LIVRO DIGITAL Gestão estratégica de pessoas.doc

Introduo TI (Apostila)

Ps-Graduao em Gesto EducacionalGesto Estratgica de PessoasLesley Carina do Lago Attadia Galli

UNIDADE 1 - 8EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS

91.1Contribuies das escolas de administrao para a gesto de pessoas

181.2Evoluo da rea de gesto de pessoas

191.3Administrao de pessoal

191.4Departamento pessoal

211.5Administrao e/ou departamento de recursos humanos

221.6Gesto de pessoas

231.7Gesto estratgica de pessoas

251.8Atividades

261.9Reflexo

291.10Leituras recomendadas

301.11Referncias

321.12Na prxima unidade

UNIDADE 2 - 33GESTO ESTRATGICA E COMPETITIVIDADE

342.1Conceitos bsicos de estratgia

362.2Diagnstico estratgico

372.3Planejamento estratgico

412.4Implementao da estratgia

472.5Controle estratgico

482.6Atividades

492.7Reflexo


502.9Referncias


UNIDADE 3 - 55GESTO POR COMPETNCIAS

563.1Conceitos bsicos de competncia organizacional

583.2Conceitos bsicos de competncia gerencial

613.3Modelos de gesto por competncias

653.4Atividades

653.5Reflexo


663.7Referncias


UNIDADE 4 - 68GESTO DO CONHECIMENTO

694.1Tipos de conhecimento

724.2Criao e Gesto do Conhecimento

754.3Educao corporativa

784.4Atividades

784.5Reflexo


804.7Referncias


UNIDADE 5 - 83APRENDIZEGEM ORGANIZACIONAL

845.1Conceitos bsicos

855.2Vertentes da aprendizagem

855.3Teoria do condicionamento clssico

875.4Teoria do condicionamento operante

885.5Teoria da aprendizagem social

895.6Modelagem do comportamento

905.7Etapas do processo de aprendizagem

915.8Aprendizagem organiacional

955.9Atividades

955.10Reflexo

975.11Leituras Recomendadas

985.12Referncias


UNIDADE 6 - 101LIDERANA

1026.1Evoluo do conceito de liderana

1046.2Abordagem dos traos

1056.3Estilos de liderana

1096.4Liderana situacional

1106.4.1 Modelo de Fiedler

1106.4.2 Modelo de Hersey-Blanchard

1116.4.3 Teoria caminho-objetivo

1126.4.4 Recurso cognitivo

1136.4.5 Teoria da troca entre lder e liderado

1146.5Liderana estratgica

1166.6Atividades

1166.7Reflexo


1186.9Referncias


UNIDADE 7 - 121MOTIVAO

1237.1Fundamentos bsicos

1257.2Teorias de contedo

1267.2.1 Hierarquia das necessidades de maslow

1297.2.2 Teoria ERG

1307.2.3 Teoria de McClelland

1317.2.4 7.1.3. Teoria X e Y

1327.2.5 Teoria dos dois fatores

1357.3Teorias de processo

1357.3.1 Modelo do comportamento

1357.3.2 Teoria da expectativa

1367.3.3 Behaviorismo

1377.3.4 Teoria da equidade

1387.4Sistema motivacional estratgico

1397.5Atividades

1407.6Reflexo

1417.7Leituras Recomendadas

1427.8Referncias


UNIDADE 8 - 144MODELO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS

1468.1Requisitos para um modelo estratgico de gesto de pessoas

1468.2Desenvolvendo um modelo estratgico de gesto de pessoas

1488.3Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratgico de gesto de pessoas

1488.3.1 Sistema de recrutamento e seleo

1518.3.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento

1528.3.2.1Treinamento

1548.3.2.2Desenvolvimento

1568.3.2.3T&D no contexto da gesto estratgica de pessoas

1578.3.3 Sistema de avaliao de desempenho

1618.3.4 Sistema de gesto de carreira

1668.3.5 Sistema de remunerao

1678.3.5.1Remunerao fixa

1708.3.5.2Remunerao indireta

1758.3.5.3Remunerao varivel

1778.3.5.4Remunerao estratgica

1778.4Atividades

1798.5Reflexo


1818.7Referncias

A gesto estratgica de pessoas construda em funo dos objetivos estratgicos da organizao, e operacionalizada por meio do alinhamento dos processos de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao.

Desenhados de forma interdependente e sinrgica, os processos do sistema de gesto de pessoas devem produzir resultados que agreguem valor efetivo s competncias dos colaboradores e da organizao, contribuindo para a manuteno e melhoria da competitividade da empresa.

Na Unidade 1 vamos estudar a evoluo da gesto de pessoas.

Na Unidade 2 sero abordados os conceitos bsicos de gesto estratgica e competitividade.

Na Unidade 3 sero detalhados os elementos do modelo de gesto por competncias.

Na Unidade 4 sero apresentados os conceitos principais de gesto do conhecimento.Na Unidade 5 trataremos do processo de aprendizagem organizacional.Na Unidade 6 vamos discutir sobre as teorias de liderana.

Na Unidade 7 aprenderemos sobre os principais mecanismos de motivao.

Finalmente na Unidade 8 vamos aprender como construir um modelo estratgico de gesto de pessoas.

Bom estudo!

Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia GalliEVOLUO DA GESTO DE PESSOAS

Gesto de pessoas a funo gerencial que tem como objetivo incentivar cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2001).

Nesta unidade iremos estudar a evoluo da gesto de pessoas. Vamos l?

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar:

Conhecer as contribuies das Escolas de Administrao para a gesto de pessoas;

Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de pessoas, caracterizando cada uma de suas fases; Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de pessoas.

Voc se lembra?

Ser que todas as organizaes atuais valorizam seus empregados e tm um modelo de gesto de pessoas estruturado e coerente ao negcio no qual a organizao est inserida?

Infelizmente essa no uma realidade que pode ser generalizada para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizaes tratam seus colaboradores como um recurso sem a mnima importncia.

Voc conhece alguma empresa assim? Tenho certeza que conhece vrias delas.

1.1 Contribuies das escolas de administrao para a gesto de pessoas

A gesto de pessoas , sem dvida alguma, o grande diferencial das organizaes que desejam manter sua competitividade no mercado atualmente.

Mas nem sempre foi assim. Como voc j deve ter aprendido, a viso e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organizao vm evoluindo paralelamente s mudanas de paradigma trazidas pelas Escolas da Administrao.

Vamos fazer um pequeno resgate das contribuies das escolas da administrao para entender como elas influenciaram a evoluo da gesto de pessoas?

Relembrando as Teorias da Administrao, voc deve se lembrar que a Escola da Administrao Cientfica, cujo principal expoente foi Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de vista tcnico: diviso do trabalho das pessoas em etapas, padronizao das atividades executadas na produo do produto, simplificao dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execuo de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padro para realizao de cada atividade, definio de uma meta de produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006).Todas essas mudanas tinham como foco o aumento da eficincia da organizao, com base no aumento da produtividade e da capacidade de produo dos produtos oferecidos, a fim de que a empresa estivesse apta para atuar dentro do sistema capitalista (CERTO, 2003).

Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforou a produtividade e a eficincia como dimenses competitivas essncias para as empresas. Atravs de suas contribuies, permitiu que as organizaes levassem ao extremo a busca pela reduo de custos e pelo aumento da capacidade de produo. Criou o sistema de produo em massa, que at hoje utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003).

Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito reduzidos, possibilitando, a oferta de produtos com preo mais baixo ao mercado, Ford investiu na especializao total do trabalho, fazendo com que cada empregado executasse uma nica tarefa e trabalhasse numa posio fixa dentro da linha de produo, eliminando todo desperdcio de tempo, com a criao da linha de montagem mvel (MAXIMIANO, 2006).

Alm disso, Ford simplificou as peas utilizadas na montagem do automvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis, ou seja, possveis de serem substitudas, reduzindo assim o nmero de automveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).

Fayol, teve uma viso mais holstica da organizao do que Taylor e Ford, contribuindo com ideias relacionadas estrutura da organizao. Primeiramente, identificou que a administrao era uma funo distinta das demais realizadas pela organizao, devendo ser executada com base em cinco processos bsicos: planejamento, organizao, coordenao, direo e controle (MAXIMIANO, 2006).

Posteriormente, preocupado com a adequada execuo da funo administrao nas organizaes, Fayol definiu os princpios e deveres dos gerentes. Como consequncia, o pensar foi separado do fazer, ou seja, a organizao foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os gerentes, que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os trabalhadores operacionais, que executavam as atividades e eram compelidos a alcanarem as metas da organizao (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria na fase clssica da administrao? A viso empresarial era mecanicista, ou seja, a organizao era administrada como se fosse uma mquina e os trabalhadores eram mais uma pea da engrenagem para fazer a mquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).O trabalhador era descartvel em funo do baixo nvel de qualificao (s sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produtivo como um todo (alienao). Assim, quando no conseguia mais alcanar as metas de produtividade impostas pela organizao ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados s condies insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem qualquer direito assegurado e substitudo por um novo empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Alm disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remunerao e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, geralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais (MAXIMIANO, 2006).

O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea Escola Clssica, e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condies do ambiente de trabalho.

Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo da jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menos rudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).

Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos sindicatos, que desde ento, passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Voc pode considerar que as empresas comearam a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relaes Humanas, mas importante lembrar que os fatores psiclogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administrao, a partir da descoberta da influncia do fator psicolgico na produtividade da organizao, por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).

Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que parte da premissa que a produtividade e o desempenho das organizaes dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que dos mtodos, ferramentas e tcnicas voltados eficincia, como era pregado pela Escola Clssica (MAXIMIANO, 2006).

Embora, hoje, essa constatao seja bvia para ns, essa nova forma de olhar para o desempenho da organizao detonou, na poca, uma srie de pesquisas e estudos sobre o assunto, alm de modificar de quebra a forma como as organizaes vinham administrando as pessoas at ento.

Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental no alteraram a estrutura do modelo de produo construdo por Ford e Taylor, porm, contriburam para modificar as atitudes dos administradores em relao aos trabalhadores, bem como a forma dos gerentes desempenharem seu papel.

As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonizao na relao capital/trabalho e comeam a despertar em muitas organizaes, a conscincia da necessidade de investir nos seus funcionrios.

Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas educao formal, bem como dinmica gerencial de muitas empresas.

Com a consolidao dos conceitos do Enfoque Comportamental, os temas relacionados valorizao das relaes humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados.

Ao mesmo tempo, vrios desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos, entre outros.

Tenho certeza que voc identificou pelo menos um benefcio!!! Mas, juntos, vamos comentar sobre alguns deles:

os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as organizaes a pensarem sobre como o comportamento individual de cada trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e metas da organizao;

outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes a influncia dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos indivduos; finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes estilos de liderana impactavam a relao entre os gerentes e os subordinados, e consequentemente, influenciavam a produtividade individual e coletiva.

Naturalmente, essas mudanas no ocorreram do dia para a noite, elas aconteceram, gradualmente, na medida em que os conhecimentos sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avanando e sendo incorporados pelas empresas.

O resultado de toda essa mudana de paradigma em relao valorizao das pessoas no trabalho voc pode ver hoje, por meio da difuso de uma srie de mtodos e tcnicas que so aplicados pelas organizaes para obterem maiores e melhores resultados na gesto de pessoas.

Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, observa-se que todas as escolas que surgiram aps o Enfoque Comportamental, no deixaram de levar em conta a importncia do fator humano nos resultados produzidos pela organizao.

A Escola Japonesa de Administrao, que criou e, posteriormente, difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produo, baseou-se no investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel, que so mtodos fundamentais para a eliminao de desperdcios e reduo de custos no processo de produo (MAXIMIANO, 2006).

A Escola da Qualidade, contempornea ao Toyotismo, destacou a importncia da capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos problemas de produo, permitindo organizao ser mais eficiente, em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibilitou empresa ser capaz de produzir produtos com maior nvel de qualidade. Alm disso, esta escola teve um papel fundamental na demonstrao do quanto s pessoas so essenciais no processo de melhoria contnua do desempenho da organizao (CERTO, 2003).

J o Enfoque Sistmico trouxe uma nova perspectiva sobre o comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuao. Ao demonstrar a influncia do ambiente empresarial no desempenho da organizao, e vice-versa, o Enfoque Sistmico ressalta a necessidade da empresa em desenvolver sua capacidade de adaptao s mudanas (MAXIMIANO, 2006).

Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pr-atividade na busca de solues para os problemas organizacionais e o comprometimento em relao ao alcance dos objetivos e metas da organizao.

Outra contribuio do Enfoque Sistmico a disseminao da viso cliente-fornecedor interno. Atravs dela, as organizaes conseguiram enxergar que a empresa um sistema, formado por departamentos e/ou reas organizacionais que so interdependentes, e que necessitam trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam alcanados (MAXIMIANO, 2006).

Para isso preciso desenvolver entre os empregados uma postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes e realizao adequada das atividades, evitando erros desnecessrios na execuo dos processos, falhas de comunicao que impactam negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/reas organizacionais e falta de informaes consistentes para a tomada de deciso.

O Enfoque Sistmico trouxe ainda o conceito de sinergia para a gesto de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe executado de forma efetiva, traz resultados maiores e melhores no que diz respeito ao desempenho da organizao do que a simples soma dos resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006).

Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem, vem reforar que a relao empresa-empregado, que um processo dinmico de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a organizao, como ela modificada pelas contribuies dos empregados. Isso leva as empresas a desenvolveram mecanismos formais de reteno e de disseminao dos conhecimentos, fundamentais para a organizao manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).

Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas. Voc percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formao dos conhecimentos que temos hoje sobre o tema?

Para facilitar o processo de assimilao dessas informaes, o quadro a seguir faz uma sntese do que ns j discutimos at o momento.

Quadro: Contribuies das Escolas da Administrao para a Evoluo da Gesto de Pessoas

Escola da Administrao Contribuies para a Gesto de Pessoas

Clssica Melhorias tcnicas na organizao do trabalho para obter maior eficincia e produtividade.

Taylor: diviso do trabalho, padronizao das atividades, simplificao dos movimentos, tempo padro para cada atividade, definio de uma meta de produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho.

Ford: realizao do trabalho em uma posio fixa, atravs da linha de montagem mvel. Fayol: princpios e deveres dos gerentes.

Relaes Humanas Jornada de trabalho fixada em 8 horas dirias. Ambiente de trabalho em melhores condies: mais luminosidade, menos rudos, mais limpo.

Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas.

Comportamental Fatores psiclogos e sociais passam a ser considerados no trabalho.

Influncia do fator psicolgico na produtividade.

Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que dos mtodos.

Influncia do comportamento individual no trabalho. Influncia dos grupos formais e informais.

Influncia dos estilos de liderana na relao entre os gerentes e os subordinados, e na produtividade.

Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos.

Modelo Japons Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel.

Qualidade Capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos problemas.

As pessoas so essenciais para implantao do processo de melhoria contnua.

Enfoque Sistmico Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinmico, em funo das mudanas.

Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores adequados mudana: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura, criatividade, pr-atividade e comprometimento.

Influncia da viso cliente-fornecedor interno, na realizao do trabalho de forma interdependente e integrada.

Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes, realizao das atividades, melhor comunicao entre os departamentos/reas organizacionais.

Importncia da sinergia no trabalho em equipe.

Aprendizagem Organizacional Relao empresa-empregado um processo dinmico de troca de conhecimentos.

Criao de mecanismos formais de reteno e de disseminao dos conhecimentos.

Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item

Aps conhecer as contribuies das Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, no prximo item, voc ter a oportunidade de entender como a rea de gesto de pessoas evoluiu ao longo do tempo.

1.2 Evoluo da rea de gesto de pessoas

A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).

A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida em que o pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas na construo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa.

Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, que passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.

Apenas para sua orientao, so identificadas at o momento 5 fases da gesto de pessoas:

Administrao de Pessoal;

Departamento Pessoal;

Administrao /Departamento de Recursos Humanos; Gesto de Pessoas; Gesto Estratgica de Pessoas. Cada uma delas detalhada a seguir.

1.3 Administrao de pessoal

At a dcada de 30, em termos organizacionais, no havia um departamento para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas. Na verdade, a funo Administrao de Pessoal era uma das atribuies da rea de Contabilidade da empresa, e basicamente, envolvia a conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).

Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo da organizao. A preocupao era fazer com que os trabalhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupao com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um empregado deixava de ser produtivo era automaticamente desligado da organizao e rapidamente substitudo por outro (CERTO, 2003).

Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?

1.4 Departamento pessoal

Entre as dcadas de 30 e 50, vrios direitos so conquistados pelos trabalhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006).

Dentro deste novo contexto, atividades de carter jurdico so incorporadas funo Administrao de Pessoal, exigindo que a mesma seja desempenhada por um profissional especializado que tenha domnio sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva funo elevada ao status de Departamento Pessoal (MARRAS, 2000).

O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado. Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal, destacam-se: cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras, programar e controlar as frias dos empregados, controlar as solicitaes de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cumpridas por todos departamentos da empresa, emitir o relatrio de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informaes sobre a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).

Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambm ocorreu nas organizaes brasileiras, que nesse momento estavam absorvendo as leis e procedimentos formalizados Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo Getlio Vargas (GIL, 2001).

Observe que nessa fase, a gesto de pessoas j est mais estruturada, mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando de fora os aspectos humanos do trabalho!

1.5 Administrao e/ou departamento de recursos humanos

Entre as dcadas de 50 e 60, as organizaes passam a valorizar as relaes humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistmico (MARRAS, 2000).

Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes administrao dos direitos e deveres dos empregados, as empresas passam a estruturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001).

Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixa de expressar a real essncia das atividades da rea organizacional, que ento passa a ser denominada Administrao de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos (MARRAS, 2000).

O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribuio gerenciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajustes salariais, de forma que minimizar o impacto dos mesmos na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).

Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demais departamentos a administrarem suas necessidades e problemas em relao aos empregados, atravs da prestao de servios de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).

1.6 Gesto de pessoas

A partir dos anos 80, o panorama competitivo torna-se mais competitivo em funo da globalizao e da mudana de perfil do consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relao satisfao de suas necessidades (DRUCKER, 1995).

Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organizaes, redefinindo o conjunto de crenas e valores, que passam a valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestatividade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva (MAXIMIANO, 2006).

Dentro deste contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e metas organizacionais (GIL, 2001). H um esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os empregados, suas novas crenas e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).

Assim, a expresso Administrao ou Departamento de Recursos Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas organizaes, surgindo assim a expresso Gesto de Pessoas para designar a rea (RIBEIRO, 2006).

Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam ainda que o termo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito restritivo, pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso, e como tal, devem ser administradas atravs de uma poltica que procure obter a mxima produtividade delas (GIL, 2001).

Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas que trabalham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar o lado parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando seus conhecimentos e habilidades disposio da empresa para o alcance dos objetivos e metas. Alm disso, essas pessoas agem de forma comprometida em prol do crescimento e desenvolvimento da organizao (GIL, 2001).

Seguindo este raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa (MARRAS, 2000).

Assim, designada uma nova nomenclatura para esses trabalhadores, que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).

1.7 Gesto estratgica de pessoas

A partir da dcada de 90, o ambiente empresarial torna-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das organizaes. Somente atravs da criao de uma vantagem competitiva sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciao no mercado atravs de mltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao (MUSCAT; FLEURY, 1993).

Dentro deste contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essncias da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004).

Assim, a gesto estratgica de pessoas deve identificar e suprir s capacidades organizacionais em termos de competncias dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de estabelecer estratgias que sustentveis para negcio no qual a empresa est inserida (LUCENA, 1995).

Uma vez que os conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organizao (DESSLER, 2003), estes so considerados o capital intelectual do negcio, e, portanto, um ativo estratgico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de oportunidades (DUTRA, 2004).

Para isso as polticas e prticas de gesto de pessoas devem ser definidas com foco na construo de competncias individuais, que por sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).

Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos objetivos e metas da organizao; o que s possvel se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).

Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica dos conceitos, polticas, mtodos e tcnicas gesto de pessoas, bem como se discute sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de pessoas que melhor atendam s necessidades da empresa, no que tange criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.

Nesse sentido, surge o modelo de gesto por competncias como uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apresenta uma nova forma de pensar estrategicamente sobre a gesto de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).

1.8 Atividades

1. Durante o perodo da Escola Clssica, possvel afirmar que existia um processo de gesto de pessoas? Justifique sua resposta.

2. Como as contribuies do Enfoque Comportamental influenciaram na criao da rea de Administrao de Recursos Humanos?

3. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na implantao de um modelo estratgico de gesto de pessoas?

4. Caracterize as fases da gesto de pessoas: administrao de pessoal, departamento pessoal, departamento de recursos humanos, gesto de pessoas e gesto estratgica de pessoas.

5. Quais benefcios podem ser obtidos por uma empresa que decida aplicar a Gesto Estratgica de Pessoas?

6. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da rea de gesto de pessoas, em delas voc classificaria o RH de sua empresa? Justifique sua resposta.

1.9 Reflexo

A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.

um processo complexo e dinmico que exige planejamento das polticas e prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e objetivos da organizao.

A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s com a evoluo do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do ambiente competitivo.

Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo histrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese sobre o assunto.

Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

FASEPRINCIPAIS CARACTERSTICAS

ADMINISTRAO DE PESSOAL Funo executada pela contabilidade.

Pessoas so consideradas um recurso da organizao.

Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto.

Controle da produtividade.

Emisso da folha de pagamento.

DEPARTAMENTO PESSOAL Status de rea organizacional.

Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado.

Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios.

Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamente cumprido.

Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras.

Programar e controlar as frias dos empregados.

Controlar as solicitaes de adiamento salarial.

Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cumpridas.

Emitir o relatrio de folha de pagamento.

Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.

Informar registros para Contabilidade.

ADMINISTRAO E/OU DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Valorizao das relaes humanas no trabalho.

Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao.

Relacionamento e negociaes com os sindicatos.

Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar decises.

Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades e problemas com os empregados.

GESTO DE PESSOAS Ambiente de trabalho mais participativo. Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa. Esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os empregados, suas crenas e valores. Esforo da empresa para que os empregados se comprometam com os resultados a serem atingidos. Empregados colocam disposio da empresa seus conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos e metas.

Empregado passa-se a ser chamado de colaborador.

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Alinhar as competncias individuais, s capacidades organizacionais e competncias essncias da organizao.

Identificar e suprir s capacidades organizacionais. Desenvolver as competncias dos colaboradores.

Colaboradores so considerados o capital intelectual do negcio. Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de reter talentos e comprometer colaboradores.

Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.

Modelo de gesto por competncias como uma proposta concreta para a gesto estratgica de pessoas.

nfase na criao e aprimoramento dos processos recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao.

Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item

Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar, capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao e capazes de colocar suas competncias em ao encontrar para solues efetivas para os problemas enfrentados pela organizao, criar produtos e servios inovadores e gerar resultados sustentveis, mantendo a competitividade da organizao (DUTRA, 2004).

A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de servios organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gesto de pessoas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes com o ambiente (DESSLER, 2003).

Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relao as demais reas organizacionais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobrana por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).

Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissional deve no s ter domnio dos conceitos, mtodos e tcnicas inerentes aos processos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao), como tambm deve ter uma viso holstica das demais reas da administrao (estratgia, marketing, desenvolvimento de produtos, produo, logstica, ps-vendas, tecnologia de informao, controladoria e finanas), a fim de traar polticas e estratgias que satisfaam as necessidades dessas reas no que se refere gesto de pessoas (DESSLER, 2003). O profissional tambm deve de estar atualizado em relao economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).

essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas, com os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituies externas organizao como os sindicatos, organizaes do terceiro setor e rgos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve desenvolver polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como esforar-se por atender as expectativas dos colaboradores em relao s condies de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).

1.10 Leituras recomendadas

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a gesto estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n. 4,dez. 2009 . Disponvel em . acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.

LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria Jos. O discurso e a prtica: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2,ago. 2001 . Disponvel em . acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.

VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, Andr Ofenhejm; VASCONCELOS, Flvio Carvalho de. Gesto do paradoxo "passado versus futuro": uma viso transformacional da gesto de pessoas. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 1,jun. 2006 . Disponvel em . acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.

1.11 Referncias

ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007.

CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

DRUCKER, P. Administrao em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Thomson Learning, 1995.

DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995.

MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas , 2000.

MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2000.

MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson Lerning, 2002.

MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indstria Brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.

PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May June, 1990.

RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

1.12 Na prxima unidade

Na prxima unidade vamos discutir a relao entre estratgia e competitividade, que fundamental para entendermos posteriormente o modelo de gesto por competncias.GESTO ESTRATGICA E COMPETITIVIDADE

A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas competncias essenciais (PRAHALAD, HAMEL, 1990).

Para ser essencial, uma competncia deve ser capaz de dar empresa significativa capacidade de diferenciao em relao aos concorrentes, oferecer benefcios valorizados pelos clientes, ser difcil de imitar e prover acesso a uma variedade de mercados (PRAHALAD, HAMEL, 1994).

O caminho para a criao de vantagem competitiva denomina-se estratgia. Assim, nesta unidade, iremos estudar os conceitos principais que envolvem o processo estratgico.

Esse conhecimento ser de fundamental importncia para entender o processo de desenvolvimento de um modelo estratgico de gesto de pessoas.



Conhecer os conceitos principais de estratgia empresarial; Aprender sobre as etapas do processo estratgico.

Voc se lembra?

Voc sabe que no mundo dos negcios, planejar consiste em decidir o futuro da organizao, mesmo em momentos de crise. O planejamento d a sustentao s decises e crtico em relao ao sucesso ou fracasso de uma organizao.

1.13 Conceitos bsicos de estratgia

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes vises para explicar o conceito de estratgia nas organizaes:

Estratgia um plano, ou equivalente, para definir uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro;

Estratgia tambm um padro, ou seja, uma consistncia em comportamento ao longo do tempo;

Estratgia tambm uma posio ocupada em relao ao mercado e concorrncia. a criao de uma posio nica e valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades;

Estratgia tambm pode ser vista como uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organizao de fazer as coisas; Estratgia tambm pode ser uma manobra, um truque, para enganar um concorrente. O processo estratgico composto por 4 grandes etapas (WRIGHT, KROLL; PARNELL, 2000, p 24): diagnstico estratgico;

planejamento estratgico;

implementao das estratgias; controle da estratgia.

Vale destacar que essa rota de aes, denominada estratgia, no necessariamente precisa ser planejada de forma racional e pontual no tempo; pode tambm emergir a partir de contingncias externas e internas.

Quando as estratgias emergem e passam a guiar o comportamento organizacional, a empresa aprende com os acertos e erros relacionados situao, passando da prtica teoria. O processo estratgico adquire carter dinmico e contnuo, na medida em que os membros da organizao participam ativamente da elaborao e execuo das solues encontradas para os problemas vivenciados pela empresa. Nesse contexto, o processo estratgico adquire carter emergente, sendo formado pelo aprendizado coletivo da empresa, produzindo ao longo do tempo, as competncias distintivas da organizao (ATTADIA, 2007).

Assim, pode-se dizer que a formulao de uma estratgia ao mesmo tempo um desgnio arbitrrio, uma viso e um aprendizado intuitivo, o qual envolve ciclos de transformao e estabilidade, cognio individual e interao coletiva, cooperao e conflito; alm de anlise, programao e negociao em resposta a um ambiente complexo e dinmico (ATTADIA, 2007).

Nesse sentido, cabe destacar alguns pontos que podem ser considerados cruciais para a efetividade do processo estratgico no contexto competitivo atual (ATTADIA, 2007):

a organizao necessita de uma capacidade de diagnstico do ambiente acurada, que disponibilize informaes sobre o ambiente interno e externo, que habilitem a empresa a adaptar rapidamente as suas capacidades s mudanas competitivas;

a elaborao das estratgias e implementao dos planos devem caminhar simultaneamente, flexibilizando o processo estratgico, de forma que a empresa seja capaz de executar mudanas em qualquer dos nveis hierrquicos;

a organizao deve criar mecanismos e adotar prticas de gesto que facilitem a operacionalizao e o monitoramento do processo estratgico; o processo estratgico deve estimular o aprendizado individual e coletivo da organizao.

1.14 Diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo estratgico, tendo como principal objetivo determinar como a organizao est, ou seja, identificar qual a situao real da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos, verificando o que est bom e o que deve ser melhorado.

Segundo Oliveira (2009, p 64), o diagnstico estratgico orientado pelas seguintes premissas bsicas:

deve-se considerar o ambiente e suas variaes relevantes;

a partir da leitura desse ambiente so identificadas oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas;

para enfrentar a situao do ambiente externo a organizao deve ter conhecimento de seus pontos fortes e pontos fracos; esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, de forma contnua e acumulativa.

O diagnstico estratgico composto pela anlise do ambiente externo interno da organizao.

Na anlise externa, procura-se verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Por ameaas, entendem-se as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar condio e/ou o interesse de usufru-las (MAXIMIANO, 2006).

Na anlise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da organizao (MAXIMIANO, 2006):

Pontos fortes: entendem-se as variveis internas que proporcionam uma condio favorvel para a organizao; Pontos fracos: so as variveis internas que provocam uma situao desfavorvel para a empresa.

1.15 Planejamento estratgico

O planejamneto estratgico define os objetivos de longo prazo da organizao e orienta seu posicionamento competitivo no que diz respeito s reas de negcio e mercados que sero focados pela organizao (DAFT, 2005).

Constitui-se na base da sobrevivncia e da competitividade das organizaes, apresentando os seguintes benefcios:

facilita o posicionamento da organizao em relao ao ambiente externo, na medida em que possvel obter maior controle sobre as incertezas que afetam as organizaes (PORTER, 1990); possibilita organizao intervir em determinada situao do presente, modificando o futuro da empresa (CERTO, 2003); possibilita o estabelecimento de um padro de procedimentos, ou comportamentos, coerentes e coordenados entre si, que permite que as diversas reas da empresa caminhem numa mesma direo (MAXIMIANO, 2004).

Um plano estratgico composto dos seguintes componentes: definio da viso, misso e estratgias da organizao. Cada um desses elementos ser detalhado a seguir.

A viso pode ser considerada uma clara e permanente demonstrao da natureza e da essncia que uma organizao passa para a comunidade, identificando seus propsitos e o escopo de seu negcio (OLIVEIRA, 2009).

A viso representa uma perspectiva ou uma descrio geral de um estado que se deseja alcanar em certo tempo futuro. Sobre a Viso, vale destacar o seguinte (OLIVEIRA, 2009):

Ajuda a motivar e orientar as aes empresariais;

como um ponto a ser atingido e modificada de tempos em tempos;

Representa um estado futuro desejvel da organizao:

como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida;

uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca;

Representa onde desejamos colocar a organizao;

Ajuda a incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento;

semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito realidade.

A Misso a razo de ser da empresa. Determina o negcio da empresa, por que ela existe e que tipo de atividade ela desempenha. Procura responder as seguintes perguntas: Aonde quer chegar e Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atingir (OLIVEIRA, 2009, 107).Fundamentalmente, uma declarao eficaz de misso precisa de explicar detalhadamente o seguinte (OLIVEIRA, 2009):a. Os valores da organizao para estabelecer os parmetros ticos e morais para guiar as operaes;

b. As competncias singulares da organizao devem ser articuladas, afirmando claramente o que diferencia a organizao de outras. Procurando detalhar a individualidade da organizao, o porqu de existir e o que existe de to especial na sua diferenciao;

c. A definio do mercado em termos dos principais clientes-alvo que a organizao procura atender, e as funes ou necessidades desses clientes;

d. Onde a organizao est, e pretende estar, posicionada no mercado.

Quando uma empresa tiver que estabelecer sua misso, torna-se necessrio alguns cuidados (OLIVEIRA, 2009):

a. No explicitar somente o que a empresa faz;

b. Evitar correlacionar diretamente os produtos e servios oferecidos, pois reduz a amplitude da misso;

c. Evitar definies muito curtas, pois pode prejudicar a clareza da misso;

d. No estabelecer tambm definies muito longas, pois prejudica o entendimento da misso; e. No estabelecer frases definitivas para a misso, j que a mesma pode mudar ao longo do tempo.A finalidade do estabelecimento de objetivos estratgicos converter a viso de futuro da empresa e a misso em aes ou caminhos que a empresa dever adotar para interagir com o ambiente, gerando vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos estratgicos podem ser considerados como referncias para rastrear o desempenho de curto e longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND III, 2000).

Levando em conta os aspectos anteriormente discutidos, pode-se inferir que para serem eficazes, os objetivos estratgicos devem ser consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretamente com sua realizao (ATTADIA, 2004).

Se os objetivos estratgicos so os fins, a estratgia o meio de alcan-los. Assim, o estabelecimento da estratgia traz tona o problema gerencial crtico de como atingir os resultados desejados luz das contingncias organizacionais (THOMPSON JR & STRICKLAND III, 2000).

1.16 Implementao da estratgia

A implementao da estratgia implica no desdobramento do planejamento estratgico para os demais nveis de tomada de deciso (KAPLAN; NORTON, 2001a).

Vrias pesquisas apontam que apenas um bom plano estratgico no suficiente para garantir o desempenho eficaz do processo de implementao da estratgia. importante a participao direta dos responsveis da organizao no processo de implementao. fundamental que iniciativas de melhoria sejam articuladas em reas organizacionais que apresentam resultados insatisfatrios (ATTADIA, 2004).

Vale tambm destacar que fatores como integrao, relacionamento, e tecnologia so pouco considerados no processo de implementao da estratgia. No entanto, cabe observar, que muitas vezes estes fatores acabam criando barreiras e dificultando o processo de implementao (CARDOZA et al, 2003).

Na verdade, o planejamento estratgico s se concretiza quando se transforma em ao operacional, sendo o processo de implementao um fator crtico de sucesso (ATTADIA, 2007).

Em uma organizao podemos observar trs nveis de deciso: nvel estratgico, ttico e operacional. Por isso, o planejamento tambm desdobrado em trs nveis distintos de abrangncia (DAFT, 2005):

planejamento estratgico: orienta e conduz a organizao no ambiente global (econmico, social e poltico) e especfico (rea de negcio), posicionando-a perante os mercados e concorrentes;

planejamento funcional ou ttico: orienta as aes no mbito das reas organizacionais, traduzindo os objetivos do negcio em termos funcionais; planejamento operacional: determina as atividades, os procedimentos, os recursos, os prazos e os responsveis para que os objetivos estratgicos e funcionais seja efetivamente alcanados. Outro ponto a ressaltar que o planejamento ocorre em funo do horizonte de tempo, podendo ser formulado em trs perspectivas (BATEMAN; SNELL, 1998):

planejamento de curto prazo: abrange o perodo de um ano, detalhando as atividades, prazos, recursos e responsabilidades em relao ao alcance dos objetivos;

planejamento mdio prazo: engloba o perodo de um a trs anos, determinando as diretrizes com relao ao crescimento da empresa e da participao de mercado, bem como dos padres de rentabilidade; planejamento de longo prazo: corresponde a um perodo de cinco a dez anos, sendo utilizado para monitorar a evoluo da organizao.Vale lembrar que a definio do que significa curto, mdio e longo prazo varia bastante na literatura e entre as empresas (MAXIMANO, 2004).

A conexo entre os trs nveis de planejamento (estratgico, ttico e funcional) ocorre por meio de uma relao top-down, conforme est representado na Figura 1. Isso significa que o planejamento ttico estabelecido somente no contexto de um planejamento estratgico bem definido, e o planejamento operacional elaborado com base no planejamento ttico (SLACK et al., 1997).

Figura 1: Interao entre os nveis de planejamento

Fonte Adaptada: SLACK et al. (1997)A viso hierrquica dos nveis de planejamento uma forma conveniente de raciocinar sobre o contedo do planejamento, facilitando a definio dos elementos que compem cada nvel (SLACK et al.,1997).

Na realidade, as relaes entre os nveis de planejamento so mais complexas do que o exposto; o que ocorre, na verdade, que os trs nveis sobrepem-se e influenciam-se mutuamente (HAX; MAJLUF, 1984). Muitas empresas, no entanto, falham em no reconhecer essa sobreposio, desenvolvendo cada tipo de planejamento independente uns dos outros, no levando em conta a conexo entre seus contedos (HILL, 1995).

O processo de planejamento deve ser visto como um processo contnuo de adaptao e mudana, sendo de primordial importncia a reviso do mesmo ao longo do tempo (ATTADIA, 2004).

O alinhamento estratgico est relacionado capacidade da organizao em integrar os nveis de planejamento (estratgico, ttico e operacional), objetivos, metas e as estratgias definidos para cada nvel hierrquico (KAPLAN; NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o alinhamento dos nveis de planejamento no ocorre s de forma top-down (vertical), mas tambm de forma horizontal, integrando as estratgias de todas as reas funcionais (HILL,1995).

Pelo alinhamento estratgico a empresa consegue realizar a implementao da estratgia (KAPLAN; NORTON, 2001b).

Na verdade, a origem do alinhamento estratgico est relacionada com a difuso da Administrao por Objetivos (APO), que consiste em uma forma de gesto baseada no alcance dos resultados pela determinao de um conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis, englobando as seguintes etapas (CHIAVENATO, 2000):

preparao da organizao para a APO: formulao dos objetivos estratgicos pela alta administrao, a partir da definio de misso, e criao de um clima organizacional receptivo para a implementao da APO nos nveis hierrquicos inferiores, por meio da formao de grupos de treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na elaborao de seus objetivos;

estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais: os objetivos estratgicos so formalizados por escrito, servindo como base para a formulao dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela gerncia intermediria;

integrao inicial do sistema: ocorre o balizamento dos objetivos, ou seja, so realizadas modificaes e ajustes at que os objetivos estratgicos, divisionais e departamentais estejam harmonizados entre si; estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao: por meio de um efeito cascata, gerentes e subordinados definem em conjunto as metas e responsabilidades deles em relao aos resultados esperados. Para isso, so utilizadas medidas de desempenho para monitoramento do andamento das atividades e verificao da contribuio de cada membro da equipe.Talvez a mais eminente das abordagens de alinhamento estratgico seja a Gesto pelas Diretrizes, que surgiu nos anos 60 com os japoneses numa tentativa de as atividades de melhoria com a lgica de priorizar objetivos (MERLI, 1993).

A Gesto pelas Diretrizes pode ser resumida em quatro passos (SHIBA et al., 1995):

preparar a organizao para a mudana;

criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, definido claramente os objetivos e as metas;

desdobrar os objetivos e metas para todos os nveis hierrquicos;

utilizar o PDCA para monitorar os esforos de melhoria; revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.

Na gesto pelas Diretrizes, o desdobramento das metas e planos de aes ocorrem sob a forma de cascata, sendo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), utilizado para direcionar e priorizar os esforos de melhoria do desempenho em cada nvel hierrquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratgicos de longo e mdio prazo. Esse ciclo, criado por Deming, apresenta quatro etapas (Shiba et al., 1995):

plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de critrios analticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;

do (executar): implementar o plano;

check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho; act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do padro determinado modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente.

Outro aspecto a destacar na Gesto pelas Diretrizes que as metas e planos de ao so estabelecidos por um processo de negociao por consenso que pode ser realizado no s entre superior e subordinado como tambm entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Esse processo de negociao, denominado catchball, promove no s o envolvimento como o comprometimento de todos os funcionrios com os resultados a serem atingidos (Martins, 1998).

Alm disso, na Gesto pelas Diretrizes, o sistema de medio de desempenho construdo de forma coerente com o desdobramento da estratgia, sendo determinadas medidas de desempenho especficas para cada nvel hierrquico (Shiba et al., 1995).

Apresentando uma viso mais abrangente, Kaplan e Norton (2001a) sugerem cinco princpios para o alinhamento estratgico:

traduzir a estratgia em termos operacionais;

alinhar as unidades de negcio estratgia;

tornar a estratgia trabalho de todos todo dia;

fazer da estratgia um processo contnuo; incitar a mudana por meio de uma liderana executiva.1.17 Controle estratgico

Atualmente a forma mais moderna de articular a capacidade de controle de uma organizao por meio da criao e implementao de um sistema de medio de desempenho (NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995). Mas para isso fundamental ter uma viso sistmica da contribuio do sistema de medio de desempenho para a competitividade da empresa (KAPLAN; NORTON, 2001b) e do seu impacto nos propsitos e no ambiente interno da organizao (NEELY, 1998).

Um sistema efetivo de medio de desempenho deve atender a quatro finalidades (NEELY, 1998):

checar posio: saber como o desempenho da organizao est e para onde est indo. Para isso devem ser utilizadas medidas de desempenho de monitoramento do ambiente interno e externo;

comunicar posio: as medidas de desempenho podem ser usadas para recompensar os empregados ou comunicar ao mercado informaes sobre o desempenho da organizao;

confirmar prioridades: as medidas de desempenho apontam quais os pontos fortes e fracos da empresa, identificando as prioridades para programas de melhoria e investimentos; compelir o progresso: utilizar medidas de desempenho para modificar o comportamento das pessoas.

Essencialmente, os sistemas de medio de desempenho devem fornecer uma viso holstica do desempenho da organizao para a alta administrao e monitorar, em nvel gerencial e operacional, o alcance e progresso dos objetivos e metas pelos subordinados (NEELY, 1999).

Se, individualmente, medidas de desempenho tm poder para induzir aes em uma organizao, articuladas na forma de um sistema de medio de desempenho, esse poder pode ser ainda maior e mais eficaz para fazer com que os membros da organizao se comprometam com os resultados e com a melhoria da performance da empresa (MARTINS, 1998).

Neely et al (1995) destacam como caractersticas fundamentais dos sistemas modernos de medio de desempenho:

a capacidade de comunicao da viso e dos objetivos da organizao a todos empregados;

a existncia de um conjunto de metas de desempenho relacionados aos objetivos organizacionais e da unidade de negcio;

a reviso formal e regular do progresso das respectivas metas; a avaliao da contribuio das mudanas e melhorias realizadas para o aumento da efetividade do desempenho da organizao.

1.18 Atividades

1. Discuta as sobre as diversas vises acerca do conceito de estratgia.

2. Caracterize a etapa de diagnstico estratgico.3. Caracterize a etapa de planejamento estratgico.4. Caracterize a etapa de implementao estratgica.5. Caracterize a etapa de controle estratgico.6. De que forma o processo estratgico afeta a gesto de pessoas de uma organizao?

1.19 Reflexo

Discutir sobre estratgia algo sempre atual, na medida em que o tema trata da luta pela sobrevivncia organizacional e pela manuteno da competitividade diante de tantas turbulncias externas e complexidades internas.

Ao mesmo tempo, falar sobre estratgia algo bastante perigoso uma vez que o tema apresenta grande diversidade de abordagens, liderado por autores de grande representatividade acadmica.

Assim, este captulo teve como objetivo fornecer os subsdios necessrios para o melhor entendimento do conceito de estratgia, sendo importante ressaltar que o mesmo no tem a inteno de esgotar o conhecimento a respeito do assunto.

Ao caracterizar o tema, foram apresentados os conceitos bsicos de estratgia e, em seguida, realizada uma breve reviso sobre as etapas do processo estratgico.


FERNANDES, Valdir; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Formulao de estratgias de desenvolvimento baseado no conhecimento local. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 2,dez. 2006 . Disponvel em . acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482006000200002.

EXAME, 2010. CRIANDO OCEANOS AZUIS. Disponvel em http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/complementos/844/campus_Blue_Ocean_cap.doc. Acesso em 21/03/2010.BRANDAO, Hugo Pena et al . Gesto de desempenho por competncias: integrando a gesto por competncias, o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. Rev. Adm. Pblica, Rio de Janeiro, v. 42, n. 5,out. 2008 . Disponvel em . acessos em 22 mar. 2010. doi: 10.1590/S0034-76122008000500004.

1.21 Referncias

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas, 26 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

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Na prxima unidade vamos estudar sobre o modelo de gesto por competncias.GESTO POR COMPETNCIAS

As competncias essenciais so crticas para a sobrevivncia da organizao (FLEURY; FLEURY, 2004), sendo sustentadas pelo aprimoramento das capacidades organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

As capacidades organizacionais podem ser definidas como o conjunto de prticas de gesto e processos organizacionais que suportam a operacionalizao das estratgias da empresa (YEUNG; BERMAN, 1997), sendo formadas por meio do desenvolvimento das competncias individuais dos colaboradores, que podem ser conceituadas como a capacidade de agir de forma responsvel ao mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao individuo (FLEURY; FLEURY, 2004).

Nesta unidade, vamos discutir sobre o modelo de gesto por competncias



Conhecer o conceito de competncia;

Identificar os requisitos necessrios ao desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias; Compreender as etapas necessrias ao desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias.

Voc se lembra?

Voc j parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizaes com desempenhos superiores a outras? Por que umas so bem-sucedidas e outras no? Os competidores esforam-se o tempo todo para o aperfeioamento de suas atuais competncias ou para a criao de novas, que lhes possibilitem, no somente a sustentao de posies j alcanadas, como tambm a conquista de novos espaos mercado lgicos, e a consequente superao dos seus principais concorrentes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

1.23 Conceitos bsicos de competncia organizacional

As competncias tm sido empregadas em trs dimenses: as competncias essenciais, mais abrangentes, que expressam a dimenso organizacional; as competncias individuais, aquelas inerentes ao desempenho das reas vitais da organizao, que tm dimenso de grupo; e as competncias individuais relativas s pessoas que atuam nas organizaes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

No mbito organizacional, o assunto competncia aparece associado competitividade e vantagem competitiva, sendo tratado com diferentes nomenclaturas, tais como: competncia essencial, competncia distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional. Embora haja diferena entre esses termos, todos possuem um forte elo em comum algo que confere competitividade a uma organizao e um fator que desempenha relevante influncia dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

Assim, dentro deste contexto competncia organizacional o resultado de uma combinao estratgica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais so orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades nicas, contribui de forma relevante para a gerao de valor e para a formao de vantagem competitiva sustentvel (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

As competncias organizacionais no ocorrem de forma aleatria, nem so intermitentes, pelo contrrio, adquirem perfil sistemtico e comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organizacionais (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

Mas qual a relao entre competncia organizacional e individual?

A competncia organizacional o resultado da interao e da complementadas habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da organizao. Dessa maneira, a competncia organizacional mais que um simples somatrio das competncias de indivduos ou equipes, pois, no processo de interao entre pessoas e grupos, ocorre sinergia e potencializao de recursos, capacidades e qualificaes, resultando ento na competncia coletiva; a qual conduz uma organizao e orienta seu comportamento estratgico (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

O desenvolvimento das competncias de uma organizao ocorre por meio de mltiplos processos de aprendizagem em que o conhecimento dos indivduos traduzido para a prtica das organizaes, formando as competncias organizacionais (FLEURY, 1999):

competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho realizado;

competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho;

competncias de servio: saber identificar o impacto que o produto ou servio ter sobre o consumidor final; competncias sociais: saber ser, fomentando atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, destacando-se autonomia, responsabilizao e comunicao.

1.24 Conceitos bsicos de competncia gerencial

Competncia gerencial a capacidade mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, habilidades e atributos a fim de atingir ou superar desempenhos configurados nas atribuies, processo esse que se consolida apenas em situao de trabalho (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

So identificados 4 grupos de competncias gerenciais (SCHEIN apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007):

Motivao e valores: implica o lado motivacional do trabalho gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e responsabilidades gerenciais;

Habilidades analticas: habilidade para identificar, analisar e resolver problemas em situaes nas quais as informaes podem estar incompletas ou incertas; Habilidades interpessoais e de grupo: habilidade para influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar pessoas em todos os nveis da organizao para alcanar objetivos organizacionais mais eficientes; Habilidades emocionais: capacidade de ser estimulado por crises emocionais e interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade de aguentar altos nveis de responsabilidade sem paralisar-se e aptido de exercer o poder sem culpa ou vergonha.

Spencer e Spencer apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI (2007) elegem como competncias gerenciais:

Impacto e influncia: competncia para utilizar de forma sensata o impacto para melhorar o funcionamento da organizao;

Orientao para resultados: envolvem a performance das pessoas para um trabalho ou para competir em excelncia;

Cooperao e esprito de equipe: implica genuna inteno de trabalhar cooperativamente com os outros, ser parte do time;

Pensamento analtico: diz respeito a entender a situao em pequenas partes suas implicaes;

Iniciativa: fazer mais do que requerido em uma tarefa; fazer algo que no foi solicitado, que vai melhorar os resultados da tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ ou criar novas oportunidades;

Desenvolvimento de pessoas: a essncia nessa categoria a inteno de desenvolvimento de pessoas e o efeito dessa inteno; Confiana pessoal: acreditar em si e em sua capacidade de terminar tarefas, confiana em lidar com crescente mudana e em alcanar decises ou formar opinies; Compreenso interpessoal: competncias sobre a habilidade de ouvir e entender os outros; Comando / assertividade: competncias que expressam a inteno do individuo de fazer os outros compactuarem com seus desejos; Busca de informaes: competncia de esforar-se para buscar mais informaes sobre as coisas, pessoas ou assuntos, aceitando situaes-padro; Liderana: inteno de ser lder de uma equipe ou outros grupos; Pensamento conceitual: entender a situao ou problema organizando os pedaos, tendo uma viso macro da situao; Desenvolvimento organizacional: habilidade de entender o poder das relaes em sua organizao e outras organizaes que fazem parte do meio ambiente inserido; Desenvolvimento de relacionamentos: habilidade de trabalhar para construir ou manter amizade, relacionamento agradvel ou redes de contatos com pessoas que so ou podem ser um dia teis para alcanar os objetivos da organizao; Adotar ordens: capacidade de adotar ordens;

Conhecimento tcnico: competncia sobre a parte tcnica de um conhecimento especfico para uma tarefa e tambm motivao para expandir, usar e distribuir conhecimento com os outros.

1.25 Modelos de gesto por competncias

O modelo de gesto de carreira por competncias considerado mais moderno e adequado para a construo e manuteno das competncias da organizao, dadas circunstncias atuais do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Alm disso, leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e tem como foco uma viso de processos orientada para resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004).

Assim, no modelo de gesto por competncias, a ideia de desenvolvimento profissional est ligada capacidade do colaborador de assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade (HIPLITO, 2001).

Seguindo este raciocnio so identificados os seguintes estgios de desenvolvimento profissional em relao complexidade (DUTRA, 2004):

Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parmetros preestabelecidos. Porm necessita de superviso para conseguir entregar o que a organizao espera dele;

Profissional independente: atua de forma autnoma, com profundidade e credibilidade em sua rea funcional, no necessitando de superviso para entregar o que a empresa espera dele. Apresenta credibilidade capaz de assumir a responsabilidade por projetos;

Mentor ou integrador: responsvel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os tcnica e administrativamente e assume a superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia tcnica e/ou funcional; Estrategista: responsvel pela direo estratgica da empresa, toma decises, obtm recursos, aprova projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis dentro da organizao e perante pessoas e instituies externas.

Quanto maior a complexidade na realizao das tarefas, maior o esforo do indivduo em termos de entrega profissional (DUTRA, 2004). Isso significa que colaboradores que trabalham em nveis de complexidade mais elevados agregam maior valor organizao!

Alinhado ao conceito complexidade encontra-se o conceito de eixo de carreira, que est ligado s prprias trajetrias profissionais disponibilizadas pela organizao com base nas peculiaridades de cada negcio (HIPLITO, 2001).

Partindo desta premissa, so determinados trs eixos bsicos de carreira profissional (DUTRA, 2004):

Operacionais: so carreiras ligadas s atividades-fins da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturao. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a organizao defina critrios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado;

Profissionais: so carreiras ligadas a atividades especificas e processos fundamentais da empresa (por exemplo, finanas, contabilidade); exigindo pessoas com formao tcnica ou superior; Gerenciais: so carreiras ligadas s atividades da empresa, mas que exigem vocao para a liderana e direo.

Cabe ressaltar que os eixos bsicos apresentados servem de parmetro para as organizaes, podendo ser modificados conforme as necessidades da empresa (HIPLITO, 2001).

A partir de cada eixo profissional so definidas as competncias comuns e especficas (DUTRA, 2004). A Figura a seguir mostra um exemplo que elucida melhor esta ideia.

Figura: Exemplo de Eixos Profissionais de Carreira e Competncia

Fonte Adaptada: DUTRA (2004)

Neste modelo, cada competncia desmembrada em vrios nveis de complexidade, que refletem o grau de sofisticao em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ao pelo individuo na realizao de suas atribuies e responsabilidades (DUTRA, 1996). Para ficar mais clara esta ideia, o Quadro a seguir apresenta os nveis de complexidade para a competncia Orientao Estratgica.

Quadro 3: Nveis de complexidade em relao competncia Orientao Estratgica

COMPETNCIADEFINIO

Orientao EstratgicaClareza e comprometimento quanto aos valores, misso e viso da empresa,

NVEL DE COMPLEXIDADEDESCRIO

4 co-responsvel pelo estabelecimento da viso, misso e estratgias da organizao

co-responsvel na determinao dos valores corporativos

Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da organizao

3 Participa do estabelecimento da viso, misso, estratgias da organizao e valores corporativos

Responde pelo estabelecimento e alcance dos objetivos e metas da rea organizacional sob sua responsabilidade, de forma que os mesmos contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos

2 Participa do estabelecimento e alcance dos objetivos e metas de sua rea organizacional Fornece informaes relevantes sobre como os colaboradores podem alcanar os objetivos e metas de sua rea organizacional Estimula a comunicao da viso, misso, e valores corporativos

1 Executa atividades operacionais que contribuem para o alcance dos objetivos e metas de sua rea organizacional

Fonte Adaptada: DUTRA (2004)

Finalizando, o modelo de gesto por competncias, pode ser utilizado no s para estabelecer as polticas de desenvolvimento profissional e carreira, como tambm pode ser utilizado para todos os processos de gesto de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004).

1.26 Atividades

1. Explique o conceito de competncia organizacional.

2. Explique o conceito de competncia gerencial.3. Explique como o modelo de gesto por competncia pode contribuir para a competitividade da organizao.

4. Caracterize o modelo de gesto por competncia, destacando os pontos positivos e negativos.

1.27 ReflexoDesde os anos 90, modelos de gesto de competncias tm sido introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos. Normalmente as organizaes demoram a conseguir estabelecer uma administrao mais profissional e capaz de investir na utilizao do potencial humano, ao invs de focar exageradamente a reduo de custos. Como consequncia, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustias salariais (VIEIRA; GARCIA, 2004).

preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva reducionista da gesto de pessoas na gesto das competncias corre o risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e necessidades empresariais, podendo, pois, se tornar instrumentalizante e tecnicista (VIEIRA; GARCIA, 2004).


VIEIRA, Adriane; GARCIA, Fernando Coutinho. Gesto do conhecimento e das competncias gerenciais: um estudo de caso na indstria automobilstica. RAE electron., So Paulo, v. 3, n. 1,jun. 2004 . Disponvel em . acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482004000100008.1.29 Referncias

ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007.

DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, M. T. L. Coletnea Universidades Corporativas: Educao para as Empresas do Sculo XXI, So Paulo: Schmukler Editores Ltda, 1999.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007.

HIPLITO, J. Administrao Salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May June, 1990.

WOOD JNIOR, T. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competititva. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004

YEUNG, A. K.; BERMAN, B. Adding value through human resources: reorienting human resource measurement to drive business performance. Human Resource Management. v. 36, n. 3, p. 321-335, 1997.


Na prxima unidade vamos estudar o tema gesto do conhecimento.GESTO DO CONHECIMENTO

O processo de gesto do conhecimento est ligado s diversas formas da organizao promover aes para melhorar o nvel de formao profissional de seus colaboradores (MARRAS, 2000).



Conhecer o conceito de conhecimento;

Aprender sobre os tipos de conhecimento;

Conhecer as etapas do processo de gesto do conhecimento; Discutir o papel da educao corporativa na gesto do conhecimento.

Voc se lembra?

Na prtica o conhecimento no compartilhado com facilidade pelos empregados, que, muitas vezes buscam ret-lo como uma forma de obter poder dentro da organizao. Cabe s organizaes criar estmulos e ambientes propcios disseminao do conhecimento (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).

O uso do conhecimento relaciona-se mudana de decises, aos comportamentos empregados e cultura da organizao. Toda vez que determinado conhecimento gerado e difundido dentro da organizao, surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanas. Novamente, cabe s organizaes criar esforos para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento, fornecendo reforo positivo ou negativo de acordo com a participao e interao de seus membros (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).

1.31 Tipos de conhecimento

Observa-se que vrios autores tentaram sistematizar como os tipos de conhecimentos existentes.

Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento algo altamente dependente das pessoas e no pode ser generalizado em sua totalidade. De acordo com os autores o conhecimento apresenta duas dimenses fundamentais:

Conhecimento explcito: algo formal e sistemtico que pode ser expresso em palavras ou nmeros, dessa forma pode ser facilmente codificado, comunicado e compartilhado atravs da linguagem comum. Exemplos: frmulas matemticas, padres, procedimentos operacionais, manuais, etc.; Conhecimento tcito: algo pessoal, difcil de formalizar, baseado em experincias vividas, valores e emoes. Sua natureza subjetiva e intuitiva;

Por sua vez, o conhecimento tcito possui outras duas dimenses:

Dimenso tcnica: capacidade informal, habilidade. Ex: trabalho de um arteso; Dimenso cognitiva: esquemas, modelos mentais, crenas e percepes que de to arraigadas so tomadas como certas. Ex: como fazer um bolo.

LE BORTERF (1995) tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacion-los com as possveis formas de aprendizagem. O quadro a seguir sintetiza esta classificao.

Quadro: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem

TIPOFUNOCOMO DESENVOLVER

Conhecimento tericoEntendimento, interpretao Educao formal e continuada

Conhecimento sobre os

procedimentosSaber como proceder

Educao formal

Experincia profissional

Conhecimento empricoSaber como fazerExperincia profissional

Conhecimento socialSaber como comportarExperincia social e profissional

Conhecimento cognitivoSaber lidar com a informao,

saber como aprender Educao formal e continuada, e

Experincia social e profissional

Fonte: FLEURY; FLEURY (2004), p.40

O conhecimento terico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador atravs da educao formal continuada, incluindo cursos de nvel superior, cursos de ps-graduao, MBAs, cursos de extenso (curta durao). interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessria de ser desenvolvida pelo colaborador, seno simplesmente, o curso no agregar valor para o indivduo, nem para a organizao, j que a realizao do mesmo no resultar na melhoria do nvel de capacitao profissional do colaborador, somente engrossar o currculo do colaborador.

O conhecimento emprico advm da experincia profissional, por isso quanto mais experiente, maior o valor do colaborador para a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004).

A aquisio de conhecimentos pela experincia nem sempre fcil, pelo fato de que muitas organizaes

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