Liderstvo

L I D E R S T V O- Diplomski rad -

SADRAJ..1 UVOD................................................................................1 1. LIDERSTVO - POJAM, ULOGA I ZNAAJ..............................1 2. RAZVOJ IDEJE VOSTVA..................................................1 3. TEORIJE VOSTVA...........................................................1 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. TEORIJA OSOBINE.............................................................................1 TEORIJA MOI.................................................................................1 BIHEVIORISTIKA TEORIJA....................................................................1 SITUACIONA/TEORIJA KONTIGENCIJE..........................................................1

4. STILOVI LIDERSTVA........................................................1 5. LIDERSTVO I PERFORMANSE ZAPOSLENIH........................1 6. LIDERSTVO I PROMENE...................................................1 6.1. ODMRZAVANJE................................................................................1 6.2. PROMENE.....................................................................................1 6.3. ZAMRZAVANJE................................................................................1 7. STUDIJA SLUAJA: NEC I NECI..........................................1 7.1. ISTORIJA KORPORACIJE........................................................................1 7.2. RAZVOJ C&C KORPORATIVNE VIZIJE........................................................1 7.3. RANIJA POLITIKA ISTRAIVANJA I RAZVOJA U NEC-U......................................1 7.4. NOVI NEC-OV ISTRAIVAKO-RAZVOJNI CENTAR U PRINSTONU.........................1 7.5.OSNIVANJE I UPRAVLJANJE CENTROM U PRINSTONU.........................................1 7.6. GLOBALNA NAUNA SARADNJA..............................................................1 7.7. LIDERI NOVOG ISTRAIVAKO-RAZVOJNOG CENTRA........................................1 ZAKLJUAK........................................................................1 LITERATURA.......................................................................1

UVOD Predmet ovoga rada je istraivanje liderstva, najreeg od svih proizvodnih resursa. Dobar se menader postaje veoma teko, uz mnogo odricanja i rada, uspean preduzetnik, uz sve gore pomenuto, ima i nepogreiv oseaj za kretanja na tritu i sposobnost snoenja rizika. Uspean lider mora da ima i neto vie: hazirmu koja pokree ljude u nemirnom moru turbulentnog trita. Dakle, predmet istraivanja ovoga rada u najkraem se moe definisati kao istraivanje fenomena liderstva, kako teoretski, tako i u praksi, da bi se bolje razumeo najrei od svih proizvodnih resursa. Oekivani rezultati ovoga rada su produbljivanje shvatanja liderstva,

ustanovljavanje karakteristika koje lideri poseduju, identifikovanje metoda i tehnika kojima se slue efektivni lideri u odnosima sa stejkholderima i prezentovanje teoretskog okvira koji moe biti osnova za dalja istraivanja. Takoe, ovaj rad e na primeru konkretne firme, NEC-a, u praksi verifikovati teoretske zakljuke. U radu e biti korieni udbenici domaih i stranih autora koji se bave liderstvom, kao i materijali sa Internet sajtova poseveeni kompaniji NEC i njenom istraivakom centru NECI. Rad je koncipiran u devet delova. Prvi deo je Uvod u kome se iznose predmet i cilj rada, kao i metodologija i izvori podataka. Drugi deo je posveen definisanju liderstva. Trei deo bavi se razvojem ideje vostva. etvrti deo prouava teorije vostva. Peti deo fokusira se na stilove vostva, dok se esti deo bavi odnosom lidera i zaposlenih. Sedmi deo objanjava ulogu liderstva u organizacionim promenama. Osmi deo je analiza kompanije NEC i njene podrunice NECI i znaaja efikasnih i efektivnih lidera. Deveti deo je zakljuak u kome se na sumaran nain iznose osnovni nalazi ovog rada.

1. LIDERSTVO - POJAM, ULOGA I ZNAAJ Efektivno liderstvo (vostvo) moe biti jedan od najvanijih diskriminatornih faktora u uspenom poslovanju. Pod liderstvom, ne smatra se samo

supervizija i motivisanje podreenih, ve liderstvo u poslovnoj viziji, procesu inovacija, kvalitetu i brizi o potroaima. Ovaj rad bavi se znaajem liderstva u upravljanju sa naglaskom na: Identifikovanju ta se podrazumeva pod liderstvom; Razmatranju razliitih teorija o liderstvu; Ocenjivanje znaaja razliitih stilova vostva; Evaluaciju razliitih sredstava nadziranja zaposlenih; i Razmatranje problema i reenje u liderstvu i nadzoru koji mogu doprineti poboljanju radnih uinaka i zadovoljstva poslom zaposlenih. Liderstvo, ukljuujui planiranje, usmeravanje, motivisanje i kontrolu moe se izjednaiti s menadmentom, ali ono je ono sa njim istovremeno i slino i razliito1[1]. Liderstvo je jedan aspekt menadmenta ali nije ista stvar. Osoba moe biti efektivan menader, ali ipak lo lider, dok drugi mogu biti efektivni lideri, a loi menaderi. To znai da je faktor liderstva presudan

diskriminatorni faktor kod menadera koji ostvaruju visoke radne uinke. Zbog prirode posla i radnih zaduenja zaposlenih, nadzornici i menaderi treba da imaju visok nivo strunosti u vostvu i upravljanju ljudskim resursima. Jedan od problema sa kojim se nadzornici u prvoj liniji ili menaderi prodaje suoavaju je da se oni esto promoviu iz zvanja. Ovo je istovremeno i razumljivo i poeljno u veini organizacija radi podsticanja dobrih uinaka i linog razvoja. Meutim, nee svi zaposleni, pa ak i oni najbolji postati dobri menaderi u organizaciji. Upravljanje (menadment) je razliito od rada (prostog obavljanja posla). Na primer, zaduenje zaposlenog u prodaji je da prodaje, dok je posao menadera prodaje da nadgleda prodajne aktivnosti svojih podreenih, to jest, trgovaca. Dok ovi izvrilaki zadaci mogu biti znaajni, a ponekad i1 [1]

Petkovi M. i dr. (1998) Organizacija preduzea, Beograd: Ekonomski fakultet

presudan aspekt ukupnog posla, odvajanje izvravanja od upravljanja je kljuna karakteristika efektivnog vostva. Menader prodaje kao lider imae znaajan efekat na uinke svojih podreenih. Kvalitetno vostvo i u tehnikom i sutinskom smislu je neophodno i poeljno, pa ipak ne postoji definicija ili formula koja tano odreuje (ili je dovoljno uverljiva) ta je vostvo samo po sebi. Studije istraivaa iz oblasti drutvenih nauka pomau da se identifikuju mogui diskriminatorni faktori, ali oni ne uspevaju da prue profil lidera u saetku. Velike voe, generali, politiari, sportisti i lideri grana nemaju jedan skup karakteristika ili strunosti koji im omoguavaju da njihova liderska uloga bude efektivna. Lider je osoba koja vlada, vodi ili inspirie druge. Teorije vostva mogu biti korisne u identifikovanja znaaja ove osobe u razliitim kontekstima.

2. RAZVOJ IDEJE VOSTVA Vostvo je proces vrenja uticaja na druge ljude da bi se ponaali na eljene naine kako bi se organizacioni ciljevi mogli realizovati. U poslovnom svetu, menadment aktivnosti su one koje imaju za cilj da optimizuju progres ka organizacionim ciljevima, a da istovremeno inspiriu radnike da ostvare sopstvene potencijale. Iako su se mnogi istraivai i naunici trudili da objasne kako su veliki ljudi uspevali da ubede druge da ih slede jo uvek nije pronaeno nedvosmisleno objanjenje vostva. Novije definicije naglaavaju vrenje uticaja na ponaanje; efekat stimulisanja na grupne i individualne performanse. Ovaj koncept je dovoljno irok i generalno je prihvaen gotovo svuda u svetu, ali svaka pojedinana kultura stavlja razliit naglasak na znaenje vostva. Ne postoji univerzalan recept kako menaderi mogu da utiu na ponaanje i stimuliu druge da rade na najbolji nain. Zapadne teorije vostva su podeljene na karakteristine, stilistike i nepredviene situacije. Svaka od njih predstavlja oblast znanja koja obuhvata nekoliko razliitih modela atributa vostva2[2]. Ovi modeli su se razvili u poslednjih 50 godina, jedan na osnovu drugog. Naravno, pojava novog modela ne znai ponitavanje svih prethodnih modela. Naprotiv, svaki novi model nudi alternativan nain objanjenja vostva. Koncept vostva opstao je due nego bilo koji drugi karakteristian pristup i verovatno datira jo iz antikih vremena kada su plemena, klanovi, polisi i narodi verovali da lideri imaju mo nad drugim ljudima zahvaljujui pomoi bogova. Uspeni lideri smatrani su biima sa nadljudskim kvalitetima. Poevi od ere brze industrijalizacije, pa sve do kraja Prvog svetskog rata progresivno se naputala ideja o bogu, ali se i dalje verovalo da se lider moe samo roditi, ali nikako i stvoriti. U mnogim drutvima lideri su imali misteriozan uticaj na populaciju. Lideri kao to su Mahatma Gandi,

Aleksandar Makedonski ili brojni sveci, nisu kopirali karakteristina obeleja

2 [2]

Vroom V. (1998) Leadership and decision making, NY: Prentice Hall

drugih ljudi, a istorija njihovog razvoja ukazuje na oseaj da su oni bili predodreeni na takvu sudbinu od dana kada su se rodili. ak i danas, ljudi trae pojedince sa uroenim liderskim karakteristikama. Oni oboavaju TV heroje zbog njihovih fizikih karakteristika i lepote. Ovakvi stavovi su posledica snanih predrasuda o polu, rasi i etnikoj ulozi lidera. Neko ceni osobine kao to su inteligencija, samopouzdanje i visok moralan standard. Ako ovi stavovi reflektuju neodrive predrasude, realnost

opravdava potovanje za ljude koji imaju veinu ovih karakteristika. U poslovnim organizacijama postoje tri kategorije karakteristika po kojima se razlikuju efikasni lideri fizike karakteristike, sposobnosti i linost. Fiziki atributi i pojava mogu imati uticaja na ponaanje drugih, ali oni koji pokau da su obrazovani, elokventni, inteligentni i radni, kao na primer koarkake zvezde, postaju uveni i ljudi se na njih ugledaju. Nije bitno da li su njihove radne sposobnosti ili fiziki atributi u bilo kakvoj relevantnoj vezi sa realnim interesima ljudi. Pre nekoliko godina teoretiari menadmenta pokuali su da identifikuju skup univerzalnih osobina uspenog poslovnog lidera i tako nainili kratku listu poeljnih osobina: istrajnost, samouverenost, instinkt za realizaciju,

sposobnost da vri uticaj na druge i originalnost. Tokom prve polovine 20. veka, a posebno meu amerikim nezavisnim misliocima, ove osobine izgledale su prilino uverljive. Meutim, 1948. godine, poznati istraiva Ralf Stogdil izrazio je svoju duboku sumnju3[3]. Kasnije su se pojavili mnogi kritiari karakternog pristupa, iako su bez sumnje neke line karakteristike povezane sa efikasnim vostvom. Na primer, biti visoko na lestvici pokazuje potrebu za realizacijom koja opet predstavlja elju za uspehom. Samopouzdanje ili oseaj kompetentnosti prilikom reavanja problema je drugi primer. Naredni primer je inteligencija koja se iskazuje u procenama, kreativnosti i razmiljanjima.3 [3]


Odlunost takoe moe biti znaajan atribut vostva. To su bihevioristike karakteristike, ali istraivai upozoravaju da postoji isuvie mnogo izuzetaka da bi se moglo govoriti o univerzalnosti tih karakteristika za efektivnost vostva. Istraivai ponekad dolaze do novih karakteristinih osobina kao dokaza liderskog potencijala iskrenost, poverljivost, ekstrovertnost,

ambicioznost, energinost i tako dalje - ali njihova opravdanost moe se navesti samo u nekoliko situacija. Dord Paton bio je izuzetan general tokom rata, ali nije mogao biti jednako uspean u biznisu. Ros Pero, izuzetan lider u svojoj poslovnoj oblasti, koji je osnovao jednog od najveih giganata za obradu podataka EDS (sistemi elektronskih podataka) ne bi bio jednako efektivan u vladi ili u nekoj drugoj poslovnoj oblasti. Niko ne sumnja u vezu izmeu brojnih karakteristika i efektivnih lidera, a neke karakteristike kao to su inteligencija i samouverenost mogu biti znaajne za uspeh. Meutim, malo je dokaza koji mogu potvrditi da su individualne karakteristike uzroni faktori uspenog vostva. Najvei

problem ovog pristupa je tendencija ekskluziviteta. Ovaj pristup pokuava da identifikuje pojedince sa specifinim linim karakteristikama i iskljuuje one koji nemaju te karakteristike. Posledino, stalno se iri dijapazon

karakteristika koje treba uzimati u razmatranje ili situacija koje mogu objasniti vezu. Bez obzira na ove nedostatke karakterni pristup pojavljuje se gotovo u svim kulturama, meutim, poeljne karakteristike znaajno se razlikuju od kulture do kulture. Na primer, u drutvima gde je mukost izraena ljudi povezuju vodee uloge sa mukim ponaanjima kao to su odlunost i poverenje. Drutva sa visokom tolerancijom za distancu moi (tendencija da se ceni sistem nejednakosti i statusnih razlika) pokazuju tendenciju da cene mo vezanu za drutveni poloaj i esto podravaju paternalistike karakteristike voe. Iako je veoma malo istraivanja posveeno poreenju karakteristika vostva u razliitim kulturama neke studije pokazuju da su sva drutva razvila karakteristike koje smatraju znaajnim, ali da se te karakteristike veoma razlikuju izmeu kultura.

Praktinost stila pristupa vostvu bazira se na rezultatima. Teoretiari smatraju da participativni ili demokratski stil daje sistematino bolje performanse i vee zadovoljstvo u radu nego druge alternative. U sutini, mnogi istraivai su otkrili visoku korelaciju izmeu favorizovanih stilova vostva i rezultata rada. Meutim, istraivanja ne daju dovoljno jake podatke da bi se odrao bilo koji od modela. Jedan od problema je kauzalnost. Visoka korelacija izmeu varijabli ne stvara relaciju uzrok-posledica. Ako bi istraivanje moglo utvrditi uzrono-posledine veze izmeu ponaanja, menadmenta i rezultata onda bi idealan pristup vostvu mogao da se stvori u univerzalno euforinom okruenju. Meutim, jednako prihvatljivi argumenti podravaju suprotnost pretpostavljenoj kauzalnoj relaciji. Istraivai su naime otkrili da performanse diktiraju stil vostva, a ne obrnuto. Na primer, kada kompanija ima problema sa produktivnou i zaposlenima iji je rad nezadovoljavajui, menadment esto inicira strou strukturu akcenat je na veoj kontroli i superviziji koja je direktnija. Kada poslovanje ide dobro produktivnost je zadovoljavajua, a zaposleni rade svoje poslove, menaderi slabe kontrolu i usvajaju pomirljivije modele ponaanja. Ovde takoe postoji problem jer stil pristup pretpostavlja da menaderi imaju takvu sposobnost, jer ako je nemaju, pitanje je da li oni mogu da procene situaciju dovoljno precizno da bi odabrali adekvatan stil vostva. Moda se najjaa kritika i karakternog i stil pristupa odnosi na situacione varijable. U internacionalnom menadmentu je to ozbiljan problem jer se nijedan pristup ne moe prilagoditi kulturnim razlikama. Istraivanja razliitih kultura, posebno koncentrisanih na stilove vostva, naglaavaju uticaj kulture na vostvo. Na primer, meksiki radnici cene paljivo ponaanje, ali metodi uea, ukljuujui partnerski rad sa nadreenima im ne odgovaraju. U ovom drutvu struktuiranom na autoritetu od menadera se oekuje da nadgledaju, rade i ponaaju se kao nadreeni. Od njih se oekuje da donose sigurne odluke i da uvode nedvosmislene sisteme kontrole od opisa posla do strogih pravila discipline. Uzevi u obzir visok nivo distance moi,

meksiko drutvo je u suprotnosti sa pretpostavkama o selektivnosti stil pristupa. Paradoksalno, ak i u Japanu gde preovladava participativni menadment naglaen je autoritativni model vostva. Od japanskih lidera se oekuje da vode rauna o rangu i statusu, da upravljaju dobro artikulisanim sistemima kontrole, a oni oekuju beskompromisnu lojalnost podreenih. Pored toga, oni cene ukljuenost grupe i konsenzus odluke. Mnoga drutva potcenjuju fundamentalni koncept efektivnog lidera koji je jak, obziran i sposoban da motivie podreene. U Francuskoj, Indiji, Saudijskoj Arabiji, Brazilu i mnogim drugim zemljama status vostva je donekle povezan sa drutvenom klasom, a ne neophodno sa ponaanjem i performansama. U Nemakoj, kvalitet vostva oslanja se na karakterni pristup uz visoko potovanje intelektualnih sposobnosti i odlunosti.

3. TEORIJE VOSTVA 3.1. Teorija osobine Voene su brojne rasprave i debate o tome ta lidera ini "velikim". Ranije je naglasak bio na roenom lideru sa pokuajima identifikovanja razlika izmeu lidera i sledbenika i izmeu velikih voa i ostalih. Ove studije u poetku su se koncentrisale na osobine ili karakteristike koje su vezane ili bi se mogle identifikovati u lideru. Neki od faktora4[4] koji su razmatrani su izgled, strunost, samopouzdanje, inteligencija, znanje, iskustvo, inovativnost,

odlunost, ubedljivost, istrajnost, artikulisanost i tako dalje, pa ipak ovi faktori su pronalaeni kod nekih lidera, ali ne i kod svih. Rezultat je bila nekonzistentnost i neizvesnost, a dokaz toga su bili neubedljivi.

3.2. Teorija moi Mo ili sposobnost vrenja uticaja je takoe razmatrana kao deo vostva jer ona menaderu daje autoritet nad ostalim zaposlenima. Mo, moe da potekne iz razliitih izvora: Legitimna mo, koja se zasniva na poloaju pojedinaca u organizaciji menaderi imaju ovu mo. Mo nagraivanja koja se zasniva na sposobnosti menadera da nagrauje podreene, na primer preko poveanja plata, unapreenja ili drugih priznanja. Mo prinude koja potie iz mogunosti da se zadre nagrade ili kazne, kao to je na primer otputanje sa posla. Mo strunosti koja se zasniva na prihvatanju strunosti, znanja i posebnih sposobnosti lidera od strane podreenih. Mo upuivanja koja potie iz harizme i kvaliteta lidera da inspirie druge.4 [4]

vetina,

orevi B. (1999) Menadment, Beograd: Savremena administracija

Ovi

izvori

moi

utiu

na

odnos

zaposleni

-

menader

i

pomau

u

objanjavanju zadovoljstva poslom i/ili uinaka. Bu (1980) otkrio je vezu izmeu strukture moi menader - zaposleni i nivou zadovoljstva poslom. Komer (1984) utvrdio je da se ovi izvori moi mogu potvrditi, iako je efekat legitimne moi donekle nii nego to je oekivano5[5].

3.3. Bihevioristika teorija Studije ljudi u njihovom radnom okruenju pruile su nove i alternativne naine u objanjenju, kako stil vostva utie na podreene. Tako su se razvile bihevioristike teorije ponaanja koje imaju vrste teorijske koncepte, ali i u ovom sluaju empirijskim dokazima nedostaje validnost. Jedan od modela, koji se intuitivno namee je takozvana "menaderska reetka". Ovaj pristup potie jo iz industrijske revolucije. U to vreme stilovi vostva su bili visoko autokratski sa krutim strukturama i definisanim hijerarhijama. Preorijentacija sa proizvodnje na prodaju podstakla je i pomeranje sa autokratskog ka demokratskom vostvu i pristupu koji je vie zasnovan na ljudima jer je i sama efektivna proizvodnja i prodaja orijentisana ka zadatku i ljudima. Na osnovu ovog pristupa Blejk i Mouton utvrdili su pet razliitih grupa6[6]:

5 [5]

Schein E. (1996), Leadership and organizational culture, Boston: KLS

6 [6]

Petkovi M. i dr (2002) Organizaciono ponaanje, Beograd: Megatrend,

Slika 1. Menaderska mrea

Izvor: Petkovi M. i dr. (1998) Organizacija preduzea, Beograd: Ekonomski fakultet

Grupa 1. Osiromaeni menadment koji ima nisko ostvarivanje zadatka i malu brigu za ljude, gde se ulae minimum napora za obavljanje posla, a ipak dovoljno da se odri lanstvo organizacije. Grupa 2. Menadment koji potuje autoritet, koji je visoko orijentisan ka zadatku ("zadatkocentrian"). Ostvarivanje rezultata je najvaniji

prioritet i sistemi i ljudi moraju da proizvodu rezultate. Ovaj stil se donekle moe smatrati anahronizmom, ak i viktorijanskim po stavu, ali on nije sasvim neodgovarajui za neke britanske kompanije 21. veka. Njegov naglasak na rezultate moe ga uiniti efektivnim kao stil tamo gde se prihvata sistem "tapa i argarepe" za nagrade i kazne. Grupa 3. Menadment "klub za zabavu" usmerava panju na potrebe ljudi s ciljem da je organizacija efektivna ukoliko je svako srea i

zadovoljan, radei zajedno i ne pod pritiskom. Dakle, on je vrlo zainteresovan za ljude, a malo za zadatak i pretpostavlja da

zadovoljstvo poslom vodi ka viim radnim uincima. Grupa 4. Menadment ovek organizacije, gde su efektivni uinci i zadovoljstvo poslom izbalansirani u naporima da se ostvari

zadovoljavajui rezultat i za organizaciju i za njene zaposlene. Grupa 5. Timski menadment gde je 100% angaovanja praeno sa brigom i zainteresovanou za dobrobit zaposlenih. Ovo je ideal gde se kombinuje maksimalna orijentacija ka zadatku sa maksimalnom

zainteresovanou za ljude. U realnosti, zajednitvo u korporativnoj kulturi, njen etos i ciljeve teko je ostvariti, iako svi prihvataju poeljnost ovakve situacije.

3.4. Situaciona/teorija kontigencije Kod liderstva postoji isti problem kao i onaj kod traenja idealne osobe za neki posao. Nedostatak uverljivih dokaza o jednom najboljem tipu usmerava panju na situacione faktore koji utiu na odnos lider podreeni. I u ovom sluaju, verodostojno objanjenje bilo bi da upravo situacioni faktori stvaraju lidere. Takvi lideri su ljudi koji mogu da pomognu pojedincu, grupi i organizaciji da ostvare svoje ciljeve. Tri faktora lider, podreeni i situacija utiu na radne uinke. Ni teoretske konstrukcije biheviorista, niti empirijski dokazi pruaju

zadovoljavajue objanjenje mnogobrojnih veza prikazanih na ovoj slici.

Implikacije za menadment su znaajne. Ne postavlja se pitanje da li su menaderi lideri oni to jesu, ve kako se ovo vostvo moe ostvarivati.

Slika 2. Teorija kontigencije

Izvor: Vroom V. (1998) Leadership and decision making, NY: Prentice Hall

4. STILOVI LIDERSTVA Teorija kontigencije pokazuje kompleksnost problema liderstva. Lidersko ponaanje menadera zavisi od podreenog, situacije i ponaanja samog menadera. Ono takoe moe da zavisi od osobenost i istorije organizacije. Mlada i agresivna organizacija moe privui vie ljudi koji vole slobodu, dok razvijena konzervativna organizacija tei da privue vie ljudi koji vole disciplinu. Menaderi mogu da kontroliu neke, ali ne i sve varijable. Oni mogu da modifikuju svoj stil vostva i sredstva nadzora i poboljaju uinke identifikujui probleme i dajui reenje. Na primer, na zaposlenima u prodaji da modifikuju ili prilagode svoje ponaanje u skladu sa potrebama kupaca ili, tako i menaderi treba da prilagode svoj stil potrebama podreenih. Kako to zaposleni u prodaji moraju da pomire interese svojih poslodavaca sa zadovoljstvom potroaa, tako i menaderi prodaje moraju da usklade individualne ciljeve i aspiracije sa ciljevima organizacije. Ovo usklaivanje je najtee na nivou prve linije nadzora. Stilovi vostva mogu se identifikovati na razliite naine. Jedan pristup je razlikovati demokratske i autokratske lidere. Mek Gregor je napravio razliku izmeu teorije X i teorije Y. Prema teoriji X ljudi prirodno ne vole rad i moraju se primorati da uloe odgovarajui napor na poslu. Takvi ljudi izbegavaju odgovornost, a ipak ele sigurnost7[7]. Teorija tvrdi da: Rad moe biti izvor zadovoljstva. Osoba e se samousmeravati, samokontrolisati u ostvarivanju ciljeva za koje je zaduena. Posveenost ciljevima je u funkciji nagrada vezanih za njihovo ostvarenje. Pod povoljnim okolnostima, ljudi nee samo prihvatati ve i traiti odgovornost.7 [7]


Kapacitet

za

izvravanje

relativno

visokog

stepena

imaginacije,

ingenioznosti i kreativnosti u reavanju organizacionih problema je iroko, a ne usko distribuirano u populaciji. Intelektualni potencijal ljudina radu je samo delimino iskorien. Mek Gregor je zakljuio da ef demokratskog/savetodavnog tipa nije bio dovoljan (kola ljudskih odnosa), ve je takoe bilo potrebno doneti teke odluke, pokazati vostvo i sprovesti autoritet. Ipak, da bi zaposleni radili po visokim nivoima posveenosti i angaovanosti potrebno ih je podsticati, a ne propisati doktrinu. Stroh je modifikovao ovu dihotomiju menaderskog stila u teoriju H kao to je prikazano na sledeoj slici. Slika 3. Stilovi liderstva Autokratski Konsultativni Paternalistiki Laissez-faire Demokratski

Izvor: Petkovi M. i dr. (2002) Organizaciono ponaanje, Beograd: Megatrend

Ovaj H stil implicira operaciju promene gde se stil vostva moe izmeniti u skladu sa potrebama podreenih, odgovornostima poloaja i situacionim okolnostima. Na primer, autokratski stil moe biti odgovarajui tamo gde je posao rutinski, zaposleni su mladi ili neiskusni, u prodaji uslovljenoj reakcijom ili gde nepovoljni prodajni uslovi ine rezultat potrebnim. Paternalistiki pristup moe biti znaajniji tamo gde menader ima mlad tim i autoritet da nagrauje ili kanjava. Za jedinstven oseaj pristup i zajedniku kulturu potrebno je vreme da bi se odnegovali o podstakli.

Konsultativni pristup moe da funkcionie u industrijskoj, a posebno tehnikoj prodaji. Zaposleni u sa fiksnom platom i dimenzijom usluge trae savet i smernice, a ne nagrade ili kazne. Demokratski stil moe dobro da funkcionie kod tima koji ima snaan identitet grupe kao to je geografski region. Angaovanost, uee,

samounapreenje i zajedniko odreenje su podstaknuti. Konano, visoko motivisani pojedinci mogu najefektivnije da funkcioniu ukoliko im se dozvoli da se oslone samo na sopstvena sredstva. Zaposleni koji plate dobijaju u obliku visokog procenta ili zaposleni koji se bave razvojem u oblasti kapitalnih dobara povoljno reaguju na ovoj pristup. Ovi stilovi vostva potvruju da ne postoji jedan pristup koji dogovara za sve. Na osnovu studija odnosa zadovoljstvo-uinci paternalistiki, laissez-fair i autokratski stilovi vostva su manje pogodni za ostvarivanje zadovoljavajuih rezultata zaposlenih8[8]. Ovo je rezultat pojedinaca koji nemaju nikakav uticaj na standarde uinaka. Nema prostora za samounapreenje, samoocenjivanje ili dvosmernu komunikaciju izmeu podreenog i menadera. Demokratski ili konsultativni stilovi e pre biti motivatori i poveati zadovoljstvo poslom. Menaderi takoe treba da vode rauna da ne ispoljavaju nekonzistentnost. Podreeni e biti u neizvesnosti i nesposobni da odgovore na dramatine potrebe u stilu vostva menadera u odnosu na raniju normu. Svega nekoliko menadera imaju harizmu (roenjem steen mo ili talenat, sposobnost da se inspiriu sledbenici sa odanou i entuzijazmom). Veina menadera mora da razvij vostvo, promovisanjem zajednike svrhe preko timskog rada i niza tehnikih i vetina u ljudskim resursima. Efektivni lideri pokazuju svoje vetine i prilagoavaju svoje ponaanje u zavisnosti od situacije. Vetine koje su potrebne u kriznim situacijama razlikuju se od onih koje su potrebne u stabilnim rutinskim okolnostima.

8 [8]


5. LIDERSTVO I PERFORMANSE ZAPOSLENIH Sa novim ili neiskusnim radnicima, posebno u veim vie birokratskim strukturama, zaposleni trae smernice u svom radu u meusobnim odnosima i kod ocene uinaka. Menader vodi koristei direktan instrukcionalni pristup, govorei podreenima ta da rade, kako da to rade i koja su sredstva za ocenu uinaka. Ovaj pristup smanjuje dvosmislenost uloge, konflikt uloge i poveava zadovoljstvo poslom. Sa iskusnijim radnicima, direktan pristup takoe moe biti odgovarajui, ali je neophodan ubedljiviji stil komuniciranja. Vostvo u menadmentu takoe funkcionie kao deo grupne aktivnosti. Predstavljanjem problema, situacija ili mogunosti zaposlenima, razgovorima i konsultacijama i preduzimanjem odlune odgovarajue akcije, menader pokazuje svoje vostvo. U nekim linijama, nadzornici prve linije mogu ostvariti eljeni rezultat uestvujui u grupi ili zajednikom odluivanju. Konflikti izmeu zadovoljenja nadreenih ili podreenih moe biti problem, ali upravo e tu efektivan lider pokazati svoju opravu vrednost. Trei pristup je da menader predstavi problem ili cilj pojedincu zaposlenom i njemu ostavi metod i odluku. Ovo ne mora neophodno da bude odbacivanje vostva kao to se ini na prvi pogled. Efektivan stil je onaj gde se poboljavaju pojedinane performanse. Delegacija menaderske

odgovornosti na zaposlene moe postii samounapreenje i samomotivaciju, ali samo u izvesnim okolnostima i sa odreenim tipovima podreenih. Ovaj pristup implicira poverenje menadmenta u podreenog. Vostvo ne implicira kontrolu menadera nad podreenima, ali se

menadment bavi problemima akcije i rezultata. Postoji opasnost da menader ne uspe da odri ravnoteu izmeu premalo i previe kontrole. Pored toga, efektivno vostvo treba da se fokusira na kontrolu aktivnosti i sposobnosti, a ne na kontrolu rezultata. To omoguava zaposlenima da poboljaju svoje uinke, a ne da ocenjuju rezultate koji se potom koriste na kritian nain. Dobri lideri ne obavljaju lino posao, ne nadzire isuvie blizu, ve razgovaraju sa i ukljuuju svoje podreene. Ovo se moe ostvariti licem

u lice, indirektnim sredstvima kao to su telefonske konsultacije i sastanci ili preko procedura, izvetavanja i kontrola. Ako su menaderi neefektivni kao lideri svojih podreenih, postojae nedostatak saradnje izmeu zaposlenih i organizacije9[9]. Zaposleni koje nee ili ne mogu da sarauju moraju biti otputeni, dok 100% saradnje je jednako daleka mogunost. Efektivno liderstvo i nadzor ojaavaju saradnju i

performanse.

Slika 4. Saradnja zaposlenih

Izvor: E. Leadership and organizational culture, Boston: KLS

Schein (1996),

Na slici 4 zaposleni posluju u taki A i poslovanje je ispod optimalnog. Rezultat je gubitak posla, nia satisfakcija kupaca, kasni ili neadekvatni izvetaji, vii trokovi, vee izostajanje sa posla i vei fluktuacije radne snage. Liderske vetine se pokazuju kada razliite situacije zahtevaju menadment reenja. Ponekad, pod normalnim, rutinskim uslovima, poslovanje se odvija efikasno i glatko. U drugim sluajevima, kao to su recesija ili tokom aktivnosti sniavanja cena od strane konkurencije, izuzetna oekivanja mogu narasti. Nain na koji se vode razliite situacije ili na koji se predvia da e se voditi inspirie poverenje podreenih. Neki ljudi napreduju u situaciji opasnosti i borbe protiv nje, ali veina od njih se zamara ako je u pitanju9 [9]


neto vie od povremene situacije. Menadment krize je dobro reenje, ali ne za dug period vremena. Svako moe smanjiti trokove i radnu snagu za 10%. Prave lidere, koji mogu motivisati zaposlene da rade bolje u novembru i decembru kada je cilj poslovanja dosegnut u oktobru, je obino teko pronai. Ove pozitivne lidere je tee pronai nego "sekae trokova", ali se definitvno ni jedan stil liderstva ne moe preporuiti za sve situacije. Dubinski i Lipit10[10] istiu znaaj menadera u prepoznavanju problema podreenih, koji su uglavnom povremeni i vezani za posao, nego

deliberativni i vezani za svrhu. Na primer, zaposleni postaju frustrirani zbog: neuspeha u zavretku, neuspeha u postizanju kvota, neuspeha u dobijanju novih klijenata, nemogunosti udovoljenja zahtevima potencijalnih kupaca, neuspeha u ostvarenju promocije i neuspeha u zaobilaenju taktike zatvorenih vrata. Menaderi moraju nauiti da prepoznaju frustracije, identifikuju uzroke i preduzmu momentalnu akciju da pomognu pojedincima da prevaziu te frustracije. To moe biti postignuto unapreenim tehnikama, prodajnim vetinama, treningom i ostalim merama, ukljuujui liderske vetine. Donson (1994) sugerie nekoliko a ne samo jednu ulogu, lidera. Te uloge su11[11]: Efektivno oblikovanje performansi, dimenzija kompetentnosti liderstva, voenje zaposlenih ka efektivnijim akcijama, na primer, kako

unaprediti tehnike, postavljanje pitanja, ta dodati prezentacijama, reavanje problema kupaca i tako dalje.10[10]


11[11]

Milisavljevi M. (2000) Liderstvo u preduzeu, Beograd: Savremena administracija

Inspiracioni lider, koji moe nadvladati birokratiju, ojaati timske napore i dobiti pristanak podreenih za uzroke. Inovator, koji moe razviti, predloiti nove ideje i nove pristupe i pomoi zaposlenima da ostvare svoje ciljeve i podrkom prodaji, boljom organizacijom i treningom. Roditelj i uvar, koji e vladati, respektovati, prosuivati, disciplinovati i prepoznavati podreene na poten, objektivan i ukljuen nain. uvar statusa quo, neko ko predstavlja politiku kompanije, prihvata norme ponaanja i obezbeuje poverenje i respekt. Ove viestruke uloge u razliitim situacijama i dalje zahtevaju

konzistentnost. Uloge se moraju igrati sa iskrenou, a ne hipokrizijom. Iako razliite uloge (na primer inovatora i uvara) ne izgledaju prirodno, menaderi moraju vredno raditi u razvijanju efektivnih liderskih vetina. Istraivanja potvruju viestrukost osobina menadera. Da bi se uvealo

zadovoljstvo poslom menadera, mora se unaprediti jasnoa uloga. Bolje komunikacije i povratna sprega nadzornika i vieg menadera uveae zadovoljstvo poslom. Ovo izgleda kao delikatan balans u "kreativnoj tenziji" izmeu konstruktivnih i destruktivnih elementa posla. Element nadzora u upravljanju je aspekt liderstva koji upravlja zaposlenima u ostvarivanju dnevnih performansi posla. Ova odgovornost znai

obezbeivanje zaposlenima neophodnih resursa, ukljuujui trening, u cilju efektivnosti. Zauzvrat, zaposleni zahtevaju saradnju u ostvarivanju ciljeva. Posebni zadaci nadzora ukljuuju: interpretiranje i podsticanje politike kompanije, delovanje kao dvosmerni komunikator izmeu zaposlenih i top

menadmenta, uspostavljanje standarda performansi i stvaranje eljenog radnog okruenja.

Da bi se ostvarili ove zadaci zahteva se razvoj osnovnih vetina meuljudskih odnosa. Prvo, percepcija ili mogunost da se gleda, vidi i uje. Ovo moe biti uraeno na formalno ili neformalno, direktno ili indirektno, sa pojedinano ili grupno. Menaderi moraju biti oprezni da bi ocenili ponaanje tano i objektivno. Glasine, greke i nehatan pristup mogu se tumaiti na razliit nain, i esto pogreno. Drugo, menaderi zahtevaju konceptualnu

mogunost da se razume nain na koji su poruke komunicirane i primljene. Na primer, da li pojedinci i nadzornici razumeju i interpretiraju komunikaciju na isti nain, da li je tana i realistina? Zaposleni moda ne znaju ta da rade, pa ih u tom sluaju treba obuiti, ili moda rade pogrene stvari to se moe korigovati. Osoblju koje ne eli da se unapreuje ne moe se pomoi. Tree, menaderi mogu unaprediti komunikacione vetine sa podreenima. Nain na koji se poruke prenose i primaju imaju razliite efekte. Na primer, memorandumi, faksovi, e-mail i telefon izazivaju razliit nivo stresa i hitnosti. Sutina dobre komunikacije je da treba biti konzistentan, pojaavati i snaiti veze izmeu nadreenog i podreenih. Na kraju, menader mora razviti samosvesnost. Liderstvo na bi trebalo odvojiti od samog sebe. Prihvatanje i upravljanje ovim, menja slabosti u snage, neodlunost u donoenje odluka. Veina ljudi pripisuje svoj uspeh pomoi koju su im drugi pruili, posebno mentori u izvesnom momentu. Uspeni zaposleni kreditiraju lidere, dok neuspeni zaposleni blamiraju svoje lidere. Istraivanje je pokazalo da nain na koji se upravlja odnosom nadreenipodreeni utie na zadovoljstvo poslom. Kada trokovi nezadovoljstva postanu veliki, ovo je potencijalan izvor za unapreenje produktivnosti. Menaderi su sposobni da otklone neke od osnovnih uzroka nezadovoljstva, kao to su politike kompanija, podrka prodaji, plaanje, promocija i naini nadzora. Ovo su razliite komponente satisfakcije poslom. Zadovoljstvo poslom takoe moe biti ojaano unapreenjem organizacione klime, predstavljene karakteristikama organizacije i prirodom meuljudskih odnosa. Percepcija organizacione klime od strane zaposlenih moe se izmeriti kao: paljivost nadgledanja,

koliina uticaja zaposlenih u odreivanju standarda nadgledanja, uestalost komunikacije izmeu menadera i zaposlenih, inovativnost zahtevana u izvrenju posla, aktuelan sadraj posla i nain na koji je on vien (dvoznanost uloga), stepen uloge konflikta ili tranje od strane zaposlenih i irina usluge (iskustvo) koje zaposleni imaju. Sa uveanom paljivou nadgledanja i veim uticajem zaposlenih na standarde performansi, raste nivo zadovoljstva poslom. to je vei stepen inovativnosti zahtevan na poslu i vei nivo dvosmislenosti posla i uloge konflikta, iskustvo zaposlenih sniava njihov nivo satisfakcije poslom. Uestalost komuniciranja i broj odeljenja nisu znaajan faktor. Duina vremena na poslu umanjuje satisfakciju poslom. Ovo je razliito od prethodnog oekivanja da iskustvo treba da omogui zaposlenim da savladavaju razliite zahteve na poslu. Dok su ovi rezultati indikativni, a ne konkluzivni, vea evidencija o nivou zadovoljstva poslom i poreklu i odnosom sa performansama na poslu bila bi od velike pomoi nadzornicima i menaderima. Tes (1983) je u daljoj razradi veza izmeu stila nadgledanja i satisfakcije poslom zaposlenih, otkrio podrku za izabrane varijabile koje je koristio eril u svojoj studiji i njihov uticaj na zadovoljstvo poslom12[12]. Znaaj ukljuenosti i participacije (iako ne povratne veze) je potvren kao visoko pozitivno vezan za zadovoljstvo poslom. Opet, vii stepen uloge konflikta je negativno koreliran sa

zadovoljstvom poslom. Nadzornici su upozoreni da ne koriste previe struktuirane uloge. To moe umanjiti dvosmislenost, ali i uveati ulogu stresa. Menaderi, koji predstavljaju liderstvo preciznim analiziranjem performansi i osposobljavanjem zaposlenih da ue i unapreuju,12[12]

bie mnogo efektivniji.


Kljuna uloga menadmenta je da osposobi zaposlene da ispunjavaju njihova oekivanja vodei ka superiornim performansama kao i poveanju

satisfakcije. Slino tome, pravi tip povratne veze od vrha do dna imae pozitivan efekat. Trenutna istraivanja potvruju da je ovaj fokus na bihevioristike inpute efektivniji od na outputu baziranog merenja

tradicionalno favorizovanog od menadera. Veza izmeu satisfakcije poslom i performansi na poslu nije iskrena pozitivna relacija. Postoje etiri mogunosti: satisfakcija uzrokuje performanse, performanse uzrokuju satisfakciju, dve varijable su reciprono povezane i varijable nisu uopte uzrono povezane i bilo koja empirijska

povezanost mora biti lana. Satisfakcija poslom je povezana sa performansama, ali performanse mogu biti pripisane individualnim razlikama, na primer, vetinama, sposobnostima i samopotovanjem. ta due studije su potrebne da bi se ocenila istinska priroda satisfakcija-performanse-satisfakcija sekvence. Ojaanje

samopotovanja preko poslovnog prepoznavanja, monetarnih nagrada ili vidljivih priznanja za dobre performanse je bolje sredstvo menadment stila, nego poveanje posla samo po sebi. Zaposleni mogu biti motivisani vie promenom ciljeva, dostizanjem tih ciljeva, primanjem tanih i kompletnih povratnih informacija i odgovarajuih vidljivih priznanja nego obogaivanjem posla. Ovo uveanje zadovoljstva poslom vodika niim trokovima

regrutovanja i manjoj fluktuaciji radne snage, ali nije primaran pokreta ka viim performansama. Ostali istraivai pronali su malo podrke za tezu da uveanje satisfakcije poslom vodi ka unapreenju performansi. Menaderi treba da budu paljivi da uveana satisfakcija poslom ne dovede do niskog niske fluktuacije radne

snage na raun visokog nivoa performansi. Tagi (1985)13[13], je otkrio da "dimenzija posla, posebno varijetet vetina, ima znaajno vei uticaj na unutranju motivaciju zaposlenih nego liderske vetine". Tradicionalno, menadment je bio kritikovan zbog fokusa na orijentaciji ka performansama na raun orijentacije ka uenju. Liderstvo utie na podreene da rade bolje i pametnije, ne samo jae. Berman i Pero (1984) 14[14] su razvili integrativni model (slika 5) prethodnika i posledica uloge zaposlenih. Dok se taj model ini obuhvatnim i robusnim, nedovoljni empirijski podaci znae sa priroda odnosa treba da bude tretirana sa rezervom. Neki aspekti koji utiu na performanse, kao to je motivacija pojedinaca, su podvedeni pod asove na poslu. Ovi autori tvrde da je uloga konflikta primarno funkcija koliine integracije i inovativnosti zahtevane od zaposlenih i sposobnosti zaposlenih da utiu na standarde. Integracija aktivnosti tie se stepena do kojeg zaposleni zajedno trae zadovoljavajua reenja za esto razliita oekivanja kompanije i ciljeve kupaca. Inovativnost odraava stepen do kojeg se problemi u izvravanju zadataka, zadovoljavanju kupaca ili pronalaenju reenja za probleme koji se susreu u radu zahteva kreativno razmiljanje i akciju zaposlenih. Uticaj preko standarda je aspekt uestvovanja u utvrivanju prirode odgovornosti, ciljeva koje treba ostvariti i kriterijuma uinaka na osnovu kojih se uinci procenjuju. Slika 5. Model uloge stresa na performanse zaposlenih i njihovu satisfakciju (deblje linije oznaavaju umanjenje, a tanke poveanje)

13[13]14[14]


Petkovi ibid

Izvor: orevi B. (1999) Menadment, Beograd: Savremena administracija

Pored toga, konflikt svakog zaposlenog pojedinca treba da varira u zavisnosti od mesta kontrole koje deluje kao mera njihove percepcije koji faktori utiu na kljune rezultate rada. Zaposleni koji sebe vide kao znaajno ukljuenog u kontrolu dogaaja i okolnosti koji na njih utiu su "internisti", dok s druge strane "eksternisti" smatraju da su dogaaji koji utiu na njihove ivote u velikoj meri van njihove kontrole. U analizi rezultata Behramana i Perralta15[15] otkriveno je da, kada pozicija posla zahteva da zaposleni ee identifikuju, pregovaraju i koordiniraju kompromisima izmeu uloga razliitih partnera u okruenju, zaposleni se suoavaju sa viim nivoima konflikta. Pored toga, to vie smatraju da su kljuni dogaaji u njihovim ivotima uzrokovani deavanjima ili faktorima van njihove kontrole, opaaju i vei konflikt. Nasuprot tome, oni koji su vie interno okrenuti oseaju manji konflikt. Konano, inovativnost je pozitivno povezana sa konfliktom uloga.

15[15]


U modelu stilovi vostva i faktori okruenja potiskuju se na eksterne parametre u okviru koji model moe da funkcionie. Autori su otkrili da konflikt uloga moe biti i pozitivan faktoru obavljanju ovog posla i negativan faktor u zadovoljstvu poslom. Ovo delimino podrava hipotezu da panja menadmenta vezano za performanse ne treba da bude preko zadovoljstva poslom. Dvosmislenost uloga je negativno vezana i sa zadovoljstvom i sa uincima. "Vredna osoba sa iskustvom e verovatno u svojim uincima nadmaiti novopridolu osobu, ali iskustvo bez dodatnih napora nije znaajnije od vrednog rada u objanjavanju varijanse u uincima".

6. LIDERSTVO I PROMENE Promene u bilo kojoj oblasti uvek se definiu kao razlika izmeu stanja iste pojave koja se utvrdi njenim merenjem ili posmatranjem u dve vremenske take. Primenjeno na organizaciju, to znai da organizaciona promena predstavlja razliku u stanju organizacije koja nastane izmeu dve vremenske take. Organizacije imaju paradoksalan stav prema promenama i stabilnosti njima je potrebno i jedno i drugo16[16]. Organizacije moraju biti stabilne, budui da samo u uslovima stabilnosti mogu postii odgovarajui nivo efikasnosti funkcionisanja i ostvariti svoje ciljeve. Na drugoj strani, organizacije se moraju menjati, jer samo promenama mogu ostati prilagoene zahtevima okruenja. Promene su neophodne u organizaciji poto obezbeuju njenu kompatibilnost s okruenjem. Nasuprot tome, organizacione promene uvek kotaju preduzee. Promene predstavljaju iskorak iz normalnog

funkcionisanja, neki oblik privremene neravnotee u koji je organizacija ula. Upravo ta neravnotea predstavlja i prednost i nedostatak organizacionih promena. Ona donosi pad efikasnosti i performansi preduzea, ali u isto vreme stvara uslove za kreativnost i inovacije kojima se organizacija regenerie. Jedno od kljunih pitanja koje se postavlja u procesu organizacionih promena je pitanje voenja organizacionih promena, odnosno postojanja lidera koji je u stanju da inspirie zaposlene i menadment na izvrenje organizacionih promena, budui da sve promene, pa i ova u svojoj poetnoj fazi donose trokove da bi se tek u srednjem i duem roku isplatile. Proces organizacionih promena ima tri osnovne faze: 16[16]

odmrzavanje, promene i zamrzavanje


a u svakoj od ovih faza uloga lidera je od kljunog znaaja.

6.1. Odmrzavanje Proces organizacionih promena poinje odmrzavanjem organizacije. U ovoj fazi potrebno je pripremiti organizaciju za promene koje treba da slede. Sve organizacije su sklone inerciji i uvek e pre zadrati postojee stanje, nego to e ga promeniti. U svakom drutvenom sistemu postoji polje sila sa suprotnim tendencijama. Neke sile tee da sistem izbace iz ravnotenog stanja i uvedu ga u promene, dok druge tee stabilnosti. Kada se pojavi neka sila koja nastoji da izbaci organizaciju iz ravnotee, odmah se javlja sila sa suprotnom smerom koja nastoji da organizaciju vrati u prvobitno ravnoteno stanje. Usled toga, organizacija tokom svog ivota, iskazuje inerciju. Da bi dolo do promena, sile promena moraju postati jae od sila inercije, a zadatak lidera promena je da obezbedi dovoljnu teinu na tasu promena. Proces odmrzavanja se sprovodi kroz tri osnovna procesa. Sazrevanje i irenje svesti o izvorima i neophodnosti promena. Da bi dolo do realnih i trajnih organizacionih promena, lider mora ubediti zaposlene da veruju u njihovu neophodnost. Menadment moe, dodue, nametnuti promene, iako zaposleni nisu uvereni u njihovu neophodnost. Meutim, takve promene ne bi proizvele realnu promenu njihovog ponaanja i veoma brzo bi ustuknule pred udarcima inercije svakodnevnog ponaanja zaposlenih. Dakle, nije poenta da kod menadmenta postoji svet o tome da su promene neophodne, potreban je lider koji e biti u stanju da stvori "kritinu masu koja veruje da problemi ve postoje ili da bi do problema moglo doi ako se neto ne promeni. to su promene dublje i ire, potrebno je da vei broj zaposlenih ima svest o njihovoj neophodnosti i potreban je sposobniji i harizmatiniji lider promena. Kriza preduzea je znaajni element stvaranja svesti o neophodnosti promena. Ona daje snagu silama koje nastoje da uvedu organizaciju u promene. Pogreno je verovati da je pad performansi dovoljan za stvaranje

uslova

za

izvoenje

organizacionih

promena.

Zaposleni

mogu

pad

performansi objasniti delovanjem eksternih faktora i nadati se da e se kriza reiti neutralisanjem sila koje su van kontrole preduzea. Da bi se uspeno izvele organizacione promene, lider na raspolaganju ima nekoliko procesa koji doprinose irenju svesti o neophodnosti promena: Identifikacija uzroka ili izvora promena. Top menadment mora da identifikuje eksterne i interne promene koje dovode organizaciju u stanje neravnotee i koje zahtevaju organizacione promene. Dakle, potrebna je neka vrsta analize koja prethodi itavom procesu organizacionih

promena. irenje svesti da su promene neophodne. Nije dovoljno da samo rukovodstvo bude svesno neophodnosti promena. Ta svest mora biti proirena itavom organizacijom. Iako je mogue ostaviti stvari da idu svojim tokom i da proces inkubacije zaposlenih bude prirodan i spontan, ovu rizinu strategiju treba izbegavati, jer je mogue da do sazrevanja svesti doe prekasno. Efikasan lider promena o moe i

"okirati"

zaposlene

informacijama na

uzrocima nain.

neophodnostima

promena

dramatian

"ok

terapija" ima bolji motivacioni efekat, nego ako se isti postupak uradi na oprezan nain. Mogue je sazvati sastanak na kome e se zaposleni upoznati s realnim ili anticipiranim problemima i na kome e im biti ukazano na posledice odustajanja od promena. Veoma efikasan metod ukazivanja na "ozbiljnost stvari" je smanjenje plata zaposlenima ili ak neisplaivanje plate17[17]. Lider zaposlenima treba da prezentuje visinu i kretanje profita, zaduenost firme, trokove i konkurentsku poziciju preduzea. Ovi podaci treba da doprinesu ne samo svesti o neophodnosti promena, nego i stvaranju klime poverenja17[17]

Mai, Menadment (2001) Beograd: Univerzitet Braa Kari

koja je izuzetno znaajan faktor u stvaranju kohezije u preduzeu. Kada zaposleni vide da lider i top menadment od njih nita ne krije, oni e postati svesni vanosti situacije i biti vie motivisani da preuzmu odgovornost za promene koje e uslediti. Razvoj oseaja nezadovoljstva krivice kod postojeim zaposlenih. stanjem Stvaranje i kreiranje svesti o

neophodnosti promena nije dovoljan uslov, nego se mora kreirati i nezadovoljstvo postojeim stanjem. Ljude je mnogo lake motivisati protiv neega, nego za neto, pa jedino nezadovoljstvo moe da uzrokuje akciju ili pokret ka promenama. Lider promena aktivno radi na kreiranju tog nezadovoljstva i to na razliite naine. Zaposlenima treba stalno ukazivati kakvo bi stanje moglo da bude ukoliko bi trenutno stanje promenilo. Zaposlene, jednostavno, treba motivisati da se odvoje od prolosti. Oni moraju sami da uvide kako je dojueranji nain poslovanja i ponaanja neodriv i prevazien. Pravi nain za razvijanje "oseaja krivice" kod zaposlenih je da se to deava kada se zaposleni ponaaju na stari nain. Kod zaposlenih se mora stvoriti svest da ne treba vriti promene samo na nivou

organizacije, ve i da oni sami moraju menjati svoje ponaanje. Kruna motivacije u ovoj fazi je stvoriti oseaj grie savesti zbog toga to se promene jo uvek nisu dogodile. Tako se stvara energija koja pokree promene. Stvaranje i irenje optimizma, pozitivnih oekivanja od promena i psiholoke sigurnosti zaposlenih. Niko ne voli da se jednog dana probudi i da mu se kae da sve to je do jue radio ili znao sada vie ne valja i da se sve mora promeniti. Nezadovoljstvo postojeim stanjem moe

frustrirati zaposlene i izazvati negativne reakcije. Da bi se zaposleni motivisali, lider mora kreirati psiholoku zatitu

zaposlenih.

Zaposlenima

treba

ponuditi

razumno

objanjenje kojim se uva njihovo dostojanstvo i neto ime oni pred sobom mogu sebe opravdati za dosadanje ponaanje. Najee se pribegava prii da su organizacione promene prirodna pojava i da je ponaanje zaposlenih do sada bilo sasvim u redu, ali je dolo do promena u organizaciji koje iziskuju promene dotadanjeg ponaanja. Zaposleni onda nee oseati da su se pogreno ponaali zato to nisu bili pametni, ve zato to je tada to zaista bilo neophodno. Kreiranje i irenje vizije novog organizacionog stanja koje organizacionim promenama treba postii. Veoma je pogreno misliti da e zaposleni biti motivisani da prihvate promene ako im se samo ukae na pogrenost postojeeg stanja. Motivacija za promene nee postojati sve dok zaposleni nemaju pred sobom izvodljivu alternativu koja se pojavljuje u slici nove organizacije ka kojoj se tei. Drugim reima, lider, nakon to je stvorio kritinu masu "protiv postojeeg stanja", mora da komunicira viziju "boljeg sutra" Vizija ima svrhu da zaposlenima da pravac akcije i oseaj da tano znaju kuda idu. Vizija takoe slui i kao jasan kriterijum na osnovu koga zaposleni vrednuju znaaj svake akcije u toku izvoenja promena. Vizija podstie na promene, mobilie energiju zaposlenih i pokree ih na promene. U ovom procesu, lider promena ima tri osnovna zadatka: Kreiranje vizije. Najbolji nain za kreiranje motiviue vizije jeste da ona artikulie podsvesne tenje i elje zaposlenih, odnosno ono to oni oseaju kao potrebu, ali ne umeju jasno da iskau. Artikulacijom i eksplicitnim formulisanjem vizije proizvodi se "a-ha" efekat, ime lider dobija znaajnu mo, a zaposleni visoku motivaciju za izvoenje promena. Vizija mora da bude kratka, jasna i sa snanim emotivnim nabojem. Ukoliko se vizija ne moe saoptiti u vrlo kratkom periodu (obino se kae "za pet minuta"), tako da zaposleni

to odmah shvate i formiraju pozitivan motiviui stav o njoj, takva vizija nije ustvari vizija, a osoba koja izvidi promene nema osobine lidera i najverovatnije nije u stanju da dovri zapoeto. Komuniciranje vizije svim moguim sredstvima. Vizija je potpuno besmislena ako je veina zaposlenih ne prihvati. Da bi bila prihvaena ona mora biti svima dostupna, a lider promena treba da komunicira viziju na svaki mogui nain. Davanje primera novog ponaanja. Lideri promena moraju biti svesni da su uvek u fokusu interesovanja svojih zaposlenih i da svojim ponaanjem mogu motivisati ili demotivisati zaposlene u izvoenju promena. Zaposleni stalno posmatraju rukovodioce, a u uslovima promena ta panja se umnogostruuje. Ako u ponaanju lidera ne otkriju nikakve promene, zaposleni e dati prednost

neverbalnoj poruci, a lideru nee verovati. Osnovno pravilo motivisanja zaposlenih je da lider svojim ponaanjem mora dati primer da je nov nain rada i ponaanja mogu i da se od njega nee odstupiti. Stvaranje koalicije za promene i njeno sticanje dovoljne koliine moi da bi mogla da izvede promene. Mo sama po sebi nije ni dobra ni loa, ve zavisi od toga kako e biti upotrebljena. Ona je neophodna da bi se izvele promene, jer promene mogu da pokreu i usporavaju samo oni koji imaju uticaj na druge ljude. Zato je proces promena uvek praen procesima pregrupisavanja moi. Ukoliko proces sazrevanja svesti o potrebi za promenama, kao i proces stvaranja nove vizije teku spontano, onda i proces okupljanja mone koalicije za promene takoe tee spontano. Na dobrom lideru je da uspe da okupi kljune nosioce moi, jer u suprotnom, rizikuje da proces promena bude zaustavljen. U ovom sluaju, okuplja se grupa nezadovoljnih lanova organizacije koji su svesni uzroka i neophodnosti promena i koji imaju viziju ta treba menjati.

Naivno je verovati da se iroke i duboke organizacione promene mogu izvesti samo od menadmenta. Zaposleni imaju mogunosti za opstrukciju promena i smatra se da je mnogo lake zaustaviti promene nego ih izvesti do kraja. Stoga je neophodno da promene okupe iroku koaliciju koja deli svest o potrebi promena i viziji novog preduzea. Efektivno liderstvo se ogleda u stvaranju takve koalicije.

6.2. Promene Rezultat faze odmrzavanja je spremnost organizacije da ide u promene. Meutim, to ne znai da e do promena zaista i doi. U ovoj fazi procesa organizacionih promena, potrebno je izvriti realne promene. Kada je organizacija odmrznuta, neophodno je krenuti u sprovoenje promena, jer kanjenje, isto kao i prerano poinjanje, vode u siguran neuspeh. Pravi trenutak za zapoinjanje promena je onaj u kome su snage koje tee promenama jae od snaga inercije. Sve vreme dok traje proces promena organizacija je u neravnotei i van normalnog funkcionisanja18[18]. Njena efikasnost i efektivnost su znaajno umanjeni i organizacija je okrenuta sebi i reavanju unutranjih problema. Period promena je teak za zaposlene. Oni se suoavaju s neizvesnou i strahom od gubitka svoje pozicije i radnog mesta. Nove stvari koje se uvode u organizaciju ih frustriraju, jer su nepoznate i zahtevaju uenje i

prilagoavanje. Klima u organizaciji se pogorava, poto zaposleni postaju okrenuti sebi i svojim problemima, te meuljudski odnosi trpe. Zadatak lidera je uiniti proces to kraim i efikasnijim, a po mogunosti to bezbolnijim. Proces promena sastoji se iz nekoliko faza u kojima lider ima najistaknutiju ulogu: Priprema sprovoenja promena. Prvi korak u izvoenju promena je donoenje okvirnog plana akcije. Vizija definie generalni pravac akcije, ona je neophodna, ali nije dovoljna. Budui da vizija nije operativna, kada doe do realizacije promena, neophodno je imati konkretan plan aktivnosti koje treba preduzeti da bi do promena dolo. Da bi plan bio motiviui za zaposlene, on mora da zadovolji nekoliko osnovnih pravila: Plan treba da bude veoma jednostavan. Naziv "okvirni plan akcije" upravo ukazuje na to da plan ne treba da bude preopiran,18[18]

ili

detaljan.

Suvie

detaljan

plan

moe

Stoner i dr. (1997) Menadment preduzea, igoja: Beograd

destimuliue

da

deluje

na

promene

i

demotivie

zaposlene. Detaljan plan promena nije ni mogu, budui da e mnogo toga biti poznato tek kada se pone s

ostvarivanjem promena. Plan treba da odredi redosled aktivnosti, nosioce aktivnosti i raspoloive resurse. Sadrajem plana definiu se

aktivnosti promene, subjekti promena, vreme i rokovi, kao i resursi koji stoje na raspolaganju. Sadraj plana treba da prui jasnu osnovu odvijanja promena i na taj nain uini promene stvarnim, ime e motivisati zaposlene da prionu na izvrenje promena. Plan treba da specificira ciljeve i take za proveru uspeha promena. Plan treba da sadri jasne i precizne kvantitativne ciljeve. Osim cilja, treba specificirati i polazne take promena. Rok je posebno osetljiva stavka, jer ne sme biti previe dug, poto bi u tom sluaju motivacija za promene slabila i nestajala. Primeeno je da je suvie dug rok realizacije promena poguban za motivaciju zaposlenih zato to se poetna energija postepeno gubi ako nema uspeha tokom ostvarivanja promena. Obezbeivanje potrebnih resursa. Ukoliko nisu odreeni posebni resursi za promene, zaposleni su esto prinueni da se opredele da li da svoje vreme i energiju posvete obavljanju redovnih aktivnosti ili organizacionim

promenama. Ako se zaposleni i dalje ocenjuju na osnovu obavljanja regularnih, a ne novih aktivnosti, oni verovatno nee imati motivaciju da svoje vreme i energiju upotrebe za organizacione promene. Stoga rukovodstvo mora obezbediti resurse koji e biti upotrebljeni za realizaciju organizacionih promena i izgraditi odgovarajue timske strukture

neophodne za iznoenje promena. Ponaanje lidera je posebno bitan faktor motivacije zaposlenih, jer ako lider pokae da nemaju vremena da sprovode planirane

promene, tada ni zaposleni sigurno nee imati vremena za njih. Nakon to se donese okvirni plan akcije i obezbede resursi za izvoenje promena, treba pristupiti njihovom sprovoenju. Zavisno od dubine i irine promena, one se izvode u jednom ili vie ciklusa. Ciklino ponavljanje promena u kratkom vremenskom razmaku je bolja opcija nego izvoenje svih promena odjednom i paralelno. Istovremeno izvoenje svih promena nije mogue, usled toga to se neke promene mogu zapoeti tek nakon to se druge promene zavre. Pored toga, kapacitet organizacije za izvoenje promena nije takav da bi dopustio previe promena odjednom. Dobar lider ogleda se i u tome da ne pokuava grandomanske promene u jednom mahu, budui da takav u prvo vreme motiviui pristup najee zapada u konfuziju i ne donosi rezultate. Promiljen pristup sprovoenju promena i motivisanju zaposlenih za promene zahteva da se unapred predvidi koliko e ciklusa promena biti i koji e biti sadraj promena u ciklusima. Postoje dva osnovna pristupa u odabiru prvog ciklusa promena. Prvi pristup se zasniva na tome da u prvom ciklusu treba obezbediti promene u sistemima visokog uticaja, u kojima se prelamaju kljuni interesi lanova organizacije. Ove sisteme kontroliu oni koji imaju mo u organizaciji. Promena sistema visokog uticaja ima znaajno dejstvo na motivacionom planu. Osnova je da lider okupi kljune igrae u preduzeu na svojoj strani i na taj nain stekne dovoljnu koliinu moi, da bi se promene mogle sprovesti sa to je mogue manje "trenja". Ona oznaava slabljenje reverzibilnih snaga i prekretnicu koja zaposlenima ukazuje da su promene mogue. Naravno, ne treba zaboraviti da je vrlo verovatno da e se ovde naii na najvei otpor promenama. Na lideru je da proceni da li je grupa koja ga podrava dovoljno jaka.

Drugi pristup je fokusiranje na brz poetni uspeh. Prema ovom pristupu, najbolja motivacija zaposlenih za sprovoenje promena je brz i vidljiv uspeh. Brz uspeh daje legitimitet promenama i uverava zaposlene da su promene mogue i korisne. Na ovaj nain, otklanja se deo neizvesnosti koje promene nose i obezbeuje pozitivna energija zaposlenih. Uspean lider promena primenie ovaj nain kada za podrku jedva da postoji dovoljna i veina i kada je potrebno prelomiti da se ide u dublje promene. Nakon izvedenog prvog ciklusa, sledi drugi ciklus u kome se promene proiruju i produbljuju. Ukoliko je odabran prvi pristup, naredni ciklusi oznaavaju samo fino podeavanje organizacije. Ukoliko je odabran drugi pristup, ne bi se smelo upasti u zamku stalnog odlaganja fundamentalnih promena i od zaposlenih skrivati injenica da nema promena koje ne bole. Promene treba nastaviti sve dok se organizaciji ne priblii viziji promena, kreiranoj na samom poetku procesa. Podrka promeni ponaanja zaposlenih. Krajnji efekat svih organizacionih promena sastoji se u prihvatanju novog modela i naina ponaanja i razmiljanja zaposlenih. Dok se to ne dogodi, nema garancija da e promene biti trajne. Lider i menadment mogu promovisati i nametnuti nove organizacione strukture, sisteme ili procese, ali ako zaposleni ne prihvate novi obrazac ponaanja, realni efekti promena e biti mali uz postojanje stalne opasnosti od povratka na staro. Efektivno liderstvo promena znai stalno pruanje podrke zaposlenima, motiviui ih da prihvate nove obrasce ponaanja. Da bi se savladale razliite vrste otpora, lider na raspolaganju ima sledee strategije motivacije19[19]: Informisanje, komuniciranje i indoktriniranje. Pruanje neophodnih

informacija o promenama, kao i ubeivanje u njihovu neophodnost i korisnost je dobar faktor motivacije ukoliko otpori potiu iz nedostatka informacija. Obrazovanje, uenje i trening. Ukoliko otpor zaposlenih potie iz straha od kompetencija neophodnih za rad u novoj organizaciji,

neposedovanja19[19]


zaposlene treba motivisati nuenjem mogunosti obrazovanja, uenja i treninga. Kooptacija. Ova strategija se moe saeti u "ako ne moe da ih pobedi,

onda ih pridrui". Ukoliko nosioci promena budu ukljueni u te promene, oni e ih tretirati kao svoj interes i otpor e nestati. Nedostatak je nunost kompromisa sa monim akterima. Manipulacija. Ovo je vrlo rizina strategija koja se sastoji u promiljenom

prikrivanju nekih informacija. Prednosti motivacije zaposlenih na ovaj nain su mali trokovi i brzina efekta ulepane stvarnosti, ali se potencijalni problem moe javiti kada zaposleni prozru da su izmanipulisani. Korienje "nezavisnih" eksperata je dobar nain za sprovoenje ove strategije. Prinuda. Ova strategija se sastoji u pretnji sankcijama ukoliko se ne

prihvate promene. Efikasna je kada su promene manje bitne, a brzina veoma vana. Promocija i nagraivanja onih koji su promene prihavatili i kanjavanje i

udaljavanje onih koji nisu. Ova strategija ima dvojak efekat na zaposlene: realan i simboliki. Realan efekat ovih postupaka je da se znaajna radna mesta popunjavaju zastupnicima promena, a da se sa njih udaljuju njihovi protivnici. Simboliki efekat se sastoji u tome da se zaposlenima jasno ukazuje koji su kriterijumi nagraivanja i promocije. Promena onih komponenti organizacije koje ometaju promenu ponaanja

ljudi. Iako neke organizacione komponente nisu bile predviene kao sadraj organizacionih promena, njih treba menjati ukoliko e zaposleni time biti motivisani da ubrzaju promenu ponaanja. Nekada zaposleni ne mogu da promene svoje ponaanje upravo zbog toga to ih spreavaju odreeni organizacioni sistemi.

6.3. Zamrzavanje Poslednja faza procesa promena naziva se zamrzavanje, jer je njen sadraj stabilizacija i institucionalizacija nove organizacije. Stabilnost je sada

potrebna radi obezbeivanja privremeno izgubljene efikasnosti. Izgraeni novi organizacioni model se mora stabilizovati i ponovo uspostaviti

ravnotea. Liderstvo ovde polako ustupa mesto standardnim rutinama upravljanja, ali njegov z

naaj i je i dalje velik, mada ne i

kritian. Zamrzavanje organizacije se

sprovodi kroz nekoliko osnovnih koraka: Artikulacija povezanosti izvrenih promena i uspeha preduzea. Mada ovo treba da bude oigledno, rukovodstvo preduzea treba stalno da ukazuje da su promene dovele do reavanja organizacionih problema. Lider ostaje simbol zajednikih napora koji su kroz mukotrpan rad doveli do novog stanja organizacije. Uspeh promena legitimizuje novo stanje i zaposleni ga

prihvataju kao prirodno i jedino mogue. Smanjuju se anse za reverzibilne akcije i usvajaju se nove vrednosti i stavovi koje sa sobom nosi nova organizacija. Stvara se nova kultura preduzea, a budui da je ona veoma inertna, reverzibilna akcija je gotovo nemogua. Ovde je akcent na liderstvu koje vodi ka uvrivanju onoga za ta je potroena velika energija, odnosno na uivanju plodova rada. Ocena izvrenih promena i potrebne modifikacije i usavravanja. Sa

promenama ne treba sasvim prestati. Po zavretku procesa promena, treba ih oceniti i izvui pouke. Potrebno je stalno pratiti situaciju i po potrebi vriti fina podeavanja u cilju efikasnijeg funkcionisanja. Organizaciju nita ne sme iznenaditi, posebno ne turbulentna sredina. Razvoj mehanizama za osiguranje sukcesije menadmenta koji e nastaviti promene. Nije nevano obezbediti da novi menadment sloj u preduzeu

nastavi s promenama u istom pravcu. Ukoliko posle izvrenih promena doe do sukcesije top menadmenta i novi menadment ne nastavi promene u istom pravcu, one e ubrzo biti vraene na sam poetak.

7. STUDIJA SLUAJA: NEC I NECI 7.1. Istorija korporacije20[20] NEC je osnovan 1899. godine kao zajedniko ameriko-japansko preduzee za proizvodnju telefona koje je finansirano od strane Western Electric Company proizvodno odeljenje IT&T). Tek posle drugog svetskog rata, NEC je postao firma orijentisana ka potroaima, kada je Koji Kobajai tada upravni direktor inicirao plan za osnivanje radio beinih komunikacija kao osnovnog posla kompanije. Ovaj plan postao je mogu kada je japanska vlada deregulisala frekvencije elektrinih talasa. Kompanija je poela sa razvojem satelitskih komunikacionih sistema tokom 1960-ih sa Hughes korporacijom. U meuvremenu, tokom 1950-ih, Kobajai je shvatio da je ulazak u poslove sa kompjuterima od presudnog znaaja ukoliko kompanija eli da napreduje u poslovima sa komunikacijama. Kao to je to on istakao, komunikacioni ureaji nemaju funkciju obrade informacija, dok sa druge strane kompjuteri ne mogu da prenose informacije. Njihovim kombinovanjem omoguio bi se razvoj novih tehnologija i poslovnih ansi. 1958. godine, NEC je predstavio svoj prvi raunar sa centralnom jedinicom koji tada nije bio kompatibilan sa IBM mainama. NEC je bio vodei proizvoa kompjutera u Japanu sve do 1968. godine kada ga je pretekla Fujitsu korporacija. NEC je lansirao poslove sa personalnim raunarima poetkom 1980-ih, i ubrzo nakon toga, njegova serija 98PC je osvojila trite. NEC ima dugu istoriju proizvodnje elektronskih delova, poevi od

vakuumskih cevi 1928. godine, tranzistora 1954. godine i integrisanih kola 1961. godine, ali su ti proizvodi bili za internu upotrebu. 1967. godine, NEC je osnovao divizion elektronskih delova kao novi kljuni posao jer je shvaeno da elektronski ureaji omoguavaju povezivanje komunikacionih ureaja i kompjutera. Poto je proizvodnja poluprovodnika skup posao, bilo je potrebno investirati velike iznose kapitala kako bi se ostvarile prednosti ekonomije obima i snizili jedinini trokovi. Da bi iskoristio sve prednosti ekonomije20[20]

Preuzeto sa sa http://www.neci.nj.nec.com/bios/bios_index.html

veliine i obima NEC je izaao na svetsko trite irei svoje poslove sa poluprovodnicima, tokom 1970-ih i 1980-ih. 1983. godine, osnovao je veliku fabriku poluprovodnika u Livingstonu, Ujedinjeno Kraljevstvo, a sledee godine jo jednu fabriku u Rozvilu, Kalifornija. 1992. godine, NEC je imao drugo najvee uee (18,9%) na globalnom tritu poluprovodnika, odmah iza Intela. U fiskalnoj 1992. godini, NEC je ostvario ukupan dohodak od 28,37 milijardi USD, neto prihod od 115 miliona USD, ukupna aktiva vredela je 30,69 milijardi USD, a broj zaposlenih bio je oko 40 hiljada. Po ovim pokazateljima, NEC je jedna od najveih kompanija u Japanu (druga po ukupnim prihodima meu kompanijama je na koje tri se bave elektronikom). raunare, Njegovo poslovanje ureaje i

koncentrisano

oblasti:

komunikacione

elektronske ureaje. NEC-ovo uee na globalnom tritu personalnih raunara je oko 11% (tree na globalnom tritu), a uee na tritu komunikacionih ureaja oko 6% (etvrto na globalnom tritu). NEC je jedna od retkih kompanija koja je uspela da razvije tri dobro izbalansirane oblasti u poslednjih nekoliko decenija. Poreenja radi, EBM se fokusirao samo na kompjutere, a IT&T samo na komunikacije.

7.2. Razvoj C&C korporativne vizije21[21] Koncentrisanje na kompjutere i komunikacije (Computers & Communications C&C) postalo je korporativni cilj NEC-a. Ova vizija takoe je ukljuivala i elektronske ureaje. C&C definie strateki domen NEC-a. Kobayashi je prepoznao neophodnost jednostavnih i smislenih fraza koje bi reprezentovale pravila ponaanja za sve NEC-ove zaposlene. On je takoe shvatio da NEC treba da "renovira" svoju poslovnu strukturu. Dok je radio samo po

ugovorima NEC je jedino sluao ta potroai sugeriu, ali je ulazak u poslove sa kompjuterima znaio samostalno donoenje odluka od razvoja proizvoda do marketinga NEC je morao da bude proaktivan u izgradnji svoje21[21]

Ibid http://www.neci.nj.nec.com/bios/bios_index.html

organizacije, a to je znailo izmenu korporativne kulture. C&C vizija postala je motivacija za NEC da se izmeni od ugovaraa do trino orijentisane kompanije za elektroniku. Kada je Koji Kobajai imenovan za predsednika NEC-a 1964. godine, oko 63% ukupnih prodaja dolazilo je od kompanija povezanih sa vladom ovakav nain poslovanja pod ugovorima znaio je mali prinos uz mali rizik, to jest stabilne, ali "tanke" profite. Stoga je Kobajai promovisao poslove sa raunarima i poluprovodnicima, istovremeno odluivi da se kompanija povue iz poslova sa nuklearnim centralama koji je zahtevao znaajne investicije. Pored toga, on je uveo sistem podele na centre profita 1965. godine, u cilju poboljanja ukupne efikasnosti kompanije. Kako su se njegove ideje razvijale, 1977. godine kreirao je dugoronu C&C korporativnu viziju, istovremeno omoguavajui razliitim inicijativama da poboljaju

kratkoronu profitabilnost NEC-a. Kada je Tadahiro Sekimoto postao predsednik 1980. godine, video je sebe kao odgovornog za dalje sprovoenje C&C korporativne vizije. Naunik po struci, on je takoe imao veliko iskustvo u razliitim poslovnim sektorima kompanije. Osnovao je kanale za potroake proizvode irom Japana i poveao korporativni imid NEC-a sprovodei opsenu kampanju za C&C strategiju. Ova dva lidera, Kobajai i Sekimoto, imali su presudan znaaj u "renoviranju NEC-a". Ne samo to su bili odgovorni za stvaranje i promovisanje korporativne vizije ve su se konzistentno i uporno drali C&C strategije. Tokom dve decenije posao sa kompjuterima postao je kljuni divizion u firmi. Pored toga, njih dvojica su poveali svest javnosti o kompaniji i uveali njen presti, to je bilo esencijalno jer je NEC eleo da promeni svoj fokus sa poslova po ugovoru ka elektronskim ureajima iroke potronje. Obojica su promovisali koncept obima prodaje i razvijali reklamne kampanje koje su dodatno unapreivale pozitivan imid korporacije. Konano, oni su saraivali sa drugim kompanijama u grani, kao to je Hughes u poslovima sa satelitskim komunikacijama, RCA i GE u poslovima sa poluprovodnicima, pa i

sa Microsoftom u poslovima sa personalnim raunarima. Strateke alijanse su omoguile NEC-u da stekne pristup eksternim resursima i ubrza svoj ulaz na globalno trite.

7.3. Ranija politika istraivanja i razvoja u NEC-u22[22] Od 1985. godine, NEC godinje troi priblino 8,3% ukupnog prihoda od prodaje na istraivanje i razvoj (u poreenju sa oko 5-6% u drugim firmama u grani). Oko 95% budeta za istraivanje i razvoj distribuira se poslovnim laboratorijama gde se vri razvoj novih proizvoda, a preostalih oko 5% daje se centralnoj laboratoriji. Firme koje se bave elektronikom imaju potrebu za velikim brojem razliitih tehnologija kako bi kombinovanjem nekoliko kljunih kategorija to je mogue bre razvile nove proizvode, te po tom pitanju ni NEC nije izuzetak. Njegove laboratorije bave se istraivanjem u velikom broju polja, ukljuujui psihologiju, sociologiju, antropologiju, biologiju i

graevinarstvo, pored kljunih tehnologija vezanih za elektroniku. Krajem 1980-ih, japanski proizvoai elektronike suoili su se sa promenom osnovne ekonomske strukture zemlje kao posledice usporavanja rasta. Tokom prethodne dve decenije, japanske kompanije uspevale su da izbegnu preuzimanje rizika u razvoju novih tehnologija, na taj nain to su fundamentalne tehnologije uvozile iz inostranstva. One su nastavile da se fokusiraju na kvalitet proizvoda, trokove i funkcionalnost, investirajui velike iznose kapitala u proizvodne procese i teei proizvodnji visokog obima. Ova strategija orijentacije ka operacijama dobro funkcionie u periodima brzog rasta i donosi odline ekonomske performanse. Meutim, zavretak takvog ekonomskog rasta primorao je japanske firme da napuste ovaj pristup i da umesto toga same ponu sa stvaranjem inovativnih tehnologija. Vie nije bilo mogue oslanjati se na uvoz naunih znanja iz zapadnih zemalja.

22[22]

Preuzeto sa http://www.nec.co.jp/ir/en/financial/index.html

Pored

toga,

brz

progres

informacione

tehnologije

i

konkurencije

na

globalnom nivou krajem 1980-ih, ekonomski je uinio svet manjim. Kako se irom sveta pojavljivalo sve vie i vie naprednog znanja, kompanije iz mnogih zemalja osnovale su strateka postrojenja u inostranstvu kako bi stekle pristup novim informacijama i tritima. One su takoe bile primorane da vrlo brzo pomeraju nove proizvode od razvoja pa do trita. Istovremeno, kako su tehnologije i specijalizacija brzo napredovale kompanijama je postajalo sve tee da obuhvate sve neophodne tehnologije sopstvenim istraivako-razvojnim stvaraju strateke aktivnostima. alijanse sa Posledino, drugim bile su primorane da i

firmama,

laboratorijama

univerzitetima koji su imali najsavremeniju konkurentsku tehnologiju. Kao rezultat ovakve izmenjene realnosti, japanske kompanije morale su da izgrade globalne istraivako-razvojne mree koje su obuhvatale nove centre znanja i da globalno komercijalizuju proizvode. Na nivou industrijske grane, osnivanje de facto standarda predstavljalo je kritian faktor uspeha u areni elektronike, a pored toga, konkurencija koja postavlja de facto standarde brzo je napredovala. Dakle, koegzistirali su saradnja i konkurencija. Ovaj fenomen primorao je kompanije koje se bave elektronikom da to je mogue preciznije predviaju budue pravce kretanja tehnologije, da steknu sveobuhvatno razumevanje tehnolokih trendova, da se usredsrede i kreiraju osnovne kompetencije, kao i da formiraju i odravaju strateke alijanse u kojima bi bile kljuni igra. Meutim, redefinisanje i promena naina razmiljanja u ovoj grani ostalo je problem. Deregulacija i tehnoloke promene izmenili su tradicionalni koncept grane koja se nekada fokusirala na krajnji proizvod i omoguila novim kompanijama da uu ili segmentiraju trita kao znaajni intermedijarni igrai. Kompanije su bile primorane da shvate da granice industrijske grane predstavljaju varijablu koja nije data, ve kojom treba upravljati. To je, posledino, primoralo kompanije da utvrde osnovne kompetencije u okviru irokog polja elektronike i da uvode nove proizvode preko istraivako razvojnih aktivnosti. Izgradnja novog znanja, kao i globalno tehnoloko

prisustvo postali su centralna pitanja korporativne strategije u elektronskoj industriji.

7.4. Novi NEC-ov istraivako-razvojni centar u Prinstonu23[23] Jo od 1984. godine, NEC je, kao posledicu promena u okruenju i nemogunosti daljeg uvoza tehnologije iz inostranstva, razmatrao

mogunosti za osnivanje nove istraivako-razvojne laboratorije. Zaetnici ideje bili su Michiuki Uenohara, Davon Khang i Daizabudo Shinoda. etiri godine kasnije u junu 1988. godine, NEC je osnovao novu kompaniju u SAD, NEC Research Institute (NECI). Osnovni upravljaki tim inili su iskusni vii menaderi, ukljuujui Katoa, Shinodu i Khanga. Kombinujui ogromno nauno iskustvo i tehniku strunost i upravljaki know-how, lanovi tima podnosili su izvetaje direktno vrhu kompanije i generalnom direktoru i bili su veoma angaovani u upravljanju i nadgledanju NEC-ove istraivako-razvojne strategije. Shinoda i Khang utvrdili su osnovni est ciljeva NECI-a: Doprineti progresu znanja i informacija u 21. veku. Doprineti NEC-ovim C&C poslovima. Doprineti drutvu kao celini u umetnosti i nauci. Stvoriti NEC-ovo nauno prisustvo i globalno poveati korporativni imid. Razviti novo tehnoloko znanje i preneti ga na druge NEC-ve

laboratorije. Privui talentovane naunike koji su od presudnog znaaja za NEC.

Dugo se razmiljalo u kom amerikom gradu otvoriti centar, ali je odlueno da to bude Prinston, koji je istovremeno i akademski centar i relativno miran grad, gde je najvie mogue raditi u duem periodu vremena. Oko Prinstona je mnogo naunih institucija kao to su: Bell laboratorija, IBM istraivaki institut, SRI institut, kao i Univerziteti Prinston, Kolumbija i Jeil. Pored toga,23[23]

Preuzeto sa http://www.nec.co.jp/ir/neci.htm

ameriko sedite NEC-a je u Njujorku, do koga se relativno lako stie iz Prinstona.

7.5.Osnivanje i upravljanje centrom u Prinstonu U oktobru 1988. godine, Shinoda i Khang poeli su da zapoljavaju vie istraivae. Poto su verovali da nivo i presti laboratorije zavisi od tehnikih sposobnosti istraivaa usredsredili su se na angaovanje prominentnih lokalnih naunika, izraavajui tako lokalnim naunim zajednicama svoju

ozbiljnost. Prema Shinodinom stavu, top menadment ima tri zadatka pri osnivanju osnovne istraivake laboratorije: prvo, da privue to je mogue vie vrsnih istraivaa; drugo, da razvije istraivaki plan rada za novi centar i; tree, stei poverenje zaposlenih i lokalnih zajednica svojim radom24[24]. NEC Prinston laboratorija otvorena je 1989. godine sa 37 zaposlenih, a godinu dana kasnije bilo ih je 66. Kahng je postao predsednik, Shinoda izvrni potpredsednik - trojica od etvorice lanova menadmenta bili su Amerikanci. Osnovne operativne politike laboratorije bile su: Fokusirati tehnologije. Promovisati vezu izmeu fizike i kompjuterske nauke. Stei intelektualno-svojinska prava brzim prijavljivanjem za patente. Promovisati energiju izmeu laboratorija u Prinstonu i ostalih NEC laboratorija. Apsorbovati znanje iz prinstonske naune zajednice. se na osnovno istraivanje inovativne kompjuterske

Shinoda i Kahng odluili su da NECI treba da se usredsredi na osnovno istraivanje u tehnologiji vezanoj za raunare (to jest, fizikoj i kompjuterskoj nauci) u skladu sa C&C poslovnim domenom.

24[24]

http://www.neci.nj.nec.com/bios/bios_index.html

Da bi se razvijala osnovna istraivanja potrebna je odgovarajua poslovna struktura i menadment. Shinoda je smatrao da istraivanjima treba upravljati od gore, stvaranjem atmosfere koja neguje intelektualne veze izmeu istraivaa i insistirati na slobodi istraivanja. Stoga je usvojena ravna upravljaka struktura bez hijerarhije u izvetavanju ime se obezbedilo najbolje akademsko okruenje za samousmeravano istraivanje. Svakom istraivau dat je odgovarajui budet na osnovu njegove pozicije. I u divizionu fizike i u divizionu kompjuterske nauke, istraivaka organizacija ukljuivala je vei broj pozicija, od potpredsednika do pripravnika. Dva potpredsednika i osam naunika saradnika inilo je Odbor saradnika koji je razmatrao istraivaki pravac laboratorije i odluivao o istraivako-razvojnoj strategiji u saradnji sa NEC-om. U ravnoj upravljakoj organizacionoj strukturi istraivai su bili direktno povezani sa potpredsednikom nadlenim za njihov divizion, tako da nije postojala nikakva hijerarhija izmeu istraivaa, ve su oni ponekad obavljali i zajednika istraivanja. Stariji istraivai i istraivai naunici imali su svoje asistente. Potpredsednici su bili odgovorni za upravljanje pojedinanim divizionima. Od viih naunika saradnika zahtevalo se da imaju preko 23 godine

istraivakog iskustva kao i meunarodnu reputaciju u svojoj oblasti istraivanja. Vii istraivai morali su biti lideri u akademskoj zajednici sa 1020 godina istraivakog iskustva. Istraivai koji su imali manje od 10 godina iskustva zapoljavani su na osnovu kvaliteta njihovih ranijih istraivakih radova. Od svih potpredsednika, naunika saradnika, viih naunih saradnika i naunika istraivaa zahtevalo se da imaju doktorat. Asistenti su angaovani na razvoju i programiranju softvera, dizajniranju hardvera, analiziranju kvantitativnih podataka i pisanju izvetaja o

istraivanju, a morali su da imaju magisterijum ili zavren odgovarajui fakultet. Prinston laboratorija je takoe angaovala "zaposleneposetioce" (naunike, profesore univerziteta, konsultante, staiste) da bi podstakla

razmenu tehnolokih informacija. Gostujui naunici obino su ostajali u laboratoriji godinu dana i angaovali su se na zajednikim istraivanjima. Konsultanti su bili honorarni zaposleni sa posebnom strunou, dok su staisti bili doktoranti (koji su zavravali izradu svojih disertacija i radili pod nadzorom mentora). Shinoda i Kahng, shvatili su da se pre zapoljavanja istraivaa moraju utvrditi strukture podsticaja, jer je jednom utvren sistem vrednovanja i nagraivanja teko promeniti. Sistem je trebao da definie kriterijume za vrednovanje istraivanja, kao i aktivnosti veine naunika. Odlueno je da se ocenjivanje rada zaposlenih obavlja jednom godinje. Svaki istraiva morao je da podnese izvetaj o svom istraivakom radu za poslednje tri godine, ukljuujui rezultate istraivanja, aktivnosti u NECI-u, Aktivnosti van NECI-a, publikacije i broj patenata koji je prijavio. U prvoj fazi vrednovanja, Komitet za vrednovanje, kojeg je inilo nekoliko viih naunika, formulisao je obrazac za evaluaciju koji je ukljuivao sugestije o tome ta svaki pojedinani naunik treba da pobolja u svom radu. Prilikom donoenja odluka o unapreenju naunika komitet je traio miljenja i reference van NECI-a. Popunjen obrazac podnosio se odgovarajuem potpredsedniku diviziona koji je razmatrao sugestije Komiteta i po potrebi menjao ocenu. On je podnosio krajnji izvetaj Odboru saradnika koji je davao finalnu ocenu. Ova finalna ocena odreivala je prihod svakog istraiva za sledeu godinu. Naunicima je davan finalni izvetaj o njihovom radu i imali su pravo da svom nadreenom podnesu primedbe u pismenoj formi. NECI-ev sistem vrednovanja zasnivao se na doprinosu svakog naunika laboratoriji, ali se takoe fokusirao na akademske doprinose u prethodne tri godine i na onome ta svaki pojedinani naunik oekuje da ostvari u budunosti.

7.6. Globalna nauna saradnja25[25] Shinoda i Kahng su uoili da su istraivako-razvojni centri u inostranstvu dobri za kombinovanje znanja iz razliitih naunih oblasti u nove ideje i tehnologije, jer su otvoreni za lokalne naune zajednice. NEC-ove laboratorije u Japanu bile su usresreene na postojee proizvodne linije i vrlo zatvorene na poslovne sektore, tako da nisu mogle nauno da doprinose pionirskim projektima. Upravo iz tog razloga, NEC je osnovao svoju osnovnu istraivaku laboratoriju u SAD. Shinoda i Kahng definisali su dve osnovne funkcije za laboratoriju u Prinstonu. Prvo, pristup novom znanju i apsorbovanje novih istraivakih rezultata promovisanjem zajednikih istraivanja sa inostranim naunim zajednicama. Drugo, laboratorija u Prinstonu treba da postane dobar konsultant za sve NEC-ove laboratorije, na taj nain to e NECI-evi istraivai razmenjivati iskustvo i rezultate i odlaziti na rad u druge NEC-ijeve laboratorije. Takoe, shvatili su da je neophodno angaovati renomirane lokalne naunike za lidere u divizionima laboratorije, jer su samo oni mogli da unaprede kvalitet i presti laboratorije i da apsorbuju novo znanje iz lokalne naune zajednice. Pored toga, angaovanjem talentovanih naunika, koji su deo lokalne naune zajednice, sticalo se poverenje meu mladim naunicima sa visokim potencijalom, a laboratorija bi postala privlana i za univerzitetske institute i profesore radi saradnje na zajednikim istraivakim projektima. Da bi od laboratorije u Prinstonu napravili dobrog konsultanta za NEC i da bi ovaj novi centar postao deo NEC-ove zajednice, Shinoda i Kahng su morali da stvore mehanizme za njegovo integrisanje u ukupne strateke ciljeve firme. Njih dvojica isplanirali su nekoliko naina preko kojih bi ameriki i japanski naunici stupili u meusoban kontakt i razvili saradnju sa NEC-ovim istraivako-razvojnim menadmentom u Japanu. Mnogo naunika, i iz NEC-a, i iz NECI-a, provodilo je vreme u drugim NECovim25[25]

istraivako-razvojnim

centrima.

Posebna

panja

posveena

je

http://www.neci.nj.nec.com

upoznavanju novozaposlenih naunika sa resursima koji postoje unutar kompanije. Preko saradnje sa naunicima iz nekoliko istraivakih

laboratorija kompanije, naunici iz laboratorije u Prinstonu upoznali su se sa kritinim problemima kompanije. Prva strateka istraivaka razmena izmeu NEC-a i NECI-a obavljena je u novembru 1989. godine, a rezultat je bio zajedniko istraivanje o

kompjuterskim naukama. Nove ideje poele su da se kreu od prinstonske laboratorije ka ostatku kompanije jer su Shinoda i Kahng stvorili direktne veze izmeu istraivaa iz razliitih centara, podstiui razmenu znanja. Za NECI u celini, istraivaki rezultati poveavali su se iz godine u godinu.

7.7. Lideri novog istraivako-razvojnog centra Lider istraivako-razvojnog centra imao je ogroman uticaj, ne samo na kulturu centra, ve i na dugoroni plan rada istraivanja i performanse. Lideri laboratorija morali su da budu dokazani naunici i menaderi, sposobni da ispunjavanju svoje obaveze, apsorbuju novo nauno znanje i neguju veze izmeu centra i lokalne naune zajednice. U laboratoriji u Prinstonu, Kahng, poznati lokalni naunik i bivi saradnik Bell laboratorija imao je kontakte sa brojnim drugim istaknutim naunicima u SAD. Zbog svoje reputacije privukao je brojne mlade istraivae. S druge strane, Shinoda je bio visoko struan menader u NEC-u. Dobro je razumeo politike kompanije i oseao potrebu za osnovnom istraivakom laboratorijom. Iako se nisu svi slagali sa njim, rezultati rada laboratorije u Prinstonu odagnali su sve sumnje. Pored toga to su bili cenjeni naunici i menaderi, Kahng i Shinoda delilu su snanu strateku viziju koja je omoguila da laboratorija u Prinstonu neometano i uspeno radi. Oni su imali sveobuhvatno razumevanje

tehnolokih trendova i nove dinamike globalnog istraivanja i razvoja. Pored toga, posedovali su duboko znanje i japanske i ne-japanske kulture. Svojom strunou i liderskim sposobnostima uspeli su da integriu prinstonsku laboratoriju u postojeu NEC-ovu istraivako-razvojnu mreu.

Nakon Kahngove iznenadne smrti 1992. godine, Shinoda se suoio sa tekom odlukom i kompleksnim izazovima. Prvo, morao je da odlui ko e da zameni Kahnga; drugo, da nastavi sa promovisanjem saradnje izmeu NECI-a i drugih NEC laboratorija i; tree, poto je NEC planirao da osnuje nekoliko novih istraivako-razvojnih centara u inostranstvu Shinoda i njegovi

saradnici suoili su se sa izazovnim zadatkom koordinisanja globalne istraivako-razvojne mree NEC-a.

ZAKLJUAK Vostvo je teko definisati i operacionalizovati. Efektivnim menaderima neophodne su vetine u vostvu da bi vodili usmeravali i razvijali zaposlene u cilju ostvarivanja boljih uinaka. Razliite teorije vostva teorija osobina, teorija moi, bihevioristika teorija i teorija kontigencije pomau u razumevanju, ali nedovoljno objanjavanju kako vostvo funkcionie ili je najefektivnije. Razliiti stilovi, demokratski autokratski i konsultativan, paternalistiki i laiseer-fair, efektivnije funkcioniu u nekim situacijama u odnosu na druge. Ovi stilovi vostva mogu poboljati ili umanjiti uinke i uticati na odnose nadreeni podreeni. Stoga, menaderi moraju izbegavati motivacione probleme koji umanjuju uinke kao to su neaktivnost, zastarelost i odsustvo napora i primene. Kombinacija konceptualnih, tehnikih i strunosti u odnosima s ljudima je znaajna kod lidera. Sposobnost da utiu na druge da na najbolji mogui nain obavljaju svoje poslove je deo ove mistike lidera. Nedavana istraivanja ukazuju da je vostvo znaajan faktor u zadovoljstvu poslom i radnim uincima. Meutim, potrebno je jo dokaza da bi se objasnili uzroci i veze u ovom procesu.

LITERATURA 1. Milisavljevi, M., (2000) Liderstvo u preduzeu, Beograd, Savremena administracija . 2. orevi, B., (1999) Menadment, Beograd, Savremena administracija. 3. Stoner i dr., (1997) Menadment preduzea, igoja, Beograd. 4. Vroom, V., (1998) Leadership and decision making, NY, Prentice Hall. 5. Petkovi, M., i dr., (1998) Organizacija preduzea, Beograd, Ekonomski fakultet. 6. Petkovi, M., i dr., (2002) Organizaciono ponaanje, Beograd, Megatrend. 7. Mai, B., (2001) Menadment, Beograd, Univerzitet Braa Kari. 8. Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, Boston, KLS. 9. Internet : http://www.neci.nj.nec.com/bios/bios_index.html http://www.neci.nj.nec.com.html http://www.nec.co.jp/ir/en/financial/index.html http://www.nec.co.jp/profile/corp/cidata_e.html

Documents

Liderstvo