadas.Establecer los indicadores

que permitan medir ellogro de los resultados

deseados.

APRENDIZAJEAPRENDIZAJEDocumentar el conocimiento

adquirido durante todas las fasesdel proceso a fin de capitalizar elaprendizaje obtenido. Evaluar en

funcin de los indicadores de xitopreviamente establecidos.


3. DESARROLLO3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser

implementadas a fin de asegurar los recursosnecesarios y la obtencin de los resultados deseados.


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Misin

Ciclo de Efectividad OrganizacionalCiclo de Efectividad Organizacional

E n t o r n o

VisinValores Estrategia

Necesidades deClientes y otrasPersonas Clave

ESTRUCTURATOMA DEDECISIONES

PROCESOS CENTRALES

B r e c h a sPersonas

Paradigmas


Resultados

Cultura(Conductas)

INFORMACINDESARROLLO

RECONOCIMIENTOS

E n t o r n o

Ciclo de Efectividad Organizacional:Ciclo de Efectividad Organizacional:


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Ciclo de Efectividad Organizacional:Ciclo de Efectividad Organizacional:Sistemas y ProcesosSistemas y Procesos

ESTRUCTURA


RECONOCIMIENTOS

TOMA DEDECISIONES

PROCESOS CENTRALES



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La nica ventaja competitiva sostenible que

organizacional de alta confianza, centrada en

principios, con personas comprometidas y

alineadas a una visin comn. Sus competidorescopiarn su publicidad, su producto, sus

sistemas, su estructura, su estrategia, pero no


po r n up car a ven a a n ca e a con anza,

esprit de corps, y el desempeo de su gente.

~ Stephen R. Covey

L 4 R l d lL 4 R l d l LidLid


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Los 4 Roles delLos 4 Roles del LiderazgoLiderazgo

Misin, Visin,

Necesidades delCliente y otros

ModelarModelar(Confiabilidad)(Confiabilidad)

Estrategia


Estructura,Sistemas

y Procesos

Cultura(Conductas)

Resultados

Co MisinValores


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Necesidadesde las

Personas ClaveVisinInspiradora

Comprender la

Co-Misin Compartidos

EstrategiaClara

Trabajar conla Direccin

Niveles deFacultamiento

AcuerdosGanar-Ganar

Trabajar

con laGente

Organizacincomo un todo

no haceralteracines

forzadas

Crear condicionesPara el Facultamiento

Estilos deLiderazgo Alinear lasPartes:

Los SeisCorrectos

Trabajar en

Sistemas,Estructurasy Procesos

F kli C C t iF kli C C t i


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Franklin Covey CentroamricaFranklin Covey Centroamrica

MISINA udar a las ersonas or anizaciones a ser

mediblemente ms efectivas.

VISIN

Hacer posible el desarrollo sostenible y una mejor calidad devida en nuestra sociedad aplicando los principios y prcticas de

efectividad personal y organizacional.


VALORES

Servicio Creatividad IntegridadRenovacin Confianza BalanceSinergia Efectividad Diversidad

F kli C C t iF kli C C t i


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Franklin Covey CentroamricaFranklin Covey Centroamrica

IMPERATIVOS ESTRATEGICOSI. Conso i ar un equipo e tra ajo i neo.

II. Definir claramente las estrategias:

qu hacer y qu no hacer.

III. Asegurar que cada persona del equipo

cuente con las competencias crticas

necesarias para su desempeo.


IV. Adoptar las mejores prcticas en todas las reas,

que han dado resultados, tanto a nivel latinoamericanocomo internacional.

Los 7 Hbitos de las PersonasLos 7 Hbitos de las Personas


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Los 7 Hbitos de las PersonasLos 7 Hbitos de las PersonasAltamente EfectivasAltamente Efectivas

7 Afilar la Sierra

Principio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio Bsico

Principio Bsico

INDEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIA

PUBLICAPUBLICA

3Poner

Primero Lo Primero

4Pensar

Ganar-Ganar

5

Buscar PrimeroEntender, LuegoSer Entendido

6

SinergizarHbito 1: Ser ProactivoSer Proactivo

Las personas sonresponsables de sus

propias elecciones ytienen la libertad de elegir.

Hbito 2: Comenzar con elComenzar con elFin en la MenteFin en la Mente

La creacin mental

precede a la creacinfsica.

Hbito 3: Poner Primero loPoner Primero loPrimeroPrimero

La efectividad requiere

equilibrar relacionesimportantes, roles yactividades.

Hbito 4: Pensar GanarPensar Ganar--GanarGanar

Las relaciones efectivas y

duraderas requieren debeneficio mutuo.

Hbito 5: Buscar PrimeroBuscar PrimeroEntender, Luego SerEntender, Luego SerEntendidoEntendido

El diagnstico debepreceder a la prescripcin.La comprensin llega atravs de escuchar.

o : nerg zarnerg zarEl todo es mayor que lasuma de sus partes.

o : ar a erraar a erraLa produccin(resultados) requiere eldesarrollo de la capacidad

de produccin (recursos).


DEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIA

PRIVADAPRIVADA1Ser Proactivo

2Comenzar con el

Fin en la Mente

Grado de Madurez Necesario para laGrado de Madurez Necesario para la


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INTERDEPENDENCIASiner izar

Grado de Madurez Necesario para laGrado de Madurez Necesario para laFormacin de un EquipoFormacin de un Equipo

El individuo escojecompartir con otros paralograr mejores resultados

El Continuo de Madurez

Pensar Ganar-Ganar

INDEPENDENCIA

VictoriaH3

VictoriaPblica

H4

H6

PonerPrimero Lo

Primero

El Productor Sinrgico

El individuo siente que

puede lograr resultados

El Productor Individual

H7


DEPENDENCIA

Ser ProactivoComenzar con elFin en la Mente

El individuo no se siente

responsible por susresultados

El Productor Marginal

Los 7 Hbitos nos permiten crecerdesde un estado de dependenciahasta el estado de interdependencia.

Misin Compartida a travs deMisin Compartida a travs de


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Misin Compartida a travs deMisin Compartida a travs deAcuerdos GanarAcuerdos Ganar--GanarGanar


Las Necesidades Bsicas de lasLas Necesidades Bsicas de las


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Las Necesidades Bsicas de lasLas Necesidades Bsicas de lasPersonas y las OrganizacionesPersonas y las Organizaciones

Fsico / EconmicoEQUIDAD

Social / EmocionalCONSIDERACION

APRENDER DEJAR UN

LA MOTIVACIN INTRNSECALA MOTIVACIN INTRNSECA


IntelectualDESARROLLO YUTILIZACION DEL

TALENTO

LEGADOEspiritual/HolsticoSIGNIFICADO EINTEGRIDAD

Sinergizando el CapitalSinergizando el Capital


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Sinergizando el CapitalSinergizando el CapitalEl Proceso de Desarrollo SostenibleEl Proceso de Desarrollo Sostenible

Humano

CapitalSocial

por el Hombre

CapitalNatural

Capital Natural

CapitalHumano

Capital Social

por el Hombre

TransformacinTransformacin

Capital SocialCapital Social


para trabajar en conjuntoconjuntopara

alcanzar propsitos comunespropsitos comunes enorganizaciones humanasorganizaciones humanas.

CP P

Capacidad deProduccin Produccin

FRANKLIN COVEY C bi O i i l C t d P i i i d Ef ti id d


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FRANKLIN COVEY: Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad

ESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES

MARCODE INTEGRACION

PROCESODE CAMBIO 4DA

MisinVisin

Valores EstrategiaNecesidades deClientes y otras

EstrategiaEstrategia

ProcesosProcesosValoresValoresEstructuraEstructura

SistemasSistemas

VisinVisin

MisinMisin

E n t o r n o1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en

los resultados clave del negocio. Obtener unentendimiento ms claro del contexto en el cual la

organizacin se desempea.

4. DESPLIEGUE 2. DISEO

FUNDAMENTOSCULTURALES

RENDICIN DE CUENTASMISIN COMPARTIDA A TRAVS DE

ACUERDOS GANAR-GANAR

RESPONSABILIDADESDE LIDERAZGO

Resultados

Cultura(Conductas)

ParadigmasB r e c h a s

Estructura,Sistemas yProcesos

Diagnosticarde Afuera

Hacia Adendtro

Prescribirde Adentro

Hacia Afuera

Personas

E n t o r n o

Asegurar la entrega

de todos loscomponentes de

nuestro servicio,acorde al plan de

implementacinestablecido .

3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser

implementadas a fin de asegurar los recursosnecesarios y la obtencin de los resultados

deseados.

Trabajar conjunta-mente

con nuestro cliente para

disear un conjunto de

soluciones acorde a las

necesidades detectadas.

Establecer los indicadores

que permitan medir el logro

de los resultados

deseados.

APRENDIZAJEDocumentar el conocimiento adquirido

durante todas las fases del proceso a

fin de capitalizar el aprendizaje

obtenido. Evaluar en funcin de los

indicadores de xito previamente

establecidos.

MISIN

VISIN

VALORES

NECESIDADES

RESULTADOS

MISIN

VISIN

VALORES

NECESIDADES

RESULTADOS

MISIN

VISIN

VALORES

NECESIDADESRESULTADOS

MISIN

VISIN

VALORES

NECESIDADESRESULTADOS

Modelar(Confiabilidad)

Misin, Visin,Valores yEstrategia

Estructura,Sistemas

y Procesos

Necesidades delCliente y otros

Interesados

Cultura(Conductas)

Resultados

El individuo escoje compartircon otros para lograr mejoresresultados.

EL PRODUCTORSINERGICO

El individuo siente quepuede lograr resultados.

EL PRODUCTORINDIVIDUAL

El individuo no se sienteresponsable por susresultados.

EL PRODUCTORMARGINAL

Elementos Claves para la TransformacinElementos Claves para la Transformacin


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Elementos Claves para la TransformacinElementos Claves para la Transformacin

CAMBIO YTRANSFORMACIN

EFECTIVOMODELAR

ENCONTRAR

CAMINOSALINEAR EMPOWER

PLAN DE

ACCINEMPOWER

DESCONFIANZA

CONFUSIN

ENCONTRARCAMINOS ALINEAR

EMPOWER PLAN DEACCINEMPOWER

MODELAR ALINEAR EMPOWERPLAN DE

ACCINEMPOWER

MODELARENCONTRAR

CAMINOSEMPOWER PLAN DE

ACCINEMPOWERDESGASTE


MODELARENCONTRAR

CAMINOS

ALINEARPLAN DE

ACCIN

MODELARENCONTRAR

CAMINOS ALINEAREMPOWEREMPOWER

ANSIEDAD

ARRANQUE ENFALSO Y

FRUSTACIN

Productos a EntregarProductos a Entregar


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Productos a EntregarProductos a Entregar

Una Organizacin Estrategicamente Alineada y Viable. a apac a n erna para erar os am os u uros.

Personas Involucradas, Comprometidas y conMecanismos para Rendir Cuentas.

Indicadores Clave de Resultados y de Procesos Crticos. La Capacidad Interna de la Organizacin para Re-

alinearse y Renovarse.


Satisfaccin de las Personas Clave (Stakeholders).

Mejoramiento de Imagen y Valor de la Marca. Una Organizacin Altamente Efectiva y Sostenible.

Factores de FracasoFactores de Fracaso


59/128


1.1. Falta deFalta deRendicin deRendicin de

2.2. Falta de FocoFalta de Foco

CuentasCuentas

5.5. Planificacin yPlanificacin yAdministracinAdministracinde Pro ectosde Pro ectos

3.3. Resistencia alResistencia alCambio y FaltaCambio y Falta

FactoresFactoresdede

FracasoFracaso


InadecuadaInadecuada

4.4. Falta deFalta deConfianza eConfianza eInterdependenciaInterdependencia

e omprom soe omprom so

11 Falta de Rendicin deFalta de Rendicin de


60/128

Falta de expectativas claras con respecto a

1.1. Falta de Rendicin deFalta de Rendicin deCuentasCuentas

del proyecto.

Falta de medidas de desempeo con

respecto a las personas, equipo y xito delproyecto. Falta de monitoreo y seguimiento de las


personas, equ po y progreso e proyec o.

La gerencia enva mensajes mixtos al fallaren tomar decisiones difciles con respecto alos asuntos de desempeo individual.

22 Falta de Foco e Imp lsoFalta de Foco e Imp lso


61/128

Falta de una visin convincente.

2.2. Falta de Foco e ImpulsoFalta de Foco e Impulso

sentir la necesidad de cambiar.

Falta de una coalicin de gua poderosa.

Duracin del proyecto. Falta de publicar los xitos.


seguimiento.

Varias demandas externas incontrolables ypresiones del mercado.

3.3. Resistencia al Cambio yResistencia al Cambio y


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Ignoran las barreras de cambio o no

3.3. Resistencia al Cambio yResistencia al Cambio yFalta de CompromisoFalta de Compromiso

r u . Falta de claridad en la necesidad del

cambio. Falta de involucramiento y


.

Los francotiradores divulgan veneno. Miedo de cambiar el status quo.

4.4. Falta de Confianza eFalta de Confianza e


63/128

Baja participacin y aportacin de los

4.4. Falta de Confianza eFalta de Confianza eInterdependenciaInterdependencia

Mentalidad de escasez. Pensamiento ganar-perder.

Territorialismo. Lderes no hacen lo que dicen.


cambio.

Mentalidad de la gerencia tiene todas lasrespuestas.

5.5. Planificacin y AdministracinPlanificacin y Administracin


64/128

No tienen claro la direccin, ni el plan

5.5. Planificacin y AdministracinPlanificacin y Administracinde Proyectos Inadecuadade Proyectos Inadecuada

cambio.

No se han fijado metas o puntos de

progreso. Asignacin inadecuada de recursos.


.

No est claro quien es el punto decontacto para la administracin delproyecto.

Cmo se Superan los Factores de Fracaso?Cmo se Superan los Factores de Fracaso?


65/128

Reconocer que habr factores de

Cmo se Superan los Factores de Fracaso?Cmo se Superan los Factores de Fracaso?

. Buscar entender cuales pueden ser

esos factores de fracaso.

Cul ha sido la historia de suorganizacin al tratar con factoresde fracaso?


Implementar proactivamente

estrategias que evitan o superan losfactores de fracaso.

Estrategias de xitoEstrategias de xito


66/128


7.7. Supere laSupere laResistenciaResistencia

2.2. EstablezcaEstablezcauna Infraesuna Infraes--

1.1. Desarrolle unDesarrolle unCasoCaso

Convincente deConvincente deCambio para elCambio para el

Estrategiasde xito

6.6. Modele lasModele lasConductasConductasDeseadasDeseadas

3.3. Elabore unElabore unPlan dePlan deProyectoProyectoGlobalGlobal

Asegure laAsegure laAceptacinAceptacin

tructura detructura deGenteGente

NegocioNegocio


5.5. DesarrolleDesarrolleConfiabilidadConfiabilidadIndividualIndividual

4.4. ElaboreElaboreAcuerdosAcuerdosGanarGanar--GanarGanar

1.1. Desarrolle un Caso ConvincenteDesarrolle un Caso Convincente


67/128

de Cambio para el Negociode Cambio para el Negocio

de urgencia fuerte alrededor dela necesidad de cambio que: Cree entusiasmo y disposicin de

cambio entre los empleados. Cree m etu enfo ue a travs


de la vida del esfuerzo de cambio.

Atributos Generales para un CasoAtributos Generales para un Caso


68/128

Describe de forma clara y significativa por qula situacin actual es inaceptable, incluye

ppConvincente de Cambio para el NegocioConvincente de Cambio para el Negocio

informaci n hist rica, estad sticas internas ydatos del mercado.

Describe el costo proyectado o estimado de no

cambiar. Pinta un cuadro convincente del estadodeseado en el futuro, incluyendo metas


. Provee un camino estratgico general para

lograr el estado deseado en el futuro. Produce a los empleados una necesidad de

cambio (la ltima prueba).

2.2. Establezca una InfraestructuraEstablezca una Infraestructura


69/128

de Gentede Gente

infraestructura de la gente

necesaria paraexitosamente liderar,


esfuerzo de cambio.

Infraestructura de la Gente:Infraestructura de la Gente:


70/128

Poblacin de EmpleadosQuin: CualquieraQu: Asiste en cualquier rea del proyecto.

Patrocinador

Cinco RolesCinco Roles

qu po e se oQuin: Expertos del tema conexperiencias multifuncionalesQu: Conduce diagnstico, diseo

desarrollo, entrega y fases deaprendizaje.

Propone soluciones nuevas. Implementa soluciones nuevas.

om m nQuin: Alta GerenciaQu:Dirige el proceso de cambio.Asegura la asignacin adecuadade recursos.

Aprueba cambios nuevos.Asegura una implementacinexitosa.

Quin: Jefe Ejecutivo de launidad

Qu: Campen del esfuerzo de cambio. Asegura el apoyo del Comit

Timn. Asegura una visin convincente

del estado futuro. Protege a la organizacin de

disturbios externos.


Equipo Consultor

Quin: Lder de cambio interno y consultor externoQu: Provee asistencia tcnica. Facilita y consulta, segn sea necesario. Asiste con la planificacin y administracin de proyectos. Provee pericia en materias de la industria.

3.3. Elabore un Plan de ProyectoElabore un Plan de Proyecto


71/128

yyGlobalGlobal

factores global y detallado

para la iniciativa de cambio.


Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto


72/128


Entregas

Tiempos y puntos de progreso Recursos necesarios (humano,


t cnico y financiero)



73/128

Adiciones


esu a os nanc eros cuan ca es oproductividad (dura)- Puntos de progreso y de evaluacin

en su lugar Resultados de conductas (suave)


cuan ca es espec ca os

- Puntos de progreso y de evaluacinen su lugar

4.4. Elabore AcuerdosElabore Acuerdos


74/128

4.4. Elabore AcuerdosElabore AcuerdosGanarGanar--GanarGanar

acuerdos Ganar-Ganar entre laspersonas con roles en la

infraestructura que: clarifiquen expectativas.


creen un clima ganar-ganar.

Elementos de Acuerdos GanarElementos de Acuerdos Ganar--GanarGanar


75/128

ResultadosResultadosDeseadosDeseados

Clarifique el fin en mente y resultadosdeseados.

LineamientosLineamientos

RecursosRecursos

Especifique recursos, fronteras yfechas lmite para lograr los resultados.

Haga un listado de los recursos humanosfinanciero, tcnico y organizacional necesa-rios para lograr los resultados deseados.


ResponsabilidadResponsabilidad

(Rendir cuentas)(Rendir cuentas)

Identifique los estndares y mtodosde medicin del progreso y logros.

Determine el (los) resultado(s) delograr o no lograr Ganar-Ganar.ConsecuenciasConsecuencias

CoCo--Misin a Travs de AcuerdosMisin a Travs de AcuerdosGG GG


76/128

GanarGanar--GanarGanar

INDIVIDUOS EQUIPOS ORGANIZACIONES

Misin MisinMisinVisinValoresNecesidadesResultados

Visin

Valores

Necesidades

Resultados

VisinValoresNecesidadesResultados

VisinValoresNecesidadesResultados

Acuerdos Ganar-Ganar


MisinVisin

ValoresNecesidadesResultados

MisinVisin

ValoresNecesidadesResultados

Banderas Rojas:Banderas Rojas:


77/128

Unidireccional vs. bidireccional

jjAcuerdos GanarAcuerdos Ganar--GanarGanar

Resu ta os genera es vs. resu ta osmedibles

Recursos subestimados (humano,financiero y tcnico) Lineamientos res onsabilidades oco


claras

Recompensas y consecuencias nocumplidas

5.5. Desarrolle ConfiabilidadDesarrolle Confiabilidad


78/128

IndividualIndividual

rop s o: esarro e e car c er yla competencia de los empleados

impactados.


Fundamento Cultural (Carcter):Fundamento Cultural (Carcter):7 Hbit7 Hbit


79/128

7 Hbitos7 Hbitos

INTERDEPENDENCIA

7 Afilar la Sierra

INDEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIA

PUBLICAPUBLICA

3Poner

Primero Lo Primero

4Pensar

Ganar-Ganar

5

Buscar PrimeroEntender, LuegoSer Entendido

6

Sinergizar


DEPENDENCIA

PRIVADAPRIVADA1Ser Proactivo

2Comenzar con elFin en la Mente

Componentes de Desarrollo deComponentes de Desarrollo de


80/128

Identifique habilidades y competencias

ppCarcter y CompetenciaCarcter y Competencia

necesarias en la nueva cultura. Planifique la educacin central en

cascadas. Establezca sistemas de mentores ycoaching.


Cree planes de capacitacin para

desarrollar las habilidades de losempleados impactados.

6.6. Modele las ConductasModele las Conductas


81/128

DeseadasDeseadas

r : r ulderes lideran con su ejemplo

y practican lo que predican.


Atributos del Modelo de Liderazgo EfectivoAtributos del Modelo de Liderazgo Efectivo


82/128

Hace a las personas responsables... da el seguimiento

Atributos del Modelo de Liderazgo EfectivoAtributos del Modelo de Liderazgo Efectivo

Lidera con integridad... vive los valores y modelaconductas nuevas.

Exhibe persistencia... hace lo necesario.

Escucha... la retroalimentacin (positiva y negativa) detodos los niveles.

Se mantiene abierto... a cambios y nuevos enfoques.


Tiene va ent a... para ecir a ver a . Demuestra humildad... est dispuesto a involucrar a

otros. Desarrolla... las capacidades de los otros.

7.7. Supere la Resistencia ySupere la Resistencia yl il i


83/128

p yp yAsegure la AceptacinAsegure la Aceptacin

Propsito: Proactivamentesupere la resistencia y asegure

la aceptacin de la iniciativa decambio.


Principios para Superar la ResistenciaPrincipios para Superar la Resistenciay Asegurar la Aceptaciny Asegurar la Aceptacin


84/128

Conozca su audiencia (ajuste el ritmo).

y Asegurar la Aceptaciny Asegurar la Aceptacin

ea un campe n e a par c pac n.Recuerde, sin participacin no haycompromiso ni pertenencia.

Provea respuestas a las preguntas qu,cmo, cules, cundo, dnde, etc. Comunquese.


Reduzca la resistencia antes de aumentar la

fuerza. Expanda horizontes y cambie paradigmas.

Cinco Herramientas para Superar laCinco Herramientas para Superar laR i t i A l A t iR i t i A l A t i


85/128

Resistencia y Asegurar la AceptacinResistencia y Asegurar la Aceptacin

Evaluacin de PreparacinOr anizacionalHerramienta 1:Herramienta 1:

Planes de Comunicacin yParticipacin

Plan de Compromiso de lasPersonas Clave

Herramienta 3:Herramienta 3:



Anlisis de Campo de Fuerza

BenchmarkingHerramienta 5:Herramienta 5:


Herramienta 1: Superando la ResistenciaHerramienta 1: Superando la ResistenciaEvaluacin de Preparacin OrganizacionalEvaluacin de Preparacin Organizacional


86/128

Evaluacin de Preparacin OrganizacionalEvaluacin de Preparacin Organizacional

de preparacin-al-cambio,identifique banderas rojas y

determine si o cmo proceder conel esfuerzo de cambio.


Evaluacin de Preparacin Organizacin:Evaluacin de Preparacin Organizacin:Asignacin de EquipoAsignacin de Equipo


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1. Trabaje como equipo y llene la

Asignacin de EquipoAsignacin de Equipo

Organizacional.

2. Identifique banderas rojas potenciales

(puntuaciones ms bajas).3. Reporte al grupo grande sobre susbanderas rojas potenciales.


4. Tiene 10 minutos para completar la

asignacin y un minuto para presentar losresultados.

Estrategias de xito: Aprendizajes ClaveEstrategias de xito: Aprendizajes Clave


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1. Las estrategias de xito son el

g o p jg o p j

pegamento que mantiene unida lainiciativa de cambio.

2. El arte de liderar el cambiograndemente yace en la aplicacin yadministracin de estrategias de xito.


3. Las iniciativas de cambio debern

implementar proactivamente todas lassiete estrategias de xito.



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1.1. Falta deFalta deRendicin deRendicin de 2.2. Falta de FocoFalta de Foco

CuentasCuentas

5.5. Planificacin yPlanificacin yAdministracinAdministracinde Pro ectosde Pro ectos

3.3. Resistencia alResistencia alCambio y FaltaCambio y Falta

FactoresFactoresdede

FracasoFracaso


InadecuadaInadecuada

4.4. Falta deFalta deConfianza eConfianza eInterdependenciaInterdependencia

e omprom soe omprom so



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7.7. Supere laSupere laResistenciaResistencia 2.2. EstablezcaEstablezcauna Infraesuna Infraes--

1.1. Desarrolle unDesarrolle unCasoCaso

Convincente deConvincente deCambio para elCambio para el

Estrategiasde xito

6.6. Modele lasModele lasConductasConductasDeseadasDeseadas

3.3. Elabore unElabore unPlan dePlan deProyectoProyectoGlobalGlobal

Asegure laAsegure laAceptacinAceptacin

tructura detructura deGenteGente

NegocioNegocio


5.5. DesarrolleDesarrolleConfiabilidadConfiabilidadIndividualIndividual

4.4. ElaboreElaboreAcuerdosAcuerdosGanarGanar--GanarGanar


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El futuro tiene muchos.

Para los dbiles, es loInalcanzableInalcanzable

Para los temerosos, es lo

DesconocidoDesconocido


Para los valientes, es laOportunidadOportunidad

~Vctor Hugo, 1802~Vctor Hugo, 1802--18851885

Curva de Adaptacin al CambioCurva de Adaptacin al Cambio


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pp

AdaptacinAdaptacinal Cambioal CambioMasa

13% 34% 34% 13%3% 3%


Necesitan slo laoportunidad

Necesitan laoportunidad ms lavisin

Necesitan ver elbeneficio personal

Necesitan saber lanecesidad delcambio

Necesitan evidencia Necesitan ver lasconsecuencias

Con la evidencia,se convertirn enaliados del cambio

Reta a laorganizacin

Hace queotros asumanuna opinin

Necesitan laoportunidad de serexitosos fuera de laorganizacin

Innovadores MayoraTemprana

MayoraTarda

Rezagados InamoviblesAdaptadoresTempranos

Frmula de CambioFrmula de Cambio


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Frmula de CambioFrmula de Cambio

C=ABD>XC = Cambio

A = Insatisfaccin con el estadoactual


= s a o e u uro esea o

D = Primeros pasos prcticosX = Costos

Plan de Compromiso de las Personas ClavePlan de Compromiso de las Personas Clave


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pp

Persona

Clave

Hace Ayuda Permite En

Contra

Desconoce Estrategia y

Responsabilidades


X = Nivel de Compromiso Actual Y = Nivel de Compromiso DeseadoClaveHace: Esta persona clave har lo que sea necesario para que el proyecto sea un xito.Ayuda: Esta persona clave est dispuesta ayudar a que el proyecto a que sea un xito, hasta cierto punto.Permite: Esta persona clave permitir el cambio mantenindose fuera del camino.En Contra: Esta persona clave trabajar en contra del esfuerzo de cambio.Desconoce: Esta persona clave desconoce el esfuerzo de cambio.

Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el CambioPreparacin para el Cambio


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Preparacin para el CambioPreparacin para el CambioInstruccionesInstrucciones

En las siguientes tres pginas, juzgue el estado de preparacin para elcambio de su organizacin, desde su perspectiva.

Utilice el siguiente sistema de puntuacin:

3 puntos Un rango alto(Somos buenos en esto; estoy confidente de nuestras destrezas

aqu.)

2 puntos Un rango mediano(Aqu tenemos algunas fallas; podramos utilizar mejoras o ms


.

1 punto Un rango bajo

(Hemos tenido problemas con esto; esto es nuevo para nuestraorganizacin.)

*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Readiness for Change, Fortune, Febrero 7,1994



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Preparacin para el CambioPreparacin para el Cambio

1. MOTIVACIN: La necesidad de cambio est clara y es percibida por todos.

3 puntos: El liderazgo en los altos niveles y la organizacin entera tienen un fuertesentido de urgencia y estn de acuerdo con el nivel de cambio requerido.

2 puntos: Los gerentes y tra aja ores son tra iciona es y se imitan a status quo ;existe un deseo comn de sobrevivir y no de ganar.

1 punto: La cultura es conservadora y no exhorta la toma de riesgos.

2. PATROCIONIO: Visionarios, promotores principales, personas con poder para decidir.

3 puntos: El patrocinio viene de los mandos superiores (CEO, COO, directores ogerentes de unidades).

2 puntos: El patrocinio viene de los niveles ejecutivos medios.

1 punto: Los patrocinadores principales son los oficiales de seccin (staff).


3. LIDERAZGO: Liderazgo diario, llamado a reuniones, establecimiento de metas, trabajo conel equipo.

3 puntos: El liderazgo del proceso de cambio se concentra en los niveles altos y estesiente compromiso y responsabilidad directa y est dispuesto a invertir suficientetiempo y recursos.

2 puntos: El liderazgo no est bien compenetrado con la organizacin.

1 punto: El liderazgo tiene poco poder y poca motivacin o aceptacin.

Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el Cambio (cont )Preparacin para el Cambio (cont )


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Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)4. DIRECCIN: Visin y decisiones sobre el futuro.

3 puntos: La direccin est clara y el liderazgo tiene la habilidad de movilizar las

personas clave. 2 puntos: La direccin ha sido descrita, pero los objetivos de mejora no han sido

c aramente art cu a os.

1 punto: El liderazgo en los niveles altos piensa que slo es necesario un cambiomenor.

5. MEDICIN: Sistemas de medicin en su lugar para reforzar la direccin y el esfuerzo decambio.

3 puntos: Las mediciones est alineadas con la direccin estratgica y clarifican lasmejoras contempladas en los esfuerzos de cambio.

2 puntos: La medicin existe, pero no est reforzada por un sistema dereconocimiento o compensacin adecuado.


1 punto: No se han establecido medidas para reconocer las mejoras.

6. CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Los esfuerzos de cambio estn conectados con otrosesfuerzos de mejora.

3 puntos: El esfuerzo de cambio va de la mano con otras iniciativas, accionesestratgicas y desarrollo de nuevos productos.

2 puntos: Existen dbiles acoplamientos entre los mltiples esfuerzos de cambio queocurren simultneamente.

1 punto: El esfuerzo de cambio est aislado.



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7. FUNCIONES Y PROCESOS: Diseo de procesos funcionales de trabajo de tipo entrelazado(cross-functional).

3 puntos: La organizacin est dispuesta a cambiar los procesos crticos y a sacrificarlas gratificaciones o el poder por el bien del grupo.

Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)

2 puntos: Los empleados y gerentes estn dispuestos a pensar de forma entrelazada(cross-functional).

1 punto: Los ejecutivos son de mentalidad rgida y orientados a sus reas nicamente.

8. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Conocimiento de las necesidades del cliente y deseo de actuarpara satisfacer sus necesidades.

3 puntos: El personal conoce al cliente y trata de satisfacer y exceder susnecesidades.

2 puntos: Todos conocen sus clientes.


.

9. RECOMPENSAS: Los empleados son exhortados a ser innovadores y a tomar riesgos.

3 puntos: Los empleados son premiados por tomar riesgos, por ser innovadores ybuscar nuevas soluciones.

2 puntos: Las recompensas estn basadas en la rutina ms que en el cambio.

1 punto: Los errores son motivo de castigo, los gerentes son premiados por lograrcumplir con el presupuesto.



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10. COMUNICACIN: Franqueza y sinceridad sobre el estado de la organizacin.

3 puntos: La comunicacin en dos vas, llega a todos los niveles de la organizacin.

2 puntos: Slo existe una va de comunicacin, de arriba hacia abajo.

Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)

.

11. TOMA DE DECISIN: La habilidad para tomar decisiones rpidamente.

3 puntos: Est claro dnde las decisiones son tomadas. Las decisiones se hacen deforma rpida y efectiva.

2 puntos: Existe mucho conflicto durante el proceso de toma de decisin.

1 punto: La confusin y la bsqueda de culpables ocurren durante y despus delproceso de toma de decisin.

12. EXPERIENCIA PREVIA CON EL CAMBIO: Experiencias exitosas de primera mano con el


.

3 puntos: La organizacin ha implementado exitosamente cambios importantesrecientemente y ha logrado hacerlos permanentes.

2 puntos: Las experiencias previas con el cambio han sido un xito rotundo o undesastre; no existe un lenguaje comn o un marco de referencia para el cambio dentrode la organizacin.

1 punto: La organizacin no tiene experiencia previa con cambios mayores. Losesfuerzos de cambio han fracasado, dejando resentimiento o un sentimiento de enojo.



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Preparacin para el CambioPreparacin para el CambioPuntuacinPuntuacin

SU PUNTUACIN ES: ___________SU PUNTUACIN ES: ___________

2727 3636 La im lementacin de cambio tiene robabilidades de serexitosa. Para acelerar el proceso, enfoque los recursos enlos factores rezagados (los 1 y 2).

2222 2626 El cambio es posible, pero puede ser difcil, especialmentesi usted tiene una puntuacin bajo en las primeras sietedimensiones de preparacin. Prepare esas reas a la parantes de intentar implementar el cambio en grande escala.


catstrofe. Enfquese en vez de (1) desarrollar lapreparacin para el cambio en las dimensiones y (2)

efectuar cambios a travs de programas piloto separadosde la organizacin en general.

*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Eadiness for Change -Fortune, Febrero 7, 1994.


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Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin Organizacional


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gg

1er Mes 2do Mes 3er Mes

Primera FasePrimera Fase

1.Orientacin

Inicial yEntender

Necesidades

3.7 Hbitos:

EquipoEjecutivo

2. 5.4.

NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.

Diagnstico delas Personas

Clave

Principiospara Liderar

el CambioOrganizacional

Ciclo deEfectividad

Organizacional:Equipo Ejecutivo(Anlisis de Brechas)

A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L



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7.

4to Mes

11. Comunicacin

5to Mes

Segunda FaseSegunda Fase

Proyectos Rpidos(Equipos)

8.Proyectos deLargo Alcance

(Equipos de Diseo)

6.

Plan

deTransfor

yCrit

eriosdeMe

13.

PlanificacinEstratgica

Los 4 Roles del

Liderazgo:Equipo Ejecutivo 12.

7 Hbitos:Nivel

Gerencial

14.

Los 4 Roles delLiderazgo:

Nivel Gerencial

acin

icin

10.Coaching:

Equipo Ejecutivo




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Tercera FaseTercera FaseMeses11-12

Meses9-10

6to Mes Meses7-8

11. Comunicacin

7A.Implementar

SolucionesTempranas

90-180 das

16.Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin

12-18 meses

15.Alineacinde la

Estrategia

17.

7B.Implementar

SolucionesTempranas

7C.Implementar

SolucionesTempranas


18.Ensear 7 Hbitos y4 Roles en Cascada

20.Optimizar Interfases

Clientes / Proveedores

19.Optimizar la Estructura

Organizacional

esarro ar onsu oresy Facilitadores Internos

(Continuacin del Coaching Ejecutivo)



112/128

Cuarta FaseCuarta FaseMeses13-14

Meses15-16

Meses17-18

8A.ImplementarSolciones de

Largo Alcance

8C.ImplementarSolciones de

Largo Alcance

8B.ImplementarSolciones de

Largo Alcance


21.Hacer Pilotosde las Iniciativas

de Mejora


Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalP R I M E R A F A S EP R I M E R A F A S E S E G U N D A F A S ES E G U N D A F A S E


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1.

OrientacinInicial yEntender

3.

7 Hbitos:EquipoE ecutivo

1er Mes 2do Mes 3er Mes

7.

ProyectosRpidosE ui os

4to Mes

11. Comunicacin

5to Mes

6.

Necesidades

8.Proyectos deLargo Alcance(Equipos de

Diseo)

9.Los 4 Roles delLiderazgo:

Equipo Ejecutivo

PlandeTransformacinyCriterios

2.Diagnstico

de lasPersonas

Clave

5.Principios

para Liderarel Cambio

Organizacional

4.Ciclo de

EfectividadOrganizacional:

Equipo Ejecutivo(Anlisis deBrechas)

13.PlanificacinEstratgica

12.7 Hbitos:

NivelGerencial

14.

Los 4 Roles delLiderazgo:

Nivel Gerencial

deMedici

n

10.Coaching:

Equipo Ejecutivo

NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.


T E R C E R A F A S ET E R C E R A F A S E C U A R T A F A S EC U A R T A F A S E

Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional


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Meses11-12

Meses9-10

7A.Implementar

6to Mes Meses7-8

Meses13-14

Meses15-16

90-180 das

Meses17-18

11. Comunicacin

7B.Implementar

7C.Implementar

SolucionesTempranas

16.

Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin

12-18 meses8A.

ImplementarSolciones de

Largo Alcance

15.

Alineacin dela Estrategia

17.Desarrollar

Consultores y

8B.ImplementarSoluciones deLargo Alcance

8C.ImplementarSoluciones deLargo Alcance

SolucionesTempranas

SolucionesTempranas

.Ensear 7Hbitos y4 Roles enCascada

21.Hacer Pilotos

de las Iniciativasde Mejora

20.OptimizarInterfasesClientes /

Proveedores

19.Optimizar laEstructura

Organizacional

Internos



Explicacin del Plan de Accin paraExplicacin del Plan de Accin paraLiderar la Transformacin OrganizacionalLiderar la Transformacin Organizacional


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PRIMERAPRIMERA FASEFASEDiagnosticar antes de prescribir es el principio que seguimos durante la faseinicial. Algunas actividades incluyen:

Desarrollo del Caso del Negocio para el cambio

Sesiones de trabajo con el Ciclo de Efectividad Organizacional

Identificar las desalineaciones crticas y algunas otras reas de mejora Desarrollo de indicadores clave bsicos (de Produccin y Capacidad de Produccin) Compromiso de los lderes con los nuevos objetivos, resultados y el proceso de cambio Comunicar y educar a los empleados

SEGUNDASEGUNDA FASEFASEDurante la segunda fase, creamos un plan de alto nivel de diseo para loscambios identificados durante la etapa de Diagnstico. Algunas actividadesincluyen:

Misin, visin, valores y estrategias Procesos centrales, sistemas y estructuras

Mediciones y tablero de control Crear los estatutos de los equipos de diseo y desarrollo de los Acuerdos Ganar-Ganar

Anlisis de Costo-Beneficio de las nuevas recomendaciones Ampliar y reforzar compromiso de todos los empleados y Grupos de Personas Clave (stakeholders) Modelaje de los lderes y formacin bsica



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TERCERATERCERA FASEFASEMientras desarrollamos nuestros planes de cambio, nos aseguramos que noshemos comunicado con todos los stakeholders clave y que hemos logrado

compromiso de la gente correcta. Esta fase incluye otras personas que nofueron consideradas previamente y requiere ms desarrollo en los detalles de

(Continuacin)

.

Diseos de Pruebas piloto y prototipos Ajustar, refinar y documentar Educacin en las nuevas herramientas, habilidades y procesos Asignar y direccionar los equipos de implementacin Involucrar, comunicar y comprometer Implementacin de sistema de Rendicin de Cuentas y Responsabilidad de los Procesos

Acuerdos Ganar-Ganar con los Grupos de Personas Clave

CUARTACUARTA FASEFASEDurante la cuarta fase, la implementacin a escala completa de los planes de

.

Crear planes de implementacin Implementar las nuevas recomendaciones

Involucrar a todos los empleados afectados Proveer coaching continuo Crear Tablero de Control para la renovacin y acordar fechas Poner en prctica la Rendicin de Cuentas y la Responsabil idad


(C )


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APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL(Durante Fases 1 a 4)(Durante Fases 1 a 4)

El Aprendizaje Organizacional se mantiene a travs de todo el

(Continuacin)

proceso es e a pr mera ase asta a cuarta ase. n estesentido, no se considera como una fase separada. En vez deello, es el proceso de revisar, analizar, documentar y evaluartodas las actividades y fases de la iniciativa del cambio. Lafase de Aprendizaje permite a las organizaciones continuar

realizando cambios y mejoras. Algunas actividades incluyen: Monitoreo, revisin, evaluacin, ajuste y comunicacin durante cada fase Retroalimentacin a tiempo Enfoque en el Cuadrante II (Importante no Urgente) y evaluacin constante Evaluacin de ganancias-prdidas y comunicacin Mejora continua y consistente en los Cuatro Niveles Desarrollar estatutos para luego de la implementacin, dirigidos a los

equipos de Renovacin Compromiso con relaciones Ganar-Ganar

EjercicioDetectando los Puntos de Apalancamiento

InstruccionesAh l d li l L d P d d di i C l d l 20

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diagnstico

Instrucciones

1 QU U h i d l d i i d


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Ahora es el momento de aplicar la Ley de Pareto a sus datos de diagnstico. Cules del 20 por

ciento de los elementos que usted ha tejido juntos estn apalancando el 80 por ciento del desempeo

actual de la organizacin? Las contestaciones a esta pregunta son tres o cuatro prioridades que

ofrecern el mayor impacto cuando usted comience a re-disear para lograr mejores resultados. En

este ejercicio, identifique slo los ttulos de los elementos con el mayor impacto. Estos tpicamente

se encontrarn dentro de:

1. Personas (Paradigmas)

2. Misin, Visin, y Valores

3. Estrategia

4. Dentro de los Seis Procesos y/o Sistemas

1. QU: Una herramienta para ayudarlo a comprender cmo su organizacin se desempeaactualmente. Facilita el pensamiento sistmico (por ejemplo, ver a la organizacin como un

ecosistema en vez de una coleccin de piezas). Ilustra la relacin interdependient e entre los

elementos organizacionales clave y tambin las cadenas de causa y efecto que tienen impacto sobre

los resultados. Adems, ayuda a identificar puntos clave de apalancamiento aquellos pocos

elementos que podran propiciar un cambio en el desempeo total de la organizacin.

2. POR QU: "Todas las organizaciones estn perfectamente alineadas para obtener los resultadosque obtienen." Cada resultado o produccin de la organizacin es ocasionado por una red de

equilibrio nico entre la misin, estrategia, paradigmas, estructura, sistemas y cultura. Para lograrresultados duraderos, uno debe primero entender cmo estos elementos clave interactan para

producir los resultados actuales. Modifique la configuracin de los elementos y lograr un impacto

sobre los resultados. La efectividad se mantiene cuando las modificaciones son consistentes con lase ecc one no m s e e esos e emenos:

Personas(Paradigmas)

Misin

Estrategia

Sistemas deToma de

Decisiones

ProcesosCentrales

Estructura

Sistemas deReconocimientos

Sistemas deDesarrollo

Sistemas deInformacin

necesidades de las personas clave y los principios de efectividad.

3. CMO: El proceso de diagnstico comienza en el ciclo en el cuadro de "Necesidades del Cliente yOtras Personas Clave" y luego se mueve en sentido contrario a las manecillas del reloj en ocho

pasos:

Paso 1. Entienda cules son las necesidades crticas de las personas clave, tanto en el presentecomo en el futuro.

1. Entender

Misin

VisinValores

Estrategia

Personas

Necesidades declientes y otraspersonas clave

Paradigmas

ESTRUCTURATOMA DEDECISIONES

PROCESOS CENTRALES

6. Por qu?

7. Por qu?

5. Por qu?

8. Comparar

Paso 2. Defina los resultados (incluyendo las reas de excelencia ybrechas) basados en las necesidades de las personas clave.

Paso 3. Entienda por qu los resultados sonproducidos mediante la

identificacin de conductas detrabajos actuales que influencian

crticamente los resultados. Registre estas

conductas en el cuadro de "Cultura".

Paso 4. Analice por qu ocurren las conductasculturales. Para cada conducta anotada en el cuadro de

"Cultura," documente las dinmicas del

proceso que motivan tales conductas. Sea especfico

al contestar las re untas en el rea de

2000 Franklin Covey Co.

Resultados

Cultura(Conducta

s)


RECONOCIMIENTOS

3. Porqu?

2. Definir

4. Por qu?

Paso 7. Descubra por qu existe el ciclo completo deduciendo los paradigmas subyacentes que es lacausa raz de todo lo dems.

Paso 8. Compare la misin, estrategia y paradigmas actualmente vigentes con las necesidades de laspersonas clave e identifique reas de congruencia o inconsistencia.

"Procesos."

Paso 5. Averige por qu los procesos han sidodiseados y moldeados as, deduciendo la

estrategia que realmente se utiliza al

momento.

Paso 6. Descubra por qu existe la estrategialistando la misin, visin y valores que realmente estn

vigentes.

Una vez completado el proceso de Diagnstico, muy parecido a un mdico, el gerente est en una

posicin de entender el estado de salud de la organizacin antes de definir cambios (o prescribir

ciruga!).

Amrica Latina & El CaribeAdvantage Management International, Inc.Advantage Management International, Inc.

107 North Virginia Avenue Winter Park, FL 32789Tel. (407) 644-7117 Fax (407) 644-5919 [email protected] www.fcla.com

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalH j d T b j d Di ti


119/128

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clave deben ser satisfechas?

(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

1. ENTENDER

MISIN, VISIN, VALORESQu es importante para las personas ahora?

En qu aspiran convertirse?

ESTRATEGIASVentaja cooperativa? Ventaja competitiva?

Balance P / CP?8. COMPARE

Hoja de Trabajo de Diagnstico

PERSONASCmo ven al mundo, la organizacin y a ellos mismos?

RESULTADOSQu tan bien satisfacen las necesidades de las personas

clave?

2. DEFINIR

7. POR QU?SISTEMAS DE TOMA DE

DECISIONESQuintoma qu decisionesy cmo?Culesdecisiones?

Decisionestomadasatiempoporaquellosquetienenel

conocimientoy experiencia apropiados?

PROCESOS CENTRALESLos pasos definidos para hacer el trabajo

Cules tareas formales oinformarles, odescripcionesde roles explican esta conducta?

ESTRUCTURAQuin hace qu, cundo ycon quherramientas?Estn las personas correctas trabajandocon las

herramientas correctas?

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTOSQuinest siendoelogiado ypor qu?

Quinest siendocastigadoy por qu?

Estnsiendol asconductasdeseadasreconocidas o

desalentadas?Y las conductasnodeseadas?

SISTEMAS DE DESARROLLOAquin empleamos y por qu?

Quin recibe capacitacin y por qu?

Las personas correctas? Las habilidades correctas?

SISTEMAS DE INFORMACINQuin recibelos datos ypara qu?

Est la informacin necesaria a l a mano?

La informacin que noes necesaria se elimina?

5. POR QU?

CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas afectan drsticamente los resultados?

3. POR QU?

PPPT-CDIAGORG2000 Franklin Covey Co.

Misin

Estrategia


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Sistemas deToma de Decisiones

ProcesosCentrales

Estructura

Personas(Paradigmas)

Sistemas deReconocimientos

Sistemas deDesarrollo

Sistemas deInformacin


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El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diseo

NECESIDADES DEL CLIENTE Y

OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clave

deben ser satisfechas?(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

MISIN, VISIN, VALORES

Cules son nuestros principios gobernantes?Cul ser nuestra contribucin especial/nica?

ESTRATEGIA

Ventaja cooperativa? Ventaja competitiva?Balance P / CP?2

1

N

RESULTADOSQu resultados sern producidos por la cultura?

Cmo usted sabr si realmente los resultados estnsatisfaciendo las necesidades de las personas clave?

SISTEMAS DE RECONOCIMENTOSCmo sern reconocidas las conductas correctas?

Cmo sern desalentadas las conductas malas?

SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONESCmo se tomarn las decisiones a tiempo por aquellos que

tienen el conocimiento y experiencia adecuados?

PROCESOS CENTRALESEstn las tareas entrelazadas con Calidad?

Se eliminaron las tareas que distraen o que soninnecesarias?

ESTRUCTURACmo estarn las personas correctas entrelazadas

con las herramientas correctas?

SISTEMAS DE DESARROLLOHabilidades y conductas requeridas?

Necesidades del personal?Necesidades de capacitacin y desarrollo?

SISTEMAS DE INFORMACINCmo conseguir la gente la informacin que necesita

para hacer las tareas?

3

PPPT-CICDISE 2000 Franklin Covey Co.

CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas emergern de los procesos?

5

4

METFORA ILUSTRADA DEL CEREBROMETFORA ILUSTRADA DEL CEREBROModos de PensamientoModos de Pensamiento


122/128

LgicoLgicoEstructuralEstructural

ImaginativoImaginativo

CreativoCreativoInnovadorInnovador

Frontal Izquierdo

I

Frontal DerechoIV

AnalticoAnalticoMatemticoMatemticoTcnicoTcnicoFinancieroFinanciero

ControladoControladoDetalladoDetallado

InterpersonalInterpersonalEmocionalEmocional

ArriesgadoArriesgadoArtsticoArtsticoHolsticoHolsticoConceptualConceptual

ConservadorConservadorPlanificadorPlanificador

OrganizadoOrganizadoAdministrativoAdministrativo

EspiritualEspiritualExpresivoExpresivo

Basal IzquierdoII

Basal Derecho

III

FrontalIzquierdoBasalIzquierdo BasalDerecho FrontalrontalDerechoerecho


123/128

Descriptores LgicoConcretoCriticoRacionalAnaltico

Lector tcnicoRecolector deInformacinConservadorControlado y secuencial

MusicalEspiritualExpresivoSimblicoEmocional

Creativo / InnovadorIntuitivo soluciones)SimultaneoSintetizadorHolsticonalticoCuantitativoAutoritario y dominante

Controlado y secuencialArticulado y dominanteDetalladoEmocionalIntuitivo personas)Lector personal)

HolsticoArtsticoEspacialHabilidades Resolucin deproblemasAnlisisEstadsticas

Aspectos TcnicosFinanzas

PlaneacinSupervisinAdministracinOrganizacinImplementacin

Expresin de ideasEscritura Interpersonalcorre

Documents

LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf